TEMA

LEAN CONSTRUCTION
 EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN
INDUSTRIAL
1.-PRODUCCIN
ARTESANAL
Finales del siglo XIX
1.1 Fuerza laboral altamente Calificada en: DISEO-
OPERACIONES MANU-
FACTURERAS-ENSAMBLE.
1.2 Organizacin descentra
lizada ( partes y diseos
provenan de peq. Talleres)
1.3 Empleo de mquinas-herr
p/perforar-esmerilar-otras oper
1.4 Volumen de prod. Reducido
(mil autos ao, s/ diseo comn)
1.5 Costos de prod. Elevado.
1.6 Nula invest.desarrollo e innovacin nes y modelos( poca flexibili-
tecnolgica.
2.-PRODUCCIN
EN MASA
Comienzo siglo XX
Creado por Henry Ford
2.1.-Mano de obra especia
lizada, rea-liza una sola ope
racin. Fuerza laboral no ne
cesita capacitacin.
2.2.-Organizacin centrali-
zada(fabri-car todo en un
mismo lugar).
2.3.-Herramientas producan
partes intercambiables.
Producir ( menos esfuerzo, me
2.4 Producto.-Pocas variacio-
dad).
2.5 No haba control de cali-
dad.
3.-PRODUCCIN
LEAN
Japn ( 1950)
3.1 Equipos de trabajo multidisc
ciplinarios.
3.2 Organizacin basada en
procesos y no en funciones.
3.3 Mquinas y herramientas
Flexibles y automatizadas.
3.4 Productos estandarizados y
variados.
3.5 Usa justo lo necesario para
nos espacio, menos inversin
en herramientas, , menos inven
tario, menos defectos.
3.6 Control Total de la Calidad.
 LEAN PRODUCTION

Es la filosofa de produccin manufacturera actual

y tiene como objetivo fundamental mejorar
continuamente el desempeo productivo.
Desarrollado por la Toyota en la dcada del 50,
basada en su poltica de Justo a Tiempo o cero
inventario.
Produccin en lotes pequeos.
El control de la calidad total, (Edward Deming y
Juran)
 El LEAN PRODUCTION (Cont.)
Ha servido de base para la elaboracin de las
Cadenas Crticas, Teora de las Restricciones y
Mejoramiento Continuo, propuesto por el fsico
israel Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La
Meta, Teora de las Restricciones, Las Cadenas
Crticas y No fue la Suerte (2da. Parte de La
Meta), que ha revolucionado la administracin de
los negocios y por extensin la construccin.
 Caractersticas del sistema de Produccin
TOYOTA
ESTRATEGIA COMERCIAL
Sistema Tradicional:
Precio= Costo + Margen
El precio se estima. Este sistema no motiva la reduccin
de los costos de fabricacin.

Sistema de Produccin TOYOTA (SPT)

Precio Costo =Beneficio
El precio es una variable dada por el mercado. Para
lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de
fabricacin eliminando o reduciendo los costos
improductivos existentes en los procesos desarrollando
mejoramiento continuo apoyada en la observacin diaria
del trabajo in-situ (Shingo 88)
 LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz los
conceptos ms avanzados de la administracin
moderna (Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clsicos de programar y
control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo (1988),
Schonberger (1990) y Plassl (1991).
 OBJETIVO DEL LEAN
CONSTRUCTION
Las redes orientadas y cerradas siempre tienen
actividades con holguras y el objetivo es convertir
dichas actividades en crticas (holgura cero) pero
teniendo en cuenta los flujos, los mismos que
deben ser reducidos al mnimo con el
mejoramiento continuo de la disposicin en planta
(layout plant) que repercute en una mejora en la
produccin y por ende en la Productividad.
 ETAPAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
1.-Es una herramienta de mejoramiento de la
Productividad y calidad de las construcciones.
2.-Es un mtodo manufacturero o de fabricacin
con polticas como el Justo a tiempo (entregas
oportunas de los subcontratistas y proveedores).
3.-Es una filosofa de administracin general
NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION
(KOSKELA)

Produccin
CONCEPTOS
Compuesta
De Flujos y Conversiones
Principios del mejoramiento
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad. PRINCIPIOS
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificacin (ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo (JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia METODOLOGAS
de cuadrillas
4.-Ingeniera concurrente
 CARACTERSTICAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (Kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de
Mtodos como las cartas de balance.
7.-Reduccin de los trabajos no constributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributarios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de
pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo
y tiempo.
La Nuevas Filosofas: las corrientes
Justo a tiempo (JAT)
Reingeniera Resultados en la Industria
Automovilstica:
Calidad total (CT)
50% reduccin de esfuerzo humano
Mejoramiento Continuo
50% reduccin de espacio de plantas
Competicin basada en el 50% reduccin de inversin en
tiempo herramientas
Produccin sin prdidas 50% reduccin en horas de ingeniera
para producir un nuevo producto
Ingeniera concurrente
50 % de reduccin en plazo de
Benchmarking desarrollo
Manufactura de clase
mundial
La Produccin como Generacin de Valor
El modelo de Shewhart (caja negra)

Requerimientos,
expectativas
Proveedor Cliente
Valor a travs de
productos y servicios
 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR

DISTRIBUIDOR CLIENTE
1
DISEO REQUERIMIENTOS FORMULACION
DEL 1. Captura de DE
PRODUCTO 2 requerimientos REQUERIMIENTOS
2. Propagacin de 3
requerimientos
ORDEN 3. Completitud de
PEDIDO Y
DE 4 requerimientos
COMPRA
PEDIDO 4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
PRODUCCION
COSTO USO DEL
PRODUCTO
5
 La Nueva Filosofa de Produccin
Las actividades de produccin son concebidas como flujos
de materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mnima variabilidad y tiempo de ciclo
Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementacin de nuevas
tecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con respecto a
las prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir
aquellas actividades que no agregan valor.
 PROGRAMACIN
CLSICA

CONVERSIN

MATERIA PROCESO DE PRODUCTO

PRIMA O CONVERSIN
INSUMOS

Mano de Materiales Equipo y Estructuras,

Trabajo en Trabajo en
acabados,
Obra herramientas subproceso A o subproceso B o
etc
tarea o activ. tarea o activ.
 FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs FILOSOFA
DE PRODUCCIN LEAN
DESCRIP Produccin Produccin Lean
CIN tradicional

Conceptualiza La produccin consiste en La produccin consiste en conversiones

cin de la conversiones (actividades o y flujos. Slo las primeras agregan
Produccin tareas) y todas aaden valor valor al producto.
al producto.

Enfoque de Dirigido hacia el costo de Dirigido hacia el costo, tiempo y valor

control las actividades (formado de los flujos ( ciclo de los procesos) y
por conjunto de minimizar variabilidad.
operaciones, funciones o
tareas).

Enfoque de Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio

mejoramiento por medio de la adopcin y valor y peridicamente respecto a la
de nueva tecnologa. eficiencia a travs de la implementacin
de nuevas tecnologas.
 MTODO CLSICO
DE PROGRAMACIN
RUTA
CRTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN B CONVERSIN E

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIN A CONVERSIN C CONVERSIN F CONVERSIN H

PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN D CONVERSIN G
MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN
CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dos
aspectos:
1.- Conversiones (Insumos o recursos:
mano de obra, equipo, materiales utilizados
en ejecutar una tarea que se convierte en
producto)
2.- Flujos (inspeccin, transportes, esperas,
etc).
Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora en
la conversin.
 INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN
GENERAL DE PRDIDAS - CAUSAS DE PRDIDAS E
INSUMO PERDIDO

1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin
1.4 Problemas de Burocracia.
1.5 Problemas de Capacitacin
1.6 P. de Motivacin de la M.O.
1.7 Problemas de Materiales.
1.8 Problemas de Equipo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Informacin
1.11 Problemas de Diseo
1.12 Problemas de Mercado
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIN
GENERAL
2.1Prdidas por sobre-
Produccin. 3.-INSUMO PERDIDO
2.2 Prdi. por Esperas 3.1 Prdidas de M. de O.
2.3 P. por Transporte 3.2 P. de Materiales
2.4 P. p/ Movimientos 3.3 P. de Tiempo
2.5 P. por Inventarios 3.4 P. de equipo
2.6 P. por Operaciones 3.5 P. Directas de dinero
3.6 P. Calidad
2.7 P. por Defectos
2.8 P. por Tiempo 3.7 P. en Administracin
2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
 Todo trabajo se divide en:
1.-Tiempo Productivo. Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversin del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversin del
cemento, arena y agua en mortero (proceso del material
por el albail (proceso de trabajo) y luego convertido en
producto (tarrajeo).

2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al

producto pero contribuye a agregar valor (traslado de
materiales a batea de albail).

3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es prdida

de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades
fisiolgicas en plena Produccin, etc).
NUEVO MODELO DE PRODUCCIN
LEAN

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIN

Desecho

INSPECCIN PROCESO B ESPERA TRANSPORTE

Desecho
 El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
Equipo y
S
Mano Materia
de Obra les herramientas ESPERAS

PROCESO DE INSPECCIN
CONVERSIN

NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ.
SI BASURA
(WASTE)

TRABAJO PRODUCTO
REHECHO

Estructuras,
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK) acabados,
etc
 FILOSOFA DE PRODUCCIN

Visin Visin de Nueva Filosofa

Clsica Calidad de Construccin

Costo Total del Costo de fallas Costo de

Proceso en calidad Actividades que
no dan
valor(prdidas)

Costo de
actividades que
dan valor

Reducir el costo Reducir/eliminar

Incrementar la
de las fallas en actividades que no
eficiencia de los
calidad e agregan valor e
procesos incrementar la incrementar
eficiencia de los eficiencia de las
procesos actividades que sa
gregan valor

FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
LOS 11 PRINCIPIOS DEL
LEAN CONSTRUCTION
 REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO.
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan
prdidas.
Causas:
1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea
es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes
especialistas o cuadrillas, las actividades que no aaden valor se
incrementa; inspeccin, movimiento y espera.
2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de
actividades generadas que no aaden valor no es medido y por
tanto es imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en proceso
tiene que ser movido de una conversin a otra, aparecen los
defectos y ocurren accidentes.
 REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el
sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para
mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar
entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema
mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua
hasta obtener el ptimo.

EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la

manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero
hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en
lugar de sostener solo la manguera.
 INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
(SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACIN
SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los
requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la
conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las
siguientes actividades(el cliente de la act. Colocacin fierro
columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el
concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado
tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a
satisfaccin del cliente o usuario final).

APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso

identificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada
etapa del mismo.

EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de

los clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o
evaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales
informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener
en cuenta en el Proyecto.
 Reduccion de la variabilidad

Los procesos productivos son variables. Hay

diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad:
1.-Desde el punto de vista del cliente un
producto uniforme es mejor.
2.-La variabilidad de la duracin de la
actividad incrementa el volumen de actividades
(aumento del ciclo del proceso) que no agregan
valor.
 Reduccion de la variabilidad (Cont.)
APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico
del producto y de las condiciones locales que caracterizan
a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a
travs de la variacin de los procesos. Se debe estandarizar
las actividades implementando procedimientos estndares
para reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo

proveedor o fabricante, para evitar diferencias de
tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del
proveedor. La estandarizacin de los procesos, lo que
facilita la programacin y el control de tareas, evitando la
variabilidad de recursos o insumos por tareas no
estandarizadas.
REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.
El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad
porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo
productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su ciclo(
cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material
para recorrer el flujo)

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin +

tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.

Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo del

ciclo( reduccin de las duraciones de cada sumando de la frmula
anterior).
Beneficios de la reduccin del tiempo:
1.-Entrega ms rpida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futura
demanda.
3.-Disminucin de interrupciones en la produccin debido a
cambios de rdenes de trabajo.
4.-Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las
cuales hacerles seguimiento.
 REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)

ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991,

Stalk&Hout1990
1.-Eliminacin del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por
lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reduccin de los tamaos de lote.
3.-Cambios en la distribucin de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de
transporte se minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
6.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio.
7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz.
APLICACIN
Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin.
Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades.
Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias,
para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente.

EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de sistema

sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado
por gra a su lugar de origen.
SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL
NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.
2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin.
La simplificacin puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que
no aaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes
partes o pasos que no aaden valor. La divisin vertical u horizontal
del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las cuales
pueden ser eliminadas a a travs de unidades autosostenidas (
multifuncionales y equipos autnomos).
Enfoques prcticos de simplificacin
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en
el diseo o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.
SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL
NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
(Continuacin)
APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar
ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que
forman una unidad monoltica de produccin como columnas de
concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no
contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento
se da plena ocupacin a todo el prersonal de produccin. Cuando
son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especializacin).

EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de

instalaciones sanitarias y elctricas.
AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA
(PRODUCTO TERMINADO)
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a
Simplificacin. Uno de los elemntos claves es es el diseo de
productos modulares en conexin con un uso agresivo de otro
principios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y la
transparencia.

ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA

FLEXIBILIDAD
1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente
la demanda.
2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
3.-Personalizar el producto al final del proceso.
4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la

reduccin de los tamaos de los lotes( una mayor sectorizacin). Uso
de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).

EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de

obra. Uso de bateras de inst. sanitarias y elctricas.
INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores
y disminuye la motivacin para la mejora.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora; es decir
el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a travs de medios
organizacionales o fsicos, mediciones y con la
publicacin de informacin pertinente.
INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de
un apropiado layout o sealizacin.
2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a travs de mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y
sitemas de informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estndares y
desviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las unidades de
produccin (fbricas enfocadas).
 INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin)
6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para
eliminar lo inservible(Mtodo japons de las 5S (Imai 1986)
para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en
el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para
realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del
lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y
deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su rea
de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y
conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer
un hbito de mantener los procedimientos establecidos.
Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),
Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento
Productivo Total(MPT o TPM).
 INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS (Continuacin).
APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales
como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin
de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones
luminosas, demarcacin de reas, etc.

EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de

comunicaciones. Sealizacin de los servicios que estn
siendo ejecutados.
FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
Hay dos causas para un control de flujo
segmentado:
1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una
organizacin jerrquica.
2.-El flujo cruza a travs de una frontera
organizacional. En ambos casos hay riesgo de
suboptimizacin.
REQUISITOS PARA ENFOCAR EL
CONTRAL EN TODO EL PROCESO
1.-El Proceso completo debe ser medido.
2.-Debe haber una autoridad responsable para
todo el proceso.
FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
(Continuacin)
APLICACIN.- Cambio de postura por parte de
los involucrados en la produccin, tratando de
entender el proceso como conformante de un todo(
la obra). Debe Involucrase a los proveedores.

EJEMPLO.- El costo de la albailera puede

reducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir
parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo
o inventario cero.
 INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA
(KAIZEN) EN EL PROCESO.
La M. C. Es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del
producto a travs de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que puede y debe ser
llevado a continuamente.

MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)

Organizarse Comprender el Modernizacin Medidas y Mejoramiento

para el proceso (Innovacin Controles continuo
Mejoramiento tecnolgica)
INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL
PROCESO (Cont.)
MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.
1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.
2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin
de inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los
cuales se descubren los problemas y se estimulan sus
soluciones.
3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y
recompensada.
4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de
la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la
raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.
 Diagrama de flujo para el modelo analtico
de Mejoramiento de la Productividad
Coleccin de datos

Clculo de los cambios de produc

tividad total y elaboracin de ar
chivos de datos.

Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.

Investigacin sobre la efectividad Seleccin de las tcnicas candidatas para

de las tcnicas con coeficientes negativos. el mejoramiento de la Productividad

Formulacin de la Programacin entera

ltima tcnica de
Instalacin Anlisis de sensibilidad
instalacin
 RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE

MODERNIZACIN PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA

EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,
etc.

APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen

en los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los
procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del
proceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una
metodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas e
implementacin de acciones correctivas.
MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)
ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN
LAS CONVERSIONES.
1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto
del mejoramiento del flujo.
2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es
el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de
conversin.
En kla construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre
olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversin.
El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn
ntimamente relacionados.
-Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo
tanto menor inversin de equipamiento.
-Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas
tecnologas de conversin.
-Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades ms
pequeas, y as flujos ms beneficiosos.
-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes
que invertir en en nuevas tecnologas de conversin.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial
antes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas
para el mejoramiento o rediseo del flujo.
MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE
MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS
CONVERSIONES (Cont.).

APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de

Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en
ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere
liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La
mejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la
empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a su
realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms
satisfactorios.

EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere

eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de
racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin
tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a
travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una
vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora
continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo(
transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.
 HACER BENCHMARKING .
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos permite
determinar a partir de l otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la manera en que
se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue desarrollado
por la Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael Spendolini: Benchmarking)
ETAPAS
1.-Seleccin del problema a estudiar..
2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando
las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la industria,
descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas.
4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos.
5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a
travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prcticas
externas.
 HACER BENCHMARKING (Benchmark).

Existen 4 tipos de Benchmarking:

1.-Interno :Con otras reas al interior de la empresa; con

Proyecto similar de mejores indicadores (ndice de
Productividad, ndice de rendimiento, etc).

2.-Competitivo (Externo)

3.-En operaciones de categora mundial. ,

 Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la
empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes
( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus
DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas
( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo
sealado por Michael Porter).
 Benchmarking

APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la

Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas
similares. Entender los principios de estas buenas
prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la
Empresa.
EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para
nivelar y ejecutar losas de concreto (contrapiso cero).
Introduccin de sistema de formas con con estructura
metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de
mapeo de riesgos en la obra.
METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
1.-Planeamiento estratgico ( a largo plazo y donde se
definen las polticas y objetivos), tctico( donde se
establecen las herramientas de planificacin a utilizar) y
operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando tcnicas como la Estructura de
Descomposicin del Trabajo)

2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o poltica de

Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.
Nace como una herramienta y luego se transforma en un
mtodo de produccin. Pudo implementarse cuando la
Toyota estableci una poltica de cooperacin con sus
proveedores, para lo cual pas a dirigir parte de esas
empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el
tamao de los lotes de produccin, optimizar el layout de la
fbrica y reducir los tiempos de preparacin para los
procesos.
METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuacin.
El uso de esta tcnica dej ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo
el trmino comn de prdida. Aplicado a la construccin
significa que debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en justo en el momento en
que se necesitan. Excepcin para el caso de compra de
ascensor, que en muchos casos demora un ao para su
fabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin de
vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se
fabrican a pedido.
 3.-Administracin de la Calidad Total (Total quality
Management) TQM. Aplicando las herramientas de la
Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de
Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto (Muchos triviales,
pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las
fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y
especficamente el proceso.

4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir

benchmarking interno y externo.

5.-Ingeniera concurrente (Cocurrent engineering).

Significa el concurso de equipo de profesionales
multidisciplinarios para resolver problemas especficos de
diseo y construccin.
 6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process
redesign( or reingineering). Es decir innovacin
tecnolgica en busca de la excelencia.

7.-Administracin basado en el Valor( Value based

management) . Se debe dar al producto( la obra) valores
agregados, que no signifiquen mayores costos.

8.-Mantenimiento Productividad Total( Total

productive maintenance (TPM)). Control y
mejoramiento continuo de la Productividad.
 9.-Administracin visual (Visual management).

10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)

Desarrollar polticas de Empowerment( Empoderamiento);
es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarqua.

11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track.

donde la Ingeniera, la procura (logstica especializada) y
la construccin se realizan simultneamente, con los
lgicos desfases.

12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos.

 13.-Seguridad Total de las Obras, a travs de charlas de
induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos
antes de empezar las tareas.

14.-Programacin basada en los flujos y conversiones.

empleando las redes operacionales o flujogramas y los
mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las
cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o
mtodo ferrocarril o chamn de fer, donde las tareas no
tienen holgura.

15.-Control basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado

o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR).

16.-Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento y

experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y
manejo de operaciones de construccin.
 CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construccin con eficiencia (optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una reduccin del
tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia
(optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando
satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la
eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de
Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integracin con el Proyecto (Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del
personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
 CONSTRUCTABILIDAD
13.6 Anlisis de factores externos (Amenazas y
Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3 semanas
(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo
Programador ( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y
ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin.
13.12 Retroalimentacin ( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los
ganadores.
 CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad (formado
por una ms tareas) o tarea a evaluar.
2.-Actividades anteriores (proveedores)
3.-Actividades posteriores (clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecucin
5.-Red operacional (Flujograma)
6.-Fotografas de detalle de constructabilidad.
Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
 EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
tpico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y
losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metlicos. Los encofrados de las
columnas son metlicos y de las vigas son de
triplay y puntales metlicos.
 EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
2.-Actividades anteriores o proveedoras:
Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de
columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes):
Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y
losas.
4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desage y centros de luz
y tomacorrientes).
Plano de estructura
Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estn compatibilizados.
 COLUMNAS

Desencofrado de columnas

Limpieza y mantenimiento de
Formas

Transporte de encofrado columnas

Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante

Colocacin de paneles inferiores,

Laterales y superiores.

Entrabado entre paneles

Verificacin de alineamiento

Encofrado colocado

1
 VIGAS LOSAS

Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho

dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metlicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado

Transp. De encof. Transporte de encofrado

Aplicacin de desmoldante Aplicacin de desmold.

Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-

vigas. tlicos.
Colocacin de tablero y
Colocacin escuadras polipropileno.
Nivelacin de encofrado.
Colocacin de sargentos entre es-
cuadras.

Entrabado del conjunto viga-losa

Colocacin de pases para tubos externo

Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas

Nivelacin final de encofrados.

Encofrado terminado
 12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deber mejorar la Productividad
a travs del Lean Construction, desarrollando previamente
un Planeamiento Estratgico e implementar la Gerencia o
Administracin de Proyectos Empresariales en el
Planeamiento Tctico.
2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo
especial nfasis en un empleo racional de los recursos y
especialmente el humano.
3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del
Valor Ganado (EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear
los avances o atrasos fsicos ( Curva Programa vs Curva del
Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o
prdidas econmicas (curva del Valor Ganado vs curva
Real).
 Conclusiones (Continuacin)
4.-Definitivamente el mtodo holstico LEAN
CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA,
es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todas
las empresas constructoras( pequeas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofa basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con xito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en
planta, con una optimizacin de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una
mayor Produccin de stas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para
la Empresa.
 Conclusiones (Continuacin)

5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar

la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la
innovacin tecnolgica. Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de
esta nueva metodologa.

6.-Se deber implementar un buen software para retroalimentar la triada:

PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL como el MSProject 2002
Professional, que trabaja bajo la filosofa Enterprise Project Management(EPM) El
Primavera Project Planner Enterprise.

7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulo
permanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y
buscando su identificacin plena con su Empresa.

8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).
 CONCLUSIONES (Continuacin)
9.-Debo hacer un comentario referente a la
polmica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de la
GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos del Project Management
Institute (PMI):
9.1 Ambas corrientes son complementarias por
cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
Benchmarking
Justo a Tiempo (JAT)
Outsourcing (Subcontratos)
Control Total de la Calidad
Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Ingeniera concurrente
 CONCLUSIONES (Continuacin)
9.2 En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboracin de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofa).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
mtodos heursticos por cuanto consideran que toda holgura genera
prdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por
cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la nica herramienta que nos permite el anlisis costo-
tiempo para optimizar el tiempo con el costo mnimo. Se refuerza
con la teora de las restricciones y cadenas crticas desarrollada por
Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de
amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentacin
para las cadenas no crticas. En resumen utilizar tcnicas heursticas
es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un
anlisis apropiado de la minimizacin del costo y la optimizacin
del tiempo.
 CONCLUSIONES (Continuacin)
9.4 El LEAN CONSTRUCTION bsicamente es una filosofa de produccin
que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza
los tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios
utilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los
postulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad
dentro de las 9 reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Adems de
las tres nombradas: G. de Integracin, G. del Alcance, G. de Comunicacin, G.
de RRHH, G. de Logstica, Gerencia de Riesgos).
9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en
combinacin con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual la
teora LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
9.6 La teora LEAN no habla nada referente a la utilizacin del Valor Ganado
para el control econmico y de tiempos simultneamente, que aunado al
aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del tringulo virtuoso de
la Gerencia de Proyectos.
10.-Finalmente considero que las 9 reas del Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos es insuficiente y deber ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias:
Gerencia de la tica , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad que
signifique un compromiso de los involucrados( dueos, promotores,
constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el xito de un
Proyecto.
 BIBLIOGRAFA
1.-Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A.
Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
2.-H. J. Harrington. Cmo incrementar la Calidad y
Productividad de su Empresa McGrawHill. 1988.
3.-E. Hay. Justo a Tiempo. La Tcnica japonesa que genera
mayor ventaja competitiva. Ed. Norma. Colombia. 1989.
4.-Lauri Koskela. Aplicacin de la Nueva Filosofa de Produccin
a la construccin. CIFE Technical Report N 72. Stanford
Universitu. USA. 1992.
5.-T. Ohno. El Sistema de Produccin Toyota. Gestin 2000. 1991.
6.-A. Serpell. Administracin de Operaciones de Construccin
Ediciones Universidad Catlica de Chile. 1993.
7.-Womack, Jones, Roos. La Mquina que cambi al mundo.
McGrawHill. 1990.
8.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin,
Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras
Civiles.2001. Per.
9.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999:
Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control
de Obras.
10.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org
http:/leanconstruction.org
 Poltica de Obras Pblicas

Un nuevo enfoque en la gestin:

la construccin sin prdidas
A new management focus: lean construction

Luis Fernando Alarcn Crdenas. Dr. Ingeniero Civil.

Director. Centro de Excelencia en Gestin de Produccin. Pontificia Universidad Catlica de Chile. lalarcon@ing.puc.cl
Eugenio Pellicer Armiana. Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
Profesor Titular de Universidad. E.T.S.I. Caminos, Canales y Puertos. Universidad Politcnica de Valencia. pellicer@cst.upv.es

Resumen: El artculo muestra una visin alternativa de la gestin en el sector de la construccin,

introduciendo un enfoque novedoso de la administracin que est tomando cada da ms fuerza a nivel
mundial: lean construction o construccin sin prdidas. Esta nueva perspectiva, basada en conceptos de
gestin del sistema de produccin Toyota, aborda las causas de muchos de los problemas que limitan la
eficiencia en la construccin, centrndose en la reduccin de las prdidas a lo largo del flujo productivo.
Tambin se describe el modelo LPD (lean project delivery) como una perspectiva integral para toda la
cadena de valor de la construccin que hoy da est revolucionando la forma de desarrollar proyectos
complejos, rpidos y con alta incertidumbre en Estados Unidos y tambin en otros pases pioneros en la
implementacin de estas ideas. Se argumenta tambin su relacin con el concepto de partnering y los
contratos de colaboracin pblico-privada introducidos anteriormente en Europa. Se describen tambin los
aspectos bsicos de una de las herramientas ms difundidas en la construccin sin prdidas: el ltimo
planificador. Se presentan los impactos alcanzados en la implementacin de este sistema de gestin
obtenidos de decenas de proyectos que han sido estudiados en aplicaciones recientes. Finalmente, se
discute la escasa difusin y aplicacin del lean construction en Espaa.

Palabras Clave: Gestin; Lean; Prdidas; Planificacin; Produccin

Abstract: This article presents an alternative approach to management in the construction sector, by intro-
ducing an innovative management focus that is increasingly gaining ground at an international level: that of
lean construction. This new approach, based on management concepts of the Toyota production system,
considers the causes of many of the problems that restrict construction efficiency, and focuses on the reduc-
tion of losses throughout the productive flow. A description is also given of the LPD model (lean project deliv-
ery) as an integral perspective for the entire value chain of construction that is now revolutionizing the
means of developing complex, rapid and highly uncertain projects in the United States and in other pioneer-
ing countries in the introduction of these ideas. Reference is also made to the relation between these ideas
and the concept of partnering and public-private collaboration earlier introduced in Europe. The article
describes the basic aspects of one of the most widely used tools in lean construction: that of the last planner,
and goes on to present the impact caused by the introduction of this management system and the results
obtained in tens of projects where this has been applied. The paper concludes with a reference to the small
degree of adoption and application of lean construction in Spain.

Keywords: Management; Lean; Planning; Production

La produccin sin prdidas aplicada a la construccin
La produccin sin prdidas est basada original-
mente en el sistema de fabricacin de Toyota, disea-
do para minimizar el despilfarro y agregar valor sistem-
ticamente en el proceso de manufactura. A fines de los
aos 80, un estudio de la industria automovilstica mun-
dial realizado por el Massachussets Institute of Techno-
logy (Womack et al., 1990), demostr que la productivi-
dad de ciertas fbricas japonesas era un 50% superior
al de las fbricas norteamericanas; adems, la canti-
dad de defectos por unidad en estas plantas era signifi-
cativamente menor que en las norteamericanas. Se
observ que las fbricas japonesas presentaban una

Se admiten comentarios a este artculo, que debern ser remitidos a la Redaccin de la ROP antes del 30 de abril de 2009. Recibido: octubre/2008. Aprobado: diciembre/2008

45 a 52 Revista de Obras Pblicas/Febrero 2009/N 3.496 45

Luis Fernando Alarcn Crdenas, Eugenio Pellicer Armiana

Tabla 1. La produccin convencional y la produccin sin prdidas (Campero y Alarcn, 2008)

PRODUCCIN CONVENCIONAL PRODUCCIN SIN PRDIDAS

Objeto Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la empresa

Alcance Control Gestin, asesoramiento, control

Modo de aplicacin Impuesta por la direccin Por convencimiento y participacin

Metodologa Detectar y corregir Prevenir

Responsabilidad Departamento de calidad Compromiso de todos los miembros de la empresa

Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos

Conceptualizacin La produccin consiste de conversiones (actividades) La produccin consiste de conversiones y flujos;

de la produccin todas las actividades aaden valor al producto hay actividades que agregan valor y actividades
que no agregan valor al producto

Control Coste de la actividades Dirigido hacia el coste, tiempo y valor de los flujos

Mejora Implementacin de nuevas tecnologa Reduccin de las tareas de flujo, y aumento de la

eficiencia del proceso con mejoras continuas
y tecnologa

tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y tensamente difundidos en la industria manufacturera,

polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de
automviles en menos partes que en las norteamerica-
nas, lo que produca una menor especializacin del
trabajo. Al mismo tiempo, la rotacin era sustancial-
mente mayor en las plantas japonesas y gran parte de
las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferen-
cia de las fbricas occidentales donde se beneficiaba
el trabajo individual.
En general, la filosofa de gestin que inspira la pro-
duccin sin prdidas desafa mucho de los paradigmas
vigentes en los sistemas de produccin convenciona-
les. La Tabla 1 resume las diferencias fundamentales
entre la produccin sin prdidas y la produccin con-
vencional.
Los principios bsicos y las herramientas utilizadas
por el sistema de produccin sin prdidas han sido ex-
sobre todo a raz de la publicacin del libro Lean
thinking (Womack y Jones, 1996). Tambin se han
adaptado progresivamente para acomodarse a los
requerimientos de gestin en la industria de la cons-
truccin, lo que generalmente se denomina lean
construction. Koskela (1992) puso las bases de la apli-
cacin de la produccin sin prdidas a la construc-
cin, analizando los sistemas productivos emergentes:
enfoque just-in-time, ingeniera concurrente, gestin
de la calidad total, reingeniera de procesos, as co-
mo las ideas aplicadas en el sistema de fabricacin
de Toyota. Posteriormente, introdujo una visin inte-
gradora de la produccin como flujo de informacin
o de materiales, con tres objetivos fundamentales
(Koskela, 2000): reduccin de costes, ahorro de tiem-
po e incremento de valor para el cliente. En la Tabla 2

Tabla 2. Principios bsicos para el diseo, control y mejora de los ciclos de produccin (Campero y Alarcn, 2008)

1. Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor

2. Reducir la participacin de actividades que no agregan valor (tambin denominadas prdidas)
3. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de los requerimientos del cliente
4. Reducir la variabilidad
5. Reducir el tiempo del ciclo
6. Simplificar procesos
7. Incrementar la flexibilidad de la produccin
8. Incrementar la transparencia de los procesos
9. Enfocar el control al proceso completo
10. Introducir la mejora continua de los procesos
11. Mejorar continuamente el flujo
12. Referenciar los procesos con los de las organizaciones lderes (benchmarking)

46 Revista de Obras Pblicas/Febrero 2009/N 3.496


se detallan los doce principios bsicos de la produc-
cin sin prdidas que se establecen para el diseo,
control y mejora de los flujos de produccin.
Por otra parte, el International Group for Lean Cons-
truction inici su andadura en 1997 (Alarcn), con con-
gresos anuales que han servido para difundir este nue-
vo enfoque entre la industria a nivel mundial. La progre-
siva implementacin de estas ideas ha permitido que
muchas de sus prcticas vayan progresivamente mi-
grando aguas arriba y abajo en la cadena de valor, in-
troducindose en el diseo, contratacin, ejecucin
de la obra, suministro, subcontratacin, etc., y modifi-
cando sustancialmente las relaciones entre los diversos
participantes. Recientemente la difusin del enfoque
de construccin sin prdidas ha encontrado eco en los
grandes promotores, lo que augura una aceleracin
en la difusin de estas prcticas en los prximos aos;
organizaciones importantes como General Motors,
Procter & Gamble y British Airport Authority, entre otros
(The Voice, 2007), han dado testimonios de los xitos al-
canzados en sus esfuerzos de implementacin. De este
modo, se ha producido una evolucin desde la mejora
del desempeo en la fase de construccin, hasta cu-
brir el conjunto de etapas y fases del ciclo de vida de
la infraestructura, dando origen a lo que se denomina
lean project delivery (LPD).
El modelo LPD (Lean Project Delivery)
La filosofa integral de la construccin sin prdidas
se concreta en el modelo LPD (lean project delivery),
cuya misin es desarrollar el mejor camino posible para
disear y construir infraestructuras (Campero y Alarcn,
2008). El marco general del modelo viene definido por
la interseccin entre los proyectos y los sistemas de pro-
duccin; suele designarse a este dominio como el de
los sistemas productivos basados en proyectos (o por
proyectos). En cualquier caso, el modelo LPD est pen-
sado para que se aplique a sistemas productivos tem-
porales, como los que tienen lugar habitualmente en el
sector de la construccin. Las caractersticas funda-
mentales del modelo LPD son (Lichtig, 2006):
El proyecto se organiza y gestiona como un proceso
generador de valor.
Los agentes que intervienen a posteriori se involu-
cran tambin en la planificacin inicial y en el dise-
o por medio de equipos multi-funcionales.
Un nuevo enfoque de la gestin: la construccin sin prdidas
Fig. 1. Modelo LPD
(Ballard 2000b). El control del proyecto tiene una funcin ejecutiva,
en oposicin a la clsica de deteccin a posteriori.
La optimizacin de esfuerzos se centran en conse-
guir un flujo de trabajo fiable, en contraste con el in-
cremento de productividad.
Las tcnicas pull (de empuje) se utilizan para ma-
nejar el flujo de informacin y de materiales a travs
de las redes de especialistas.
Los resguardos de capacidad y de almacn se utili-
zan para absorber variaciones.
Los ciclos de retroalimentacin se incorporan en ca-
da nivel, de modo que puedan realizar ajustes rpi-
dos.
El modelo LPD est organizado en cinco fases (defi-
nicin, diseo, suministro, ensamblaje y uso) que dan
cabida a once mdulos o etapas: objetivos, criterios de
diseo, conceptos de diseo, diseo de procesos, dise-
o de producto, ingeniera de detalle, fabricacin y lo-
gstica, instalacin, puesta en marcha, explotacin y
mantenimiento y final de vida til. Al mismo tiempo, cu-
briendo todas las etapas y fases, se extienden el mdu-
lo de control de produccin y el mdulo de estructura-
cin del trabajo. Adems, el mdulo de evaluacin
post-ocupacional une el final de un ciclo con el si-
guiente generando un aprendizaje por retroalimenta-
cin. La descripcin grfica del modelo LPD se muestra
en la Figura 1.
El modelo LPD incluye conceptos de gestin que
han sido abordados parcialmente en iniciativas ante-
riores en el mundo de la gestin de proyectos, por
ejemplo, el concepto de partnering o colaboracin
estratgica. Puede definirse partnering como dos o
ms organizaciones que trabajan en conjunto para op-
Revista de Obras Pblicas/Febrero 2009/N 3.496 47
Luis Fernando Alarcn Crdenas, Eugenio Pellicer Armiana
timizar la construccin de una infraestructura, incluyen-
do su puesta en uso y explotacin integral en ocasio-
nes, o bien todo un conjunto de actuaciones que
abarquen diversos proyectos relacionados entre s. El
concepto de partnering surge en Reino Unido a prin-
cipio de los noventa (Latham, 1994) con el fin de abor-
dar una modernizacin del sector de la construccin y
hacer frente, por otra parte, a las dificultades de finan-
ciacin de infraestructuras por parte de las administra-
ciones pblicas. Este concepto se ha plasmado en la
directiva europea de contratacin pblica 2004/18/EC
por medio de los contratos de colaboracin pblico-
privada que amplan la definicin de concesin, tanto
temporalmente (posibilidad de participar en la fase de
viabilidad) como transversalmente (abarcando tam-
bin escuelas, hospitales, etc.). Sin embargo, LPD inclu-
ye este enfoque dentro de un contexto ms amplio y
global que busca crear las condiciones para que el de-
sarrollo del proyecto sea un proceso de creacin de
valor y que incluye conceptos como la colaboracin y
el desarrollo de confianza entre los actores (que tam-
bin estn presentes en el partnering), u otros como
el aprendizaje y la mejora continua, la optimizacin
global del sistema y no de las partes, la obtencin de
compromisos confiables, etc. Esto incluye la participa-
cin de todos los actores desde las fases ms tempra-
na del proyecto en un proceso de diseo colaborativo
con metas de coste y plazo fijadas en conjunto y con
esquemas contractuales novedosos que regulan las re-
laciones entre las partes y permiten que tanto riesgos y
recompensas sean compartidos por todos los actores
del proyecto.
El Sistema del ltimo Planificador
La implementacin del Sistema del ltimo Planifica-
dor (SUP) es una de las prcticas ms divulgadas que
ilustran la introduccin de lean construction en la fa-
se de ejecucin, principalmente en empresas construc-
toras. Este sistema fue desarrollado en Estados Unidos
por miembros del Lean Construction Institute (Ballard,
1994 y 2000a) y ha tenido una amplia difusin a nivel
mundial. El SUP no es una metodologa que reemplace
o compita con los mtodos de redes y camino crtico,
si no que los complementa y enriquece. Mientras los
mtodos de redes manejan el camino crtico, el SUP se
preocupa de manejar la variabilidad; mientras los m-
todos de redes manejan fechas, el SUP maneja flujos
48 Revista de Obras Pblicas/Febrero 2009/N 3.496
UN EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO LPD
Sutter Health es una organizacin sin fines de lucro que maneja nume-
rosos hospitales y planes de salud comunitaria, con base en Sacramento,
California. En el ao 2004 dio inicio a un programa de construccin que
contemplaba alrededor de 7 billones de dlares de inversin en construc-
cin, a finalizar en 2012. Para poder llevar a cabo este ambicioso objetivo
se desarroll una estrategia LPD que abordaba en forma coherente las di-
versas fases de cada proyecto: la produccin, la organizacin y los con-
tratos. Su estrategia puede resumirse en lo que denominan las cinco
grandes ideas que forman parte de una declaracin de principios firma-
da por los miembros de su equipo de desarrollo de proyectos y por la co-
munidad de contratistas y proyectistas que les provee con sus servicios. A
continuacin se describen estas cinco ideas:
1. Colaborar, realmente colaborar, durante el diseo, la planificacin y la
ejecucin del proyecto: Esto requiere la participacin de los diversos
participantes en las diversas etapas del proyecto.
2. Incrementar la relacin entre todos los participantes del proyecto: Se
desarrollan las relaciones y la confianza mutua que permita compartir
errores y oportunidades de aprendizaje.
3. Considerar los proyectos como cadenas de compromisos: El trabajo de
gestin es la articulacin permanente de cadenas de compromisos;
los lderes deben dar coherencia a las mismas para enfrentar un porve-
nir incierto, creando el futuro conjuntamente con los participantes del
proyecto.
4. Optimizar el proyecto, no las partes: Los proyectos pueden descontro-
larse cuando cada gestor ejerce una presin por reduccin de tiem-
pos y costes en cada tarea; por ejemplo, presionar por una alta pro-
ductividad al nivel de tareas puede mejorar el desempeo local pero
puede causar perjuicios mayores aguas abajo complicando la coordi-
nacin, incrementando los accidentes y otros aspectos que a menudo
no son considerados.
5. Acoplar firmemente accin con aprendizaje: La mejora continua de
costes, plazos y valor global del proyecto se hace posible cuando los
actores del proyecto aprenden de sus acciones; el trabajo puede rea-
lizarse de forma que cada actor recibe retroalimentacin inmediata
de sus acciones respecto a lo bien que cumple con los propsitos y sa-
tisface los requerimientos de su trabajo.
de trabajo. La planificacin de los mtodos de redes
generalmente se usa para gestionar contratos mientras
el SUP se preocupa de gestionar interdependencias.
Este sistema pretende incrementar la fiabilidad de
la planificacin y, por tanto, incrementar el desempe-
o. Para ello, el sistema provee herramientas de planifi-
cacin y control efectivas an en proyectos complejos,
inciertos y rpidos. En este tipo de proyectos a menudo
se argumenta que es imposible o una prdida de

tiempo planificar con los sistemas tradicionales debido
a la gran incertidumbre que presentan y a la rapidez
con que cambian las condiciones que los rodean. El
SUP est especialmente diseado para mejorar el con-
trol de la incertidumbre en los proyectos, aumentando
la confiabilidad de los planes. Este incremento de la
confiabilidad se realiza llevando a cabo acciones en
diferentes niveles del sistema de planificacin.
En la planificacin semanal se debe comprometer
slo el trabajo que sabemos que puede realizarse co-
mo una forma de proteger a las unidades producti-
vas de la incertidumbre y de la variabilidad. Esto au-
menta la fiabilidad del plan incrementando el rendi-
miento, no slo de la unidad de produccin que ejecu-
ta el plan semanal, sino tambin de las que ejecutan
trabajos posteriores. Los planes de trabajo semanal son
efectivos cuando las asignaciones cumplen cinco cri-
terios de calidad: adecuada definicin, consistencia o
legitimidad, secuencia adecuada, tamao ptimo y
retroalimentacin o aprendizaje. Estos criterios, se apli-
can para seleccionar, secuenciar y dimensionar el tra-
bajo que se incluir en el plan de trabajo semanal.
El SUP necesita medir el desempeo de cada plan
de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medi-
cin, que es el primer paso para aprender de los erro-
res e implementar mejoras, se realiza a travs del por-
centaje de asignaciones completadas; este porcenta-
je es el nmero de realizaciones divididas por el nmero
de asignaciones para una semana dada. El porcentaje
de asignaciones completadas evala hasta dnde el
sistema del ltimo planificador es capaz de anticiparse
Un nuevo enfoque de la gestin: la construccin sin prdidas
Fig. 2. Evolucin
del porcentaje
de actividades
completadas
(PAC) por mes y
aos en
diferentes
proyectos
chilenos (Alarcn
et al., 2008).
al trabajo que se har en la semana siguiente. Es decir,
compara lo que se har segn el plan de trabajo se-
manal con lo que realmente se hizo, reflejando as la
fiabilidad del sistema de planificacin.
El buen funcionamiento de un sistema de planifica-
cin y control de produccin como el descrito depen-
de no slo del sistema en s, si no del logro de compro-
misos confiables con la planificacin. Este aspecto hu-
mano de la planificacin es probablemente el respon-
sable por ms del 50% de las mejoras que puedan ob-
tenerse por el uso de este sistema. Los involucrados en
el proceso de planificacin adquieren la obligacin de
cumplir con las actividades y acciones que les han sido
asignadas. Estas obligaciones o compromisos estn vin-
culadas a la realizacin de actividades dentro del nivel
ms bajo de la planificacin, esto es, en la planifica-
cin a corto plazo u operativa.
El impacto de la planificacin
en el desempeo de los proyectos
El SUP ha sido aplicado con xito en mltiples pro-
yectos en numerosos pases. En una investigacin reali-
zada por el Centro de Excelencia en Gestin de Pro-
duccin de la Universidad Catlica de Chile se observ
el impacto de la implementacin del SUP en numero-
sos proyectos de ingeniera y construccin en un pero-
do de tres aos (Figura 2). Antes de su implementacin,
en la mayora de los proyectos el cumplimiento de la
planificacin mostraba un comportamiento errtico y
Revista de Obras Pblicas/Febrero 2009/N 3.496 49

un bajo cumplimiento promedio de la planificacin se-
manal, incluso inferior al 50% en algunos casos. Al intro-
ducir algunos aspectos muy bsicos del SUP, como la
realizacin de reuniones semanales, el control del por-
centaje de asignaciones completadas y el seguimiento
de la productividad de las actividades, se registraron
evoluciones positivas del porcentaje de actividades
completadas. Adems, incluso en las mediciones ms
tardas el grado de implementacin observado era to-
dava limitado lo que permita aseverar que el poten-
cial de mejora era todava mucho mayor.
Las mejoras observadas en la certidumbre de la
planificacin fueron acompaadas por mejoras nota-
bles de productividad en los proyectos, como muestra
la Figura 3 que resume los progresos reportados por 8
empresas que participaron en las implementaciones.
Estos resultados fueron mejoras medidas en diversos in-
dicadores de desempeo entre los que destacaban in-
crementos de productividad de mano de obra cerca-
nos al 50% en los casos ms notables.
En muchos proyectos era difcil medir con precisin
el impacto por medio de indicadores especficos, por
lo que la evaluacin del impacto de la implementa-
cin involucr tambin aspectos cualitativos. Al ser
consultados por su percepcin de los impactos, los ges-
tores de proyectos mencionaron numerosos impactos
positivos que se describen a continuacin:
Mejora en la gestin y control del proyecto; los ges-
tores aprecian el orden y la sistematizacin del pro-
ceso de administracin del proyecto que les pro-
porciona una sensacin de mejor control del pro-
yecto.
Un nuevo enfoque de la gestin: la construccin sin prdidas
Mayor implicacin de los mandos medios gracias a
un papel ms activo en la gestin del proyecto y su
mayor compromiso con la planificacin.
Disminucin de pedidos urgentes e imprevistos, que
en la mayora de los proyectos representa inicial-
mente porcentajes muy altos del total de los pedi-
dos; la disminucin de estos pedidos por si sola pue-
de significar una importante reduccin en los costes
de los proyectos.
Percepcin, por parte de los administradores, de
una mayor productividad de los procesos aunque
en algunos casos sta no pueda ser medida direc-
tamente.
Menores plazos de ejecucin de las obras.
Fig. 3.Mejora del
En una evaluacin ms global, ejecutivos de las
desempeo en empresas participantes atribuyen al SUP el agregar ma-
diversas empresas
chilenas (Alarcn yor certidumbre global al cumplimiento de compromi-
et al., 2008).
sos de la organizacin.
Los conceptos de gestin de proyectos vinculados
al SUP presentan un enorme potencial para el incre-
mento del desempeo en los proyectos. Las experien-
cias recientes de implementacin demuestran que es-
te sistema es un verdadero motor de la mejora conti-
nua de las organizaciones ya que proporciona los ele-
mentos y herramientas adecuadas para crear una
mentalidad de mejora en los proyectos y lograr que s-
ta ocurra de forma natural. Los progresos obtenidos en
proyectos individuales son notables, sin embargo, el
verdadero valor se logra cuando las empresas logran
implementar y consolidar estas nuevas prcticas a nivel
de toda su organizacin, creando as una cultura de
mejora continua.
Aplicacin de la construccin sin prdidas en Espaa
La filosofa de la construccin sin prdidas es prc-
ticamente desconocida en Espaa, tal y como puede
apreciarse consultando las comunicaciones a los con-
gresos internacionales que organizan el Lean Cons-
truction Institute (www.leanconstruction.org) y el Inter-
national Group for Lean Construction (www.iglc.net).
nicamente merece la pena destacar la aportacin
de Carlos Bosch (2003) donde analiza la aplicacin
de la filosofa y tcnicas lean a la empresa Draga-
dos. Su trabajo examina diferentes reas donde la
empresa adapta la construccin sin prdidas como
modo de produccin sistemtico: la tecnificacin de
Revista de Obras Pblicas/Febrero 2009/N 3.496 51
Luis Fernando Alarcn Crdenas, Eugenio Pellicer Armiana

los puestos de trabajo en obra, la participacin desde
abajo, la planificacin desde el programa maestro al
programa diario, el trabajo en equipo, la mejora in-
centivada mediante equipos multidisciplinares, el re-
conocimiento de la gerencia y la responsabilidad
compartida del flujo informativo en toda la cadena
de mando. El autor demuestra su aplicacin prctica
en la empresa mediante un caso real de gran xito: la
fabricacin, transporte y colocacin del nuevo dique
del puerto de Mnaco.
A pesar de esta falta aparente de inters por los
nuevos enfoques, la construccin espaola ocupa uno
de los primeros lugares en la industria desde el punto
de vista internacional: la facturacin de las empresas
constructoras espaolas en la Unin Europea ronda el
15% de la UE-15 (Seopan, 2007), al tiempo que cuatro
empresas espaolas figuran entre las cinco lderes mun-
diales en concesiones de infraestructuras (Ugalde,
2007). Tal vez esta elevada tasa de xito en los merca-
dos internacionales conduce a las empresas espaolas
a pensar que no es necesario adaptar otros enfoques
de gestin alternativos.
Tambin es posible que las empresas s que estn
poniendo en prctica (aunque sea parcialmente) al-
gunas de las recomendaciones y tcnicas de la cons-
truccin sin prdidas, tal y como demostr Bosch (2003)
en Dragados, pero no las hacen pblicas, bien por la
falta de tiempo o bien por no darle pistas a la compe-
tencia. En el primer caso, nos encontramos con el clsi-
co problema que aparece en todas las empresas del
sector: el da a da impide una reflexin adecuada so-
bre el pasado (lecciones aprendidas) y sobre el futuro
(planificacin e innovacin). En el segundo, existe un
temor a la divulgacin de las buenas prcticas empre-
sariales al pensar que sern imitadas por la competen-
cia (lo que habitualmente se denomina benchmar-
king); normalmente, la publicidad positiva que supone
la comunicacin del buen hacer empresarial supera el
riesgo de copia, teniendo en cuenta que las noticias
o los artculos no son suficientemente explcitos para
que puedan servir de modelo.
Desde nuestro punto de vista, para las grandes em-
presas constructoras la adaptacin de los sistemas de
planificacin de las obras al enfoque lean no supon-
dra un esfuerzo excesivo, dado que la mayora de ellas
ya disponen de sistemas de planificacin internos. El
ejemplo de Dragados (Bosch, 2003) podra servir como
gua. La implementacin del ltimo planificador supon-
dra una mayor sistematizacin de las operaciones a
todos los niveles, as como la implicacin de toda la
cadena de mando (desde el capataz hasta el director
de departamento) en la planificacin continua de las
actividades productivas de la empresa.
El futuro, adems, presenta la oportunidad de pro-
fundizar en el uso y aplicacin de los contratos de cola-
boracin pblico-privada (provenientes del concepto
de partnering) y, de su mano, sera interesante la im-
plementacin del modelo LPD basado en la filosofa
lean. No obstante, no conviene olvidar que la cons-
truccin sin prdidas est ms enfocada hacia los siste-
mas y su fiabilidad, mientras que el partnering est
basado en la comunicacin y en la confianza; ambos
se enlazan mediante la relacin fiabilidad-confianza,
en realidad dos caras de la misma moneda.

Referencias:
1. Alarcn, L.F. (editor) (1997) Lean construc-
tion. Balkema, Rotterdam.
2. Alarcn, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Calde-
rn, R. (2008) Assessing the impacts of imple-
menting lean construction. Revista Ingeniera
de Construccin, 23(1), 26-33.
3. Ballard, H.G. (1994) The last planner. Nort-
hern California Construction Institute, Spring
Conference, Monterey, disponible en
http://www.leanconstruction.org (acceso
29/09/2008).
4. Ballard, H.G. (2000a) The last planner sys-
tem of production control. Tesis Doctoral. Uni-
versity of Birmingham, Birmingham.
5. Ballard, H.G. (2000b) Lean project delivery
system. Lean Construction Institute, California.
6. Bosch, C. (2003) Lean construction expe-
rience in Dragados. 5th Annual Lean Construc-
tion Congress, disponible en http://www.lean-
construction.org (acceso 2/08/2008).
7. Campero, M.; Alarcon, L.F. (2008) Adminis-
tracin de proyectos civiles (3 edicin). Edi- 12. Seopan (2007) Informe anual 2006. Seo-
ciones Universidad Catlica de Chile, Santia-
go.
8. Koskela, L. (1992) Application of the new
production philosophy to construction. Techni-
cal Report #72. Center for Integrated Facility
Engineering, Stanford University. Stanford.
9. Koskela, L. (2000) An exploration towards a
production theory and its application to cons-
truction. Tesis Doctoral. Technical Research
Centre of Finland, Espoo.
10. Latham, M. (1994) Constructing the te-
am. HMSO, Londres.
11. Lichtig, W.A. (2006) The integrated agree-
ment for lean project delivery. The Construction
Lawyer, 26(3), disponible en
http://www.mhalaw.com/mha/newsroom/arti-
cles.htm (acceso 29/09/2008).
pan, Madrid.
13. The Voice (2007) Its time for change. Lean
project delivery: eliminating construction waste.
The Voice, Summer, pp. 14-18.
14. Ugalde, R. (2007) Los espaoles coronan el
ranking mundial de las infraestructuras. El Eco-
nomista, 30 de Octubre, p. 9.
15. Womack, J.; Jones, D. (1996) Lean thinking:
banish waste and create wealth in your corpora-
tion. Simon & Schuster, Nueva York.
16. Womack, J.; Jones, D.; Roos, D. (1990) The
machine that changed the world. Harper Pe-
rennial, Nueva York.

52 Revista de Obras Pblicas/Febrero 2009/N 3.496

 Gestin del Conocimiento
Edgar Cateriano Castello
Gerente de Desarrollo de
Negocios, en Cam (filial
Per). Catedrtico de la
Escuela de Post Grado de
la Universidad de Lima.
La inteligencia al servicio
de las organizaciones
H
ace una dcada, cuando descubr la Gestin del
Conocimiento (GC), mi perspectiva de cmo
se podra aprovechar, era casi nula. Como
muchos, pensaba que con la informacin
que tena al alcance, mi conocimiento, experiencia,
intuicin y la interaccin con el entorno inmediato,
podra bastar para administrar con solvencia. Hoy,
despus de haber desarrollado un mayor acercamiento
a este descubrimiento, tengo la certeza que ahora, en
plena era de la Sociedad del Conocimiento, la GC puede
constituirse en el elixir vital de todo gestor moderno.
Si gestionamos con conocimiento podemos tomar mejores
decisiones, solucionar problemas de una manera ms
eficiente, as como almacenar, transmitir y evolucionar al
saber en la organizacin, como un activo perdurable.
Se trata de un proceso dinmico y relacional, que conlleva
la captacin, estructuracin, anlisis y transmisin de
contenidos, que evolucionan desde su etapa bsica (Datos),
para luego convertirse en Informacin, hasta llegar a su
clmax de desarrollo y as, generar Conocimiento.
En la figura 1, se presentan las transiciones de los
Contenidos al interior de una organizacin: Los Datos
(colores primarios desordenados), son unidades de
contenido sin una estructura definida, poco inteligibles
y tienen una utilidad limitada. Cuando son ordenados y
Figura 1
Tipos de contenidos y su evolucin
Datos Informacin
Fuente: Edgar Cateriano
26 Leadership/Marzo 2010
Gestionando con conocimiento:
(Parte I)
Si gestionamos con
conocimiento podemos
tomar mejores decisiones,
solucionar problemas
de una manera ms
eficiente.
asociados a un concepto unificador, adquieren una lgica
comn y producen Informacin (lneas discontinuas de
colores primarios). La informacin, cuando es mezclada
y analizada en funcin a una metodologa especfica,
sumando adems nuevos componentes, basados en la
experiencia y lo que determinada situacin confiere, da
como resultado el Conocimiento (colores secundarios de
lneas continuas).
Conocimiento: la cspide de la inteligencia de los contenidos
Un concepto que se acerca bastante al uso que podemos
darle a estos contenidos evolucionados, es el presentado
por Beatriz Muoz-Seca y Josep Riverola del IESE:
Conocimiento es la capacidad de resolver un determinado
conjunto de problemas con una efectividad determinada
(1).
Cmo es el conocimiento ideal? El que nos es til
para decidir bien Qu caractersticas debera de tener?
Ser escueto y enfocado en lo que necesitamos En qu
momento nos debera ser entregado? En el momento que
lo necesitamos.
Conocimiento Como deca William Shakespeare, Brevedad es el alma
de la agudeza. Si consideramos que es la simplicidad,
pertinencia y enfoque de un contenido, lo que le otorga
valor, entonces, podremos saber de qu manera podemos
obtener lo que necesitamos.
Las 3 principales variables que determinan el estado en
que los contenidos llegan a nosotros, son: El Volumen
del Contenido, se refiere a la cantidad de contenidos que
se pongan a disposicin; dependen de las fuentes con
las que se cuente y el anlisis realizado en el proceso.
La Inteligencia del Contenido, se refiere a la calidad
analtica a la que han sido sometidos los contenidos; y
La Velocidad del Proceso, relacionado con el tiempo que
demoran los contenidos en ser transformados. Estas dos
ltimas variables, dependen de los recursos humanos e
informticos que intervengan en el proceso.
Como se muestra en la Figura 2, son sinnimo de Datos
evolucionados y convertidos en Conocimiento, los
contenidos con un elevado Nivel de Inteligencia y un
bajo Volumen (cubo verde). Paralelamente, si el Nivel de
Inteligencia es menor, el Volumen tiende a ser mayor, pero
a la vez, de entrega ms rpida, pues ha recibido menos
procesamiento (cubo rojo).
Figura 2
inteligente, sino tambin ms veloz? Ser posible
sistematizar la evolucin de los contenidos para tenerlos
siempre, convertidos en conocimiento y con la rapidez
necesaria? Cunto tiempo puede tomarnos el convertir a
los ocenicos datos, en sinpticas gotas de refinado
conocimiento?
Inteligencia artificial: enchufemos las neuronas
Como me coment el Dr. Juan Lazo, peruano investigador
del Laboratorio de Inteligencia Computacional de la
PUC de Rio de Janeiro en Brasil, la capacidad promedio
del ser humano para evaluar variables de informacin,
no le permite superar la valla de 7 por vez. Con los
mtodos aplicados a la tecnologa computacional, esto se
incrementa enormemente.
Efectivamente, existen tecnologas y metodologas a
nuestra disposicin, que en funcin a su capacidad,
pueden clasificarse en dos categoras: Procesamiento
Bsico y Procesamiento Avanzado.
En la categora de Procesamiento Bsico (ver Figura
3), sealamos a las que llevan a los
contenidos hasta el nivel de Informacin,
son sistemas que responden a preguntas
preestablecidas por los gerentes: reportes
peridicos e informes especiales de
ventas, produccin, stock, etc., as
como la aplicacin de modelos para el
anlisis de sensibilidad, probabilstica,
de optimizacin, etc. Sistemas como
estos, son usados desde hace mucho
tiempo por diversas empresas, entre ellas:
Parsons Brinckerhoff, para el diseo de
sus proyectos de ingeniera; PepsiCo
y Sedgwick James, para el manejo de
riesgos en el negocio de los seguros; Levi
Strauss, para anlisis de distribucin
geogrfica, etc.

En la categora del Procesamiento

Fuente: Edgar Cateriano
Ojala siempre tuvisemos cubos verdes a la mano. Sin
embargo, queda aun por evaluar el comportamiento de una
variable que es crucial para el desarrollo de los negocios:
La Velocidad del Proceso analtico de los contenidos.
Si bien en el caso del cubo verde, las condiciones son
mejores a las del cubo rojo, aun quedan brechas por
superar, el tiempo y una mayor inteligencia de los
contenidos (hacia donde apuntan las flechas).
Cmo podemos hacer que el proceso no slo sea ms
Avanzado, los procesos analticos
ingresan a otra dimensin, aqu, el
desarrollo de las funcionalidades
computacionales es similar al de la
mente humana, con cualidades como
razonar, as como aprender y solucionar
problemas. Es el mbito de la inteligencia artificial. (2)
Segn Patrick Winston del MIT (3), Diseada para
apalancar las capacidades de los seres humanos en lugar de
reemplazarlos, la tecnologa de AI (Inteligencia artificial)
hace posible una extraordinaria gama de aplicaciones
que forjan nuevas conexiones entre las personas,
computadoras, el conocimiento y el mundo fsico.
Dnde est la inteligencia artificial? Pues ms cerca de

Revista de negocios de circulacin internacional 27

 Gestin del Conocimiento
Figura 3
Categora Modelos Software Ejemplos de aplicaciones
Procesamiento MIS (Management Excel, SPSS, Finanzas: Anlisis de informacin financiera a tiempo real.
Bsico Information Access entre Ventas: Anlisis de expectativas de ventas en funcin a inversin
System), otros. publicitaria.
Geographic Riesgos: Evaluacin de desastres climatolgicos para las decisiones de
Information seguros por zona geogrfica.
Systems (GIS), Marketing: Pronsticos sobre participacin de mercado.
Executive
Information
System (EIS), entre
otros.
Procesamiento Sistemas Expertos, WEKA, Marketing: En funcin al anlisis de marketing mix.
Avanzado Sistemas de Matlab, Operaciones: En funcin a su eficiencia.
Aprendizaje, S-Cielab, Comercial: Evaluacin de crditos.
Lgica Difusa, Octave, Logstica: Seleccin de existencias en funcin a su desempeo.
Algoritmos Evolver 4.0, Comunicacin: Para la definicin de estrategias publicitarias.
Genticos, Redes GENOCOP, RRHH: Proyecta los requerimientos futuros.
Neuronales, @RISK, entre Produccin: Diseo de prototipos eficientes.
Agentes otros.
Inteligentes, entre
otros.

Fuente: Edgar Cateriano

lo que nos imaginamos. Cuando usamos Microsoft Office
por ejemplo, y nos proporciona sugerencias sobre cmo
usarlo de manera ms eficiente, estamos beneficindonos
de los Agentes Inteligentes. A su vez, cuando buscamos en
Internet, se nos ofrecen diversas alternativas, incluyendo
a productos asociados a nuestros intereses, en ese caso se
usa la Lgica Difusa.
El Dr. Lazo, quien tiene un doctorado en Ingeniera
Elctrica de Mtodos de Apoyo a la Decisin con
Inteligencia Computacional, viene desarrollando
proyectos de diversa ndole en Sudamrica, para Petrobrs,
la distribuidora de energa Light de Rio y el Gobierno
Regional de Arequipa (Per), etc., en temas tan dismiles,
como: el anlisis econmico de proyectos de exploracin
y produccin de petrleo bajo incertidumbre; la deteccin
eficiente de hurtadores de energa; el desarrollo de un
sistema integrado de soporte a la decisin para generacin
de energa; la determinacin del valor de las variables
ambientales afectadas por proyectos industriales; entre
otros.
Profundizando en el proyecto para la distribuidora
de energa Light (2006), el objetivo era incrementar
la deteccin de potenciales hurtadores mediante la
data histrica. Hasta ese momento, con los sistemas
convencionales usados por la empresa, de cada 100
posibles hurtadores seleccionados para inspeccin, slo
25 resultaban ser tales. A travs de la utilizacin de Redes
Neuronales (inspiradas en el funcionamiento del cerebro)
para detectar los posibles hurtadores a ser inspeccionados,
los aciertos se incrementaron del 25% al 75% (4). Segn
informaciones de Light, cada punto porcentual les
representa un ahorro aproximado de USD 1 milln al
ao. (5)
Otro caso emblemtico fue el diseo de un motor de
reaccin ms eficiente pare el Boeing 777 realizado por
General Electric. El reto era desarrollar aspas de hlices
ms eficientes. El equipo de GE estim que le tomara
miles de millones de aos y supercomputadores incluidos,
analizar las combinaciones de costos y desempeo
involucradas. A travs del uso de un Sistema Experto/
Algoritmos Genticos hbrido, llamado Engeneous, la
solucin ptima se logr en menos de una semana. (6)
En la Figura 2 se aprecia lo que ha sucedido con los
contenidos mediante el uso de la inteligencia artificial
como en el caso del Boeing 777. La estrella de color
naranja, representa el Conocimiento que ha mejorado en
su Nivel de Inteligencia y con mucha mayor Velocidad
del Proceso.
Cmo conseguir que estas estrellas llenen el firmamento
de nuestras empresas? En la Parte 2 del presente artculo,
veremos de qu manera nos podemos organizar para
lograrlo.
Notas:
(1) Muoz Seca, B.; Riverola, J. Gestin del Conocimiento, Biblioteca IESE de Gestin de
Empresas, Universidad de Navarra, Barcelona, Espaa (1997).
(2) Segn James A. OBrien en el libro Sistema de Informacin Gerencial (2003), la inteligencia
artificial se divide en: Aplicaciones de la Ciencia Cognoscitiva, Aplicaciones de la Robtica y
Aplicaciones de las Interfaces Naturales.
(3) Winston, Patrick. Rethinking Artificial Intelligence. Program Announcement, Massachusetts
Institute of Technology, Estados Unidos (1997).
(4) (SBIC2007) Figueiredo, K ; Lazo, Juan Lazo ; Vellasco, Marley Maria B. R. ; Pacheco, M.
A. ; Campos, Luciana. Identificao de Irregularidades No Consumo de Energia Eltrica EM
Baixa Tenso. In: Simpsio Brasileiro de Inteligncia Computacional (SBIC), 2007, Florianpolis.
Simpsio Brasileiro de Inteligncia Computacional (2007).
(5) (ISDA2007) Karla Figueiredo, Juan G. Lazo Lazo, Marley Maria B. R. Vellasco, Marco
Aurlio C. Pacheco, Luciana C. D. Campos, Carlos R. Hall Barbosa. Identification of Irregularities
in Low Tension Energy Consumption. 7th International Conference on Intelligent Systems Design
and Applications, October 22-24, Rio de Janeiro, Brazil (2007).
(6) Begley Sharon, Software Au Naturel. Newsweek, Estados Unidos, 8 de Mayo de 1995.

28 Leadership/Marzo 2010
 Gestin del Conocimiento
Edgar Cateriano Castello
Gerente de Desarrollo de
Negocios de Cam filial Per
(Grupo Endesa) y Conferencista
Internacional.
E
n la Parte 1 terminamos preguntndonos,
cmo podemos tener siempre Contenidos
(Datos, Informaciones y Conocimientos) ms
inteligentes, sintetizados y a la mayor velocidad.
La respuesta: ubicando al conocimiento, como el eje de
todo.
Ser algo para lo cul estamos preparados todos? Qu
condiciones debera tener un directivo para aprovechar
dicha lgica de gestin?
Por una verdadera Open Mind
El primer hito para que se desarrolle la GC en una
organizacin, es que la comprendan sus directivos. Para
ello, lo inicial podra ser que recuerden lo que Scrates
dijo al ver que muchos intelectuales griegos crean saber
ms de lo que saban. Cuando el Orculo de Delfos
lo calific a l, como el ms sabio, consciente de sus
limitaciones y queriendo dar una leccin, coment: Yo
solo s que no s nada.
Cuntos directivos creen saber ms de lo que saben
y hacen odos sordos a los puntos de vista de sus
colaboradores? Cuntos de estos colaboradores guardan
sus valiosos conocimientos, temiendo ser juzgados por la
beligerancia de su conocer?
La historia demuestra el efecto que genera la
infravaloracin del conocimiento de los otros, por
quienes tienen el poder de tomar las decisiones. Como
el caso de la explosin del Challenger en 1986, cuando
los directores de la NASA evaluaron inadecuadamente
el peligro de lanzar la misin e ignoraron las tmidas
advertencias de sus ingenieros.
Que los directivos no administren adecuadamente
los Contenidos de su organizacin, los inhibe a
aprovechar los beneficios de la GC, tales como: mejores
decisiones, colaboradores ms motivados, incremento
de productividad, etc. Beneficios que conozco por mi
experiencia y un anlisis que realic sobre la GC en
*Se recomienda leer la parte 1 de este artculo, publicada en la edicin de Marzo. Ir a: www.innovivir.com
16 Leadership/Junio 2010
Gestionando con Conocimiento (GC):
La inteligencia
al servicio de las
organizaciones
(Parte II)
Conocer y aprovechar las
potencialidades estratgicas, tcticas
y operativas de la GC, requiere de
la voluntad de aprendizaje de los
directivos.
Amrica Latina y Espaa, en el que cont con la gentil
opinin de expertos, y con los resultados de una encuesta
realizada a especialistas en GC y profesionales (ver: www.
innovivir.com).
En la encuesta, para quienes han participado en un
programa de GC (101 de los encuestados), el principal
motivo que puede generar su fracaso es: La falta de
entendimiento claro por parte de la alta direccin, de las
posibilidades e implicancias de su desarrollo.
Ese es el gran reto de quienes lideramos la GC:
colocar el conocimiento en el centro de los procesos,
me coment al respecto el espaol Manuel Gutirrez,
Knowledge Management Senior Manager de
PriceWaterhouseCoopers.
Efectivamente, ponderar a la GC es un gran desafo.
Quienes estn familiarizados con ella (174 de los
encuestados), opinan que lo elemental a superar es, el
Desconocimiento de sus Potencialidades y el que No
es vista como una herramienta estratgica.
Conocer y aprovechar las potencialidades estratgicas,
tcticas y operativas de la GC, requiere de la voluntad de
aprendizaje de los directivos. De ah que es simblico que
para el total de encuestados, sea justamente el Aprendizaje,
el trmino ms asociado con la GC.
Al respecto, el estadounidense David L. Dinwoodie,
Director International Division de Planeta de Agostini
Formacin, me coment: La GC como forjadora de
aprendizaje en las organizaciones, consiste en desarrollar
mecanismos para captar y canalizar el conocimiento
colectivo hacia los individuos que deben tomar decisiones.
Una de las principales claves de competitividad empresarial
radica en fomentar la cultura de la learning organization,
que permita convertir el conocimiento organizativo en
competencias efectivas de management.
En la encuesta, los que han participado en programas
de GC (101 de los encuestados), consideran al igual que
Dinwoodie, que con ella, se pueden Tomar Mejores
Decisiones (99%) y adems, lograr un Incremento en
la Productividad (96%) y Potenciar la Innovacin
(97%).
Si los ejecutivos comprenden las ventajas de la GC,
probablemente querrn ejecutarla, aunque antes les
quedara por reconocer algo: Quines son sus verdaderos
protagonistas?
De las personas, por las personas y para las
personas
El ncleo de la GC son las personas. Si ellas no desean o
no pueden implementarla, simplemente, la GC nunca se
producir. Como me dijo el espaol Carlos Fernndez,
creador de Dataprix: Lo ms importante es la actitud
de las personas, y la principal barrera, es la falta de
motivacin para compartir.
De ah que para hacer GC es fundamental desarrollar una
estrategia que viabilice la participacin de las personas. La
brasilea Leticia Rodrigues, Innovation and Knowledge
Manager de Natura Cosmticos, me coment al respecto:
Es un escenario estimulante y a la vez retador la necesidad
de captar, organizar, procesar y difundir el conocimiento
contenido en nuestro milln de consultoras de belleza.
La magnitud de las personas involucradas en un negocio
de venta directa como Natura, ayuda a dilucidar lo que
Rodriguez califica como un cambio de cultura importante,
donde las personas compartan el conocimiento de forma
natural; no como algo que son obligadas a hacer.
En ese sentido, resulta ejemplar lo que me coment Edgar
Guzmn, mdico peruano especialista en Ciruga Vascular
de la Clnica de Cleveland de EEUU: Algo que resalta en
la medicina es el espritu de cooperacin, motivado por la
meta comn de ayudar a nuestros pacientes.
Sobre este aspecto, la argentina Edith Morf, Service
Desk Delivery Manager de Hewlett-Packard, quien
conoce la GC fruto de un Virtual Team Management
con colaboradores de Argentina, EEUU, Brasil y Mxico,
me coment el resultado que ello genera en su empresa:
Un mayor grado de participacin de los colaboradores,
lo que redunda en un incremento en su motivacin y la
capacidad de entender las necesidades de clientes con
marcadas diferencias culturales.
Efectivamente, como en HP, al tener a las personas ms
motivadas en un entorno de conocimiento compartido,
lo que se obtiene es una mejora de sus capacidades. Algo
que tambin comenta Gutierrez: En PwC, mejoramos
paulatinamente nuestra capacidad de gestin, llegando
ahora a responder hasta 18,000 consultas de clientes por
ao, con un ahorro de miles de horas en gestin de la
informacin.
Son los componentes: Motivar Compartir Mejorar, los
que generan que la GC funcione en las personas. Como lo
expresa la Figura 1, una motivacin inicial estimula una
predisposicin para compartir, lo que genera la mejora
en los procesos, productos, etc. Dicha mejora, al verse
evidenciada, se constituye en s misma en otra motivacin,
que hace girar el sistema (la esfera) de manera constante
e infinita.
Figura 1: Esfera de la Gestin del Conocimiento
Fuente: Edgar Cateriano
Una empresa en la que esta esfera no deja de girar y lo
hace cada vez ms rpido es Google.
Google es en s misma, el invento de un nuevo modelo
administrativo basado en la GC. En ella, se han generado
todas las condiciones para motivar a compartir los
Contenidos y as lograr la mejora constante. Entre otras
acciones, para Motivar, Google insta a sus colaboradores
a dedicar el 20% de su tiempo laboral a proyectos
personales. Para Compartir, aprovecha las redes sociales
al mximo; y por supuesto, para Mejorar, realiza un
intenso aprovechamiento de la inteligencia artificial.
Despus de lo analizado, faltara que los directivos crucen
la frontera de la comprensin a la accin e implementacin
de un programa de GC.
Revista acadmica de circulacin internacional 17
 Gestin del Conocimiento
El Ciclo de Gestin del Conocimiento
Cada compaa enfrenta situaciones que no permiten
relevar un modelo universal para el desarrollo de la GC,
sin embargo, es posible plantear lineamientos que acten
como guas para su implementacin.
Bajo estos lineamientos, la GC est compuesta por ciclos
consecutivos, con 7 fases de evolucin cada uno. El
comportamiento de un ciclo y la ubicacin de cada fase
se pueden apreciar en la Figura 2.
Figura 2: Ciclo de la Gestin del Conocimiento
Fuente: Edgar Cateriano
El impulso que echa a andar y sostiene el proceso de
GC, es la toma de una decisin estratgica por parte de
los directivos. Ello est graficado por las flechas rojas
que permiten el avance de la Esfera de la Gestin del
Conocimiento en cada ciclo. Cada nmero representa
sus 7 instancias de evolucin. Mientras ms arriba se
encuentre la esfera; mayor es el Nivel de Eficacia de la
GC.
A continuacin, se describe cada fase de la Esfera de
Gestin del Conocimiento:
Esfera 1. Representa el empowerment de la alta direccin.
Se nombra el lder responsable, su equipo, y se definen las
metas y plazos del proceso. Se designan los recursos y
se determinan las implicancias de la participacin de la
organizacin, las personas que actuarn en representacin
de las reas, y su nivel de responsabilidad. Aqu, se debe
responder a una pregunta muy importante Qu aspectos
de la compaa se van a involucrar: comercial, seguridad
ocupacional, produccin, RRHH todos?
Esfera 2. Es la fase de diagnstico. Se determinan los
Contenidos que se necesitan y se jerarquizan en funcin
a su vala para las metas planteadas. Se evalan los que
tienen incorporados los colaboradores, conocimientos
relacionados con su profesin y experiencia; y los que
18 Leadership/Junio 2010
an no son conocimientos, como datos de demanda,
informacin sobre nuevas tecnologas, etc. Estas
necesidades pueden ser cubiertas ms adelante con la
contratacin de personal, servicios de consultora, etc.
Esfera 3. Aqu se determinan las principales fuentes de los
Contenidos (documentos y personas) y cmo se acceder
a ellas, cules sern las redes de conexin, as como los
puntos de entrada y salida. Se nombran los responsables
de introducir cada Contenido al sistema informtico
que debera desarrollarse y se asignan los accesos que
tendrn los colaboradores, el carcter confidencial de los
Contenidos, etc.
Esfera 4: Se da inicio a la promocin del programa. Se
recolectan y ordenan los Contenidos, y se desarrolla el
sistema informtico que soportar la GC. Los Contenidos
inician un procesamiento que da como resultado
informacin y conocimiento. Se logra reconocer cules
son los vacos de Contenidos que requieren un mayor
impulso; ello implica la bsqueda de la plenitud de
Contenidos necesarios.
Esfera 5. En esta fase, los Contenidos necesarios para
asegurar una GC eficaz ya han sido adquiridos y/o
el flujo necesario para obtenerlos est asegurado. Son
organizados en un sistema informtico funcional y
en perfeccionamiento continuo. Los colaboradores
estn familiarizados con el sistema y lo utilizan. Las
herramientas informticas deben permitir un nivel de
Procesamiento Bsico.
Esfera 6. Implica la aplicacin de la inteligencia artificial.
Se alcanza el Procesamiento Avanzado de los Contenidos.
No solo se procesan Contenidos eficientemente, sino
tambin, el desarrollo de redes sociales al interior y fuera
de la organizacin, permite formar grupos de trabajo
multidiciplinario y multinivel. Es el momento donde se
pone a prueba la adaptabilidad de la organizacin a un
nuevo escenario de gestin. En l, los Contenidos estn
matricialmente dispersos en la organizacin, evolucionan
y se autoregulan.
Esfera 7. Es el momento donde se recomienda realizar
una profunda revisin de los resultados del proceso,
reconociendo los aspectos a mejorar. Inclusive, se puede
efectuar una reingeniera que implique una redefinicin
del proceso desde sus orgenes. Es como volver a nacer,
reconfortados por lo aprendido y preparados para los
retos del futuro.
Finalmente, puedo afirmar, que en esta Sociedad del
Conocimiento, la GC es el mejor mecanismo sistemtico
para desarrollar nuestras organizaciones. De hacerlo o
no, depender muy probablemente, la diferencia entre
saber y no saber, la evolucin y el rezago, INNOVIVIR
y sobrevivir.
EM112DOSS0 18/12/06 18:29 Pgina 1

dossierdossie

Tienes madera
de emprendedor?
Si ests leyendo este dossier quiere decir que alguna vez te has planteado montar
tu propio negocio. A lo mejor crees que tu proyecto no est maduro, que no sers capaz
de financiarlo, o tienes miedo de exponer tu idea en voz alta por temor a que no le
resulte tan buena a los dems. Te proponemos 20 preguntas para despejar tus dudas.
reatividad, curiosidad, capacidad de tos en creacin de empresas, especializados en

C comunicacin, valenta Seguro que

estos atributos te son familiares. Crees
que ests listo para emprender ya?
Descubre si cuentas con las habilidades que
definen a un emprendedor de xito. Te ayudamos
a averiguar si tienes lo que hay que tener para
ponerte en marcha y si ests suficientemente
maduro para ponerte ya manos a la obra. Para
evaluar tus habilidades, hemos hablado con exper-
reconocer el espritu emprendedor que nos han
ayudado a elaborar 20 preguntas para que te pon-
gas a prueba. Te proponemos tambin que hagas el
test que ha elaborado la Direccin General de la
PYME para ver si tienes madera de emprendedor.
Lo ms seguro es que los motivos que frenan tu
espritu emprendedor sean fciles de esquivar. El
emprendedor nace, pero tambin se hace.
Realizado por Rafael Galn

Fuentes consultadas:

Michael J. Roberts (director del Arthur Rock Center for Entrepreneurship de

la Harvard Business School), Isidro de Pablo (director del Centro de Iniciati-
vas Emprendedoras de la Universidad Autnoma de Madrid), Begoa Bevi
(profesora del rea de Iniciativa Emprendedora de la Escuela de Negocios
EOI), Eugenia Bieto (directora del Centro de Iniciativa Empresarial de
ESADE), Pedro Nueno (profesor del IESE) y Luis Puchol Moreno (profesor de
la Facultad de Economa de la Universidad Pontificia de Comillas).

www.emprendedores.es 000
 EM112DOSS1 18/12/06 18:36 Pgina 2

ossierdossier

Que te impulsa a
Resulta complicado explicar a alguien
que no lleva dentro un emprendedor
que los sacrificios que tiene que hacer
para poner en marcha una idea no
son realmente sacrificios. Una persona
con espritu emprendedor siempre ve
retos donde los dems ven obstculos.

i le preguntas a un em- guntas para que descubras si

S prendedor de xito
cules son las habilida-
des que le han permiti-
do ponerse en marcha y que
considera que son fundamen-
tienes madera de emprendedor.

1. Te consideras una persona

tales para tener xito, te encon-
trars tantas respuestas como
empresarios. Carlos Barrabs
responde, por ejemplo: Espri-
tu creativo, liderazgo, talento,
un vaco interior y necesidad de
hacer cosas. Antonio Cataln,
presidente de AC Hoteles, pro-
pone: Constancia, entusiasmo,
buen trato con tu equipo y opti-
mismo. Te proponemos 20 pre-
optimista?
Para empezar, un emprendedor
siempre ve el vaso medio lleno.
Si tiene un proyecto, el
emprendedor est dispuesto a
arriesgar el poco o mucho dine-
ro del que disponga e, incluso,
su entorno familiar. Son perso-
nas que se comprometen con
un proyecto con un espritu
optimista, dice Eugenia Bieto,
directora del Centro de Iniciati-
va Empresarial de ESADE.

2. Siempre has tenido un

Cmo es el emprendedor espaol?
S egn el informe ENSR-
European Network for
SME Research, el perfil del
emprendedor europeo es un
varn, de 35 aos, que previa-
mente ha trabajado en una
pequea empresa, en un
puesto de direccin (aunque
como mando intermedio), o
como trabajador cualificado, y
tiene un nivel medio de forma-
cin y experiencia. En Espaa
el perfil del emprendedor se
ajusta a este perfil, con una
salvedad: tiene 41 aos, y
cada vez hay ms mujeres
emprendedoras. Las motiva-
ciones que les impulsan a
crear su propia empresa son,
principalmente, la autorreali-
zacin, el deseo de indepen-
dencia, y el autoempleo, con-
tina este informe.
Eugenia Bieto, profesora de
ESADE, destaca que, precisa-
mente, la experiencia profe-
sional previa del fundador,
sobre todo en la puesta en
marcha de otro proyecto
empresarial es un ingrediente
de xito. Aunque slo con
ese tipo de experiencia no
basta. Se necesita tambin un
cierto conocimiento del pro-
ducto y del mercado para lle-
var una buena direccin. En
el caso de los emprendedores,
fracasar tambin es un xito a
largo plazo.
espiritu curioso?
Los emprendedores son per-
sonas curiosas. Se interesan por
todo. Tienen las antenas pues-
tas, destaca Bieto. La curiosi-
dad les impulsa a ser curiosos
las 24 horas del da. No se trata
de dejar que las cosas les sor-
prendan, sino que van a bus-
carlas. Esa iniciativa caracteriza
al emprendedor, contina.
3. Te identificas con un
carcter perseverante?
Begoa Bevi, del rea de Ini-
ciativa Emprendedora del EOI
alerta: Si un emprendedor no

000 www.emprendedores.es
 EM112DOSS1 18/12/06 18:36 Pgina 3

a emprender?
Dentro de tu cabeza
A partir de los datos estadsticos y de los consejos de los expertos que hemos consul-
tado, hemos elaborado un perfil psicolgico de las habilidades del emprendedor.

Dotes de comunicacin 20%

Capacidad para generar una idea nueva 40%*
Predisposicin a adaptarse a los cambios (capacidad para mimetizarse con el
10%
entorno y actuar en funcin de las exigencias de cada situacin)

Talento para asumir riesgos (ambicin para marcarse objetivos, seguridad en s

mismo, y aptitudes para tomar decisiones individuales que le ayuden a conse- 10%
guir sus metas)
*(10% emocin, 10%
Motivacin 20% visin, y 20% proyecto)

est motivado, por mucho que

se asocie con otras personas que Consejos de experto
estn motivadas, si algo sale mal,
terminar tirando la toalla. Hemos hablado con Michael J. Roberts,
director del Arthur Rock Center for Entre-

4. Confas realmente en
tus posibilidades?
La persona emprendedora
preneurship de la Harvard Business Scho-
ol. Estos son sus consejos a la hora de
poner en prctica tus habilidades.
tiene que tener confianza abso-
Para saber si ests preparado para empren-
luta en su proyecto y en que est
der tienes que ver si tu idea te acompaa
preparada para sacarlo adelan- durante varios meses con la misma fortaleza. Si
te, destaca Bevi. Va a tomar pierdes inters en tu idea, o bien esta no mere-
decisiones y lo tiene que hacer ce la pena, o bien no tienes madera.
de manera decidida, sin miedo y
confiando en s misma, aunque Los secretos se sobreestiman. Es un error.
No se trata de contar tu idea a la competencia,
puedan ser errneas o el resul-
sino a personas que te pueden ofrecer una
tado no sea el esperado, sigue.
visin global de tu idea, que te pueden aportar
opiniones que te sirvan de contrapunto.

5. Piensas que has nacido

con madera de lder ?
Luis Puchol, profesor de Icade,
Fjate un calendario, unas pautas de accin
y unas cantidades econmicas las que ests
resalta la importancia de con- dispuesto a invertir o las que ests dispuesto a
perder, marcando cundo vence tu paciencia
tar con la capacidad y dispo-
para tu compromiso como emprendedor. Mr-
sicin a asumir la gua, la
cate una serie de plazos para delimitar los pro-
direccin y la responsabilidad blemas y la posibilidad de que tu empresa no
del trabajo de un grupo de per- salga adelante. As sers ms paciente y enca-
sonas. La mayor parte de los jars mejor los golpes del mercado. En el plano
emprendedores experimentan financiero, calcula tu punto de equilibrio.
un liderazgo precoz.
Piensa a largo plazo, pero te no pongas el lis-
tn demasiado alto. Ve creciendo poco a poco.
Comienza a pequea escala. De esa manera
Un emprendedor no espera a que un jefe podrs ir midiendo la viabilidad de tu idea pro-
gresivamente, lo que te permitir corregir erro-
les diga Haz esto. Va por delante, se res y ganar confianza. Te ayudar tambin a
hacerte una idea de hacia dnde va tu negocio
le ocurren cosas, coinciden los expertos y cmo se desarrolla.

www.emprendedores.es 000
 EM112DOSS2 18/12/06 18:42 Pgina 2

ossierdossier

Un proyecto debajo d
Sin nuevas ideas no hay emprendedores.
Y sin un espritu emprendedor difcilmente
hay nuevas ideas. Todos los expertos
coinciden en que la habilidad bsica de
un emprendedor es la capacidad, no
slo de dar con una buena idea, sino de
ser capaz de proyectarla en el futuro.

6. Tienes una idea y eres

capaz de desarrollarla?
Aunque no se puede generali-
zar un prototipo de emprende-
dor, hay un atributo comn del
que difcilmente se puede pres-
cindir para emprender: la
visin, entendida como una
imagen, una proyeccin en el
futuro, del lugar que ocuparn
sus productos, as como de la
imagen del tipo de organiza-
cin necesaria para conseguir-
lo, explica Eugenia Bieto.
Ver ms all. Esta capacidad
para visualizar la futura empre-
sa y su xito debe transmitirla el
empresario emprendedor a
todas las personas de su entor-
no: familia, amigos, entidades
financieras, clientes potenciales
y proveedores, con el objetivo
de implicarles activamente en
su sueo y, as, facilitar su rea-
lizacin, contina.
Segn Begoa Bevi, no se claro cmo se van a desarro-
trata de crear algo nuevo, sino
de ver cmo se puede mejorar y
renovar. Es ms una creativi-
dad para innovar. Es cuestin
de renovarse o morir, bromea.
co en su colegio a los 17 aos, a
los 20 decidi dar a luz un sello
discogrfico para el que fich
nada ms y nada menos que a
los Sex Pistols, y hasta la fecha se
ha implicado en todos y cada
uno los 350 negocios que com-
ponen su grupo, desde el alqui-
ler de limusinas hasta las
tiendas para futuras novias.
Nuevas soluciones. Luis Puchol
entiende que emprender es una
cuestin de iniciativa: Un em-
prendedor tiene creatividad o, al
menos, capacidad para dar so-
luciones nuevas a problemas
viejos, o, incluso, para plantear
nuevos problemas. Se trata de
romper con lo establecido y
conocido, para buscar nuevas
maneras de hacer las cosas.
Michael Roberts, profesor de
la Harvard Business School,
matiza: No basta con tener
ideas, adems, hay que tener
8. Has salido a la calle y
conoces el mercado?
O lo que es lo mismo: Eres
entorno, de las necesidades que
ves que hay, y de ser capaz de
solucionar aquellas necesidades
capaz de explicar a los consu- de manera imaginativa,
llar. Tienes que hacerte la si- midores para qu sirve tu pro- comenta. Begoa Bevi ampla
guiente pregunta: Sabes cules ducto o tu servicio y cmo va a esta habilidad: Conocer el sec-
son las caractersticas que defi- mejorar sus vidas? Eugenia Bie- tor donde te vas a meter implica
nen la oportunidad de negocio to destaca la habilidad que tie- analizar ese mercado, pero tam-
que has detectado? Debes cen- nen los emprendedores de estar bin conocer bien tu produc-
trarte en la oportunidad y, a constantemente con los ojos to, aunque de momento slo

7. Te sobra capacidad
de iniciativa?
Richard Branson, fundador del
grupo Virgin mont un peridi-
partir de ah, comenzar a bus-
car todos los medios que te van
a permitir dar respuesta a esa
oportunidad antes que otros.
abiertos. Tener un buen pro-
yecto proviene de la curiosidad.
Al fin y al cabo, de dnde sale
est en tu cabeza.
Seguro que te reconoces en
esa definicin, pero tambin te
un proyecto? De lo que ves en el preguntas: Cmo puedes saber

000 www.emprendedores.es
 EM112DOSS2 18/12/06 18:42 Pgina 3
o del brazo
Cmo sabes si tienes una buena
idea entre manos? Las variables:
mercado, tecnologa y equipo
si tienes una oportunidad de
negocio entre las manos?
Michael Roberts propone: Hay
tres variables: mercado, tecno-
loga y equipo. Lo ms impor-
tante es que haya mercado, que
no tengas que pelearte para
conseguir clientes. Despus tie-
nes que plantearte qu podr
detener a tu competencia en el
caso de que quiera copiar tu
modelo de negocio. Pero
advierte: Para ello tienes que
conocer bien el mercado.
Cambiar el mercado. Segn
Roberts, si sales en un merca-
do nuevo, que todava no se ha
probado, tienes que tener muy
clara en la cabeza cul es la
argumentacin que explica qu
cambio se ha producido en los
consumidores o en el merca-
do para que haya surgido esa
oportunidad. Si se trata de un
mercado maduro, aconseja el
profesor de la Harvard Business
School, tienes que tener muy
claro en qu medida y de qu
forma vas a ser capaz de modi-
ficar ese mercado.
9. Miras al medio y largo
plazo o slo al corto?
Una prueba de fuego para
saber si tu cabeza funciona
como la de un emprendedor
est en tu capacidad para pro-
yectar tu negocio ms all del
corto plazo. Resulta bsico que
el emprendedor tenga un pro-
yecto, y que sea bueno pero,
sobre todo, que lo visualice.
Que tenga visin de negocio.
No es un visionario. Son per-
sonas que tienen un proyecto y
lo visualizan, insiste Bieto. Se
trata de proyectos a largo plazo.
No se trata de decir: voy a fabri-
car camisetas para los Juegos
Olmpicos de Pekn. Yo tengo
un proyecto: una empresa lder
de camisetas de eventos depor-
tivos, pone como ejemplo.
Son personas que se compro-
meten, adems, con el proyec-
to hasta la mdula. Estn
dispuestos a ilusionarse, a inno-
var, y a arrastrar a un equipo
detrs, argumenta.
Una idea, un equipo y en marcha
Jess Encinar, fundador hace seis aos de Idea-
lista.com, apuesta, como emprendedor, por con-
sagrar tiempo y dinero a la idea, sin concesiones.
A diferencia de muchos otros emprendedores,
Encinar considera que no es buena idea comen-
zar a tiempo parcial. La solucin nunca es empe-
zar as, escribe en su blog. Piensa como un
inversor: Invertiras en un negocio donde el
emprendedor est a tiempo parcial? Si el empren-
dedor ve demasiados riesgos para dedicarse al
negocio, por qu tendras que invertir t, argu-
menta. Encinar insiste en sus conferencias en
que ser emprendedor consiste en tener una
idea, buscar un equipo y ponerla en marcha, y
explica que arranc con su negocio para ser
independiente, no por dinero. Asimismo, acon-
seja a los emprendedores que, antes de arrancar,
sepan exactamente de dnde van a proceder sus
ingresos, que no esperen a estar ya en el merca-
do para averiguarlo. En el caso de su negocio, el
65% proviene de la publicacin de la cartera de
productos de profesionales inmobiliarios; un 20%,
de la publicidad, un 10%, de las visitas virtuales, y
un 5% de desarrollos de tecnologa.
 EM112DOSS3 18/12/06 18:55 Pgina 2
ossierdossier
Temes al fracaso?
El miedo es uno de los
principales obstculos que
dejan por el camino
a muchos emprendedores.
No se trata slo del miedo
a arriesgar una inversin
econmica, sino tambin a
hacer equilibrios para conciliar
una aventura empresarial
con la vida familiar.
10. Temes arriesgar la
estabilidad familiar?
La historia del emprendedor
durante los primeros aos de
su aventura empresarial se
podra titular: La familia y
uno menos. ste es uno de
los riesgos que no se suelen
evaluar y que tambin distin-
gue a un emprendedor de per-
sonas que, sencillamente,
tienen buenas ideas y son cre-
ativos. La capacidad de asu-
mir riesgos es una prueba de
fuego que separa a los verda-
deros emprendedores de las
personas creativas o de los que
son slo intraemprendedores.
Si de verdad eres un empren-
dedor, tienes que demostrar
que dedicas todas tus energas
al proyecto, que ests dis-
puesto a trabajar un montn, y
que asumes riesgos personales
y de relaciones. En la medida
en que t pactas con la familia
asumes un riesgo: que ellos no
lo vean claro, seala Bieto.
Cul es el precio que hay
que pagar por ser emprende-
000 www.emprendedores.es
dor? En primer lugar, el tener
que elegir entre dinero y tiem-
po libre, o entre dinero y cali-
dad de vida. La mayora de los
beneficios del negocio de un
emprendedor se obtendrn a
costa de horas no laborales.
Un emprendedor tiene que
estar dispuesto a trabajar duro
durante una temporada ms
bien larga que corta, resalta
Luis Puchol.
11. Tienes miedo de
perder dinero?
El miedo a arriesgar una inver-
sin econmica est ms gene- Bieto indica que si no asumes
ralizado. Y suele ser un freno
con menos peso del que habi-
tualmente se da. Hay que
tener una disposicin a afron-
tar riesgos calculados, recor-
dando al mismo tiempo que
los riesgos deben diversificar-
se, apunta Puchol. Tiene que
asumir que va a tener que ser
capaz de subsistir durante una
temporada con unos benefi-
cios bajos, o sin beneficios en
absoluto, contina Puchol.
Explica a personas de tu
entorno en qu consiste el
proyecto; no guardes el secreto
Como recomendaba Roberts,
en la medida en que el empren-
dedor sea capaz de poner unos
lmites a ese miedo menos
miedo tendr, y, a la larga, en el
caso de que su aventura empre-
sarial no funcione, menor frus-
tracin sentir.
Intraemprendedores. Eugenia
guna historia de xito ha tenido
riesgos, eres tambin un em-
prendedor, pero interno. Asu-
men otro tipo de riesgos: su
credibilidad dentro de la orga-
nizacin. Disea su proyecto,
busca apoyos. Y eso es un ries-
go, explica. Tienen casi todas
las cualidades, pero tienen
miedo a emprender fuera de
su empresa. Son personas que
tambin tienen una gran ini-
ciativa, que tienen ideas, y que,
adems, tienen el compromiso
de llevarlas adelante, pero den-
tro de una empresa. Limitan el
riesgo a su reputacin dentro
de la empresa, seala.
12. Puedes controlar tu
frustracin?
Al margen de la suerte que pue-
da tener un emprendedor, nin-
siempre el viento de su lado.
Esta es una cualidad funda-
mental en la persona empren-
dedora, porque va a tener que
enfrentarse a retrasos, dificul-
tades o imprevistos que le pue-
den llevar al desengao y al
fracaso. Es normal que no todo
salga bien a la primera, pero es
necesario saber afrontar los obs-
tculos que se pueden interpo-
ner en el camino y perseverar,
apunta Bevi.
EM112DOSS3 18/12/06 18:55 Pgina 3

Nunca digas...
Martn Varsavsky, fundador de FON, es un buen
ejemplo de emprendedor sin miedo. Con 24 aos ya
gan su primer milln de dlares, tras una transac-
cin inmobiliaria de xito en Nueva York.

Adems de su edad, tena en contra al ayuntamiento de

la ciudad. Esa transaccin dio origen al movimiento loft.
A esta iniciativa empresarial le siguieron otras siete,
abriendo mercado en cada una de ellas: Urban Capital,
Medicorp Sciences, Viatel, Jazztel, Einsteinet que tuvo
que cerrar al no encontrar clientes para una tecnologa,
ASP, que se adelant a su tiempo, y que le cost a su bol-
sillo 35 millones de euros, Ya.com (que vendi a Deuts-
che Telekom por 550 millones de euros) y, ahora, FON, su
nueva aventura empresarial. Cuando se le pregunta si no
tiene miedo a emprender, Martn responde: Miedo al
fracaso? Estar vivo ya es un xito. A m no me importa
nunca decir las cosas como las pienso en toda mi visin
de riesgo, apostilla. A la hora de evaluar las habilidades
del emprendedor, cita: Hay que tener ideas rompedoras,
saber venderlas, compartir la riqueza con los empleados
y ejecutivos clave, delegar, y saber irse si hace falta.

Por ello, Eugenia Bieto propo-
ne que pongas a prueba tu
potencial emprendedor: Mide
tu riesgo. Piensa hasta dnde
quieres llegar. Un emprende-
dor de verdad pensar: Yo ya
haba visto que iba a estar
cinco meses sin vender. Para
controlar el miedo al fracaso
mide el riesgo, en tiempo o en
dinero. As no te vas a sentir
fracasado. El problema est
cuando no lo mides.
Michael Roberts coincide con
Bieto, y propone otro consejo:
Para perder el miedo y medir
la viabilidad de tu idea explica
al mximo nmero de gente tu
proyecto, a gente dura, que te
ponga ante las cuerdas, y as
puedes irte asegurando.
Si le has presentado tu pro-
yecto a socios potenciales,
inversores, a un banco y
todos van diciendo que no est
mal, lnzate. Lo que no puedes
decir es: Se me ha ocurrido
esto, voy a buscar un local.
Busca un sparring, ponte a
prueba, dice Bieto.
13. Qu tal te adaptas
a los cambios?
Luis Puchol insiste en que el
emprendedor se caracteriza por
la capacidad para adaptarse a
condiciones muy diversas, en-
contrarse a gusto en ambientes
muy diferentes y tratar con per-
sonas de caractersticas distin-
tas a las suyas propias, as como
por tolerar los cambios fre-
cuentes en su entorno y una
dosis elevada de estrs.
El emprendedor no acta ais-
lado: el desarrollo de su proyec-
to, su puesta en marcha y su
crecimiento y xito van a
depender de las relaciones que
establezca en diferentes mbi-
tos, advierte Bevi.

Recetas para no tener miedo... a tener miedo

U n buen emprendedor,
al igual que la vieja
definicin del valiente,
No esperes a que te
solucionen los proble-
mas. El empresario tiene
origen de los mismo
facilitar la bsqueda de
posibles soluciones,
decisiones, y si el tema lo
precisa buscar el aseso-
ramiento de profesionales
Inesperado, s gracias.
El emprendedor tiene
que asumir que en los
no es alguien que no tiene que tener una actitud explica Isidro de Pablo, que nos merezcan credi- procesos de toma de deci-
miedo, sino alguien que resolutiva, no huir de los director del Centro de bilidad. Pero no menos siones no siempre pode-
consigue que el miedo problemas ni esperar que Iniciativas Emprendedo- importante es el tiempo, mos llegar a controlar
juegue a su favor, apunta el tiempo ni nadie los ras de la Universidad demorarnos mucho en todas las variables y que,
Begoa Bevi. Estos solucione. Es importante Autnoma de Madrid. la toma de decisiones incluso, a veces, hasta
son los principales con- abordarlos sin demora, Analiza tus decisiones. puede ser clave para la stas las desconocemos.
sejos de los expertos para dedicar un tiempo a su Es fundamental no preci- resolucin del problema, S cauto, pero aprende a
no tener miedo: anlisis para conocer el pitarse a la hora de tomar aconseja De Pablo. vivir as, aade.

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ossierdossier

Puedes convencer
Si no eres capaz de explicar
en qu consiste tu idea en
menos de cinco minutos,
date por perdido. No se trata
de tener una habilidad innata
como comercial, sino de que
seas capaz de transmitir a
todos tus colaboradores la
misma ilusin que te mueve.

solos, lo que no quiere decir

que, por prudencia, y para
contrastar opiniones, no pre-
gunten a otras personas antes
de tomar una decisin, pero
cuando la adoptan se hacen
plenamente responsables de
ella, contina.
Segn el consultor Javier Fer-
nndez Aguado, equivocarse
en una decisin no supone el
fin de nada. Habitualmente
ayuda a pisar tierra. Facilita

14. Tienes dotes de

comunicacin?
Si tu equipo no comparte tu
ilusin a la hora de poner en
marcha el negocio, olvdate de
tener xito. Su motivacin
depender de tu habilidad para
ilusionarles. Puchol insiste, y
junto a l todos los expertos
que hemos consultado para
elaborar este dossier, en que
todos los emprendedores con
xito son buenos o excelentes
comunicadores. Son capaces
de expresar deseos, necesida-
des, objetivos, ideas a sus
socios, clientes y proveedores.
Paralelamente, suelen tener
buen conocimiento de la natu-
raleza humana y saben vender
sus ideas con tacto. Y distin-
guen cmo tratar y comportar-
se con personas distintas, y son
muy perceptivos en distinguir
cundo es el momento opor-
tuno para entablar una nego-
ciacin, aade.
Bevi aade: Tiene que ver
con la preferencia por las rela-
ciones interpersonales labora-
les, lo que incluye la capacidad
de comunicacin y de obtener
de la informacin adecuada
para lograr los objetivos que se
persiguen, o para la generacin
de relaciones de colaboracin.
15. Defiendes tus pos-
turas hbilmente ?
La capacidad de comunica-
cin, sealan los expertos,
tiene que ver con la confianza
en tu proyecto y en tu postura
a la hora de defender tu idea de
negocio. En este sentido,
Puchol seala en su libro
Cmo crear tu propia empresa
y convertirte en tu propio jefe:
Es una cuestin de asertivi-
dad, que no de agresividad. El
emprendedor tiene que estar
dispuesto a defender sus opi-
niones, sus posiciones, sus
intereses. Los emprendedores
toman sus decisiones por s
considerar que hemos de esfor-
zarnos para gestionar el cono-
cimiento de quienes nos han
precedido para evitar caer en
los mismos errores.
16. Sabes trabajar en
equipo y delegar?
Un emprendedor tiene que
ser capaz, no slo de saber
reclutar a un buen equipo,
sino que tiene que tener la
capacidad de delegar y apro-
vechar el potencial de cada
uno de sus jugadores. Esta es
una habilidad que tiene que
ir evolucionando al mismo
tiempo que va creciendo la

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a cualquiera?
Ilusionar en cadena
Habilidad para comunicar, constancia, optimismo y una capaci-
dad innata para minimizar problemas y maximizar xitos.
Estas son, para Flix Tena, las habilidades del emprendedor.

El fundador de Imaginarium est convencido de que todos los

empleados de su empresa tienen que ser buenos comunicadores.
Si, aparte de conocer bien el producto, no son capaces de transmi-
tir sus ventajas a los futuros compradores, el juguete no tendr
futuro. No se puede tener una tienda especializada en la que cada
uno de los productos ha sido muy pensado, para que despus la
persona que est como responsable mximo de la marca, el ven-
dedor, no entienda de ellos, explica Tena. La habilidad como
comunicador ha sido la principal baza de este emprendedor, pri-
mero para convencer a sus inversores la empresa se financia con
capital riesgo y, despus, para atraer a los consumidores a sus
tiendas. A la hora de emprender, Tena tambin defiende una
visin optimista ante cualquier iniciativa empresarial.

empresa. Adems de saber muy buenos que nos puedan

seleccionar a sus colaborado-
res, la habilidad del empren-
dedor reside en saber cundo
reclutar. Y no se trata slo de
hacer equipo con empleados,
colaboradores o socios, sino
tambin con proveedores de
servicios y productos. Segn
Eugenia Bieto: Esta habili-
dad aglutina capacidad de
conviccin, de seduccin, de
conocimiento, de comunica-
cin pero, para arrastrar a un
equipo, tienes que tener un
buen proyecto. Es difcil arras-
trar a una locura a la gente.
Hacer equipo. Y para arras-
trar a la gente tienes que tener
una capacidad de liderazgo, y
tener dotes de liderazgo impli-
ca saber crear equipos, trabajar
con esos equipos, y comuni-
car. Hay que motivar a la
gente. Estar juntos en los bene-
ficios y en las prdidas. Se
resume en esto, aade Bieto.
Saber trabajar en equipo sig-
nifica tambin saber delegar.
Dominar esta habilidad cons-
tituye una herramienta til de
Resulta indispensable generar
confianza al equipo interno,
pero tambin a proveedores
motivacin para los emplea-
dos, indica Bevi.
17. Eres hbil a la hora
de negociar?
Precios, contratos de servicio,
alianzas, captaciones de capi-
tal Un emprendedor se
enfrenta constantemente a la
necesidad de negociar. Y lo
hace tanto externamente, con
clientes, proveedores o socios
potenciales, como con perso-
nas de la propia organizacin:
colaboradores, superiores o
subordinados, seala Bevi.
A pesar de que se trata de una
actividad cotidiana, los proce-
sos de negociacin tienden a
reflexionarse poco y dejarse en
manos de la intuicin, conti-
na. Esto puede hacer que, en
muchos casos, no se llegue a
acuerdos de colaboracin y
que las relaciones se deterio-
ren, que las partes no se com-
prometan o, simplemente, que
se pacte en condiciones muy
inferiores a las que se podran
alcanzar, concluye.
18. Tienes orientacin
comercial?
Respira tranquilo, no hace falta.
Si no te sabes vender, mal
asunto. Un emprendedor ha
de ser un buen comunicador
interno y externo. Ahora bien,
no se trata tanto de no ser buen
comercial como de saber trans-
mitir tu visin de la empresa,
del producto, de cmo se tiene
que ofrecer el servicio: qu y
cmo quieres vender, y cul es
la imagen que quieres dar,
destaca Bevi.
Los productos o servicios
no se venden por s solos por
llegar a parecer. La funcin
comercial en la empresa es cr-
tica para que esta pueda tener
xito: sin ventas no hay
empresa y por tanto es
imprescindible salir a buscar a
los clientes, explica Isidro de
Pablo. No se puede esperar
a que vengan a uno. Los pro-
ductos o servicios no son bue-
nos en s mismos, aade.
A la hora de emprender no
tienes que ser t quien salga a
por los clientes, puedes rode-
arte de un equipo experto en
acercarse a los clientes. El
emprendedor es un buen
comunicador que se rodea de
buenos comunicadores, insis-
te Begoa Bevi.
He conocido a emprende-
dores de mucho xito que eran
buenos comerciales, e incluso
algunos que no eran especial-
mente buenos comunicadores,
pero que supieron dar con una
buena idea y rodearse de un
equipo que supliese sus caren-
cias, comenta Pedro Nueno,
profesor del IESE.

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Conocimientos bsicos
El emprendedor nace, pero tambin se hace. Tienes la idea,
tienes unas buenas dotes como comunicador y ests ms
que dispuesto a asumir riesgo, pero sin embargo careces de
otras habilidades. Eres por ello menos emprendedor? No
te preocupes: hay recursos a tu disposicin
para adquirir las habilidades que te faltan.
19. Tienes algn cono-
cimiento de gestin?
Luis Puchol advierte que, para
convertirte en tu propio jefe,
son imprescindibles cinco co-
sas: una idea realista; ciertas
cualidades especficas; un capi-
tal inicial; una disposicin a
trabajar sin descanso en todo
momento, especialmente en la
etapa inicial, y una formacin,
al menos bsica, en finanzas,
contabilidad, marketing, ven-
tas, Recursos Humanos, etc.
Begoa Bevi insiste, en este
sentido, en la necesidad de que
antes de poner en marcha su
negocio, un emprendedor, ade-
ms de todas las habilidades
que te contamos en este dos-
sier, tenga conocimientos bsi-
cos de gestin, finanzas y
Recursos Humanos.
Gestin financiera. Conocer tu
punto de equilibrio antes de
dar tus primeros pasos en el
mercado para poder ajustar tu
poltica de precios.
Contabilidad. Desde nociones
bsicas para gestionar tu cir-
culante y evitar imprevistos f-
cilmente evitables hasta cmo
interpretar las variables conta-
bles de tu negocio.
Estudio de mercado. Con la
intencin de conocer todas las
variables que definen tu mer-
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cado y cmo se comporta tu
competencia.
Publicidad, promocin y Re-
laciones Pblicas. Es conve-
niente que conozcas cmo
funcionan estas herramientas
para, en el caso de que ste no
sea tu fuerte, saber cmo tras-
ladar a un experto en este rea
qu, cundo y cmo quieres
que se comunique tu empresa
con los consumidores.
Calidad de servicio a los clien-
tes. O lo que es lo mismo: dis-
poner de unos conocimientos
bsicos de atencin al cliente.
Fiscalidad. Conocer el marco
legal te permitir tener cintura
A travs de las CC AA tienes a
para adaptarte a los cambios.
No se trata tanto de que se-
tu disposicin cursos gratuitos
pas cmo calcular el IVA, sino para mejorar tus habilidades
de cundo tienes que ingresar-
lo para que puedas hacer una
previsin a tiempo. Cuando ha-
bles con tu asesor financiero,
adems, deberas entender to-
20. Y de gestin de
Recursos Humanos?
Si te preguntan cul es el prin-
Kawasaki, director general de
Garage Technology Ventures,
es la tercera: su entusiasmo.
dos los conceptos de los que te cipal elemento que hay que Como ocurre con el resto de
habla. Al fin y al cabo eres t el tener en cuenta a la hora de capacidades, no se trata de que
que vas a tomar las decisiones seleccionar a tus primeros em- seas un gran consultor de Re-
en la empresa, apunta Bevi. pleados, qu responderas?: cursos Humanos, sino de que
Mikel Urmeneta, uno de los La experiencia laboral? Su tengas claro el tipo de capital
fundadores de Kukuxumuxu, expediente acadmico? Que humano del que te quieres
cita siempre entre las habilida- comparta tu entusiasmo por rodear, explica Bevi.
des de un emprendedor el tu producto o servicio? O valo- Es verdad que hay unas ciertas
control de reas perifricas, co- raras si ya conocas previa- habilidades, competencias muy
mo las finanzas, la produccin mente a ese empleado? La innatas, que se reconocen en
o los Recursos Humanos. respuesta correcta, segn Guy muchos emprendedores. Pero
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s para ponerte a punto

Mitos que caen por su propio peso
A la hora de emprender, es cierto que arriesgas dinero, pero la mayor inver-
sin suele ser de tiempo. Cuando arrancas es difcil dar a conocer tu produc-
to, pero la novedad juega a tu favor. No dejes que un mito te impida avanzar.

J ess Encinar, fundador

de Idealista.com, pro-
pone una inyeccin de
optimismo para paliar uno
de los principales obstcu-
los para emprender: las
dificultades para financiar
tu proyecto. Si tienes
compromisos que te impi-
den dedicarte a montar tu
negocio a tiempo comple-
to lo primero que tienes
que hacer, antes de mon-
tar nada, es solucionarlos.
Tienes una hipoteca?
Vende tu casa, comparte
piso o vuelve con tus
padres. Demasiados gas-
tos fijos? Que no se te cai-
gan los anillos, baja tu
nivel de vida al mximo.
Poco conocimiento del
sector? Bscate un socio
que sepa del negocio
antes de empezar nada.
No tienes nada de dine-
chos emprendedores que
no tienen capacidad de
planificar. Un buen em-
ro? Busca quien te lo pres- prendedor si no es un
te para empezar, relata. buen planificador, lo que
1. Un buen planifica- tiene que tener es la capa-
dor. La planificacin es cidad de poner un buen di-
una habilidad que, a la rector gerente, explica
hora de la verdad, no es Begoa Bevi.
decisiva para emprender. 2. O tienes mucho dine-
Si no eres buen planifica- ro o no emprendes.
dor no tienes por qu ser Mucha gente piensa slo
un mal emprendedor. Se en el dinero. Puedes tener
suele decir que un buen mucho dinero, pero si no
emprendedor tiene que tienes habilidades no lle-
ser una persona muy gas a ningn sitio, indica
orientada al detalle, pero Mikel Urmeneta. El dinero
puede que t no lo seas y es importante, pero en
que s lo sea alguien en tu segundo trmino, dice.
equipo. Tambin se suele A la hora de emprender
decir que tienen que ser con xito juega ms a tu
personas con capacidad favor tener conocimientos Mikel Urmeneta, fundador de Kukuxumusu, aconseja
de planificar, y hay mu- de gestin, aade. adquirir nociones bsicas de gestin antes de empezar.

tambin es cierto que no slo

nace, adems de la madera de
emprendedor, tambin se hace
y se va desarrollando a lo largo
de su vida. Pero es verdad que
es una combinacin de las dos
cosas, explica Eugenia Bieto.
Es cierto que hay personas que
no renen las condiciones mni-
mas, pero tambin lo es que hay
muchas personas que en un
momento dado se enfrentan a
la necesidad de tener que ser
emprendedores, y aprenden y
desarrollan las competencias
necesarias. No es cierto el naces
o no te haces, aade. En la Red
puedes comenzar consultando:
www.ipyme.org
www.emprendelo.es
www.emprendiendo.com
Abstnganse de emprender...
Los expertos en creacin de empresas que hemos consultado para elaborar este dossier
coinciden en que, aunque no existen unos genes emprendedores, s hay dos tipos de per-
sonas de las que no salen buenos emprendedores. Son stas:
1. Y qu tengo que hacer ahora? 2. Vamos, t ya me entiendes. La gente
Aquellas personas que no tienen iniciativa dif- que no es comunicativa, que no sabe transmi-
cilmente dan buen lugar a buenos emprende- tir las cosas, difcilmente se convierte en un
dores. Las personas que necesitan una gua buen emprendedor. Para empezar, no son
permanente, que haya alguien que les diga capaces de trasladar su entusiasmo a sus
constantemente lo que tienen que hacer no socios, con lo que se arriesga a perder a sus
son buenos emprendedores. Se sienten inc- colaboradores por el camino. Si no consiguen
modos con la incertidumbre, y eso les impide emocionarles a ellos, difcilmente van a ser
ser emprendedores, coinciden Eugenia Bieto y capaces de trasmitir despus a los emplea-
Begoa Bevi. Las personas que buscan segu- dos su visin de la empresa. Ya desde el prin-
ridad todo el rato son malos emprendedores. El cipio, cuando tienes que pedir financiacin,
hecho de emprender est lleno de incertidum- tienen que tener habilidades comunicativas,
bres, riesgos, ambigedades Las personas alertan Isidro de Pablo y Eugenia Bieto. En
que no aceptan el fracaso, no estn dispuestas esta misma lnea tampoco funcionan las per-
a fracasar, aade Bieto. sonas prepotentes, concluye Bieto.

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ossierdossier

Autodiagnstico
Pon a prueba tus capacidades. Expertos de la Universidad Autnoma
de Madrid han elaborado un test de habilidades emprendedoras
para la Direccin General de la Pyme a partir de las experiencias de
150 empresarios de xito. A partir de sus actitudes y aptitudes
la hora de poner en marcha su negocio han diseado esta
prueba que te permite averiguar tus fortalezas y debilidades.

Perfil psicolgico
1 Cundo da por terminada una tarea?
A El compromiso que he adquirido con
mis clientes, empleados, etc. es prioritario y
se merecen lo mejor. Creo que hay que tra-
bajar hasta alcanzar un resultado perfecto.
B Uno debe esforzarse por conseguir el
mejor resultado posible, pues la calidad se
valora mucho, pero hay que abandonar este
propsito cuando hay que abordar otra tarea.
C La experiencia me dice que no hay
nada perfecto. En ocasiones porque no es
posible materialmente, y en otras circunstan-
cias porque no merece la pena buscar la per-
feccin, ya que eso sera costoso.
2 Cul es su posicin sobre el liderazgo?
A Considero que soy una persona caris-
mtica y con dotes de liderazgo, y que esto
es fundamental para emprender.
B No me considero un lder, pues eso es
algo que puedo compensar con mis dotes de
comunicador y mi capacidad profesional.
C El trabajo puede sustituir cualquier otra
carencia personal que uno pueda tener.
3 Cul es su actitud hacia los cambios?
A El da a da trae sorpresas que hay
que sortear. No me gusta, pero lo acepto. Es
mi responsabilidad.
B Procuro evitarlos y, cuando se produ-
cen, los priorizo y resuelvo segn mis dispo-
nibilidades de agenda.
C Los acepto si vienen, y si no, los busco.
4 Ante la satisfaccin de los resultados...
A Busco el reconocimiento de los dems,
porque forma parte del xito conseguido.
B No necesito irlo diciendo por ah,
pero s resulta reconfortante que me lo
reconozcan.
C Reafirmo mi satisfaccin interior, pero
no necesito compartirla con los dems.

Energa e iniciativa personal

1 Con cul de las siguientes ellas pueden igualmente darnos xitos no todos los empresarios tienen la 4 La suerte es una variable que afecta a
definiciones se siente mas identificado? empresariales. Con qu se identifica? misma forma de pensar. Qu encaja todos los aspectos de nuestra vida. Res-
A ms con su forma de pensar? pecto a la creacin de empresas, cmo
Suelo organizar e intentar nuevas A Soy sistemtico y organizado. La
cosas, y disfruto mucho con ello. improvisacin me pone nervioso. A Dedicacin total. Cuando se trata de piensa que puede afectar la suerte al
B que un proyecto salga adelante no se mide. xito de un negocio?
Tengo iniciativa si es necesario, pero B Soy como un barco. Me marco un
no me satisface emprender continuamente. objetivo y en funcin de cmo sopla el vien- B Si no se convierte en costumbre, no A Pienso que la suerte existe, pero te
C Soy muy trabajador y me encanta que to me voy adaptando para llegar a l. me importa trabajar mientras todo el encuentra cuando trabajas duro.
mundo descansa o se divierte.
me tengan en cuenta para nuevos proyec- C Improviso bastante. Eso funciona. Hay B En una empresa, por mucho que tra-
tos, pero no me gusta emprenderlos. que adaptarse al momento. C Los fines de semana son sagrados.
bajes, si no tienes suerte, no sale adelante.
Las noches, la familia y los amigos, tambin.
2 Hay diferentes formas de 3 Tenemos la imagen del empresario El trabajo, tiene sus horas y no se le deben C A veces, con un golpe de suerte pue-
enfrentarnos a nuevos proyectos y todas siempre ocupado con su negocio. Pero dedicar ms. des hacerte de oro sin demasiado esfuerzo.

Creatividad e innovacin
1 Considera que tiene una idea que le
va a permitir montar una empresa?
A El mercado es lo verdaderamente
importante. Se trata de detectar sus necesi-
dades, y pensar cmo cubrirlas con eficacia.
B Tengo una idea y eso es importante,
pero lo es ms calcular la capacidad de
sacarla adelante y conocer sus posibilidades.
C Toda idea es susceptible de ser consi-
derada como modelo de negocio y ser el
principio del camino de emprender, que se
ir descubriendo a medida que se avanza.
2 Est convencido de que tiene un
producto o servicio que tendr xito?
A Conozco muy bien el producto o servi-
cio que voy a ofrecer, y s que competir
con xito por servicio, precio y calidad.
B El hecho de montar una empresa se
basa en el conocimiento de lo que hay que
hacer. Si no fuera as, no habra ningn inte-
rs en montarla.
C Estoy centrado en el cliente, lo que le
falta o puede necesitar, aunque todava no
soy consciente de cunto hay que mejorar.
3 Cree que investigar es importante?
A Siempre viene bien plantearse nuevas
formas de hacer los productos o servicios,
sistematizar procesos rutinarios y dedicar el
esfuerzo a aportar un valor aadido que te
diferencie.
B Pienso que es una inversin que mere-
ce la pena realizar. Siempre estoy atento
a lo que ocurre en el sector donde quiero
realizar mi actividad empresarial.
C Poco se puede aportar a lo que ya est
inventado, lo que hay que hacer es mejorarlo.
4 Se ha preguntado si es innovador?
A Al principio hay que ser humilde y
saber que se tiene muy poco. Lo verdadera-
mente innovador es comprender que el
conocimiento que nos hace competitivos se
adquiere poco a poco.
B Lo importante es conocer qu se hace
en otros mercados ms avanzados y adap-
tarlo a las necesidades de los clientes.
C Lo que hay que saber hacer es cmo
acceder al mercado; sobre todo, hacer creer
al cliente que el resultado le va a agradar.

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Capacidad de anlisis
1 Qu es imprescindible para empezar?
A Tener claro quienes son mis clientes.
B Si el producto/servicio es interesante y
tengo dinero, ya vendrn los clientes.
C Trabajar duro es suficiente.
2 Con que opinin se identifica ms?
A Siempre que tengo tiempo me gusta
enterarme de las novedades empresariales.
B Me parece interesante todo lo que
ocurre a mi alrededor. Nunca se sabe de
donde pueden venir ideas interesantes.
C Conozco de sobra el mundo empresa-
rial y no necesito aprender ms.
3 Considera necesario definir metas?
A Sera necesario planificar qu es lo que
quiero hacer, con qu medios voy a contar y
en qu plazo de tiempo debera lograrlo.
B Es interesante plantearse objetivos a
los que llegar, aunque creo que antes de que
la empresa haya empezado a funcionar no es
posible realizar una planificacin consistente.
C Pienso que lo importante es vender, as
se consiguen las metas. Planificar es poco
realista, porque no sabemos qu pasar.
4 Si hay problemas con un pedido...
A No servira el pedido hasta que estuvie-
ra en las condiciones de calidad ptimas.
B Lo que intentara sera que el cliente
quedara totalmente satisfecho con el pedido.
C Me parece que servira el pedido por-
que, como ya est vendido, he conseguido mi
principal objetivo. Ya se har mejor otra vez.

Propensin al riesgo
1 Hasta qu punto hay que arriesgar?
A No me preocupa arriesgarme siempre
que conozca el riesgo y pueda, en cierta
medida, evaluarlo y afrontarlo.
B No me preocupa arriesgarme porque
forma parte de la toma de decisiones, y
siempre hay una parte de ellas que es
incontrolable, y que hay que asumir.
C Creo que para tomar una decisin hay
que estar seguro y no arriesgarse, ya que lo
imprevisto es siempre desagradable.
2 Cmo le afectan los problemas?
A No rehuyo los problemas, me gusta
analizarlos, y busco asesoramiento cuando
hace falta. Luego decido cmo resolverlos.
B No me asustan los problemas y me
gusta solucionarlos. Son un reto inherente a
mi actividad profesional.
C Cuando se me presenta un problema
busco a alguien que me asesore y me lo
solucione. Disponemos de un servicio de
atencin al cliente que evala la calidad.
3 Qu se ajusta ms a su opinin?
A Hay que considerar siempre el riesgo,
aunque en ocasiones conviene buscar ase-
soramiento externo.
B Es un proceso reflexivo donde identifi-
co todos los riesgos posibles. Cuantifico la
probabilidad de que ocurran y los evalo.
C La intuicin y la experiencia te permi-
ten sopesar el riesgo y, en casos de urgen-
cia, no depender de asesoramientos pues,
al fin y al cabo, las decisiones las tomo yo.

Motivacin
1 En qu respuesta se ve reflejado? A Quiero ganar dinero y poder. comenzar con buen pie.

A Enfrentarse a los problemas es un reto
personal, una forma de medir sus facultades.
B Si otros salen adelante, yo tambin.
C Las dificultades se superan por el
reconocimiento que recibes del entorno.
2 Qu se ajusta ms a su idea inicial?
B Quiero ganar dinero para tener un
nivel de vida aceptable.
C El dinero no es algo que me preocupe.
3 El dinero propio es importante...
A Es ms importante saber cmo conse-
guirlo que disponer de dinero propio.
B Una buena inversin es necesaria para
C Es necesario, pero no es algo crtico.
4 Con qu se identifica ms?
A Me gustara ser mi propio jefe.
B Trabajar para otros requiere el mismo
esfuerzo que trabajar para ti.
C Someterme a la disciplina de trabajo
que me impone otro coarta mi iniciativa.

Capacidad de relacin (de influencia)

1 Con cul de estas tres afirmaciones
est ms de acuerdo?
A Me considero un buen comunicador
capaz de transmitir lo que pretendo con mis
ideas. Creo que se debe a que genero con-
fianza porque no digo cosas que no pienso.
B Creo que lo bueno se comunica prcti-
camente solo, no es necesario que alguien lo
venda. Da confianza por s solo.
C Me considero un buen comunicador
porque, aunque en general digo lo que pien-
so, si la ocasin lo requiere y es beneficioso
para la empresa, puedo variar mi respuesta.
2 Con qu afirmacin se identifica ms?
A La funcin comercial ser ms o menos
importante dependiendo de lo que vendas.
B Creo que es imprescindible una buena
organizacin comercial para conseguir el
xito en cualquier empresa. Si no soy capaz
de vender los productos o servicios mi futura
empresa no tendra razn de existir.
C Creo que lo importante es tener
un buen producto o servicio, con ello ya
tendra aseguradas mis futuras ventas.
Luego, segn el volumen de ingresos,
me esforzar ms o menos.

equilibrio posible entre su vida personal y familiar.

Puedes realizar este mismo autodiagnstico de
la Direccin General de la Pyme a travs del link que
encontrars en www.emprendedores.es. Genera un
informe con un anlisis completo en PDF automtico.
con cambios radicales.
cabo, pero empiece por pequeas acciones y no
valor y lograr mejoras en su da a da. Llvelo a
en cualquier mbito de su vida. Intente aportar
que podra mejorar. Introduzca pequeos cambios
alguna vez se le ha pasado por la cabeza algo
Le recomendamos madurar su idea. Seguro que
MAYORA DE C
Tenga en cuenta qu le motiva a emprender.
otros, por muy prestigiosa que sea la empresa.
de libertad que no encuentra trabajando para
empresarial la oportunidad de ganar un espacio
ser una persona que busca en su proyecto
Est casi a punto para emprender. Usted parece
MAYORA DE B
muchas ocasiones. Debe mantener el mejor
inesperado de forma positiva y salir airoso en
riesgo. Esta actitud le permite afrontar lo
Y esto lo hace con criterio analtico, midiendo el
en el que poner en prctica lo que tiene en mente.
trabajar duro y a desarrollar un escenario ptimo
siente una especie de pasin que le lleva a
persona comprometida con su proyecto. Por l
Est listo para emprender. Usted parece ser una
MAYORA DE A

MIDE TUS HABILIDADES COMO EMPRENDEDOR

 EM112DOSS7 18/12/06 19:15 Pgina 2

ossierdossier

Un emprendedor mano a mano con el test
Para que contaras con una referencia a la hora de evaluar tus ca-
pacidades emprendedoras, propusimos a Carlos Tapiador, funda-
dor de la empresa e-Conta, iniciativa que ha recibido el Premio
Emprendedores con Ingenio 2006, que pasara el mismo test que
te proponemos en las dos pginas anteriores. Este es el resultado.
Carlos Tapiador pas la prueba con xito. El
diagnstico de sus habilidades emprendedo-
ras determin un cien por cien de compromi-
so personal, dedicacin al negocio y liderazgo,
y un 90% de orientacin al mercado, creativi-
dad e innovacin. En resumen, todas las cla-
ves para emprender con xito. Por debajo del
50% de corte tan slo se situ la importancia
que da al dinero. Estas son algunas de las con-
clusiones del autodiagnstico y los comenta-
rios de este emprendedor... Coinciden.
Parece ser una persona que busca en su
proyecto empresarial la oportunidad de
ganar un espacio de libertad que no
encuentra trabajando para otros, por pres-
tigiosa que sea la empresa. Si ya ha proba-
do esta experiencia, es probable que no
vuelva a trabajar por cuenta ajena, pero no
olvide que las cosas pueden cambiar.
Este emprendedor coincide con este diag-
nstico y explica que durante 14 aos ha
llevado las riendas de su propio despacho
fiscal, con lo que el espritu emprendedor lo
he tenido desde siempre, explica.
Est en el camino correcto. Para iniciar
una empresa hay que tener claro que un
negocio sin clientes no es nada, y actuar
en consecuencia. Su modelo de empresa
tiene que relacionarse de la forma ms
directa posible con el mercado para estar
lo ms prximo a sus clientes, y as pulsar
continuamente cules son sus necesida-
des. No se preocupe si su anlisis inicial
no coincide con la realidad, estudie el
porqu y adptese a sta.
En un momento concreto detect una opor-
tunidad en mi sector vinculado a las nuevas
tecnologas y a la proliferacin del uso de
Internet, argumenta. Me encontraba con
colaboradores que me comentaban la necesi-
dad de agilizar los trmites a la hora de tratar
con la Agencia Tributaria. Apuntaban que el
futuro era electrnico. Estuvimos desarrollan-
do la herramienta durante tres aos, dice.
Para ser un emprendedor de xito es
muy importante que sea un buen
comunicador. Es indispensable generar
confianza, y piense que la mejor forma
para que se pueda comprobar que no
dice cosas que no piensa, es que sus
acciones sean coherentes con lo que dice.
Tapiador apunta: Ms que carisma, un
emprendedor tiene que tener la capacidad de
transmitir a sus actores, de contagiarles su
entusiasmo y su visin del negocio. Es nece-
sario hacerles partcipes del negocio, que se
enamoren del proyecto, y para ello tienen
que participar tambin en sus beneficios.
Pertenece usted al poco numeroso grupo
de personas que tiene claro que es
necesario planificar, organizar el presente
y el futuro de su empresa. Saber lo que se
quiere hacer y organizarlo en un plan de
negocio ayuda a conocer dnde queremos
llegar, y aunque generalmente se hacen
cambios en el corto plazo, hay que verlos
slo como variaciones en la ruta.
En mi caso, lo primero fue buscar los actores
que me iban a acompaar en el proyecto. Sin
eso no estaba dispuesto a arrancar, destaca.

Confa en tus posibilidades, pero no te confes...

N o todo el mundo es perfecto. Estas son las advertencias que le sugiri

Carlos Tapiador, director de e-Conta, mientras pasaba el test
elaborado por la Universidad Autnoma de Madrid.
el test a Tapiador:
No tema al fracaso. Cuando se emprende con un nuevo proyecto, la pre-
diccin certera de su xito o fracaso es prcticamente imposible. Si des-
pus de un gran esfuerzo no ve resultados, analice los motivos y trate de
establecer medidas correctoras.
Minimice los riesgos. No hemos de olvidar que los riesgos estn implci-
tos en la actividad empresarial y, por tanto, ser un elemento presente en
sus decisiones. Intente controlarlo al mximo, minimizarlo si le es posible,
pero asuma que no siempre podemos llegar a controlar todas la variables.

Ms informacin
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