MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MEMAHAMI STRATEGI

Oleh : Kelompok 1
1. Yuanita (1562
2. Yhanie Candra P (1562084)
3. Ika Dewi Lestari (1562
4. Retno Sari Aprilia (1562
5. Nurdin Rahmansyah (1562

AKUNTANSI B 2015
STIE PGRI DEWANTARA JOMBANG
2017

KATA PENGANTAR

1
 Puji syukur kehadirat Allah SWT yang karena anugerah dari-Nya kami dapat
menyelesaikan makalah tentang "Implentasi Memahami Strategi" ini. Sholawat dan salam
semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan besar kita, yaitu Nabi Muhammad SAW yang
telah menunjukkan kepada kita jalan yang lurus berupa ajaran agama Islam yang sempurna dan
menjadi anugerah serta rahmat bagi seluruh alam semesta.
Penulis sangat bersyukur karena telah menyelesaikan makalah yang menjadi tugas mata
kuliah Sistem Pengendalian Manajemen ini.
Disamping itu, kami mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
membantu kami selama pembuatan makalah ini berlangsung sehingga terealisasikanlah makalah
ini. Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini bisa bermanfaat dan jangan lupa
ajukan kritik dan saran terhadap makalah ini agar kedepannya bisa diperbaiki.

Jombang, Maret 2017

Penulis

DAFTAR ISI

2
Kata Pengantar....................................................................................................................... 2
Daftar Isi................................................................................................................................ 3
BAB I Pendahuluan............................................................................................................... 4
1.1 Latar Belakang........................................................................................................ 4
1.2 Rumusan Masalah................................................................................................... 4
1.3 Tujuan..................................................................................................................... 5
BAB II Pembahasan............................................................................................................... 6
2.1 Tujuan Memahami Strategi.................................................................................... 6
2.2 Konsep Strategi....................................................................................................... 9
2.3 Strategi Tingkat Korporat....................................................................................... 10
2.4 Strategi Unit Bisnis................................................................................................. 11
BAB III Penutup.................................................................................................................... 15
3.1 Kesimpulan............................................................................................................. 15
Daftar Pustaka........................................................................................................................ 16

BAB I

3
 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang
mempraktikkan desentralisasi. Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk
mengimplementasikan strategi. Strategi yang dipilih sebuah perusahaan adalah bagian dari
lingkungan yang mempengaruhi desain sistem pengendalian manajemen. Tiap organisasi
memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi
spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan
berbeda dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang
seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang
didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

1.2 Rumusan Masalah

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu,
makalah ini akan mendeskripsikan konsep strategi serta tujuan-tujuan umum dalam organisasi.
Selanjutnya akan dibahas strategi-strategi pada dua tingkatan dalam suatu organisasi. Tingkat
korporat atau perusahaan (corporate level) dan tingkat unit bisnis (bussiness unit level). Strategi
menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsur-unsur sistem
pengendalian manajemen. Membahas tentang bagaimana membedakan bentuk dan struktur
sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporat dan strategi unit bisnis.

1.3 Tujuan Umum

Dalam beberapa hal, kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan, namun secara esensial suatu perusahaan tidak mempunyai tujuan. Hakikatnya
perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil
keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief
executive officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang

4
diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan
direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para
pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya. Sebagian besar perusahaan yang
masih mewariskan tujuan-tujuan yang dirancang oleh para pendirinya adalah perusahaan-
perusahaan besar yang mendunia, seperti Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P.Sloan,
General Motors Corporation; Walt Disney, Walt Disney Company; George Eastman, Eastman
Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

BAB II

5
 PEMBAHASAN
MEMAHAMI STRATEGI

2.1 Tujuan Memahami Strategi

Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat
dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah
untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan
organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja,
membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki
lingkungan, dsb. Adapun tujuan yaitu :
1. Profotabilias, kapasitas perusahaan menghasilkan laba
2. Memaksimalkan nilai pemegang saham
3. Risiko, ada profitabilitas berarti terdapat kemauan perusahaan untuk mengambil
risiko.

Profitabilitas
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan
untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan
laba jangka panjang.
Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack
Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada
pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang
tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk
dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen komponen lain
dari persamaan tersebut.
Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ),
yaitu:
ROI = Laba operasi ( penjualan beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi
Laba operasi / Penjualan = Profit Margin
Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).

6
Contoh:
Penjualan = Rp 1.000.000
Beban = Rp 800.000
Laba = Rp 200.000
Investasi = Rp 500.000
ROI = (Rp 200.000 / Rp 1.000.000 = 20 % ) X ( Rp 1.000.000 / Rp 500.000 = 2X ) = 40 %.

Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel dari rumus
ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran
investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama
tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan
menjadi semakin baik.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shateholder value)
sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah
perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti
istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham
perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara
yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :
Pertama, istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen
biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi
mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi
seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak
organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba

7
 setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan
hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain.

Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan
risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-
terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset
perusahaan, sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang
terjadi di Asia selama tahun 1996 - 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah
memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat
risiko yang dihadapi.

Pendekatan multiple stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market), pasar
produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah perusahaan mencari dana
melalui pasar modal (capital market), di mana para pemegang saham publik merupakan
konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product
market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan
berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan
mentah di pasar factor (factor market ), di mana yang menjadi konstituenutamanya adalah
pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya
& menjadi tempat beroperasinya perusahaan. Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar
tersebut, organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut,
yaitu : para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya,
sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok
ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya.
2.2 Konsep Strategi

8
 Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin
tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis jenis umum strategi
yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2)
strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di
AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua
tingkatan.

Tingkatan strategi Isu strategi kunci Opsi Strategi Tingkatan Organisasi

Generik Primer yang terlibat
Corporate level Apakah kita ada Industru tunggal. Kantor korporat
(tingkat korporat / dalam bauran Diversifikasi yang
organisasi industry yang berhubungan.
keseluruhan) tepat? Diversifikasi yang
Apa industry atau tidak berhubungan.
subindustri yang
harus kita masuki?
Business unit level Apakah yang Membangun. Kantor korporat dan
(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi Mempertahankan. manajer umum unit
misi dari unit bisnis Memanen. bisnis
tersebut. Menjual.
Bagaimana unit Biaya rendah. Manajer umum unit
bisnis harus Diferensiasi. bisnis
bersaing untuk
mewujudkan
misinya ?

2.3 Strategi Tingkat Korporat

9
 Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah- tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing
dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis.
Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan
berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis- bisnis tersebut. Analisis strategi
tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis
yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya,
dan bisnis yang di investasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis
berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan- perusahaan yang
berbeda. Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:
1. Single industry Firms (Perusahaan dengan Industri Tunggal)
Yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang diterapkan oleh
MCDonalds, Ayam Bakar Wong Solo, Ayam Ny. Suharti.
2. Un-Related Diversified Industry (Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak
Berhubungan)
Yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam yang tidak saling terkait antar
produk yang dihasilkan, bisnis bersifat murni financial misalkan, usaha bank, asuransi,
manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dan lain-lain.
3. Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal
mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan
karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis
yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh
karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki potensi untuk
berhasil. Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin
akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem
operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak

10
 berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha
diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
4. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum
& diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada
di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3
kelas ini. Walaupun demikian, hamper semua perusahaan dapat diklasifikasikan di
sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada
tingkat & jenis diversifikasinya. Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang
menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi)
begitu berbeda.

2.4 Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan
untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu
(1) misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya.
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.
Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai
berikut:
Build (Bangun)
Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market
share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah,

11
 sehingga penggunaan kasnya tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan
pangsa pasar.
Hold (Pertahankan)
Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan
posisi bersaingnya di pasar.
Harvest (Panen)
Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan
arus kas. Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar
yang tinggi walaupun dalam keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.
Divest (Divestasi)
Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan
bisnisnya atau melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar.
Hal ini ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa
periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan pasar
industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh secara sehat dan
menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar
dari bisnis yang dijalankan sekarang.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis
beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga,
apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada dua pendekatan sebagai
bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan
berkesinambungan.
Analisis Industri mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri
dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri
sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan.
1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan
industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas
intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2. Daya tawar pelanggan

12
Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli,
kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada
biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan
signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
3. Daya tawar pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan
pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input subtitusi, dan pentingnya volume
unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dari barang subtitusi
Faktor-faktor mempengaruhi ancaman barang subtitusi adalah harga/kinerja relatif barang
subtitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang
subtitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri
Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan
modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas
teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-
perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

o Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu.
o Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.
o Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif.

Keunggulan bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena
ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan
pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons
terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif
yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.

13
 Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan
seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya
yang ketat, & minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian &
pengembangan, jasa, tenaga penjualan, / periklanan).
Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

14
 Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Profitabilitas merupakan tujuan
yang penting, tetapi perusahaan juga harus mengadopsi tujuan melalui karyawan, pemasok,
pelanggan, dan masyarakat.
Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan,
tingkatan korporat dan tingkat unit bisnis. Tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit
bisnis; matriks portofolio, analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio
secara khusus, memposisikan unit bisnis pada kotak dimana daya tarik pasar merupakan salah
satu sumbu dan pangsa pasar sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna
dalam mengambil keputusan tentang unit misi bisnis.
Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan
ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari lima
kekuatan bersaing, pesaing yang ada, pembeli, pemasok, barang subtitusi, dan pendatang baru.
Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk
menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk
penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Setiap unit bisnis harus
dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi
kerangkanya. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan
keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau diferensiasi, atau diferensiasi
bersama pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11th ed.
Jakarta : Salemba Empat

15
 Hamel, Gary. Bringing Silicon Valley Inside. Harvard Business Review, Januari-Februari
2001.

16