Unidad 1

La psicologa aplicada al trabajo

Algunas diferencias conceptuales.

Es necesario realizar una diferenciacin terico-conceptual.

* TRABAJO: el trabajo es la actividad, lo que se hace, que implica cierto nivel de esfuerzos y exigencia dirigida
a transformar la naturaleza con el fin de producir otros objetos de valor personal o social. Puede ser
remunerado o no.

* EMPLEO: no abarca todas las formas de trabajo que son relevantes econmicamente (pasantas no rentadas,
subempleos, etc.)

* OCUPACIN: sera el trabajo remunerado, sea en relacin de dependencia o no. Desde la perspectiva del
desempeo del trabajador, se entiende la forma concreta que asume el trabajo en un proceso productivo. Se
considera lo que hace el trabajador, cmo y por qu.

1. Descripcin psicolgica del trabajo

TRABAJO: actividad de carcter productivo que realizan las personas, aportando recursos propios para la obtencin
de algn tipo de compensacin material o psico-social. (Luque Ramos)

El es situacin humana, una conducta, una actividad social que tiene como funcin el producir bienes e integrar al
individuo en las relaciones sociales y, es capaz de satisfacer las necesidades del hombre. Es una actividad compleja y
mltiple

Hay dos corrientes de aproximacin al trabajo:

1. TERICO CONCEPTUAL: trabajo como actividad propositiva e intencional, para obtener algo a cambio. Dos puntos:
1. como actividad econmica, ingresos como fin ltimo. 2. finalidad ltima es servir como instrumento para servir a la
sociedad.

2. APROXIMACIN EMPRICA: actividad que busca retribucin, c f social, implica un esfuerzo fsico y mental y posee
carcter obligatorio.

El trabajo, como conducta humana se da en una determinada situacin (conjunto de circunstancias, hechos,
acontecimientos o elementos) que transcurre en un determinado momento (el campo, corte transversal de la
situacin).
Esta situacin puede ser voluntaria, forzada u obligatoria y en ella, siempre se produce un bien que resulta
estimado por la sociedad.

La situacin trabajo tiene determinadas caractersticas que la hacen diferentes a otras situaciones humanas: se
gana un salario o remuneracin, siempre se produce un bien o servicio y tiene caractersticas sociales ya
que por lo general el trabajo no se realiza en forma solitaria sino entre varias personas o en una organizacin.
Los factores sociales pueden actuar como incentivo positivo o negativo.

FUNCIONES DEL TRABAJO.

* F. Integrativa o Significativa: da sentido a la vida en tanto permite a las personas realizarse Esto es cuando
el trabajo es intrnsecamente satisfactorio.
* F. de proporcionar estatus y prestigio: brinda reconocimiento y respeto de los otros. El progreso y la
promocin aumento del prestigio social y laboral.
* Fuente de identidad personal: se ve favorecido o imposibilitado por nuestras experiencias laborales.
* F econmica: gran parte de nuestras interacciones con otros se dan en el contexto laboral. Si tambin tiene
componentes afectivo, si estas relaciones son enriquecedoras puede mejorar tmb la vida extra-laboral.
* F de estructurar el tiempo: estructura el tiempo en perodos temporales, regulares y predecibles, y provee
un marco de referencial til para la vida de las personas.
* F de mantener al sujeto en una actividad ms o menos obligatoria: deber social.
* F. de ser una fuente para el desarrollo de habilidades y destrezas.
* F de transmitir normas, creencias y expectativas sociales sociabilizador y transmisor de la cultura.
* F. de proporcionar poder y control: desarrolla y adquire algn grado de poder y control sobre otras
personas, y sobre cosas, datos y procesos.

Un trabajo repetitivo, alienante y humillante, pude ser tambin disfuncional para el sujeto, generando
consecuencias negativas no slo para l sino tambin para la organizacin que lo contiene

Podemos describir psicolgicamente al trabajo dentro de dos enfoques:

Mirada ortodoxa: ve al trabajo como un castigo, la motivacin para realizarlo es slo el salario.
Nuevo enfoque: parte esencialmente del hombre medio, el cual se desarrolla a s mismo a travs del trabajo y por
ello su motivacin es su desarrollo personal.

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Dimensiones del trabajo

1. Centralidad del trabajo como un rol de la vida: se refiere al grado de importancia que el trabajo tiene en
la vida de los sujetos.
2. Normas sociales sobre el trabajo: alude a la orientacin que la sociedad tiene hacia la consideracin del
trabajo como derecho o como deber.
3. Resultados valorados del trabajo: es el componente motivacional que hace referencia las razones ms
bsicas o fundamentales para trabajar.
4. Importancia de las metas laborales: apunta a las caractersticas ms deseables que un sujeto pretende
hallar en su trabajo.
5. Identificacin con el rol laboral: el mismo se realiza a travs de la sociabilizacin laboral.

1.1 TRABAJO COMO SOSTEN DE LA IDENTIDAD

Para que un sujeto se constituya necesita un yo auxiliar. Cuando la persona entra a un trabajo los otros que le indican
y explican la tarea funcionan como yo auxiliar. La identidad necesita una confirmacin reiterada cada da, nunca se
estabilidad definitivamente

Fernndez Moujn incluye tres sentimientos bsicos que son producto de la identificacin es de la historia personal, y
que se cristalizan alo largo de la adolescencia, dando como resultado la identidad del yo:

* Sentimiento de unidad: basado en la necesidad del yo de integrarse y diferenciarse en el espacio, como

unidad: todo mi cuerpo y objetos son internos, aqu y ahora. Comprende cuerpo, esquema corporal y tanto
la recepcin como la transmisin de estmulos con cierta organizacin. Se asocia con el YO CORPORAL

* Sentimiento de continuidad: surge de la necesidad del yo de integrarse en e l tiempo: yo mismo antes y

ahora. Se relaciona con el YO PSICOLGICO.

* Sentimiento de mismidad: se extiende a otra necesidad, la de ser reconocido por los dems: yo
reconocido por los dems y los otros reconocidos por mi.Vinculado con el YO SOCIAL.

La identidad del yo constara de un YO corporal, un YO psicolgico y un YO social, que se expresan mediante

sentimientos de unidad, continuidad y mismidad.

La identidad implica mantener la estabilidad a travs de los sucesivos cambios, y ante circunstancias diversas de la
vida. Es l capacidad de seguir sintindose la misma persona integrando las transformaciones vividas en la historia
personal, hacindolas propias y dndoles un sentido de coherencia

Observamos que si el trabajo, es el hacer conjuntamente con y para otros, es en cierta parte sostn de
nuestra identidad desde nuestro yo social y psicolgico.
Las organizaciones funcionan como apuntaladotas tanto de los aspectos psicolgicos como sociales de los sujetos. El
otro es siempre un espejo que nos permite ver aspectos de nosotros mismo ignorados y rechazados. Se trata de lo
que se imagina de esa mirada, determina lo que CREEMOS QUE EL OTRO QUIERE DE NOSOTROS. El sujeto debe
procurar pasar de la mirada a la accin movilizando su energa con sus propios recursos.
La empresa como institucin opera en el nivel de lo simblico, apuntalado su psiquismo, se convierte en ley,
prescribiendo lo permitido y lo que no, lo deseado y lo que puede o no transmitirse. El sujeto toma emblemas y
smbolos de la empresa como marcas identificatorias que lo sostienen

2. Temas que abarca la Psicologa Laboral

La psicologa laboral es una ciencia aplicada de carcter social que haciendo eje en el hombre en su medio laboral,
intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia espiralada sujeta a
relaciones de invariancia y cambio. Su eje es el estudio del H desde una perspectiva particular, el hacer. Mediante ese
hacer el ser humano transforma la naturaleza y puede transformarse a s mismo. (Imperiale)
- Tericamente, estudia las condiciones humanas del trabajo.
- Prcticamente, estudia el campo en donde la conducta humana se desarrolla; es decir, el lugar. Sus objetivos
son el trabajo eficaz, el aumento de la produccin y el desarrollo de la personalidad.

Para que el TRABAJO SEA EFICAZ necesita 3 componentes:

- LO PERSONAL: Desarrollo de la personalidad saludable

- PRODUCIR: la produccin favorece en la medida en que la personalidad se desarrolle
- SOCIAL: Conciencia de que lo que se hace es necesario para la sociedad.

Entonces, el trabajo eficaz es una situacin social en la cual mediante el desarrollo y enriquecimiento de
la personalidad va a tener una mejor produccin en un ambiente tcnico e interpersonal que favorezca la
sana integracin al medio.

La psicologa laboral y organizacional busca:

2
 * DESCRIBIR: a partir de la investigacin cientfica permite describir los fenmenos psicolgicos

* PREDECIR

* COMPRENDER: implica la posibilidad de saber intervenir sobre los problemas relacionados con la conducta,
optimizar las posibilidades de una persona, grupo u organizacin hacia una meta.

* INFLUENCIAR: los psiclogos utilizan la descripcin, la prediccin y la comprensin de sus conocimientos para
influir en los comportamientos de las personas.

El objeto de estudio es el trabajo. Es decir, la conducta humana en el trabajo.

Los temas que abarca son:

Anlisis de tareas, puestos o profesiones:

Se refiere al conocimiento de la estructura tcnica, personal y social de un trabajo. Si no conocemos un
puesto determinado no sabemos que perfil individual puede realizar mejor este trabajo. Esta rea es
importante para:
Conocer mejor la tarea.
Seleccionar al personal adecuado.
Capacitar.
Prevenir enfermedades o accidentes.
Mejorar los canales de comunicacin.

Adaptacin del hombre al trabajo:

Se subdivide en:

a)- Orientacin profesional y ocupacional (para conocimiento de intereses y aptitudes, depende de esto el xito
profesional).

b)- Seleccin de personal (de acuerdo con la orientacin se realiza la seleccin para determinadas tareas, es la
seleccin del ms apto para una tarea o cargo).

c)- Formacin o capacitacin (capacitacin para determinada tarea).

De acuerdo a esto se orienta a las personas, luego se los selecciona para determinadas tareas y se los capacita
para ellas finalmente.

Adaptacin del trabajo al hombre

Hace referencia a las caractersticas fsicas u objetivas del trabajo (luz, sonido, ordenacin del material,
colores, tamaos, etc.). Se busca una adaptacin funcional de mquinas y herramientas mejorando su diseo para lo
cual se estudia la relacin hombre/mquina.

Debemos tener en claro los siguientes conceptos en este apartado:

rea prxima (rea que ocupa la superficie del semicrculo de los dos brazos con eje en los codos, aqu deben
colocarse los materiales que ms se usan).
rea mxima (rea que ocupa la superficie del semicrculo de los dos brazos con eje en los hombros, aqu deben
colocarse los materiales que menos se utilizan).

Sub-especialidades de la psicologa laboral

Andrs Rodrguez explica que la psicologa del trabajo y de las organizaciones pretende ser una ciencia, diversificada y
constituida por diversas subespecialidades:
* Psicologa del trabajo:
* El comportamiento organizacional:
* Psicologa de la ingeniera:
* Asesoramiento Vocacional- Ocupacional y Desarrollo de Carrera:
* Desarrollo Organizacional:
* Relaciones laborales
* Investigacin comercial y marketing.
* Direccin y gestin:
* rea de recursos humanos

Etapa del desarrollo de los recursos:

* Sistema de fabrica.

3
Siglo XIX, el desarrollo de energa mecnica hizo posible la produccin de fbrica, las tcnicas y la fuerza motriz
permitieron una produccin con menos dinero. Como contrapartida se crearon trabajos montonos, poco saludables y
peligrosos, y sustitucin de trabajadores.
Los trabajadores dirigieron su atencin y actuacin conjunta para mejorar las condiciones de trabajo. Es as que en
1880 aparecen leyes, salarios, indemnizaciones, y las condiciones de empleo empezaron a mejorar.

* Contribuciones a la administracin cientfica

(Ver resumen de Taylor)

* Contribuciones de la psicologa industrial-organizacional.

En 1900, se empezaron en la direccin de personal algunos de los conocimientos y contribuciones del rea de la
psicologa.
Uno de los pioneros Munsterberg.
Los psiclogos fueron llamados para seleccionar de personal, entrenamiento para la Guerra Mundial.

* Era contempornea
A finales de 1920, haba mayor inters del elemento humano en la produccin.
Investigaciones en el rea de la conducta, y el desarrollo de herramientas y tcnicas para dirigir a la gente.
Estudios Hawthorne y efectos del ambiente social y fsico. Humanizacin del rea de trabajo.
Surgi el mtodo no directivo de asesora.
Surgimiento del movimiento de las relaciones humanas, centrado en las diferencias individuales de los empleados, y
los grupos informales y la comunicacin, y sensibilidad en necesidades y sentimientos de los subordinados.
Mtodo de las ciencias de la conducta orientadas a objetivos econmicos tanto como a la ambiente y a la capacidad
interpersonal.

2.1 Las distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo y su relacin con los distintos
posicionamientos del departamento de RH.

Tradicionalmente los recursos de la organizacin han estado divididos en:

- humanos
- finacieros
- fsicos
Actualmente se sumaron los tecnolgicos

Los recursos humanos surgen desde que surgi el esfuerzo en grupo y los objetivos en comunhan ido adquiriendo
cada vez mayor importancia para las distintas organizaciones del trabajo. Los RH incluyen a personas con una
amplia variedad y gama de conocimientos, capacidades y habilidades y de quienes se espera que lleven
a cabo actividades que contribuyan al logro de las metas de la organizacin. La efectividad con que los
empleados hagan aportaciones a la empresa depende en gran parte de la calidad del programa de RH de la misma y
la capacidad y disposicin de la Direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos
humanos.
La Administracin de RH hoy en da reconoce la interaccin dinmica entre las funciones y los
objetivos de la organizacin. Ms an reconoce que la planeacin de RH debe estar coordinada de cerca con la
estrategia organizacional y otras funciones relacionadas con la planeacin. En consecuencia, el esfuerzo de
la Administracin de RH se dirige a lograr las metas operativas de la organizacin.
A lo largo de la historia distintas concepciones acerca del ser humano han determinado el tratamiento que se le da
a los recursos humanos dentro de una organizacin. Algunas de estas concepciones son:

1. Hombre Racional-Econmico (Mc Gregor): (Dcada del 50. Fase Administrativa).

a)- Los incentivos econmicos son el nico elemento motivador del individuo, siendo ste un ser perezoso y
pasivo que solo reacciona frente al dinero.

b)- Las organizaciones controlan las recompensas econmicas y por lo tanto los comportamientos
individuales.

c)- Los sentimientos humanos son irracionales y hay que controlarlos para impedir que stos se vuelvan
disfuncionales, se desecha la posibilidad del autocontrol por parte de la persona.

2. Hombre Social (Elton Mayo): (Dcada del 70. Fase de Gestin).

a)- El hombre se encuentra motivado fundamentalmente por necesidades sociales y son las relaciones o
interacciones las que brindan la oportunidad de satisfacer esas necesidades.

b)- El comportamiento del individuo responde, ms que a los estmulos de tipo econmico, a las fuerzas que
emanan del grupo o grupos a los que pertenece, convirtindose stos en un punto bsico de referencia para la
persona, ya que se constituye en una fuente de seguridad.

3. Hombre Autorrealizado (A. Maslow): (Dcada del 80. Fase de Desarrollo).

4
a)- Se reconoce la existencia de unas categoras de necesidades que van desde las denominadas de orden
inferior o elementales hasta las de autorrealizacin.

b)- El individuo necesita cierto grado de autonoma en su actividad, de manera que ello le permita desplegar sus
capacidades y aptitudes y reclamar, por tanto, el derecho a cierto grado de autocontrol; a la vez debe estar
dispuesto a asumir responsabilidades.

c)- El individuo, en las condiciones antes sealadas, dirigir su comportamiento hacia el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.

4. Hombre Complejo: (Dcada del 90. Fase Estratgica):

a)- El aprendizaje hace variar los puntos de vista individuales.

b)- Reconoce la importancia pero tambin la parcialidad de las formulaciones anteriores; por lo tanto entiende que
ninguna de ellas por s sola, puede explicar al individuo ni siquiera teniendo en cuenta las diferencias individuales que
existen entre las personas.
c)- La complejidad del ser humano se refleja en su carcter dinmico por su capacidad de evolucin, cosa que
manifiesta en el aprendizaje a travs de la adquisicin de conocimientos nuevos y experiencias pasadas. Estos
aprendizajes hacen que sus puntos de vista y planeamiento varen sustancialmente.

FASE DE EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Fase administrativa

Orientacin organizativa exclusiva// productivista, con 1 abundante mano d obra, y en la q los problemas d
produccin o fabricacin reclaman 1 atencin prioritaria.
La gestin se orienta hacia el control y Estmulos de los rendimientos, basndose en las formulas salariales sobre
la base d los rendimientos y las acciones disciplinarias.
Responsables gestin R. H. concentran sus fx en la contratacin, despido, estudio de formulas salariales
ligadas directa// al rendimiento y anlisis d puesto.

Fase de gestin

Se comienza a considerar las necesidades sociales y psicolgicas d las |ps|, buscando la adaptacin del |H| a
la organizacin.
Los comportamientos estn condicionados x sentimientos colectivos y x los gr a los q pertenece.
La rx contractual se extiende no slo a los aspectos retributivos sino tb a factores d tipo psicolgicos.
Aun se considera al RH como 1 coste q hay q minimizar, pero las acciones q se emprenden tiene 1 carcter
proactivo.

Fase d dllo

Bsqueda d 1 conciliacin (e) las necesidades econmicas d la empresa y las necesidades d los indiv.
persona elemento determinante del dllo d la empresa.
Motivacin y eficiencia personal dependen esencial// d la manera en q es contratado el indiv, d su
organizacin y fxnamiento.

Fase estratgica

Carcter proactivo d la gestin. RH es considerado 1 recurso q se db optimizar.

Diagnostico d las amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades d la organizacin.
Formulacin d objetivos y estrategias sociales congruentes con los diagnsticos realizados.
Implementacin d estrategias mediante dllo d las polticas d personal.
RH como factor estratgico, es decir, determinante en la mejora d la posicin competitiva d la empresa.

Estas etapas no son excluyentes en las organizaciones pero en mbitos distintos.

|H|
CONCEPCIN |H| RACIONAL |H| SOCIAL |H| COMPLEJO
AUTOREALIZADO

AOS 50 70 80 90

Fase
CONCEPCIN DEL RH Fase d gestin. Fase d dllo. Fase estrategica.
administrativa.

5
 Holistico d
Administrativo y d compromiso con las
PAPEL Social. Estratgico
control. pnas y la
organizacin.

Administracin d Dllo d la
Eficiencia
OBJETIVOS salarios y aplicacin Clima laboral. organizacin y d las
organizativa.
d cdigos d cta. personas.

Negociar Formulacin y
Aplicacin Dllo humano y
CONTENIDOS condiciones d comunicacin
normativa. organizativo.
trabajo. empresarial.

Rx industriales y rx Direccin y dllo d las

DENOMINACIN Personal RH
laborales personales |ps|.

COMPONENTES DE Tcnico ( ms en Comunicacin y

Humano sistmico
TRABAJO menos tiempo) decisin

Incentivos
econmicos nico
elemento motivador
del individuo.
Se reconoce la
Individuo ser
categora d 1
perezoso y pasivo q necesidades q van
solo reacciona dsd las d orden
frente al $. inferior hasta las d
H| se encuentra
Las organizaciones autorrealizacin.
motivado x
controlan las El indiv necesita
necesidades Apje hace
recompensas
sociales y son las rx cierto g d variar los ptos d
econmicas y x autonoma en su
las q brindan la vista
los oportunidad d activ, d manera q Reconoce la
comportamientos d satisfacer esas ello le permita importancia pero tb
los indivi. necesidades. replegar sus cap y la parcialidad d las
SNTESIS Sentimientos El comportamiento aptitudes y reclamar, formulaciones ant.
humanos del indivi responde, x , el dcho a cierto Ninguna d ellas, x si
irracionales. Hay q a q a los E g d autocontrol. sola, es capaz d
controlarlos p/ econmicos, a las El indiv, en las explicar al indiv.
impedir q se fuerzas q emanan Unificacin
condiciones antes
vuelvan del grupo. sistemica holstica e
sealadas, dirigir su
disfuncionales. Se La relacin como un integradora.
comportamiento
desecha la ida y vuelta. hacia el
posibilidad d MAYO cumplimiento d los
autocontrol x parte
objetivos d la
d la |ps|.
organizacin.
Se selecciona el
MASLOW
pnal x su fortaleza
fsica. TAYLOR Y
FORD

2.2 ROL DEL PSICLOGO en el rea de los recursos humanos

El rea de recursos humanos es la que se ocupa de la gente, buscarla, incorporarla, capacitarla y

desarrollarla. Asiste a otras reas.
Mediante la administracin de recursos humanos, se intenta mejorar la calidad de vida laboral de la empresa, implica
que los empleados sean capaces de satisfacer sus necesidades personales importantes mediante el trabajo en la
organizacin. Sera ofrecer a los empleados un trato equitativo y justo; la oportunidad para que todos desarrollen sus
habilidades hasta el grado mximo y para su autorrealizacin; abrir comunicaciones confiables; la posibilidad de
adoptar un papel activo en la toma de decisiones importantes relacionadas con el puesto; una compensacin
adecuada y justa; un ambiente de trabajo seguro y saludable. Y adems busca acompaar a los directivos, en su
tarea de tener y sostener su vnculo en la empresa.
Los psiclogos laborales estudian el comportamiento en el lugar donde se trabaja, orientan y aportan soluciones sobre
la negociacin, los conflictos o el clima social de una organizacin

Imperiale dice:
El psiclogo laboral cuenta con un recurso profesional que lo diferencia de otro profesional, este tiene que ver con la
evaluacin psicolgica, el ojo clnico, con tcnicas.
Se construye hiptesis con ayuda de socios o especialistas en otras disciplinas.
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Se parte desde el pedido, la necesidad, la visin de las circunstancias y el recorte especial de ellas.

3. Desarrollo de la industria y la influencia en la conducta del hombre

Historia del Trabajo (Cuadernillo de la Prof. Orofino)

Cada etapa se caracteriza por el uso de determinados materiales pero tambin por tener una determinada
organizacin humana. Vemos aqu los ltimos mil aos:

1- ETAPA MEDIEVAL (DEL 1.000 AL 1.750 D.C)

Complejo tecnolgico: se denomin eotcnico. Se caracteriz por la utilizacin de la madera como materia prima y de
la fuerza hidrulica, como energa.
Las sociedades estn integradas por poblaciones pequeas, aldeas agrcolas. Dominados por el castillo del Sr. Feudal.
Poco a poco surgieron los mercaderes, luego los artesanos quienes comenzaron a tener mayor importancia.

Caractersticas:

* Poblaciones pequeas y aldeas inminentemente agrcolas

* Aprendiz, era el muchacho que aprenda su oficio, viva con el maestro artesano, ayudndolo y reciba su
instruccin. Luego pasaba a ser jornalero
* No haba movilidad social, posicin determinada desde el nacimiento
* Religin omnipresente, las reglas morales son importantsimas, se trabaja por gloria a Dios. No haba divisin
entre la esfera religiosa y la vida cotidiana
* Mucha seguridad social
* Gremio caracterstico: los artesanos (maestros, jornaleros, aprendices)
* Prima la idea de la familia
* Se representaban cosas formales (por Ej. los artesanos no las personas en s)
* El artesano trabajaba muchas horas, era independiente, trabajaba en su casa, era respetado y conocido en la
comunidad. Era un miembro necesario para la comunidad, orgullosos de su trabajo.
* La sociedad se organizaba analgicamente como el cuerpo humano, diferentes partes con funciones propias.
Dentro de las clases igualdad y fuera de las clases desigualdad.
* Precio justo: independiente de la escasez y las preferencias individuales

VENTAJAS:
No haba ni angustia ni sentimiento de inseguridad, ni competencia. Cada quien se senta en su sitio, las relaciones
entre diversas clases eran ms simples

DESVENTAJAS:
Miserias, plagas, supersticin, conflicto.

2- REVOLUCIN INDUSTRIAL (A PARTIR DE 1.700)

Se caracteriz por un complejo tecnolgico llamado paleo tcnico, complejo de carbn y hierro. Comienzo del
Capitalismo

Se supuso que se iban a satisfacer las necesidades bsicas de todos.

Nacen las empresas privadas, hay movilidad social y se gana individualmente, ya que el individuo no pertenece a
ninguna clase social en particular. Puede ascender pero corta el lazo con sus semejantes y las consecuencias son el
aislamiento (que segn algunos autores fue causa de suicidios, neurosis, enfermedades psicosomticas, etc.) Pero
esto socialmente tuvo la consecuencia de que el individuo no quedara inmovilizado en una clase social.
Culturalmente las consecuencias fueron: en el teatro, personajes individuales, auge de las novelas, msica
individualista. En la poca medieval se representaban piezas teatrales formales.
Esta nueva etapa se hizo posible con la mquina a vapor y el carbn como combustible.
Ya no es como el artesano, se basa en un sistema fabril, en donde algunas personas ponen una fbrica y contratan a
operarios. El trabajo pierde el puesto social y se transforma en una tarea obligatoria y forzada.
Esta poca hace que el individuo gane en individualidad. Hasta en la religin se aplica el punto de vista individualista.
El protestantismo es la religin del capitalismo. Tanto el protestante como el capitalista eran individualistas, ambos
ignoraban el espritu de la comunidad. Bajo el lema de aydate y dios te ayudar, la riqueza no tard en aceptarse
como un signo de aprobacin divina y la pobreza como un pecado. El dinero se convirti en un fin en si mismo
En las ciencias, Darwin hablaba de la supervivencia del ms fuerte y los ms aptos (jefes de fbrica, capitalistas, etc.)
Medicin exacta, clculo numrico exacto. El tiempo adquiere valor, el tiempo es escaso, fugaz hay que retenerlo
El hombre ya no trabaja ms a ritmo (ritmo con otros hombres) sino a comps (repeticin de lo mismo a determinados
intervalos de tiempo) El trabajador se volvi irresponsable e indiferente hacia el trabajo, ya que era la antitesis de
todo placer y felicidad. Se lo trataba como un autnoma
Aqu se van a superponer dos unidades: lo humano y la mquina.

Dos grandes cambios:

* DESARROLLO DE LA TCNICA EN MASA: Todos reciben tareas especializadas y fciles de aprender. El
trabajador est totalmente aislado del producto
* FLORECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

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3- ETAPA MODERNA

No hay una divisin especfica entre la Revolucin Industrial y la Etapa Moderna. Esta es la era de la electricidad, de la
energa atmica.
En Estados Unidos se dio en forma ms ordenada y empez con el Taylorismo. Taylor (ingeniero cuya tcnica se llam
organizacin cientfica del trabajo) estudi todas las etapas del proceso de produccin Se dio en una poca en que se
podan echar a las personas ya que haba un alto ndice de desocupacin.
Tuvo su mayor auge en 1910. Taylor trabajaba con otro hombre que controlaba todos los tiempos y movimientos que
se ocupaban para realizar una tarea. Estas observaciones fueron realizadas en distintas fbricas. Todos sus estudios
estn basados en la Teora de la Cooperacin. Dise distintas tcnicas como por ejemplo:

Estudio del tiempo: consista en ver que tiempo requera cada tarea y el tiempo de descanso.
Estudio de los movimientos
Anlisis de las tareas: se utiliza para ver las obligaciones y aptitudes para realizar una tarea

Esto fue un emergente social debido a la profunda desocupacin y explotacin que exista.
En definitiva, Taylor aplic el mtodo cientfico en todas las reas del trabajo. Lo que se intentaba era aumentar el
trabajo. La consecuencia de esto fue una concepcin del hombre en donde no se lo aprecia como una gestalt, sino
como una mquina que trabaja a comps (robot.
Todo esto tiene una justificacin social ya que hasta la Primera Guerra Mundial el trabajo se planteo como un
problema tcnico ya que haba tanta mano de obra y tanta desocupacin (como lo hizo Taylor) que se podan dar el
lujo de echar a los empleados y cambiar a mano de obra nueva.
De la Primera a la Segunda Guerra Mundial el trabajo comienza a ser un problema humano ya que la gente tena
que ir a la Guerra y ya no haba tanta mano de obra. En relacin a ste tema, una perspectiva que sobresali fue la
Elton Mayo que realiz su estudio del trabajo (experimento de Hawthorne).
Hawthorne es el nombre de una fbrica que suministraba material telefnico. Aqu se hicieron experimentos de cmo
la luz influa en el rendimiento de los obreros. La conclusin fue que las personas producan ms si les aumentaba
como si se les disminua la luz. Aqu no se pudo establecer relaciones de causa y efecto. Continuando con sus
investigaciones pudo observar que lo que influa en el rendimiento y la productividad de los empleados era las
condiciones de mando, el tipo de relacin que tenan con la jefatura y el hecho de poder opinar de lo que les ocurra.
Esto llev a poner atencin en la importancia de una buena relacin con los empleados y el hecho de que estos
pudieran expresar lo que sienten. Aqu comienza la etapa de la motivacin, dejndose de lado el Taylorismo y
priorizndose la idea del trabajo como problema humano.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, el trabajo comienza a pensarse como un problema de comunicacin.
Actualmente para EE.UU. el trabajo es un problema sistemtico, se sistemas, donde aplicar muchas ciencias.

3. 1 Proceso de las experiencias cientfico-humanas de la industria:

Enfoque clsico de la administracin:

Por las consecuencias de la Revolucin Industrial. Dos hechos genricos:

1. Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, mayor complejidad en la administracin.

Deba sustituir el empirismo y la improvisacin
2. Necesidad de aumentar eficiencia y competencia. Evitar el desperdicio y economizar la fuerza laboral

Puede dividirse en dos orientaciones:

1. Taylor administracin cientfica (EEUU) Mayor productividad, eficiencia y nfasis en el anlisis y divisin del
trabajo. CREA LA ORGANIZACIN RACIONAL del trabajo, nfasis en la tarea

2. Farol LA TEORA CLSICA (Francia) Eficiencia a travs de la forma y la disposicin de los departamentos y
sus interrelaciones estructural. nfasis en la estructura y funcionamiento

3. 2 Taylor y la organizacin cientfica del trabajo

Frederic Taylor (1856 1912) fue un ingeniero americano. Se lo conoce como el padre de la administracin cientfica.
Su principal preocupacin fue la de aumentar la eficiencia en la produccin, no solo para disminuir los costos y
aumentar las utilidades, sino tambin para hacer posible una remuneracin ms alta para los trabajadores y su mayor
productividad.
Concibi el estilo militar aplicado al trabajo como un sistema.
Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo tanto para salarios ms altos como para el incremento
de las utilidades. Crea que la aplicacin de mtodos cientficos, en lugar de las costumbres y los mtodos
prcticos podran dar como resultado la productividad sin gastar ms energa o esfuerzo humano.

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La administracin cientfica colocaba el nfasis en las tareas. Su idea bsica es la aplicacin del mtodo
cientfico en problemas de la administracin para la eficiencia industrial. Sus principales mtodos son la
observacin y la medicin.

La obra de Taylor tiene dos perodos:

a)- Primer perodo:

Existe aqu una preocupacin por las Tcnicas de Racionalizacin del trabajo del operario a travs del
estudio de tiempos y movimientos.
Comenz su trabajo por abajo; es decir, por los operarios de ejecucin: anlisis de las tareas de cada operario y
descomposicin de sus movimientos y principios del trabajo racionalizndolos gradualmente.
La idea de Taylor era que si el trabajador ms holgazn ganaba igual al ms activo, este ltimo acabara igual. Por ello
dejar en claro la idea de pagar ms al que produce ms.
Taylor plantaba que el objetivo de una buena administracin era salarios altos con bajos costos de produccin. Para
ello aplicaba el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin. Lo que intentaba era formular
principios, procesos y mecanismos de control tendientes a aumentar la productividad.
Para l los empleados deban ser colocados cientficamente en puestos donde los materiales y condiciones fueran
cientficamente seleccionados. Desde luego que los empleados deban ser adiestrados cientficamente para
perfeccionar sus aptitudes. Todo el trabajo deba realizarse en un ambiente de ntima y cordial cooperacin entre
los trabajadores y los administradores.

b)- Segundo Perodo de Taylor:

La racionalizacin del trabajo operacional debera ser acompaada de una estructuracin general de la
empresa Administracin cientfica del trabajo.

Los males de la industria son resumidos en tres factores:

Holgazanera. Tenan 3 causas: 1 El error era creer que al rendir ms se reducira el n de empleados. 2. el
sistema de administracin ineficiente. 3. mtodos empricos ineficientes
Desconocimiento de la gerencia sobre rutinas de trabajo y tiempo necesario
Falta de uniformidad de tcnicas y mtodos de trabajo.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar al mximo la prosperidad del patrn y del empleado. Debe
haber identidad de intereses entre ambos. Debe asegurar lo que ms se quiere: altos salarios y bajos costos de
produccin

Por ello ide un sistema de administracin, llamado Administracin Cientfica y que cuenta con principios;
entendindose principio como una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista. Se prev
anticipadamente lo que se debera hacer cuando ocurre una situacin determinada. Ellos son:

a)- Principio del planeamiento: sustituir el criterio de la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por mtodos
basados en procedimientos cientficos.

b)- Principio de la preparacin: seleccin cientfica de acuerdo a aptitudes y preparacin de mquinas y equipos,
distribucin fsica y disposicin racional de herramientas y materiales.

c)- Principio del control: controlar el trabajo para asegurarse de que est siendo realizado segn las normas
establecidas

d)- Principio de la ejecucin: distribuir atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin sea disciplinada.

Otros principios implcitos en la Administracin Cientfica de Taylor fueron:

a)- Estudiar el trabajo de los sujetos, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para posterior
anlisis.
b)- Estudiar cada trabajo antes de fijar que deber hacerse.
c)- Seleccin cientfica de empleados segn tareas.
d)- Entrenamiento.
e)- Separar las funciones en planeamiento y ejecucin.
f)- Especializacin.
g)- Planeamiento de la produccin y establecer premios e incentivos.
h)- Estandarizar utensilios, material, mquinas.
i)- Controlar la ejecucin segn el nmero deseado.
j)- Principio de excepcin: sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados,
presentan divergencias o se distancian de lo p revisto. Estos desvos positivos y negativos (todo lo que est fuera
del patrn).

9
Organizacin Racional del Trabajo

ORT surge por la necesidad de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos.
Para Taylor el obrero no tiene capacidad, ni formacin ni medios para analiza cientficamente su trabajo y determinar
racionalmente cual es el mtodo o proceso mas eficiente.
Con la organizacin cientfica se reparten responsabilidades:

- gerencia: plantacin y supervisacin

- empleado: realizar su trabajo

Hasta ese momento los operarios aprendan el oficio por medio de la observacin, lo cual conduca a distintas
maneras y mtodos para hacer la misma tarea y a una gran variedad de instrumentos y herramientas para cada
operacin. La propuesta de Taylor es que siempre hay un mtodo ms rpido y un instrumento ms
adecuado. Entonces habra que sustituir los mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos
en todos los oficios. Tambin plantea la reparticin de responsabilidades en donde la administracin deba
encargarse del planeamiento (estudios minuciosos del trabajo y establecimiento del mtodo de trabajo) y del
trabajador (ejecucin del trabajo) Para ello debe tenerse en cuenta, como instrumento bsico para
racionalizar el trabajo:

1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos

a)- Anlisis del trabajo: divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada
operacin de la tarea. Esto requiere descomponer cada tarea y cada operacin en una serie ordenada de
movimientos simples y eliminar los movimientos intiles y simplificar los movimientos tiles (economa de tiempo y
esfuerzo del empleado).

b)- Estudio de los tiempos y movimientos: para determinar el tiempo promedio en que una operacin comn
ejecuta la tarea (en base al cronmetro) Esto permite obtener el tiempo patrn y la racionalizacin de los mtodos
(manera de hacer alguna cosa para obtener algn resultado).

Las ventajas de esto dos puntos son:

Eliminar movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces
Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano
Adaptacin de los operarios a la propia tarea
Racionalizar la seleccin y entrenamiento
Especializacin de las actividades
Establecimiento de normas bien detalladas de actuacin en el trabajo
Mejorar eficiencia del operario y rendimiento de la produccin
Base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la produccin
Calcular el costo unitario y el precio de venta
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de que este falte o sea excesivo.

Estos dos tems son utilizados para buscar la mejor manera de ejecutar una tarea e incrementara eficiencia
(aplicacin del los recursos de forma racional para lograr mejor manera de hacer las cosas) del operario y la
productividad. Para Taylor la consecuencia de la eficiencia es la productividad. (Mas eficiencia mas productividad)

2. Estudio de la fatiga humana: como un reductor de eficiencia. Para ello se determinaron los principios de la
economa de los movimientos:
Relativos al uso del cuerpo humano
Relativos a la distribucin fsica del local
Relativos al desempeo de las herramientas

Los efectos de la fatiga son la disminucin de la productividad, la prdida de tiempo, el incremento de la rotacin
de personal, enfermedades, accidentes.

3. Divisin del trabajo y especializacin:

El trabajo de cada hombre debera limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominantemente especfica
y sencilla. Cada operario debera especializarse en la ejecucin de una tarea para ajustarse a los patrones descriptos y
a las normas de desempeo. Para este autor la eficiencia se adquiere con el incremento de la especializacin.
De esta manera el sujeto perdi su libertad e iniciativa para ser confinado a una ejecucin automtica y repetitiva de
una tarea simple y patronizada.

4. Diseo de cargos y tareas: aqu hay que tener presente los siguientes conceptos:

Tarea: toda y cualquier actividad ejercida por alguien en su trabajo dentro de la organizacin, la menor unidad
posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin.
10
 Cargo: conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva, cada cargo tiene uno o ms ocupantes que
ejecutan tareas especficas.
Seccin: conjunto de cargos.
Departamento: conjunto de secciones.

Disear un cargo equivale a especificar contenido (que son las tareas), los mtodos de ejecutar las
tareas y las relaciones con los otros cargos. La Administracin Cientfica simplifica los cargos en el
sentido de obtener el mximo de especializacin en cada trabajador. Esto va a traer como ventajas:

Empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo que da menos costo de produccin.
Menor costo de entrenamiento.
Disminucin de la posibilidad de error en la produccin. (menos desperdicios y devoluciones)
Facilitamiento para la supervisin.
Incremento en la eficiencia del trabajo y la productividad

5. Incentivos salariales y premios de produccin:

La idea bsica es que la remuneracin estaba basada en el tiempo y esto no estimulaba trabajar ms.
Por eso cambia a la remuneracin basada en cada obrero.
El salario era por pieza para que trabajaran segn tiempo patrn.

Tiempo patrn: tiempo medio para que un operario normal realice la tarea racionalizadamente. Se calculaba el
100% de piezas bien construidas y el salario se paga en funcin de ello. En caso de superar el 100% se otorgaba un
premio o incentivo salarial lo cual incrementaba la eficiencia del sujeto.

6. Concepto del Homo Economicus: Toda persona est concebida como profundamente influenciada
por las recompensas salariales, econmicas y materiales. El hombre busca el trabajo no porque le guste sino
como medio para ganarse la vida a travs del salario. El hombre est motivado a trabajar por el miedo al hambre y
por la necesidad de dinero. Concepto del hombre como un ser mezquino y limitado, culpable de holgazanera y del
desperdicio de las empresas. Por ello deba ser controlado.

7. Condiciones ambientales de trabajo: La eficiencia tambin depende de un conjunto de condiciones que

garanticen el bienestar fsico y la disminucin de la fatiga.

Adecuacin de instrumentos y herramientas.

Distribucin fsica de mquinas y equipos.
Mejoramiento del ambiente fsico (ruido, luz, ventilacin).
Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos.

La comodidad y el mejoramiento del ambiente empiezan a valorarse no porque las personas lo merezcan sino por la
eficiencia.

8. Racionalidad del trabajo: aportes de otros autores Gantt: da mayor importancia a lo psicolgico y humano en la
productividad. Los principales aportes son:
- sistemas de salarios: garantiza un salario mnimo para proteger al obrero por causa imprevistas, adems de una
bonificacin por cumplimiento y un premio por elevar la produccin.
- diagrama de Gantt: para comparar el desempeo real con el planeado.
- poltica de instruccin y entrenamiento
-responsabilidad industrial por sobre la ganancia.

9. Estandarizacin de mtodos y maquinas: tanto de mtodos y procesos de trabajo como de mquinas y

equipos para disminuir la variabilidad y diversidad en el proceso productivo, eliminando desperdicios y
aumentando la eficiencia.
Conduce a la simplificacin
10. Supervisin funcional: Hay una especializacin tanto del empleado como del supervisor. Cada
supervisor est especializado en un rea determinada, lo cual nos lleva al concepto de autoridad funcional (relativa
solo a su especializacin).

Crticas de la Administracin Cientfica del Trabajo

a)- Mecanicismo de la Administracin Cientfica: Su mtodo es ms una intensificacin del trabajo que una
racionalizacin del proceso del trabajo. Se busca el rendimiento mximo, no el rendimiento ptimo. Poca

11
 atencin al elemento humano y se consider a la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas.
(Teora de la mquina: se supone al sujeto motivado solamente por el inters de la ganancia homo economicus-
sin considerar otros factores motivacionales). Hombre pasivo capaz de ejecutar el trabajo y recibir ordenes, pero
sin iniciativa ni influencia.
El ritmo de tiempo estndar establecido podra ser una explotacin sutil del empleado. Trabajo humillante y
degradante por la monotona de la automatizacin, la disminucin del raciocinio y la eliminacin del significado
psicolgico del trabajo. Hombre como mquina o robot, rindiendo al mximo en vez de un rendimiento ptimo.
Mxima deshumanizacin.
Se desconoca otros funcionamientos motivacionales (solo econmico)

b)- Superespecializacin del operario: muestra al trabajador como un sujeto pasivo, un autmata, priva al
sujeto de la satisfaccin del trabajo. Negacin de la necesidad de comprender e interpretar integralmente la
situacin total en cada nivel.

c)- Visin microscpica del hombre: se toma al hombre individualmente ignorando que es un ser humano y
social. La estructura de la administracin es monocrtica, alienante. Se considera virtud la obediencia. El
trabajo del hombre es abordado como un accesorio de la mquina. Se estudia las caractersticas fsicas del cuerpo
humano con nfasis en los movimientos y en la fatiga (pero se ignoro la fatiga mental). El hombre es
considerado como el apndice de la mquina, este se debi adaptar a la mquina y no de forma
mutua.

d)- Ausencia de comprobacin cientfica: utiliz un mtodo emprico y concreto,se refiere al como y no al porque.

e)- Enfoque incompleto de la organizacin: atiende solo los aspectos formales, omitiendo los informales y
humanos. Ignora la vida social de los sujetos y los toma como individuos aislados y ubicados segn sus
habilidades y las demandas de la tarea.
Se limita a los problemas de la fbrica e ignora las dems partes de la organizacin.

f)- Limitacin del campo de aplicacin: Observacin limitada a los problemas de produccin localizados en
la fbrica no considerando otros aspectos de la vida de la empresa. Diseo de cargos y tareas segn la presuncin
de que la tecnologa utilizada permanecer inalterable.

g)- Enfoque prescriptito y normativo: Muestra como debera funcionar la empresa en vez de explicar su
funcionamiento. Prescribe recetas anticipadas para aplicar en determinadas situaciones.

h)- Enfoque de sistema cerrado: La empresa es pensada como una entidad autnoma, absoluta y hermtica
sin contacto con el medio ambiente. Es un sistema cerrado, su comportamiento es mecnico, previsible y
determinista, sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se
comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse solo a algunas variables.

Estas limitaciones y restricciones no desvirtan el hecho de que la administracin cientfica fue el primer paso en la
bsqueda de una teora administrativa.

3.3 Elton Mayo y la Teora de las Relaciones Humanas.

Esta escuela humanstica de la administracin surge en EE.UU. como consecuencia de las conclusiones
obtenidas de la experiencia de Hawthorne. Fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores. Esta escuela
aparece como reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin.

Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas.

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.

El desarrollo de las ciencias humansticas.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne.

Los experimentos Hawthorne.

En 1923, Mayo realiz una investigacin en una planta textil con problemas de produccin y rotacin de personal.
Aparentemente haban fallado los sistemas de incentivos. l introdujo un intervalo de descanso, el cual dej a criterio

12
de operarios cuando deban parar las mquinas y contrat una enfermera. Como consecuencia de esto, en los
operarios emergi un espritu de cuerpo, la rotacin se detuvo y la produccin aument.
En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin decide realizar en la fbrica de Western Electric Company (empresa
que fabrica equipos y componentes telefnicos) en Hawthorne un estudio para determinar la correlacin entre
intensidad de la iluminacin y eficiencia de los operarios medida a travs de la produccin. Esta experiencia fue
coordinada por Mayo. Se extendi al estudio de la fatiga, accidentes laborales, rotacin del personal, efectos de las
condiciones fsicas del trabajo y productividad.

El Experimento:
1ra. Fase: Se forman dos grupos (control y experimental. En el grupo control hay una intensidad de luz constante, en
el experimental hay una luz variable. El objetivo de la fase es conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento
de los empleados. La conclusin fue que preponderaban los factores psicolgicos por sobre los fisiolgicos, ya que los
operarios reaccionaban segn lo que crean que se esperaba de ellos (ms luz/ ms produccin, menos luz / menos
produccin).

2da. Fase: El grupo de observacin se lo someti a distintas condiciones de trabajo a diferencia del grupo control al
cual se le mantuvieron estables. La conclusin fue que las variaciones no afectaban el ritmo de trabajo. Aqu
comienzan a notar que les gustaba a los operarios ms libertad y menos supervisin, un ambiente amistoso que les
produjera satisfaccin por el trabajo realizado. Se comienza a observar el desarrollo social del grupo experimental
(equipo), junto con el desarrollo de liderazgo y objetivos comunes en el grupo.

3ra. Fase: Comienza el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Se realiza a partir de un programa de
entrevistas. Este programa revel la existencia de una organizacin informal manifestada por:
1- Patrones de produccin determinados por los propios empleados.
2- Prcticas no formalizadas de penalizacin para los que excedan los patrones (saboteadores)
3- Insatisfaccin en relacin al sistema de pago de incentivo por produccin
4- Contento y descontento exagerado en relacin a las actividades de los superiores con respecto a las condiciones
del operario

4ta. Fase: Aqu se analiz ms concretamente la organizacin informal permitiendo el estudio de las relaciones entre
organizacin formal (de la empresa) e informal (del personal)
Conclusiones del experimento
a)- El nmero de produccin es resultante de la integracin social: El nmero no est determinado por la
capacidad fsica o por la psicolgica sino por normas sociales y las expectativas que involucran. La capacidad social
del trabajador es lo que establece su nmero de competencia y de eficiencia. A mayor integracin social del grupo de
trabajo, mayor disposicin para producir.
b)- Comportamiento social de los empleados: aqu el individuo se apoya totalmente en el grupo, acta y
reacciona como miembro de un grupo no como un individuo. No es libre para establecer por s mismo su cuota de
produccin ya que la misma es establecida por el grupo. Si hay algn tipo de desvos grupales, se sufren castigos
sociales o morales de sus compaeros.
c)- Las recompensas y sanciones sociales: cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la
administracin. Estas influyen en actitudes, normas y patrones de comportamiento que el grupo define como
aceptables.

TAYLOR MAYO
Hombre Econmico Hombre Social
Motivado por incentivos econmicos. Los incentivos econmicos son
Incentivo salarial para bajar costos elevando secundarios. El hombre est motivado por
la eficiencia la necesidad de aprobacin social, de
participacin.

d)- Grupos informales:

Aspectos formales de la organizacin: autonoma, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempo y
movimiento, principios generales de la organizacin, departamentalizacin
Aspectos informales: grupos informales, creencias, comportamiento social de los empleados, actitud, expectativa,
etc.

13
A partir de esto, la empresa pas a ser visualizada como una organizacin social compuesta por distintos grupos
sociales informales cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la empresa, o sea, con los
propsitos y estructuras definidas por la empresa. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores, sus creencias y expectativas que
cada participante va asimilando e integrando a sus actos y comportamientos.
e)- Las relaciones humanas: son las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos.
La comprensin de la naturaleza de estas relaciones es la que permite al administrador mejores resultados de sus
empleados.
f)- La importancia del contenido del cargo: la mayor especializacin lleva a la mayor fragmentacin. No es la
forma ms eficiente de divisin del trabajo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la
moral del trabajador. Trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes afectando
negativamente los actos del sujeto y disminuyendo su eficiencia.
g)- nfasis en los aspectos emocionales: el progreso industrial fue seguido de un profundo desgaste del
sentimiento espontneo de cooperacin. Todos los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia pero ninguno a la
cooperacin.

Mayo defiende los siguientes puntos:

El trabajo es una actividad tpicamente grupal: vemos aqu que los factores decisivos de la productividad, es decir
aquello que establece el nmero de produccin, son las actividades del sujeto frente a su trabajo como as tambin la
naturaleza del grupo en el cual participa. Los trabajadores estn ms influenciados por las normas del grupo que por
los incentivos salariales.
El operario no reacciona como individuo aislado sino como miembro de un grupo social
La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar juntos, de ser reconocida, de recibir
adecuadamente comunicacin: la organizacin eficiente por s misma no lleva al aumento de la produccin, es
incapaz de ello si las necesidades psicolgicas del trabajo no son debidamente descubiertas, localizadas y satisfechas.
La civilizacin industrializada trae como consecuencias la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad

Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas

Organizacin = mquina
Enfatiza tareas o tecnologas
Inspirada en sistemas de ingeniera
Autoridad centralizada
Lneas claras de autoridad
Especializacin y competencia tcnica
nfasis en la divisin de trabajo
Confianza en reglas y reglamentos
Clara divisin entre lnea y staf
3.4 Evolucin y caractersticas de la empresa argentina.
Organizacin =grupo de personas
Enfatiza personas
Inspirada en sistemas psicolgicos
Autoridad por delegacin espontnea
Autonoma del empleado
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas
Confianza en las personas
Dinmica grupal e interpersonal

En nuestro pas comienza la industrializacin despus de la Segunda Guerra Mundial (siglos despus que en
EE.UU.). Con los inmigrantes las personas comienzan a cambiar su perfil de campo a lo urbano. Las etapas de las
que hablamos no se han ido dando como en EE.UU. sino por el contrario de un modo totalmente desordenado y
que se dieron y se siguen dando de distintas maneras. Para ello hay que hacer un anlisis desde la conquista hasta el
primer gobierno de Menem (Sandra Bravo Muoz), o ms bien hasta la actualidad. Socialmente no hemos tenido la
misma historia, por ello no podemos aplicar los mismos modelos.
Las consecuencias psicosociales del modelo econmico en la Argentina hoy respecto de lo laboral son:
* Grandes cambios histricos en la historia de las relaciones laborales, de la concepcin de los valores e
inestabilidad que se manifiesta en el individuo, la familia y la sociedad. Los cambios han sido numerosos y la
variable siempre presente ha sido el poder econmico.
* Los factores econmicos y las polticas econmicas.
* Los factores sociales.

La historia en la Argentina:

Antes del 30:

Construccin capitalista con modelo agro-exportador. La Pampa Gringa.
Modelo liberal econmico (sin reglas).
Modelo oligrquico en la poltica hasta la Ley Saenz Pea en 1982, que da la obligatoriedad del voto.

Despus del 30:

Agotamiento del modelo agro-exportador y restauracin conservadora.
Hay dos grandes fuerzas: - una quiere preservar el modelo historio Pacto de Roca-Runciman
- otra lo quiere trasformar.

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No existe el libre comercio. Surge inicialmente la segunda etapa (la Industrial).

2da. Guerra Mundial: Se producen cambios de forma y de relaciones laborales: los peones pasan a ser obreros y
se los llama cabecitas negras. Hay avance del campo a la ciudad en busca de trabajo y esto provoca desarraigo y
aislamiento. Tambin implica cambios sociales, donde el individualismo impera; ya no existe la pertenencia al grupo.

Postguerra:
El estado es el Estado Benefactor y Protector. Esto implica: mayores divisas en la argentina, una mayor expansin
y una mayor intervencin del estado que protege y regula a las personas. Da a todas las clases sociales y en
beneficio del pueblo. El gobierno maneja el dinero de toda la nacin,
Socialmente, surgen los gremios y hay redistribucin de las riquezas.
Durante el primer gobierno de Pern, se busca como ideal una nacin socialmente justa, econmicamente libre y
polticamente soberana. (Estilo Keynesiano).
Se compran empresas y se crean nuevas empresas estatales (ferrocarriles, aeropuertos, etc.)
Hay expansin industrial (Fiat) y la vez las empresas eran como una gran familia.
Se eleva el nivel de vida ya que se protege al trabajador.
Las riquezas del suelo son propiedad de la Argentina, es un pas rico.

Fin de la Revolucin Argentina (70):

Agotamiento del sistema keinesiano, crnico dficit fiscal, endeudamiento pblico.
Desvalorizacin de la moneda y atraso tecnolgico.
Empieza el modelo liberal que implica: suspensin de los derechos constitucionales, libre mercado, el estado no
interviene y el pas se empobrece.
Surge una hecatombe social y laboral.

Restitucin de la democracia con Alfonsn:

Bsqueda de consolidacin del modelo republicano.
Democracia funcion como un encantamiento que actu como un velo que ocult el derrumbe del estado.
Hay un importante desarrollo cultural.
El estado se desliga de funciones.
Se incrementa la deuda externa, el dficit de la moneda, los cambios de moneda y devaluacin de la misma.

Las consecuencias psicosociales de esto son: la clase media baja de status, empobrecindose, el estado no es
benefactor, sino que comienza a repartir cajas de alimento llamadas Cajas Pan, para evitar el alzamiento de la clase
baja; aumenta el stress y la depresin en los habitantes, lo que acarrea un desmejoramiento notable de la salud y la
aparicin de enfermedades nuevas; hay aumento de hipersensibilidad en las personas.

Dcada del 90 al 1er. Gobierno de Menem:

La poltica vigente es ultraliberal: se venden todas las empresas estatales, las leyes son manejadas por el estado y el
FMI es el que manda en los presupuestos de la nacin.
Consecuencias:
- Se elimina el estado protector, productor de bienes y servicios.
- Cierre de empresas
- Desmantelamiento de instituciones reguladoras
- Eliminacin de polticas de subsidios.
- Apertura al comercio exterior, reducciones arancelarias y eliminacin de restricciones al comercio internacional.
- Mayor presin tributaria (aumento de los impuestos y recaudacin)
- Flexibilizacin de las relaciones laborales
- Menores niveles de formalidad y resguardo
- Facilitacin y promocin de nuevas tecnologas. (empresas mas competentes)

Consecuencias psicosociales son:

- el derrumbamiento de la familia
- la movilidad de clases se hace imposible,
- Alineacin
- Disminuye auto-eficacia: habilidad para sobrellevar crisis y cambios.
- Nueva concepcin de familia: roles desdibujados.
- se aumenta considerablemente la prdida de autoestima en las personas y la prdida de referencia en la familia
y en lo social.
- Perdida de lugar de referencia

Hoy: Las tpicas empresas argentinas son la mediana y pequea empresa que tratan de subsistir frente a los
monopolios extranjeros y nacionales.
La poblacin de empresas argentina est compuesta, aproximadamente por el 3% de grandes empresas y 97% de
medianas, pequeas y microempresas. En toda la poblacin sobresalen las empresas de propiedad familiar, la mayora
a cargo del jefe de familia y de sus hijos.
En general hay un dficit en tecnologa administrativa que las hace frgiles y el problema central es el management.
Tres grandes grupos o estratos industriales comerciales estn operando en la Repblica Argentina. Estos grupos son
las grandes empresas, en su mayora extranjeras, las empresas medianas y las pequeas empresas. Adems tenemos
que contar al Estado como productor de bienes y servicios.
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El origen de nuestra empresa es la estancia en poder de las familias tradicionales sobre todo de Buenos Aires; esto
implica que el poder fue ejercido histricamente por el estanciero. El inmigrante no tuvo acceso fcil al poder de la
tierra como la tuvieron los descendientes de las familias argentinas tradicionales. El inmigrante slo pudo dedicarse al
comercio, tareas artesanales y a la agricultura que exigen menos extensin de tierra que la ganadera, apareciendo
otra forma de empresa que es la chacra
Al origen industrial argentino se puede ubicar en tres posibilidades: la poltica de sustitucin de las importaciones, la
dependencia de empresas extranjeras radicadas en el pas y el resultado del esfuerzo personal como origen de
capital.
Por un lado coexisten pautas culturales tradicionales de una sociedad tradicional-rural y otra industrial-urbana. El
poder est concentrado en la primera, alternado por un sindicalismo politizado y por las fuerzas armadas.

En el trabajador hay
- des-especializacin, hipercompetividad, capacitacin permanente.
- Flexibilizacin laboral.
- Rebaja en el salario
- Desempleo, subempleos, trabajo en negro.
- Riesgo de prdida del trabajo genera desesperanza, presente permanente vivir el hoy
- individualismo: fracaso como propio y no social
- naturalizacin de que la empresa y el estado deben achicarse.
- trastornos pisocolgicas: depresin, consumo de frmacos, alcoholismo, vacos en la identidad, fragilizacin
de la eficacia y el deseo, desmotivacin, trastornos alimentarios, cadicos. Delincuencia.

El empresario argentino.

Es inevitable tener en cuenta que la empresa en la argentina ha sufrido y contina sufriendo cambios vertiginosos
debido a los cambios de polticas socioeconmicas, a la inestabilidad econmica, a las devaluaciones constantes, el
desempleo, el subempleo y el nivel de pobreza existente.
Hoy las empresas argentinas son un conjunto de medianas y pequeas empresas que tratan de subsistir y se debaten
en un enfrentamiento con las superestructuras que existen en el pas: el Estado, los sindicatos, las empresas
extranjeras y el sector tradicional.
La empresa argentina tiene una capacidad limitada desde el punto de vista econmico-financiero y para competir en
los marcados internos y externos. Tienen un bajo desarrollo administrativo y es dependiente tecnolgicamente.

UNIDAD 2
LAS ORGANIZACIONES

1. Definiciones de Institucin y de Organizacin.

Definicin de Institucin (Chinoy)

Conjunto de pautas (1) culturales (2) que prescriben (3) determinadas reglas de conducta.
(1). Indica aproximacin de cmo es.

(2). Tiene diferencias segn los pases.

(3). Nos dicen hacia dnde debe tender la conducta.

Tambin establecen o definen las relaciones de las personas entre s. De este modo incluye no solo pautas normativas,
sino tambin, el concepto de grupo y organizacin social. (Texto de Albesa las organizaciones)
16
Distintas definiciones de Institucin provenientes de la Sociologa.

Conjunto de pautas normativas que regulas las relaciones de comunicacin entre los sujetos, de modo duradero,
estable, fijo que sirven para establecer un orden social.

Conjunto de normas centradas en torno a un problema.

Actividad que tiende a la resolucin de problemas.
Entidad pblica o semipblica con edificio propio, que supone un cuerpo directivo y que tienen un objetivo
particular, donde un grupo de individuos tiene por objeto una actividad que tiende a resolver un problema.

Definicin de Organizacin:

Conjunto de normas interrelacionadas (1), centradas alrededor de algn tipo de actividad humana (2) o
gran problema (por ejemplo: proveer alimento y refugio, cuidado de nios, mantenimiento del orden y la armona
del grupo) o agrupadas alrededor de valores y funciones sociales (3) y, que generalmente se realizan
dentro de un edificio, rea o espacio delimitado (4).

(1), (2), (3): Implican un ordenamiento de grupo para conseguir un fin.

(4). Implica que se da en un lugar determinado.

En este sentido, cuando se habla de una Organizacin, se est haciendo referencia a una institucin que adems de
prescribir un conjunto de pautas normativas de conducta y tener un objetivo explcito y especfico (socialmente
aceptado), se ha ordenado u organizado con algn criterio.

La diferencia entre Institucin y Organizacin:

Para la Ctedra, institucin y organizacin son equivalentes o sinnimos; no es as para otros autores; por ello resulta
conveniente hacer algunas diferenciaciones.

La diferencia radica en que la Institucin es un concepto ms general (desde el punto de vista sociolgico), ms

abstracto; y, que la Organizacin es un concepto ms particular, concreto y que se rige por pautas culturales que

provienen de las instituciones. La Organizacin es un agrupamiento de un grupo humano para conseguir un fin en un

determinado lugar, con diferenciacin de funciones.

* La institucin pauta conductas de individuos distintos que la organizacin puede o no adherir. Por ejemplo: la
Iglesia como institucin instaura el matrimonio como una pauta legal, obligatoria y regida, donde la infidelidad es
causal de divorcio. La pareja, organizacin, puede o no adherir al sacramento, ya que tienen la facultad de unirse
segn sus propias convicciones y objetivos. La organizacin se funda por un motivo particular, se mueve de manera
diferente, etc.
* Cualquier organizacin est cruzada por mltiples instituciones. Por ejemplo, una institucin sera la Iglesia, y la
parroquia.
El concepto de Institucin apunta a los valores sustentados, mientras que el concepto de Organizacin hace ms a
lo particular, y apunta al ordenamiento de un grupo humano para conseguir un fin, en un determinado lugar y con
diferenciacin de funciones acordes al objetivo a lograr. As, el matrimonio, la familia, la Iglesia, podran ser
considerados instituciones mientras que una escuela, un hospital, una empresa podran ser considerados
organizaciones.

Qu debemos saber sobre una organizacin?

Dada una organizacin, el profesional de las relaciones humanas, debe centrar su atencin en la actividad humana
que en ella tiene lugar, y en el efecto de la misma para los que en ella desenvuelvan dicha actividad. Para ello, se
impone un mnimo de informacin sobre la misma:
Finalidad y objetivos de la institucin.
Instalaciones y procedimientos con los que satisface dicho objetivo.
Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad.
Relaciones con otras instituciones.
Origen y formacin.
Evolucin, historia, crecimiento, cambios, tradiciones.
Organizacin y normas que rigen.
Contingente humano que interviene, estratificacin social, estratificacin de tareas.

17
 Evaluacin de los resultados de sus funcionamientos, resultado para la institucin y para sus miembros.

Clasificacin tradicional.

Los valores y funciones sociales que sustentan una Institucin definen sus objetivos especficos. Segn stos,
Burgess menciona cuatro tipos principales de instituciones:

1. Instituciones culturales bsicas (familia, iglesia, escuela).

2. Instituciones comerciales (productoras de bienes y/o servicios, empresas comerciales y econmicas,
uniones de trabajadores, empresas del Estado).
3. Instituciones recreativas (clubes atlticos y artsticos, parques y campos de juego, teatro, cine).
4. Instituciones de control social formal (agencias de servicios sociales y gubernamentales).

Y Young agrega:

5. Instituciones sanitarias (hospitales, clnicas y hogares para convalecientes).

6. Instituciones de comunicacin (servicios postales, telfonos, peridicos, revistas, radio, TV).

(Texto de albesa)

1.2 El concepto y la estructura.

William Summer dice que una institucin se compone de un concepto (ideas, doctrinas e intereses) y una estructura
(conjunto de funcionarios dedicados a cooperar en una determinada forma, sostiene al concepto).
Para intervenir en la estructura (criterio de ctedra), tenemos algunas herramientas:
Del organigrama: nos permite diagnosticar (por ej.: para reorganizar reas pero no para crearlas).
Del anlisis de puesto.
De la seleccin de personal.

Concepto o Mecanismos Culturales: Tiene las siguientes caractersticas:

Es interno y es el resultante de dos psiquismos encontrados.

Est constituido por ideas, doctrinas, intereses e historia de la institucin, por tabes, normas y costumbres que
fundamentan esa institucin, que proviene de ella o de esa situacin (Elliot Jaques).
Ofrecen un sistema de valores y de normas, de pensamiento y de accin que debe modelar la C
Establecen cierta manera de vivir en la institucin: atribucin de lugares, expectativas de roles, conductas,
pensamiento y accin, rituales, que tienen que facilitar la construccin de una obra colectiva.
Desarrollan un proceso de formacin y socializacin de cada miembro
Aspiran a imprimir un sello distintivo en sus miembros, contribuir a un sentimiento de pertenencia a la
institucin.

La Estructura: Estructura o estructura social, es el conjunto de funcionarios dedicados a cooperar en

determinada forma en una cierta coyuntura y tiene las siguientes caractersticas:

Es externo porque tiene que ver con la tarea.

Dependen de la tarea propuesta.
Es el conjunto de roles ocupados por personas y el como los roles se distribuyen dentro de la jerarqua ejecutiva
(Elliot Jaques).
Sostiene al concepto o cuerpo y le da los instrumentos para darle vida, de modo que sirva a los intereses del
hombre que vive en sociedad.

El Anlisis Organizacional y la Cultura Organizacional:

El Anlisis Organizacional no puede dejar de tener en cuenta la cultura organizacional. Para ello se requiere del trabajo
interdisciplinario entre profesionales provenientes de reas como la Administracin, la Sociologa, la Psicologa Social y
la Psicologa Dinmica.

18
El rol del psiclogo ser:

Trabaja en la organizacin.
Interviene en un sistema particular y en un momento particular. La intervencin es desde lo particular a lo general
(historia de la organizacin).
Se ocupa de las relaciones interpersonales, de un problema particular y en un momento determinado.
Hace uso de determinadas herramientas para analizar:
Usa (y no crea) el organigrama que es el elemento diagnstico para aplicar y para recrear reas.
Usa test aptitudinales para hacer anlisis de puesto (capacidad para un rol determinado). Se refiere a la tarea que
realiza.
Hace seleccin de personal (busca a la persona exacta: los ms aptos, para el puesto exacto) a travs de 4
pasos que constituyen la Fase Psicolgica:
Entrevista preliminar.
Entrevista de seleccin de personal propiamente dicha.
Exploracin de aptitudes.
Exploracin de personalidad.
Detecta lderes naturales o informales para capacitarlos en saberes, habilidades sociales y modificaciones de
conducta.
Selecciona equipos y los capacita.
No modifica a la organizacin, sino que hace que sea mejor.

Las partes de la Estructura Organizacional:

El Individuo:
La personalidad del Hombre que participa en la organizacin involucra motivaciones y actitudes (algunas
conscientes, otras no tanto), conductas, expectativas que espera satisfacer en la organizacin.
ESTRUCTURA:
Una Estructura es un conjunto de relaciones ordenadas entre sus diversos elementos; estas relaciones deben estar en
interdependencia y no pueden ser arbitrarias sino lgicas y ordenadas.
Una Organizacin puede adoptar distintas estructuras particulares y stas deben adecuarse a los cambios endgenos
y exgenos, por lo cual debe reestructurarse cada vez que sea necesario para mantenerse, y en ello, radican sus
posibilidades de supervivencia y eficacia.

La Estructura Informal:
En ella tienen lugar las relaciones entre los individuos y los grupos. La organizacin informal consiste en una red de
relaciones personales y sociales no establecidas ni requerida por la organizacin formal, sino que surge
espontneamente de la organizacin formal cuando las personas se relacionan entre s, como
consecuencia de que la organizacin formal est funcionando.
La estructura informal no tiene que ver con la tarea. Son los pequeos grupos que se forman en la empresa; pueden
ser grupos primarios o grupos secundarios.
La estructura informal o palomillas de los trabajadores, tambin se da en la direccin de la fbrica y no slo en los
trabajadores. Y, del mismo modo se ven en stas la misma lucha por la condicin y la misma tendencia a eliminar los
sujetos cuya actitud no es adecuada. (Brown).

La Estructura Formal:
Es el armazn o esqueleto del sistema. Lo constituye la disposicin de las funciones y jerarquas, la descripcin de
tareas, obligaciones, derechos, dependencias, etc.

Adems de los tres elementos anteriores existen:

Agregados insustituibles:

tecnologa : agente de cambio, modifica objeto, estructuras y actitudes

contorno socioeconmico: obtiene recursos humanos y enfoque de obj.
interdependencia: sin cuya presencia las partes no sobreviven

Procesos que encadenan y unifican

19
 las comunicaciones: mecanismos. de coordinacin y control y estmulos p/ la ejecucin de acciones
el equilibrio: procesos x el cual la organizacin se adapta y reajusta el funcionamiento de sus partes
las decisiones: resultado de comunicaciones e interacciones entre los individuos y los requerimientos de la
organizacin

2. Caractersticas de la Estructura formal

La Estructura Formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s muna
cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; este conjunto de
elementos es dispuesto en forma consciente y minuciosa para permitir a los responsables de la organizacin trabajar
ms efectivamente a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos. Se caracteriza por estar bien definida, tener una
delegacin adecuadamente limitada y poseer relativa estabilidad.
La Organizacin Formal es una estructura ms o menos arbitraria a la cual el individuo debe ajustarse. Le dice que
cosas pueden ser hechas y de que maneras, dispone su obediencia, cooperacin, determina objetivos y polticas; es
una forma de organizacin relativamente fija y predecible, lo que permite a la empresa pronosticar su futuro y sus
probables logros.
La Estructura Formal se rige por dos principios fundamentales que son la Divisin del Trabajo (Vertical y
Horizontal) y la Especializacin de las partes:

2.2 Especializacin de las partes.

Primer principio de la Estructura Formal: La Divisin del Trabajo:

a)- En sentido vertical: determina los niveles de autoridad. Entre ellas se encuentran:

Autoridad de lnea: es aquella relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre los
subordinados. Implica tomar decisiones y actuar en consecuencia. Puede estar centralizada o
descentralizada, segn se concentre o se disperse respectivamente, en cuanto a la toma des decisiones.
Descentralizar la autoridad implica determinar con claridad los resultados a lograr, asignar tareas, delegar
autoridad para la realizacin de las mismas y responsabilizar a las personas por los resultados.

Autoridad de Staf: consiste en ofrecer asesora y consejo; es decir, constituye una prestacin de servicios.
El Asesor debe vender sus recomendaciones.

b)- Divisin del Trabajo en sentido horizontal: es la departamentalizacin y consiste en el agrupamiento

de actividades y personas en Departamentos.

2.3 Departamentalizacin. Criterios

La Departamentalizacin implica, segn Koontz y Donnell:

Establecimiento de los objetivos, polticas y planes junto a las actividades para llevarlo a cabo
Enumeracin y clasificacin de estas actividades.
Agrupacin de las actividades teniendo presente los recursos humanos y los materiales disponibles.
Asignacin a cada grupo, a travs de su jefe
Unir estos grupos horizontal y verticalmente, todo lo cual requiere establecer una red de relaciones complejas y
con mltiples variables.

Los propsitos de la Departamentalizacin son:

Familiarizar a los miembros de la organizacin con sus responsabilidades.

Dinamizar las decisiones.
Eliminar fracciones de poltica interna.
Eliminar funciones no necesarias
Estimular la ejecucin de actividades y el desarrollo de las capacidades individuales.

20
 Proveer a los ejecutivos de ms tiempo para la formulacin de polticas y la capacitacin

Criterios de departamentalizacin:

1. Por funcin o funcional: (por ej. comercializacin, contabilidad, etc.

Caractersticas:
- Agrupacin por actividades o funciones principales.
- Divisin interna del trabajo por especialidad.
- Autodesarrollo de los conocimientos especializados. (Aprovecha su propia experiencia.).
Ventajas: mayor uso de personas especializadas y recursos; adecuada actividad continua, rutinaria y establecidas
a largo plazo.
Desventajas: cooperacin interdepartamental mnima, contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles
y cambiantes.

2. Por producto o servicios: (por ej. qumicos, maquinarias, etc.).

Caractersticas:
- Agrupacin por resultados en cuanto a productos o servicios.
- Divisin del trabajo por lneas de productos o servicios.
- nfasis en los productos y servicios.
- Orientacin hacia los resultados.
Ventajas: definicin de la responsabilidad por productos o servicios, lo cual facilita la evaluacin de los resultados.
Mejor coordinacin interdepartamental. Mayor flexibilidad. Facilita la innovacin. Ideal para circunstancias
cambiantes.
Desventajas: disminucin de la especializacin. Alto costo operacional por la duplicacin de las especialidades.
Contraindicada en circunstancias estables y rutinarias. nfasis en la coordinacin, en detrimento de la
especializacin.

3. Por proceso (por ej. armado, pintura, etc.).

Caractersticas:
- Agrupacin por fases del proceso, el producto ola operacin.
- nfasis en la tecnologa utilizada.
- Orientada hacia adentro.
Ventajas: mejor arreglo fsico y asignacin racional de los recursos. Utilizacin econmica de la tecnologa.
Ventajas econmicas del proceso. Ideal cuando la tecnologa y el producto son estables y permanentes.
Desventajas: contraindicada cuando la tecnologa sufre cambios y se desarrolla constantemente. Falta de
flexibilidad y adaptacin a los cambios.

4. Por territorio geogrfico (por ej. este, oeste, etc.).

Caractersticas:
- Agrupacin conforme a la localizacin geogrfica o territorial.
- nfasis en la cobertura geogrfica.
- Orientacin hacia el mercado.
- Orientacin hacia afuera.
Ventajas: mayor adaptacin a las condiciones locales o regionales. Fija responsabilidades locales o regionales,
facilitando la evaluacin. Ideal para empresas minoristas.
Desventajas: disminuye la coordinacin (planeacin, ejecucin y control) de la organizacin en conjunto.
Disminucin de la especializacin.

5. Por proyectos:
Caractersticas:
- Agrupacin en funcin de las salidas o resultados de uno o ms proyectos.
- Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto.
- Requiere alto grado de coordinacin entre los rganos para cada proyecto.

21
 Ventajas: ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran
tamao. Orientada hacia resultados concretos. Alta concentracin de recursos e inversiones con fechas y plazos
de ejecucin. Adaptacin al desarrollo tecnolgico. Ideal para productores altamente complejos.
Desventajas: concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Al final de un proyecto hay
incertidumbre en cuanto a otros proyectos. Discontinuidad y parlisis. Angustia de los especialistas en cuanto a su
propio futuro.

6. Por clase de clientes (por ej. seguros de vida, seguros de automotores, etc.).
Caractersticas:
- Agrupacin conforme al tipo o el volumen de la clientela o los compradores.
- nfasis en el cliente.
- Orientacin hacia fuera, ms dirigida hacia el cliente que hacia la empresa.
Ventajas: motiva a la organizacin para satisfacer las demandas de los clientes. Ideal cuando el negocio depende
del tipo o el volumen de clientela. Fija las responsabilidades por cliente.
Desventajas: vuelve secundarias las dems actividades de la organizacin (como produccin o finanzas). Sacrifica
los dems objetivos de la organizacin (productividad, rentabilidad, eficiencia, etc.).

Segundo principio de la Estructura Formal: La Especializacin de las partes: se refiere a la especificacin y

descripcin de los cargos, ya que el ocupante de cada cargo debe tener caractersticas compatibles con las
especificaciones del cargo.

a)- La descripcin del cargo: presenta el contenido del cargo (aspectos intrnsecos) de este de manera impersonal;
es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de
la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones y tareas (cmo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos
del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.

b)- Las especificaciones: es el anlisis del cargo (aspecto extrnseco) que da a conocer los requisitos que el
cargo exige a su ocupante. Suministra la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas
humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc.
Pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el
cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los cargos,
con el propsito de compararlos.

2.4 Organigramas. Utilidades. Ventajas y desventajas. Fallas

Definicin: Es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin.
Define la composicin y las relaciones de estructura organizativa definida en reas de actividad y niveles
jerrquicos.

Otras denominaciones frecuentes son Grfico de Organizacin, Pirmide de Cargos, Diagrama de

Organizacin, Diagrama de Estructura, Cuadros de Organizacin.

Objetivos de los organigramas:

1. Como herramienta de informacin ubica, porque:

Explica el marco o muestra global de la estructura.
Da a conocer a los integrantes y la posicin que ocupan y que llegarn a ocupar en la estructura.
Facilita la toma de contactos a los nuevos empleados con la Estructura.
Facilita la comprensin de las potencialidades que cada empleado puede desarrollar.
Muestra al ambiente externo la estructura de su organizacin. Es como una carta de presentacin.

2. Como herramienta de anlisis estructural y funcional permite:

Estudiar y elaborar estructuras, funciones y proponer modificaciones.

Identificar fallas estructurales o errores.
Hacer comparaciones estructurales entre dos sistemas: actual y propuesto.

Ventajas:
22
 Reducen el espacio de presentacin mediante la utilizacin de smbolos.
Son un medio ms eficaz de comunicacin y anlisis.
Permiten localizar con mayor rapidez incoherencias y errores
Son ms adecuados para la representacin de relaciones complejas.
Permiten una comparacin ms fcil entre dos o ms sistemas.
Suelen estar menos expuestos a interpretaciones diversas.

Desventajas o Limitaciones:

Su principal limitacin esta contenida en la propia definicin, cuando se expresa que es una representacin grfica
limitada.
Por ser un modelo sincrnico (anlisis de un sistema en un determinado momento), muestra la estructura como
debe ser y no como es, porque no se han realizado las modificaciones necesarias para reflejar los cambios
producidos en la realidad. Esto es un defecto del uso de la herramienta y no de la herramienta en s.
Normalmente no se representan las lneas de autoridad funcional, ni las secretaras, as como tampoco se puede
determinar el grado de descentralizacin de la estructura con precisin.
Es necesario que el organigrama este permanentemente actualizado.
No muestran canales de informacin ni relaciones informales.
Elementos del Organigrama:

1 4
2

3
1. Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura. Incluye:
Nombre del cargo (gerente).
Nombre del rea (gerencia).
Nombre del: (Pueden o no aparecer)
Sujeto que ejerce el cargo.
Nmero de legajo.
Sueldo.
Cantidad de personas a cargo.
2. Lneas de dependencia: lneas de relaciones jerrquicas (se indican con trazo grueso).
3. Lneas de vinculacin: lneas de relaciones funcionales (se indican con trazo fino).
4. Autoridades de Staf. (siempre se marcan con lnea punteada).

Formas de representacin de los organigramas:

Representacin vertical: donde la jerarqua se representa en forma descendente semejante a una

pirmide, en cuya cspide se encuentra el cargo ms alto.
Representacin horizontal: Este modelo representa la jerarqua de izquierda a derecha
Representacin circular: consiste en un conjunto de crculos concntricos donde la jerarqua se
distribuye desde el centro hacia fuera. La distancia de un cargo al centro, da la jerarqua de ste. Es de difcil
diagramacin y no permite agregar cargos.
Representacin lineal: es similar a la vertical, pero slo se representan las lneas en la red estructural,
conforme aumentan los niveles disminuye la jerarqua.

Errores o fallas estructurales en los organigramas:

23
Al utilizar organigramas podemos detectar las fallas estructurales de la organizacin.

1. Exceso de niveles jerrquicos: Muchos jefes y pocos indios. Trae aparejado una serie de dificultades; mayor
esfuerzo y recursos a la administracin, ms administradores y staf para manejarlos, se torna ms compleja la
coordinacin de las actividades y aumentan tambin los costos, se dificultan las comunicaciones y se complica el
control.

2. rea de mando excesiva: Muchos subordinados y 1 slo jefe. Se presenta numerosos subordinados directos
para lograr una supervisin eficaz.

3. Subordinacin unitarias sucesivas: Un cargo que depende de un nico subordinado y ste a su vez depende de
otro.

4. Falta de unidad de mando: Dos jefes para un solo subordinado. Surge cuando dos personas supervisan a otra, el
que debe obedecer a ambos.

5. Duplicacin de funciones: Dos cargos tienen la misma responsabilidad y funcin en distintas reas; en
consecuencia habr duplicacin de esfuerzos para un objetivo.

24
 Asesor Jurdico

Asun
tos
Legales

6. Niveles jerrquicos inadecuados: Funcin importante que ha sido ubicada en un nivel inapropiado o impropio y
la tarea es con demasiada responsabilidad.

Org
anizaci
n y
Mtodo
s
7. Diferentes objetivos de un sector: Un mismo sector, en diferente rea y con objetivos distintos; por lo tanto no
tienen un fin comn. Una misma rea incluida en otra. Se debe organizar las unidades alrededor de las reas claves
para el logro de resultados.

Promocin Instituto de
y Comercio Reaseguro

8. Desequilibrio de estructura: Un sector de la organizacin tiene exceso de niveles respecto del resto. No hay
pirmide, sino un rea sobrecargada.

25
9. Departamentalizacin inadecuada: Se infiltra otro criterio en el departamento. Ocurre cuando tiene agrupadas
funciones que atentan contra un criterio de departamentalizacin lgico.

10. Control interno inconsistente: Se produce cuando tiene que cumplir funciones inconciliables con los principios
del control interno. Un cargo est metido dentro de un rea y, no puede ser controlado por no existir supervisor idneo
para ello.

2.5 Otras formas de Estructura

Estructura no tradicional o Estructura en Redes.

Para ser operativa, adaptarse a los cambios y ser innovadora, una organizacin debe tener 3 elementos: fluidez,

flexibilidad y originalidad; esto implica una nueva manera de entender y de ver la realidad. Esta nueva

manera de ver la realidad no puede darse con un pensamiento ascendente (por experiencias y conocimientos

adquiridos, como en el pensamiento vertical), sino que es necesario adoptar un pensamiento lateral u horizontal. Este

tipo de pensamiento tiende a investigar todas las distintas maneras de contemplar algo ms que aceptar la forma

ms habitual y proceder a partir de ella. Es interesante comprobar que cuando se logra esta estructura de redes la

originalidad se alcanza cuando se ha logrado consolidar una nueva cultura.

Las caractersticas de esta estructura son:

Fluidez, flexibilidad (ambas implican innovacin) y originalidad (nueva cultura).

Evaluacin ms permanente.
Canales de comunicacin abiertos( s/ demoras burocrticas)
Interaccin lgica del funcionamiento integral.
Cambio en el sistema de incentivos, donde la responsabilidad es global, x resultados
Cooperacin.( y no competicin)

Representacin grfica de la estructura en redes.

Las reas estn ubicadas en un mapa a partir de dos ejes (vertical y horizontal). Se forma as una estructura circular

cuyo centro es la gerencia general. Los extremos de los ejes junto con el centro, forman un comit o junta que tomar

decisiones en conjunto y llevarn adelante la empresa. El resto de las unidades funcionales se ubican en el grfico de

acuerdo a su mayor o menor relacin con los extremos de los ejes. Quedan determinadas por lo tanto, grupos de

reas en territorios cercanos que obligatoriamente se manejan en conjunto, afirmando el concepto de responsabilidad

total. A estos poblados, se los llama cluster o racimos.

26
 Estrategia

Producto Cliente

Operativo

2.6 Tipos de Autoridad. Autoridad Poder y Liderazgo

A. Tipos de autoridad.

Chiavenato, en su libro Administracin de RH, dice que en todas las organizaciones humanas existen Sistemas de
Administracin (denominacin otorgada por Likert). Estos sistemas conforman la poltica administrativa de las
empresas para con sus empleados. Esta accin tiene infinidad de variables; no existe una poltica de administracin
vlida para todas las situaciones y ocasiones posibles.
Simplificado en 4 variables organizacionales la metodologa de Likert, obtendremos un panorama de los distintos tipos
o sistemas de autoridad. Las variables a tener en cuenta son:
a)- Proceso decisorio: determina cmo se toman las decisiones en la empresa y quin las toma (centralizadas o
descentralizadas; concentradas en la cpula de la jerarqua o dispersas en toda la organizacin).
b)- Sistema de comunicaciones: determina cmo se transmiten y reciben las comunicaciones en la organizacin (si
el flujo de la informacin es vertical y descendente, si es de doble va y si es tambin horizontal).
c)- Relaciones interpersonales: determina cmo se relacionan las personas en la organizacin y qu grado de
libertad existe en esa relacin (aislamiento, equipos de trabajo o intensa interaccin).
d)- Sistemas de recompensas y castigos: define cmo motiva a la empresa a las personas para que se comporten
de cierta manera y, si esa motivacin es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.
Estas cuatro variables nos dan cuatro tipos de sistemas de administracin, aunque de ningn modo son
discontinuos ni discretos; sus fronteras no son tajantes y existen variaciones de ellos formando un contnum que va
desde lo ms tradicional a lo ms democrtico y participativo:
1. Sistema 1. Autoritario-coercitivo.
2. Sistema 2. Autoritario-benvolo.
3. Sistema 3. Consultivo.
4. Sistema 4. Participativo.

Vemoslos por separado...

1. Sistema 1. Autoritario-coercitivo:
Se encuentra en organizaciones que emplean la fuerza laboral intensa y que adoptan una tecnologa rudimentaria;
posee personal con muy poca capacitacin profesional y bajo nivel educativo (empresas de construccin o
industriales). Es autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que controla con rigidez todo lo que ocurre en
la empresa. Es el ms frreo y cerrado. Sus caractersticas son:
Las decisiones son tomadas slo por la cpula, quien, a dems, debe conocer todos los asuntos imprevistos y no
rutinarios; decide todos los eventos.
Las comunicaciones siempre son verticales y descendentes sin dar explicaciones ni orientaciones. El sistema
comunicacional es precario y lento. Nunca la cpula pide informacin por lo cual su toma de decisiones es limitada,
incompleta y distorsionada.
No existe la organizacin informal; es ms, est prohibida ya que la cpula las considera perjudiciales y peligrosas
para la empresa. Los cargos y tareas se disean para que las personas trabajen confinadas y aisladas.
El sistema hace hincapi en los castigos y en las medidas disciplinarias, creando un ambiente de temor y
desconfianza; donde deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas conforme
los mtodos y procedimientos vigentes. No es usual que hayan recompensas ya que se considera una obligacin
cumplir con las obligaciones; pero si se dan, son salariales y materiales; fras e impersonales y desprovistas de
componentes simblicos o emocionales.

2. Sistema 2. Autoritario-benvolo:
27
Se encuentra en empresas industriales con tecnologa un poco ms avanzada y fuerza laboral especializada (en las
reas de montaje y produccin de industrias y fbricas). Es una variacin del uno, ms condescendiente, menos
frreo, menos rgido y menos cerrado. Sus caractersticas principales son:
Decisiones totalmente centralizadas en la cpula aunque permite delegacin reducida de decisiones pequeas,
repetitivas y burocrticas (rutinas sencillas) pero sujetas a su autorizacin posterior.
El sistema de comunicacin es precario y prevalecen las descendentes, aunque la cpula se oriente en algunas
ascendentes que llegan a los niveles inferiores como retroalimentacin de sus decisiones.
Tolera con cierta condescendencia las relaciones entre las personas, pero an la interaccin humana es escasa y
cuenta con una incipiente organizacin informal considerada como una amenaza para los objetivos de la empresa.
Se hace nfasis en las medidas disciplinarias, pero el sistema de recompensas y castigos es menos arbitrario y
ofrece recompensas materiales y salariales ms frecuentemente. Las recompensas simblicas o sociales son escasas.

3. Sistema 3. Consultivo:
Se emplea en empresas de servicios (bancos, financieras o industrias) que tienen tecnologa ms avanzada y polticas
de personal ms abiertas. Tiende ms hacia el lado participativo; es una representacin gradual de la arbitrariedad
organizacional. Sus caractersticas principales son:
El proceso decisorio es participativo y consultivo; relativamente participativo ya que las decisiones se delegan en
los diversos niveles jerrquicos, pero deben seguir las polticas y directrices de la direccin para orientar las
decisiones y acciones de los encargados en la toma de decisiones. Es consultivo porque se tienen en cuenta la opinin
y los puntos de vista de los niveles inferiores respecto de polticas y directrices que los afectan, aunque todas las
decisiones se someten a la aprobacin de la cpula empresarial.
Produce comunicaciones verticales descendentes (dirigidas hacia orientaciones generales) y ascendentes y
laterales (horizontales) entre las personas de un mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla un sistema de
comunicacin que facilita el flujo de informacin y sirven de base a la consecucin de los objetivos.
En cuanto a las relaciones interpersonales, la empresa crea las condiciones para que se desarrolle una
organizacin informal saludable y positiva, porque tiene mayor confianza en las personas (aunque no completa ni
definitiva). El trabajo permite formar equipos y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones humanas.
Se hace nfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascenso y desarrollo
profesional) y simblicas (prestigio y estatus), aunque tambin pueden presentarse castigos leves y espordicos.

4. Sistema 4. Participativo:
Se practica poco y predomina en organizaciones que usan tecnologa compleja, con personal especializado y
desarrollado (agencias de publicidad, consultoras en ingeniera, administracin, auditoria y procesamiento de datos).
Es un sistema democrtico y participativo; el ms abierto de todos. Sus principales caractersticas son:
Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organizacin, pero la cpula define las
polticas y directrices a seguir, controla los resultados y deja que los niveles jerrquicos se encarguen de las
decisiones y acciones de sus reas. En momentos de emergencia, los niveles ms elevados asumen la toma de
decisiones sujetndose a la ratificacin explcita de los dems niveles involucrados. El consenso es el concepto ms
importante en la toma de decisiones.
Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas
inversiones en sistemas informticos, ya que las comunicaciones son vitales en el xito de la empresa, en el logro de
la flexibilidad, la eficiencia y de la eficacia. La informacin se comparte a todos los miembros.
Se hace nfasis en el trabajo en equipo. Es importante la formacin de grupos informales espontneos para
establecer relaciones interpersonales efectivas basadas en la confianza mutua ente las personas. Se estimula la
participacin y desarrollo grupal intensamente, para que las personas en todos los niveles, se sientan responsables de
sus decisiones.
Se hace nfasis en las recompensas sociales y simblicas; hay frecuentes recompensas materiales y salariales.
Los castigos o sanciones son raras y, cuando se presentan, las definen los grupos involucrados.

Autoridad, poder y liderazgo.

1. Autoridad: Se le atribuye desde la estructura informal, a una persona por parte del personal de la organizacin
por su saber y su lugar se define por puesto sobre otros puestos. Desde lo formal, tiene un poder conferido por el
personal por su capacidad (los empleados adhieren a ella, la reconocen y respetan).

2. Poder: lo confiere la estructura formal; se le entrega, se le presta poder a una persona. Hay distintos tipos de
poder:
Coercitivo: con influencia negativa.
Legtimo: cuando proviene del lugar que ocupa por sus saberes y capacidades.
De experto: cuando proviene por sus saberes.
Atribuido: cuando es reconocido por otros que se lo confieren.
Emergente de un grupo: cuando se constituye en liderazgo (merece dirigir), pero siempre mezclado con
autoridad.

3. Liderazgo: Capacidad de influenciar sobre los dems para el cumplimiento de las metas. Puede ser formal (x
rango) o informal (espontneo).

28
Teoras de liderazgo

Teora de los rasgos: caractersticas personales distintivas, los individuos + ambiciosos, + e, deseos de dirigir,
confianza en si mismo, inteligencia, conocimiento de su trabajo, honestidad, flexibilidad tienen ms probabilidad de
triunfan como lderes, pero estos rasgos no le aseguran el liderazgo.

Teoras conductuales: Postulan q las C distinguen a los lderes de los q no. La contribucin fue contribuir con estilos
orientados 1. a las personas 2. a la terea.

Teora de la contingencia: Abarcan los factores situacionales e indican que las variables situacionales importantes
son: la estructura de las tareas del puesto, el grado de tensin de la situacin, el grado de apoyo del grado, la
inteligencia y experiencia del lder y las caractersticas de los seguidores.

Hay dos teoras:

La teora del liderazgo: dice que el verdadero lder es aquel que tiene caractersticas que lo llevan a conducir a
otros de manera innatas. Su comportamiento lleva a los dems a cumplir mejor las tareas y tiene en cuenta al
personal.
La teora de la contingencia: tiene en cuenta al contexto, la situacin, las habilidades y caractersticas de
personalidad del lder. De esta teora emerge la Teora del lder situacional, la cual dice que todo lder tiene las
siguientes caractersticas:
Flexibilidad: salud mental, muchos repertorios de conducta para distintas circunstancias.
Se modifica a s mismo: Atiende a las caractersticas del empleado y vara sus propias capacidades para influir
sobre el trabajador y poder cumplir las metas.
Capacidad de delegar: sabe y delega.

AUTORIDAD Y LIDERAZGO

Desde lo formal, el hecho de tener un puesto superior implica cierto poder, ya que decide, ordena, despide, cambia,

etc. el que tiene autoridad y poder juntamente es un lder para influir en sus metas. Desde lo formal los 3: autoridad,

poder y liderazgo, implican conducir. A nivel informal es diferente.

Cuando un grupo inicia su actividad, puede emerger un lder como resultado de la necesidad de algn miembro del
grupo y asumir dicho rol, de que los otros lo asuman, o como resultado de las necesidades emocionales del grupo.
Las antiguas teoras, dicen que el lder nace con ese don especial, pero podemos considerar por el contrario que son
las circunstancias las que hacen al lder. Segn esta concepcin cualquier miembro del grupo puede alcanzar el
liderazgo y ste depender de las caractersticas psicolgicas de ese grupo y de la atmsfera psicolgica que
predomina en cada momento.
Una vez proclamado el lder, las actitudes y actividades del mismo crean a su vez determinada atmsfera, y el lder
encontrar en ella una fuerza compulsiva para su perpetuacin.

TIPOS DE LDERES:
La Autoridad (formal) es impuesta al grupo verticalmente. Por el contrario, como se ha dicho, el lder surge del grupo.

El desafo ms grande que se le presenta a toda autoridad es convertirse, a su vez, en lder.

Hay distintas clasificaciones de los tipos de lderes; he aqu algunas de ellas:

Clasificacin de Lewin citada por J. Brown:

1. Lderes Autcratas: es el hombre orquesta y tiene las siguientes caractersticas:
Da rdenes e insiste en que sean obedecidas.
Impone actitudes al grupo sin consultarlo.
No proporciona informacin detallada sobre los planes futuros, sino que se limita a indicar al grupo, las medidas
inmediatas que deben tomar.
Por su propia iniciativa reparte elogios o crticas personales entre los miembros, pero permanece aislado del grupo
la mayor parte del tiempo.

Hay distintos subtipos de lderes autcratas y son:

Autcrata estricto: es inflexible, estricto, justo segn sus principios. No delega autoridad y su empresa es la
obra de un solo hombre. No es necesariamente descorts, pero pasa por ello. Es generalmente conservador. Puede ser
bastante decente con sus hombres si respetan su lugar.

29
 Autcrata benevolente: semejante al anterior pero se caracteriza por tener una perturbadora conciencia no
conformista. Siente que tiene una responsabilidad hacia sus empleados. Quiere hacer el bien a la gente pero segn su
creencia de lo que la gente necesita y sus empleados deben aceptar y gustar de todo lo que les da.

Autcrata incompetente: es dominante y voluble. Semejante a un beb; la crtica y el elogio dependen de sus
sentimientos del momento. Le sobran energas. Desea ser poderoso pero es sumamente inseguro. Cree en la
omnipotencia de sus deseos y, por ello, acosa a sus subordinados no dndoles el tiempo suficiente para cumplir con
lo encomendado. Carece por completo de escrpulos: miente, fanfarronea o hace cualquier cosa que lo ayude a
conseguir sus fines.

2. Lderes demcratas:
Demcrata autntico: slo da rdenes despus de consultar al grupo; todos deben aprobar y participar de las
futuras actitudes. Nunca pide accin sin bosquejar planes a largo plazo; stos son elaborados por todo el grupo y l
participa como miembro del mismo. Los resultados son producto y responsabilidad del trabajo de todos. Es como un
director de orquesta porque su misin es coordinar las contribuciones voluntarias de sus empleados. Cuando se
ausenta el grupo debe seguir funcionando del mismo modo, ya que ellos saben lo que deben hacer y por eso lo hacen.
La autoridad se distribuye en todas las escalas y niveles de la organizacin.

Seudodemcrata: es semejante al autcrata incompetente, ya que quiere convertirse en un demcrata, pero es

sumamente inseguro. La diferencia con el autcrata, es que ante los remordimientos adopta una actitud
sentimentalista o fraternal (todos somos amigos).

3. Lderes Laissez-faire: se abstiene de guiar; abandona al grupo a sus propias inclinaciones y no participa.
Siempre cede toda su responsabilidad a sus subordinados. Es una especie de anfitrin de su empresa. Puede tener
grandes conocimientos tcnicos, pero es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control sobre sus
subordinados, o de lograr que colaboren. Sus subordinados estn siempre confundidos por ello y, sin lder real. Los
grupos con este lder son caticos, agresivos y no trabajan.

Lewin seala que:

En la autocracia, la responsabilidad se concentra en el lder;

En la democracia se concentra en el grupo y,
En las laissez-faire, se distribuye entre los miembros que actan como entidades separadas.

Otra clasificacin:

a)- Lder Autoritario: puede surgir de un grupo de individuos sometidos o de un grupo de individuos autoritarios,
pudiendo as reforzar la atmsfera autoritaria y tender a producir miembros ms agresivos o ms sumisos (de
cualquier forma tiende a infantilizar a los miembros, ya que requieren mayor atencin, se tornan indiferentes e
inhibidos).
Sus caractersticas: Aceptan rgidamente los valores convencionales. No toma decisiones morales autnomas.
Rechaza con violencia todo lo diferente. Odia todo lo dbil. Se opone al examen de s mismo. Piensa en trminos fijos y
estereotipados. Piensa en trminos jerrquicos. Cree en el individuo medio. El xito y la popularidad son valores
apreciados. Acepta la autoridad. Es fro, superficial, impiadoso y prejuicioso. Rechaza el pensamiento crtico. Niega los
conflictos personales y de su grupo. Le preocupa excesivamente el orden.

b)- Lder Laisset faire o permisivo: Fomenta la anarqua y la tirana de los ms fuertes sobre los ms dbiles. Deja
a los individuos solos e indefensos, sin normas claras para dirigir su conducta. Es el que deja hacer y deja pasar. No
tiene fuerza. Las acciones tienen una tipologa de libertinaje. En este tipo de gerencia avanzan la inestabilidad, el
desorden y la incertidumbre. La anarqua reina en organizacin.

c)- Lder Burocrtico o Tecnocrtico: Cumplidor con los aspectos administrativos y perturbador con las exigencias.
Espera que la institucin funcione como una mquina. Enfatiza los procesos racionales. El grupo humano que trabaja
en esta institucin se halla enmarcado en una estructura tcnica. Obstaculiza toda innovacin. Dilucin de
responsabilidades.

d)- Lder Paternalista: Tiene una organizacin de cultura familiar. El gerenciamiento asume un rol paterno. El
gerente, el jefe ms que jefe es un amigo. Los vnculos positivos estn lejos de constituir en s mismos una relacin de
aprendizaje. No promueve aprendizajes nuevos, actualiza en cada contexto, segn la matriz constituida en el seno de
la familia. Modelo de gestin casero.
30
e)- Lder Democrtico: Tiende a crear un grupo democrtico y cooperativo en el que la importancia que da a la
comunicacin ayuda al grupo a dominar los problemas en cooperacin e interaccin. Crea una atmsfera de menor
tensin y por lo tanto de mayor productividad.
En los roles interpersonales es: quien preside las ceremonias, ritos e invitaciones. Es responsable de la unidad, motiva
y compromete. Concilia las necesidades de los individuos con la organizacin. Es el contacto con los de su mismo
nivel, los de afuera de la organizacin.

En los roles informacionales es: Monitor: retiene la mayor informacin, incluso la no solicitada. Divulgador: pasa la
informacin. Vocero: informa a la gente fuera de la unidad, a quienes sean influyentes y controlen la unidad
organizativa.

En los roles decisionales es: Emprendedor: cuando algo bueno aparece, l inicia el proyecto. Voluntariamente es el
iniciador del cambio. Moviliza al grupo preservando la cohesin interna. Tiende a explicitar los conflictos, de tal modo
que puedan implementarse modos de resolucin. Puede mediar y negociar ante las situaciones conflictivas. Asignador
de recursos: estructura la unidad a travs de las relaciones formales que determinan como el trabajo est dividido y
coordinado.

Para lograr un liderazgo reconocido y aceptado, el lder debe tener capacidad de guiar y dirigir, lo cual

redunda en un trabajo organizado y terminado a tiempo.

f)- Lder Situacional: es definido como aquel lder que cambia su estilo segn la persona con quien est trabajando.
Las tres cualidades del liderazgo situacional son diagnstico, flexibilidad y consenso. Los estilos pueden ser:
Instruir: imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas.
Dirigir: el lder manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus decisiones, pide
sugerencias y fomenta progresos.
Apoyar: facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados en orden al cumplimiento de las tareas y comparte con
ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.
Delegar: pone en manos de los subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones y la resolucin de
problemas.

El liderazgo situacional depende de la competencia y grado de inters del subordinado. Para ello, debe existir:

Comportamiento Rector: decir claramente que debe hacer, como, donde, cuando y supervisar.

Comportamiento de Apoyo: escuchar, brindar apoyo y nimo, darle facilidades para la resolucin y toma de
decisiones.

3. La estructura informal

La Estructura Informal: en ella tienen lugar las relaciones entre los individuos y los grupos. La organizacin informal
consiste en una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requerida por la organizacin formal, sino
que surge espontneamente. Son los pequeos grupos que se forman en la empresa; si se subordinan a una meta en
comn, la organizacin est bien integrada, de lo contrario, se tiende a la segregacin

3.1 Caractersticas de la estructura informal

Surge a partir de las relaciones interpersonales que se establecen en la organizacin.

Se caracteriza por:
integrar a las personas,
disminuir la monotona y fatiga del trabajo,
facilitar la comunicacin,
fortalecer la autoestima e identidad de los sujetos.

4. Comunicacin Formal e Informal.

La organizacin, es un sistema de relaciones humanas, es decir que, est conformada por individuos que se
encuentran en interaccin recproca y que se influyen mutuamente. Por esto, adems de la relacin particular que
entabla cada empleado con la empresa, surgen, inevitablemente relaciones con los dems miembros. La red
compleja de interacciones interpersonales es, en definitiva, la esencia de la empresa.
Un fenmeno que se ha considerado esencial para entender cmo se desarrolla la vida dentro de una organizacin es
la comunicacin: eje de toda interaccin.
Las diferencias entre comunicacin formal e informal, se dan segn el tipo de sistema de autoridad que
exista en la empresa. (CFR. Sistemas de autoridad).

Comunicacin:

31
es la transferencia y comprensin de significados. Robbins

El hombre es por naturaleza un ser social, y todas sus relaciones interpersonales estn mediadas por el fenmeno de
la comunicacin. La comunicacin humana es definida como: el proceso a travs del cual se transmite un
idea o un mensaje de un emisor a un receptor, con la intencin de obtener una respuesta o de cambiar
su comportamiento, su opinin, o su actitud; dndose, asimismo, la posibilidad de influencias
recprocas.
Desde una perspectiva constructivista, este fenmeno es entendido como un proceso continuo, de mltiples niveles, a
travs del cual los sujetos comparten, validan y generan significados en la interaccin con otros. A partir de esto,
organizan su experiencia, constituyen y apuntalan su identidad, y conforman su concepcin del mundo.
Dentro de una organizacin existen mltiples redes de comunicacin. Slo por medio de ella, es posible coordinar
actividades, dar a conocer las metas y tareas a ejecutar, motivar, y ejercer control sobre los sujetos. Asimismo,
permite la integracin en grupos de trabajo; y mantiene en contacto directo a la organizacin con el medio exterior,
mejorando su competitividad y adaptacin a los cambios del entorno.
La comunicacin se convierte en un proceso dinmico que implica informar e interactuar; pero tambin compartir y
dialogar, hablar y escuchar, dar y recibir, transformando la obediencia del trabajador en verdadero deseo de ayudar al
desarrollo y supervivencia de su organizacin.

Funciones de la comunicacin:

Para entender de un modo ms acabado cul es el papel de la comunicacin dentro de una organizacin, es necesario
explicitar las funciones que cumple dentro del sistema. S. Robbins las resume en:

1. Comunicacin como un medio de controlar el comportamiento de los miembros, ya sea a travs de

procedimientos formales o informales

2. Comunicacin como un medio de estimular la motivacin. Por ejemplo, acciones como explicitar las metas a
lograr, brindar retroalimentacin y reconocimiento sobre la performance, son medios de fomentar la motivacin.

3. Comunicacin como un medio de expresin emocional de los sentimientos y de satisfaccin de las

necesidades sociales.

4. Comunicacin como un medio para facilitar la toma de decisiones mediante la proporcin de informacin que
permita identificar y evaluar diferentes alternativas.

Psicolgicamente, una buena comunicacin, propicia la inclusin de las personas y el sentido de pertenencia, a la vez
que, establece las bases para una mayor y mejor participacin en el logro de los objetivos de la empresa.

Cuando la comunicacin es rgida, unidireccional, y ambigua, resulta imposible conocer y comprender los valores,
expectativas y necesidades de los trabajadores.

Proceso de Comunicacin:

Compuesto por 7 partes:

1. fuente
2. codificacin
3. mensaje
4. canal
5. decodificacin
6. receptor
7. retroalimentacin

Direccin En La Comunicacin:

Vertical: ascendente y descendente (entre diferentes niveles jerrquicos).

Horizontal: entre los integrantes del mismo nivel o rango. Ahorran tiempo y facilitan la comunicacin.

Comunicacin Interpersonal:

Oral: ventajas: velocidad y retroalimentacin, permitiendo corregir en el momento. Desventaja: posibilidad de

distorsin (telfono descompuesto)
Escrita: ventaja: tangible y verificable, registro del intercambio, posible de ser guardado, lleva a la reflexin, es
meditada, lgica y clara. Desventaja: tiempo, falta de retroalimentacin, no garantiza la misma interpretacin y
posibilidad de que no llegue a destino.
Comunicacin no verbal: Trasmiten estatus y mensajes inconcientes. Dependen de lo cultural.

Comunicacin Organizacional:

32
 redes formales de grupos pequeos:
- cadena: sigue rgidamente la lnea formal de mando
- rueda: figura central que lleva la comunicacin de todo el grupo (lder fuerte)
- multicanal: permite a todos lo miembros del grupo comunicarse unos con otros. (Sin lder)
rumores: red informal de comunicacin e info, tiene tres caractersticas: no los controla la administracin, los
empleados le conceden ms credibilidad, sirve a intereses personales. Son una reaccin a sit importantes cuando
hay ambigedad y en condiciones de ansiedad.
comunicacin por computadora:
- correo electrnico: ventajas: se escriben, corrigen y guardan, se pueden mandar muchos, rapidez.
Desventajas: sobrecarga de informacin. (Por la facilidad del uso).
- enlaces intra-net y extra-net
- videos conferencias

Gracias a los avances de la comunicacin la lnea entre la vida laboral y la vida privada del empleado ya no es tan
ntida. Los lmites de la organizacin se hacen menos importantes, saltando los niveles jerrquicos de la organizacin,
y pueden trabajar desde casa o desde otro lugar.

Barreras De La Comunicacin:

Filtrado: manipular la info para que le agrade al que la escucha

percepcin selectiva: seleccin de la info segn necesidades y expectativas, intereses
sobrecarga de info: excede la cap. de procesamiento
emociones: interpretar segn estado de nimo
lenguaje: de acuerdo al receptor
ansiedad: miedo a la comunicacin, tensin, evitacin, distorsin.

33
5. Los grupos en la institucin

Factores de cohesin psicolgicos inra.grupales:

- tractivos del objetivo comn

- atractivo de la pertenencia
- necesidades personales

Factores de cohesin organizacionales:

- buena definicin de roles

34
-ausencia de ambigedad o contradicciones
- asignaciones apropiadas de roles y estatus.

5.1 Grupos formales e informales

A. Los Grupos Informales en la organizacin.

Los miembros de la organizacin desarrollan inevitablemente relaciones que van ms all de las relaciones de trabajo.
Los grupos informales surgen por la permanencia de las personas en un lugar de trabajo en comn.
Estos grupos surgen espontneamente, no pueden eliminarse, suprimirse ni negarse. Generalmente estn
constituidos por pocas personas y rara vez crecen en tamao. Son grupos cerrados en los cuales es difcil incluirse o
ser aceptado. Poseen gran cohesin interna y ejercen presin entre sus integrantes para que se ajusten a las normas
sancionadas por el grupo. Los grupos generan sus lderes propios que se constituyen en autoridad informal, no
delegada sino concedida.

Distintos factores favorecen su formacin:

Igual posicin jerrquica

Igual posicin relativa.
Intereses comunes dentro de la Empresa.
Intereses comunes fuera de la Empresa:
Amistad o parentesco.

Ventajas de los grupos informales: El beneficio principal lo constituye el hecho de que proporcionan a sus
integrantes la satisfaccin de deseos y necesidades personales, sociales y emocionales, que no pueden obtenerse a
travs de la organizacin formal de la organizacin, y que de hecho, no est contempladas en ella. Esto contribuye
notablemente en el logro de un trabajo cooperativo y a gusto (lo que a su vez disminuye la necesidad de controles)
Adems resultan tiles a la organizacin, para la transmisin de informacin, cuando la estructura formal es
insuficiente o lenta.

Desventajas de los grupos informales: son resistentes a los cambios (traslados, horarios, procedimientos, etc.) lo
cual atenta contra la iniciativa y creatividad, tambin puede ser fuente de conflictos entre los objetivos propios y los
de la empresa, y finalmente la rpida transmisin de informacin puede ser fuente de rumores distorsionados de la
realidad de la organizacin.

Clasificacin sociolgica de los grupos segn su funcionamiento:

1. Grupos primarios: las caractersticas de stos son las relaciones afectivas y cara a cara; hay dficit en la
diferenciacin e identidad de sus miembros; existe ambigedad de roles y status (rol: es el conjunto de expectativas,
por ej. en este rol hay que hacer tal tarea; status: implica una jerarqua, alta, media y baja, donde hay responsabilidad
y toma de decisiones. Ambos, rol y status forman la estructura formal). Son grupos de pertenencia fuerte y de tareas
dbiles. Predomina la participacin y el prototipo de grupo primario es la familia.
Se pueden asociar a este grupo, los conceptos de grupos espontneos (surgen sin decisin voluntaria), grupos
informales y grupos base (se centran en s mismos).

2. Grupos secundarios: los miembros se relacionan entre s a travs de una tarea a cumplir; existe mayor
discriminacin de roles y status, y, mayor diferenciacin e individuacin. Son grupos de pertenencia dbil y de tarea
fuerte. Predomina la integracin y la cooperacin. Son ejemplo de ellos la escuela, la comisin directiva de un club, la
empresa. Hay dos tipos de grupos secundarios o formales (y su misin es cumplir una tarea que est ligada a la
realidad):

Los grupos de mando, que funcionan cuando hay un jefe y todo un grupo de miembros que le responde. Por ej.
escuela (director/maestros).

Los grupos de tareas, son en los que estn reunidas distintas jerarquas o funciones por debajo de una jefatura
para el cumplimiento de una tarea especfica. Por ej. en una sociedad de produccin se renen marketing, ventas, etc.
para lograr solucionar un problema nuevo.

Pueden asociarse a este grupo, los conceptos de Grupos Programados (creados voluntariamente siguiendo reglas
de funcionamiento y para alcanzar metas), Grupos Formales y Grupos de Trabajo (se centran en la tarea) y
Grupos Organizados (ligados por relaciones de poder).

35
3. Grupos Formalizados o Estereotipados: son grupos que deberan funcionar como secundarios, pero se
rigidizan, burocratizan. Esto hace que se mantenga reprimida una estructura de grupo primario y trae como
consecuencia incomunicaciones, segmentaciones e ineficiencia.

B. Los Grupos Formales en la organizacin.

Definicin de Grupos Formales o Grupos de Trabajo: Conjunto de personas que interacta

principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a casa miembro a
desempear dentro de su rea de responsabilidad: Slo comparten informacin; la responsabilidad es
individual.

Son los grupos humanos que se renen para realizar tareas especficas. Su funcionamiento ideal es hacerlo como
grupo secundario por la cooperacin voluntaria de los miembros segn sus capacidades individuales y sus
caractersticas personales. El grupo adquiere la estructura de un yo grupal con roles y status diferenciados con una
tarea u objetivo a lograr; pero como el Yo Individual, puede encontrarse con dificultades provenientes de sus
capacidades o aptitudes de situaciones afectivas que impiden el contacto adecuado.

5.2 Trabajo en equipo.

Definicin de equipo: Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeo mayor que la suma de las contribuciones individuales. Por lo tanto el equipo es distinto del
grupo.

El concepto de equipo surge cuando existen objetivos comunes entre varias personas, cuando se da un reparto de
tareas de acuerdo a las capacidades diferenciales y complementarias de cada uno y, cuando el objetivo que se busca
no puede conseguirse adecuadamente mediante la suma de los trabajos personales de cada miembro.
Este tipo de trabajo requiere de gran esfuerzo individual, de coordinacin y de direccin y se opta por ellos en funcin
la posibilidad de alcanzar resultados eficaces.

Tambin hay que tener en cuenta:

-que se establezcan objetivos comunes;
- que las tareas sean repartidas segn las habilidades o capacidades y cualidades de sus miembros;
- que exista un clima de bienestar, de adecuada convivencia, de tolerancia y respeto entre los miembros;
- que exista alguien que dirija y coordine el trabajo;
- que exista responsabilidad personal de cada miembro.

Grupo Equipo
Meta Compartir info Desempeo colectivo
Sinergia Neutral, a veces negativo Positivo
Responsabilida Individual Individual y mutuo
d
Habilidades Aleatorio y variable Complementario

Tipos de equipos:

Robbins propone una clasificacin segn sus objetivos:

Equipos de Solucin de problemas: son grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento que se renen
varias horas a la semana para discutir formas de mejorar los procesos y mtodos de trabajo, investigar las causas de
problemas, recomendar soluciones y acciones correctivas. Generalmente no tienen la autoridad para poner en
prctica sus sugerencias. Ej. crculos de calidad.

Equipos Autodirigidos: son grupos de 10 a15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos
supervisores; planean y programan el trabajo, el control sobre el ritmo del trabajo, toma de decisiones operativas y
ejecucin de acciones sobre determinados problemas. Por ej. Xerox.

Equipos Interfuncionales: formados por empleados de un mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de
trabajo que se renen para llevar a cabo una tarea. Permiten intercambio de informacin, desarrollo de nuevas ideas,
solucin de problemas y coordinacin de proyectos.

36
Condiciones de los equipos de trabajo:

(La ctedra toma como requisitos lo del cuadro anterior)

Tamao pequeo: (5 a 10 personas) = cohesin, compromiso y responsabilidad mutua.
Requisitos: experiencia y conocimientos tcnicos de sus miembros, autntica motivacin, habilidades especficas
y caractersticas de personalidad adecuadas.

Requisitos necesarios para la formacin de equipos:

1. Seleccin: el equipo se forma seleccionando a los futuros miembros, teniendo en cuenta como requisito que
posean habilidades y caractersticas de personalidad complementarias (intelectuales, afectiva y sociales) de modo de
poder conjugarlas y oportunamente hacer cambio de roles de sus miembros.

2. Capacitacin: Al equipo se lo capacita para trabajar en esa complementariedad de habilidades y caractersticas

de personalidad. El entrenamiento, por lo tanto, es de cada uno y de todos juntos, para que puedan autocontenerse y
aceptarse.

3. Recompensacin: Se recompensa al equipo porque cumpli con su rol y tarea, y de este modo lograron cumplir
el objetivo. Se le paga al equipo (y no a cada miembro como se hace en un grupo segn su desempeo) por el
desempeo del grupo.

Robins identifica claves potenciales a desarrollar en los equipos

Una persona para cada uno de estos papeles:

conector
creador
promotor
asesor
organizador
productor
controlador
defensor
consejero

Equipos y la diversidad

Ventajas: multiplicidad de perspectivas ante una misma situacin a resolver, mltiples interpretaciones posibles que
favorecen la creatividad y generan nuevas ideas, flexibilidad y habilidad en la resolucin de problemas.

Desventajas: relacionadas con la ambigedad, confusin y complejidad por la multiplicidad de ideas lo que implica
desacuerdos y la inaccin. El tiempo tambin se constituye en desventaja porque se emplea mucho para alcanzar a
discutir los temas y llegar a un acuerdo.

37
 UNIDAD 3

CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Definicin de cultura

Cultura: Es la transmisin de valores dominantes que determinan la conducta de sus miembros.

Sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin que la distinguen de otras. Es un

conjuntos de caractersticas bsicas que valora la organizacin (Robbins)

conjuntos de supuestos convenciones valores y normas, que comparten los miembros de una org (Davis y Enwstron)

es la manera de ser de un grupo (carpeta)

Es un trmino descriptivo, no evaluativo. Se puede evaluar el clima pero no la cultura.

Sirve para: mejora la capacidad de explicar y predecir el comportamiento de las personas

El origen de la cultura como variable independiente que afecta a la condutas y a las actitudes de los empelados se

remonta a la nocieon de institucionalizacion.

1.1 Relacin entre Cultura, Institucionalizacin, Concepto o Mecanismos Culturales y Cultura

Organizacional

Institucionalizacin: Es cuando una organizacin toma vida propia aparte de sus fundadores ; cuando se valora a s
misma no slo por los bienes o servicios que produce, sino cuando adquiere inmortalidad.
Las organizaciones tienen personalidades. Pueden ser rgidas o flexibles, difciles o apoyadoras, innovadoras o
conservadoras.
Si sus metas originales dejan de ser relevantes, no sale del negocio; al contrario, se redefine a s misma. (Cuando baj
la demanda de los relojes Timex, la compaa se redirigi hacia el negocio de los aparatos electrnicos. Timex cobr
una existencia que rebas su misin original de fabricar relojes mecnicos de pulsera de bajo costo).
La institucionalizacin opera para generar un conocimiento comn entre los miembros acerca de lo que es un
comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo.

Concepto o Mecanismos Culturales: William Summer dice que una institucin se compone de un concepto y una
estructura1. El Concepto o Mecanismos Culturales, tiene las siguientes caractersticas:

Es interno y es el resultante de dos psiquismos encontrados.

Est constituido por ideas, doctrinas, intereses e historia de la institucin, por tabes, normas y costumbres que
fundamentan esa institucin, que proviene de ella o de esa situacin (Elliot Jaques).
Ofrecen un sistema de valores y de normas, un sistema de pensamiento y de accin que debe modelar la
conducta de sus miembros (que puede variar a travs del tiempo, pero dependiendo del concepto con el que se
cre) .
Establecen cierta manera de vivir en la institucin, esto es, atribucin de lugares, expectativas de roles, conductas
ms o menos estereotipadas, costumbres de pensamiento y accin, rituales, que tienen que facilitar la
construccin de una obra colectiva.
Desarrollan un proceso de formacin y socializacin de cada miembro, para que cada uno pueda definirse segn
el ideal propuesto por la institucin.
Aspiran a imprimir un sello distintivo en sus miembros en su cuerpo, pensamiento y la psiquis de cada uno de sus
miembros, lo que contribuir a un sentimiento de pertenencia a la institucin.

Cultura Organizacional: Es la percepcin comn (cmo se perciben y perciben a la organizacin sus miembros)
mantenida por sus miembros, con un sistema de significados compartidos y, que les otorga, un sello
diferenciatorio de otras organizaciones (distingue a una organizacin de las otras).
Toda organizacin tiene una cultura y, dependiendo de su fortaleza, ejerce una influencia significativa en las actitudes

y comportamientos (es la que da reglas a todos) los miembros de la organizacin.

1
Estructura o estructura social, es el conjunto de funcionarios dedicados a cooperar en determinada forma en una cierta coyuntura.
38
Las organizaciones no tienen culturas uniformes. La Cultura Organizacional representa una percepcin comn de los

miembros de la organizacin. Esto se hace explcito cuando definimos la cultura como un sistema de significado

compartido. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas.

a)- Mito Y Cultura Organizacional:

El concepto de Mito se refiere a un nmero de creencias bien sistematizadas y compartidas por todos los miembros de
la organizacin respecto de sus roles mutuos y de la naturaleza de su relacin. El Mito contiene muchas de las reglas
secretas de la relacin, reglas que se mantienen ocultas, sumergidas en la trivialidad de los clichs y las rutinas de la
organizacin.
El origen de la mayora de los mitos se suele perder en el comienzo de la relacin; parecen haber sido transferidos de
generacin en generacin; son compartidos por todos los miembros sin discusin y por lo tanto promueven rituales,
proveen reas pacficas de acuerdo automtico, son verdaderos planes de accin que ahorran cualquier pensamiento
o elaboracin posterior; determinan ciertos roles y sus complementarios.
Cuando el Mito se vuelve operativo, funciona como fuerza ordenadora, como un amortiguador frente a cambio y/o
alteraciones sbitas. As, el mito es para la organizacin, lo que las defensas psicolgicas para el individuo.
La Cultura Organizacional, imagen interna de la organizacin, transmitida hacia el entorno a travs de slogans, se

nutre y se estructura alrededor de ellos.

e)- Siete caractersticas primarias para evaluar la esencia de la cultura de una organizacin:

Cada una de estas caractersticas se dan en un continuo de bajo a alto e implica cuadro de la cultura de la
organizacin.

1. Innovacin y toma de riesgos: grado en el cual se alienta a los empleados a pensar, planificar distintos modos
de hacer las cosas y a correr riesgos.

2. Atencin al detalle o minuocidad: es el nmero en que se espera que los empleados demuestren precisin,
anlisis y atencin al detalle.

3. Orientacin a los resultados: grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las tcnicas y
procesos para lograr estos resultados.

4. Orientacin hacia las personas: el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los
resultados en la gente dentro de la organizacin
5. Orientacin al equipo: el grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos, en
lugar de hacerlo en torno a individuos.

6. Energa: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.

7. Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo, en contraste con
la insistencia en el crecimiento.

f)- Cultura Organizacional y su diferencia con la Satisfaccin Laboral o la Satisfaccin en el Trabajo:

La Cultura organizacional se ocupa de la forma en cmo los empleados perciben las caractersticas de la
cultura de la organizacin; como la ven descriptivamente. Es, por lo tanto, un concepto descriptivo.

La Satisfaccin en el trabajo busca medir las respuesta afectivas frente al ambiente de trabajo. Implica cmo se
sienten los empleados en la organizacin ante las expectativas de la organizacin, las prcticas de
recompensa, etc. Es un concepto de evaluacin.

1.2 Culturas dominantes fuertes, dbiles y subculturas. Culturas naciones y organizacionales

A. Culturas Dominantes y Subculturas.

Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosas grupos de subculturas.

La cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los miembros de la
organizacin. Es macrovisin de la cultura. Es la cultura organizacional; es el sello que la distingue de otras
organizaciones; es la que le da su personalidad distintiva.

39
Las subculturas son las que se desarrollan en grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que los miembros enfrentan. Son miniculturas dentro de una organizacin, que,
generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separacin geogrfica.
Incluyen los valores centrales2 de la Cultura Dominante y los valores especficos del departamento o rea del
que se trate de la organizacin. Los valores centrales se mantienen en esencia pero se modifican para reflejar la
situacin distintiva de la unidad separada.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas slo por subculturas, se disminuira
el valor de la cultura organizacional como variable independiente, ya que no habra una interpretacin uniforme de lo
que representa un comportamiento apropiado e inapropiado. Es el aspecto de significado compartido de la
cultura lo que la hace un instrumento tan patente para guiar y moldear el comportamiento.

B. Culturas Fuertes y Culturas Dbiles.

1. Cultura Fuerte es la cultura en la que los valores fuertes o centrales se sostienen con intensidad y se
comparten ampliamente.
* Tiene mayor impacto y una gran influencia en el comportamiento del empleado, debido a que el alto grado en que
se comparte y la intensidad, crean un clima interno de alto control de comportamiento.
* Un resultado de una Cultura Fuerte debera ser una menor rotacin de empleados.
* En ella hay alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organizacin. Tal unanimidad
de propsitos propicia la cohesin, la lealtad y el compromiso organizacionales.
* La cohesin, la lealtad y el compromiso organizacionales y el mayor sentimiento de pertenencia disminuyen la
propensin del empleado a abandonar la organizacin.
* Se tiene un modo de hacer las cosas sin pensar en el porqu; por lo tanto, implica no creatividad, sino todo igual.

2. Cultura Dbil: sus caractersticas son:

Necesita de rdenes escritas para hacer las cosas como la organizacin quiere que se hagan.
Puede haber creacin por parte de los empleados para hacer las cosas.
No existe una nica forma ni un nico discurso.

C. Cultura versus formalizacin.

Formalizacin: es la documentacin escrita a travs de normas y reglamentos que ajustan la conducta

de los empleados de una organizacin. La alta formalizacin en la organizacin propicia la posibilidad de
predecir, el orden y la consistencia.

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento de sus empleados; por lo tanto,
puede actuar como sustituto de formalizacin sin necesidad de que se documente por escrito. Una cultura fuerte logra
el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. Por lo tanto, cultura y formalizacin son dos caminos
distintos hacia un mismo destino, pero la cultura fuerte impide la burocratizacin de la extrema formalizacin, porque
las norma y directrices se han interiorizado en sus miembros y producido en ellos cuando el empleado acepta la
cultura de esas organizacin y sin necesidad de papeleo.

Cultura Nacional: Es la cultura propia del pas, zona, y/o provincia, al que pertenece la institucin. Deben tomarse

en cuenta para hacer pronsticos razonables acerca del comportamiento organizacional de distintos pases. Tiene

mayor impacto en los empleados de una organizacin que la Cultura Organizacional de esa institucin; esto indica

que la cultura nacional influye notablemente en las conductas de sus miembros. A pesar de lo influyente que es la

cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es todava

ms.

Cultura Organizacional: Es la cultura propia y distinta de cada organizacin. Impacta sobre la conducta de sus

miembros, pero en menor escala que la Nacional. Por ello hay que tener cuidado en la seleccin y contratacin del

personal, en los cambios que se hacen dentro de la organizacin y en las casa internacionales como sucursales. En

conclusin, la organizacin no debe modificar radicalmente la tradicin de sus empleados implantndola de modo

tirnico.

2
Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin e implican el significado compartido; por lo tanto,
gua y moldea el comportamiento de sus miembros.
40
2. Funciones de la cultura

Las funciones de la cultura son las siguientes:

1. Define las fronteras o limites: crea distinciones entre una organizacin y las dems; le da un sello diferencial.
2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin: les da el sentimiento de
pertenencia.
3. Facilita la generacin del compromiso de sus miembros hacia fines de la organizacin, pero sentidos
como propios: renuncia pulsional: el compromiso es grupal y no individual; les facilita la generacin de un
compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social: pacto de negativo, permite cohesin, unin, pegamento que
da a sus empleados la actuacin correcta (en el qu hacer y en el qu decir). Sienta las bases de pensamiento y de
accin. El significado compartido proporcionado x una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma
direccin.
5. Sirve como mecanismo de control y sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de
sus empleados: contrato narcisista, define las reglas del juego y controla al grupo no formalizado a travs de
recompensas y de castigos.

En resumen, influye sobre la conducta de sus miembros, les da identidad y sentido de pertenencia, les otorga un sello
distintivo de otras organizaciones y, los lleva a actuar conjuntamente hacia un objetivo comn ms all del individual.
(Relacion con formaciones intermediarias: Kaes)

Ventajas:

Intensifica el compromiso.
A la Incrementa la consistencia y
Incrementa consistencia. Empresa el comportamiento del empleado.
Da sentimiento de
pertenencia.
Reduce ambigedades.
Da sistema parejo de
funcionamiento.
Al Reduce la ambigedad.
emplea- Le dice cmo hacer las cosas y qu
do es importante.

Desventajas:

Hay aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, especialmente en una cultura slida. Las desventajas son
principalmente tres:

Barrera contra el cambio: La cultura puede caer en los sntomas de fijacin, cuanto C.O es fuerte y el modo de
hacer las cosas como siempre, no es eficaz, porque no se ajustan al ambiente, a las necesidades de los ambientes
ni a los cambios operados en el ambiente.

Barrera hacia la diversidad: cuando la cultura organizacional es fuerte La presin que ejerce esta cultura
chocar con cultura nacional de los nuevos contratados. La gerencia quiere que acepten los valores culturales
centrales. Las culturas fuertes por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas nicas
que la gente de diferentes experiencias aporta a la organizacin. Adems, las culturas fuertes pueden ser tambin una
desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.

Barreras contra las fusiones y adquisiciones: Cuando una organizacin se fusiona con otra o adquiere otra, si
no tiene en cuenta la cultura de esa organizacin que pretende adquirir o fusionar a la propia, puede llevarla al
fracaso o a la quiebra, ya que a veces, los valores compartidos en cada organizacin son tan opuestos que terminan
en conflicto y fracasa la tarea. Las fusiones y adquisiciones se hacen generalmente para obtener mayores ventajas
financieras, las cuales slo se darn, si hay compatibilidad cultural e integracin.

3. Origen de la cultura

La creacin y el sostenimiento de una cultura:

41
 Alta gerencia

Filosofa de los fundadores

de la organizacin Criterios de
seleccin
Cultura
organizacional

Socializacin

1. Filosofa del fundador: surge del pensamiento de sus fundadores que impusieron sus valores y forma de hacer
las cosas, segn el grado de xito que obtuvieron al implementar las acciones. Tienen una visin de cmo debera ser
la organizacin. A partir de ello emprende acciones para darle materialidad a la cultura que pretende, esta filosofa
afecta el criterio de seleccin, la forma en que adoctrinan y socializan y la forma en que se muestra para que los
empleados se identifiquen con el como un modelo a seguir.

4. Aprendizaje y sostenimiento de una cultura

El mantenimiento: Una vez que se ha establecido, hay prcticas dentro de la organizacin que actan para
mantenerla al
1. seleccin de personal
2. los criterios para la evaluacin del desempeo
3. capacitacin
4. desarrollo de la carrera
5. procedimientos de ascenso,
6. recompensas
7. mecanismos formales,
8. socializacin.

Hay tres fuerzas que son sumamente importantes en el mantenimiento de la cultura:

1. Seleccin del personal o Prcticas de seleccin:

La meta es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las
destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Suele suceder que se
identifique a ms de un candidato.

La decisin final sobre quin es el contratado no est en manos del psiclogo

El proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al sacar aquellos individuos que pudieran atacar sus
valores centrales.

Este intento de lograr un acoplamiento adecuado dar por resultado la contratacin de personas que tienen los
valores que en esencia son consistentes con los de la organizacin.
La seleccin se vuelve una calle de dos sentidos, ya que permite:

Al patrn seleccionar o contratar a aquellos sujetos compatibles con los valores esenciales de la organizacin y
eliminar a los que crea pueden causar conflictos en la misma.
Al aspirante, brindndole informacin sobre la organizacin a la que quiere ingresar y los valores que postula. Si
percibe que stos sern conflictos yuxtapuestos a los propios, se eliminar el mismo como solicitante.

2. Acciones de la alta direccin o alta gerencia:

Tienen un gran impacto en la cultura de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse los
altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin; si los dichos y
haceres no son congruentes, puede hacer fracasar a la organizacin. Por ejemplo, si tomar riesgos es deseable, los
gerentes deben conceder a sus subordinados el grado de libertad necesario para ello.

La alta gerencia debe tener en cuenta al esquema referencial (que es el conjunto de experiencias, conocimientos y
afectos con los que el individuo acta y piensa). Si este esquema no es adecuado o coherente, sea tanto consciente
como inconscientemente, se distorsiona el aprendizaje, se puede estereotipar y provocar tensiones incontrolables y
frustraciones; porque el esquema referencial es parte integrante del las ideologas y, stas, son siempre las que
operan en los grupos. Las ideologas deben ser integradas, coherentes y no ambiguas porque lo que queda en la
organizacin es lo que se acta y no lo que se dice.

3. Mtodos de socializacin o Socializacin:

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Es el proceso de adaptacin de los empleados nuevos a la cultura de la organizacin. Aunque los nuevos
empleados tengan una informacin inicial sobre ella, no la conocen totalmente y, por lo tanto no estn totalmente
familiarizados con ella; no estn completamente adoctrinados en la cultura de esa organizacin. La organizacin
querr ayudar a los nuevos empleados a adaptarse e integrarse a su cultura organizacional, para ello sigue un mtodo
o proceso porque de no hacerlo, pueden perturbar creencias y costumbres ya establecidas. Este proceso de
adaptacin se denomina socializacin y tiene etapas.

La etapa crucial de la socializacin es el momento de ingreso en la organizacin; es decir, cuando la

organizacin trata de moldear al recin incorporado. Aquellos empleados que no logran aprender el
comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el riesgo de que se les califique de rebeldes o
inconformes. Estos sujetos son eliminados generalmente.

Tiene 3 etapas: (este proceso tiene efectos en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con
los objetivos de la organizacin y la decisin final de quedarse en la compaa).

1ra.: Etapa de Prearribo:

Abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organizacin.
Reconoce que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas que ataen tanto al trabajo
que va a realizarse como a la organizacin. El proceso de seleccin se utiliza para informar a los empleados
potenciales acerca de la organizacin como un todo y acta para asegurar la inclusin del tipo
correcto. Por tanto, el xito depende del grado en que el aspirante se haya anticipado correctamente a las
expectativas y deseos de las personas de la organizacin que estn a cargo de la seleccin.
2da.: Etapa de Encuentro: El nuevo empleado ve cmo es en realidad la organizacin y la compara con
las expectativas que traa. Si sus expectativas y la realidad son dicotmicas o divergentes, puede desilusionares al
punto de renunciar o seguir socializndose para cambiar las propias y adecuarse a las reales. Una seleccin adecuada
debera reducir en forma significativa la probabilidad de que esto ocurra.
3ra.: Etapa de Metamorfosis: Es la ltima y la ms larga en duracin. En ella el nuevo empleado domina las
habilidades requeridas para su trabajo, ajusta sus valores a los valores y normas del grupo y lleva a cabo
con xitos sus nuevosPodemos decir que la metamorfosis est terminada cuando el sujeto se siente a gusto en la
organizacin, en y con su puesto de trabajo, con sus compaeros y con el sistema en general, cuando se ha
compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, las entiende y las acepta; cuando se siente
aceptado por sus compaeros, seguro de que es competente y que entiende todo el sistema. Por ltimo sabe como
ser evaluado, sabe lo que se espera de l y lo que constituye un trabajo bien hecho. La metamorfosis exitosa
debe tener un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su compromiso con la
organizacin y, reducir su propensin a dejar la organizacin.

Cmo aprenden los empleados la cultura

Los empleados aprenden de muchas formas, pero las ms eficaces son:

Historias:. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de cmo la organizacin maneja las
situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prcticas actuales.

Rituales: Son la secuencia repetitiva de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin e
indican las metas ms importantes para la misma; qu gente es importante y cul no lo es.

Smbolos materiales: Los Smbolos materiales comunican a los empleados de puestos ms bajos, quin es
importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel, la recompensa por el esfuerzo y por la
eficacia; y la clase de comportamiento que es apropiado o las acciones calificadas y descalificadas para lograr
ascender
Lenguaje: Con el tiempo las organizaciones desarrollan nuevos trminos. Los nuevos empleados se ven abrumados
con siglas y una jerga que, despus de un tiempo se vuelve parte de su lenguaje. Son trminos particulares y
distintivos de la organizacin que una vez asimilados o introyectados acta como denominador comn que une a los
miembros de una cultura o una subcultura determinada.

4.1 Indagacin de la cultura organizacional: descripcin valores y actitudes

1. Cmo se indaga la cultura de una organizacin?

Observando:

* Historia
* Anecdotas
* Entrevistas:
- Preguntando a distintas personas sobre la organizacin tanto con el que se entrevist como con otros
- El estilo de la o las personas con las que se entrevist
- con quin o con quines?, de qu jerarqua?, informacin dada, de qu tipo?

Filosofia de la administracin:
43
 - cuestionarios
- experiencia directa
El ambiente fsico (signos, fotos, vestimenta, mobiliario, etc.).
Tienen manual de reglas impreso?
Ver la experiencia de sus fundadores y de los altos gerentes: cul es la especializacin que poseen y cmo
llegaron a ascender o si fueron contratados desde afuera.
Tiene programas de capacitacin para el personal nuevo?
Cmo son las recompensas? La distribucin es igualitariamente?
Se ven sujetos en carrera de ascenso, se pueden identificar? Por qu ascienden?
Se ven divergentes o rebeldes? Por qu son rotulados as? Cmo es la actitud de la organizacin frente a stos?
Crisis actuales conocidas y trascendidas, y la actitud de la organizacin frente a las mismas.

2. Marco para evaluar las culturas nacionales o Indagacin de la cultura nacional.

Para analizar en las culturas sus naciones, se tienen en cuenta 5 aspectos:

Distancia del poder: atributo de la cultura nacional que describe la magnitud a la cual la sociedad acepta que el
poder se distribuya o, el grado o medida en que la gente de un pas acepta que el poder en las instituciones y
organizaciones se distribuya desigualitariamente. Puede ser alta o baja.

Individualismo versus colectivismo:

Individualismo atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las personas de un pas prefieren
actuar ms como individuos; describe un marco social poco formal en la cual la persona se prioriza a s misma y a
su familia.

Colectivismo atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las personas de un pas prefieren
actuar ms como miembros de un grupo; describe un marco social firme, en el cual la persona ve en los dems
miembros de los grupos de los que forma parte, lo protejan y vean por ellos.

Materialismo versus calidad de vida:

Materialismo atributo de la cultura nacional que describe el grado en el que prevalecen los valores como
asertividad, adquisicin de dinero, de bienes materiales y competencia.

Calidad de vida atributo de la cultura nacional que describe el grado en el cual la gente valora ms las
relaciones y muestra sensibilidad y preocupacin por el bienestar de los dems.

Anulacin de la incertidumbre: atributo de la cultura nacional que describe el grado en que la gente de un pas
prefiere las situaciones estructuradas sobre las no estructuradas. Grado en que se siente amenazada por situaciones
inciertas y ambiguas y trata de evitarlas.

Orientacin a largo plazo versus a corto plazo:

Orientacin a largo plazo atributo de la cultura nacional que describe la enfatizacin del futuro, la prosperidad
y la persistencia. Valoracin del progreso y de la persistencia.

Orientacin a corto plazo atributo de la cultura nacional que describe la enfatizacin del pasado y el presente,
el respeto por la tradicin y el cumplimiento de la obligacin social.

Tipos de cultura

Jefey Sonhenfeld

* Club: escaladores constantes. Contratan profesionales jvenes y los forman. Ej: empresas multinacionales.
* Academia: alto valor al compromiso, a la lealtad y a la antigedad. Ej: polica ejrcito
* Equipo de bisbol: priorizan la innovacin y la Asuncin de riesgos. Ej: google
* Fortaleza: se preocupan por la supervivencia, ofrecen poca seguridad en el puesto. Ej: telemarketin

Enfoque dinmico de la cultura: (Imperiale)

Freud explica q la cultura surge como un modo de regular las relaciones de los sujetos entre si., implica una fuerte
renuncia a punciones.
La cultura de una institucin esta constituida por los significantes compartidos que surgen de creencias
(preposiciones reconocidas como verdaderas, aceptadas mas all de su validez objetiva) y valores (pautas deseables,
lo apropiado, importante y significativo) que contribuyen a definir conjuntamente la identidad de la organizacin y los
referentes identificatorios de sus miembros.
44
 Contrato psicolgico

Hace referencia a las relaciones entre empleados y su organizacin, prescribiendo una serie de conductas por
parte de los empleados y genera expectativas de satisfaccin de una serie de necesidades por porte de la
organizacin.
Esto opera en todo momento.
Lleva implcito el concepto de rol, y expectativas tanto para el empleador como para el empleado. El xito se da
cuando ambos se compatibilizan, el sujeto descubre que dentro de esta organizacin puede satisfacer sus
necesidades al mismo tiempo que contribuye al desarrollo del lugar.

Es dinmico, debe renegociarse constantemente.

Los sntomas de sufrimiento y malestar surgen cuando hay una gran distancia entre lo que se produce y se hace.
Hay gran traicin y prouce conflicto.

Contrato narcisista:
El sujeto realiza con la organizacin un contrato narcisista: a cambio de ciertos beneficios renuncia a una cuenta
de placer, lo cual produce concomitantemente cierto malestar.

Puntos relevantes que puntualiz la ctedra y tablas resmenes de algunos autores.

Una cultura no es buena o mala sino que es la existente y la que se transmitir. La patologa de la organizacin no se
ve desde el punto de vista como bueno o malo, sino el modo en como funcionan: si les permite a los individuos estar
satisfechos en su trabajo o si no lo estn. Un indicador de insatisfaccin es ver las repeticiones: porqu siempre en la
misma rea hay traslado o cambio de personal en un puesto determinado?. El psiclogo DESCRIBE, no juzga. Luego de
la descripcin, que se hace en un primer momento, dice si es positivo o negativo para la empresa.
Si proponemos cambios a nivel de lo que se ve, slo sern cambios pequeos, porque no hacen ms que una pequea
tarea. Lo que debe cambiar o no, es lo oculto, porque lo oculto trae aparejado el creer, y, ste, es el cambio cultural.
Como psiclogos debemos indagar al EGRO (esquemas referenciales y grupos operativos), por qu est en acto y no
est dicho; lo que no se dice y se hace; reflexin sobre porqu y para qu lo hace, que vea, que se d cuenta. Es llevar
a averiguar el sentido del porqu se hacen las cosa, develar lo oculto, entender para llevar o no a un cambio y a
aceptar o no diferencias; para llevar al fracaso o al xito.

Tiene que ver la patologa de la misma, ya que existen organizaciones psicticas, psicopticas y neurticas.

Bleger nos da informacin de como empezar a trabajar en una institucin como psiclogos:
Finalidad y objetivos de la organizacin formal e informal: para qu est funcionando esta organizacin?
Instalaciones y procedimientos con los que satisface este objetivo: en dnde? (lugares fsicos), procesos
a travs de los cuales se realiza... si se realiza.
Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad: la ubicacin geogrfica es muy importante para una
empresa porque depende qu tipo de empresa sea se ubicar estratgicamente para captar clientela y apuntar a
donde hay o no dinero. Las relaciones con la comunidad, se refiere a si tiene o no locales o sucursales.
Relaciones con otras instituciones.
Origen y formacin de la empresa: su historia: quin la cre, en funcin de qu, que situacin estaban
pasando ese grupo de individuos (experiencia vivida y si los llev al xito o al fracaso).
Educacin, historia, fluctuaciones, tradiciones, crecimiento: qu hizo para que se crearan otras sucursales;
cmo es la organizacin y las normas que la rigen (cantidad de personal, organizacin en cuanto jerarquas,
distribucin de tareas, normas); acceso a hablar con el dueo (trato formal, informal, directivas propias o de cada casa
matriz?).
Contingente humano, estratificacin social y estrategias de tareas: jerarquas en cargos, tareas,
departamentalizacin, descentralizacin o no de la autoridad.
Evaluacin de los resultados de su funcionamiento; tems para hacer una evaluacin: hace evaluacin?,
a travs de qu la hace (encuestas o el contador ve la evaluacin?); quin la evala? (se contrata a alguien?, se
disea o no?), qu nos permitir hacer determinadas conexiones.

Todos estos datos concretos no sirven si ante una situacin que se nos plantea podemos hacer hiptesis, si cambi la
relacin con la gente, el crecimiento a veces implic gastos.
Bleger considera que tenemos que trabajar con la institucin como un todo, ningn rea puede quedar como un punto
ciego. Parte de una concepcin de organizacin con una mentalidad comn. Hay aspectos que pueden estar
influyendo en la situacin.
La tarea concerniente a la psicologa institucional no puede ser desde un dependencia de empleado, ya que implica
que debe obedecer o aceptar ciertos diagnsticos que le son dados. Siendo asesor o consultor, el trabajo es distinto:
ve, hace el diagnstico de la organizacin como un todo, ubica la situacin problema, ve las relaciones, influencias. De
all deduce cules son los pasos que tendr que implementar.

45
 Como empleado, el psiclogo slo puede hacer seleccin de personal, capacitacin pero nunca diagnstico, porque es
parte de la organizacin y eso implica tener un punto ciego.

UNIDAD IV

. El Psiclogo y la Higiene Mental.

Bleger afirma que la funcin social del psiclogo Clnico no debe ser bsicamente la terapia, sino la salud pblica y,
dentro de ella, la higiene mental. El psiclogo debe intervenir intensamente en todos los aspectos y problemas
concernientes a la psicohigiene y no esperar que la gente enferme para recin poder intervenir. El Psiclogo debe
tener el deseo promover la higiene mental, llevando su inters desde el campo de la enfermedad y la terapia al de la
salud de la comunidad.

Higiene Mental, Salud Pblica y Psicohigiene:

Salud Pblica: Comprende el conjunto de conocimientos, mtodos y tcnicas para conservar y

desarrollar la salud. La Salud Pblica tiene estrecha conexin con la organizacin estatal y generalmente de ello
se deriva una actitud de dependencia en lo cual se espera todo de los poderes pblicos. De los poderes pblicos

46
 dependen la planificacin nacional y la posibilidad de llevar a cabo los proyectos, pero tambin nosotros somos un
poder publico y muchos proyectos y acciones deben y tienen que partir de nosotros como profesionales.
Higiene mental: Consiste en las actividades y tcnicas que promueven y mantienen la salud mental. Es
el estudio de la administracin de los conocimientos, actividades, tcnicas y recursos psicolgicos que ya
han sido adquiridos para encarar los aspectos psicolgicos de la salud y la enfermedad, como fenmenos
sociales y colectivos. La higiene mental es una rama de la Salud Pblica. Comprende el conjunto de
conocimientos, mtodos y tcnicas para conservar y desarrollar la salud.
Psicohigiene: esta por encima del campo de la Higiene que interesa particularmente al psiclogo clnico. Se refiere a
la admisntracin de recusos psicologicos para enfrentar los problemas relativos a las condiciones en que se desarrolla
la vida de la comunidad tomada en si misma, y no teniendo como referente a la enfermedad. Debemos agregar dentro
de ella a las instituciones y a la comunidad.
Se la denomina as porque se acta fundamentalmente, su campo es sobre el nivel psicolgico de los fenmenos
humanos, con mtodos y tcnicas procedentes del campo de la psicologa clnica y de la psicologa social.
Es el deseo promover llevando su inters desde el campo de la enfermedad y la terapia al de la salud de la
comunidad. No esperar que el paciente consulte por su enfermedad, impulsar para que las personas puedan acudir en
condiciones que no impliquen enfermedad

Objetivos de la Higiene Mental:

Hoy interesa el desarrollo pleno de los individuos y de la comunidad. El nfasis de la higiene mental se traslada as,
de la enfermedad a la salud y con ello, a la atencin de la vida cotidiana de los seres humanos. Los conocimientos
necesarios para actuar en la profilaxis, en la rehabilitacin y en la promocin de la salud derivan del campo de
la patologa y de la teraputica. De nuestra arma ms poderosa en el presente es de carcter inespecfico: la
proteccin de la salud, y con ello, la promocin de las mejores condiciones de vida. Por ello, los 5 objetivos, que no
se suceden cronolgicamente ni tampoco se excluyen, son:

Primero: Hacer algo por el enfermo mental, en el sentido de modificar la asistencia psiquitrica (mejorar la
atencin y los hospitales) llevndola a condiciones ms humanas y mayor proporcin de curaciones. Con este nace
histricamente la higiene mental, promovi el libro de C. W Beers 1908. Esto promovi mejor administracin,
calidad, variedad y logros terapeutico.
Segundo: Diagnstico precoz de las enfermedades mentales, con lo que se posibilita no slo una tasa ms
elevada de curaciones, sino tambin disminucin de sufrimientos y del tiempo necesario de internacin, llegndose a
que sta sea en algunas oportunidades innecesarias.
Tercero: psicoprofilaxis o prevencin de las enfermedades no slo mentales, actuando antes de que
stas hagan su aparicin y evitndolas.
Cuarto: atender a la rehabilitacin, ya sea del paciente curado que debe reintegrarse, ya sea del que tiene dficit y
secuelas, o aquel por quien la medicina no pudo hacer nada. El objetivo es que pueda reintegrarse y reubicarse en la
soc.

Quinto: Promocin de equilibrio, mejorar la salud, desarrollo pleno del individuo en la vida cotidiana.
Promocin de la salud de la poblacin apuntando a mejorar las condiciones de vida. Promocin de un
mayor equilibrio, de un mejor nivel de salud. Esto constituye el campo de la psicohigiene

Resumiendo: La higiene mental incluye: Prevencin, Promocin, Diagnstico, Tratamiento y

Rehabilitacin. Y, el psiclogo debe ocupar un lugar en todo equipo de salud pblica con independencia profesional,
apuntando a cada uno de estos objetivos, estudiando los temas de la higiene mental teniendo en cuenta los aspectos
bio-psico-sociales de la salud y la enfermedad, tomndolos como fenmenos sociales y colectivos. Debemos adquirir
una dimensin social de la profesin y reflexionar sobre que lugar tenemos como psiclogos dentro de la Salud Pblica
y la sociedad. Siempre se debe trabajar en equipo y aportar nuestra lectura particular (aspectos psicolgicos) acerca
de los fenmenos.

Grafico de Blain
Clasificacin de las de la poblacin y unidades institucionales.

Zonas:
Clasificacin de Kaplan

1- prenatal y nacimiento
2- vida normal
3- reas de problemas
4- enfermedad mental.
Prevencin primaria
Prevencin secundaria
Prevencin secundarias
Reduccin de riesgos
Reduccin de duracin,
diagnostico, tratamiento
efectivo
Reduccin de secuelas y dficit, en
el retorno a la comunidad

47
Extremos en Higiene Mental:

Existen prejuicios extremos dentro de la higiene mental que se polarizan yendo desde la idealizacin al
menosprecio; es decir, o se espera que la higiene mental aporte soluciones milagrosas o se desvalorizan todas sus
posibilidades y realizaciones. Se fluctua entre la impotencia y la omnipotencia
Otro de los prejuicios se da por que el trabajar en el campo de la psicohigiene significa inevitablemente estar
actuando en los problemas sociales y en las condiciones de vida de los seres humanos. Nuevamente aparecen los
polos extremos, los cuales consisten en creer que la higiene mental se reduce a una reforma econmica- poltica de la
sociedad o, tambin existe la tendencia a transformar la higiene mental en un movimiento ideolgico en s mismo.

Indagacin y accin:

El psiclogo clnico debe aplicar los principios de indagacin y de accin conjuntamente; stos son inseparables
ya que ambos se enriquecen recprocamente en el proceso de una praxis.
La accin debe ser precedida de una investigacin, pero la investigacin misma es ya una actuacin sobre el objeto
que se indaga. Todos los factores que comprenden la investigacin y la accin deben ser incluidos como variables del
fenmeno mismo que se estudia y que se va modificando mientras se estudia.

1.1 mbitos de actuacin :

Es en la promocin de la salud donde deben centrarse los esfuerzos de la higiene mental.

INSTITUCIN: (escuelas, hospital, empresa, clubes). La institucin es un primer nivel de la tarea del psiclogo. El
psiclogo es en una institucin un colaborador y sus funciones deben ejercerse a travs de los integrantes regulares
de la misma y de ninguna manera debe convertirse en el centro de la institucin. l es un especialista y el campo
especifico sobre el que acta son los conflictos de la comunicacin humana.
La psicohigiene en una institucin debe funcionar engendrada o incluida en el proceso regular o habitual de la
misma, y no transformarse en una superestructura superpuesta. Los que le consultan y los sucesos que debe atender,
no deben ser encadenados a la problemtica individual sino institucional.
Lo primero que no debe hacer es abrir un gabinete o consultorio para la atencin individual para la atencin de los
individuos enfermos que integran la institucin. Su primer tarea es investigar y tratar la institucin misma, no
crear otra institucin dentro de la primera; es tratar a la institucin misma desde un punto de vista psicolgico en
cuanto a los objetivos, funciones, tareas, liderazgos (formales o informales), comunicacin (vertical y horizontal).
A diferencia de la comunidad los individuos no desarrollan su vida sino una funcin de su vida (tareas, normas),
tienen objetivos definidos y planificacin.

GRUPOS HUMANOS: En un segundo nivel, encontramos la actuacin sobre los grupos humanos; aquellos que tienen
ya una dinmica configurada dentro de la institucin. En la actuacin sobre los grupos humanos el psiclogo debe
tender a actuar sobre los grupos que configuran unidades naturales; es decir, grupos preformados. Los grupos
preformados son aquellos que tienen ya dinmicamente configurada su funcin dentro de determinada institucin
social, como son los grupos familiar, fabril, educacional, etc. Tambin hay grupos artificiales, que pueden ser homo
o heterogneos en edad, sexo, problemtica, etc. Las tcnicas grupales deben ser escogidas segn el caso, entre
las disponibles (teraputicas, de discusin, operativas, etc.).

COMUNIDAD: se define como un conjunto de personas que viven juntas (aspecto geografico) y entre los cuales hay
establecidos nexos, funciones y organizacin (aspecto funcional, q atribuye cohesin, unidad). Se desarrolla la vida
misma, no hay objetivos tareas ni planificacin. Es una unidad social con ciertas caracteristicas especiales que le dan
una organizacin dentro de un rea limitada. Se caracteriza adems por una convivencia prxima y duradera en
constante interaccin. Otro factor es la mutua interaccin, la coordinacin de actividades y la configuracin para
satisfacer necesidades.
El trabajo del tercer nivel es sobre la comunidad y debe de hacerse aprovechando todos los medios de comunicacin y
los organismos e instituciones ya existentes, actuando sobre hbitos de una comunidad dada, la problemtica, las
tareas y las situaciones de tensin colectiva. Las tcnicas son variadas y deben adecuarse a los problemas,
objetivos perseguidos y realizaciones factibles. Es importante observar los movimientos espontneos.

SITUACIONES EN LAS QUE EL PSICLOGO DEBE INTERVENIR

1. MOMENTOS O PERIODOS DEL DLLO O LA EVOLUCIN NORMAL

2. MOMENTOS DE CAMBIO O CRISIS
3. SITUACIONES DE TENSIN
4. ORGANIZACIN Y DINMICA DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
5. PROBLEMAS QUE CREAN ANSIEDAD EN PERIODOS MS ESPECFICOS DE LA VIDA
6. SITUACIONES ALTAMENTE SIGNIFICATIVAS Q REQUIEREN INFORMACIN Y EDUCACIN

EDUCACIN SANITARIA: La educacin sanitaria tiende a producir cambios estables de determinadas pautas de
conducta de la comunidad. No hay programa de higiene que pueda realizarse sin la colaboracin de la comunidad.
Debe apuntar a cambios de ciertas pautas de conducta o hbitos de una comunidad. Corresponde al psiclogo evaluar
los prejuicios y las resistencias, los miedos al cambio, el estudio del mensaje en funcin de los resultados que desea
48
 obtener, seleccionar las personas a las que debe preferentemente dirigirse. La forma de llegar al pblico es tambin
un tem que debe ser cuidadosamente considerado. Se deben tener tambin en cuenta las distorsiones y peligros que
puede originar una educacin o una propaganda sanitaria mal encauzada

2. psicologa institucional y organizacional

El psiclogo como profesional debe pasar de la actividad psicoteraputica a la de la psicohigiene y, para ello,
se impone un pasaje desde lo individual a lo social. El enfoque social es doble: por un lado comprende los modelos
conceptuales respectivos y, por otra parte, la ampliacin del mbito en el se trabaja.
La psicologa institucional no es una rama de la psicologa aplicada, sino un CAMPO DE LA PSICOLOGA. No se puede
ser psicologo sino se es un investigador de las fenmenos que se quieren modificar, no se puede ser investigador si no
se estraen los problemas de la misma prctica y la realidad social de un momento dado, aunque transitoriamente y
por razones metodolgicas de la investigacin se aislen momentos del proceso total.
La psicologa se ha desarrollado ganando terreno a la abstraccin y afirmandose progresivamente en el terreno de lo
concreto, desde una psicologa inhumana del estudio de las partes abstractas del hombre hacia una psicologa que
capte lo especficamente humano en su totalidad y en relacion con los otros.
El estudio de las Instituciones:

Abarca:
Estudio de la estructura y dinmica de las instituciones.
Estudio de la psicologa de las instituciones.
Estrategia del trabajo en psicologa institucional
Del anlisis realizado surgi como fundamental el estudio de LA ESTRATEGIA DEL TRABAJO INSTITUCIONAL. Dentro de
esta estrategia lo ms importante es el encuadre de la tarea; es decir, la fijacin de ciertas constantes dentro
de las cuales se pueden controlar las variables del fenmeno, por lo menos en cierta medida.
Dentro del encuadro hay 2 variables que son ms importantes:

- La relacin del psiclogo con la institucin en la contratacin, programacin y realizacin del trabajo
profesional
- Los criterios que sustentan dicha relacin

Qu es la psicologa institucional?
La Psicologa institucional se caracteriza por el mbito (las instituciones) y por sus modelos conceptuales, dentro de
su estrategia se incluye, como parte fundamental , el encuadre de la tarea y la administracin de los recursos.
Abarca el conjunto de organismos de existencia fsica concreta, que tienen un cierto grado de permanencia en
algun campo, sector especfico de la actividad o vida humana, para estudiar en ellos todos los fenmenos humanos
que se dan en relacin con la estructura, la dinmico, funciones y objetivos de la institucin

tipos de instituciones (ver tipos de instituciones) cuatro de buergees ( culturales, comeciales, recreativas y de
control ) y young agrega (sanitarias y comunicacin)

MNIMO DE INFORMACIN DE LA INSTITUCIN QUE DEBE OBTENER UN PSICOLOGO

- Finalidad u objetivo
- Instalaciones y procedimientos con los que satisface el objetivo
- Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad
- Relaciones con otras instituciones
- Origen y Formacin
- Evolucin, historia, crecimiento, cambio, tradicin
- Normas que la rigen
- Continente humano
- Estratificacin social y de las tareas
- Evaluacin de los resultados

PSICOLOGA DE LAS INSTITUCIONES

Cada individuo tiene comprometida su personalidad en las instituciones sociales y se conduce con respecto a las
mismas en calidad de precipitados de relaciones y en calidad de depositarias de partes de su propia personalidad. La
institucin forma parte de la organizacin sujetiva (se refiere al sujeto, lo subjetivo a una parte de lo sujetivo) de la
personalidad; de tal manera que en ciertos sectores de la personalidad, podra decirse el esquema corporal, incluye la
institucin o a una parte de ella, o viceversa.
El ser humano encuentra en las distintas instituciones un soporte y un apoyo. Mientras ms madura es una
personalidad menos depende del soporte o apoyo que le presta una institucin.
Toda institucin es un instrumento de regulacin y equilibrio de la personalidad. Si bien la institucin tiene una
existencia propia, externa e independiente de los seres humanos, su funcionamiento se halla reglado no slo por las
leyes objetivas de su propia realidad social, sino tambin por lo que los seres humanos proyectan en ella. Los
problemas que aparecen en este sentido son que la institucin puede verse limitada en su capacidad de ofrecer:
seguridad, gratificacin, posibilidades de reparacin y desarrollo de la personalidad.
sto ltimo se debe al hecho de que estn actuando en la institucin las ansiedades psicticas de los seres
humanos o, que la institucin se ha convertido en un sistema externo de control de estas mismas ansiedades. Lo que

49
 tenemos que obtener los psiclogos es que la tarea que se realiza en la institucin sirva de medio de enriquecimiento
y desarrollo de la personalidad; ste es el objetivo bsico de la psicologa institucional.
Una fuente de infelicidad y distorsin psicolgica de los seres humanos en la institucin se basa en la estructura
alienada de la misma, relacionada con la misma estructura alienada de todo el sistema de produccin y distribucin
de la riqueza. Sobre esta misma base se dan las caractersticas de la alineacin de los seres humanos. Lo que interesa
es la discriminacin entre el funcionamiento y los objetivos reales de una institucin, y las satisfacciones y
compensaciones que los seres humanos obtienen de ellas. Los seres humanos no cambian mecnica e
inmediatamente su estructura psicolgica por el hecho de un cambio institucional. Por la interdependencia de los
fenmenos, un cambio parcial se acompaa siempre de un cambio de la totalidad. Una sociedad alienada lo es por su
estructura total, pero dentro de esta ltima se debe contar tambin como parte a la organizacin psicolgica de los
seres humanos. Un cambio institucional radical solo puede darse con una cierta conciencia previa, con un cierto
cambio previo de la estructura psicolgica.
Toda institucin es el medio por el cual los seres humanos se pueden enriquecer o empobrecer y vaciarse como
tales, lo que conmunmente se llama adaptacin. Por adaptacin entendemos el sometimiento a ,la alienacin y a la
estereotipia institucional, con una mxima homogenizacin. Por integracin entendemos es la insersin del sujeto con
un rol en un medio heterogneo. Todas las instituciones tienden a retener y, a formalizar a sus miembros a una
estereotipia espontnea y fcilmente contagiosa. Por ello, el dicho: El hombre pertenece a la institucin, debe ser
cambiado por la institucin pertenece al hombre.
Las instituciones tienden a ser depositarias de las partes ms inmaduras de la personalidad, en las formas ms
estereotipadas. Cuanto ms regresin existe en una institucin y cuanto ms depositaria de las partes inmaduras de
sus integrantes, ms intensa ser la estereotipia y ms predominio habr de la participacin sobre la interaccin; es
decir, de los roles no discriminados y de una estructura similar a la de los grupos primarios.

LOS GRUPOS EN LA INSTITUCIN

El encuadre es institucional, pero la tcnica es fundamentalmente grupal (intragrupal e intergrupal).Los grupos sirven
para distribuir y controlar ansiedades y con ello, culpas y persecuciones. No siempre un peligro externo lleva a una
mayor cohesin, ya que sobrepasando un umbral el grupo o institucin reproducen dentro de su ppia estrauctura la
situacin de peligro, como un intento de gobernarlo ficticiamente en condiciones ms controladas

Segn su modo de operar o manejo:

Los que operan como grupo primarios: Presentan una gran ambigedad en sus roles y predominan las
identificaciones proyectivas masivas y un dficit en la diferenciacin e identidad de sus miembros. (sincretismo)
La tarea es transformarlo en grupo secundario.
Los que se manejan como grupos formalizados o estereotipados: La ambigedad en sus roles tiende a se
resuelta en una fuerte formalizacin. La tarea consiste en elaborar y sobrepasar la rigidez que encubre una
estructura de grupo primario reprimido.
Los que operan como un grupo secundario sin caer en estereotipias (mejor grado de dinmica): De all
que exista un interjuego entre los distintos tipos de personalidad y las caractersticas de las instituciones. En
cada institucin la personalidad puede ser gratificada, compensada o controlada.

2.1 ROL DEL PSICLOGO EN LA INSTITUCIN

Lo que caracteriza a la psicologa institucional es un encuadre particular de la tarea, dentro del encuadre se
deben contar:
Toda tarea debe ser emprendida y comprendida en funcin de la unidad y totalidad de la institucional.
El psiclogo debe considerar muy particularmente la diferencia entre psiclogo institucional y el trabajo
psicolgico en una institucional.
En psicologa institucional nos interesa la institucin como totalidad. El psiclogo deduce su tarea de su propio estudio
diagnstico (a diferencia del psiclogo que trabaja en una institucin pero en funciones que le son fijas por los
directivos de la misma o por un cuerpo profesional que no ha dejado lugar a que el psiclogo haya deducido su tarea
de una evaluacin propia y tcnica de la institucin). En el primer caso, el psiclogo es un asesor o consultor y, en
el segundo, es un empleado( sin haber participacin, se cumplen rdenes). La tarea concerniente a la Ps
institucional no se puede realizar en situacin de empleado sino en la de asesor o consultor, porque hay una distancia
optima entre la dependencia econmica y la independencia profesional. Entonces hay dos roles diferentes entonces.
La dependencia econmica debe ser fijada en trminos tales que no comprometan su independencia profesional.

2.2 OBJETIVOS DE LA INSTITUCIN Y DEL PSICLOGO.

A. OBJETIVOS DE LA INSTITUCIN

Toda institucin tiene objetivos explcitos tanto como objetivos implcitos, o en otros trminos contenidoas
manifiestos y latentes. Estos deben ser valorados en forma separada de los efectos laterales que una institucin
puede producir.
Puede ocurrir que coexistan contenidos latentes y manifiestos que se equilibren en su gravitacin y hasta entren
en contradiccin, y puede tambin suceder que el contenido latente sobrepase en su fuerza al explcito. El motivo de
consulta no es el problema sino el sntoma. Hay que tener en cuanta las fantasas icc y las expectativas de la
institucin para pedir intervencin al psiclogo. El psiclogo debe saber que su participacin en una institucin

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 promueve ansiedades de tipos y grados diferentes, y que el manejo de las resistencias, contradicciones y
ambigedades forma parte, de su tarea. Cuando hay dos bandos con posiciones diferentes, uno que lo acepta y otra
que no, es una divisin esquizoide, no debe tomar posicin por ninguno. Para que una institucin solicite y acepte el
asesoramiento de un psiclogo en cuanto psiclogo institucional, la institucin tiene que haber llegado a un cierto
grado de madurez o insight de sus problemas, pero la funcin del psiclogo conduce tambin a que se tome mayor
conciencia de su necesidad.
B. Objetivos del psiclogo:

1. Demarcacin de los objetivos generales o mediatos de su tarea

El objetivo general del psiclogo en el campo institucional es la psicohigiene; es decir, lograr la mejor
organizacin y las condiciones que tiendan a promover la salud y el bienestar de los integrantes de la institucin. El ser
humano, su salud psicolgica constituyen el objetivo del quehacer profesional del psiclogo.
El rol de asesor debe ser mantenido, dejando la ejecucin de las decisiones en manos de los organismos propios de
la institucin (funcin de staf).
El psiclogo no debe ser: administrativo, directivo, ejecutivo ni superponerse como un nuevo organismo.

2. Respecto de la aceptacin o no de los objetivos de la institucin y de los medios para alcanzarlos:

El psiclogo no debe aceptar en ningn caso el trabajo en una institucin con cuyos objetivos no est de acuerdo
o con los medios que se tengan para alcanzarlos. Esto es una cuestin de tica.
Tampoco debe aceptar una tarea profesional si esta demasiado incluido en la organizacin o en su movimiento
ideolgico. La afinidad ideolgica no es una contraindicacin, sino que debe ser capaz de establecer una
distancia operativa e instrumental en su trabajo profesional
No debe aceptar un trabajo en una institucin a la que rechaza con la intencin de torcer sus
objetivos.
Al aceptar un trabajo en la institucin, el psiclogo en ningn caso debe renunciar a sus objetivos.

3. Diagnstico de objetivos particulares, inmediatos o especficos.

El psiclogo debe examinar los puntos de urgencia sobre los cuales intervenir como objetivos inmediatos.

Teniendo en cuenta los objetivos, podemos ver claramente las diferencias de los dos tipos de trabajo que puede
realizar un psiclogo laboral:

PSICOLOGO TRABAJANDO EN UNA PSICOLOGO TRABAJANDO EN EL AMBITO DE

INSTITUCIN LA PSICOLOGA INSTITUCIONAL

Diagnostica la situacin y se propone actuar

sobre los niveles o factores que detecta como
Realiza una tarea que se encomienda realizar. siendo de necesidad para la institucin.

Es un agente de cambio.
Es un factor tranquilizante.

Es un asesor o consultor con independencia

profesional.
Es un empleado.

3. Mtodos de trabajo institucional.

El Mtodo clnico implica la observacin detallada, cuidadosa y completa que se realiza en un encuadre riguroso. El
Encuadre es un conjunto de condiciones en las cuales se realiza la observacin y, es una fijacin de variables. Lo que
se observa son:

- observacin de sucesos y sus detalles con la constinuidad o sucesin en que se dan

- comprensin de los sucesos observados y cmo se rel.
- Incluir los rdos de dicha comprensin ene l momento oportuno como una interpretacin, sealamiento o
reflexin
- Considerar el paso anterior como una hiptesis que al ser emitida se incluye como una nueva variable y se
registra el efecto

3.1 TCNICAS DE ENCUADRE

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a. El psiclogo debe tener una actitud clnica, lo cual implica, un manejo de la disociacin instrumental que le permite
identificarse con los sucesos y las personas y, a la vez mantenerse a una cierta distancia.
b. Establecimiento de relaciones claras y explcitas en cuanto a su rol, tiempo, honorarios, dependencia econmica
e independencia profesional. Su rol es de asesor o consultor y no es un empleado.
c. Esclarecimiento acerca de los objetivos y el carcter de la tarea; los limites de la tarea, sin comprometerse a
exigencias que no puede cumplir.
d. Aclaracin de la tarea en todos los niveles, grupos y secciones y, verificar el grado de aceptacin de la misma.
e. Establecer en forma clara el carcter de la informacin de los resultados y a quienes ir dirigida.
f. Secreto profesional.
g. Limitar los contactos extraprofesionales al mnimo.
h. No tomar partido por ningn sector de la empresa.
i. Limitarse al asesoramiento no tomando ninguna funcin directiva, administrativa ni ejecutiva. Ni debe tomar
problemas ajenos a la institucin.
j. El psiclogo debe compartir responsabilidades, pero no asumir responsabilidades ajenas.
k. No debe formar superestructuras que se superpongan o desplacen a las autoridades de la institucin.
l. No fomentar la dependencia psicolgica.
m. Controlar los rasgos de la propia omnipotencia.
n. Tomar como criterio de evaluacin, la toma de conciencia de sus conflictos y el mejoramiento de las relaciones en
la institucin.
o. Operar a travs de hacer comprender los factores en juego, en el insight.
p. El psiclogo siempre esta en presencia de resistencias: motor de cambio.
q. Una institucin no es sana cuando no tiene conflictos sino cuando es capaz de explicitar sus conflicto y de
resolverlos.
r. No debe aceptar plazos para las tareas sino solo para un informe diagnstico.

INSERSIN DEL PSICLOGO EN LA INSTITUCIN

La forma en que la institucin se rel con el psi es un ndice del g de insigth de su probl, de las defensar y resistencias
ante los mismo, de los esfuerzos y direcciones en que se ha tentado la solucin o encubrimiento hasta el momento.
Los 1 contactos conducen a una impresin preliminar de carcter diagnstico o de grandes lineamientosd e sus
caracteristicas.

4. GRADOS DE DINMICA DE LA INSTITUCIN

El mejor grado de dinmica de una institucin no esta dado por la ausencia de conflictos sino por el grado en que
son explicitados y por la capacidad de resolverlos dentro del marco institucional. El conflicto es un elemento normal e
imprescindible, La patologa esta dada por la ausencia de los resortes necesarios para resolverlos o dinamizarlos. La
estereotipia es una de las defensas institucionales frente al conflicto y la funcin del psiclogo es movilizarlas a fin de
que los conflictos se manifiesten. El psicologo es un agente de cambio o un catalizador o depositario de conflictos y
por ello las fuerzas operantes de una institucin van a actuar para amortiguar o anular sus f. El grado de aceptacin
y rechazo del psiclogo son ndices del grado de dinmica de la institucin. Intentan enquistar al psi en una actividad
estereotipada para lograr un efecto mgico, tranquilizador. La funcin del psiclogo es la de reconocer todos estos
mecanismos y no actuar en funcin de ellos, sino sobre ellos tratando de modificarlos. (Por eso conviene que l no
pertenezca a la institucin y conserve cierta distancia para no asumir los roles que en l se proyectan). Cuanto ms
bajo sea el grado de dinmica de la institucin mas se vera atacado el encuadre. Como dijimos la finalidad de solicitar
el asesoramiento del psiclogo es un hecho que debe ser analizado rigurosamente, ya que desde el comienzo pueden
presentarse: problema, conflicto y dilema.

1. PROBLEMA: Debemos diferenciar si se trata de un problema o un pseudoproblema (debajo de un

pseudoproblema, segn Bleger, puede existir una situacin de conflicto). El problema tiene un motivo manifiesto que
aparece en la entrevista. Es cuando un obstculo es atravesado y hay vas de solucin que se encausan.
Frente a un problema tenemos posibilidad de soluciones varias disyuntivas que requieren ser dirigidas en alguna
direccin. En el problema se presentan ansiedades depresivas, porque los objetos, posibilidades y
disyuntivas son todas ambivalentes (tienen algo bueno y algo malo y, por ello difcil de elegir porque siempre se
perder algo). Se usa como herramienta para su solucin, slo la informacin. El problema se transforma en
conflicto cuando los distintos grupos asumen diferentes orientaciones.

CONFLICTO: Cuando las soluciones intentadas no resuelven el problema; cuando se presentan fuerzas en
contraposicin (el otro es mi enemigo); cuando el problema este se enquista, se rigidiza esta situacin y no
alcanzamos a darle una rumbo, entonces deviene un conflicto. Generalmente el conflicto que se aqueja encubre un
verdadero conflicto, es decir que ha sido desplazado. Las posiciones en conflicto estn dinmicamente en interjuego.
Hay lucha abierta entre las dos parte. Para resolver el conflicto se trata de convertir los objetos parciales buenos y
malos en una mayor cantidad de objetos, en mayor cantidad de posibilidades. Es decir convertir el conflicto en
problema. El conflicto presenta ansiedades persecutorias (porque la eleccin o triunfo de una parte es visto como
una situacin de amenaza y peligro) o ansiedades paranoides. La herramienta que se utiliza es la mediacin.
52
 [Mediacin: Implica un tercero imparcial elegido por las partes; ste, habla con ellos, hace conocer las posiciones, los
informa, equilibra los poderes, ayuda a revisar de un modo el conflicto y llegar a un acuerdo entre los grupos. El
psiclogo no debe hacer mediacin o ponerse en situacin de mediacin sino ser mediador; es decir se el
tercero imparcial. En toda institucin participan seres humanos y es necesaria su mediacin para que estas
existan].

2 DILEMA: Cuando el conflicto no se resuelve y no es posible negociar las partes deviene un dilema. No se puede
luchar ni discutir en l. Es una forma defensiva extrema de los problemas o conflictos. Es cuando se presentan
opciones irreconciliables; las partes han dejado de estar dinmicamente en interjuego (como en el conflicto) y ya
no existe ninguna posibilidad de interaccin sino slo la posibilidad de eliminacin de una de ellas ( Es la
muerte de una de las partes, una parte deja de estar en juego). Las situaciones de conflicto se estereotipan se
pasa a la situacin dilemtica y aqu aparecen las ansiedades confusionales (no es confusin neurtica entre dos
objetos ms o menos queridos, que son confundidos, sino que es una ansiedad psictica. Se disocia; se pierde la
unidad y la lgica en las tareas y en las jerarquas ya que los sujetos dejaron de pensar. Los dilemas son ndice de
mal pronstico y el inicio de la muerte de las instituciones, ya que dejan de cumplir las tareas, y la energa puesta se
distorsiona continuamente. El psiclogo no puede intervenir porque no se lo llama o porque ya no se habla del tema.
Esto lo podemos ver en una empresa en la que nadie esta en su lugar y no se puede ver o expresar lo que pasa y
sienten. No hay conciencia de enfermedad y hay una confusin entre funciones y o perteneciente a la empresa y lo
ajeno a ella. Para poder trabajar se requiere transformar la ambigedad en conflicto y los conflictos en problemas.

No son evolutivos necesariamente, pero generalmente, un dilema es un conflicto mal curado.

5. LA EMPRESA COMO INSTITUCIN

El objetivo fundamental de una empresa es el incremento de su productividad, y del psiclogo se espera, una
conduccin de las relaciones h que lleve a esa finalidad. En ningn caso el psiclogo debe ubicarse como agente o
promotor de la productividad, porque no es esa su funcin profesional, su objetivo son:
- es la salud y bienestar de los seres humanos,
- el establecimiento de vnculos saludables y dignificantes.
Sus objetivos pueden llevar tanto a un aumento de la productividad como a una disminucin de la misma, pero en
ningn caso es esto lo que mide la eficacia de su tarea.
Estrategia: en todos los casos el psiclogo debe actuar exclusivamente segn sus objetivos y rechazar la tarea si la
ve incompatible con sus propsitos. Una estrategia fundamental es la de considerar al que consulta no slo como
cliente, sino como el sujeto sobre el cual hay que actuar, de tal manera que l mismo esclarezca sus motivaciones,
objetivos, sus contradicciones y conflictos, tanto como su propia manera de actuar y las consecuencias que se derivan
de la misma
Las instituciones tienden a adoptar la misma estructura de los problemas que tienen que enfrentar

1 El hospital como institucin.

La psicologa institucional aplicada a los hospitales resulta ser un arma teraputica muy eficaz porque todo el hospital
se transforma en s mismo en un agente psicoteraputico de gran eficiencia.
La tarea que se realiza en ellos es altamente ansigena porque es el contacto diario con la enfermedad y la muerte, lo
cual crea necesariamente en el equipo mdico y auxiliares, comportamientos defensivos de distinto tipo:
Muchas tensiones en el equipo mdico son desplazadas al personal auxiliar. El mdico tiende a adoptar una actitud
omnipotente que crea y fomenta una incomunicacin entre los mismas mdicos y, entre stos con el personal. Se
le suma a ello, una exigencia implcita de dependencia de los pacientes que se ve facilitada por la regresin a la
que conduce la enfermedad misma. Toda esta situacin ansigena se complementa con un empleo alienante de
medicamentos, especialmente sedantes e hipnticos, con los cuales slo se encubren las situaciones de conflicto
sino que traen frustracin para todos.
El ritmo de altas y el aprovechamiento de camas: se ve en relacin con una necesidad inconsciente por parte del
mdico de retener a su paciente y por parte de ste de ser retenido. Se estructura una simbiosis hospitalaria. El
intervenir aqu sobre los pacientes y en su relacin con la familia y los mdicos resulta de vital importancia para
cortar este circuito de realimentacin.

Las instituciones tienden a adoptar la misma estructura de los problemas que tienen que enfrentar:
En el hospital la disociacin cuerpo-mente que rige en los pacientes rige en la misma institucin.
En las instituciones que atienden a enfermos mentales estos problemas se hacen ms agudos. Uno de los que se
presentan es el de una fuerte disociacin entre los objetivos explcitos e implcitos: entre los primeros se halla el
propsito de curar enfermos mentales, pero en contradiccin con ello, el instituto psiquitrico tiende a defender a
la sociedad del alienado, segregndolo y la institucin tiende en su organizacin total, a consolidar la alineacin y
segregacin.
El asilo tiene en su organizacin la misma alineacin que sus pacientes: tienden a ser tratados como cosas, la
identidad, los contactos se pierden.
Los locos, las prostitutas y delincuentes son los sntomas de una sociedad perturbada y las instituciones tienden a
reprimir y segregar tanto como sociedad misma, ya que las instituciones son instrumentos de esta ltima.

Las funciones fundamentales de las instituciones sociales son:

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 Servir de proyeccin o depositacin de la personalidad sincrtica.
Movilizar la organizacin de una institucin significativa; es decir, movilizar las ansiedades psicticas que en ella
se hallan condensadas y controlarlas.

La deprivacin sensorial se haya en toda institucin en mayor o menor medida, igualmente con el hospitalismo y el
fenmeno designado por Bettelheim y Silvestre como Institucionalismo Psiclogo: todos ellos significan
alineacin, empobrecimiento, deprivacin de vnculos humanos y vaciamiento de su condicin humana.
Otros cosas intiles!!!

Consignas para el trabajo de piscohigiene en una comunidad

1- autorizacin de las autoridad: objetivos del psiclogo, datos instituciones, funciones y actuacin conjunta
2- lealtad, compromiso prevaca: no llevar datos de un grupo a otro, tratar sit presentes.
3- veracidad: no mentir, simulacin, no ir ms all de lo propuesto
4- no fomentar la dependencia, sino incrementar la independencia
5- nicamente asesoramiento, luego la comunidad decide si lo asimila o no.
6- no publicar aquello que no a sido consentido por los implicados
7- no al proselitismo
8- no psicologizar a la comunidad
9- no introducir modalidades de vida.
10- no prejuicios.

(Bohoslavsky).

Orientacin vocacional
La orientacin vocacional es un campo de actividad de los cientficos sociales que abarca una serie de dimensiones
que van desde el asesoramiento en planes de estudio, hasta la seleccin de becarios. Esto constituye un amplio
espectro de tareas que incluyen al psiclogo (y a otros profesionales como psicopedagogos, socilogos, profesores
secundarios, etc.) en distintos niveles: diagnstico, investigacin, prevencin y resolucin de la problemtica
vocacional.

El ser humano encuentra en las distintas instituciones un soporte y un apoyo. Mientras ms madura es una
personalidad menos depende del soporte o apoyo que le presta una institucin.
Toda institucin es un instrumento de regulacin y equilibrio de la personalidad. Si bien la institucin tiene una
existencia propia, externa e independiente de los seres humanos, su funcionamiento se halla reglado no slo por las
leyes objetivas de su propia realidad social, sino tambin por lo que los seres humanos proyectan en ella. Los
problemas que aparecen en este sentido son que la institucin puede verse limitada en su capacidad de ofrecer:
seguridad, gratificacin, posibilidades de reparacin y desarrollo de la personalidad.
sto ltimo se debe al hecho de que estn actuando en la institucin las ansiedades psicticas de los seres
humanos o, que la institucin se ha convertido en un sistema externo de control de estas mismas ansiedades. Lo que
tenemos que obtener los psiclogos es que la tarea que se realiza en la institucin sirva de medio de enriquecimiento
y desarrollo de la personalidad; ste es el objetivo bsico de la psicologa institucional.
Una fuente de infelicidad y distorsin psicolgica de los seres humanos en la institucin se basa en la estructura
alienada de la misma, relacionada con la misma estructura alienada de todo el sistema de produccin y distribucin
de la riqueza. Sobre esta misma base se dan las caractersticas de la alineacin de los seres humanos. Lo que interesa
es la discriminacin entre el funcionamiento y los objetivos reales de una institucin, y las satisfacciones y
compensaciones que los seres humanos obtienen de ellas. Los seres humanos no cambian mecnica e
inmediatamente su estructura psicolgica por el hecho de un cambio institucional. Por la interdependencia de los
fenmenos, un cambio parcial se acompaa siempre de un cambio de la totalidad. Una sociedad alienada lo es por su
estructura total, pero dentro de esta ltima se debe contar tambin como parte a la organizacin psicolgica de los
seres humanos. Un cambio institucional radical solo puede darse con una cierta conciencia previa, con un cierto
cambio previo de la estructura psicolgica.
Toda institucin es el medio por el cual los seres humanos se pueden enriquecer o empobrecer y vaciarse como
tales. Todas las instituciones tienden a retener y, a formalizar a sus miembros a una estereotipia espontnea y
fcilmente contagiosa. Por ello, el dicho: El hombre pertenece a la institucin, debe ser cambiado por la institucin
pertenece al hombre.
Las instituciones tienden a ser depositarias de las partes ms inmaduras de la personalidad, en las formas ms
estereotipadas. Cuanto ms regresin existe en una institucin y cuanto ms depositaria de las partes inmaduras de
sus integrantes, ms intensa ser la estereotipia y ms predominio habr de la participacin sobre la interaccin; es
decir, de los roles no discriminados y de una estructura similar a la de los grupos primarios.

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 UNIDAD V: LA DINMICA INCONSCIENTE DE LA INSTITUCIN

1. INSTITUCIN, CONCEPTOS, HISTORIA

A Institucin para Kas:

Kas es un psiclogo francs que, basndose en las teoras de Lacan, crea la propia interpretacin y la aplica a la
Institucin. Tanto para Kas como para Bleger, lo que se produce en la institucin sobrepasa a la suma de sus partes,
a lo que le sucede al individuo.
La institucin es antes que nada, una formacin de la sociedad y de la cultura cuya lgica propia sigue. La institucin
se opone a lo establecido por la naturaleza.
La institucin es el conjunto de las formas y de las estructuras sociales instituidas por la ley y la
costumbre: regula nuestras relaciones, nos preexiste y se impone a nosotros: se inscribe en la
permanencia.
Para Kas las instituciones son formas que nos preexisten y un lugar que tambin nos subsisten; son
estructuras que comparten caractersticas de la sociedad porque son producto de stas, se oponen a lo
establecido por naturaleza.

B Institucin y Organizacin: dos conceptos diferentes:

Imperiale:

ORGANIZACIN: CJ DE PAUTAS CULTURALES C/ UN OBJ ESPECFICO Y EXPLCITO QUE SE HA ORDENADO

CON DETERMINADO CRITERIO, generalmente dentro de un rea o espacio limitado. TIENE OBJETIVOS QUE
REMITEN A UN TAREA PRIMARIA Y ESTABLECE MEDIOS PARA REALIZARLA, ofreciendo al entorno UN BIEN
O UN SERVICIO.

INSTITUCIN: Concepto ms GLOBAL, es el CONJUNTO DE NORMAS, PAUTAS Y ACIVIDADES AGRUPADAS

ALREDEDOR DE VALORES Y FUNCIONES SOCIALES QUE POSEEN UN OBJ EXPLCITO Y ESPECFICO
(socialmente aceptadas) SU FINALIDAD ES DE EXISTENCIA Y NO DE PRODUCCIN, jugando un papel EN LA
REGULACIN SOCIAL GLOBAL.
Kaes: SELLASN EL INGRESO DEL H A UN UNIVERSO DE VALORES, NORMAS Y SIST DE REFERENCIA QUE
SIRVEN DE ORGANIZADORES DE LA VIDA FSICA, MENTAL Y SOCIAL. ARTICULA LO SOC Y LO INDV. Es el
conjunto de las formas y estructuras sociales instituidas x la ley y las costumbres. Aseguran la
continuidad a travs de sus ensambles biolgicos, soc, polticos, culturales, religiosos,etc.

DIMENSIONES DE LAS INSTITUCIONES:

En instituciones y en organizaciones hay distintos niveles que se juegan, interrelacionan y tambin se interpone entre
ellas:

Nivel Cultural: Apunta a valores, caractersticas comunes que se dan dentro de una organizacin. Es la visin de
organizacin, su misin, lo valorado, lo permitido y lo prohibido.
Nivel Poltico: Implica el Nivel de Poder. Apunta a: quin o quines ejercen el poder; a si su lder es formal
(puesto por la organizacin) o informal (elegido por el grupo); quin es el elegido para transmitir algo; sobre qu
ejerce el poder. Apunta tambin a los patrones de su misin y de independencia. Por ejemplo: Una Institucin que
tiene una cultura innovadora y por ello, contratan constantemente gente, busca permanentemente para avanzar,
crecer y crear, es diferente de una Institucin como el Ejrcito, donde las actividades son piramidales o escalonadas.
Por lo tanto, el poder significa de distinta manera en cada una de ella y premia de diferente modo porque su poltica
es distinta.
Nivel Econmico: Toda institucin se mueve con dinero aunque sea una sin fines de lucro (igualmente debe
pagar servicios, etc.). El nivel econmico apunta a quin maneja el dinero y a los recursos de los que dispone (todos
los recursos: material, tecnolgico y humano) y de dnde los obtiene.

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 Nivel Jurdico: Apunta a decir qu es lo que est bien, mal, prohibido y permitido en ella.

La institucin es administrativa y rene todos estos niveles porque tiene una trama que, si funciona adecuadamente
puede llegar al bien comn. La capacidad de la institucin de funcionar bien hacia un objetivo comn se llama
transversalidad y tiene que ver con el funcionamiento correcto en la administracin y en lo social. La
TRANSVERSALIDAD es la capacidad metafrica de las instituciones, donde hay niveles diferentes, heterogeneidad que
pueden funcionar sin interferirse hacia un objetivo comn. Por ejemplo: la secretaria de Gerencia tiene una funcin
que es semejante a otro cargo en otra seccin, pero su modalidad de trabajo es distinta a la de la otra porque tienen
jefes diferentes que le exigen un desempeo distinto.

La REALIDAD PSQUICA se encuentra en interferencia con todas estas dimensiones descriptas. Pueden analizarse 3
puntos de vista

1.LA INSTITUCIN MOVILIZA FUNCIONES Y PROCESOS PSQUICOS EN LOS SUJETOS

2. CUMPLE FUNCIONES PSQUICAS ESENCIALES ( NARCISIMO, IDEALES, SUBLIMACIN, SIMBOLIZACIN)
3. EXIGENCIA DE TRABAJO PSQUICO

Estos espacios son propiamente formaciones intermediarias, espacios que no pertenecen ni al sujeto ni a la
institucin, sino a la relacin entre ambos

PRINCIPIOS FUNDADORES DE LA INSTTUCIN

- PASAJE DEL ESTADO DE NATURALEZA AL ESTADO DE CULTURA (levy strauss) : cultura, leyes, pierde la
naturalidad, el instinto, obtiene la cultura como resultado del almacenamiento y transmisin de la info. Freud
la cultura asegura la satisfaccin de las necesidades primaria, sostenida por renuncia de las necesidades
individuales, se identifica por la manera de regular las rel entre los sujetos. Cada cultura propicia un det
modelo de rel.
- REGLAMENTACIN DE LOS DESEOS, PROHIBICIONES E INTERCAMBIOS: La sexualidad debe ser canalizada,
refrenada o desviada, IMPLICA domesticar pulsiones y pasiones y as sublimarlas. La institucin produce y
hace prevalecer el orden y el control soc.. La cultura implica acuerdo, derechos, lmites, obligaciones para
regular la C.
- PRESCRIPCIN DE LOS VNCULOS: Lugares, funciones asignadas segn trminos de la organizacin. Dan lugar
al diseo y la arquitectura organizacional( establece importancia y cmo debe hacerse una tarea) con un
cdigo que no est regido por lo singular de c sujeto sino por la institucin misma.

Para Kas, Institucin y Organizacin son dos conceptos distintos en los siguientes sentidos:

La institucin es ms abarcativa que la organizacin. La organizacin no slo es ms concreta, sino que hace ms a
la particularidad. Ejemplo de la primera, sern las universidades; de la segunda, la UDA. La organizacin tendra un
carcter contingente y concreto, dispondra no de finalidades sino de medios para lograrlas. La organizacin segn
bleger hay que considerarla como la disposicin jerrquica de las funciones en un conjunto definido.
Hay una segunda distincin y es la que se produce entre organizacin e institucin. Para Bleger hay una tendencia
general de la organizacin a marginalizar la institucin, aqu los objetivos de la institucin se subordinan a los de la
organizacin que se autonomiza en cuanto a su funcionamiento, es decir, se instala la burocratizacin. De acuerdo al
lenguaje utilizado por Castoriadis, lo instituido suplanta y reduce la funcin instituyente en la institucin.
Otra diferencia entre Institucin y Organizacin es la diferencia entre Instituyente e Instituido. Castoriadis
opone y articula lo instituyente y lo instituido. Lo imaginario social, est en la fuente de la institucin y en la base de la
alienacin. La alienacin es el momento en que lo instituido domina lo instituyente.
Kas llama instituido a la institucin de normas, leyes, acuerdos y desacuerdos que rigen a la
institucin. Remite al pasado. Es todo lo establecido para que dicha institucin funcione. Hay en lo instituido, un
predominio de lo imaginario, segn la teora lacaniana, ya que la ley est presente y aparecen fantasas y mitos. Hay
consenso entre los miembros sobre como se sienten en la institucin. Es todo lo que permite que los vnculos se
determinen con duracin y en una cierta estabilidad. Este vnculo obedece a leyes y costumbres que reglan las
relaciones entre los sujetos dentro de las instituciones. El vnculo instituido tiene tres componentes: la alianza, la
comunidad de realizacin de meta y la obligacin.
Kas llama instituyente a toda normativa nueva que aparece en la institucin. Remite al presente.
Siempre implica una resistencia al cambio al principio (la resistencia le es inherente al comienzo de su prctica y es
semejante a las etapas de crisis de la familia en sistmica). Por lo tanto, una vez que se acomoda y pasa la
resistencia, pasa a ser instituido. Mientras tanto, mientras sea instituyente, hay predominio de lo simblico en tanto
que aparece la ley.

C Semejanzas entre Institucin y Organizacin.

1.1 OBJETOS Y MTODOS DEL ANLISIS INSTITUCIONAL

1.2 HACIA EL ANLISIS DE LA DINMICA ICC DE LAS INSTITUCIONES

1.2 Dinmica inconsciente de las Instituciones:

56
Cada institucin tiene una finalidad que la identifica y la distingue y, las diferentes funciones que le son confiadas se
encasillan en:
a)- Funciones jurdico-religiosas.
b)- Defensivas o de ataque.
c)- Productivas y reproductivas.
Al cumplir sus funciones correspondientes, la institucin realiza funciones psquicas mltiples para los sujetos
singulares, en su estructura, en su dinmica y economa personal. Moviliza cargas y representaciones que contribuyen
a la regulacin endopsquica y asegura las bases de la identificacin del sujeto al conjunto social, constituye el
trasfondo de la vida psquica en el que pueden ser depositadas y contenidas algunas partes de la psique que escapan
a la realidad psquica.
Como en la persona, una institucin tiene personalidad y, por ende, al igual que en los individuos, grados de patologa
y de burocratizacin. Mientras mayores sean stos ndices, mayor ser el grado de patologa. Este ndice es el
grado de dinmica de la institucin.
Por este motivo, la institucin es objeto de estudio a nivel psquico y dinmico. Kas se respalda en la clnica para
hacerlo y la principal herramienta de la que un psiclogo debe utilizar es la entrevista (ver puntos de entrevista en la
institucin de Bleger).

Personalidad de la institucin:
La institucin tiene una estructura de personalidad [por ejemplo: una estructura psictica se da cuando hay en la
institucin una excesiva alienacin; una perversa, cuando, como es el caso del Poder Judicial, no se respetan los
lineamientos para los que fue creado], tiene un psiquismo y por lo tanto tambin una patologa. En la personalidad de
una institucin se observa un inconsciente general, sntomas, etc., como se puede observar en un individuo. Tambin
por ello tiene un psiquismo y una patologa.
1.3 pensar la institucin en el campo del psicoanlisis

Pensar la institucin, en el campo del psicoanlisis.

La cuestin de la institucin en el campo del psicoanlisis es factible si se aplica con otro dispositivo diferente al de la
cura tpica. La institucin es un objeto heterogneo del campo del psicoanlisis y obedece a leyes propias de su orden.

Psicoanlisis y las Instituciones (Kas. Prefacio.)

Se debe poner en evidencia que existe un orden propio de la realidad psquica movilizada por el hecho institucional:
movilizada, trabajada, paralizada y apuntalada por la institucin. Aquello que en cada uno de nosotros es institucin-
la parte de nuestra psiquis ms indiferenciada, como tambin las estructuras de la simbolizacin- est comprometido
en la vida institucional para un doble beneficio, el de los sujetos singulares y el del conjunto concreto que ellos
forman, y del que son parte interviniente, para su beneficio, su dao o su alineacin. Resulta de ello una vida psquica
propia del vnculo y del lugar institucional, un clima caracterstico de cada institucin.
Pero el estudio de los procesos y de las estructuras psquicas de las instituciones es accesible a partir del sufrimiento
que experimentan.
La modernidad nos pone frente a la erupcin de aquello que asegura las continuidades de la vida que ensambladas
forman el trasfondo de nuestra vida psquica. La institucin asegura estas continuidades

Una Formacin Psquica.

* Definimos de esta manera un primer espacio de anlisis y trabajo psicoanaltico: versa sobre la relacin objetal
en la institucin, sobre la constitucin de las identificaciones imaginarias y simblicas, sobre la relacin con el
encuadre y con la ley, sobre las transferencias de funciones.

* Un segundo espacio de anlisis se abre con la hiptesis de que la vida psquica misma supone la institucin y
que sta es una parte de nuestra psiquis.
La institucin precede al individuo singular y lo introduce en el orden de la subjetividad, predisponiendo las
estructuras de la simbolizacin: mediante la presentacin de la ley, mediante la introduccin al lenguaje articulado,
mediante la disposicin y los procedimientos de adquisicin de los puntos de referencia identificatorios.
La institucin es tambin el espacio extrayectado de una parte de la psique, es a la vez afuera y adentro. La
institucin consiste en una doble funcin psquica, de estructuracin y de receptculo de lo indiferenciado.
Freud_ ttem y tab: inconciente constituido por trasmisin intergeneracional, psique colectiva, institucin
originaria de la institucin humana (asesinato fundacional, estructuracin de vnculos de pertenencia por
identificacin con el ttem, tab, mitos, costumbres, ceremonias, preceptos y representaciones)
Freud : psicologa de las masas y anlisis del yo: institucin como dato primario de identificacin y la formacin
del yo. Forma permanente e inmortal que adopta el ejrcito y la iglesia de manera inconciente.
Introduccin del narcisismo: el individuo lleva una doble existencia: en cuanto es en si mismo su propio fin y en
cuanto es miembro de una cadena en la que esta siempre sometido.

* La tercera zona de trabajo y de investigacin se abre al tomar en consideracin el espacio psquico propio de la
vida institucional. Para cumplir sus funciones especficas, no psquicas, la institucin tiene que movilizar formaciones y
procesos psquicos y que los que ella contribuye a formar, o que recibe en depsito sern solicitados de una manera
muy particular. Se admitir que la vida pulsional produce y mantiene formaciones psiquicas originales, formaciones
que corresponden a la doble parte contituyente y apropiante de ella.

57
Estas formaciones constituyen la posibilidad de espacios psquicos conocidos y compartidos. Suponen la
construccin, utilizacin o regulacin de un aparato psquico de enlace, transmisin y transformacin:
aparato psquico grupal o del agrupamiento.
Este concepto de aparato psquico del agrupamiento permite pensar el ordenamiento especfico de la realidad
psquica del sujeto singular con el conjunto intersubjetivo del que forma parte y al que da consistencia. De este modo
se organizan as los niveles lgicos: el de la realidad psquica del sujeto singular y el de la realidad psquica que
emerge como efecto del agrupamiento.
El aparato psquico del agrupamiento, alianzas inconscientes y cadena asociativa grupal son construcciones
destinadas a dar cuenta de las formaciones y procesos psquicos inconscientes movilizados en la produccin del
vnculo y del sentido.
Tales formaciones aseguran la articulacin entre la economa, la dinmica y la tpica del sujeto singular por una parte
y la economa, la dinmica y la tpica psquicas formadas por y para el conjunto.
Freud: - narcisismo: ideal del yo como formacin intermediaria o bifronte. (social e individual)
- Psicologa de las masas y anlisis del yo: sntoma compartido, significante comn para identificaciones
en instituciones. Efecto: reforzamiento narcisista de la parte y del conjunto, identificaciones y rasgos comunes de las
identificaciones imaginarias.

Formaciones Y Procesos Heterogneos.

La institucin vincula, administra y rene procesos heterogneos sociales, polticos, culturales, econmicos y
psquicos. Lgicas diferentes funcionan all en espacios que se comunican e interfieren.
En las instituciones, una gran parte de las cargas psquicas est destinada a hacer coincidir en una unidad imaginaria
estos rdenes lgicos diferentes y complementarios, para hacer desaparecer la conflictividad que contienen.
Las instituciones fomentan la sinergia de todas estas cargas y de todas las formaciones que producen la ilusin de la
coincidencia y mantienen la relacin isomrfica entre los individuos y el grupo, hasta que la irrupcin violenta de lo
reprimido o lo negativo hace volar en fragmentos los pactos inconscientes que sellan el consenso y revelan lgicas
distintas que estaban disimuladas en las formaciones comunes.
La capacidad de las instituciones para tolerar el funcionamiento de los niveles heterogneos, para aceptar las
interferencias de lgicas diferentes, constituye la base de su funcin metafrica. Esta capacidad posibilita la
constitucin de un espacio psquico diferenciado.
El trabajo psicoanaltico con las instituciones puede tener como objetivo y a veces como efecto, restablecer esta
capacidad metafrica.

1.4 DIFICULTADES PARA PENSAR LA INSTITUCIN- FORMACIONES INTERMEDIARIAS

Pensar en la institucin es difcil:

Para Kas es difcil pensar la institucin porque:

Primeramente parte de una teora lacaniana donde la institucin, por preexistirnos, tiene un origen mtico.
En segundo lugar, porque existe una dificultad para constituir a la institucin como objeto de pensamiento. Este
dificultad depende, en parte, de los aspectos psquicos que entran en juego en la relacin que mantenemos con la
institucin. Los psiclogos nos encontramos con tres dificultades para pensarla como objeto. Ellas son: la
dificultad narcisista y objetal, la dificultad de lo irrepresentable de la institucin y la dificultad con el
vnculo.
Las tres dificultades para pensar en la institucin son:

1. Dificultad narcisista y objetal. Fundamentos narcisistas y objetales de la posicin del sujeto

comprometido en la institucin: Resistencia contra los contenidos del pensamiento : En nuestra relacin de
sujetos con objetos idealizados y persecutorios al pertenecer a una institucin, entran en juego en cada sujeto, las
identificaciones imaginarias y simblicas que conforman la trama (en conjugacin con la del resto de personas que
pertenecen a la misma) de la cadena institucional. Tambin recibimos, a modo de series complementarias, toda la
historia, caractersticas, mitos (hay cosas de las que no se habla) de esa institucin, de sus fundadores y
pensamientos que tambin seguimos retransmitiendo. Nos vemos apresados en el lenguaje de la institucin y
sufrimos por no hacer reconocer en l, la singularidad de nuestra palabra. Las dificultades que afectan con una
valencia negativa la relacin con la institucin, traban el pensamiento de aquello que ella instituye. Pasamos a ser
seres hablantes y deseantes a partir de la designacin madre-institucin.
Por lo tanto, los sujetos son movilizados en las relaciones de objetos parciales idealizados y persecutorios,
experimentan su dependencia en las identificaciones imaginarias y simblicas que mantienen armada la cadena
institucional y la trama de la pertenencia de los sujetos. Las dificultades que afectan negativamente la relacin con la
institucin traban el pensamiento de aquello que esta instituye, la designacin de lo imposible (la interdiccin del
retorno al origen y la fusin inmediata). Lo que queda en suspenso en relacin a la institucin debe a la represin, a la
denegacin, a la renegacin el hecho de permanecer impensado.

2. Dificultad de lo irrepresentable de la institucin. Descentramiento radical de la subjetividad. La

dificultad de lo irrepresentable de la institucin: Revela un descentramiento radical de la subjetividad. La
institucin nos estructura y nos da nuestra identidad. Es constituyente de los espacios psquicos comunes, que son
coextensivos a los agrupamientos de diversos tipos. El correlato interno de este externalizado comn, indiferenciado,
es probablemente, uno de los componentes del inconsciente. Habla de que no la podemos conocer enteramente, ya
que siempre quedar algo que es imposible de acceder; su mito y su sentido, del cual surge la imposibilidad de
defenderse de la individualidad institucionalidad. Cuando salimos de ella, podemos verla ms cercana o tal cual es, o
ms cercana a la realidad.

58
Por lo tanto, la institucin nos precede, nos sita y nos inscribe en sus vnculos y su discurso. Con este pensamiento se
socava la ilusin centrista de nuestro narcisismo secundario. La institucin nos estructura y trabamos con ella
relaciones que sostienen nuestra identidad. Nos vemos enfrentados al pensamiento de que una parte de nuestro s-
mismo esta fuera de s lo cual es lo ms primitivo e indiferenciado, el pedestal de nuestro ser. Es decir, tanto
aquello que nos expone a la locura y a la desposesin y a la alienacin, como lo que fomenta nuestra actividad
creadora. Esta externalizacin de un espacio interno es la relacin ms annima, violenta y poderosa que
mantenemos con las instituciones. Es constituyente de los espacios psquicos comunes coextensivos a los
agrupamientos de divesos tipos.
El correlato interno de este externalizado comn indiferenciado es uno de los componentes del inconsciente debe ser
considerado como el trasfondo irreductible a partir del cual se organiza la vida psquica. La posicin tpica y funcional
de este espacio psquico institucional interno-externo es comparable a la posicin de la pulsin. Se trata de dos
conceptos lmites que articulan por va de apuntalamiento el espacio psquico a sus dos bordes heterogneos, el borde
biolgico que la experiencia corporal actualiza y el borde social actualizado por la experiencia institucional. Estos
fundamentos que vinculan al sujeto con su cuerpo y con la institucin se pierden para su pensamiento, sostiene su
relacin de lo desconocido.
En las instituciones el trabajo psquico incesante consiste en reintegrar esta parte irrepresentable a la red del sentido
del mito y en defenderse contra el uno institucional necesario e inconcebible.

3. Dificultad de los vnculos. La institucin como sistema de vinculacin en el cual el sujeto es parte
interviniente y parte constituyente: La institucin es un sistema de vinculacin en la cual el sujeto es parte
interviniente y parte constituyente. Pensar en ella requiere al abandono de la ilusin monocentrista, aceptar que una
parte de nosotros no nos pertenece en propiedad. Se refiere a los vnculos que el sujeto crea y mantiene mientras
trabaja en la institucin; es una red de vnculos, es un sistema polinuclear y ensamblado en el cual el continente del
sujeto (grupo) es el contenido de un metacontinente (la institucin).
Por lo tanto, pensar la institucin requiere el abandono de la ilusin monocentrista, la aceptacin de que una parte de
nosotros no nos pertenece en propiedad. Debido a estas dificultades y los riesgos que la sostienen, en las instituciones
se cumple un esfuerzo constante para construir una representacin de las instituciones. Su papel consiste en curar la
herida narcisista, eludir la angustia del caos, justificar y mantener las costas de identificaciones, sostener la funcin
de los ideales y de los dolos.
Una de las funciones capitales de las instituciones, consiste en proporcionar representaciones comunes y matrices
identificatorias (proporcionar un estatuto a las relaciones entre parte y conjunto, vincular los estados no integrados,
proponer objetos de pensamiento que tienen sentido para los sujetos a los cuales esta destinada la representacin y
que generan pensamientos sobre el pasado, el presente y el porvenir, indicar los lmites y las transgresiones, asegurar
la identidad, etc.).

En nuestra poca actual, las instituciones no cumplen su funcin principal de continuidad y de

regulacin. Anteriormente existan garantes de la continuidad y del sentido, pero ahora se aprecia una irrupcin
violenta en la escena psquica y en la escena social.
Las ciencias del hombre nacen del cuestionamiento de que el hombre no es ya la medida de todas las cosas sino que
es atravesado y manipulado por fuerzas de una envergadura mayor (el lenguaje, el Inconsciente, la institucin).
Las civilizaciones que ellas sostienen, las instituciones no son inmortales. El orden que imponen no es inmutable, los
valores que proclaman son contradictorios y niegan lo que las fundan.
Este descubrimiento trae como consecuencia que ante el incumplimiento de las instituciones, las atacamos porque
hemos sido traicionados, entregados al caos, abandonados por ellas. Esto ocurre cuando lo mudo y lo inamovible
depositados en ella se imponen, progresivamente a nuestra conciencia como aquella parte de nosotros mismos que
nos era ajena y que habamos depositado all.
El desconcierto generado por las instituciones produce algunas emergencias disociadoras como machaqueo
obnubilante y repetitivo de las ideas fijas, parlisis de la capacidad de pensamiento, odios incontenibles, ataques a la
innovacin, confusin de los niveles y rdenes, sincretismoy ataques contra el proceso de diferenciacin, acting,
somatizaciones violentas, etc. Todo este conocimiento solo es posible de ser obtenido a partir del fracaso de la
institucin y son uno de los pasajes hacia el conocimiento moderno de la dimensin psquica de la institucin.
En este recorrido hemos estado oscilando entre dos ilusiones: que la institucin esta hecha para cada uno de nosotros,
y dos que es propia de una amo annimo mudo y todopoderoso. Rechazando a las dosnos pone frente a una cuarta
narcisista (Coprnico, Darwin, Freud): la vida psquica no esta centrada exclusivamente en un Inconsciente
personal, no es una especie de propiedad privada del sujeto singular. Una parte del mismo, que lo afecta
en su identidad y que compone su Inconsciente no le pertenece en propiedad sino a las instituciones en
las que l se apuntala y que se sostiene por ese apuntalamiento. El descubrimiento de esta herida
narcisista es conjunto con el de los beneficios narcisistas que extraemos de las instituciones.

Todas las dificultades se relacionan y surgen por estos tres espacios: el sujeto, la institucin y los vnculos:

59
 2. Institucin
1. Sujeto
1
2

3 3. Vnculos

1. En cuanto al sujeto: En una cultura tambin estamos implicados en una organizacin, donde compartimos
cultura, historia, etc. De hecho, trabajamos en una institucin que tiene que ver con nosotros, por lo menos algo;
porque sostiene identificaciones, contiene y da satisfaccin a necesidades bsicas (igual que en la primera
institucin, la familia). No podemos pensar en institucin si no hay ruptura del imaginario en el que vive. Puede
pensar porque perteneca a ella y, porque se fue de ella. A partir de un quiebre, ruptura o alejamiento, puede pensar
bien; por lo tanto, no estar involucrados en la institucin nos permite pensar mejor, ingresar a ella como personal de
staf. Esta dificultad tiene que ver con el sujeto, porque es el nivel subjetivo.

2. En cuanto a la institucin: Tiene que ver con la institucin, porque es toparnos con lo irrepresentable de la
institucin. No podemos conocerla toda, no sabemos cmo funciona en sus totalidad. Siempre la conocemos en
un momento, en un recorte dentro de su historia; eso, ese momento es todo lo que conocemos de ella.

3. En cuanto a los vnculos: Tiene que ver con los vnculos porque es aquello que no nos pertenece y, que a la vez,
forma parte de nosotros.

Decamos que los espacios formados son: el sujeto, la institucin y los vnculos. De ellos tres, (porque no pertenece
a ninguno en particular, sino a todos), surgen como producto las Formaciones Intermediarias.

Qu son las Formaciones Intermediarias?

Las Formaciones intermediarias son formaciones bifrontes que miran al sujeto y a la institucin simultneamente. Son
las vinculaciones entre el sujeto dentro de la institucin en sus distintas redes. Son el producto de la conjuncin de
cuatro grandes formaciones que dan origen a la estructura psquica inconsciente de la institucin y se encuentran
entre el espacio psquico del sujeto singular y el espacio psquico constituido por su grupo en la institucin.
Las formaciones intermediarias son:
I. El grupo como comunidad de cumplimiento de deseo y de defensa contra el mismo.
II. La renuncia pulsional y advenimiento de la comunidad civilizada.
III. El Contrato Narcisista.
IV. El Pacto Denegativo.

Formaciones Formaciones Mira al sujeto

Intermediarias Bifrontes No pertenece a
ninguna, sino al
Mira a la PRODUCTO
Institucin

I. El grupo como comunidad de cumplimiento de deseo y

de defensa contra el mismo. Producto formado
por 4 Formaciones
Intermediarias.
II. Renuncia pulsional y advenimiento de la comunidad
civilizada.

III. Contrato Narcisista.

IV. Pacto Denegativo.

I El grupo como comunidad de cumplimiento de deseos y defensas contra el mismo: En todas las
instituciones hay grupos formados por individuos, que satisfacen ciertos anhelos, pero tambin en ellos hay una
defensa contra la satisfaccin completa del sujeto, el grupo es una parte. El grupo sostiene pero tambin limita. Por
ejemplo: el Ejrcito, la Iglesia, la Empresa y la Universidad.

60
El grupo es una comunidad de cumplimiento de deseo porque est formado por individuos que pertenecen a una
institucin (tanto formales como informales). Las instituciones permiten que el individuo satisfaga ciertos anhelos y le
sirven de vnculos para lograrlos. Siempre hay una satisfaccin de anhelos como as tambin, hay siempre una falta;
por ello, el grupo sirve tambin de defensa contra el mismo, ya que da la defensa contra la satisfaccin completa.
Siempre queda algo porque no se puede todo. El grupo en s, es una formacin intermediaria.

II Renuncia pulsional y advenimiento de la sociedad civilizada: El hecho de estar en una sociedad,

pertenecer a ella , implica renunciar a un cierto nivel pulsional sexual y agresivo de los individuos que la forman. Para
estar en una sociedad hay que renunciar a las pulsiones agresivas y sexuales, en realidad, acotarlas. Por ejemplo: en
la seleccin de personal para ingresar al ejrcito, se busca individuos con alta agresin; esto no es un capricho, sino
que es una aptitud que debe tener porque slo de ste modo los soldados pueden matar y defenderse.
Hay una relacin que puede hacerse en este punto con el artculo de Freud Totem y Tab. En una institucin
existen jerarquas de poder que hay que respetar. Los miembros de una institucin sacrifican muchos objetivos,
actividades, metas y expectativas personales en pos del acato a ese respeto. Para poder hacerlo, deben a modo de las
fiestas totmicas hacer lo prohibido (matar y comer al totem) donde y cuando se haya establecido como permitido,
haciendo una renuncia pulsional constante para acatarlo. De otro modo, el no obedecer es motivo de sancin o de
despido. En cuanto al artculo Psicologa de las masas, se relaciona en cuanto que una sla es la cabeza pensante y
los dems la siguen sin cambiar ni crear nada. En este sentido se relaciona con la institucin y su funcionamiento, en
que se les da una cultura organizacional (mas o menos flexible segn la cultura de esa institucin) y con ella un
conjunto de normas que siguen segn el procedimiento natural de la empresa.

III Contrato narcisista: Es un contrato que va ms all de lo legal. Es un contrato psicolgico consciente e
inconsciente que se impone y genera entre el individuo y la institucin, cuando el sujeto ingresa a la institucin e
implica un acuerdo de derechos y deberes entre las dos partes, el individuo y la institucin.
Lo ms consciente hace referencia al contrato psicolgico ms all de lo legal, obliga y da derecho de ambas
partes. Inconsciente, porque en l juegan nuestras identificaciones simblicas, histricas; identificaciones que en las
instituciones se siguen fomentando, dndoles objetos al sujeto con los cuales pueda identificarse.
Es Narcisista, ya que a travs de identificaciones del Yo ideal, del Ideal del yo (simblicas), etc., que el sujeto
trae, la institucin le provee de los objetos a travs de los cuales el sujeto pueda seguir identificndose y sosteniendo
sus ideales. Es un intercambio narcisista, porque por medio de este contrato, las instituciones subsisten an ms
all de las organizaciones, el individuo slo las atravieza. La institucin necesita de los individuos para seguir
existiendo y para que sostenga el mismo tipo de stabilish, de niveles. El individuo puede hacer algo, pero lo que se
refuerza en l, es el narcisismo; pertenece a la institucin, es la institucin. Cuanta mayor organizacin exista en la
institucin, mayores expectativas en un rol a cumplir; esto implica que la institucin espera al individuo y le da un
lugar en debe cumplir con distintos deberes.
El sujeto atraviesa la institucin y sta sigue existiendo, perdura en el tiempo; tanto la institucin, como los
individuos, se necesitan para seguir viviendo. El individuo necesita del grupo, no puede vivir aislado, necesita del
reconocimiento narcisista; y, la institucin, necesita de ciertos sujetos que sigan manteniendo su poltica, su
ideologa, etc. El reconocimiento narcisista es mucho ms importante para el individuo que el dinero. Por ej. la
compaa Mac Donalls, tiene como mtodo de motivacin poder llegar a ser el empleado del mes, apareciendo su
foto en el local. Los empleados se esfuerzan a pesar de tener sueldos de esclavos. La edad, la madurez evolutiva tiene
que ver con el tipo de motivacin para dar este reconocimiento narcisista; porque v a un lugar para sostener y que le
sostengan sus ideales. El fundamento narcisista es sumamente importante, porque la gente se apropia del objetivo de
la empresa.

IV Pacto de negacin o pacto denegativo: Son semejantes a los pactos vinculares de la familia. Condena al
destino de la negacin, de la represin, de la renegacin que mantiene en lo irrepresentado y en lo imperceptible. Es
decir, son todas aquellas cosas que deben ser calladas, silenciadas, nunca reconocidas ni sacadas a la luz,
negadas, para que la institucin siga existiendo y seguir siempre as, para que la institucin siga con vida; de lo
contrario, pueden poner en peligro la continuidad de la institucin y su existencia. Por ejemplo: en empresas familiares
o unipersonales, donde uno de los miembros ocupa un puesto importante y singular por familiaridad o consanguinidad
con los propietarios sin tener capacidad o ttulo habilitante para ocuparlo.

FORMACIONES INTERMEDIARIAS

Formaciones Intermediarias y Espacios Comunes de la Realidad Psquica.

En la institucin operan fuerzas opuestas: unas, trabajan para unificar por medio del desarrollo de la funcin del ideal,
de representacin de la causa nica, de sinergias de carga libidinal; otras, trabajan a favor de la diferenciacin, de la
integracin de elementos distintos en unidades cada vez mayores; otras, promueven el retorno a lo indiferenciado, la
reduccin de las tensiones; y otras, para la destruccin y el ataque.

Formaciones Psquicas Intermediarias entre el sujeto singular y los otros.

Las formaciones intermediarias se ubican entre el espacio psquico del sujeto singular y el espacio psquico constituido
por su agrupamiento en la institucin. Son aquellas formaciones psquicas que no pertenecen como
propiedad ni al sujeto singular ni al grupo sino a la relacin entre ellos.
Un rasgo constante y determinante de estas formaciones es su carcter bifronte, la reciprocidad entre los elementos
que las ligan, la comunidad que consolidan mediante pactos contactos y consensos concientes articulan las relaciones
del elemento y el conjunto.

61
Las formaciones intermediarias contribuyen al fundamento psquico de los conjuntos sociales a la vez que son el
fundamento de nuestra psique.
Tienen que ver con el reparto del placer y los medios puestos en comn, mediante la realizacin del deseo, la
renuncia pulsional exigida por la participacin en la comunidad, la reciprocidad de las cargas narcisistas y de las
representaciones que aseguran la continuidad del trasfondo colectivo sobre el cual se despliega la pertenencia y la
identidad; por ltimo el acuerdo inconsciente sobre lo que debe mantenerse en la represin o fuera de toda
representacin para que las condiciones psquicas y sociales del vnculo se mantengan en la forma de agrupamiento
que lo constituy.
Cada una de estas formaciones asegura las condiciones psquicas de la existencia y la vida de la institucin:
Contribuyen a su permanencia y a su capacidad para engendrar la continuidad; a su estructura y a su capacidad
estructurante; a la realizacin de su cometido primario y a la definicin de su identidad.
Toda crisis toda falla de estas formaciones intermediarias, pone en cuestin la institucin y la relacin de cada uno con
la institucin; anula los contratos, pactos, acuerdos y consensos inconscientes; libera energas mantenidas en sus
redes o paraliza cualquier intervencin vital de nuevas relaciones.

El grupo como comunidad de cumplimiento del deseo y de la defensa.

El pensamiento psicoanaltico plantea la identificacin como formacin intermediaria que mantiene unido a los sujetos
de la institucin. Indica lo que se pierde y se gana. Anzieu el grupo a la manera del sueo es una modalidad principal
del cumplimiento del deseo inconciente.
El grupo es una modalidad del cumplimiento del deseo inconsciente. El agrupamiento asegura la comunidad de
cumplimiento del deseo y de la defensa contra el deseo.
Se presenta en el grupo una transmisin intersubjetiva de modalidad de cumplimiento del deseo, no solamente en la
medida en que el sujeto se identifica con el deseo o con el sntoma del otro, sino porque existe all un deseo
compartido (el deseo del deseo del otro o el deseo de una defensa comn contra el deseo).
El grupo, en cuanto a formacin intermediaria es lo que en el seno de la institucin vincula entre s, en
una realizacin de tipo onrico y por la comunidad de sntomas, fantasmas e identificaciones, a los
sujetos de la institucin, de manera que puedan cargar en ella sus deseos reprimidos y encontrar los
medios deformados, desviados, disfrazados, de realizarlos o de defenderse contra ellos. De este modo se
ligan a la institucin, a su ideal, su proyecto, su espacio.
Fundar y hacer funcionar una institucin esta sostenida por organizadores inconcientes donde se encuentran
aprehendidos deseos que la institucin permite realizar.

El trueque de una parte de felicidad posible a cambio de una parte de seguridad: renuncia pulsional y
advenimiento de la comunidad civilizada.
Si hay en el hombre malestar y descontento se debe a la estructura de la psique (principio de placer y realidad). Freud
identifica 3 fuentes de sufrimiento, Kaes analiza el sufrimiento de origen social, y se pregunta porque las instituciones
que hemos constituido no nos dan a todos proteccin y beneficio.
Una cultura esta dad por la tentativa de reglamentar las relaciones sociales la vida en comn solo resulta posible
cunado una pluralidad logra reunirse en un conjunto mas poderoso que cada individuo particular y se mantiene unida
frente a cada individuo singular.
Segn Freud, nuestra cultura est construida sobre la represin de las pulsiones y sobre su renunciamiento.
En malestar de la cultura se refiere a las compensaciones y el contrato, obtenidos a cambio de la coaccin y el
renunciamiento el hombre civilizado a trocado una parte de felicidad posible contra una parte de seguridad
Ttem y tabu: una federacin puede ser mas fuerte que un individuo aislado, las reglas del tab constituyen el
primer cdigo legal.
Lo que Freud describe es una entidad bifronte, renuncia a las pulsiones y advenimiento de la comunidad basada en el
derecho que tiene una funcin y una significacin en el espacio psquico singular y en el espacio psquico del
agrupamiento institucional.

La permanencia, la afiliacin y el sostn del sujeto singular en el estar juntos: el Contrato Narcisista.

La institucin tiene que ser permanente: con ello asegura las funciones estables que son necesarias para la vida social
y la vida psquica.
Para el psiquismo, la institucin est, como la madre, en el trasfondo de los movimientos de discontinuidad que
instaura el juego del ritmo pulsional y de la satisfaccin. Esta es la funcin de lo instituido, el derecho ha regulado
siempre las relaciones de violencia inherentes a los compromisos pulsionales, a los movimientos de deseos y a los
intereses del los grupos.
Para el Inconsciente, la institucin se inscribe en el espacio de lo sagrado. Este es el espacio del comienzo, el de la
fundacin. En el origen de la sociedad, para sus sujetos, para el Inconsciente, la institucin es inmortal.
Cada cual participa de esta manera en la divinidad, que contra la muerte y su trabajo de desligamiento, asegura el
nexo narcisista de cada cual con el conjunto.
Freud escribe que el reconocimiento de las adquisiciones de la cultura es arrancado al narcisismo con cierta dificultad.
No renunciamos nunca al narcisismo, y esto es lo que asegura la continuidad de las generaciones y de los grupos,
funda la identidad de filiacin y de afiliacin.
Tambin Freud nos habla de la doble existencia del individuo, en cuanto persigue su propio fin y en cuanto es miembro
de una cadena a la que est sometido sin la intervencin de su voluntad.
La institucin se funda sobre este doble status del narcisismo y sobre formaciones intermediarias trans-psquicas que
sostienen la relacin entre el sujeto singular y el conjunto. Estas formaciones son la identificacin, la comunidad de
sntomas, de defensas y de ideales, el co-apuntalamiento, etc. A stas se agregaran el contrato narcisista y el pacto
de negacin.
Tres ideas son importantes:
- individuo es en si mismo su propio fin y al mismo tiempo miembro de una cadena a la que esta sometido

62
 - los padres hacen de sus hijos el portador de sus sueos no realizados, y el narcisismo primario del nio se
apoya en el de sus padres, el deseo y el narcisismo de las generaciones precedentes, sostienen su
advenimiento al mundo, es decir que a cada recin nacido se le asigna la misin de asegurar la
continuidad narcisista de la generacin.
- El ideal del yo es una formacin comn a la psique singular y a los conjuntos sociales.

El contrato narcisista explica las relaciones del individuo y el conjunto social, en tanto cada recin nacido es portador
de una continuidad y recprocamente con esta condicin, el conjunto sostiene un lugar para el elemento nuevo. Cada
sujeto singular ocupa un lugar ofrecido por el grupo y significado por el conjunto de las voces que antes de cada
sujeto, desarrollan un discurso conforme al mito fundador del grupo. Cada sujeto tiene que retomar este discurso de
alguna manera. Es mediante l que se conecta con el Antepasado fundador. El contrato narcisista est implicado en la
fundacin, es decir, en la muerte.
Toda fundacin institucional contiene ocultas, la continuidad de un mandato y la de su ruptura (la muerte y la
filiacin).

El mito dice el origen proporciona una matriz identificatoria y un cdigo para afrontar la relacin de lo desconocido,
permite pensar y comenzar a pensar el error primordial y el caos del cual la institucin nos protege.
La funcin del mito est en el mantenimiento del contrato narcisista o a su inauguracin. La fundacin pone
invariablemente al fundador en posicin de deshacer una institucin para fundar otra mediante ella.
El fundador es un homicida y adquiere el instituto de fundador en la medida que contiene y ordena el caos que su
creacin provoc inicialmente. La crisis o el cambio, adquiere significacin de amenaza en la medida en que el sujeto
puede no mantener su lugar y puede ponerse en cuestin el orden comn sobre el que se ha fundado
narcisisticamente su propia continuidad. Adems los nuevos significantes que surgen con el nuevo contrato no estan
disponibles o an no reciben la carga necesaria.

Las trampas de la institucin: El Pacto Denegacin, el pasar en silencio y la proteccin contra lo

negativo.

El grupo humano no puede formarse si no es manteniendo zonas de oscuridad profunda, tierras de nadie comunes
negativas del espacio psquico compartido, cuya frmula cultural es la utopa, el lugar de ninguna parte, el no-lugar
del vnculo. El grupo administra as una parte de la represin de cada sujeto y, mediante ello, ciertas formaciones del
Inconsciente.
El Pacto de Negacin es una formacin intermediaria genrica que, en todo vnculo, condena al destino de la
represin, la negacin, la renegacin que mantiene en lo irrepresentado y en lo imperceptible, hecho que vendra a
poner en cuestin la formacin y el mantenimiento de ese vnculo y de esas cargas de las que es objeto.
El Pacto de Negacin es uno de los correlatos del contrato de renuncia, tanto de la comunidad de cumplimiento de
deseo como el contrato narcisista. Es su reverso y complemento.
Se trata de un pacto inconsciente, de un acuerdo entre los sujetos afectados por el establecimiento de un consenso,
destinado a asegurar la continuidad de las cargas y de los beneficios conectados con la estructura del vnculo (pareja,
institucin, etc.) y a mantener espacios psquicos comunes, necesarios para la subsistencia de ciertas funciones
ancladas en la intersubjetividad o en las formas de agrupamiento ms especficas (funcin del ideal, organizacin
colectiva de los mecanismos de defensa).
Esta bsqueda de la concordia aparece como la negativiozacin de la violencia de la divisin y la diferencia que lleva
consigo todo vnculo: el pato hace callar a los diferentes, un pacto cuyo enunciado no se formula nunca, acuerdo
tcito, inconciente. El pacto mismo es reprimido.
El cumplimiento del pacto de negacin como el contrato narcisista se funda sobre una identificacin de los elementos
ligados entre si por un rasgo complementario comn.
Las instituciones se fundan de esta manera sobre organizaciones inconscientes y sobre formaciones mixtas que
aseguran, para los sujetos y para sus vnculos, las cargas, las representaciones, las satisfacciones de deseos y las
defensas de los que tienen, en esta relacin, necesidad. Se fundan en un pacto de negacin y por consiguiente en un
dejar de lado, en un resto que puede seguir diferentes destinos.
Se funda tambin en lo irrepresentado y en el silencio radical, en vaciado sobre los eslabones faltantes de la cadena
de representaciones.
No se trata en absoluto en un pacto de negacin sino de una proteccin contra lo negativo, esta proteccin implica
una cooperacin elemental. La presencia de la institucin y su constituyente, su tarea primaria, los dispositivos para
asegurar su permanencia, los derechos y el orden, por ello es una proteccin para el sujeto y la institucin, por su
destruccin o exclusin nos enfrenta a la muerte.

La Estructura Psquica Inconsciente de la Institucin

La estructura psquica de la institucin es el resultado del montaje de estas formaciones bifrontes que hacen que se
mantengan unidos los sujetos de la institucin y determinan, segn el modo de causalidad propio del Inconsciente, los
procesos psquicos especficos que se desarrollan en l.
Esta estructura precede a cada sujeto singular y cada institucin singular se despliega sobre la estructura
inconsciente de otra institucin.
Contra esta emergencia de eso reprimido y contra el reconocimiento de ese inconsciente, que para el sentimiento del
Yo se externaliza en un modo alienante en lo instituido, se establecen las defensas propias de la existencia
institucional y se mantienen el desconocimiento deliberado de sus funciones. El sufrimiento de y en la institucin tiene
all su fuente.

2. EL CONTRATO PSICOLGICO UN DESAFO TICO

2.1 DISTINTOS NIVELES: LEGAL, PSICOLGICO Y NARCISISTA

63
3. Sufrimiento y psicopatologa en las instituciones.

Es una experiencia de displacer intenso, inherente a la vida misma ( prematurizacin- falta- sutstitucin)
Cuando es patolgico implica la desorganizacin y destruccin profunda de las funciones psquicas.

1. Sufrimiento de/en Las Instituciones.

El Sufrimiento de la Institucin es lo irrepresentable de la institucin. Podemos encontrar tres fuentes de sufrimiento.

Una es inherente al hecho institucional mismo, la otra a tal institucin en particular (a su estructura social y su
estructura inconsciente propia) y otra a la configuracin psquica del sujeto singular.
Por lo tanto, el sufrimiento institucional puede ser de cualquiera de las partes o fuentes de la institucin: ser de la
institucin misma, del grupo o del individuo particular:
1 La inherente al hecho institucional mismo (lo simblico a travs del discurso).
Es consecuencia de las restricciones, coerciones, desilucsiones que acompaan al ser-conjuntamente. Es inherente a
la divisin del sujeto mismo, a la distancia del objeto y el deseo. Sufrimos a razon de los contratos, pactos, acuerdos
cc e icc que nos sujetan en una relacin asimtrica en la que se ejercita necesariamente la violencia, donde see
xperimenta la distancia entre la exigencia y los beneficios. Se da la paradoja dde la subjetividad est apresada x la
institucin y simultneamente esta formada x la misma

2 La inherente a una institucin en particular, con su estructura y su propio inconsciente, diferente de otra
institucin, por no comprender la causa, el objeto, el sentido y el sujeto mismo del sufrimiento que
experimentamos en ella. sufrimos por el exceso de la institucin, sufrimos por su falta, por su falla en cuanto a
garantizar los trminos de los contratos y de los pactos en hacer posible la realizacin de la tarea primaria que motiva
el lugar de sus sujetos en su seno.

3 La inherente a la configuracin psquica individual y particular del sujeto.

Un rasgo especfico del sufrimiento institucional tiene que ver con la indiferencia radical de los espacios psquicos
comunes, con esto que Bleger denomina sociabilidad sincrtica, con una no individuacin. La sociabilidad sincrtica
se funda en una inmovilizacin de las partes no diferenciadas del psiquismo. El sufrimiento radical surge del esfuerzo
por soltarse de lo indiferenciado y de las angustias de la disolucin, es decir en el intento de colocar un lmite entre
uno y lo otro.
La queja consierne a los excesos o defectos de las formaciones contractuales intermediarias, implican una estructura
de relacin y un conflicto dde el sufrimiento nace del esfuerzo por soltarse de lo indiferenciado y de las angustias de
disolucin.
El desgarramiento del descentramiento del sujeto (no es amo en su casa), conlleva un trabajo psquico mediante el
desarrollo de mecanismos de defensa y la sublimacin. Cuando estos mecanismos fallan se produce un desarrollo
incontrolado de la angustia que paraliza deteriora al sujeto y a los espacios compartidos del vnculo.
Otras veces estos mecanismos son tan rgidos que le impiden tomar conciencia al sujeto sobre su sufrimiento. Las
instituciones disponen de estos mecanismos como apoyo a las defensas del sujeto, tales mecanismos estn asociados
a las funciones del pacto de negacin, el contrato contra lo negativo, cuyo efecto es la no inscripcin psquica de las
experiencias dolorosas. Las consecuencias son que sostienen en vaciado el trabajo del pensamiento o lo tornan
imposible lo vacan de todo objeto.

Kaes postula a la institucin es un objeto psquico comn que no sufre, sino que nosotros sufrimos en nuestra relacin
con la institucin, la institucin es en nosotros lo que en nosotros es la institucin, es lo que sufre. Proyectamos en la
institucin el propio sufrimiento
Los modos de sufrimiento que se producen en la institucin pueden ser por defecto (o falta) o por exceso. En
el caso del sufrimiento por falta, es cuando no se cumplen los contratos, ya sean contratos implcitos o no. Tambin
sufrimos por no saber la causa del motivo de malestar, no saber el origen del problema. Hay tambin un sufrimiento
consciente y uno inconsciente. No poder determinar qu es de qu ni quin es de quin. El sufrimiento se
transforma en sufrimiento patolgico cuando no se ha podido resolver.
Los sufrimientos se dan porque se acotan las pulsiones libidinales y sexuales, sostener un contrato, etc. Implica
acomodarse a la institucin; por lo tanto, siempre hay sufrimiento institucional y no necesariamente es patolgico.
(Ver grado de dinmica institucional segn Bleger: Problema, Conflicto (cuando no permite prosperar ni definir el
problema) y Dilema (el dilema es patolgico).

Cmo se ve el sufrimiento segn Kas?

El sufrimiento institucional se ve en su personal. Cmo saber que no e sufrimiento de una persona o individual? Para
determinarlo hay que averiguar a travs de entrevistas a los afectados y ver: los vnculos y las relaciones entre los
afectados y los jefes/otros; las historias sobre el caso de cada uno, ya que puede ser un problema individual en ese
momento, pero que cabalga sobre un sufrimiento institucional o grupal.

Para Kas, el sufrimiento se ve en los sntomas; ellos son:

1 Masividad o manipulacin de los efectos. Se paraliza la institucin.
2 Machaqueo delirante u obnubilante y repetitivo de las ideas fijas. Los sujetos no prestan atencin a las rdenes; se
adormecen. No hay cambio a pesar de la necesidad del mismo.

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3 Parlisis de la capacidad de pensamiento. Hay negacin, etc. Implica acting out, sntomas fsicos, etc. Acta
porque no puede pensar.
4 Odios incontenibles. Implica masificacin ante los sucesos.
5 Ataque paradjico contra la innovacin en los momentos de innovacin. Implica ser ms innovadores de lo
necesario.
6 Confusin o contriccin inextricable de los niveles y los rdenes. Implica que no se puede desandar.
7 Sincretismo. Implica cosas paranoicas en la institucin. Ataques a la institucin.
8 Ataques agrupados contra el proceso de vinculacin y de diferenciacin.
9 Acting.
10 Somatizacin violentas.
11 Ataque contra los pensamientos.
Cules son las manifestaciones o aspectos particulares de sufrimiento segn Kas?

Las manifestaciones o aspectos particulares de sufrimiento segn Kas son:

1 Sufrimiento asociado con una perturbacin de la fundacin y de la funcin instituyente. Falla desde los
orgenes de la institucin; son fallas contractuales, donde se inscribe como ley nica en sus sujetos. Se dan por
exceso, defecto o por inadecuacin de alguno de sus pilares. es decir, el que se relaciona con una falla que proviene
desde el origen mismo de la institucin. Puede ser por defecto o inadecuacin de alguno de sus pilares o, por exceso.
Por ejemplo: loquero K.

2 Relacionado con las trabas a la realizacin de la tarea primaria. La razn del vnculo que establece con sus
sujetos, sin llevarla a cabo no puede sobrevivir. Se refiere a los problemas de enfrentamiento entre tareas secundarias
y la tarea primaria que entran en conflicto por ser antagnicas; en algunos casos existen dispositivos institucionales
que tienen relacin de necesidad con la tarea primaria de la institucin hasta el punto de ocultar o invertir su sentido.
Por ejemplo: el Corralito.

3 La instauracin y el mantenimiento del espacio psquico dentro de la institucin. Habla de las

formaciones intermediarias y es cuando alguna de las partes no cumple, implicando con este no cumplimiento una
crisis. Por ejemplos: Privatizacin de OSM (el ms negativo), Privatizacin de YPF (el ms positivo); las PYMES,
donde el problema es el factor humano porque no pueden trabajar en grupo. El espacio psquico es reducido con la
prevalencia de lo instituido sobre lo instituyente. El apartamiento de la cultura de la institucin y el funcionamiento
psquico por la tarea, est en la base de la dificultad para instaurar o mantener un espacio de conexin, contencin y
transformacin.

Sufrimiento de lo inextricable y Patologa Institucional.

Lo inextricable aparece en todas las situaciones en que prevalece la confusin de los elementos o la indiferenciacin
del elemento y del conjunto, cada vez que se constituye un espacio psquico indiferenciado, una confusin de las
formaciones, de los procesos y de los efectos de sentido, gracias a una abolicin de los lmites del s-mismo, una
evanescencia del sujeto.
Nos vemos entonces confrontados con nuestros ncleos indiferenciados, con la angustia ante aquello desconocido, de
no identidad para nosotros.
Estos espacios psquicos comunes sincrticos constituyen el trasfondo de los vnculos diferenciados.
Otro aspecto de la patologa institucional es el desarrollo de estados pasionales que se producen en ella. El trmino
pasin describe el intenso sufrimiento psquico, cercano a los estados psicticos, que se experimenta en ella y el
desborde fuera de s de la capacidad de contener y ser contenido, la capacidad de formar pensamientos resulta
atacada y paralizada, la repeticin, la obnubilacin, sirven de cobertura para odios devastadores, contra los cuales se
ponen defensas por fragmentacin como evitacin de crear vnculos que no podran sino incrementar la violencia
destructiva y la desintegracin. Se produce all como un orgasmo institucional, baluarte del gozo terrible y pnico
contra la angustia de aniquilacin. La institucin se vuelve muchedumbre, la transmisin directa de los afectos se
propaga sin encontrar el topo de las mediaciones y de los espacios intermediarios.
Lo que provoca tales estados de sufrimiento patolgico puede ser habitualmente aquello referido a un cambio y/o una
amenaza de cambio en la instancia institucional. Todas las formaciones psquicas intermediarias forman la estructura
inconsciente de la institucin resultan amenazadas simultneamente y afectan a los sujetos de la institucin mucho
antes de sus vnculos actuales en el espacio psquico institucional, les toca estratos fundamentales de su ser.
Lo que tiene de genrico el sufrimiento institucional (el de los sujetos que sufren por su relacin con la institucin y
son la institucin que est en ellos) se ancla en dos niveles psquicos de la vida institucional, el de lo inextricable, lo
sincrtico y lo indiferenciado y el de lo contractual, que estructura las formaciones bifrontes del vnculo.
A continuacin se analizarn tres aspectos del sufrimiento institucional en relacin con ciertas disfunciones de la
institucin.

1- El Sufrimiento Asociado Con Una Perturbacin De La Fundacin Y De La Funcin Instituyente.

La mayora de estas perturbaciones pueden ser referidas a las fallas de las funciones contractuales
implicadas en la funcin instituyente. Las fallas se manifiestan por exceso o por defecto, o por
inadecuacin. La institucin no posibilita que ciertos deseos sean satisfechos.

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Hay demasiadas instituciones, o demasiado pocas, o la institucin en concreto es inapropiada para su funcin. En
todos los casos, estas perturbaciones por exceso, por defecto o por inadecuacin entre la estructura de la institucin y
la estructura de la tarea primaria culminan en un sufrimiento ligado a la institucin en su singularidad.
Otra fuente de sufrimiento se asocia a los trastornos de la constitucin de la ilusin fundadora y los
efectos de la desilusin. La falta de una ilusin institucional priva a los sujetos de una satisfaccin importante y
debilita el espacio psquico comn de las cargas imaginarias que han de sostener la realizacin del proyecto de la
institucin, disponer la identificacin narcisista y el sentimiento de pertenencia en un conjunto suficientemente
idealizado para afrontar las necesidades externas e internas. Una institucin nueva no puede prescindir de la ilusin
de ser innovadora y conquistadora. La ilusin sostiene los riesgos y los sacrificios consentidos a cambio de participar.
Si se la mantiene en la negacin provoca el fracaso, el sufrimiento es el de la desilusin. Cuando ese doloroso trabajo
no se efecta la institucin es atacada, ataca a sus sujetos o a la tarea. Todas las fallas contractuales se incluyen en
este apartado. Hay formaciones identificantes y representativas como el mito, ideologa, utopa, que como
formaciones intermediarias estructurantes y defensivas pueden ser fuente de sufrimiento en tanto hay saturacin o su
falta.

2 - El sufrimiento asociado con las trabas a la realizacin de la tarea primaria.

La tarea primaria de la institucin, funda su razn de ser, su finalidad, la razn del vnculo que establece
con sus sujetos. Sin llevarla a cabo no pueden sobrevivir.
La tarea primaria no es constantemente ni de manera principal la tarea a la que se entregan los miembros de la
institucin. No solo pueden volverse dominantes algunas tareas complementarias, sino que adems se instalan otras
derivadas.
Casi siempre existen otras tareas que entran en competencia o en contradiccin con la tarea primaria de la
institucin, hasta el punto de ocultar o invertir su sentido.
Las trabas a la realizacin de la tarea primaria son en realidad ataques contra la comunidad en el cumplimiento del
deseo que sostiene la representacin-meta inconsciente comn a los sujetos de la institucin. Estas trabas se
manifiestan de distinta manera, como por ejemplo los mecanismos de defensa institucionales.

3 - El sufrimiento asociado con la instauracin y el mantenimiento del espacio psquico.

El espacio psquico en la institucin se reduce con la prevalencia de lo instituido sobre lo instituyente, con el
desarrollo burocrtico de la organizacin contra el proceso, con la supremaca de las formaciones narcisistas,
represivas, negadoras y defensivas que sostienen a la institucin contra un ambiente hostil, o en la estrategia de
dominio por parte de ciertos sujetos, o cuando parte de ellos se encuentran amenazados por la emergencia de formas
elementales de la vida psquica.
La estructura inconciente de la institucin de constituida a travs de las formaciones intermediarias se ve en peligro
puesto que no esta dando respuesta desde el sistema meta defensivo ni a los sujetes individuales ni a los grupos que
la constituyen.
El apartamiento entre la cultura de institucin y el funcionamiento psquico inducido por la tarea est en la base de la
dificultad para instaurar o mantener un espacio de contencin, conexin y de transformacin.
La institucin protege a sus sujetos contra la angustia ligada con el cambio catastrfico (mutacin decisiva en la
estructura y organizacin de un sistema, es inherente a todo cambio) Hay mecanismos de defensa que aseguran la
defensa contra tales cambios. La ideologa por ejemplo es una defensa frente a estos cambios.
La institucin no es solamente el lugar del cumplimiento imaginario de los deseos reprimidos. Es tambin el lugar y la
ocasin para organizar las defensas contra esos deseos. Produce defensas especficas contra o que vendra a poner en
peligro su existencia o la relacin de sus sujetos con la tarea primaria que los rene. Asegura, finalmente, defensas
contra angustias cuyo origen o fuente no parecen directamente ligados al hecho institucional.
Los individuos se renen en instituciones para construir defensas comunes, son elementos estructurales, forman parte
de su cultura y de su funcionamiento. Es decir, es un sistema metadefensivo, ellos manifiestan acciones de
formaciones psquicas bifrontes contractuales que constituyen la estructura inconciente de la institucin.
Las instituciones son atacadas por sus miembros cuya angustia se incrementa sin que hayan recursos o mecanismos
de defensa o satisfaccin, los pone frente a un sufrimiento intenso, inextricable, catastrfico.
El trabajo del psicoanalista es identificar estos espacios comunes intrincados y reconocer los niveles de organizacin
de cada sujeto y del conjunto institucional. Consiste en hacer posible el reconocimiento.
Condicin primordial es buscar que advenga su representacin entonces se la confronta con configuraciones mticas y
rituales, se trata de que se reestablezca la coexistencia de las conjunciones y disyunciones.

3.1 El trabajo de la muerte de las instituciones.

Las instituciones son por una parte lugares pacficos, expresiones de un mundo que funciona bajo el gobierno de
normas interiorizadas y donde reina un consenso sino perfecto casi suficiente como para encarar una obra colectiva.
A diferencia de las organizaciones cuyo objetivo es la produccin de bienes y servicios, las instituciones desempean
un papel esencial en la regulacin social global. Su finalidad primordial es colaborar con el mantenimiento o
renovacin de las fuerzas vivas de la comunidad, permitiendo a los seres humanos ser capaces de vivir, amar,
trabajar, etc. Su finalidad es de existencia y no de produccin. Se centra en las relaciones humanas y no en las
relaciones econmicas.
La familia, la Iglesia, el Estado, los conjuntos educativos y teraputicos pueden considerarse instituciones, porque
plantean los problemas de la alteridad, es decir, la aceptacin del otro en tanto sujeto pensante y autnomo.
Las instituciones crean normas particulares y sistemas de referencia (mito o ideologa) que sirven como ley
organizadora de la vida fsica, mental y social de los individuos.
Toda institucin tiene la vocacin de encarnar el bien comn. Para hacerlo, favorecer la manifestacin de pulsiones
con la condicin de que se metaforicen y metabolicen en deseos socialmente aceptables y valorados.
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Sin institucin, el mundo sera slo relacin de fuerzas, sera inconcebible cualquier civilizacin. En toda institucin se
pone al descubierto la mirada de lo divino. (Eros, dios, amor, prjimo). Si bien Eros puede favorecer la identificacin
mutua, esta se puede trasformar en homogenizacin y dar paso a Tnatos, esta cohesin desbarata todo intento de
equilibrio, es asi se un trabajo eficaz es sustituido por un modelo de fusin.
Por otra parte, las instituciones son lugares que no pueden impedir la emergencia de lo que estuvo en su origen y
contra lo cual surgieron a la existencia: la violencia fundadora.
Pese a los esfuerzos que las instituciones ponen en prctica para encubrir las condiciones de su nacimiento, son y
siguen siendo herederas de uno o varios crmenes.
Segn Freud, la sociedad descansa sobre una culpa comn. Hay un acto memorable y criminal que sirvi como punto
de partida de muchas cosas, organizaciones sociales, restricciones morales, religiones, etc. Si bien renunciaron
formalmente a la violencia de todos contra todos, instauraron la violencia legal. El enunciar prohibiciones, el
desarrollar el sentimiento de culpabilidad, se enuncia no como violencia sino como ley estructural.
Las instituciones al establecer esta ley, exigen a los hombres sacrificios para los cuales solo ofrecen compensaciones
irrisorias. En efecto, lo prohibido suscita el deseo de transgresin, que el conflicto y la rivalidad entre hermanos,
miembros de una institucin, siempre puede romper el dique levantado por la necesidad del consenso.
La violencia parece consustancial a la vida institucional, en tanto procede de la legalidad que reclama a los hombres la
renuncia a sus pulsiones.
En cuanto se instituye un grupo, se pone en funcionamiento mecanismos nuevos: los individuos proyectan en el
exterior pulsiones y objetos internos que si no seran la fuente de ansiedad psictica, y que ponen en comn en la
vida de las instituciones sociales donde se asocian. Ejemplo de esto son los ataques contra los vnculos, utilizacin de
defensas primarias como el clivaje y la clausura, proliferacin de mentiras, afirmaciones dictatoriales o indiscutibles.
Las instituciones no favorecen la indagacin de la verdad sino las luchas por el poder.
Las estructuras adoptadas para que la institucin funcione se presentan como defensas contra la ansiedad depresiva
o contra la ansiedad persecutoria o bien como defensas contra lo informe, las pulsiones, los otros, lo desconocido, la
palabra libre, el pensamiento.

Si admitimos que:
A pesar de sus estructuras, las instituciones, no instauran una pantalla suficiente como para impedir que sus
miembros se sientan mutuamente invadidos por las proyecciones de unos y de otros, y que experimentan un
sentimiento de intrusin de su psique y decaimiento de sus pensamientos y emociones.
Que difcilmente logre que sus miembros acepten la necesidad de controlar y simbolizar la separacin, dado que
ellos tienden a negarla o bien a fijarla en lucha por el poder y en agresividad.
Que la atraviesan movimientos de descarga y contradescarga.
Que al tratar de promover un espacio de sueo y fantasa se arriesgan a dar libre curso al deseo perverso.
Entonces hemos de admitir que Tnatos desempea un papel esencial en la vida de las instituciones. Todo esto es lo
que se quiere significar con la denominacin del trabajo de muerte en las instituciones.
Esta reflexin ha de elucidar las metamorfosis, los procesos de sustitucin, desplazamiento y metaforizacin, que
hacen que la institucin juegue siempre a quien pierde gana, que la muerte puede estar presente fuera del lugar que
se tendera a asignarle, que la vida puede avanzar por el camino tomado por el ngel de la muerte.

Espacios de anlisis del sufrimiento de la institucin propuestos por Kas:

Como existe el sufrimiento que ataa no slo a los miembros, sino a los grupos que existen en la institucin y a la
institucin misma, el autor propone analizarlos en sus distintos espacios: el sufrimiento individual, el sufrimiento del
grupo y el sufrimiento de la institucin. Todos se manifiestan como un sufrimiento que atraviesan las personas, pero
hay que ver si est en el origen de la institucin (problema desde los fundadores y por lo tanto sufrimiento
institucional, en el grupo de trabajo como problema de operatividad, eficacia o desempeo como grupo y por lo tanto,
problema grupal o del individuo particular explicables por series complementarias y factores actuales del sujeto.

3.2 SNTOMAS DE SUFRIMIENTO INSTITUCIONAL

Modos de ligazn patolgica de los vnculos institucionales.

PROCESOS Y FUNCIONES DEL VNCULO

Imperiale: Del latn vinculum( atar- unin de una pna con otra) El vnculo implica una estructura dde el cambio de un
elemento provoca cambio en los dems elementos. Implica:
hilo conductor entre 2 o + sujetos
estructura de posiciones
nivel manifiesto y latente
organizacin manifista relacionada con la tarea
organizacin latente, rel con el argumento fantaseado

Implicaciones del vnculo instituido

El vnculo institudo esta dodo x una doble conjuncin:

- El deseo de los sujetos: duracin y estabilidad que darn x resultado:

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Formaciones intersubjetivas: alianzas entre formaciones psiquicas que encuentran en c/ sujeto una correspondencia o
resonancia en el otro. De modo que estas alienzas resultan suficientemente investidas y protegidas x el uno por el
otro, en razon de los intereses comunes y especificos q despiertan en c/ uno d ellos.
- Formas sociales: sostienen y reconocen la institucin de un vnculo.

Todo vnculo se forma en base a una PARADOJA (imperiale) FUSIN/SEPARATIVIDAD:Sin fantasa de fusin no hay
vnculo, sin distancia o diferencia tampoco lo hay. En cada vnculo el sujeto ilusiona recuperar el mitico momento de
fusin con la madre anterior a la falta. Todo vnculo posee una dimensin encubridora de la falta, opera en nivel de lo
simblico, prometiendo al sujeto rellenar dicha falta, cumpliendo la labor de apuntalamiento psquico ( hablar de
prematuracin)

La Rel con la institucin es ambivalente: el sujeto se ve apresado entre el deseo de satisfacer sus fines ppios y el
renuncimineto nec para q el cj pueda funcional. La rel con la institucin subyace al sometimiento de c/u , movilizando
de este modo afectos negativos como el odio y la envidia. El marco institucional por sostener la def de roles, rangos y
tareas especificos asigna a cada cual un lugar que ser investido segn modalidades singulares. La cant. Y la cualidad
de la investidura constituyen un elemento motor fundante de la trama de los lazos que se tejen en el conjunto. Estas
tramas aseguran el pasaje de adentro- afuera, entre sujeto- institucin y se actualizan en la produccin de discursos,
signos, actos, como tmb en sntomas, renegaciones y desautorizaciones. La institucin ser garante de la identidad
individual y un obj negativo por ser siempre insuficientemente bueno.
La psicopatologa de los vnculos subjetivos no omite a los sujetos en la singularidad de su estructura, su historia y su
dinmica conflictiva. Es mas un vinculo disfuncional no implica un sujeto enfermo.

1. Desligazn patolgica de los vnculos institucionales.

En la economa institucional hay una tensin entre fuerzas que estructuran continuidad y lo transformado y creativo.
En la desligazn patolgica de los vinculos se revela una desregulacin econmica grupal. As el exceso o defecto de
investidura proceden de la negatividad. Hay insuficiencia del aparato psquico grupar para articular fuerza, sentido,
simbolizacin que administre los elementos pulsionales.
La desligazn patolgica de los vnculos institucionales resulta de un despuntalamiento que afecta tanto a los
psiquismos singulares como a los modos de agrupamiento. Se asocia a una desimbolizacin masiva compartida por
los profesionales, que atraviesan el conjunto de sistemas vinculares en los registros intrapsquicos e intersubjetivos.
Los efectos de esta desligazn pueden manifestarse de manera explosiva o cristalizada, pero siempre van
acompaados de una desorganizacin econmica, aparentemente imputable a una insuficiencia del marco
institucional.
Son sus signos, el derrumbe de las regulaciones econmicas, el fracaso comn de las funciones de contencin, de
paraexcitacin, de apuntalamiento y de transformacin de los elementos arcaicos, resultan de un proceso de
transmisin de lo negativo.
Las instituciones de tratamiento revelan su fragilidad por la recurrencia de episodios disfuncionales que forman su
historia.

Desde un punto de vista econmico, estas disfunciones adquieren dos formas principales:
La crisis, por el exceso de investidura o sobreinvestidura, por demasiada pasin. La pasin (imperiale) implica un
intenso sufrimiento psquico, y el desborde de la capacidad de contener y ser contenido.
El marasmo o desgaste institucional, por falta de investidura o desinvestidura.

Ambas se manifiestan siempre en forma de un sufrimiento que atraviesa a las personas. La institucin no sufre, slo
las personas sufren de sus vnculos con la institucin.
Estos episodios patolgicos se manifiestan como signos que afectan tanto a las personas singulares como a los grupos
institucionalizados. Se manifiestan en primer lugar por un sufrimiento narcisista que afecta a los profesionales y a los
pacientes, de manera mentalizada o, con ms frecuencia, no mentalizada. Estos signos pueden ser agrupados de la
siguiente manera: la oscilacin entre el sacrificio y la envidia, el ataque contra los pensamientos, la desdiferenciacin
y la defensa por lo organizacional, la inmovilizacin y el aplastamiento de la temporalidad.

1. La oscilacin entre el sacrificio y la envidia.

La desligazn de los vnculos institucionales se puede expresar por la ejecucin de procedimientos sacrificiales, por el
sealamiento de vctimas expiatorias o emisarias, es decir el sujeto se ve atacado o destruido en beneficio del objeto-
institucin. Puede llevar a la renuncia o sntomas somticos. Todo se presenta como si el sujeto fuese en cierto modo
arrancado de la piel psquica comn, para salvaguardar la ilusoria unidad del conjunto.
Como contrapartida, los modos de desligazn van a tomar las sendas de la envidia, el objeto-institucin idealizado es
atacado, destruido. El ataque envidioso se desarrolla en la destructividad y/o mediante el recurso a defensas
perversas. Estas destruyen los vnculos ms elaborados y la creatividad, movilizando la rivalidad y un funcionamiento
arcaico que puede ejercerse en nombre de una ideologa o de una pseudoteora del tratamiento

2. El ataque contra los pensamientos.

La institucin ya no ejerce sus funciones de sistema de defensa contra las angustias primitivas. La angustia se difunde
a todo el conjunto de las instancias institucionales, manifestndose como ataques mltiples contra el pensamiento,
los modos de conexin y la relacin con la tarea primaria. Se atacan y destruyen los pensamientos personales que se
apartan del discurso comn. En este momento la relacin con la tarea y con la institucin se tornan impensables.

68
3. La desdiferenciacin y la defensa por lo organizacional.

El dao y hasta el borrado de las diferencias personales y grupales es un signo fundamental de la desligazn
patolgica de los vnculos institucionales. Se produce una confusin entre marco y proceso, entre institucin y
organizacin, entre fines y medios, entre acto, palabra y pensamiento, entre registro profesional y privado, entre lo
tcnico y registro de lo tratante. La rigidificacin, la compartimentacin, la aislamiento y la burocratizacin son formas
de defensa secundarias(de tipo obse)

4. La Inmovilizacin.

La desligazn de los vnculos institucionales se manifiesta por una incapacidad de crear y de ilusionarse, como intento
de encontrar una salida creativa y volver a tejer estos vnculos vitales, el resultado es un aumento de la entropa,de
ansiedades paranoides y vaciado psquico.

5. El aplastamiento de la temporalidad.

El tiempo se coagula en una acrona. Sin referencia a un desenvolvimiento temporal, a una historia institucional y una
vuelta al movimiento que conduce a la lgica del a posteriori, la temporalidad se congela en una suerte de
instantaneidad que no encuentra salida para la repeticin mortfera.
Paralelamente se observa una reduccin sobre la dimensin espacial, ya que el territorio pasa a ser el punto nodal de
la identidad. El espacio concreto se convierte en el centro del drama, de lo cual dan testimonio las intrusiones y las
expulsiones.

Nota: Vemos como en todos estos aspectos referidos se ha privilegiado la dimensin econmica, es decir la cantidad
de investiduras movilizadas, pero es importante sealar el valor de estas investiduras para la realizacin de un
correcto anlisis.

3.3 FUENTES DE SUFRIEMINETO INSTITUCIONAL

3.4 ALGUNAS FORMAS DE DESLIGACIN. CRISIS

Algunas formas de desligazn.

Sabemos que hay dos modos de desligazn de los vnculos institucionales aparentemente antagnicos. Por un lado, la
desligazn por exceso de tensin y excitacin, la demasa de pasin y por el otro, la desligazn por carencia,
insuficiencia de excitacin y falta de investidura. Estos dos modos de desligazn parecen en primer anlisis
antagnicos, pero se acompaan de una degradacin referida a la calidad, al valor otorgado a las investiduras.

Hay cuatro formas de desligazn de los vnculos institucionales que son los cuatro tipos de crisis antes vistas: la crisis
mutativa, la crisis catica o explosiva, la destruccin total , cierre o quiebra de la institucin y el desgaste
crnico o desligazn de los vnculos institucionales.
4. Las cuatro crisis que producen los sufrimientos institucionales:
Estos sufrimientos institucionales dan lugar a cuatro tipos de crisis (ctedra):
I Crisis por exceso: dentro de estas crisis encontramos dos subtipos:

a. Crisis catica o explosiva: en ella, nadie sabe por qu motivo se da la crisis. Se llama as, porque aparece de
repente. Es por exceso, tanto por su irrupcin violenta como por su manifestacin (piensan, hay paralizacin e
impacta).

b. Crisis mutativa con mayor sufrimiento y crisis mutativa con menor sufrimiento: la posibilidad de mutar
puede surgir como una y transformarse en dos. Es cuando se pudo adaptar, mutar, variar todas sus transformaciones
intermedias con mayor o menor sufrimiento. Es, de todas las crisis la ms saludable porque posibilita los cambios
y, porque en ella no hay exceso de burocratizacin. Esto no implica que debe ser negativo. Por ejemplo: el diseo de
un nuevo producto.

II Crisis por falta: dentro de estas crisis encontramos dos subtipos:

a. Crisis de desgaste o desligazn crnica: Se llama as porque agoniza, pierde paulatinamente. Por ejemplo: el
mercadito de Silvia que debe competir con los hipermercados y, por lo tanto, va muriendo de a poco.

b. Crisis de muerte o de destruccin: es la muerte de la institucin. La empresa cierra. Por ejemplo: el

supermercado Vea, ya no es ms Vea sino Disco, aunque Disco por una conveniencia comercial, siga utilizando el
nombre de la anterior empresa.

En realidad las cuatro crisis son:

I La Crisis Mutativa: Esta aparece como un momento de desligazn necesario para la reanudacin transformadora
de los sistemas vinculares y de las formaciones psquicas comunes. Es una refundicin parcial de las alianzas y pactos
inconscientes, la cual lleva a una modificacin de las prcticas.
69
Esencialmente creativa a posteriori, esta fase institucional se acompaa de movimientos de descarga pulsional
salpicada a veces por actuaciones de comportamiento que constituyen las primeras instancias de una mentalizacin
de los elementos subyacentes al episodio crtico.
La superacin de estos episodios supone que los espacios de re-tratamiento de lo negativo sean lo suficientemente
firmes y flexibles como para adaptarse a las convulsiones que atraviesan el conjunto.
La irrupcin energtica que resulta de este desligamiento temporario es necesaria para que pueda surgir un proceso
creador.
Estas crisis mutativas corresponden a un movimiento de refundacin y hacen posible una reactivacin de la cantidad y
calidad de las investiduras.

II La Crisis Catica o Explosiva: Este tipo de crisis corresponde frecuentemente a una incapacidad del conjunto para
superar una crisis potencialmente mutativa. Resulta de una insuficiencia en el re-tratamiento de lo negativo, de un a
incapacidad para ofrecer un espacio contenedor que permita la recaptacin y transformacin de elementos hasta
entonces renegados o forcluidos.
La pasin y la violencia actuada invaden los diferentes espacios institucionales.
El conjunto pasa a ser una muchedumbre, una horda (fenmenos de contagio psquico, desenfreno pasional y
destructividad). La comunidad fraterna ya no se reconoce en la institucin y regresa al estadio de la horda.
El grupo huye del trabajo de representacin y la bsqueda de una significacin estable. El fracaso de los espacios
intermedios no permite ya a los materiales psquicos adquirir la condicin de objeto de trabajo comn a fin de ser
tratados como representaciones analizables. Estas crisis explosivas pueden conocer diferentes destinos, la destruccin
de la institucin, el desgaste o la recaptacin mutativa.

IIILa Crisis por cierre, quiebre total o destruccin: Puede asistirse a un proceso de autodestruccin de la
institucin cuando los profesionales deciden ellos mismos interrumpir una experiencia, imaginaria o real, demasiado
dolorosa. Puede ocurrir que se decida el cierre de la institucin o una forma ms atenuada que conduce a lo que es
una desligazn crnica, el desgaste de los vnculos institucionales.

IV La Crisis por desgaste o desligazn crnica de los vnculos institucionales: Las investiduras delegadas a la
grupalidad y a la realizacin de la tarea primaria, han padecido un empobrecimiento drstico tanto en la calidad como
en la cantidad. La investiduras libidinales sublimadas y que haban sido puestas en la institucin van en cierto modo a
refluir y agotarse por no haber esncontrado apoyo interno y externo para reconstruirse. Tiene lugar una forma de
regresin de tipo narcisista, que se manifiesta no ya por la pasin sino por el cierre, el repliegue sobre s, la
autorreferencia y la indiferencia. Las estructuras funcionales y los dispositivos regulatorios se transforman en espacios
vacos. El sentido de la tarea se ha disipado favoreciendo el predominio de lo organizacional sobre lo institucional.
La repeticin de los actos cotidianos se efecta como una pesada rutina, es cuestin de subsistir uno y otro da. Los
actos, pensamientos y palabras han perdido su peso de afectos y de vida. Los discursos encierran una repeticin sorda
y estril. El grupo se repliega en la inaccin. Los vnculos de creencia comn, la ilusin anticipatoria y creadora han
desaparecido.
Estos modos de funcionamiento van acompaados de derrumbes depresivos que se traducen en ausencias o
dimisiones reiteradas. La astenia, el agotamiento y la desinvestidura son reforzados y legitimados por el conjunto. La
temporalidad se ve descentrada hacia un pasado enterrado o hacia un futuro sin perspectiva.
La recaptacin del vnculo no puede tener lugar, el grupo revela su incredulidad en la capacidad del pensamiento y del
lenguaje para restablecer un proceso vivo y una dinmica ligante. Se produce una destruccin de la circulacin
energtica y de los vnculos.

4. LA OBSERVACIN Y LA ENTREVISTA EN EL MBITO INSTITUCIONAL??

PRINCIPIOS DE METODOLGICOS DE LA INTERVENCIN

1. Sit. De asimetra: posibilita transferencia y contratransferencia
2. Marco- encuadre: reglas de abstinencia
3. Objeto y objetivos
4. Operadores: Condiciones de escucha y el tratamiento del material

Anlisis institucional
El anlisis implica descomponer el todo en sus elementos, analizando cada uno de ellos y viendo sus relaciones.
Se realiza a travs del mtodo clnico. El analisis institucional constituye un proceso de cambio pautado
contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional determinado y un analista independiente para
encarar problemas que obstaculizan el desarrollo de componentes del sistema.

ROL DEL ANALISTA

Implica: Independencia profesional, Carcter analitico, Colaboracin, Neutralidad
El anlisis institucional revela no solo los obj y reglas visisbles en la superficie de las rel soc sino tmb aquello no dicho.
Se desarrolla a travs de observaciones que realiza el analista tendientes a sacar a luz los conflictos, problemas,
dilemas, sealar inconsistencias o contradicciones revelar conceptos y realizar sntesis que suponen una nueva
conceptualizacin de la situacin.
Implicacin del analista: es siempre un elemento del campo. El cambio institucional puede definirse como el deterioro
y la destruccin de las formas instituidas, donde el deteriodo institucional es un proceso histrico vinculado a la
transformacin de los conjuntos sociales y el pasaje de un modo de produccin a otro.
PARA QU UN ABORDAJE PSICOLOGICO DE LA INSTITUCIN?
Porque nos preexiste y nos incorpora a la ley significante de su discurso y dar cuenta de que se desarrollan en ella
procesos psquicos que a la manera de un lenguaje nos estructuran y darn sostn en gran parte a nuestra identidad.

70
EL DISCURSO EN LA INSTITUCIN
La institucin desarrolla un discurso acerca de ella misma, que implicara un anlisis implcito. El lenguaje de la
institucin est compuesto por la suma de los siguientes msj:
- EL PRODUCIDO POR LAS REUNIONES OFICIALES
- RESULTANTES DE ENCUENTRO INFORMALES
El discurso institucional est codificado, remite al cj del sistema ideolgico institucional, atraviesa las intervenciones
de todos sus miembros, y no se reduce a la suma de ellos, sino que es otra cosa lo que vinculo a estos entre s y al cj
de la red institucional( formaciones intermediares). En el discurso se ponen en juego los mecanismos de
CONDENSACIN Y DESPLAZAMIENTO. El sistema institucional est sostenido por el imaginario de la sociedad y por
una INTERSIMBOLIZACIn de las instituciones. Esto tambin se articula en la dinmica institucional. El trmino
SIMBBOLIZACION INSTITUCIONAL remite a la TRANSVERSALIDAD DE LAS INSTANCIAS, es simblica en la medida en
que resume el cnjunto de la formacin social, sus instancias y conflictos. En todas las instituciones lacanianamente
podemos distinguir

- REAL: PRACTICAS COTIDIANAS

- IMAGINARIO: CONSENSO NECESARIO QUE EVITA EL CONFLICTO DE LO DIF. Nos remite a la cultura como
pauta integradora.
- SIMBLICO: MANEJO DE LOS SIGNOS. Vemos los emblemas, las arquitectura, los espacios, protocolos, ritos,
los signos y smbolos de poder y status.

D. Elementos para una tica de la prctica psicoanaltica en institucin.

El modelo de trabajo psicoanaltico es rigurosamente posible en las instituciones.
Sus aportaciones, al introducir una relacin con la ley simblica, permiten crear una escena para el trabajo de la
diferenciacin y permiten que cada cual se posicione sin ser devorado por los principios que encarna para los dems.
La posicin del psicoanalista en la institucin es la de un sujeto significante, pero tambin significante-elemental-
estructuralmente-neutro. Debido a su propio anlisis y a su reconocimiento como tal por la institucin, las renuncias
individuales que supone la diferenciacin pueden ser actualizadas bajo este significante en posicin de elemento
neutro, sin que retornen de manera destructiva. Es entonces un lugar psquico donde las asociaciones pueden
ordenarse. Lo mismo que en la cura-tipo, la condicin de posibilidad del trabajo psicoanaltico es que durante los
preliminares, el analista reconozca los puntos de asociabilidad, a travs de los nudos figurales, y acepte asumir el
riesgo transferencial de verse localizado por el paciente como punto figural y hasta como escena donde el paciente,
en la actualizacin transferencial, volver a anudar, desanudar, cortar, etc. sus propios lazos asociativos.
Dicho de otra manera, la idea es que la institucin se figura a la persona del analista como significante de una funcin
y no como agente, como ejecutante de una funcin. La eficacia de esta funcin va a permitir el acto interpretativo, sin
que la interpretacin sea salvaje. Va a posibilitar una nueva distributividad de los significantes, representaciones,
figuraciones en juego inmovilizadas por ejemplo en el nudo figural.

71
 Unidad 6 final

1. anlisis de puesto de trabajo. Definiciones

Fernndez Rios:

Anlisis y descripcin de puestos de trabajo: procedimiento metodolgico que nos permite obtener toda la info relativa
a un puesto de trabajo. Consta de dos fases:
1- APT (analisis de puesto de trabajo): se define como el proceso a traves del cual un puesto de trabajo
es descompuesto en unidades menores e identificables, (tareas, operaciones acciones o mov). El analisis puede incluir
la ientificacin de requerimiento del trabajo y otras caracteristicas del entorno del puesto de trabajo.
2- DPT (descripcin de puestos de trabajo): exposicin detallada estructurada ordenada y sistemtica,
segn un protocolo dado del resultado del APT. Puede ser redactado en forma narrativa( cualitativa) o en formatos
codificados(cuanti), (o ambos), puede incluir la especificacin.

Albesa:

Es el procedimiento que da por resultado identificar y separar los elementos componentes de un puesto y los
requisitos humanos necesarios para desempearlos con xito.
Son las labores asignadas las que constituyen un puesto as como las aptitudes, habilidades, conomientos y sentido
de responsabilidad que se requieren del trabajador, para desempear eficazmente un puesto y lo que los distinge de
los dems.

Imperiale:

Procedimiento sistemtico de reunir y analizar informacin sbre:

1- contenido de un puesto: tareas
2- requerimientos especficos
3- contexto
4- tipo de personas que se van a contratar

Definicin de puesto.

Fernandez Rios

Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. Es un punto del espacio organizacional definido por uno o mas
papeles (actividades), que realiza un individuo y que lo ubica a este en relacin con su compaeros respecto al trabajo
a realizar y a dar y recibir ordenes.
Es el trabajo total asignado a un trabajador individual, constituido por un conjunto especfico de deberes y
responsabilidades. Es equivalente al nmero de empleados. (Mas los puestos vacantes)

Albesa

Puesto es: un conjunto de operaciones, cualidades o caractersticas, responsabilidades y condiciones, que forman
una unidad de trabajo especfica e impersonal.

Diferencias entre puesto, tarea y ocupacin.

Albesa
Ocupacin: es el conjunto de caractersticas comunes a varios puestos de trabajo y que tiene entre s, una ntima
relacin funcional (ya que todos van hacia el mismo objetivo de la empresa). Es ms abarcativa que el puesto.
Imperiale:

Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto

Puesto: conjunto de funciones con posicin definida dentro de una estructura organizacional (posicin formal dentro
del organigrama)

Conceptos importantes para el anlisis de puesto:

Fernandez Ros
72
Anlisis funcional del puesto: sistema conceptual que define actividades de los empleados, mtodo que mide el
nivel de actividades de los trabajadores y los niveles de las tareas que realizan.
Ergonometria: aplicacin de principios y procedimientos psicotcnicos al estudio del trabajo humano.
Unidad organizativa: conjunto de grupos de trabajo que se agrupan bajo un supervisor o jefe.

Relacin del puesto a describir con el resto los puestos: (Imperiale)

- superior
- paralelos
- subordinados

Clasificacin de puestos en relacin a la organizacin: (imperiale)

- por los resultados: alto impacto y bajo impacto

- por recursos humanos que maneja
- por nivel jerrquico: alta direccin, gerencia, puestos medios, iniciales.
- Por la formacin requerida

Utilidades del anlisis de puesto:

Albesa:

Los distintos sectores de la organizacin se benefician al realizarse el anlisis de puesto. Cmo? Vemoslos por
sectores:

a. Utilidades para la Empresa:

Seala las lagunas que existen en la organizacin y en el encadenamiento de puesto s y funciones. Esto permite
darse cuenta de por qu una determinada tarea no se cumple: puede ser porque la informacin no llega al sujeto,
porque el sujeto no tiene la capacidad de decodificar la informacin, porque el sujeto no tiene la capacidad de
transmitir la informacin, etc..
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas del trabajo.
Es una de las bases para el sistema tcnico de ascensos.
Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de labores o tareas.
Fundamento para la discusin de problemas.
Facilita la coordinacin y la organizacin de las actividades de la empresa.

b. Utilidades para los supervisores:

Les otorga un conocimiento concreto y previo de las tareas que tiene que vigilar (sabe lo que debe observar)
Les ayuda a explicar a los trabajadores cul es su tarea especfica, exigirle al trabajador con el cumplimiento de su
tarea en todos sus aspectos y detalles.
Les permite detectar al empleado ms apto para un reemplazo ocacional.
Evita interferencias en el mando o en la realizacin de las tareas

c. Utilidades para el trabajador:

Le permite saber exactamente que es lo que tiene que hacer.

Le ayuda a darse cuenta si est trabajando bien y cumpliendo con las responsabilidades que le exige su puesto.
Le impide que invada o superponga su tarea a la tarea de otros; por lo tanto, le seala sus aciertos y fallas.

d. Utilidades para el Departamento de Personal de Recursos Humanos:

Base para la mayoria de las tcnicas que debe aplicar

Le proporciona los requisitos que se deben investigar para una correcta seleccin de personal.
Le permite colocar al individuo en un puesto de trabajo acorde a sus aptitudes y con las que requiere el puesto.
Le sirve para el rea de capacitacin de recursos humanos.

73
 Le sirve para la evaluacin de puestos3 y para la evaluacin de desempeos 4.
Le permite determinar remuneraciones, tanto respecto a los salarios bsicos como a los incentivos.

Fernandez Ros
1- terica (taxonmica): planificar revisiones de la documentacin, diseo e informes. Estandarizar procedimientos
de investigacin. Generalizar resultados. Detectar lagunas de conocimiento. Bases de datos. Desarrollo de tests
2- organizacional: reclutamiento, seleccin, asignacin, entrenamiento, auditorias, planificacin de personal. Diseo
y reestructuracin de puestos y sistemas. Definicin de niveles de responsabilidad y autoridad. Quejas, reclamos,
accidentes. Estudio de tiempo y mov. Planificacin de fuerzas de trabajo
3- sindical: definicin de sectores de negociacin de contratos y documentacin para la negociacin.
4- administracin pblica: clasificaciones psicoeconmicas, certificaciones profesionales, definicin y control de
igualdad de oportunidades de empleo, polticas de personal y programas de educacin. Higiene y seguridad.
Seguridad social y desempleo
5- individual: eleccin, entrenamiento y orientacin profesional. Diseo de curricular. Rendimiento. Satisfaccin
laboral.
6- general: descripciones y taxonmicas sociolgicas, demogrficas y econmicas. Definicin operacional y
normalizacin del lenguaje interdisciplinaria.

Imperiale:

1- reclutamiento y seleccin
2- evaluacin de desempeo
3- compensaciones
4- capacitacin
5- completa asignacin de tareas.

CARPETA:

1- en la organizacin de la produccin:
- fijar las posibilidades de los ocupantes
- estudio de tiempos y mtodos
- mejorar los mtodos de trabajo
- elaborar planes de reduccin de costos
- evitar interferencia y duplicidad entre puestos

2- sistemas de remuneraciones
- evaluacion y clasificacin de puestos
- normalizacin de salarios
- polticas de incentivos

3- programas de recursos humanos

- reclutamiento y selccin
- evaluacin de desempeo
- estimacin de potencial
- capacitacin y desarrollo
- planificacin y gestin de carrera

4- mejoramiento de la calidad de vida

- programas de promocin
- mejora del clima laboral
- disminucin de posibilidades de accidente
- capacitacin

Al trabajador le sirve para saber que hacer y limitarse a su tarea, quedando protejido

Usos del anlisis de puesto:

Fernandez Ros

1- reclutamiento seleccin y encuadramiento.(exigencias)

2- orientacin y consejo vocacional
3- planificacin de carreras vocacionales y promociones (para proyeccin del individuo y la empresa, ver aptitudes que
posee y las que debe desarrollar)
4- valoracin de puestos de trabajo (valor relativo de los puestos)
5- evaluacin de resultados y desempeos. (eficiencia)
6- formacin y adiestramiento
3
Evaluacin de puestos: evaluacin o revisin efectuada cada cierto lapso de tiempo de los puestos de trabajo para comprobar si el
puesto es operativo y si funciona correctamente.
4
Evaluacin de desempeos: evaluacin del personal que ya est trabajando que tiene por objetivo determinar cmo desempea su
tarea cada sujeto.
74
7- seguridad y prevencin. (ver circunstancias normales e informar sobre riesgos y peligros)
8- salud laboral
9- estructura y diseo organizacional (basado en realidad objetiva)
10- manual de operaciones y procedimientos (importante ir actualizandolo)
11- delimitacin de las lneas de autoridad y responsabilidad (reduciendo conflicto y ambigedad del rol)
12- ordenacin y clasificacin de puestos

1.2 Mtodos de anlisis:

El anlisis de tarea requiere de dos mtodos para poder realizarlo:

Mtodo directo: Consiste en:

La observacin directa del trabajador en su puesto de trabajo; es decir, se est junto al empleado viendo todo
lo que hace en su puesto y anotando todas sus acciones.
Realizarle una entrevista al trabajador para indagar cmo, con quin lo hace, cules son los momentos ms
difciles de la tarea, etc.

Mtodo indirecto: Consiste en:

El uso de cuestionarios impresos que contestan el empleado o el supervisor aportando datos restringidos para
el psiclogo.
La recoleccin de datos a travs de informes dados por los supervisores; en ellos se les pregunta: qu es lo que
el piensa que se necesita (habilidades, conocimientos, etc.) para poder realizar cada tarea especfica.

Fernandez Ros:

Antes de realizar un ADP yDPT, es preciso tomar decisiones que preconfiguran relacionada con:

1- Qu tipo de info deseamos recoger?

Info sobre:
- identificacin del puesto
- identificacin de fuentes de informacin
-circunstancias bsicas el puesto
- funcin de puesto
- responsabilidades del puesto
- tareas constitutivas
- requerimientos
- condiciones fsicas ambientales y sociales en que se desarrollo el puesto.

McCornick: establece la dicision de la info en:

- actividades laborales:
- orientadas al trabajo mismo
- orientadas al trabajador (aspectos relacionados con mov, habilidades, riesgos, direccin, promocion,
rendimiento, objetivos. Relacionados con innovaciones)
- info sobre maquinas herramientas y equipos, y otras ayudas para el trabajo
- productos materiales e inmateriales (importante en cambios en el sistema productivo, inventario de bienes y
servicios, control)
- ejecucin del trabajo (roles, estandares de produccin, tiempo y movimiento. Importantes en procesos de
cambio)
- contexto del trabajo (condiciones fisicas, escala de promocion labora, incentivos econmicos)
- requerimientos personales (conocimientos y habilidades, personalidad, intereses, capacidades,
competencias, recursos para ejecutar las conductas previstas)

Informacin relevante desde una perspectiva sistmica

Deben ser consultados con todo detalle los profesionales que van a hacer uso del ADP. Es necesario ya que cuando se
pone en marcha el plan de trabajo se ejecuta solo aquello que es necesario y que justifique las necesidades de sus
probables usuarios.
El ADP es una actividad laboral de naturaleza administrativa pero con repercusiones productivas y mediatas.

2- Qu grado de especificad de info necesitamos?

El grado de especificidad deseado orienta y determina el mtodo y la tcnica.

3- Cmo queremos presentar la info?

75
Existen dos formatos bsicos:

- cualitativo: descripciones verbales que expresan el contenido. Narracin

- cuantitativo: uso de unidades tales como tareas, conductas, discriminaciones de color, detalles. Medidas estandares.

4- Qu mtodo de analisis vamos a utilizar?

A. Observacin: La ms comn es la DIRECTA NO PARTICIPANTE. Est en funcin de lo que deseamos observar:
puede ser estructurada( relativo a cosas, hechos y C con una planilla clasificatoria- puede pasarse por alto datos que
no estn en la planilla) o no estructurada( sin planillas clasificatorias, puede ser anterior a la otra puede haber
dispersin, inconsistencia, fallas en la interpretacin, imposibilidad dde rplica)
VENTAJAS DE LA DIRECTA NO PARTICIPANTES:
- Datos primarios sin sesgos del observador, C real y objetiva
- Info cualitativa
- Mayor g de validez
- Riqueza de matices y contenidos flexibles
- Mucha info

INCONVENIENTES

- Mucho tiempo
- Costes econmicos altos
- Desnaturalizacin del objeto
- C con especificidad que no permite genarizacin

Utilizacin en casos inusuales:puestos de alto riesgo, que requiere coordinacin estrecha o puestos con herramientas
rediseadas

B. ENTREVISTA

Supone una interaccin con intercambio de informacin entre 2 o + pnas. Especificar objetivos. Hay diferentes tipos
de entrevista dependiendo de nat y obj de la misma:

- EXPLORATORIA: info amplia

- VERIFICACIN: Chequeo y comprobacin de aseveraciones de la anterior
- SEGUIMIENTO Y CONFIRMACIN
Las dos primeras se llevan a cabo en lugares distintos del puesto de trabajo, la tercera en el puesto.

VENTAJAS:

- Permite explicar individualmente la importancia del obj de anlisis

- Otorga un trato singular que garantice correcta descripcin del puesto
- Compatibilidad con otro mtodos

DESVENTAJAS:

- No utiliza el vocabulario especfico de la organizacin

- Falta de preparacin del entrevistador por subestimar
- Costosa en tiempo, analista y economa

C CUESTIONARIO Y LISTA DE CHEQUEO

Conjunto de tems que se presentan en un rden a lso que habr q responder indicando si est no implicado en el
puesto y en algunos casos en qu medida.

VENTAJAS
- Fcil e inmediata disponibilidad
- No requiere de tiempo ni esfuerzo
- Puede ser los resultados computerizados
- Permitecomparaciones con otras organizaciones
- No requiere de personal calificado
- Fiablidad y validez
DESVENTAJAS

- No Utilizan el vocabulario especfico de la organizacin

- Para crearlos se debe conocer puesto de trabajo

D. ANALISIS DEL CONTENIDO DE LA DOCMENTACIN PROPIA DEL PUESTO

Estudio riguroso y sistemtico. Se utiliza informacin escrita del puesto.Estructura y aisla la informacin relevante.
VENTAJAS
- Info contrastada que ha sido elaborada p/ otros fines
- No tiene errores de redaccin y transcripcin

76
 - Util para inexpertos
- Importante en puestos tcnico y extremadamente complejos
DESVENTAJAS
- lento, laborioso,(hacerlo y actualizarlo)
- alto costo de realizacin,
- complejo para entender y utilizar
-No tiene en cuenta a la persona, se pueden arrastrar errores

E. DIARIO DE TRABAJO

Se solicita a los ocupantes de los puestos que registren las actv e intervalos de tiempo en una jornada de trabaja.
Importante cuando no se tiene nfo del puesto y para comparar rendimiento.

VENTAJAS:
-poco costoso
- Buena info
- Se puede observar la secuencia
- No requiere personal calificado

INCONVENIENTES

- Imposible controlar el nivel de detalle

- Pueden haber errores en la secuencia
- Implica T y at, inaplicable en unos puestos
- Despierta rechazo en los trabajadores

F. REUNIN DE GRUPO DE EXPERTOS

Es un procedimiento metodolgico que provoca el encuentro de varios expertos en un puestos (todos familiarizados
con el puesto).
VENTAJAS:
- Poco costoso inicialmente, buena info
- Fcil de ejecutar p un experto en grupos
- util para protocolos de anlis de puestos

INCONVENIENTES:
- Costosa en T, esfuerzo y diero si se aplica a toda la organizacin
- Corre el riesgo de dar importancia a la dinmica y restar at a la nat y calidad de rdos. Poco recomendable para
aplicaciones masivas.

5- Quines va a recoger la info?

Suelen intervenir:

- analista: experto en descripcin, aporta precision, metodologa,rigor, credibilidad.

- titular de puesto: otorga contenido del puerto. Info asistematica y desordenada.

- responsable jerarquico inmediato: sanciona el contenido del puesto, se corresponde estrictamente de la realidad, se
basa en su conocimiento y en el dialogo con el titular, a fin de introducir las modificaciones necesarias.

- departamento de organizacin: asume la responsabilidad de todo el proceso, decide sobre la conveniencia, vialidad,
recursos, costos, coordinacin, etc.

Tambin se pueden usar otras alternativas mecnicas (videos)

6- Cmo estructurar el proceso de recogida de la info?

DPT DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO
La mayor parte de los mtodos consisten en clasificar la info en varias categoras:

- ficha tcnica de la descripcin( fechas, analista, mtodo)

- Identificacin del puesto( breve descripcin del puesto, dpto, cdigo, cat laboral, estabilidad)
- Funcin general (MISIN)
- Resumen del puesto
- Tareas, actividades, deberes
- Supervisin
- Posicin jerarquica
- Especificidad del puesto
- Observaciones

Tiene que ser sencillo, claro, con verbo de accin presente, sin valoraciones ni juicios.
DOS MARCOS DE REFERENCIA PARA LA DESCRIPCIN

77
 - BASADA EN EL RESULTADO( se basan en el trabajo ejecutado, det nat y carga en trminos mensurables),
VENTAJAS
clarifica los roles, funciones y reponsabilidades
Rendimiento comparado
Proveen de un feedback al poder comparar l real con lo esperado

INCONVENIENTES:
Dificultad para describir correctamente el puesto, aserveraciones ambiguas

DESCRIPCIONES ORIENTADAS AL COMPORTAMIENTO

Actividades como habilidades, capacidades, cualificaciones para realiza detrminadas C

VENTAJAS
Descripcin clara y exacta delo que se espera de ellos Y cualificacin requerida para el puesto
INCONVENIENTES:
Nos son suficientes para llevas a cabo la clasificacin y valoracin del puesto

GUA DE APLICACIN DEL ANALISTA

5 preguntas bsicas:

1 qu hace el trabajador? Reunir y exponer con algn criterio valorativo cada una de las tareas, valoraciones, acciones
que se realizan en el puesto de trabajo
2. cmo lo hace? Procedimientos, modalidades operativas, instrucciones- no se incluyen mquinas y herramientas-
3. Con qu lo hace? Utilizacin de mquinas, materiales y equipos
4. por qu lo hace? Finalidad, a veces ms
5. quin lo hace? Especificacin del puesto- profesiogramas-comprende dificultades de desarrollo del puesto,
requisitos fscos, aptitud, actitud,conocimientos y capacidades.
Otras cuestiones: en los puestos direccin se requieren preguntas complementarias:
N de subordinados, nivel, g de autonoma
F directivas que ejerce, cmo realiza el trabajo, qu decisiones toma y cul es la nat de su labor directiva

BENEFICIOS DE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS:

Imperiale:

1- define performanse estandar: para realizar correctas evaluaciones.

2- planes de sujecin
3- analisis de los flujos de informacin
4- comparar puestos y ranquearlos (competencias mas equitativas)
5- reclutar seleccionar y contratar personal
6- capacitar, desarrollar y reclutar personal.

SINTOMAS QUE INDICAN QUE UNA ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS CON LA DESCRIPCIN DE PUESTOS

1- salarios no equitativos o incoherentes.

2- empleados que no saben que se espera de ellos (conflictos)
3- responsabilidades abiertas, duplicacin de esfuerzos
4- seleccin y contratacin de personas no calificadas.
5- inadecuado o pobre entrenamiento que lleva a la pobre produccin y baja calidad.
6- demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.

ALBESA

1. Cmo se realiza un Anlisis de Puesto? Partes en la confeccin de un anlisis de puesto. Descripcin del puesto.
(importante porque esta en la carpeta)

La confeccin del anlisis de puesto consta de cuatro partes:

1. Descripcin genrica.

Como su nombre lo indica, es la descripcin general del puesto a analizar. Se deben colocar los siguientes datos:
Lugar de realizacin: (la empresa). Es el lugar donde se realiza el trabajo.
Nombre de la tarea o puesto: cajero, gerente.
Fecha del anlisis: da en que se realiza.
Ubicacin en el organigrama:
Nivel del cargo: jerrquico, mando medio, empleado, obrero, etc. Es el nivel que ocupa dentro del organigrama.

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 Subordinacin: indica a quin est subordinado ese puesto de trabajo. Por ej.: cajero de banco, est subordinado
inmediatamente al tesorero.
Supervisin: quines estn bajo la subordinacin o supervisin de ese puesto de trabajo.
Comunicaciones: se deben colocar las comunicaciones laterales si existieran; es decir las comunicaciones
paralelas o hacia otras reas pero no referidas a las que estn en lnea de supervisin ni subordinacin.
Taller o seccin donde est contenido el puesto: (al que pertenece el puesto. Por ej.: la seccin a la que pertenece
el cajero es tesorera. sta es el rea o seccin a la que pertenece el puesto de cajero).
Nmero de personal: cantidad de personas que cumplen esa tarea. Por ej.: hay 5 cajeros en la seccin de
tesorera.
Nombre del analista (esto se puede o no colocar, segn el criterio del que lo hace y, se puede colocar en este
lugar de la descripcin, o al final) y nombre del jefe inmediato (por ejemplo: Lic. Albesa, Jefe Asociacin Personal
Empresarial).
Fin general de la tarea: implica una breve descripcin del conjunto de actividades de ese puesto, consideradas
como un todo (por ej.: atencin al cliente, recepcin de caja, cuentas o boletas de clientes y/o servicios, etc.). Es la
descripcin de las tareas y el lugar que ocupa.

2. Descripcin Especfica o Profesiograma.

Denominacin Descripcin Objetivos Requisitos Tiempo y

frecuencia

Qu hace? Cmo y con para Aptitudes y

se hace? que se cualidades que
hace? se exige

La descripcin especfica o Profesiograma, es lo ms importante del anlisis y, por ello, debe hacerse una descripcin,
paso a paso, de cada una de las tareas que implica el puesto.
Es ms sencillo, rpido y prctico realizarla a travs de un cuadro, tabla o grfico, ya que se puede ver de una ojeada
cada tarea y lo que implica en cada punto del cuadro. De tal modo, al mirarlo, sabremos que para el puesto x, se
requieren determinadas aptitudes, ya que en l aparece una sntesis de ellas y de los requisitos fundamentales. Todos
los datos que se vuelcan en l, surgen de la entrevista dirigida con el sujeto que realiza la tarea.
Es muy importante recordar que lo que se analiza no es a la persona sino al puesto. Por esta razn es
importante la objetividad, los datos deben ser anotados de acuerdo con la observacin real en trminos claros y
precisos y, con exclusin de toda apreciacin subjetiva.
En esta descripcin hay cosas que se repiten como por ejemplo control de ansiedad, experiencia, etc. Pero deben
figurar, porque sta, constituye el PERFIL; es decir, que indefectiblemente debe tener esas caractersticas
determinadas para poder realizar esa determinada tarea. Debe poseer ciertas caractersticas de personalidad y
aptitudes especiales que son indispensables en cada tarea.
La descripcin especfica sirve para que cuando se busque seleccionar personal, a travs de ella se puede identificar
adecuadamente las tcnicas a implementar para medir las aptitudes solicitadas en el perfil. Por ejemplo: la
adecuacin a la consigna, implica el cumplimiento de reglas y en ste, la honestidad del sujeto, por ms que la
honestidad en s misma no se pueda medir.

3. Especificacin del puesto o Monografa personal.

El conocimiento completo de la profesin exige algo ms que la descripcin genrica y especfica, hay que enfocar
tambin su estudio desde el ngulo econmico y social, las condiciones ambientales y tcnicas. Se colocan las
condiciones del trabajo, cada una en hojas separadas y luego de todas ellas, se coloca el perfil (Anlisis de Puesto) y
se le entrega al encargado, ya que luego viene la Seleccin de Personal para que saque de l los requisitos necesarios
indispensables.
El Profesiograma debe completarse con los siguientes datos o condiciones de trabajo para constituir la Monografa
Profesional:

Condiciones tcnicas: Son el con qu trabaja; es decir, los materiales, las herramientas, PC, maquinarias
mecnicas, elctricas, manuales, vidrios, instrumentos, tiles empleados, cualquier caracterstica especifica (estar de
pie muchas horas, levantar pesos), distribucin del material, etc. que se usan en ese puesto. Las condiciones tcnicas
son determinantes, ya que por ejemplo un docente no puede ocupar el puesto si es alrgico a la tiza y se trabaja slo
con tiza.

Condiciones ambientales: lo que pregunto mas lo que veoEs la descripcin del espacio de trabajo o lugar
donde se trabaja tal cual es; por ej.: al aire libre, en espacios cerrados, si hay sonidos, con iluminacin y ventilacin
adecuada o no adecuada, en presencia de emanaciones txicas, condiciones atmosfricas, olores, etc. Se coloca lo
real y no lo ideal.
Condiciones econmico-legales: En ellas van incluidos:
Econmicas:
el sueldo:
79
bsico (semejante a otras empresas),
por convenio;
sistema de pago de remuneracin del trabajo:
por comisiones:
por productividad,
por horas extras.
Legales: Implica el tipo de contratacin:
Por tarea cumplida.
Por objetivo cumplido.
Por contrato especial.
Capacitacin: preparacin que exige la tarea, nivel medio, formacin profesional, o tcnico, experiencia previa,
duracin y costo de aprendizaje, perspectivas econmicas que ofrece, probabilidades de desempleo, oferta y
demanda. La capacitacin que se requiere y el tiempo que se necesita para realizar una tarea especfica; se
puede incluir la facilidad para conseguir ese mismo puesto dentro de la comunidad o medio.

Condiciones sanitarias: Indica los riesgos o peligros presentes para la salud del sujeto, no slo referidas a
enfermedades laborales posibles, sino tambin a accidentes laborales, causas materiales de accidentes, si es un lugar
inseguro. Por ej.: riesgo de contaminacin por emanaciones txicas, riesgo de Sndrome del Quemado, riesgo de
vrices, etc.

Condiciones sociales: Condiciones sociales en las que trabaja el sujeto: trabajo individual o solitariamente o
aisladamente, en grupos de trabajo, en equipos de trabajo, con colaboracin, etc.

En todo utilizar juicio critico y la atencin para ver si es necesario

4. Perfil del cargo o puesto.

Perfil del puesto es un concepto desarrollado por Maristany, quien define al perfil como: la expresin de las
cualidades que definen una cosa o persona. El perfil del puesto se arma a partir de los elementos o datos
objetivos y subjetivos del puesto, divididos en cuatro reas de aptitudes: sensorial, psicomotriz, mental
y de carcter.
De cada una de estas reas se eligen los factores mas convenientes para establecer el perfil del puesto, y, a cada uno
de estos factores se le determinan niveles. Luego se compara el perfil del candidato con el perfil del puesto para elegir
en definitiva al ocupante del puesto. Se debe ser cuidadoso al comparar el perfil del candidato con el perfil del puesto
ya que nada es tan perfecto para que deba ser aplicado con extrema rigidez. No se puede estereotipar un puesto a tal
punto que sea imposible el ingreso de toda persona en el puesto (ya que siempre habr algo que no tengan o lo
tengan en menor grado). No se debe perder la practicidad.
El perfil del puesto tiene como fin determinado, evidenciar los requisitos necesarios para que el trabajo
se realice bien. El mismo, por lo tanto , se realiza solamente en la fase de seleccin de personal para
asignar el puesto de trabajo a un nuevo dependiente, tanto si es de nueva admisin o solamente cambio
de puesto.
La redaccin del perfil del puesto ser simple y breve; de estilo claro y lineal. En el perfil del puesto hay datos que
siempre entran: edad , sexo (indistinto [si es lo mismo que sea varn o mujer], masculino o femenino segn las
necesidades de la tarea por sus requisitos), estudios (primarios, secundarios [aqu cambia el tipo de orientacin o
formacin del secundario: orientacin tcnica en..], universitarios [cambian los tipos], especialidad (la que se
requiere), experiencia (requerida o no; la requerida siempre es en algo especfico y particular), competencia
profesional, caractersticas fsicas particulares que deben buscarse o evitarse, requisitos intelectuales como
percepcin, memoria, factores emocionales, estabilidad emocional, etc.; y, para ser completo, debe referir las
exigencias mnimas de cada requisito basndose eventualmente en las puntuaciones de las pruebas psicolgicas;
caractersticas aptitudinales (comienzan desde lo ms general a lo ms particular; por ej.: inteligencia media, en
primer lugar) y compendias (poener gestin por competencia) y de personalidad (stas ltimas no dan el
perfil; y, puede incluir el estado civil (indistinto, separado, soltero).

5- sugerencias: (esto lo agrega la ctedra). Si es que hay

2. concepto de aptitud. Clasificacin. Correlacion de aptitudes.

Es lo adquirido.
Competencia : concepto dinmico y potencias.

80
1. Concepto de aptitud.
La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser
sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido
estimulada). Es algo que se trae.

1. Otras definiciones de aptitud.

Disposicin natural de carcter innato que se acrecienta con el ejercicio y se bloquea por no cultivarla.
Disposicin natural de carcter innata para realizar una accin, un trabajo, una manera de reaccionar o un
comportamiento.

2. Caractersticas esenciales de la aptitud y su diferencia con la capacidad.

Las aptitudes tienen 3 caractersticas esenciales:

1. Innata y potencial porque se manifiesta a partir del entrenamiento.

2. Subjetiva e individual.
3. Hace a un buen rendimiento.

Cuando una aptitud es debidamente ejercida se transforma en capacidad. La capacidad es adquirida; es la

transformacin de una aptitud a partir del ejercicio, entrenamiento, prctica o estudio. Cuando hablamos de
capacidad nos referimos a la habilidad real de una persona para realizar un determinado comportamiento. Una aptitud
desarrollada (capacidad) nos lleva a la idoneidad de una persona (aptitud ms aprendizaje).

2. Clasificacin de las aptitudes.

A las aptitudes las podemos clasificar en cuatro categoras:
Sensoriales y Perceptivas.
Motrices.
Intelectuales.
Afectivas o Estticas.

3. Correlacin de aptitudes.
La correlacin de aptitudes se refiere a la correlacin existente entre dos aptitudes, siendo negativa o positiva. Por
ejemplo: entre la memoria visual y ortografa hay correlacin positiva; entre dibujo y ortografa no hay correlacin.

2.1 EXPLORACIN DE APTITUDES Y SU RELACIN CON EL PUESTO DE TRABAJO

4. Exploracin de las aptitudes y su relacin con el puesto de trabajo.
La exploracin de las aptitudes permite una orientacin de un candidato hacia determinado puesto de trabajo; tal
exploracin requiere de dos puntos:

Especificacin del puesto: qu aptitudes y capacidades se requieren en determinado cargo?

Aptitudes que posee: Qu aptitudes posee determinada persona candidata a determinado cargo?

Entre ambos puntos se establece una relacin de adecuacin; de all la importancia de buscar un sistema o batera de
test que permita explorar precisamente, aquella aptitud especifica que est relacionada al puesto. La misma estara
armada con aquellos test con los cuales se pueden explorar diferentes aptitudes y no una sola. La prueba debe servir
para poner de relieve precisamente las aptitudes necesarias en funcin del puesto.
Una buena batera de test nos permite formular un juicio acerca de la idoneidad de un sujeto para
determinado puesto de trabajo.
De all tambin la importancia de un diagnstico realizado con un procedimiento especializado que, en funcin de
cada profesin, se eligen y combinan pruebas especificas y se somete a ellas a los aspirantes de un determinado
puesto.

3. competencias conceptos y clasificaciones.

Imperiale:

Competencia: comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras y que las hacen mas eficaces que
otras en una determinada situacin. Levy Leboyer.
Tambin podemos designarlas con la sigla CHAY (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en
accin diferencian a unas personas de otras.

81
Se puede definir como caracterstica del comportamiento bajo la cual, orientado a la tarea puede clasificarse de forma
lgica y fiable. Permite una identificacin correcta y minuciosa de los rasgos definitorios del comportamiento
profesional de un ocupante tipo del puesto.

Trabajo competente: una persona o equipo es competente cuando sabe actuar de manera pertinente en una situacin
particular, incluye movilizar y convinar recursos internos y externos, realizacin de actividades segn criterios
externos y consige los resultados esperados.

Ansorena

las competencias conductuales resaltan las caracteristicas de la cultura corporativa, definen con claridad aspectos de
los valores y de las formas caracteristicas que la organizacin persige en el comportamiento de sus miembros, cuanto
mejor definidas y trasmitidas se aplican de forma fija como requerimiento organizacional. Con ello se consigue, a largo
plazo, una identificacin y homogeneizacin de los valores claves y bsicos de ese colectivo y una identificacin ms
precisa de quienes se encuentran dentro de las corrientes de evolucin diseadas por la direccin y quienes se
encuentran al margen de ellas.
Es difcil de establecerlas. Por ello en la mayora de las ocasiones, se opta por acudir a listas de descripciones de
competencias conductuales previamente elaboradas y estudiadas por especialistas:

-Competencias Generales: Aquellas que estn referidaza las caractersticas o habilidades del comportamiento
general del sujeto en el puesto de trabajo. Son definiciones de competencias conductuales que afectan al conjunto de
los profesionales de una organizacin, sea cual sea su nivel o rea funcional.

-Competencias Tcnicas: Son aquellas que estn referidas a las habilidades especficas implicadas con el correcto
desempeo de puestos de un rea tcnica o de un rea funcional especfica.

Otro problema clsico se encuentra en determinar cul es el nmero de competencias conductuales que deben
incluirse en una lista de competencias generales. Existen variadas opciones. Algunos profesionales opinan que el
nmero debe ser tan reducido como sea posible para evitar la confusin del seleccionador y de los
asesores/evaluadores de las lneas jerrquicas que intervengan en los procesos de ACM. Otros especialistas sugieren
que cuanto mas rica y diversificada sea la lista ms pormenorizado y rico ser el anlisis.

Ctedra:

Las genricas o generales, cardinales o centrales deben ser no mas de 6, estas deben ser compartidas por todos los
profesionales de la org, sea cual sea su nivel jerarquico.

Tecnicas son las especificas de cada puesto.

Ansorena Cao clasifica las generales en :

Metahabilidades: Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general, bsicas en

el individuo, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de inculturacion bsica y de formacin
reglada en las sociedades desarrolladas y que resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional
de un desempeo eficaz y eficiente.
Betahabilidades: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan imprescindible para la
adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin estructurada y para desarrollar una carrera dentro
de tal organizacin, de modo que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser
puestas en prctica con xito.
Habilidades Operativas: Se trata de habilidades o competencias conductuales relacionadas con el desempeo
eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuacin personal, individual, en ellos.
Habilidades interpersonales: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan relacionadas
con xito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas con el correcto desempeo del
puesto de trabajo.
Habilidades Directivas: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan imprescindibles
para dirigir a otras personas dentro de la organizacin, orientando su desempeo en diferentes niveles o
grados de supervisin y con distintos grados de responsabilidad.

Hay que hacer una revisin crtica de cuantas competencias conductuales se han incluido en la lista final,
y el grado de congruencia con el tipo y nivel de puesto.

3.2 medicion de competencias: entrevistas

Evaluaciones psicotcnicas: proveen al proceso de seleccin herramientas de contrastacin vlidas y confiables,

permiten identificar caracteristicas de personales bsicas.

Distintos tipos de evaluacin.

82
 - psicolgica: individual y grupal
- de potencial: individual y grupal
- assessmnt center.
- Tcnicas
- De idiomas

Entrevista por competencia: tiene por objetivo obtener info clara sobre comportamientos y acciones del
entrevistado en sit reales, en relacin con las competencias necesarias para el puesto.
Es la base de anlisis por comportamientos pasados para detectar las competencias relevantes para la posicin que
se esta evaluando en ese momento.

Diferencia entre evaluacin psicolgica tradicional y por competencias.

Tradicional Por competencias

Caractersticas de personalidad, con Competencias definidas por la organizacin de la

definicin estndar empresa y son de esa empresa en particular

Evaluacin por test. Evaluacin es en base a conductas observables.

Hechos reales del pasado

Indispensable psiclogo entrenado La realiza una persona entrenada q puede o no

ser psiclogo

Las competencias se clasifican en grados (A-B-C-D).

A. La Personalidad:

En todo ser humano reconocemos 3 esferas: la biolgica, la psicolgica y la esfera de los valores.
Se tiene en cuenta la personalidad en el anlisis y seleccin de puestos, ya que para cada puesto se requieren
ciertas caractersticas de personalidad para poder desempear eficientemente la tarea y evitar riesgos, accidentes,
etc.. Es un punto muy importante, ya que el no considerarla sera desastroso, puesto que hay rasgos deseados y no
deseados para cada profesin y para cada puesto. Por ejemplo: una persona no puede ser calificada para el puesto de
enfermero si cuenta con una personalidad con rasgos psicopticos; un pediatra no puede ser pedfilo, etc.

1. Concepto de personalidad.

La personalidad es un conjunto unitario que integra el temperamento, el carcter la inteligencia y

constitucin fsica; teniendo dentro de la constitucin de la personalidad dos disposiciones: innatas y
adquiridas.

2. Importancia del diagnstico de personalidad con relacin a los puestos de trabajo.

El objeto del diagnstico de personalidad consiste en determinar la estructura especifica de la personalidad; es
decir el conjunto de rasgos o caracteres sobresalientes que condicionan la conducta del sujeto.
La batera de test para el diagnstico es sumamente importante entonces, ya que debe examinar el sector
especifico que se desea investigar. Los ms utilizados, son los test de aptitudes como el PIA.

1. Los mtodos de examen y su clasificacin.

Podemos agrupar las pruebas en dos grandes categoras:

1. Los cuestionarios e inventarios de personalidad: Son pruebas de carcter analtico con los que se tiende a explorar
un sector de la personalidad, ya sea el carcter, el temperamento, la sexualidad, etc. No se puede confiar mucho
en la sinceridad de las declaraciones de los candidatos ya que tratan de mostrar el aspecto mas favorable de s
mismos; por lo tanto, lleva implcito la falla de la subjetividad.

2. Los test proyectivos: Se trata de pruebas de carcter global

Los test de personalidad se diferencian de los de aptitud por un carcter fundamental: el rendimiento de los test
de inteligencia y de aptitudes particulares se formulan en juicios de valor, calificndose a los sujetos en categoras
que van desde muy buenos a muy deficientes; en cambio en los test de personalidad, no se efecta una calificacin
de este gnero, sino que el rendimiento nos proporciona una diferente tipologa de seres humanos.

83
5 - Seleccin de personal.
La seleccin es una actividad una funcin una tarea que se ubica en una forma lmite entre la realidad interna de la
empresa y la realidad externa (mercado- contexto social), por esa razon requiere comprensin y conocimiento de
ambas realidades y una conducta flexible en este sector que debe conjugar ambos sistemas.

En la seleccin de personal tanto el empresario que solicita personal como el sujeto que va a ser evaluado son
clientes.
El postulante tambin es cliente porque tiene una necesidad, un proyecto y busca la forma de satisfacerlo
respondiendo a nuestra oferta.
Una tarea correcta debe satisfacer a ambos, para que las dos puntas confluyan en un encuentra.

PERFIL PROFESIONAL: es la resultante de la comprensin de la cultura de la empresa, de la necesidad que se

plantea y del puesto a travs del cual se quiere satisfacer dicha necesidad. Est relacionado con el vnculo que
funciona como un saber compartido a cerca de la cultura, de cmo las cosas se hacen y se dicen en la institucin.

El selector tiene que construir un mapa de la org, para lo que necesita muchos informantes y balancear la
subjetividad.

Rol del psiclogo en el proceso de seleccin (richino)

Necesita conocer la cultura de la org y las caractersticas del contexto, para ello establece cierta distancia para poder
hacer un relevamiento descriptivo con independencia de afectos y emociones.

Rol es una extensin de si mismo que opera como puente entre la persona y el medio social. Es una herramienta
operativa de enlace.

Importancia de una correcta seleccin de personal.

La importancia de una correcta Seleccin de Personal radica en su objetivo: Poner al hombre adecuado en el
puesto adecuado. Una persona elegida segn sus capacidades es el primer paso hacia la eficiencia en una
empresa y una garanta de xito en el trabajo.
El proceso de Seleccin de Personal es un proceso esencialmente predictivo porque cuanto ms conozcamos a un
postulante mejor podremos predecir su desempeo en determinada situacin. Este proceso contiene dos aspectos: el
anlisis del puesto a cubrir y la valoracin del personal.
El proceso de seleccin de personal es de prevencin:
Se previene futuras dificultades a nivel fsico, productivo, psicolgico, econmico, de informacin del trabajo.
Se previenen accidentes de trabajo, desercin, cambios de empleo, ausentismo y enfermedades laborales.
Se obtiene un mayor rendimiento: un individuo que debe realizar un trabajo por el que no siente ningn inters,
esta descontento y esto se refleja en su rendimiento.
Tomando estos hechos, las empresas han dado importancia a la fase psicolgica del proceso de seleccin de
personal porque es aqu en donde el psiclogo explora la conducta, la personalidad, las actitudes y las aptitudes de
los aspirantes. Y es importante, porque a partir de la interaccin del empleado con el ambiente laboral, es la
personalidad de aqul la que influir y hasta a veces determinar un mejor o peor desempeo.
El examen psicolgico deber observar:
Capacidad mental para realizar el trabajo.
Si su personalidad es capaz de adaptarse al tipo de tarea requerido.
Si posee la suficiente madurez en sus conocimientos.
Si puede desarrollar sus potencialidades particulares a travs de su trabajo.

5.1 Seleccin de admisin y seleccin interna.

Hay dos tipos de seleccin segn la poltica de la empresa:

Seleccin de admisin: cuando se busca gente de afuera de la empresa; que no trabaja en ella. Hay empresas
que opinan que nos es conveniente que haya familiares dentro de la empresa.
Seleccin Interna: cuando se busca gente de la misma empresa. Por ejemplo para ascensos, promociones,
rotaciones, transferencia de personal. Hay empresas que buscan a familiares conocidos para la seleccin.

5.2 Fases de un proceso de seleccin.

1. Fases previas: Se inicia cuando en una empresa surge una necesidad (por ej.: un movimiento interno, una
desvinculacin laboral o la aparicin de nuevas funciones, o una planificacin nueva). La persona responsable
toma la decisin de tomar a alguien ms; pide la autorizacin correspondiente; y all comienza el proceso de toma
de empleo.

2. Iniciacin del proceso: Una vez realizado el anlisis de puesto (completo) se comienza el proceso de bsqueda,
y ste determinar la batera de test mas adecuada. El rasgo ms importante de la seleccin es que la decisin

84
 depende esencialmente de la exclusin. Si el solicitante no se lo rechaza en ningn momento, se lo contrata. En
este proceso todas las fases son eliminatorias.

3. Medios de contacto: Para hacer una bsqueda se necesitan medios que nos permitan ponernos en contacto con
los eventuales candidatos. Son los mismos medios que utilizan la gente para buscar trabajo.

a. Aviso en el diario: Un medio de contacto muy conocido son los avisos en el diario o las selectores. Los avisos
pueden publicarse en distintos lugares, pero normalmente se hace en los diarios. Hay dos formas de aviso:
tradicional (se enumeran las condiciones y sueldo) y o la nueva (donde se explican las caractersticas del
puesto y la empresa).
Existen dos opciones, segn la poltica de la empresa:
Publicar mencionando el nombre de la empresa: En este caso las ventajas son: contestaran quienes estn de
acuerdo con la empresa y en s, constituye un medio de publicidad. Su desventaja es que no se presenta el que no
tiene una buena imagen de la empresa.
Publicarlo sin mencionarlo o aviso ciego: En este caso la ventaja es que no se desgasta la imagen de la empresa,
pero tiene como desventaja que no se presentan los ms deseados.

b. Presentacin de empleados: Cuando a raz de la publicacin de un aviso, se presentan candidatos avalados

o presentados por empleados de la misma. Esto es aceptado en algunas empresas y forma parte de su poltica.

c. Presentacin espontanea: Se trata de la presentacin lisa y llana de quien esta buscando empleo, quienes
se allegan a la empresa con cartas de solicitud de empleo y CV en mano. En ellos encontramos informacin
importante para la seleccin; tale como edad, experiencia de trabajo, ttulos, pretensiones econmicas, etc., los
cuales pueden constituir un criterio base para la eliminacin o aceptacin de la solicitud.

d. Agencias especializadas: Existen agencias especializadas o consultoras que son utilizadas por algunas
empresas cuando buscan nuevos empleados, dependiendo del nivel de puesto buscado: cuando necesitan
operarios no recurren a este procedimiento; cuando necesitan empleados administrativos y vendedores lo
hacen a travs de sus propias oficinas de empleo; pero cuando buscan personal apto para puestos intermedios
y altos, generalmente recurren a ellas. Tambin lo hacen cuando han tenido fracasos en la bsqueda, cuando el
costo es menor, cuando les apremia el tiempo o cuando buscan una persona idnea en un puesto muy especial.

e. Escuelas y universidades Practicas rentadas.

4. Impreso de Admisin: Despus de una primer seleccin, los candidatos elegidos en la fase anterior, son citados
a presentarse para rellenar un impreso de admisin (no todas las empresas tienen solicitud de admisin). Es el
primer contacto fsico con el candidato, por ello, el modo como se presenta puede influir sobre sus seleccin de
manera positiva o negativa; es importante tambin, como comprende y reacciona el candidato representa un
elemento de valoracin: con lentitud o rapidez de comprensin, rapidez en captar los tems, recelos, dificultades
en hablar, interpretacin correcta o errnea de las preguntas y la precisin en los datos pedidos.
Es muy importante la forma o estilo y el contenido de presentacin de los impresos de admisin; deben tenerse
en cuenta: criterios visuales, respuestas en redaccin y sealamiento con cruces. En cuanto a su contenido,
existen elementos base: datos anagrficos, direccin, condicin de la familia, ttulo de estudios, cursos y
especializaciones, idiomas y experiencia de trabajo. Se aaden luego indicadores de personalidad como son: las
preferencias de trabajo, intereses culturales, hobbies, aspiraciones econmicas.
El nmero de candidatos que resulta de esta segunda fase es muy amplio; la cumplimentacin del impreso
representa una integracin de las informaciones escritas ya obtenidas a las que se aade el nuevo elemento de la
presencia fsica.

5. Entrevista Laboral: La misma consta de tres momentos y slo acceden a ella, los candidatos que no fueron
descartados en la etapa anterior.

1. Entrevista de presentacin: Es una entrevista breve que consta de 5 y 10 minutos, donde a travs de
preguntas directas corroboramos los datos anagrficos (presentados en la carta de solicitud de
empleo o el impreso de admisin: nombre y apellido, edad, fecha de nacimiento, DNI, direccin y
telfono, estado civil, nmero de hijos, nacionalidad, preparacin, estudios, remuneracin a la que
aspira y otros aspectos relacionados con el cargo).
En ella deben ser resueltos dos aspectos:
Si el postulante continua las siguientes fases (porque es admitido o no continua si rene los requisitos mnimos
indispensables).
Si el postulante por la clase de trabajo, sueldo u otras condiciones desea o no continuar con el proceso.

2. Informacin al postulante: Se le informa al postulante sobre las distintas obligaciones, derechos y

deberes que el puesto requiere; los horarios y honorarios; el tipo de empleo, los conocimientos
adquiridos necesarios. Dada esta informacin, el postulante decidir si se queda o no en la empresa; y
si le interesa quedarse, pasa al tercer momento.

85
3. Entrevista de seleccin5: El objetivo de esta entrevista es: obtener datos e informacin mas compleja del
postulante; para ello obtiene los datos evitando respuestas vagas y evasivas, que respondan a los
siguientes aspectos: estabilidad en el empleo, experiencia, educacin, antecedentes familiares, madurez
financiera, estado de salud y actividades fuera y distintas del trabajo.
La entrevista de seleccin es semidirigida obteniendo la informacin, pero permitiendo que el sujeto configure
el campo de la entrevista de acuerdo con la modalidad de su personalidad; de este modo podremos ver sus formas
habituales de pensar, sentir y actuar, su futura adecuacin al puesto, los aspectos adaptativos y patolgicos que
pueden interferir en su trabajo.
4. Exploracin de aptitudes e inteligencia.
5. Exploracin de la personalidad.
6. Entrevista tipo clnica.
7. Pedido de referencias. (las referencias se contactan luego telefnica o personalmente si la persona resulta ser
apta para el puesto).
8. Examen mdico.
9. Eleccin del o de los sujetos ms aptos por el jefe directo o encargado de la seleccin.
10. Entrenamiento, capacitacin o cursos de formacin para los ms aptos.
11. Perodo de prueba.
12. Seleccin definitiva.

Para la ctedra: los pasos de todo el proceso de seleccin de puesto son los siguientes:

1. SOLICITUD DEL EMPLEO

2. EVALUACION DEL CV Y CARTA DE PRESENTACION La carta solicitada se estudia tanto en su contenido como en sus
indicadores de personalidad a travs de la grafa, el orden del discurso, etc.; por lo tanto, no slo recaba los datos
exigidos en el modelo de la carta, sino datos significativos de la personalidad del sujeto y por ello, suele ser en s
misma un medio de descartar candidatos. Anlisis de los CV: Tambin es eliminatoria porque slo quedan
aquellos que cumplen con las condiciones requeridas para el rea especfica a ocupar. En l se ven la formacin,
edad, aos de egreso o duracin de la carrera, estudios, experiencia o no, etc.

Fase psicolgica de seleccin de personal.

3. PREENTREVISTA
4. ENTREVISTA DE SELECCIN
5. EXPLORACION DE APTITUDES
6. EXPLORACION DE PERSONALIDAD
7. EXAMEN MDICO
8. INDUCCIN Y PERIODO A PRUEBA.
9. Asignacin definitiva: . Si funciona bien en su puesto, contina, sino, se llama a alguno de los otros que fue
capacitado y se repite el proceso de prueba hasta que quede uno definitivo.

5.3 FASE PSICOLGICA DEL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL

La seleccin de personal es un proceso predictivo y preventiva. Preventiva en cuanto contribuye a las probabilidades
de inadaptacin, previene dificultades del ejercicio de trabajo, contribuye a la reduccin de accidentes laborales y
para el normal funcionamiento de una empresa e industria.
Cuanto mayor sea el conocimiento de un postulante, mejor se podr predecir el desempeo en determinada situacin
y cuanto ms sepamos de esa citacin mejor predeciremos cmo se desempear en ella una det pna.
Las tcnicas que se utilizan en esta fase tienen como objetivo evitar los riesgos de una asignacin equivocada
previendo sto a travs de la exploracin de la conducta, personalidad, actitudes y aptitudes del sujeto evaluado.
El examen psicolgico tendr que asegurar que el candidato tiene la capacidad mental para realizar el trabajo, si
su personalidad se adapta al tipo de tarea que va a desarrollar, si posee suficiente madurez y constancia en sus
conocimientos y si puede desarrollar sus posibilidades de gratificarse personalmente con el ejercicio de la tarea.
Cuando se va a realizar un examen psicolgico a postulantes, lo primero que debe hacerse es determinar la clase
de empleo que va a desempear (anlisis de puesto) y luego preparar la batera adecuada. De acuerdo al tipo de
puesto son las tcnicas de entrevistas y los test que utilizaremos. Estas tcnicas modernas, completas y objetivas
reemplazan las antiguas calificaciones ambiguas, subjetivas y parciales. La Seleccin de Personal o Fase Psicolgica,
consta de cuatro pasos y, cada uno de ellos es eliminatorio. Los pasos mencionados son:
Entrevista preliminar.
Seleccin propiamente dicha.
Evaluacin de aptitudes.
Evaluacin de personalidad.

1. Entrevista Preliminar: Est esencialmente constituida por el contacto personal y el interrogatorio del solicitante.
Mediante su implementacin deben ser resueltos dos aspectos:

5
Ver los puntos enumerados como los dio la ctedra al principio de la unidad.
86
 Si el sujeto debe continuar en las siguientes fase para ser admitido o ser eliminado por no reunir con los requisitos
necesarios.
Si el candidato por razn de la clase de trabajo, salario y otras condiciones desea continuar o no el proceso de
seleccin.
La entrevista es corta (10 minutos aproximadamente) y a travs de preguntas directas se deben corroborar los datos
anagrficos del postulante (presentados en la carta y/o en el impreso de admisin) y aspectos de su preparacin,
estudios, remuneracin que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo.
Debe cumplir con dos objetivos, uno para el encuestador y otro para el encuestado. y en ella se le presenta al
candidato un panorama del empleo con sus caractersticas. El sujeto encuestado da a conocer al encuestador sus
condiciones; por ej.: cuanto quiere cobrar, etc.

2. Entrevista de seleccin: En ella se busca completar la informacin del postulante. Los que quedaron
seleccionados en la entrevista previa, pasan a esta segunda etapa, que consiste en una entrevista semidirigida
(puesto que se le permite al sujeto estructurar el campo: cmo se presenta, cmo inicia su historia, etc.) pero con el
resto de las caractersticas de la entrevista totalmente dirigida, puesto que el entrevistador debe cumplir con el
recabado de datos de distintas reas obligatorias. Las reas o campos biogrficos obligatorios por averiguar son:

1.1Situacin laboral o estabilidad en el empleo: averiguar estabilidad del presunto empleado y esto se
logra, a travs de una entrevista indirecta. Se le pregunta al sujeto sobre los ltimos cinco, cuatro aos de
trabajo o, por los ltimos cinco trabajos que tuvo.Datos de desempeo, fechas de entrada y salida, clse de
empleo, funciones, ascensos y motivos del retiro. Explorar deseos de progresar, insatisfaccin o incapacidad

1.2Experiencia en la tarea puntual para la que se postula:

1.3Educacin: Se debe averiguar si el solicitante tiene suficiente o demasiada educacin, si termin los
estudios comenzados, si son de utilidad las especializaciones adquiridas por l, la forma en que se expresa,
aficin a lecturas y madurez de juicio y mejorar su educacin. Se le pregunta sobre su educacin sistemtica y
asistemtica (estudios secundarios, universitarios, terciarios, posgrados, especializaciones, aprendizajes en
trabajos, etc.), grado, nivel, etc.

Educacin y experiencia nos permiten ver la calificacin gradual del sujeto. Puede estar calificado,
semicalificado alto (con experiencia y mayor grado de aptitudes y de caractersticas de personalidad
requeridas), semicalificado bajo (sin experiencia o sin conocimientos sistemticos y con niveles ms bajos
pero suficientes de aptitudes y caractersticas de personalidad, para el puesto) o no calificado.

1.4Antecedentes familiares o Historia familiar del sujeto: En este punto no importa el qu, sino el
cmo lo dice el sujeto. Esto es lo que le da la caracterstica de semidirigida a la entrevista. Cada uno
narrar de distinto modo sus experiencias, tiempo que tard en recibirse, costos, desgracias familiares, etc. Por
lo tanto contar el contexto, las circunstancias de su ttulo y de su experiencia (lo que aprendi, cmo lo hizo,
para qu le fue til, etc.), nos mostrar agregados que son el primer acercamiento diagnstico que tenemos
del sujeto.

Se indagar con respecto familia de origen (averiguarse el ambiente familiar en que creci y se form; su
desarrollo emocional, su forma de adaptacin al medio, de a cuerdo a su historia familiar. Tambin si es hijo
nico; nombre, edad y ocupacin de los padres y hermanos, diferencia de edad entre los hermanos, si su familia
est vinculada de alguna forma a esta empresa y otros datos pertinentes de su vida familiar

1.5 Actual ambiente familiar: La situacin familiar actual incluye el estado civil del mismo, nombre, edad y
ocupacin del cnyuge, nmero de hijos, edad y, los aspectos relacionados a su ambiente familiar y el trabajo al
que aspira.

a. Madurez financiera o Situacin financiera del sujeto: Se averigua cmo el solicitante planea y
distribuye su presupuesto, su posicin econmica y social; si su situacin econmica puede afectar su
estabilidad y actitud hacia el trabajo, si sus aspiraciones son razonables, si el nivel de vida est por arriba de
sus posibilidades econmicas. Son datos para extraer hiptesis. El sujeto en este punto, se puede negar a
dar informacin, pero el negarse tambin es un ndice diagnstico. De todo lo que diga de s mismo se
extraern hiptesis que luego se cotejarn con la toma de tcnicas.

b. Estado de salud o Situacin de salud: El mejor mtodo de investigacin es el examen mdico, pero a
travs de la entrevista, podemos indagar aspectos relacionados con la salud fsica y mental del candidato.
Deben averiguarse costumbres, actividades (deportes, recreacin, horas de sueo). Averiguamos el estado
de salud en general del sujeto, sus problemas especficos (alergias, corazn, fumador, accidentes laborales,
accidentes fuera del trabajo, etc.). Estos datos se cotejarn luego con el examen mdico que realizar la
empresa si ha quedado seleccionado. No implica en ningn momento, la presentacin de certificados por
parte del sujeto. Es importante observar si se muestra nervioso, ansioso, si fuma en exceso y cualquier
conducta que pueda revelar el manejo de sus emociones.

c. Actividades distintas al empleo o Tiempo fuera del trabajo: Averiguamos sus gustos, hobbies y
actividades en el tiempo de ocio, etc., debemos observar sus actitudes, si sus aficiones estn de acuerdo con
su vocacin profesional, si sus distracciones favoritas revelan un carcter extro o introvertido, si revela un
temperamento de lder, si las distracciones que le agradan son compatibles con el cargo. Con ellos, vemos su
flexibilidad, modo de pensamiento abarcativo o no, etc.
87
3- Exploracin de aptitudes o Evaluacin de las aptitudes del sujeto 6: El xito de un trabajo y de un
aprendizaje dependen en gran medida de factores especficos que llamamos aptitudes. Como son disposiciones
innatas que el ejercicio acrecienta o desarrolla, tambin pueden atrofiarse o permanecer en estado embrionarios si no
se las ejercita. Para realizar un trabajo con xito es necesario poseer cierto nmero de aptitudes desarrolladas, las
cuales cambian segn la tarea que se haga. La empresa en este punto realiza capacitacin, pero para que el
aprendizaje de esta capacitacin sea exitoso, el sujeto debe poseer en un grado mnimo esas aptitudes en las que se
lo capacitar. Las aptitudes, a diferencia de los aspectos emocionales y voluntarios del individuo, tienen relativa
estabilidad, de modo que si un sujeto obtiene un puntaje bajo en una aptitud bsica para un empleo determinado, su
rendimiento y la calidad de su trabajo ser significativamente menor a los que obtuvieron puntajes elevados.
Las pruebas psicotcnicas permiten disponer de un criterio para escoger al personal, reemplazando una calificacin
parcial y subjetiva, por una calificacin objetiva y cuantitativa.
En este punto, se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos y los ms usados son el PIA o Test de
Prevalidacin de Aptitudes e Inteligencia y el WAIS o WESCHLER.

El PIA examina y califica al sujeto con distintos subtest:

Percepcin: aptitud para captar detalles, palabras, nmeros y reconocer parecidos y diferencias rpidamente. Es
una prueba para la aptitud bsica que requiere el trabajo de oficina.
Razonamiento: mide la aptitud para abordar y resolver problemas, pensar lgicamente, prever y planear, tratar
con relaciones abstractas. Esta prueba se realiza en todo tipo de empleados, pero su calificacin es
decisiva en los puestos o niveles altos.
Nmeros: determina el coeficiente de rapidez y precisin en la comprensin y manejo de sistemas numricos,
claves y smbolos. Mide aptitud para entender sistemas organizados.
Trminos comerciales: mide la disposicin para comprender datos de oficinas y negocios, demostrando al
mismo tiempo los conocimientos en el tema.
Herramientas: determina los conocimientos y comprensin sobre herramientas y equipos industriales de uso
ms comn, dando un nivel de conocimientos bsicos sobre mecnica.
Precisin: es semejante a percepcin, pero usa de figuras para probar la capacidad rpida de objetos levemente
diferentes. Es indispensable par determinar la aptitud requerida en trabajos de inspeccin y de
detalle.
Palabras: mide la facultad y fluidez verbal, la aptitud par escribir o hablar sin dificultades y con propiedad. Es
indispensable para empleos en venta, supervisores, instructores, etc.
Memoria: explora la aptitud mnsica, la capacidad de reconocer y recordar nombres y caras, especificaciones,
precios, etc. Es necesaria para empleos en ventas, trabajos de supervisin y para algunos empleos
tcnicos y de oficina.
Partes: es una prueba que explora la aptitud para visualizar tamaos, figuras y relaciones del todo con sus
partes. Mide el sentido de proyeccin de planos y organizacin. Busca caractersticas que son bsicas par el
mecnico, el tcnico y el supervisor.
Bloques: mide la aptitud para percibir y comprender relaciones de espacio. Se usa principalmente para
empleos de operador de mquinas de fbrica, obreros especializados, diseador y trabajos
mecnicos.
Dimensin: mide la aptitud para entender relaciones de espacio y visualizar objetos en forma bidimensional y
tridimensional, pero a un nivel ms exigente que bloques. Se usa para operadores de vehculos,
diseadores, etc.
Destreza: explora la coordinacin motora de ojos y manos y, la destreza muscular en movimientos finos y
burdos. Demuestra habilidades bsicas indispensables en varios campos de empleo como operadores de
mquinas, de vehculos, obreros especializados, diseadores y otros.
Los puntajes finales obtenidos en estos subtest, varan segn la clase de empleo.

El WESCHLER o WAIS, da una medida cuanti-cualitativa de CI y valora distintas aptitudes intelectuales como
memoria, atencin, razonamiento, vocabulario, percepciones sociales, etc. Tambin tiene una lectura dinmica que
aporta datos diagnsticos para establecer condiciones patolgicas, rasgos caractersticos de personalidad, etc. Consta
de dos escalas:

La verbal se compone de
Informacin (mide memoria inmediata a travs de preguntas de datos de conocimientos ordinarios),
Vocabulario (mide memoria remota a travs de dar el concepto o significado de palabras dadas con dificultad
creciente)
Comprensin verbal (respondiendo preguntas, mide juicio prctico, sentido comn y capacidad para
enfrentar el medio ambiente con o sin adaptacin a las normas sociales y ticas),
Semejanzas (valora la capacidad real o potencial para asociar, comprende y abstraer)
Retencin de dgitos (examina atencin espontnea y memoria inmediata a travs de la repeticin de
dgitos)
Aritmtica (investiga la capacidad de atencin voluntaria, concentracin y razonamiento a travs de la
resolucin de problemas aritmticos de complejidad creciente).

La de ejecucin:
Observacin o completamiento de figuras (mide capacidad de observacin y concentracin),

88
 Comprensin visual u ordenamiento de imgenes (examina juicio de anticipacin y capacidad de
planeamiento a travs de la presentacin de imgenes que el individuo debe ordenar en una secuencia lgica),
Razonamiento prctico (observa la capacidad de anticipacin y de unin de las partes para formar un todo
a travs del armado de rompecabezas)
Construccin con cubos (investiga la capacidad de anlisis y sntesis),
Atencin o claves (mide la capacidad de atencin y concentracin del sujeto a travs de el llenado de
smbolos en los espacios numerados del protocolo).

Este test es muy completo, pero debe administrarse de manera individual, requiere de ms tiempo para la
toma y para la evaluacin; por ello se utiliza menos ya que es menos prctico y ms costoso. Obtiene datos mas
completos y analticos.
Se utiliza en cargos jerrquicos o los que requieren examen exhaustivo de la inteligencia.

4- Evaluacin de la personalidad: Ya dijimos de la importancia de evaluar la personalidad de los sujetos a

seleccionar. Los test de personalidad son instrumentos para medir caractersticas emocionales, la madurez emocional
puede influir en la habilidad para soportar tensiones, objetividad, cooperacin y buenas relaciones.
De cuenta por parte del sujeto de sus aptitudes mas significativas.
Los test de personalidad se dividen en cuestionarios y proyectivos:
Los cuestionarios son de sencilla aplicacin y requieren que el sujeto se describa a s mismo de alguna manera.
Su dificultad reside en la tendencia a autodescribirse de la manera ms favorable por parte del sujeto, para dar
una buena impresin lo que puede desformar la percepcin del sujeto.
Los proyectivos poseen como caracterstica el ser relativamente inestructurados posibilitando ilimitadas
respuestas. Las respuestas nos dan datos fundamentales del funcionamiento psicolgico del sujeto ya que
proyecta sus procesos de pensamiento, necesidades, ansiedades y conflictos. Tambin muestran motivaciones,
emociones y relaciones interpersonales; aspectos intelectuales de la conducta del sujeto; exploran aspectos de
conducta y dan un anlisis descriptivo de la personalidad en sus aspectos manifiestos y latentes. El modo en que
el indivio percibe o interprete el material del test o estructure la situacin reflejara aspectos de su funcionamiento
psicolgico.

Los ms usados son

- Wartegg
- HTP
- TAT (revela el tipo de necesidades del sujeto y las presiones ambientales que facilitan o interfieren con la
satisfaccin de las mismas; conductas de sometimiento o rebelin, de frustracin, depresin, tendencias
suicidas direccin de la agresin, ansiedades, sentimientos de culpa, ideal del yo, caractersticas de sus
relaciones interpersonales y otras).
- Rorschach (permite la indagacin de aspectos estructurales [tipo de control que el sujeto ejerce sobre sus
impulsos espontneos, si los reprime, si los reemplaza por algo positivo sublimando o negativo, muestra el
grado de madurez en sus tendencias, reacciones y soluciones, su inseguridad, ansiedad y desajustes
emocionales], intelectuales [expone la diferenciacin entre las capacidades potenciales y la eficiencia
manifiesta, la influencia de los factores emocionales en el rendimiento de la inteligencia, las caractersticas,
tipo y desarrollo intelectual] y emocionales [muestra las cualidades emocionales de la relacin con el mundo
que rodea al sujeto en su intensidad y cualidad de la relacin emocional con otras personas] de la
personalidad.

Esta fase del proceso es individual. Es el ltimo paso, ya que se les toma a los que han conseguido no ser eliminados.
Se evala la personalidad de sujetos propuestos para cargos jerrquicos, profesionales, puestos con riesgos
de trabajo y para puestos de seguridad. Bsicamente se toman: a personal jerrquico: Bender, HTP,
Desiderativo y Wartegg.
A los profesionales, puestos de riesgo y de seguridad, se les toma los bsicos y se les puede agregar el TAT
abreviado, el Rorschach, el Sullinger, el Phillipson.
Los agregados llevan mucho tiempo, cuesta mucho dinero y esfuerzo el tomarlos, pero implican el conocimiento
profundo de la personalidad. Por ello no se le toman a todos los puestos sino, solamente a tres tipos: los jerrquicos
(gerente, subgerente, tesorero, etc.), los puestos que implican manejo de personal (jefe de personal, capataz,
etc.) y a los puestos de seguridad (obrero de seguridad, aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad
fsica o riesgo para la empresa) y a los que tienen riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, etc.). Por
ejemplo: a un obrero de seguridad se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; a un
Ingeniero de seguridad, le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. A un empleado que manejar armas,
se le toma el WAIS y el Rorschach.
No conviene tomar el Rorschach como primer test ya que puede ser muy desestructurante; slo en algunas ocasiones
se lo toma. Conviene ir de los ms fciles a los ms difciles.

Lo importante para la decisin de la toma de test, es discriminar el puesto, el nivel de riesgo y las
aptitudes que se necesitan.

6. tecnicas para la seleccin de personal

1. Test de medicin de aptitudes.

Se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino
implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si
89
cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de
trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas:

Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores
de personal de la organizacin. Se toma el WAIS completo o el WESCHLER, ya que mide el CI y tiene tambin
interpretacin dinmica que nos da a conocer al sujeto ntimamente, saber sus montos de ansiedad, etc.

Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos 7. Antiguamente se usaba el PIA
(Test de prevalidacin de aptitudes individuales para cada profesin), pero ya no se edita ms; ha sido
reemplazado por una serie de bateras: BDO (Batera de operarios), BDC (batera de conductores), BTA (batera
de tareas administrativas), Badm (batera de admisin), BACom (batera de actividades comerciales). Todas ellas,
al igual que el PIA, son de aplicacin colectiva; de rpida resolucin individual (cada individuo contesta su batera
aunque se tome grupalmente y cada aptitud se toma en 5 minutos) y estn dirigidas a operaciones especficas, a
cargos de menor jerarqua y tambin para ser aplicadas a personas que trabajarn con riesgo laboral. Por ej.: el
BTA tiene dos partes: la primera de admisin que es utilizada para empleos sin especificidad como son el puesto
de recepcionista; la segunda, especifica, que es utilizada para seleccin de personal para tareas administrativas.
El PIA reemplazaba a todas estas bateras ya que mide aptitudes en personas sin capacitacin, con capacitacin
leve o sin conocimiento especfico.

Test de completamiento de dibujos Wartegg (W.Z.T.).

El Wartegg es un test grfico cuyo protocolo contiene 16 cuadros blancos de 4 cm puestos sobre un fondo negro que
contienen (antes eran 30) con un grafismo (estmulo) impreso el cual debe ser completado por el sujeto, hacindolo
parte de su dibujo. No puede dibujar formas geomtricas, abstractas, nmeros ni letras. Debe ser algo concreto y
especfico. Debe dibujarlos en el orden que guste, respetando el anotar tras el protocolo el orden en que los va
haciendo y aclarando qu dibuj en cada caso. Cada sujeto imprime a su obra una serie de caractersticas que le son
propias; cada imagen le plantea un problema, que para resolverlo, debe recurrir a sus experiencias vivenciales.
Brinda informacin sobre: actitud del sujeto frente a problemas y situaciones nuevas, forma de encararlos y
capacidad de decisin; sus interese predominantes (tcnicos, humansticos, etc.); sus actitudes frente a
situaciones de rutina, originalidad y creatividad; productividad real en grado y calidad; actitudes de
rebelin, sumisin y manejo de la voluntad; integracin intelectual; madurez o inmadurez, conflictos no
resueltos; identidad en sus aspectos manifiestos y latentes; predominio de conductas de introversin o
extroversin; conductas defensivas frente a la depresin y a la angustia; mbito social del sujeto,
amplitud de zonas que abarca el individuo socialmente; manejo de la agresin: si es agresivo con los
dems, equilibrado o se autoagrede; integracin afectiva, capacidad afectiva y equilibrio emotivo;
capacidad de iniciativa, confianza en s mismo y capacidad de adaptacin.
Se puede tomar individualmente o en forma grupal.
La consigna reza: En cada uno de estos cuadros usted debe hacer un dibujo, usando como parte del
dibujo, el que est all incluido (o Concluya un dibujo con el grafismo iniciado). No puede dibujar
nmeros, letras, figuras geomtricas ni hacer dibujos abstractos. Puede realizarlos en el orden que
guste. A medida que termine con un cuadro, debe colocar el nmero del mismo y lo que ha dibujado.
Luego puede continuar con el siguiente elegido. Tmese el tiempo que necesite para completar los 16
cuadros. Si bien no tiene tiempo, cuando vemos que llevan ms de media hora y les falta mucho, se les aclara que
deben terminarlo antes de cumplir una hora. Ejemplos:

Cuadro n 1: Arroja datos sobre la forma de resolucin de problemas, situaciones imprevistas o cotidianas que tiene
el sujeto.
Si lo atraviesa con lnea/s recta/s: enfrenta las situaciones de manera racional y directa.
Si lo dibuja en primer lugar: enfrenta los problemas sin dificultad sin dilatar o evitarlos.
Si lo atraviesa con lnea/s curva/s: enfrenta las situaciones de manera emotivo-afectiva.
Si lo rodea con lnea curva: evita el contacto directo, le afecta emotivamente y resuelve no enfrentarlo, sino
bordearlo.
Si hace una espiral: complica las situaciones problemticas en vez de resolverlas.
Si hace del punto el centro de las agujas de un reloj: ordena la situacin problemtica y le da opciones de salida.
Si hace del punto el centro o eje de una rueda de carreta, etc.: se cotejar con otros, ya que puede indicar
progreso en la solucin o complicacin de la misma.

Cuadro n 2: Indica tendencias sublimatorias del sujeto.

Si hacer una cara y sta su ceja o un animal: tiene tendencias humanitarias o sociales de sublimacin.
Si hace un objeto, tiene tendencia por carreras tcnicas.

Cuadro n 3: Los estmulos van aumentando de tamao y miden capacidad de adaptacin a la rutina.
Si hace una escalera: acepta la rutina pero sin creatividad.
Si hace unos paquetes de regalos: no acepta la rutina.
Si hace una reja: la rutina lo agobia.

7
Ver punto anterior de tcnicas especiales para medir aptitudes.
90
 Si hace otro tipo de dibujo: acepta o no (segn los puntos anteriores) con creatividad o no.

Cuadro n 4: Mide la productividad; por lo tanto a mayor cantidad de repeticin del estmulo, mayor productivo es
el sujeto.
Si hace un damero o un edificio (ventanas), tiene mucha productividad.
Si hace un barrilete: no slo no es productivo sino que tampoco crea ni transforma.

Cuadro n 5: Mide el acatamiento a las reglas o normas; representa la actitud rebelin-sumisin del sujeto.
(Tambin se ve en el cumplimiento de la consigna).
Si contina la lnea inferior, cruzando y continuando hacia arriba la transversal: no acata rdenes.
Si hace lo indicado arriba y dibuja una espada: no slo no acata, sino que manifiesta agresin al ser interpelado
por ello.
Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por
ejemplo un helado: acata rdenes y acepta sin oposicin de manera sumisa.
Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por
ejemplo un plumero con mltiples curvas: acata rdenes y acepta pero las adeca a sus necesidades e
intereses sin oposicin pero de manera creativa.

7. ejemplos de selecciones

2. Seleccin de cuadros de mando.

1. En los puestos jerrquicos: Se incluyen en los puestos jerrquicos a : Gerentes, Jefes de Personal, Ingenieros,
Profesionales y Mandos intermedios. Son puestos que ocupan los cuadros ms altos del organigrama y
tienen personal a cargo; por ello, la seleccin debe ser muy cuidadosa.
Adems de los datos biogrficos debemos averiguar el nivel de motivacin que puede ser:
Extrnseca: es el tipo de gente cuya motivacin para postularse para estos puestos, responde al deseo de
poder o estatus.
Intrnseca: es el tipo de gente que tiene recursos y su motivacin para postularse para estos puestos, responde
al gusto del trabajo en s.

Bsicamente se toman:
a. A personal jerrquico:
Test de aptitudes e inteligencia: WAIS o WESCHLER.
Test proyectivos: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. No tomamos el PIA.
Cuando necesitamos hacer selecciones internas (ascensos o promociones) para los puestos de gerentes
generales, utilizamos la tcnica de entrevista grupal:
Los postulantes se colocan en un crculo.
S les da un cartel identificador para que se reconozcan.
Se agrupan por homogeneidad de conocimientos.
Se mide la heterogeneidad en cuanto a la personalidad.
Se toman 2 o 3 temas y todos participan dando su opinin.
Se les otorga una hora de trabajo.
Con esta tcnica evaluamos el comportamiento personal del postulante en relacin al grupo y, viceversa,
fundamentalmente: aptitudes personales, conocimientos tcnicos, si el grupo respeta al sujeto, si l domina al
grupo, si es ansioso, activo, pasivo, etc.
Tambin tomamos todas las tcnicas anteriores, antes o despus segn criterio profesional.

b. A los profesionales se les toma los bsicos:

Test de aptitudes e inteligencia: WAIS, Bender y Wartegg.
Test proyectivos: HTP y Desiderativo, pudindose agregar TAT abreviado, Rorschach, Sullinger o
Phillipson.

3. Seleccin de aprendices, obreras y candidatos a puesto de seguridad.

a. En los puestos de seguridad y en los puestos de riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, obrero de
seguridad [aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa], etc.)
Bsicamente se toman: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg.
Ingenieros y obreros de seguridad. Son puestos donde peligra la vida de la persona y de los dems; por
eso se hace un estudio profundo de la personalidad para saber por ejemplo el manejo de la agresin, las
tendencias a accidentes, etc. Tomamos las siguientes tcnicas:
Test de aptitudes e inteligencia:
Ingeniero de seguridad: le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad.
empleado que manejar armas: se le toma el WAIS y el Rorschach. Ingeniero: WESCHLER o WAIS.

91
 Obrero de seguridad: se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados;
Obrero en seguridad: WESCHLER o WAIS,
Test de personalidad: A ambos se les toma las mismas tcnicas: Rorschach, Bender, Desiderativo,
HTP y Wartegg.

b. Obreros en general:
Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo).
Test de personalidad: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg.

c. Obreros Temporales: Se toman solamente la entrevista haciendo hincapi en los aspectos familiares, ya
que no se requieren aptitudes muy especificas y para ellos, tampoco se justifica un psicodiagnstico.

d. Aprendices: Hacemos hincapi en las tcnicas aptitudinales para aprender el oficio.

Veamos algunos ejemplos:

Enlatadora de duraznos en verano: El puesto no necesita de ningn tipo de conocimiento especfico, sino que
necesita habilidad motriz. Por ello, se le toma una entrevista puntualizada [para determinar si vive cerca de la
empresa, su estado civil e hijos (el soltero no necesita dinero para mantener a una familia, por lo que tendr
mayores ausencias), si es sostn de familia, su salud (heridas, operaciones, accidentes; si es propensa a
accidentarse; cul es la secuela que le han dejado (no es necesario indagar ms porque es un contrato temporal,
que dura como mximo 3 meses] y el Bender.

Enlatadora de distintas frutas de estacin: El tipo de trabajo es igual que el anterior, pero el contrato se
extiende; por ello, se le agregan los dems test. Se le toma el Bender Hutt, ya que permite ver fallas severas
por dao neurolgico en motricidad (segn la edad del sujeto), porque es una tcnica simple y, porque desde el
punto de vista dinmico nos da mucha informacin; el HTP, el Desiderativo estructurado o inferido (porque
se lo gua y encausa al sujeto, porque es claro y preciso en la consigna y porque a travs de l, se pueden ver sus
conflictos y defensas; el Wartegg porque es un test grfico donde se pueden ver los indicadores de las dems
tcnicas grficas y, a dems, cada uno de sus 16 cuadros, arroja datos especficos del sujeto, ya que segn lo que
dibuje y el orden en que los dibuje tendr una interpretacin distinta. Si el sujeto no cumple con la consigna, nos
permite hipotetizar: fue por su estructura de personalidad: psictico?, psicpata?, por incomprensin de la
consigna, porque no se adeca?

4. Seleccin de oficinistas.

En los puestos bajos en el organigrama: Secretarias, cajeros. Tomamos las siguientes tcnicas:
Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo), Raven (en examen colectivo) y Domin (en examen
colectivo). No es necesario tomar el WAIS.
Test proyectivos para explorar la personalidad: Los tomamos una vez evaluadas las aptitudes: Bender,
Desiderativo, HTP y Wartegg.

8. Desvinculacin laboral.

Todas las empresas, peridica o crnicamente, se enfrentan con el problema del pleno empleo de los disminuidos
fsicos. En las industrias llamadas de mano de obra, como las minas, la construccin y las obras pblicas, el trabajo es
fsicamente duro y con frecuencia peligroso, provoca accidentes o enfermedades que acarrean la disminucin fsica de
los trabajadores en un elevado porcentaje. En las industrias por proceso, la disminucin fsica aparece con menos
frecuencia, pero ms solapada en la forma de desgaste de los sujetos, que se manifiesta prematuramente.

Consecuencias en el trabajo y en el trabajador.

Existen tcnicas de admisin para reinsertar laboralmente a estos sujetos, que facilitan los criterios de seleccin de
personal, pero la admisin slo se efecta a titulo complementario y despus de la previsin y, a veces, de l inicio de
ejecucin de promociones y de los reintegros.. Lo curioso del caso es que las empresas que dicen ser las ms
preocupadas en reinsertar a los disminuidos, temen cargar con este tipo de personal e inventan para rehuir de tal
responsabilidad recurriendo a testaferros o buscando los ms discutibles dispositivos de no competencia.
Existen empresas que utilizan en forma casi sistemtica tres dispositivos que tiene por finalidad limitar sus cargos
en materia de admisin:
Se ponen de acuerdo con los dems empresarios en el plano local para evitar la competencia en el mercado
laboral.
Hacen el reclutamiento por medicacin de una empresa ficticia.
Arriendan de modo permanente algunas de sus actividades secundarias, con vistas a disponer, llegado el caso, de
un refuerzo de personal.
Tambin existe la tcnica llamada del mercader de hombres, en donde existe un acuerdo entre empresas y que la
ley ampara o autoriza a licenciar a productores si el empleo desaparece. Esta tcnica consiste en que la empresa
declara no poder licitar para realizar obras y por lo tanto no puede contratar personal que no puede mantener,
mientras acuerda con otra empresa que licite por ella llevndose un porcentaje.

92
 Las consecuencias para el trabajador tiene doble faz, ya que para algunos que tienen garanta de empleo, asumen
puestos o tareas de los profesionales y detentan los puestos en franca explotacin; y, para los que viven bajo el
rgimen de una empresa ficticia, se ven en la posibilidad de ser despedidos sin preaviso, realizan trabajos de
auxiliares de limpieza o mantienen en explotacin las funciones subalternas.

8.1 Recalificacin Laboral (aspectos legales y tcnicos).

Legalmente: La realidad industrial est muy alejada del concepto legal de reincorporacin profesional. Para la ley,
slo se pueden beneficiar con los textos que tratan la reincorporacin, los accidentados del trabajo y los heridos de
guerra que presentes grandes disminuciones fsicas, los que han sido afectados por una enfermedad profesional e
indemnizados por este motivo y los enfermos que despus de haber sido amparados por la Seguridad Social, en
concepto de enfermedad de larga duracin, cobrarn una pensin de invalidez igual o superior al 50% del sueldo que
cobraban.
Para la empresa: Los trabajadores fsicamente disminuidos son aquellos que en razn de su estado fsico o
mental slo pueden ocupar un nmero reducido de puestos y por ello, son rara vez socorridos fuera de la empresa.

Mientras que la ley considera la disminucin objetiva, independientemente de toda actividad profesional, la gestin
de personal en la empresa no puede considerar la reincorporacin sino con una conciliacin entre el estado de los
individuos y las exigencias de los empleos; para la gestin de personal y con relacin a ciertos empleos, todos somos
disminuidos fsicos. La reincorporacin de los disminuidos fsicos consiste nicamente en destinar cuidadosamente a
los productores con aptitudes fsicas parciales a empleos compatibles con su estado.
La necesidad no es ya la necesidad de proveer un empleo, sino la necesidad de dar a un disminuido fsico un
empleo que pueda desempear.

Tcnicas de reincorporacin.

Estas tcnicas se usan cuando una persona ha tenido un accidente de trabajo y no puede volver a ocupar el puesto
que ocupo durante muchos aos. Se han empezado a aplicar desde que aparecen las ART.
Las tcnicas de reincorporacin tienen un proceso: conocimiento del personal a reincorporar (tener una lista
de los disminuidos en todos sus grados de gravedad con fichas mdicas de su estado y conocer el puesto exacto que
ocupaba cada uno de ellos anteriormente); conocimiento de las funciones posibles (implica la calificacin de los
sujetos para los distintos puestos que pueden ocupar segn su discapacidad o disminucin; lo cual implica el
conocimiento de aptitudes, personalidad, estado mental, etc. de cada uno de ellos) y la reincorporacin (establece
la lista de las funciones fsicamente compatibles con el estado fsico de cada disminuido, teniendo en cuenta los
grados y el tipo de discapacidad o disminucin que padecen).
Es importante el conocimiento de cules son sus capacidades fsicas, aptitudes mentales y conocimientos
profesionales; cules son sus capacidades efectivamente aptas.

1. Conocimiento del personal a reincorporar:

Sujetos que presentas disminucin fsica o mental.
Heridos o pendientes de retorno.

2. Conocimiento de las funciones posibles: Es muy importante el anlisis de puesto; ver los requerimientos del
puesto y en que tareas efectivamente se puede desempear la persona a reincorporar.
Se establece un cuadro comparativo entre las exigencias de las funciones y el estado de los individuos.
Se establece una lista de funciones compatibles con el estado de cada uno de los individuos disminuidos.

93
 Unidad 7

Conducta y motivacin en el trabajo

1. El trabajo como conducta

El hombre, en tanto trabajador, busca en sus actividades laborales, colmar sus necesidades, expectativas y deseos. En
su interrelacin con la organizacin, encuentra caminos que favorecen o dificultan la consecucin de sus metas, y en
consecuencia, afectan su comportamiento (por ello, lo ideal sera que los objetivos personales y del sistema sean
compatibles y vayan en la misma direccin).
La conducta en el trabajo debe estudiarse para conocerla, porque mientras ms se conozca acerca de la motivacin
de un sujeto (o grupo de trabajo) en sus conductas en el trabajo, ms se podr comprender su conducta, saber como
mantener su inters, incrementar su motivacin y adecuar su deseo por trabajar de la manera ms ptima y en la
forma en la que sea ms til a la organizacin o institucin laboral en la que est inserto. Conocer su motivacin
implica conocer el por qu de su trabajo, el grado de satisfaccin o insatisfaccin con el que lo realiza, la manera o el
modo en que lo hace, etc.
La motivacin es el motor, el motivo, la razn, el por qu y el para qu de la conducta. El trabajo es una conducta. La
conducta del trabajo compromete no slo el cuerpo y la mente de los individuos, sino adems, sus afectos,
necesidades, deseos y aspiraciones.
Teniendo conocimiento del proceso motivacional de la conducta laboral, se puede:
Alcanzar una mayor comprensin del comportamiento humano.
Contar con parmetros que permitan una cierta anticipacin de las conductas.
Disponer de medios para modificar pautas conductuales que sean disfuncionales para las personas o su entorno.
Desarrollar estrategias que permitan mantener y aumentar el inters por determinadas actividades.

1.1 Motivacin y motivo.

Para entender qu es lo que mueve a las personas a trabajar y a dedicar gran parte de su vida a dicha actividad,
resulta til abordar primero, la motivacin desde un plano general.
El trmino motivacin, est entrelazado indefectiblemente con tres conceptos: motivos, metas y
comportamientos.

1.Definicin de Motivacin de L. Davidof:

Davidof define a la motivacin como: Es un estado interno que puede ser el resultado de una necesidad, y
que se caracteriza como algo que activa o excita una conducta que se dirige a la satisfaccin del
requerimiento instigador. En otras palabras, la motivacin sera el motor que impulsa y orienta al
comportamiento en determinada direccin.

2. Definicin de Motivo.

Los motivos son definidos como: Las necesidades, instintos, fuerzas impulsoras, o deseos que dirigen la
conducta hacia determinadas metas; es decir, que son la causa principal, el por qu del
comportamiento, proveniente del interior del sujeto. Los motivos de una persona pueden ser ms o menos
simples o complejos, claros o confusos, coherentes o contradictorios.
Diversos motivos coexisten permanentemente en el individuo, compitiendo entre s por ser satisfechos. No obstante,

el sujeto seleccionar el comportamiento que le permita la satisfaccin del motivo que pugna con mayor fuerza. Por

ejemplo, una persona cuyo ritmo y exigencias laborales son fuente de un agotamiento crnico y malestar psquico,

debera solicitar un descanso para recuperarse. No obstante, si su remuneracin es a comisin, probablemente

94
prefiera postergar al mximo su necesidad de descanso, en pro de obtener el dinero que le permita satisfacer sus

necesidades bsicas. Si en cambio, el cansancio se transforma en estrs, acompaado de sntomas fsicos, preferir

(o deber) hacer reposo para reponerse y luego trabajar.

3. Definicin de Comportamiento:

Kurt Lewin muestra un enfoque situacional y desde l, define al comportamiento como: Es el resultado de la
interrelacin entre las caractersticas de la persona y la situacin. Lewin piensa al comportamiento en
trminos de una sencilla ecuacin: B= f (P,S), siendo:
B= comportamiento (behavoir).
f = funcin (causado por).
P = persona: hace referencia tanto a los procesos que se producen en su interior, como a los motivos, necesidades,
valores, etc. que representa su personalidad.
S = situacin.

Por lo tanto, para entender el comportamiento de un sujeto, primero es necesario tener cierto
conocimiento acerca de cules son los motivos o necesidades ms fuertes para l en se momento y
contexto determinado. Esto no es algo fcil de poder establecer en todos los casos ya bien, porque en
muchas de las actividades diarias se acta de un modo automtico o, porque usualmente hay una
multiplicidad de razones que impulsan una conducta. Por ejemplo, una persona puede verse motivada
para trabajar por razones econmicas, al mismo tiempo que busca en su empleo, un medio para
desarrollarse profesionalmente.

Dentro del comportamiento se pueden distinguir dos categoras de actividades, en relacin con el motivo que las
dirige:
a. Actividad dirigida a la meta: es aquella accin que se halla orientada a conseguir un objetivo. La fuerza
de la necesidad o motivo tiende a crecer en tanto se desarrolla la actividad. Por ejemplo, una persona, cuyo objetivo
es lograr una promocin, se esforzar por tener un desempeo sobresaliente. A medida que este esfuerzo vaya siendo
reconocido por su superior, su deseo de ascender ir aumentando.
b. Actividad meta: consiste en ocuparse de la meta en s misma. En el momento en que la persona alcanza el
objetivo, la fuerza de la necesidad comienza a decrecer (al menos temporalmente), cediendo el rol dominante a una
nueva necesidad. En ocasiones, la conducta no logra su cometido, pudiendo aparecer frustracin o compensacin; en
ambos casos el resultado es el mismo: la disminucin del motivo original. Retomando el ejemplo anterior, la fuerza del
deseo de lograr un ascenso, disminuir una vez que el sujeto sea promovido, bien cuando comprenda que no
existen posibilidades de satisfacer su aspiracin dentro de esa organizacin.

4. Otro concepto relacionado: las Metas o Incentivos.

Las metas o incentivos son las recompensas esperadas hacia las que se dirige el comportamiento y son
externas al sujeto. El hecho de que sean externas al sujeto no implica de sean tangibles y materiales; el poder, los
elogios y el prestigio son ejemplos de metas intangibles que suscitan el comportamiento. El dinero, el alimento, una
vivienda, etc., son ejemplos de metas materiales que mueven la conducta humana.
La clave para lograr mantener la motivacin elevada, radica en alcanzar un equilibrio dinmico entre
ambas actividades. Si el trabajador est permanentemente realizando actividades dirigidas a la meta,
con el tiempo se frustrar y renunciar a continuar esforzndose (debido a que haga lo que haga no
alcanza los objetivos). Si por el contrario, se mueve con actividades meta, carecer de estmulos que lo
desafen y movilicen, y aparecern la apata, la enajenacin y la falta de inters.

5. Relacin entre el motivo, el comportamiento y la meta. (Ver anexo cuadro 5).

La relacin que existe entre los tres trminos es sencilla: el motivo ms fuerte en un momento dado (interno)
es el que orienta a la conducta en direccin a la meta (externa). Cuando sta es adecuada existe la
posibilidad de satisfaccin del primero.

95
2. Conducta motivada.

Toda conducta humana es realizada con una determinada finalidad; tiene una razn de ser que no es
monocausal ni unidireccional sino, que es la resultante de una multiplicidad de causas interactuantes
cuyos efectos reactan sobre las primeras en una especie de condicionamiento recproco. Es decir, que el
comportamiento est movido, siempre por el deseo de alcanzar ciertos resultados, aunque en ocasiones ello no sea
consciente.
El ser motivada implica que aparece cuando el individuo reconoce una necesidad e implementa una conducta para
satisfacerla y se refiere fundamentalmente, a cuando se activa y mantiene una conducta; es decir, que incluye una
reaccin en cadena: necesidad => deseo => satisfaccin. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas
que se buscan y, al mismo tiempo, se ponen en marcha acciones para alcanzar las metas y satisfacer el/los deseos
surgidos previamente. (Ver anexo).
El trabajo por ende, tambin es una conducta y todos los comportamientos, desde el trabajo ms simple al ms
complejo, tiene una razn de ser puesto que es una conducta motivada que:
Incluye una actividad instrumental mental y/o fsica.
Que permite lograr los medios necesarios para la subsistencia.
Que compromete todo el funcionamiento psicofisiolgico del sujeto en sus diversas reas: afectos, necesidades,
deseos, expectativas, aspiraciones, etc.

2.1 Aspectos de la conducta motivada.

La conducta motivada presenta los siguientes aspectos:

Es subjetiva:
Hace referencia a la condicin de la necesidad.
Es la razn ntima de la persona que lo lleva a actuar, que lo dirige, induce y que mantiene la accin.
Est constituida por los deseos, impulsos o necesidades particulares del individuo.
Es objetiva:
Pues est puesta en algo fuera del sujeto.
Es el fin de la conducta, lo que satisface la necesidad; es el incentivo o fin de la conducta y la posibilidad vislumbrada
de satisfaccin.
Es anticipatoria de la satisfaccin. Busca, piensa y va hacia el incentivo para poder lograr la satisfaccin.
Constituye un medio para un fin.
Se valora como tal, en funcin de que alcance ese fin; en este aspecto tiene que ver la autoeficacia.
Se agota cuando se cumple el objetivo.

Autoeficacia: Juicio que cada persona tiene sobre s misma de sus capacidades e incapacidades; son los recursos
para conocer el objetivo. Es necesario conocer las propias capacidades para estar bien motivados y evitar la
frustracin por tratar de alcanzar metas imposibles.

1. Barreras para alcanzar un incentivo8.

Para alcanzar la satisfaccin, el individuo se encuentra con barreras que le impiden muchas veces la satisfaccin. Por
ello, la conducta del sujeto ante un obstculo depender de: la historia anterior de frustracin, de la tolerancia a la
frustracin, de la presin del medio o de la urgencia a la que est sometido y de su propia interpretacin de la
situacin que depende de sus estructuras cognitivas, de la estructura de personalidad, del ambiente social, de las
series complementarias, etc. La barrera constituye una situacin problemtica que puede transformarse en una fuente
de insatisfaccin y frustracin, llegando a producir una conducta frustrada o tambin una conducta adaptada segn el
caso.
Cuando no se supera la barrera y la conducta toma un giro significativo. Lo que antes sirvi, ya no sirve y, se
transforma en estereotipado, destructivo, sin objetivo, insustancial y, en ocasiones, falto de sentido.

Conducta desasosegada: Las necesidades de por s, pueden producir conductas desasosegadas, pero esas
conductas estn en contraposicin con la conducta motivada que se orienta a un objetivo; pero, al mismo tiempo, este
tipo de conductas, puede conducir a descubrimientos y, cuando una necesidad se asocia con un descubrimiento
satisfactorio, las futuras condiciones de necesidad dan a lugar a recuerdos que se llaman objetivos anticipatorios.

Conducta inadaptada: Cuando un individuo persiste en repetir la conducta que lo lleva al fracaso, se le denomina
conducta inadaptada. El sujeto necesitar de rehabilitacin para cambiar esta persistencia.
Es semejante a la frustrada, pero no son iguales ni tienen el mismo origen. La conducta que instiga por frustracin es
usualmente inadaptada, pero en ocasiones puede solucionar un problema y eliminar un obstculo; por ejemplo: un
hombre enfurecido puede derribar a otro hombre que le molesta y solucionar con esto su dificultad.

La rehabilitacin: Implica darle al sujeto conocimientos que nunca adquiri; darle otras alternativas de vida; que
conozca que existe otra cosa diferente. Por ej.: en el COSE, mostrar Len Gieco y no cumbia villera; dos forma de
protesta musical, pero diferentes.

Cuando aparece el problema entonces?: Cuando el individuo con su conducta dirigida hacia la meta u hacia un
objetivo resulta estar bloqueada y no dispone de tcnicas ni ha aprendido tcnicas nuevas para hacer frente a la
nueva situacin. De acuerdo al pensamiento de Maier, en tanto las situaciones de la vida sean similares entre s, un

8
Los incentivos son externos al sujeto y tiene que ver con las series complementarias.
96
hombre puede conseguir sus objetivos poniendo en prctica simplemente las conductas aprendidas sin tener
problemas.

Conductas aprendidas: En tanto las situaciones de la vida sean similares entre s, un hombre puede conseguir sus
objetivos poniendo en prctica simplemente conductas que tiene aprendidas, sin existir el menor problema.

Conducta frustrada: La conducta frustrada se presenta cuando el individuo queda encerrado entre la necesidad y la
barrera; su conducta se agota en s misma y, es un fin en s misma. Es cuando por diversas razones el problema no
llega a resolverse, la meta no se alcanza y provoca una mayor o menor frustracin. De todos modos, an siendo una
conducta frustrada, cabe recordar que un cierto monto de frustracin e insatisfaccin en la vida, es necesario para el
crecimiento y desarrollo de habilidades individuales.

Conducta adaptada: La adaptada es la que de una manera creador y eficaz, lleva a solucionar el problema. Para
tener una conducta adaptada, debo tener flexibilidad en los patrones de conducta (la mujer tiene ms flexibilidad que
el varn). La conducta adaptada posee ciertas caractersticas:
Apunta a un incentivo anticipado de satisfaccin de una necesidad; si no se alcanza el incentivo deseado, se
experimenta el fracaso (y esto no significa que la conducta sea inadaptada, sino slo es inadaptada cuando se repite
la misma conducta sabiendo que conduce al fracaso) y si se alcanza se experimenta el xito.
Es una reaccin saludable y madura.
Posee cierta flexibilidad en los patrones de pensamiento y accin que le implican adaptarse a los cambios y a la
variabilidad en las conductas.
Posibilita la bsqueda de nuevas conductas.
Permite implementar un amplio repertorio de conductas para eliminar la barrera, buscar nuevos incentivos o
instrumentar nuevas herramientas para satisfacer la necesidad.
Permite la resolucin de problemas.

El trabajo del psiclogo en este aspecto no es echar gente, ms bien es prepararle un plan de accin para ejecutar
desde el plano psicolgico, dndole alternativas de solucin a la empresa, ya sea trabaje como personal de la
empresa o como personal de staf. Esas alternativas seran: hacer una reseleccin, reevaluacin, recalificacin y
sugerencias para ubicar al hombre correcto en el puesto adecuado. Nunca se sale de su rol de psiclogo; por lo tanto,
sugiere y tiene en cuenta siempre la tica del psiclogo.

2. Ciclo motivacional.

A partir de la teora de las relaciones humanas, todo el acervo de las teoras psicolgicas sobre la motivacin humana
pas a ser aplicado en la empresa. Tras comprobar que todo comportamiento humano es motivado y, que la
motivacin es la tensin persistente que origina en el individuo una conducta para la satisfaccin de las necesidades,
surgi el concepto de ciclo motivacional.
As, se determin que la motivacin, constituye un fenmeno dinmico y cclico. Partiendo hipotticamente de un
estado relativo de equilibrio, el ciclo se inicia a con una necesidad, que manifiesta una carencia en el organismo.
Esta privacin, generadora de tensin, lo incita a realizar determinados comportamientos, dirigidos a obtener
aquello que le permita retomar el estado de equilibrio, satisfaciendo la necesidad, y disminuyendo la tensin. De aqu
surge que un comportamiento es eficaz en la medida en que logra restituir el estado de equilibrio anterior, dejando
la necesidad de ser motivadora para el organismo (al menos por un lapso de tiempo).
Las etapas del ciclo motivacional implicadas en la satisfaccin de una necesidad podran pensarse en los trminos del
esquema planteado por Robbins: Partiendo hipotticamente de un estado relativo de equilibrio, el ciclo se inicia a con
una necesidad que manifiesta una carencia en el organismo. Esta privacin, generadora de tensin, lo incita a realizar
determinados comportamientos dirigidos a obtener aquello que le permita retomar el estado de equilibrio,
satisfaciendo la necesidad y disminuyendo la tensin. (Ver anexo).
No siempre el comportamiento generado durante el ciclo motivacional resulta ser exitosos; es ms, resulta ser
infructuoso con ms frecuencia de la que uno deseara, porque se imponen entre el motivo y la meta ciertos
obstculos que dificultan o impiden la satisfaccin de la necesidad.
Una persona puede alcanzar una meta aunque se presente un obstculo, de dos maneras:
Rodeando al obstculo para alcanzarla. Puede lograr su meta, pero los obstculos no pueden sobrepasarse.
Si un obstculo bloquea el acceso al objetivo 1, la persona puede solucionar su problema desvindose al objetivo
2 u objetivo sustituto que puede haber sido inicialmente, ajeno a la situacin.
Pero si la persona no puede rodear el obstculo ni encontrar sustitutos, o si existe una gran urgencia por solucionar el
problema, sobreviene el fracaso, el cual produce tensin. Esto es lo que puede determinar su conducta en otras
circunstancias y no la naturaleza de la situacin misma. "La frustracin o fracaso seria una forma de reaccin
frente a los problemas".
Los obstculos se pueden categorizar en dos tipos:
Fuerzas internas del sujeto que compiten con las dominantes en ese momento. Por ejemplo: el caso de un
trabajador que para elevar su salario a destajo, debe producir mayores cantidades, siendo este comportamiento
sancionado por sus compaeros de trabajo. Si para el sujeto es ms importante su necesidad de afiliacin, entonces,
su necesidad de obtener un salario mayor se ver obstaculizada.
Obstculos externos que escapan del dominio personal. Por ejemplo, el caso de un empleado con una fuerte
necesidad de crecimiento y desarrollo profesional que trabaja en una organizacin con una poltica centralizada y
autoritaria; carece por lo tanto, de posibilidades de tomar decisiones y de asumir responsabilidades.

97
Frente a estos obstculos no todos los sujetos reaccionan de la misma manera. Como hemos dicho antes, influyen
mltiples factores tales como: la experiencia previa en situaciones similares, el grado de tolerancia a la frustracin
que tenga el sujeto, la presin o la urgencia y, fundamentalmente, la propia percepcin e interpretacin de los hechos.
Pero independientemente de las particularidades de cada sujeto y, en funcin de que la conducta sea adaptada o
desadaptada, pueden pensarse bsicamente dos alternativas: frente a un obstculo el organismo desarrolla
conductas de afrontamiento que pueden ser:

a). Racionales o adaptativas: Compensacin: Ocurre cuando se transfiere la tensin de la necesidad hacia otro
objetivo (es decir, se produce un cambio en las metas que satisfacen la necesidad) o, cuando mediante un
comportamiento derivado se logra la satisfaccin de otro motivo que calma o que reduce la intensidad de la necesidad
obstaculizada. Se trata de una alternativa creativa y eficaz que conlleva la solucin del problema y, por lo tanto, es
adaptativa. Por ejemplo: si un trabajador cuyo deseo de desarrollo profesional se ve obstaculizado por la poltica
organizacional puede buscar otro empleo con caractersticas diferentes o bien, canalizar su necesidad en actividades
extra laborales como cursos de capacitacin. Tambin puede suceder que el organismo registre la imposibilidad de
complacer su deseo, resignndolo y disminuyendo consecuentemente la tensin que lo acompaaba. Si bien no es
una respuesta creativa, s es adaptativa, en el sentido que libera al organismo de la incomodidad generada, y da lugar
a que otra necesidad pase a dirigir al comportamiento.
Con la compensacin se da: el establecimiento de nuevas metas y/o de nuevos caminos o

comportamientos derivados para alcanzar el objetivo y, la disminucin de la fuerza de la necesidad,

frente a la imposibilidad sostenida de satisfacerla.

b). Irracionales o desadaptativas: Frustracin: Se llama as a la consecucin obstaculizada o malograda de

las metas. La frustracin se define en trminos de la condicin del individuo y no del entorno, debido a que hay
sujetos que se estrellan con barreras y limitaciones que no son reales sino imaginarias 9.
El individuo queda atrapado entre la necesidad y el obstculo con una conducta persistente y repetitiva que termina
desencadenando la frustracin. A diferencia de la compensacin, no se encuentra sustituto y el problema permanece
sin resolver; frente a esto, el organismo busca una va indirecta de salida que le permita reducir la tensin. Estos
cambios pueden ser:
Fisiolgicos como: tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.
Psicolgicos como: agresin, racionalizacin, regresin, fijacin y resignacin o apata. (Ver en anexo).
Los sntomas psicolgicos de frustracin no se dan en orden ni se dan todos juntos necesariamente y son:
Comportamientos agresivos o agresin: Implica una conducta violenta de ataque hacia personas, maquinarias
u objetos de la empresa; puede ser una conducta directa o indirecta. Por ej.: patear la mquina o CPU, tratar mal al
pblico, pelearse con el jefe o entre los mismos empleados, contestar irnicamente, cerrar la puerta de forma aireada
o fuerte, escribir los baos, hacer huelga (sta es una conducta frustrada y agresiva).
Racionalizacin.
Regresin: Implica conducta/s que demuestran un vuelco hacia conductas evolutivamente superadas. Por ej.:
llanto, chistes zonzos, berrinches, etc.
Fijacin: Implica la repeticin de conductas que alguna vez fueron eficaces o tiles pero que en el presente, no nos
sirven para nada o no conducen a nada. Por ej.: escribir a mquina teniendo la CPU a nuestra disposicin y
oponindose a usarla; usar el pizarrn cuando hay multimedia. Es una conducta frustrada por sntomas y no existe
motivacin.
Resignacin: Es la peor de todas las conductas frustradas porque implica la rendicin, el no hacer nada. Es una
conducta de rendicin o abandono en la que se observa un bloqueo de la agresin y un bloqueo de todo intento de
mejorar las conductas actuales. Por ej.: hago el trabajo como sea, total, igual cobro poco. Robo en mi trabajo
porque con lo que me pagan no voy a lograr nada.

3. Series complementarias.

Dijimos que la causalidad de la conducta humana responde a una multicausalidad reciproca. En cada individuo existen
aspectos orgnicos, historias, circunstancias e influencias que determinan una predisposicin a reaccionar de
diferente manera, an en distintas situaciones.
Freud hizo un maravilloso descubrimiento que llam series complementarias. stas vienen a explicar el
funcionamiento del ser humano en toda su conducta y, a explicar el por qu de las diferencias en el accionar de cada
sujeto con los dems y del mismo sujeto con su accionar en semejantes o distintas situaciones.
Las series complementarias son tres:
Primera serie: Esta constituida por Factores hereditarios y congnitos. Son hereditarios, los que se
transmiten a travs de los genes. Los congnitos incluyen a aquellos factores que provienen del curso de la vida
intrauterina.
Segunda serie: Est constituida por las experiencia infantiles. stas abarcan todas las vivencias de la primer
infancia; es decir desde el nacimiento a los 5 aos, poca en que se constituye la base de la personalidad
(determinando al sujeto en una categora clnica: neurosis, psicosis o psicopata). Las experiencias infantiles de la
primer infancia ejercen una influencia decisiva en la futura vida del sujeto.
Tercera serie: Es la resultante de la accin de las dos primeras series y constituye la disposicin del sujeto. Es

9
Hersey, P., Blanchard, K., y Jonhson, D.: 1998. Tesis Carrillo.
98
un factor actual integrante del campo presente de la conducta.

Las tres estn siempre presentes, pero una es la que predomina. La conducta del sujeto est basada en ellas
y, al agregrseles el factor actual o los acontecimientos actuales detonadores que vive el sujeto en un
momento particular, desencadenan y determinan una conducta. El resultado de esa conducta o efecto
da lugar a una conducta determinada y observable. Por ejemplo: una conducta regresiva en una empleada: ante
llamado de atencin de su jefe por haber cometido una error en su tarea, se pone a llorar.

La motivacin y el trabajo Lic. Albesa

Toda conducta humana tiene una razn de ser. La motivacin es el motor de la conducta humana. El trabajo es una
conducta y mientras se pueda conocer acerca de los motivos de un individuo ms se podr comprender su conducta y
saber acerca de cmo mantener su inters, su deseo por trabajar en el mejor nivel que le es posible y en el que sea
ms til para la organizacin.

CONDUCTA MOTIVADA
Pueden observarse dos aspectos de la conducta motivada.

Aspecto Subjetivo Aspecto objetivo

Es la razn ntima de la persona que lo lleva Es el fin de la conducta, es lo que satisface la

a actuar, es lo que dirige, induce y mantiene necesidad; se denomina incentivo y es la
la accin. Est constituido por los deseos, posibilidad vislumbrada de satisfaccin.
impulsos o necesidades del individuo.

La conducta motivada es entonces, anticipadora de la satisfaccin, constituye un medio para un fin y se valora como
tal en funcin de que alcance ese fin.
La conducta motivada se agota cuando se consigue el objetivo.
Pueden suceder que entre la necesidad y el incentivo surja un obstculo, una barrera que impida alcanzarlo.
La reaccin o conducta del individuo ante esto depender de
Su historia anterior de frustraciones
Tolerancia a las mismas
Presin o urgencia a la que est sometido
Propia interpretacin de la situacin
La barrera interpuesta puede transformarse en fuente de insatisfaccin y frustracin.

Conducta frustrada
Cuando el individuo no puede superar fcilmente la barrera, su conducta toma un giro significativo: lo que antes fue
saludable, constructivo y tendiente a un fin ahora es estereotipada, destructivo, sin objetivo, aparece como
insustancial y en ocasiones falto de sentido.
Sujeto queda encerrado entre la necesidad y la barrera.
Existen cuatro conductas sintomticas de frustracin:

AGRESIN REGRESIN

Es una conducta violenta o de ataque ya sea Es una conducta que evidencia una vuelta
directa o indirecta hacia otra persona, hacia conductas evolutivamente superadas.
instalaciones o maquinarias.

FIJACIN RESIGNACIN

Es la repeticin de conductas que alguna vez Es una conducta de rendicin o abandono en

fueron tiles, pero que en el momento la que se observa un bloqueo de la agresin
presente no conducen a nada, son y de todo intento de mejorar las condiciones
inoperantes. actuales.
La persistencia en repetir la conducta que conduce al fracaso puede llamarse Conducta Inadaptada.

Conducta Adaptada
Para que el individuo pueda abandonar la conducta frustrada debe poseer cierta flexibilidad en sus patrones de
conducta que le posibilite buscar nuevas conductas que le permitan solucionar la situacin problemtica,
satisfaciendo as la necesidad. Esta conducta se denomina conducta inteligente para la resolucin de problemas.

4. Conducta frustrada y conducta desadaptada

La frustracin como factor de la conducta.

Una interferencia determinada puede o no producir sntomas de frustracin dependiendo de la tolerancia del
individuo, de su historia anterior a la frustracin, de la urgencia bajo la cual esta actuando y de su interpretacin de la
99
situacin.
En la frustracin la conducta adquiere un alto grado de emocionalidad y falta de razn. La conducta que puede ser
variable y constructiva en algn momento, es reemplazada por otra misma estereotipada y destructiva. En casos
extremos esta conducta llega a ser insustancial ya que no se obtiene nada; pero sin embargo, a veces esta actividad
puede perseguir fines directos que superan la causa de la frustracin. En este caso la conducta es adaptable.
Los sntomas de frustracin no son necesariamente indeseables, sino que dependen de si la conducta es adaptable o
no adaptable.
La motivacin y la frustracin son dos elementos que dominan y controlan la conducta del sujeto. Hay
que determinar que mecanismo es el dominante.

Frustracin y conflicto.

1. Definicin de conflicto de Bleger.

Bleger define al conflicto como: La coexistencia de conductas (motivaciones) contradictorias incompatibles
entre s.

2. Cmo puede convertirse el conflicto en una situacin patolgica?

Habamos dicho que el conflicto o las situaciones problemas son elementos propulsores del desarrollo del individuo,
entonces, cmo puede transformarse en una situacin patolgica? En esto un pasaje gradual entre normalidad y
patologa y, un cambio cualitativo de los conflictos. Lo ideal no es la ausencia de conflictos ya que son importantes
para el nacimiento dialctico de cambio y transformacin; lo importante es el destino de ellos y la posibilidad de
resolverlos y sobrellevarlos.
Los conflictos estn implicados en todos los mbitos de la conducta: Psicosocial, Sociodinmica e Institucional.

3. La frustracin.

La frustracin esta constituida por todas aquellas situaciones en las cuales no se obtiene el objeto
necesario para satisfacer necesidades o cuando no se logra un objetivo al cual se aspira.

4. Frustracin y conflicto.

El obstculo para alcanzar el objeto puede ser interno o externo, pudiendo existir un predominio de alguno de ellos,
ya que ambos se condicionan recprocamente. Las frustraciones son consecuencia de situaciones conflictivas pero el
ciclo puede empezar con una frustracin que a su vez puede generar conflictos. En el primer caso es proyectado al
mundo exterior. En el segundo caso no toda frustracin genera conflictos. Hay frustraciones crnicas a las cuales el
sujeto se somete o adapta sin que aparezcan conflictos o bien, las frustraciones reales no son manejadas como tales,
sino como una agudizacin de conflictos psicolgicos.
El grado de tolerancia a la frustracin es variable y constituye en s una resultante del desarrollo y estructuracin de la
personalidad. Cuanto ms madura e integrada es la personalidad, menos promover reacciones psicolgicas
negativas pudiendo enfrentar las situaciones como tales sin desorganizacin de la personalidad y sin regresiones
conflictivas.

5. Tipos de patologa.

Segn Lewin, hay tres tipos de conflictos:

a. Atraccin/Atraccin: El sujeto esta enfrentado con dos objetos atrayentes o que desea pero que son
incompatibles entre s.

b. Rechazo/Rechazo: El sujeto se ve obligado a escoger entre dos situaciones u objetos, ambos desagradables,
peligrosos o rechazantes.

c. Atraccin/Rechazo: El sujeto se enfrenta con actitudes o tendencias contradictorias dirigidas hacia el mismo
objeto.

6. Ambivalencia y Divalencia.

Es el conflicto de atraccin/rechazo que plantea Lewin.

1.La ambivalencia: Es la coincidencia sobre el mismo objeto y al mismo tiempo de actitudes, impulsos o afectos
contradictorios. El conflicto de ambivalencia va acompaado de gran tensin o ansiedad, de una situacin de gran
inseguridad porque peligra el objeto acompaado de culpa y depresin.
Este tipo de conflicto, Klein lo llam Posicin Depresiva y, la ansiedad que lo acompaa tambin es depresiva y
el objeto de la ambivalencia es un objeto total.
El conflicto ambivalente (posicin depresiva) puede:

Ser resuelto a travs de una integracin que permita aceptar aspectos positivos y negativos al mismo tiempo en el
objeto como uno. Esto requiere de una integracin del Yo y de un sentido de realidad.
100
 No ser resuelto y constituirse en el punto de partida de todas las situaciones conflictivas y de las conductas
defensivas, que tienden a reducir o resolver la tensin o ansiedad que acompaa al conflicto. Las defensas actan
disociando el conflicto ambivalente en dos tendencias o actitudes contrapuestas cumpliendo as el pasaje regresivo
hacia la divalencia.

2.La divalencia: Es la divisin en dos conductas disociadas como dos objetos distintos. Se cumple as una disociacin
esquizoide en la que la relacin objetal es ahora con objetos parciales, porque cada uno de los objetos esta ligado a
una parte del Yo del sujeto (Ej.: se retiene el amor a la persona amada y odiada y, el odio, se traslada a otra persona
cumplindose as una disociacin).

3.Los conflictos: Son siempre conductas contradictorias, incompatibles entre s pero pueden ser vividos tanto en
forma consciente como inconsciente.

En sntesis:
El conflicto es la lucha entre sistemas de energa, de impulsos, de estructuras mentales o de conductas que ocurren
en el sujeto.
Los conflictos constituyen una de las fuentes ms importantes de la motivacin.
El resultado de dichos conflictos es una modificacin de la conducta que aparece como un intento de transaccin o
de compromiso.

7. Conducta de Eleccin:

Es el conflicto producido por la coexistencia de dos conductas (motivos) contradictorios entre s, en donde la persona
se enfrenta a una experiencia de toma de decisin.
Existen tres clases fundamentales de situaciones de conflicto:

Tipo 1: conflicto entre dos atracciones positivas. Aqu se escoge entre dos incentivos diferentes, de los cuales cada
uno satisface una necesidad. (por ej. se les ofrece a los empleados elegir entre un aumento de sueldo o beneficios
para la vejez).

Tipo 2: nace cuando se asocian incentivos positivos y negativos con la misma accin. Aqu se trata de dirigirse
hacia un incentivo o retirarse de otro que es desagradable.

Tipo 3: aqu se trata de elegir entre dos o ms caminos desagradables, son dos incentivos que actan en
direcciones opuestas (por ej. realizar un trabajo desagradable o ser despedido).

4.1 Los sntomas de frustracin en la industria.

1. Sntomas Psicolgicos de frustracin.

Habamos dicho que la conducta es conducta frustrada cuando la conducta del individuo se agota en s misma,
cuando es un fin en s misma y, cuando el individuo queda encerrado entre la necesidad y la barrera. Los sntomas
que emergen de la conducta frustrada son: agresin, regresin, fijacin y resignacin. Estos elementos no solo
caracterizan la conducta bajo la situacin de frustracin sino que influyen en todas las actividades del sujeto.

Agresin: Es una conducta violenta o de ataque directo o indirecto hacia otra/s persona/s u objeto/s. En la situacin
laboral, hacia otras personas, instalaciones o maquinarias. Por ej.: criticas excesivas contra el control de la direccin,
quejas frecuentes, averas, desperdicios, incapacidad para entenderse con los dems, ausentismos, etc.. Para corregir
esto es preciso determinar si la agresin esta dirigida contra aquello que causa la frustracin o contra vctimas mas
propicias.
Regresin: Es una conducta que evidencia una vuelta hacia conductas evolutivamente superadas; es decir, el
regreso a un estado evolutivo anterior. Por ej. : deseos de volver al pasado siendo incapaz de enfrentarse al futuro;
sugestionabilidad -como la actitud crtica se asocia con la razn, si se regresa a un estado ms primitivo se pierde la
capacidad critica-. En la situacin laboral se puede apreciar una perdida del control emocional, dependencia del
dirigente, organizaciones sociales primitivas, prdidas de responsabilidades, payasadas, temores irracionales,
formacin de pandillas o bandas dentro de la empresa; directores que rehusan delegar responsabilidades, que no
pueden tomar decisiones o que no pueden distinguir entre solicitudes racionales e irracionales.
Fijacin: Es la repeticin de conductas que alguna vez fueron tiles, pero que en el momento presente no conducen
ni solucionan nada; es decir, es la tendencia a continuar una clase de actividad que ya no tiene ningn valor til. La
accin se repite una u otra vez a pesar de que el sujeto sabe que no sirve para nada. Por ej. : individuos incapaces de
aceptar cambios, obstinados, irracionales, negativos al cambio, construyendo defensas lgicas con sus opiniones.
Resignacin: Es una conducta de rendicin o de abandono en la que se observa un bloqueo de la agresin y de
todo intento de mejorar las condiciones actuales. Es una forma de pensamiento que puede describirse como de
abandono, moral baja y socialmente neutra. Es aquel que ha perdido las esperanzas de mejorar su condicin. Por ej. :
"No conduce a nada intentar hacer algo aqu". "He resistido esto durante mucho tiempo y puedo esperar hasta
jubilarme". "He aprendido a soportar las circunstancias".

4.3 Cmo detectar y prevenir la frustracin.

101
Para poder detectar y prevenir la frustracin hay que tener bien en claro las caractersticas de la conducta motivada y
de la conducta frustrada; tambin conocer todo lo concerniente a motivacin.

1. Tipos de motivacin laboral:

Existen bsicamente dos tipos de motivacin laboral, en funcin de si los motivos encuentran satisfaccin en metas
internas o externas al sujeto:

a. Motivacin Extrnseca: Hace referencia a toda motivacin proveniente desde el exterior del individuo. Cuando la
finalidad de una accin, una meta o un propsito tiene que ver con una contingencia externa, con una promesa de un
beneficio exterior, se suele hablar de motivacin extrnseca. Su satisfaccin se obtiene de aspectos externos a la
tarea en s, por ejemplo, retribuciones econmicas, caractersticas del contrato laboral, tipo se supervisin, relaciones
con los compaeros, etc..

b. Motivacin Intrnseca: Es aquella que surge del interior del propio sujeto. Una accin est, por tanto,
intrnsecamente motivada cuando lo que interesa es la propia actividad, que es un fin en s misma, no un medio para
otras metas. El inters se centra entonces en lo novedoso o revelador de la tarea. Son actividades que se llevan a
cabo en ausencia de contingencia externa aparente, sin ninguna recompensa que la regule claramente. Es intrnseca
porque encuentra su satisfaccin en caractersticas propias del trabajo (ya sea por su contenido, ejecucin o
resultado). Ejemplos de metas intrnsecas son: autonoma, oportunidades de poner en prctica conocimientos y
habilidades, la responsabilidad, progreso personal que conlleva, etc..

Se ha estudiado en diversas oportunidades el efecto de las recompensas extrnsecas en personas con motivacin
intrnseca. La conclusin a la que se ha arribado sostiene que, si las recompensas externas son percibidas como un
modo de control del desempeo del sujeto, genera una disminucin de la motivacin intrnseca, de manera que,
cuando estas recompensas son quitadas, el sujeto no encuentra motivacin alguna para ejecutar una tarea, que antes
era gratificante por s misma. No obstante, los resultados actuales tambin destacan que cuando las retribuciones
externas son otorgadas como un modo de retroalimentar el desempeo del trabajador, tiene un efecto positivo y
potenciador sobre la motivacin intrnseca. Por ejemplo, pinsese el caso de un vendedor cuya atencin a los clientes
puede calificarse de excelente. La motivacin intrnseca que le genera su trabajo, la satisfaccin que experimenta al
hacerlo eficientemente, lo mueve a brindar el mejor servicio posible. Si la direccin decide premiar su
desenvolvimiento, otorgndole un reconocimiento monetario, es probable que sucedan dos cosas. Una, que el
empleado comience a centrarse en una buena atencin, con el fin de obtener nuevamente el premio; y que en caso
de no conseguirlo su desempeo se vea afectado: ha trasladado su motivacin interna a una recompensa externa (sin
la cul, su labor ya no tiene sentido). La otra posibilidad es que el incentivo sea vivido como una retroalimentacin,
que genera un plus de satisfaccin adicional al que le proporciona su trabajo en s.

2. Elementos que favorecen la motivacin laboral:

El motivar en el trabajo, implica predisponer a los empleados a que se desempeen en una direccin acorde con los
objetivos de la organizacin, pero fundamentalmente que encuentren un sentido a su esfuerzo. Claro est, que para
cada persona esta significacin es diferente, por lo que tambin vara el mvil de su conducta, y las metas a las que
aspira. Es necesario, entonces, que todo programa dirigido a estimular la motivacin del personal sea planificado de
acuerdo al grupo de sujetos al que se aplicar, considerando sus verdaderas necesidades.
Es importante destacar, que la motivacin y el desempeo de un empleado, no slo estn determinados por las
caractersticas de la tarea y del entorno en el que se lleva a cabo. Siempre estn actuando factores ajenos a la
situacin de trabajo, cuya disociacin resulta imposible. Entre ellos se pueden nombrar el estado de nimo del
empleado, su nivel de habilidades y aptitudes, su nivel de experiencia, su situacin familiar, su salud fsica y
psicolgica; en sntesis, toda su subjetividad.
Por ello, resulta vital que, quienes realizan la ardua tarea de dirigir personas sean flexibles; que tengan, citando a
Edgar Schein: la capacidad de diagnosticar una situacin y volverse sensible a los hechos y a la interpretacin
subjetiva de las personas que participan en una situacin dada, de tal manera de que uno pueda escoger el curso de
accin apropiado para esa situacin.
C. Gestoso y R. Bozal, realizan una clasificacin en funcin de la
Teora Bifactorial de Herzberg, quin divide los factores en higinicos y motivacionales, segn respondan al entorno
laboral, o a caractersticas propias del trabajo.

Factores de higiene:
a. Salario y beneficios: incluyen salario bsico, incentivos econmicos, vacaciones, etc. El dinero es uno de los
motivadores principales en el trabajo, y sin l, posiblemente el resto de motivadores resultaran ineficaces. Respecto
a la planificacin de los incentivos y premios, resulta vital que los trabajadores puedan participar en la determinacin
de los mismos, de modo de maximizar su valencia.
b. Seguridad laboral: el contar con un contrato que garantice continuidad laboral, y condiciones de trabajo
seguras, genera tranquilidad y motivacin en los trabajadores.
c. Posibilidades de promocin: la posibilidad de ascender genera el sentimiento de que las habilidades,
potencialidades y esfuerzo personal son reconocidos (la valoracin de este elemento vara en funcin del grupo de
trabajadores, siendo especialmente valorado por trabajadores jvenes con formacin media- alta).

102
d. Condiciones de trabajo: incluye horario laboral, instalaciones, materiales. Suelen preferirse horarios compatibles
con actividades de la vida personal (actividades familiares, ldicas, deportivas, etc.) 10.
e. Estilo de supervisin: hace referencia al grado y forma de control de la organizacin sobre el contenido y
realizacin de la tarea. Los trabajadores, usualmente, prefieren un estilo ms democrtico y libre, que autoritario.
f. Ambiente social del trabajo: las oportunidades de interaccin con otras personas, el feedback y la relacin con
el lder formal, son todos aspectos que contribuyen a la motivacin.

Factores motivacionales:
a. Consecucin de logros: el alcanzar los objetivos propuestos es un factor motivacional de peso, sobretodo en el
desempeo futuro.
b. Caractersticas de la tarea: entre los atributos que usualmente resultan motivacionales se encuentran:
Inters que despierta la tarea para el trabajador, es decir, grado en que al sujeto le gusta lo que hace.
Variedad de la tarea, evitando el aburrimiento, monotona y rutina.
Posibilidad de que el trabajador pueda contemplar la tarea en su totalidad.
Importancia de la tarea en el contexto social.
c. Autonoma e independencia en el trabajo: genera sensacin de libertad, posibilitando tomar decisiones y
responsabilizarse por ellas. Esta caracterstica suele satisfacer las necesidades de autoestima y autorrealizacin.
d. Implicacin de conocimientos y habilidades: el reto de realizar una tarea en la que se pongan en prctica
aptitudes, inteligencia y experiencia, promueve la motivacin.
e. Retroalimentacin y reconocimiento: la informacin clara y directa sobre la eficacia de la ejecucin es
importante para estimular la motivacin de cualquier trabajador. La retroalimentacin se refiere a aquella informacin
proveniente desde el propio trabajo, y el reconocimiento a la informacin proveniente desde la direccin.
Por su parte, Norman Maier (1960), sostiene que, ms all de que la remuneracin sea uno de los mviles por los que
las personas trabajan, existen otras fuentes importantes de motivacin, no econmicas 11. Entre ellas, nombra:
utilizacin del elogio, conocimiento de los resultados y progreso, participacin, decisin de grupo, descentralizacin,
delegacin de responsabilidades, ampliacin y enriquecimiento del puesto, adecuacin de las personas al puesto,
definicin de metas individuales, autonoma, autoevaluacin del desempeo, etc..
En el anlisis que hace del dinero, sostiene que ste satisface diversas necesidades que, por lo general, respetan el
siguiente orden:
1. Necesidades bsicas de vida.
2. Necesidades de salud y educacin.
3. Lujos (en su mayor parte son necesidades adquiridas).
4. Posicin social.
5. Poder.

Elementos que atentan contra la motivacin: desmotivadores

Del mismo modo que existen variables que favorecen la motivacin, tambin hay ciertos aspectos de la organizacin
que pueden atentar contra ella. J. Lehmann, en un artculo titulado Cmo no desmotivar y motivar, destaca la idea
de que es muy comn la existencia de factores y prcticas que dificultan el proceso motivacional de los trabajadores:
los denominados desmotivadores.
Estos pueden ser definidos como situaciones laborales cotidianas, y prcticas administrativas contraproducentes,
que frustran a los empleados y causan una reduccin de la energa productiva. Su presencia despierta emociones y
comportamientos negativos, tales como deslealtad, ausentismo, negligencias, etc.. Lehmann, nombra en su trabajo,
siete desmotivadores que se hayan presentes en muchas organizaciones. Ellos son:

1. Polticas: toda organizacin cuenta con un lado poltico, que incluye competencia por el poder,
recursos, favores, influencia, promociones, aumentos, etc. Cuando esta poltica no es clara y no se aplica a todos por
igual, genera un efecto desmoralizante, sentimientos de injusticia, discriminacin e impotencia (este factor podra
relacionarse con el efecto que produce la percepcin de inequidad e injusticia de J. Adams).

2. Expectativas poco claras: muchas veces la gerencia enva a los trabajadores mensajes
contradictorios y confusos, del tipo Aumentar la produccin y La calidad es lo primordial. Ambos mensajes se
colocan como prioritarios y el trabajador, sin saber a cul de ellos responder, experimenta desaliento y frustracin.

3. Reuniones improductivas: impuestas y programadas desde la gerencia, que no contemplan las

inquietudes de los asistentes; o cuyo desarrollo responde a una mera formalidad careciendo de una finalidad real; o
que no permiten un espacio de participacin, pues en realidad, las cosas estn decididas de antemano. Todo ello,
genera en el personal desaliento, aburrimiento y sensacin de haber perdido el tiempo.

4. Hipocresa: hace referencia a una contradiccin entre lo que se sostiene a nivel de polticas y discursos,
y el comportamiento real y efectivo de los dirigentes.

10
Muchas compaas han llegado a la conclusin de que el horario de trabajo flexible es una herramienta de negocios estratgica, por
cuanto mejora la productividad y la calidad de vida de los empleados, debido a que permite equilibrar la vida laboral con la personal
(Fister Gale, S.: 2001).
11
Cita una investigacin en la que se peda a trabajadores que ordenaran, segn sus preferencias, aquello que deseaban de su trabajo.
En los resultados finales, el dinero ocup el sexto lugar, despus de un trabajo estable, condiciones cmodas de trabajo, buenos
compaeros, buen jefe, y oportunidades de ascenso.
103
5. Cambio constante y sin direccin: si bien el cambio es crucial para el xito de la organizacin,
cuando es innecesario e injustificado genera sentimientos de ser manejado por la administracin, de inestabilidad,
inseguridad, etc..

6. Retencin de informacin: cuando no se informa a los trabajadores respecto al funcionamiento

general de la empresa, los objetivos a cumplir, el por qu de ciertas decisiones, etc., se alienta el temor, la ansiedad,
la circulacin masiva de rumores, y la inseguridad en los trabajadores.

7. Estndares de baja calidad: todo trabajador experimenta satisfaccin y se siente motivado a trabajar
cuando siente que lo que hace lo hace bien. Por desgracia muchas organizaciones priorizan la reduccin de costos y
maximizan las ganancias en desmedro de la calidad de sus productos y servicios y esto disminuye notablemente el
entusiasmo, orgullo y sentido de identidad respecto al trabajo.

De ms est decir, que el costo de no prestar atencin a estos factores, supera enormemente a los de hacerlo.
Edgar Schein, sostiene que el principal motivador de la persona adulta es la necesidad de mantener y desarrollar un
concepto de s mismo y un concepto bueno de s mismo. Contina diciendo, que el eje orientador de esta bsqueda
es, lo que algunos autores llaman, Ego Ideal, es decir, los propsitos y metas a los que una persona aspira, y los
criterios que usa para determinar y evaluar cmo le est yendo en la vida. Esta parte de uno mismo, refleja e incluye
los valores y normas de la cultura y subcultura a la que se pertenece, as como los ideales familiares y personales
adquiridos a lo largo de la vida.
De ah radica la importancia de contemplar a cada empleado, desde una visin totalizadora, que atienda las
motivaciones y expectativas particulares, as como la historicidad propia de cada sujeto, dejando de lado
definitivamente todo resto de visin mecanicista del trabajador, y potenciando una vida laboral sana, y satisfactoria,
en lugar de alienante y enferma.

3. Sobre Motivacin Inducida:

Orientada a un objeto.
Tensin reducida cuando se alcanza un objeto.
El castigo disuade la accin.
La conducta muestra variabilidad e ingenio frente a un problema.
La conducta es constructiva.
La conducta refleja las elecciones.
El aprendizaje avanza y tiende al desarrollo y la madurez.

4. Sobre Frustracin Instigada:

No dirigida a un objeto.
Tensin reducida cuando se expresa la conducta pero incrementada si la conducta conduce a mas frustracin.
El castigo agrava la frustracin.
La conducta es estereotipada y rgida.
La conducta es destructiva.
La conducta es compulsiva.
El aprendizaje se bloquea y la conducta se hace agresiva.

5. Cmo combatir la frustracin:

El mtodo ms conveniente para combatir la frustracin es corregir la situacin que produce tal conducta. Algunos
procedimientos son:
Catarsis: Alivio de la frustracin a partir de la expresin emocional de aquello que esta frustrado. Los supervisores
adiestrados en relaciones humanas pueden sostener sesiones de quejas en las que alientan a los empleados a decir lo
que piensan sin que ste acte con represalias, explicando a la compaa su posicin y sin juzgar lo que dice contra
otro miembro.
Role Playing: Crear una situacin imaginaria en la que las personas se siten en los puestos de los dems, de
manera que puedan desarrollar una apreciacin de los sentimientos de otros. Sirve para verse a s mismo y a los
dems.
Aconsejar: Los supervisores pueden aconsejar al sujeto frustrado, buscando adaptarlos mejor a la situacin o,
promoviendo la participacin de ayuda profesional.

Estudios y necesidades e incentivos.

1. Necesidades.

Constituyen un motor necesario para que el hombre pueda vivir. Se puede establecer una cierta jerarqua de
necesidades:

Las que son necesarias satisfacer para conservar la vida.

104
 Las que implican un alto grado de complejidad psicolgica y social.

2. Estudio de las necesidades.

a. Necesidades innatas: Algunas necesidades son inherentes a la naturaleza del organismo y se dan en todos los
animales (hambre, sed, impulso sexual, etc.). Su aparicin es independiente de experiencias pasadas. stas
constituyen las necesidades bsicas y estn asociadas con alguna forma de estmulo interno.

b. Necesidades adquiridas: Dependen de la experiencia que nos ofrece el medio. Son tan reales e intensas como las
innatas, difiriendo slo en la forma en que se obtuvieron.

c. Necesidades sociales: Entre stas podemos encontrar la necesidad de ser querido y de pertenecer a un grupo.
Son las necesidades de afiliacin o de pertenencia. Las compaas alientan la formacin de clubes, actividades
sociales y dems para incrementar la posibilidad de pertenencia al grupo.
Un aspecto importante de este tipo de necesidades esta constituido por el prestigio; de hecho muchos problemas
entre la mano de obra y la administracin son problemas causados por el mantenimiento o la prdida del prestigio
social, muchas disputas entonces se convierten en una cuestin de principios en lugar de enfrentar la resolucin de
los temas debatidos. Es posible ver en muchas situaciones como las diferencias entre distintos sectores de la
organizacin se transforman en disputas, en donde ninguna de las partes tiene la capacidad de volver hacia atrs (por
ej.: una huelga). La prevencin en este tipo de situaciones se realiza conservando el carcter impersonal y objetivo
de los problemas; en la solucin final se debe hallar una salida tal que nadie pueda proclamar una victoria sobre el
otro bando, que todos conserven el prestigio.
Otra necesidad social importante es la necesidad de xito, necesidad de alcanzar el xito. Los hombres difieren mucho
en su necesidad de realizacin y las diferencias se pueden ver reflejadas en la manera en que se esfuerzan en una
tarea competitiva. Los hombres con alta necesidad de este tipo, trabajaran con mayor esfuerzo en tareas que
impliquen el xito que otros que tengan un menor nivel de esta necesidad.

No es posible satisfacer todas las necesidades. Adems es necesario que as sea para mantener al individuo motivado.
Debemos conocer cules son las necesidades que el individuo tiene para comprender su conducta. Lo importante es
descubrir por qu un hombre quiere algo. Conocer las necesidades predominantes es esencial en toda negociacin.

3. Estudio de los incentivos.

a. Incentivos reales: Son aquellos que determinan principalmente la conducta considerada y, en la mayora de los
casos, ser hacia el que se dirige la conducta. Cuando los incentivos reales se consiguen tienden a satisfacer las
necesidades; por ej.: un empleado al que se le concreta un ascenso. Tanto las necesidades innatas como adquiridas se
satisfacen con incentivos especficos y varan de una persona a otra.

b. Incentivos sustitutos: Cuando no se pueden alcanzar los incentivos reales, un hombre aceptar sustitutos para
evitar la frustracin. El sustituto debe tener alguna relacin con el incentivo real y, su efectividad depende de la
capacidad de satisfaccin otorgada. Por ej.: a un empleado que no se lo asciende pero se le aumenta el salario. El que
sea eficaz o no, depende de las propiedades del mismo.

c. Incentivos positivos y negativos:

Positivos: son aquellos que, satisfaciendo la necesidad, tienen una influencia positiva que produce placer.
Constituyen un premio o recompensa y tambin varan de persona en persona, y en la misma persona dependiendo
del momento. Por ejemplo, el elogio, el ascenso laboral, una mejor remuneracin, un traslado, poder gozar de una
obra social, etc.

Negativos: son los que influyen para que se haga o se deje de hacer algo con el objeto de evitar un castigo. Tienen
el efecto de apartar o de alejar al individuo de su conducta, de impedir su conducta. Por ejemplo: son usados para
evitar una reprimenda, un descenso salarial, etc.

En la medida en que los incentivos satisfacen las necesidades tienen una influencia positiva o atrapante (producen
placer y constituyen un premio o recompensa; por ej.: el elogio, el ascenso, una mejor remuneracin o una mejor obra
social. Los incentivos negativos son aquellos que influyen para que se haga o se deje de hacer algo con el objeto de
evitar el castigo. Dentro de estos incentivos se encuentra la reprimenda, un descuento salarial, quita de horas extras,
negativa a un ascenso pedido, etc. .Existen distintos peligros en la utilizacin del castigo:

El castigo puede frustrar a la persona castigada, especialmente si lo considera injusto y, puede producir conducta
hostil y una actitud desfavorable. Los sujetos no cooperadores o emocionalmente inestables son aquellos que se
frustran con ms facilidad y, son generalmente, quienes ms castigos reciben.
Pueden formarse asociaciones equivocadas, evitando otras cosas que se desean.
La amenaza pone de relieve lo que no se debe hacer, sugiriendo una accin no considerada previamente por el
individuo.
En la utilizacin del castigo el objetivo es con frecuencia impedir una conducta en lugar de preparar una respuesta
que la evite. Esto es entonces una formacin destructiva. Siempre que sea posible se debe reemplazar el: no haga

105
esto por Haga esto.
La amenaza del castigo produce temor y reduce la aceptacin de las ideas.
El castigo debe utilizarse reflexiva e inteligentemente, buscando formas de motivacin que reemplacen a las formas
negativas.

Por lo tanto, hay dos formas de influir en la conducta: una asociada a un premio y la otra asociada a un
castigo. Las dos formas son lgicamente utilizables ya que los hombres realizan una tarea para obtener
premios o para evitar castigos. Ambos mtodos tienen un efecto psicolgico.

Relacin entre Motivacin y Trabajo.

Segn Maier, el dinero en s mismo no es un incentivo; pero como en nuestra estructura econmica es un medio de
intercambio, puede utilizarse para obtener los incentivos reales; por ello, el dinero se busca con avidez debido a lo que
permite. En el hombre, el valor de intercambio del dinero ha llegado a fijarse de tal manera que algunas veces parece
que busca el dinero por su propio fin, en vez de por lo que representa.
Los hombres no trabajan por las mismas cosas ni estn motivados por lo mismo en cuanto a la adquisicin del dinero.
Algunos pretenden alcanzar con la acumulacin de dinero el poder, la influencia y la posicin social que ste puede
brindar; otros trabajan por una simple necesidad de supervivencia. Muchas veces se puede observar a personas que
han acumulado el suficiente dinero como para dejar de trabajar, pero a pesar de ello continan esforzndose; aqu
vemos que se han desarrollado necesidades mas bien de tipo social.
En nuestra estructura social la posesin del dinero tiene un prestigio. Por ello hay muchas personas que tras la
bsqueda de prestigio y xito, deben continuar trabajando para evitar el fracaso y elevando su nivel de aspiraciones
cada vez ms.

Sistemas de salarios.

En nuestra estructura econmica los hombres estn motivados para producir por el incentivo del dinero que, a su vez,
puede intercambiarse por incentivos reales. Por ello el sueldo y el trabajo van juntos.
Hay una serie de mtodos posibles para la distribucin de los salarios, teniendo efecto sobre la motivacin y los
valores. En la practica no hay mtodos puros sino que se utilizan formas mixtas de stos:

a. Salario en funcin de la produccin: La paga en funcin de la cantidad producida motiva a los hombres a
esforzarse y mejorarse con vistas a la produccin. Este mtodo acenta las diferencias individuales apreciando la
superioridad en habilidad. La eficiencia y la produccin son valores destacados, mientras que la cultura y la
holgazanera se consideran antieconmicos.
Uno de los inconvenientes de este sistema es que el trabajo como la resistencia disminuyen con la edad, la igual que
la productividad que tambin disminuye. Este sistema no se adapta a personas de edad avanzada y prioriza a los mas
jvenes.
Aunque los mtodos de tarifa por pieza son utilizados para incrementar la produccin, no motivan necesariamente a
los hombres para realizar un esfuerzo mximo. Se ha demostrado que hay incremento en la produccin mediante la
introduccin de planes de salarios con incentivos.
Este mtodo asegura una disminucin en cuanto a las perdidas de tiempo y menos casos de trabajadores
"camorristas". Pero pueden aparecer signos de desacuerdo entre los trabajadores, quejas por los materiales y las
condiciones de trabajo existentes.
Este sistema adquiere su mximo valor en el trabajo montono. Pero este valor disminuye en los trabajos que implican
un contacto con clientes, puesto que podra motivar un servicio pero y tensin en las relaciones publicas.
El mayor obstculo de este sistema es el temor de los empleados a las consecuencias del incremento de la
produccin. Por ej.: temor a que se eleven los estndares de trabajo o se disminuyan las tarifas si se
incrementa la produccin, o temor a enemistarse con los dems trabajadores si sobrepasan la media.

b. Salario de acuerdo al tiempo invertido: El mtodo de salario por hora o da no considera las diferencias
individuales en habilidad. El tiempo es el mismo para todos los hombres, por lo que todos los hombres son iguales. La
consecuencia de esto es que el hombre superior no tiene inters por superar la produccin media.
Este mtodo no utiliza el salario como incentivo para producir sino que lo utiliza solamente para lograr que los
hombres den parte de su trabajo y gasten su tiempo.
En el salario no influye entonces las diferencias de edad, experiencia o habilidad. Por ello los viejos trabajadores, los
que tienen menos experiencia o inferior habilidad prefieren este mtodo al de la tarifa por pieza.
Este mtodo fomenta la igualdad, pero esta igualdad es artificial. No permite abusos por parte de la direccin, no hay
favoritismos, tarifas discriminatorias ni pugnas entre los trabajadores para obtener aumentos personales.
En este mtodo se conoce el importe de los sueldos con independencia de las fluctuaciones de la produccin.
c. Mtodo de salario por antigedad: Pagar los sueldos en funcin de la antigedad del servicio hace que se
estimen los largos aos de lealtad hacia una empresa.
Este sistema es ventajoso para los viejos empleados y hace que los jvenes piensen en el porvenir y respeten a las
generaciones anteriores.
Este mtodo ofrece seguridad en la vejez y logra que los aos en declive sean agradables, no se aprecian las
diferencias individuales y como los mtodos de salario por hora este mtodo no logra que los hombres se esfuercen a
menos que se aadan otros factores de motivacin.
Este mtodo hace que los jvenes de habilidad superior busquen empleos en empresas en las que solo se tenga en
cuenta la aptitud para producir. Los hombres de aptitud inferior permaneceran en empresas en las que se utilizan

106
salarios por antigedad puesto que podran esperar a ascender igual que los dems.
Este mtodo es desastroso para los hombres de inteligencia superior ya que estos ven como ascienden sobre ellos
hombres con menos aptitudes vindose obligados a recibir sus ordenes. La antigedad si se tuviera en cuenta en
todos lados, no permitira a los hombres de habilidad superior ir a otra parte a encontrar un medio para capitalizar su
talento.
Podemos afirmar que el valor de un hombre para una compaa aumenta con la experiencia y en este sentido este
mtodo de salario por antigedad se aproxima al salario en funcin del mrito o de la produccin. Pero aunque los
empleados mejoren con la experiencia, las diferencias individuales en aptitud compensan con creces las diferencias
creadas por el entrenamiento.

d. Salario sobre la base de la necesidad: Ninguno de los mtodos anteriores tiene en cuenta las necesidades de
las personas. En este sistema se considera este factor. No es raro aqu que a un hombre se le pague cuando se casa o
por tener una familia nmeros.
Si el salario se determinara solo sobre la base de la necesidad, se igualara el nivel de vida de las personas.
Este mtodo no alienta la iniciativa individual. Funciona igual que los mtodos basados en el salario diario o por
antigedad.
Aqu el sueldo de los empleados vara de acuerdo con la necesidad y la extensin de este salario diferencial
aumentara quizs en lugar de descender.
El Gobierno hace de la necesidad un factor determinante del ingreso por medio de descuentos en los impuestos,
beneficios y legislacin de seguridad social. Por ello es menos necesario que la industria lo considere. Es ventajoso
que no se vean obligadas las empresas a basar sus tarifas de sueldos en la necesidad por que esto motivara a que la
direccin adoptase un promedio de contratacin desfavorable para los empleados con personas a su cargo.

Mtodos Econmicos y no econmicos:

Mtodos Econmicos: el dinero por s, no es un incentivo, sino como medio para alcanzar objetos que s lo son. El
orden de necesidades que satisface es:
Necesidades bsicas de la vida.
Necesidades de salud y educacin.
Lujos.
Posicin social.
Poder.

Mtodos no econmicos: apuntan a satisfacer otras necesidades semejantes a aquellas que el individuo satisface
a travs del juego, con el mismo esfuerzo y energa, pero sin remuneracin econmica. Son no econmicos porque se
utilizan slo por el placer que implica su uso.

Mtodos No Econmicos de Motivacin:

Si el mtodo de remuneracin utilizado no motiva la produccin, esto puede remediarse al menos en parte, utilizando
otros mtodos de motivacin. Pueden utilizarse incentivos no econmicos adicionales para satisfacer otras
necesidades en el caso de que ya se estuvieran usando incentivos econmicos.

a. Trabajo y juego: Hay situaciones en donde es necesario generar y crear todos los productos industriales antes de
que se satisfagan determinadas necesidades. A esto lo llamamos trabajo.
La actividad que desarrollamos en el juego no produce bienes, por el contrario satisface ciertas necesidades directas y
no directas.
Tanto en el trabajo como en el juego se requieren de destreza, esfuerzo y energa. Ambos pueden ser tambin
agradables.
Las actividades desarrolladas en cada caso son diferentes en cuanto a que en el juego no hay incentivo econmico.
Por ello muchos hombres se entregan a un trabajo desagradable en busca del incentivo econmico del dinero. Esto
puede llevar a la conclusin errnea de que el trabajo es una cosa desagradable y que la holgazanera es
verdaderamente agradable.
Deben hacerse todos los esfuerzos posibles para hacer el trabajo lo ms agradable posible. Para ello algunos de los
aspectos que hacen al juego atractivo, podran incorporarse al trabajo.

b. Utilizacin del elogio: Varios estudios han demostrado que el elogio a los esfuerzos realizados por los
trabajadores es claramente superior a cualquier forma de desaprobacin del trabajo efectuado.
Sin embargo la reprimenda es el procedimiento ms habitual. Cuando se trabaja bien no se expresa opinin alguna,
pero se atacan los errores por que estos frustran el programa de trabajo.
Entre los mtodos de desaprobacin se conocen:
Reprimenda (pblico o privado).
Ridculo (pblico o privado).
Sarcasmo (pblico o privado).
Estas formas de desaprobacin lesionan y producen peores resultados y la forma pblica es ms perjudicial que la
privada en funcin de la mejora en el trabajo.
Slo un mtodo de desaprobacin mejora los resultados, es la censura privada. Todos los dems procedimientos
motivan a las personas a hacer el trabajo peor.
107
 Los incentivos negativos no producen los efectos propuestos.

c. Conocimientos de los resultados: Para que un individuo muestre un aprendizaje selectivo es necesario que s de
cuenta del porque de sus actos. Los intereses y la motivacin tambin dependen de un conocimiento de lo que ocurre
como consecuencia de la conducta.
En muchas situaciones, el aprendizaje y la motivacin estn combinados y ambos por un conocimiento de los
resultados.
Se ha demostrado que hay un mayor inters cuando una persona es capaz de ver los que est realizando. Tambin
est demostrado que se pierde la destreza adquirida cuando se desconocen los errores y el progreso efectuado.
Parte de la mejora en el aprendizaje producida por el conocimiento de los resultados es motivacional por naturaleza,
puesto que la mejora ocurre cuando la tarea realizada ya ha sido aprendida.
El rendimiento de una tarea pude mejorar por un aumento de la habilidad o por un aumento en el esfuerzo.

d. Competicin: Los individuos compiten con los dems no solo por los incentivos sino por la mera satisfaccin de
ganar. Cuando las personas vencen pueden lograr ganar una posicin, un prestigio social o experimentar la
satisfaccin de una necesidad. Pero tambin la competicin puede crear al mismo tiempo satisfaccin y privacin.
Cuando ganar es cuestin de destreza, el inters disminuye tan pronto como la persona empieza a ganar sin cesar. Si
ha de existir la motivacin en la competicin es necesario que exista la incertidumbre.
La competicin entre grupos de personas no es tan efectiva como la competicin entre individuos, por que la
responsabilidad se divide y el Yo individual no resulta afectado en el mismo grado.
La competicin de grupos en la industria ha sido utilizada para mejorar las ventas, para prevenir accidentes, etc.
La competicin de grupo puede utilizarse con considerable efectividad si los grupos se forman en equipos. El
desarrollo del espritu de equipo incrementa la responsabilidad de cada individuo y da lugar a la presin social.

e. Progreso: En todo juego la puntuacin desempea un papel importante. Sin medir resultados o puntuaciones no
podra existir ninguna competencia efectiva. De ah que la puntuacin es esencial para crear el sentido del progreso.
La efectividad puede medirse respecto a la produccin, a la calidad o al servicio. Algunos trabajos tambin tienen
ndices comparables para medir cantidad, calidad y servicio. Adems de estas medidas pueden registrarse retrasos,
ausentismos y accidentes.
Los empleados se interesan por ndices de ste tipo cuando se utilizan para medir y no para censurar. Desean saber si
estn o no haciendo progresos. Se puede lograr que los empleados consideren que se premian sus esfuerzos por que
pueden ver su mejora.
Estos mtodos de puntuacin no suponen una amenaza. Logran que el trabajo se parezca ms a un juego.
Los estudios revelan que los empleados quieren que se les diga donde se han destacado o cuando estn mejorando.
As el mtodo de valorar a los empleados y entrevistarlos luego sobre su progreso se convertira en un sistema para
motivarlos, particularmente en trabajos en donde no se pudiesen obtener medidas objetivas de los resultados.
Un sistema prctico para que las personas puedan apreciar mejor su progreso es planear el trabajo del da y
establecer luego los objetivos en funcin de las esperanzas reales. Si se ha planeado el trabajo, se puede apreciar el
progreso a medida que se realiza. Entonces establecer un nivel de aspiracin para cada da ayuda a apreciar con
mayor facilidad los progresos.

Efectos de los mtodos de remuneracin sobre la conducta y los valores:

Los trabajadores critican de una u otra forma a estos sistemas de salarios. Por ejemplo un buen empleado considera
injusto que otro compaero menos competente reciba igual o ms sueldo que l, lo cual sucedera en un sistema por
antigedad, por tiempo o por necesidad. Tambin se puede escuchar a muchos trabajadores decir que le han dado a
una compaa los mejores aos de su vida y que eso debe compensarse en sus sueldos, estn exigiendo un sistema
por antigedad. Adems cuando un hombre alega que no puede sostener a su familia con el sueldo que gana, esta
pidiendo que se adapte su sueldo a sus necesidades. Todas estas consideraciones estn lejos de la ley de la oferta y la
demanda.
El hecho de que se utilicen los cuatro sistemas de pago sugiere que cada uno tiene un valor determinado para la
sociedad. Las personas de habilidad inferior piden niveles de vida decentes, las personas con habilidad superior piden
un sobresueldo por sus capacidades. Los viejos empleados piden que se los premie por sus servicios. Las personas de
familia numerosa piden de acuerdo a sus necesidades. Debe reconocerse la justicia de cada uno de estas peticiones
pero todos stos valores han surgido en nuestra sociedad. La industria no puede ignorar los valores que existen en
una sociedad. De ah que el mejor mtodo de remuneracin depender de las normas ticas que una sociedad
determinada desea perpetuar.
Para recordar: El pago en funcin de la produccin es el nico sistema que utiliza el sueldo para motivar a los
hombres a producir de acuerdo con sus aptitudes. Es un mtodo simple y seguro cuando existe una demanda mayor
de produccin para lograr que sta aumente. Cuando se desea una produccin limitada, se espacia o reduce la
jornada de trabajo permitiendo el descanso.

El Stress Laboral

La mayora de los adultos dedica mas tiempo al trabajo que a cualquier otra actividad. No es sorprendente entonces,
que el trabajo ola profesin sean una fuente importante de estrs.
El estrs es un proceso que ocurre en respuesta a eventos que perturban, o amenazan con perturbar el
funcionamiento fsico o psicolgico de las personas.
A tales hechos o situaciones del ambiente se denominan stressores. Una caracterstica del estrs que resulta llamativa
es la amplia gama de reacciones fsicas y psicolgicas que las personas tienen ante un mismo suceso o las distintas

108
reacciones de una persona ante el mismo estresor en distintos momentos. As, lo que para unos es una situacin
estresante para otros no lo ser.
Aunque normalmente el estrs surge de hechos negativos que enfrentamos en nuestra vida, tambin los hechos
positivos pueden producir estrs (en el trabajo: una promocin inesperada en el trabajo o un traslado con ascenso) A
pesar de los diversos estmulos que pueden producir estrs se comparten las siguientes caractersticas:
Son intensos y pueden producir un estado de sobrecarga que impide el poder adaptarse a ellos.
Provocan tendencias incompatibles, como la de aproximarse o alejarse de ciertos objetos o actividades.
Son incontrolables, es decir, exceden el limite personal de control.

En realidad, cierta cantidad de evidencia emprica sugiere que cuando la gente puede predecir, controlar o resolver un
hecho o situacin aversiva, los percibe como menos estresantes que cuando no se tiene el control.
Algunas fuentes fsicas de estrs son:

Fsicas: exceso de trabajo, horarios irregulares, ruidos fuertes, luz brillante, iluminacin insuficiente y otras.

Psicolgicas: trabajo tedioso, dificultad para establecer relaciones sociales, falta de autonoma, objetivos irreales,
ambigedad o conflictos de roles, etc..

Entre los factores que producen estrs en los ambientes laborales son evidentes por ejemplo, el hostigamiento, la
discriminacin (raza o sexo), las cargas extremas de trabajo (requerir que se haga mucho en poco tiempo).
Un hecho interesante es que la demanda de poco trabajo tambin ocasiona estrs, las cargas insuficientes de trabajo
motivan sentimientos intensos de aburrimiento que a su vez pueden ser estresantes.
Entre los factores menos evidentes que contribuyen al estrs relacionado con el trabajo se encuentra el conflicto de
roles, es decir, ser el blanco de demanda o expectativas de diferentes grupos. Por ejemplo, muchos gerentes de
primer nivel se encuentran entre sus subordinados que esperan de ellos que intervengan con los directivos para
mejorar su asignacin y condiciones de trabajo, as como su salario. En contraste, los jefes de los gerentes esperan
que hagan lo contrario, que de alguna manera induzcan a los empleados a trabajar mas duro por menos
recompensas. El resultado es una situacin estresante para los gerentes.
Otro factor relacionado con el trabajo que en ocasiones puede generar intensos niveles de estrs tiene que ver con la
evaluacin del desempeo. Si los empleados perciben que este procedimiento es justo, se estrs tiende a ser bajo;
pero si lo perciben como arbitrario o injusto, el estrs ser elevado (sentir que los beneficios o recompensas como
aumento o promocin se distribuyen de manera injusta)
Detectar los posibles factores de estrs en una empresa y en su personal es muy importante dado que los efectos
repercuten a nivel motivacional y afectan el desarrollo y crecimiento tanto del empleado como de la organizacin
empresarial. Insomnio, alcoholismo, uso excesivo de drogas, accidentes, ausentismo, excesiva rotacin de tareas, son
algunos de los diversos efectos.

Entre los indicadores sintomticos de estrs encontramos:

Agotamiento fsico: la persona se siente cansada y con poca energa. Jaquecas, nauseas, problemas de sueo,
cambios de hbitos alimenticios, problemas cardiovasculares son frecuentes motivos de consulta.

Agotamiento emocional que forma parte de la autoimagen percibida como depresin, sentimientos de
desamparo, sensacin de estar atrapado en el trabajo.

Agotamiento mental o actitudinal: visin negativa de los dems y del propio trabajo.

Sentimientos de ineficacia: es decir, de bajo logro respecto al presente y al futuro.

Los resultados de varias lneas de investigacin sugieren que se puede ayudar a reducir el estrs en el lugar de
trabajo si se toma en cuenta el ajuste persona-ambiente (P-A)
Los malos ajustes entre las caractersticas de los trabajadores y las de su trabajo o ambientes laborales estn
asociados a mltiples situaciones estresantes. Como ejemplo consideremos los potenciales efectos negativos
resultantes de ubicar a personas con baja tolerancia a la ansiedad en ambientes laborales que suponen una presin
elevada, o de asignar a personas que requieren variedad y reto a trabajos simples y repetitivos.
La cantidad y disponibilidad de apoyo tanto como fuera del trabajo es otro factor determinante de estrs laboral. La
presencia de apoyo ayuda a servir como amortiguador contra situaciones estresantes que ocurren con frecuencia en
el trabajo. Esto es importante porque no es posible eliminar todas las fuentes potenciales de estrs en el trabajo y
tampoco es posible arreglar un perfecto ajuste P-A para cada empleado.
Actualmente, las empresas se interesan e informan sobre este factor y llevan a cabo intervenciones para mejorar la
capacidad de sus empleados para afrontar el estrs en el lugar de trabajo y para modificar practicas internas que
pueden intensificar los efectos del estrs.
Entre las intervenciones posibles, las que apuntan a cumplir con las necesidades especificas de los empleados y la
adecuacin de la tarea seria la mas adecuada.

5. Teoras de la motivacin en el trabajo.

109
5.1. Teoras intrnsecas de la motivacin.

Teora de la motivacin de Maslow.

Pirmide de las necesidades.

En ella establece una jerarqua de necesidades desde aquellas bsicas a aquellas que implican un alto grado de
complejidad psicolgica y social. Lo caracterstico de esta jerarqua es que una necesidad satisfecha ya no motiva y
en ese momento la siguiente necesidad se vuelve dominante.
Necesidades: fisiolgicas, de estabilidad y seguridad, de afiliacin o aceptacin, de estima, de autorrealizacin.
(albesa)

Si bien las teoras que intentan identificar qu es lo que mueve y dirige el comportamiento de las personas,
carecen de validez universal; s han sido de gran utilidad, ya que sirven como una gua, que permite hacer un
diagnstico de la motivacin de un individuo en un momento determinado. Segn A. Maslow, se puede establecer una
cierta jerarqua de necesidades desde las que son necesarias para conservar la vida (innatas) hasta las que implican
un alto grado de complejidad psicolgica y social; aunque cabe recordar que siempre existen necesidades
insatisfechas, ya que si no ocurriera esto, no tendramos el motor necesario para crecer, cambiar, buscar o consumir.
La pirmide de las necesidades de Maslow establece cinco niveles de necesidades en toda persona. Cuando un nivel
se satisface, deja de ser motivador y pasa a serlo el nivel de necesidades inmediato superior; Maslow sin embargo,
todos los niveles actan conjuntamente y toda necesidad satisfecha o insatisfecha se relaciona con otras necesidades.
Su efecto sobre el organismo es global y en conjunto. Ellas son:

Necesidades primarias o de orden inferior: Se encuentran en la base de su pirmide de las necesidades,

puesto que de no ser satisfechas el individuo muere; slo teniendo satisfechas las mismas, el sujeto puede aspirar a
las que estn sobre ellas. Son:

1) Necesidades fisiolgicas: Son innatas; es decir, inherentes a la naturaleza del organismo. Su aparicin es
independiente de la experiencia. Son cclicas y requieren una satisfaccin reiterada para garantizar la supervivencia.
Son los motivos ms fuertes y urgentes puesto que son bsicas para mantener la vida. Incluye: hambre y sed, sueo,
abrigo, deseo sexual, y otras necesidades corporales. En el mbito laboral, la satisfaccin de estas necesidades puede
obtenerse por medio de una remuneracin adecuada, y perodos de descanso y reposo saludables.

2) Necesidades de estabilidad y de seguridad: Son aquellas necesidades que llevan al sujeto a protegerse de
cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto. Dependen de la experiencia y constituyen la necesidad de estar
libre de daos y/o prdidas. Comprende las necesidades de: seguridad, estabilidad, proteccin y escape. Tambin se
incluye la necesidad de un mundo ordenado y previsible 12. En el mbito laboral la satisfaccin de estas necesidades
puede derivar de un trabajo y ambiente laboral estructurados; de polticas estables y previsibles; de programas de
beneficios de salud y contra accidentes; de seguros de vida y planes de retiro. No obstante, es importante considerar
que una seguridad excesivamente remarcada, puede inhibir potencialidades de los trabajadores, especialmente
cuando un puesto requiere de creatividad e iniciativa.

Necesidades secundarias o de orden superior: Comprende necesidades ms sofisticadas y abstractas, que

quedan satisfechas, predominantemente, en el interior de las personas. El mbito laboral, bien podra ser un campo
frtil para satisfacer este tipo de necesidades. No obstante, en muchas oportunidades se descuidan los motivos de los
trabajadores, dificultando su satisfaccin. S. Robbins plantea que en tiempos de abundancia econmica, casi todos los
trabajadores con empleos permanentes logran satisfacer de manera considerable sus necesidades de orden inferior,
aunque no necesariamente las de orden superior.

1) Necesidades sociales o de afiliacin o aceptacin: Por ser el hombre un se social y necesita ser aceptado por
los dems, sentir que pertenece a un grupo social. Su frustracin genera inadaptacin y soledad. Incluye las
necesidades de: asociacin, participacin, pertenencia, aceptacin, afecto, comprensin y consideracin. En el
mbito laboral estas tendencias se satisfacen cuando se fomentan, permiten y legitiman las relaciones
interpersonales.

2) Necesidades de estima: Son las necesidades relacionadas con la manera en que el individuo se ve y se evala.
Son el deseo de la estimacin propia y la estima de los dems. Proveen de adecuacin independencia y autonoma; su
frustracin genera sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia, desamparo, los cuales conducen al desnimo
y/o a actividades compensatorios que por lo general son inadecuadas. Abarca un componente interno: autoestima y
uno externo: reconocimiento de los dems. Incluye las necesidades de: autoconfianza, orgullo, progreso y logro,
reconocimiento, aprobacin social, respeto, estatus y prestigio, poder; deseo de confianza frente al mundo, de
independencia y de autonoma.
Ferrauti, citado por Constanza Bustos, dice que dentro de esta categora se incluyen cuatro necesidades principales:
a. Necesidad de poder: Deseo y tendencia de influir la conducta de los dems por el hecho mismo de influirla y en
ausencia de motivos especficos. Cuando las mismas se presentan de un modo disciplinado, ordenado y al servicio de
los objetivos organizacionales, el resultado suele ser un liderazgo organizacional exitoso.
b. Necesidad de prestigio y reputacin: Tendencia a buscar un cierto nivel de estatus y fama, de obtener el
reconocimiento y la atencin de otros, as como percibir la propia dignidad y aprecio por parte de otros.
12
P. Hersey, K. Blanchard y D. Jonhson (1998), proponen que, adems del aqu y ahora, existe una preocupacin por el futuro, a partir
de la cul las personas se realizan preguntas, tales como si podrn mantener su propiedad y empleo, o si contarn con alimentacin y
abrigo el da de maana.
110
c. Necesidad de autonoma, autocontrol e independencia: En general, se refiere a la autodeterminacin y
autoexpresin (dominio, competencia, responsabilidad personal).
d. Necesidad de logro o xito: tendencia a asumir riesgos excitantes pero alcanzables, esfuerzo por cumplir las
metas fijadas, responsabilidad personal, retroalimentacin del desempeo.
En el mbito laboral estas necesidades encuentran satisfaccin a partir de un salario justo o elevado (por su valor
simblico de poder), puestos de importancia y significatividad, prestigio de la profesin, posibilidad de usar las
capacidades y habilidades personales, logros y xitos profesionales, libertad en el trabajo, etc..

Necesidad de autorrealizacin: Hace referencia a la necesidad de realizar el propio potencial y de

autodesarrollarse continuamente. Se relaciona con el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser, de
desarrollar al mximo el propio potencial por medio del desarrollo continuo. Incluye: crecimiento, desarrollo de los
talentos personales, superacin personal, trascendencia.
La satisfaccin de estas necesidades y las de estima, en ocasiones estn muy emparentada, por lo que su
delimitacin se hace difcil. Adems, el modo en que estas necesidades son satisfechas vara de un individuo a otro, e
incluso, de un momento a otro del ciclo vital. No obstante, siempre se satisfacen por medio de recompensas que las
personas se dan a s mismas (intrnsecas), que escapan del control y observacin externos.
El trabajo es el medio por el cual se llega a satisfacer esta jerarqua de necesidades, en cuya base se hallan las
necesidades de alimento, techo y vestimenta, que son bsicas para la supervivencia. Por ello en el contexto laboral,
es importante para la mayora de los trabajadores sentirse aceptado por su grupo y por la organizacin, ser estimado,
valorado, reconocido por sus valores. En este mbito, su satisfaccin puede derivar de factores tales como: trabajo
mismo, identificacin con la tarea, capacitacin, crecimiento personal y profesional, etc. Junto con el deseo de ser
estimado y aceptado, existe el deseo de un mejor nivel de vida, como por ej.: poder adquirir o cambiar la vivienda, el
auto, vestirse mejor, etc.
Son diversas necesidades de distintos niveles que se dan con mayor o menor grado de influencia y en diversos
momentos. Cuando esto se alcanza, es la oportunidad para el desarrollo mximo del potencial profesional y/o
personal. Sin embargo, no todas las personas llegan a desarrollar o satisfacer el nivel mas elevado o de las
autorrealizaciones. La frustracin en cualquier nivel o su posibilidad se considera una amenaza psicolgica. Estas son
las que producen reacciones generales en el comportamiento.

Esta clasificacin constituye un marco de referencia orientador y til para quin trabaja con recursos humanos. El
comprender qu tipo de necesidades estn actuando en el sujeto, en un momento dado, es una herramienta
fundamental para poder motivarla de un modo eficaz.

Teora de los Factores de Herzberg.

Parte del interrogante Qu quiere la gente de sus trabajos?

Concluye que lo opuesto a la satisfaccin es la no satisfaccin y lo opuesto a la insatisfaccin es la no insatisfaccin.
Factores higinicos:
Polticas de la compaa, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y salario
Factores motivadores:
Crecimiento, responsabilidad, caractersticas del trabajo en si mismo, reconocimiento y logro.
Una vez eliminados los factores higinicos, aquellos que causan insatisfaccin, los sujetos estaran apaciguados no
satisfechos, para lograr la motivacin y satisfaccin es necesario recurrir a aquellos factores intrnsecamente
recompensantes o sea los factores motivadores.(albesa)

Explica el comportamiento de las personas en situacin de trabajo, teniendo en cuenta los siguientes factores:

1.Factores higinicos o extrnsecos o factores insatisfacientes: Son polifacticos y preventivos: solo evitan la
insatisfaccin pero no la provocan. Son factores de contexto que se sitan en el ambiente externo que circunda al
sujeto y abarca las condiciones dentro de las cuales despean su trabajo. Estas condiciones son administradas y
decididas por la empresa, es decir, estn fuera del control de la persona que trabaja. Los principales factores son:
salario, beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin, condiciones fsicas y ambientales de trabajo. Las polticas y
supervisin, condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, clima de relaciones,
reglamentos internos, etc.
2.Cuando estos factores son ptimos solo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar la
satisfaccin. Cuando elevan la satisfaccin no la sostienen por mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios o
psimos provocan insatisfacciones en los empleados.

3.Factores motivacionales o intrnsecos: Estn relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de la tarea
que se ejecuta. Estn bajo el control del individuo dado que estn en relacin con lo que hace y desempea.
Involucran sentimientos de crecimiento personal, reconocimiento profesional, necesidad de autorrealizacin y
dependen de tareas que el individuo realiza en su trabajo. El efecto de estos factores es mucho ms profundo y
estable. Cuando son ptimos provocan la satisfaccin y cuando son precarios evitan la satisfaccin. Tambin llamados
"factores satisfacientes".

Ambos factores son entidades separadas en el sentido que los factores responsables por la satisfaccin de las
personas son desligados totalmente de los factores responsables por la insatisfaccin de las mismas. En otros
trminos se afirma que:

111
 La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades que la persona desempea (trabajo en si,
realizacin, reconocimiento, progreso profesional y responsabilidad), son factores motivacionales o satisfacientes.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto que rodea al cargo (administracin de la empresa, ambiente de
trabajo, condiciones de trabajo, beneficios recibidos y servicios sociales, relacin con el superior, con los compaeros);
son factores higinicos o insatisfacientes.
Para proporcionar continuamente motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de
tareas o del cargo. Ir de tareas simples y elementales a tareas ms complejas, con el fin de seguir el
crecimiento individual de cada empleado; se le ofrecen condiciones de desafo y de satisfaccin
profesional en el cargo. Ello depende del desarrollo de cada individuo y de debe hacerse de acuerdo a
sus caractersticas individuales. Los efectos de tal propuesta son deseables en el sentido que no solo
aumentara la motivacin para trabajar sino tambin la produccin, reduciran el ausentismo y la
rotacin de personal o retiros.
Las crticas destacan aspectos indeseables como aumento de la ansiedad, aumento de conflicto, sentimiento de
explotacin, reduccin de relaciones interpersonales.
Las teoras de Masolw y la de Herzberg presentan aspectos en los que coinciden:

Los factores higinicos se refieren a las Necesidades Primarias (fisiolgicas, de seguridad y algunas sociales).

Los factores motivacionales se refieren a las Necesidades Secundarias (estima, autorrealizacin).

Clayton Alderfer Teora ERG (albesa)

Parte de las necesidades de Maslow, pero las reagrupa en tres: necesidades de Existencia, relacin y crecimiento. En
este reordenamiento de necesidades ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo y adems cuando una
satisfaccin de alto nivel no puede alcanzar satisfaccin se incrementa el deseo de satisfacer necesidades de bajo
nivel.

David Mclelland Teora de Necesidades

Se enfoca entres necesidades

a) Afiliacin: deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas
b) Poder: deseo de influir sobre otros. Prefieren situaciones competitivas
c) Logro: relacionadas con el deseo de sobresalir y luchar por el xito.

5.2 Teoras extrnsecas de la motivacin

Teora de las Expectativas o Instrumentalidad de V. Vroom. (1964).

Considera la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera, depende de la fortaleza de la expectativa de que
el acto sea seguido por una respuesta x y de lo atractivo que sea ese resultado para el individuo.
Existiran tres relaciones
EsfuerzoDesempeo
Desempeo..Recompensa
RecompensaMeta personal (Albesa)

En la actualidad esta teora, es una de las explicaciones de la motivacin ms ampliamente aceptada porque focaliza
en los aspectos cognitivos de la motivacin, ya que la considera un producto de la percepcin y evaluacin de una
serie de variables del mbito laboral. Por tanto, es una explicacin del proceso motivacional, independiente del
contenido o motivo. Su autor postula que: La fuerza de una accin dada, depende de la fuerza de la
expectativa de que el acto sea seguido de un determinado resultado y, de lo atractivo que resulte dicho
efecto para el sujeto. Robbins lo simplifica diciendo que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de
esfuerzo, cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; la cual dar lugar a
recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso y, las recompensas
satisfarn sus metas. Por el contrario su motivacin disminuir si llega a la conclusin de que los resultados esperados
no dependen de su desempeo o esfuerzo.
La motivacin es entendida, desde esta perspectiva, como el proceso que regula la seleccin de
comportamientos. A lo largo de este proceso, existen resultados intermedios a los que el sujeto apunta (por ej.:
aumentar la productividad) como un modo de procurarse los medios para alcanzar los resultados finales (dinero,
beneficios sociales, ascensos, etc.).
Esta teora hace referencia a tres relaciones indispensables para que exista motivacin 13:
1.Relacin esfuerzo - desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejerciendo una cantidad
determinada de esfuerzo lograr determinado desempeo EXPECTATIVA.
2.Relacin desempeo - recompensa: grado en que el individuo cree que desempendose a determinado nivel
obtendr el resultado deseado INSTRUMENTALIDAD.

13
La relacin entre las variables es multiplicativa, de modo que si una de ellas es igual a cero, el resultado final tambin ser cero
(Gestoso, C., y Bozal, R.: 2000).
112
3.Relacin recompensas- metas personales: el grado en el cul las recompensas organizacionales satisfacen las
metas o necesidades personales y lo atractivas que resultan VALENCIA.14
P. Hersey, K. Blanchard y D. Jonhson (1998) proponen el esquema que aparece en anexo. (Ver anexo).

A los fines prcticos, S. Robbins propone tres preguntas que deberan ser respondidas afirmativamente por los
trabajadores, para maximizar la motivacin:
1.Si rindo un mximo esfuerzo se reconocer en mi evaluacin de desempeo?
Para muchos empleados la respuesta es negativa, ya sea porque carece de las habilidades necesarias o porque se
evalan otros factores, tales como la lealtad, iniciativa, etc. Por lo que, una fuente de baja motivacin es la creencia
de que la evaluacin de desempeo no mejorar, no importa que tan duro se trabaje.
2.Si obtengo una buena evaluacin de desempeo, dar lugar a recompensas organizacionales?
Es probable que un empleado perciba como dbil y desmotivante, la relacin entre desempeo y recompensa, cuando
en la organizacin se asignan pagos por antigedad, grado de cooperacin, acomodos, nivel de dificultades del
puesto, estudios del trabajador, etc.
3.Si soy recompensado son atractivas las recompensas para mis intereses personales?
Por desgracia, en muchas ocasiones, se cuenta con recompensas limitadas o se las aplican de un modo indiferenciado,
sin responder a las necesidades y deseos particulares de cada trabajador.

Por lo tanto, es importante destacar dos puntos:

El primero de ellos, es que el factor influyente sobre la motivacin del trabajador, es la percepcin, la lectura que
l mismo hace de la situacin, independientemente de cmo la perciban otros sujetos.
El segundo punto, es explicitar el carcter situacional del enfoque. Reconoce que no existe un principio universal
que explique las motivaciones de todas las personas en todo momento. Los sujetos actan de diverso modo segn
sus caractersticas personales y las situaciones o cargos en los que se hallen. Por ejemplo, para algunos trabajadores
puede ser deseable obtener un salario mayor, mientras que otros tienen preferencia por la estabilidad laboral, o
encuentran atractivo desarrollar y mantener relaciones interpersonales (valencia). En el mbito de las expectativas,
un trabajador cuya produccin depende del desempeo de otro departamento, no percibir la existencia de una
relacin entre el esfuerzo personal y el lograr una mayor cantidad de produccin, en tanto un trabajador cuya
actividad es independiente s puede hacerlo. A su vez, la instrumentalidad tambin vara segn la situacin o cargo
ocupado. Un vendedor que desea aumentar su salario, va a encontrar una mayor relacin entre el esfuerzo realizado
para aumentar sus ventas y una mayor ganancia, si sta es a comisin. En cambio, una persona cuyo salario es fijo
no encontrar la relacin entre una mayor produccin y un aumento en su sueldo.
La clave est en la comprensin de las metas individuales de cada trabajador, y de la relacin que existe entre el
esfuerzo y el desempeo, el desempeo y las recompensas; y entre stas y la satisfaccin de las metas personales.

Teora de la Equidad de J. Stacy Adams: (1963)

Considera que los empleados hacen comparaciones entre los insumos y los resultados de sus puestos en relacin a
otros. Esta tensin negativa proporciona la motivacin para hacer algo que corriga la situacin.(albesa)

J. S. Adams presenta a la motivacin como El resultado de un proceso perceptivo y evaluativo que el sujeto
hace de las situaciones en las que participa. Su teora se basa en dos aspectos centrales:
Comparacin social: La tendencia humana a evaluarse a uno mismo comparndose con los dems.
Justicia percibida: Creencia del individuo de estar siendo tratado de manera justa o injusta, en funcin de
relacionar lo que uno aporta a la organizacin y lo que recibe a cambio; con lo que otra persona, en una situacin
similar, aporta y recibe.
Se habla de equidad cuando se percibe que la relacin aporte personal (esfuerzo, experiencia, educacin,
capacidad, etc.) - resultados obtenidos (sueldos, aumentos, reconocimientos, etc.) y, aporte - resultado de un
otro (que se elige como referente), es igual. La inequidad se produce cuando el sujeto percibe un desequilibrio en
esta comparacin. Esta desigualdad genera un estado de tensin que incomoda al sujeto y que lo motiva a corregir la
situacin, de alguna manera.
En sntesis, la preocupacin de los individuos no pasa slo por la cantidad de recompensas que reciben en funcin
de los esfuerzos aportados, sino tambin por la relacin que guarda esa cantidad con la que otros reciben. S. Robbins
sostiene que cuando una persona experimenta desigualdades por sobrepago, el impacto e incomodidad de la
situacin disminuyen significativamente, en tanto la tolerancia aumenta.

Puntos de referencia para la comparacin: En el resultado de la comparacin que la persona hace, la

subjetividad juega un papel primordial, debido a que se basa en la percepcin acerca de cunto esfuerzo realiza uno y
el otro y, cun justamente son recompensados ambos. Al igual que en la teora de las expectativas, lo que realmente
influye es la experimentacin, la vivencia personal del trabajador. Adems de la tendencia del sujeto a compararse
con otras personas, puede ser l mismo, en otra situacin, quien acte como referente. Por lo tanto, existen cuatro
puntos de referencia que pueden usar los trabajadores para realizar las comparaciones:
1. Auto- interno: se basa en la comparacin con experiencias que l mismo ha tenido dentro de la empresa cuando
se desempeaba en un puesto diferente.
2.Auto- externo: se basa en experiencias previas del trabajador, pero fuera de la organizacin en la cual trabaja
actualmente.
3.Otro- interno: se realiza la comparacin con otra persona o grupo que trabaja dentro de la organizacin.

14
Tambin se consideran los resultados intermedios, cuya valoracin est hecha en funcin de su relacin percibida con los resultados
finales deseados (Chiavenato, I.: 2000).
113
4.Otro - externo: el sujeto utiliza como referente a una persona o grupo que se desempea laboralmente fuera de la
organizacin.

Alternativas frente a la desigualdad: Cuando se percibe una situacin de inequidad, surge una sensacin de
incomodidad que lleva a que el trabajador busque modificar la situacin. Existen diversas acciones que el sujeto
puede emprender para tal fin:
1.Cambiar los insumos o recursos, por ejemplo, personas con el sentimiento de ser subcompensadas invierten
menos esfuerzo o tiempo.
2.Cambiar los resultados, por ejemplo, si recibe un pago a destajo, aumentarlo, incrementando el nivel de
produccin, aunque disminuya la calidad. Otro modo de lograr esto puede ser buscando beneficios adicionales, tales
como, utilizar el telfono o material de trabajo para asuntos personales.
3.Distorsionar las percepciones personales, por ejemplo, buscar racionalizaciones del tipo si bien mi trabajo
insume mucho esfuerzo es realmente interesante y desafiante.
4.Distorsionar las percepciones sobre otras personas y sus puestos, por ejemplo, el puesto de X es
definitivamente aburrido y poco interesante.
5.Escoger un punto diferente de referencia, por ejemplo, es posible que no me paguen tan bien como a mi
colega, pero realmente tengo un ingreso mayor que el de mi hermano, que trabaja tanto como yo.
6.Salirse del campo o renunciar a la organizacin.

Esta teora, en complemento con la de V. Vroom, permiten entender los procesos motivacionales y comprender por
qu personas de una misma organizacin, incluso de una mismo sector, pero con perspectivas vitales distintas,
experimentan tambin diversos procesos motivacionales.

Modelo del Comportamiento de Douglas Mc Gregor. Teora X-Teora Y.

Propone dos grupos de posiciones diferentes respecto a los seres humanos y piensa que estas provienen de
suposiciones grupales que moldean el comportamiento de los gerentes hacia sus subordinados
La teora X considera que las personas son perezosas, predominan en ellos necesidades de orden inferior.
La teora Y considera que las personas ven el trabajo como natural, predominando as las necesidades de orden
superior.(albesa)

Son modelos o estilos opuestos y antagnicos que hacen referencia a la forma de administrar segn la concepcin que
se tenga sobre el comportamiento humano, ya sea un estilo mecanisista y pragmtico como la teora X o, una
concepciones modernas como la teora Y. Los trminos X-Y no deben confundirse con una connotacin buena o mala
del comportamiento dado que son solo suposiciones, es decir, deducciones intuitivas que no se basan en la
investigacin. Tampoco deben contemplarse como una escala continua X Y. Tampoco hace referencia a una
administracin dura o suave. Son puntos de vista complementarios diferentes que se tiene sobre el comportamiento
de los individuos.
a. Teora X: Refleja una actitud tradicional acerca de la naturaleza humana, un estilo rgido y autocrtico limitado a
hacer que las personas trabajen dentro de esquemas y estndares previamente planeados y organizados teniendo en
cuenta los objetivos de la empresa y, donde los empleados son meros recursos o medios para obtener una mejor
produccin.
Criterios:
Las personas son perezosas, evitan el trabajo, rinden el mnimo posible.
Evitan la responsabilidad, necesitan o prefieren ser controladas y dirigidas para sentirse seguras, se resisten al
cambio.
Tienen pocas ambiciones y escasa o nula capacidad de iniciativa.

b. Teora Y: Hace hincapi en la autodireccin y la integracin de las necesidades individuales con las exigencias de la
organizacin empresarial. Es optimista, dinmica y flexible en tanto supone un estilo participativo y democrtico
basado en los valores humanos y sociales basada en ideas y premisas actuales sin preconcepciones respecto de la
naturaleza humana del comportamiento.
Criterios:
Las personas se esfuerzan y les motiva el tener algo que hacer.
El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos que los automotivan y autodirigen.
Son creativas y competentes.

Como concepcin humanista destaca una direccin empresarial basada en los siguientes supuestos:

Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades: Con la finalidad de permitir un

mayor grado de libertad para que cada empleado dirija por si mismo su tarea, asuma desafos y satisfaga sus
necesidades mximas de realizacin personal.

Ampliacin del cargo o puesto de trabajo a fin de darle mayor significado: A travs de su reorganizacin y
extensin de actividades para que el sujeto pueda conocer el significado de aquello que hace y tener una idea de la
contribucin de su trabajo personal para las operaciones de la empresa como un todo.

Participacin y consulta en las decisiones: implica la concesin de oportunidades para que los empleados sean
114
consultados respecto a posibles factores que afectan directa o indirectamente a la empresa, el puesto, la tarea. Se
brinda al sujeto la posibilidad de participar en las decisiones a ser tomadas por la empresa.

Autoevaluacin del desempeo: Impulsa al empleado a planear y evaluar su contribucin a los objetivos de la
empresa y a asumir mayores responsabilidades.

R Charms Teora de la Evaluacin Cognoscitiva

Considera que cuando se otorgan recompensas extrnsecas a una persona por desarrollar una actividad interesante,
se hace que decline el inters intrnseco en la misma tarea.

Edwin Locke Teora del Establecimiento de Metas

Considera que las intenciones de trabajar hacia una meta son fuente de motivacin. Habilidad y aceptacin son dos
factores importantes, que acepte la meta y se sienta capaz de lograrla. (Deben ser establecidas en forma
participativa)

B. F. Skinner
Considera que el comportamiento es una funcin de consecuencias. La gente aprende a comportarse para conseguir
algo que quiere o evitar aquello que no desea. Asume que el comportamiento esta determinado desde afuera.
Considera que las recompensas son ms efectivas si siguen inmediatamente a la respuesta deseada. Si no se refuerza
positivamente decrecer la posibilidad de que se repita.

UNIDAD VIII

AMBIENTE LABORALY ACCIDENTES DE TRABAJO

1. El ambiente fsico de trabajo: iluminacin, ruidos, color, temperatura, ventilacin.

1. Higiene y seguridad en el trabajo: Programas de seguridad y salud.

La Higiene y seguridad en el Trabajo abarca las actividades de provisin de los recursos humanos para la
organizacin, reclutamiento y seleccin de personal, su aplicacin en puestos de trabajo, descripcin y anlisis de
cargos, evaluacin del desempeo, mantenimiento dentro de un espritu constructivo y sano, remuneracin dentro de
patrones objetivos, equitativos y motivadores, y, finalmente, planes de beneficios de la infraestructura. Todo esto,
dentro del contexto organizacional es importante para la obtencin, la aplicacin y el mantenimiento de habilidades y
aptitudes capaces de asegurar la eficiencia organizacional, junto con la puesta en marcha de programas de seguridad
y salud para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal.
La salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza
laboral adecuada, garantizando las condiciones personales y los materiales de trabajo para mantener la salud de los
empleados. Por ello la Higiene del Trabajo tiene carcter eminentemente preventivo; porque se dirige a la salud y
comodidad del trabajador, evitando que ste enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.
El compromiso de la direccin y la definicin de funciones, constituyen el primer paso para una adecuada gestin
de prevencin. Mediante el diagnstico de la situacin sobre las condiciones de seguridad y de trabajo, se puede
conocer la realidad y planificar las actividades para mejorarla.
La OMS entiende que salud es ms que la ausencia de enfermedad; es: el estado de completo bienestar
fsico, mental y social. Por ello, la salud en el trabajo se aborda multidisciplinariamente, donde diversos
profesionales cientficos, reunidos por principios y mtodos basados en la investigacin, ejercen acciones que tienen
por objeto: identificar, evaluar, controlar y prevenir los riesgos para la salud, derivados del trabajo y del
impacto del ambiente generado por los procesos productivos para mejorar las condiciones de trabajo,
evitar el deterioro ambiental y minimizar los efectos negativos de la actividad productiva.
Los Programas de Seguridad y Salud constituyen una actividad paralela a la seleccin del personal, al anlisis de

cargos, a la evaluacin de desempeos, etc., porque son importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas

y psicolgicas del personal. Higiene y seguridad del trabajo constituyen dos reas ntimamente relacionadas que estn

orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de los trabajos capaces de mantener cierto nivel de salud

de los empleados.

2. Los objetivos principales de la Higiene del Trabajo son:

115
 a. Eliminacin de las causas de enfermedades profesionales.
b. Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de
defectos fsicos.
c. Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del
ambiente de trabajo.

3. Contenidos que debe cubrir un plan de higiene en el trabajo:

1. Un plan organizado: incluye la prestacin de los servicios mdicos, de enfermera y primeros auxilios
en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa.

2. Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, los que deben
incluir:
Exmenes mdicos de admisin, cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades
profesionales.
Primeros auxilios.
Eliminacin y control de reas insalubres.
Registros mdicos adecuados.
Supervisin en cuanto higiene y salud.
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
Utilizacin de hospitales de buena categora.
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.

3. Prevencin de riesgos para la salud:

Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industrial, etc.)
Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes, etc.).
Riesgos biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos, etc.).

4. Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la
comunidad que incluyan:
Programa informativo destinado a mejora los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud.
Supervisores, mdicos de empresas, enfermeros y dems especialistas proporcionan informaciones en el curso
de su trabajo regular.
Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales para la prestacin de servicios de
radiografas, programas recreativos, conferencias, pelculas, etc.
Verificaciones interdepartamentales (entre supervisores, mdicos y ejecutivos) sobre seales de desajuste que
implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.
Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad
o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo. De este modo,
aunque est alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal que se completa mediante este plan.
Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de jubilacin.

Generalidades del ambiente segn Chiavenato:

Cuando se disea un modelo para visualizar la organizacin es necesario saber en qu contexto existe y funciona
ya que las organizaciones no estn solas en el mundo, sino, como son un sistema abierto, operan en un ambiente que
las rodea y envuelve.
Se denomina ambiente a todo lo que rodea la organizacin, al contexto dentro del cual existe una organizacin.
Ambiente es todo lo que rodea a una organizacin y sirve para proporcionarle los recursos necesarios
para su existencia. La organizacin entrega sus resultados al ambiente y, aunque ste es fuente de recursos e
insumos, tambin lo es de contingencias y de amenazas para el sistema.

1. Estratos del ambiente:

Se pueden definir dos estratos (Ver anexo) del ambiente:

El ambiente general o macroambiente: Se halla constituido por todos los factores tecnolgicos, econmicos,
sociales, polticos, legales, culturales, etc., que ocurren en el mundo y en la sociedad en general. Todos forman un
campo dinmico de fuerzas intrincadas que provocan accione, reacciones, inestabilidad, cambios y por ende,
complejidad e incertidumbre en las circunstancias y situaciones creadas. Por ello tambin influye en las
organizaciones afectndolas con un mayor o menor impacto y que escapan a su control y previsin.

El ambiente de tarea o microambiente: Es el prximo e inmediato a la organizacin, ya que cada organizacin

tiene su propio ambiente de tarea. De l obtiene sus entradas y a l entrega sus salidas o resultados. Entre el
ambiente de tarea se encuentran: los proveedores de recursos materiales, financieros, humanos, de actividades
de terceros, etc. Tambin se hallan en el ambiente de tarea las otras organizaciones que existen en el medio y
con las cuales compiten y disputan sus entradas y salidas: los sindicatos, los rganos fiscalizadores, las entidades
reguladoras, etc., los que le imponen condiciones, limitaciones y restricciones a la actividad de la organizacin.

116
 La organizacin crea su nicho de operaciones y establece su dominio en el ambiente de tarea. El dominio define las
relaciones de poder y de dependencia respecto de los elementos que lo componen, permitindole a la organizacin
acceder a medios, recursos y oportunidades, pero tambin imponindoles condiciones, retos, exigencias, limitaciones,
contingencias y amenazas. Por lo tanto, una organizacin se considerar exitosa cuando pueda aprovechar las
oportunidades, usar los recursos y acceder a los medios que el ambiente le da, acatando sus condiciones,
adaptndose a las limitaciones y restricciones que le son impuestas. Las que no logran hacerlo, simplemente
desaparecen.

2. Caractersticas del ambiente:

Complejidad creciente.
Cambio permanente.
Incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.

3. Dinmica ambiental:

El ambiente de tarea tambin puede estudiarse desde su dinamismo; es decir, desde su estabilidad o inestabilidad.
Es estable y esttico cuando el ambiente en el que est inmersa la organizacin se caracteriza por pocos cambios o
cambios leves y previsibles; pero cuando los cambios son muy fuertes, es cambiante e inestable.

Ambiente de tarea estable y esttico: Permite relaciones repetitivas y estandarizadas en la organizacin

porque su comportamiento es conservador y previsible. Es el tipo de ambiente que caracteriza al modelo
mecanicista predominante en la mitad primera del siglo 20. Actualmente son pocas las empresas que tienen este
tipo de ambiente; ejemplo de ellas son las empresas de sombreros y de goma arbiga.

Ambiente de tarea cambiante e inestable: Impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizacin
porque su comportamiento es dinmico, cambiante, imprevisible y turbulento. Las empresas que se encuentran en
este tipo de ambiente, deben innovar y cambiar permanentemente para poder competir, funcionar eficientemente
y seguir existiendo. Estas empresas establecen un modelo orgnico o adhocrtico, el cual es capaz de generar
reacciones adecuadas a las restricciones ambientales y a las contingencias que no consiga prever.

4. Complejidad ambiental.

Es estudiar el ambiente de tarea desde el punto de vista de la homogeneidad heterogeneidad implica un

continuum de un polo a otro. Es decir, ser:

Homogneo: cuando la empresa se dedique a la fabricacin de un solo producto o a la prestacin de un solo

servicio; por lo tanto su ambiente de tarea es simple y homogneo (tiene slo un tipo de clientes, de proveedores,
de competidores y de entes reguladores). Se caracterizar por tener una estructura organizacional sencilla y
centralizada y con pocos departamentos.

Heterogneo: cuando la organizacin fabrica una serie de productos o presta servicios diferenciados, volvindose
de este modo su ambiente de tarea heterogneo y complejo. Sus caractersticas son variedad,
departamentalizacin y complejidad.

5. Diferencia entre los dos tipos de organizaciones: Mecanicistas y Orgnicas. (Ver anexo tabla).

6. Grupos de condiciones que influyen en el trabajo:

El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones:

A. Condiciones ambientales de trabajo:

1. Iluminacin: En esta rea intervienen: el ingeniero por ser su problema especfico, pero tambin el psiclogo. Se
deben hacer pruebas del funcionamiento humano en las diferentes condiciones de iluminacin para determinar cules
son las ptimas; pero se tiene que tener en cuenta, que el ojo humano se adapta a la iluminacin del ambiente donde
est y , por lo tanto, puede que no se noten diferencias relativamente grandes. Distinto ocurre si se cotejan zonas
iluminadas y sombreadas, zonas interiores y al aire libre porque el ojo, se adapta lo necesario cuando la persona est
situada por completo en un zona de iluminacin o en otra. Es imprescindible tener en cuenta entonces, que para que
una iluminacin sea adecuada, se debe tener en cuenta:
117
 La distribucin de la luz: Se debe tener en cuenta que: 1. La iluminacin de la totalidad del campo visual que debe
ser iluminada uniformemente (an cuando la superficie de trabajo puede tener alguna luz adicional) y no slo la del
campo de observacin. 2. Que las paredes con pobres cualidades reflectivas, reducen la iluminacin de las partes ms
alejadas del campo visual. 3. Que los ojos tienden a fijarse en los puntos elevados de luz y, cuando estos puntos no
coinciden con el foco del trabajo, los msculos opuestos que se oponen a los que se fijan en los puntos de luz, deben
vencer la tendencia de los ojos a desviarse del trabajo. 4. La iluminacin es variada y cambia demasiado rpido para
las contracciones y relajaciones musculares, producen fatiga. 5. La incomodidad y la fatiga del ojo son factores
decisivos en la reduccin de la produccin; por ello deben ser eliminadas. Lo mismo ocurre con las sombras porque
producen variacin de la iluminacin del campo visual (ya que impiden el contraste deseado entre las distintas partes
de un objeto que deben distinguirse) y son responsables de diversas formas de deslumbramiento, las cuales son
causadas por: estimulacin excesiva, oscurecimiento de la luz dispersa y reflejos de luz, desde la superficie de trabajo
fuera del foco del ojo. El deslumbramiento y la falta de contraste impiden una buena visin y producen irritacin, lo
cual hace al sujeto propenso a accidentes, errores, fatiga, incomodidad, que disminuyen su produccin y le causan
irritabilidad.
Teniendo en cuenta todo esto, se sostiene que la mejor iluminacin es la iluminacin indirecta: en ella toda la luz
utilizable es luz reflejada y los puntos altos de luz que hieren a los ojos, estn fuera del campo visual. Su
inconveniente es el costo, ya que se pierde una considerable cantidad de luz a travs de la absorcin.
La iluminacin directa se concentra en pequeos puntos, por ello, este tipo de iluminacin es la adecuada cuando
el trabajo requiere de una visin y detallada.

La intensidad de la luz: Como la agudeza visual se incrementa con la intensidad de la luz, la cantidad de
iluminacin deseada, vara con la cantidad de detalles que tiene un trabajo. Por ello la produccin estar influida
por la intensidad, segn el tipo de trabajo que se realice, independientemente de que la mejora de la visin y la
disminucin de la fatiga, mantienen el aumento de la produccin. Por lo tanto, el aumento de intensidad siempre
debe ser acompaado por una distribucin uniforme de la luz, ya que incrementar la intensidad puede crear
trastornos si la luz no se distribuye con propiedad.

La longitud de onda (el color): La iluminacin de color parece ser menos deficiente cuando la totalidad del campo
visual (y no el preciso de trabajo) se ilumina con el mismo matiz; pero es mejor usar la luz mezcal o blanca. La luz
color natural o blanca es superior a todas las dems en eficiencia visual, reduce las diferencias en las apariencias
de los objetos y de las personas. El espectro de colores tiene un orden de superior a inferior en agudeza, velocidad
de discriminacin, sostenimiento de la vista clara y prdida de la eficiencia visual o intensidad; este orden de
superioridad es el siguiente: amarillo amarillo-verde anaranjado verde rojo azul-verde azul.

Efectos de una buena iluminacin sobre la moral: Las mejoras en la produccin que resultan de una iluminacin
adecuada, se deben en gran parte a la actitud favorable (alegre y estimuladora) que se crea por medio de los
ambientes agradables.

2. Condiciones atmosfricas: Hay diversos aspectos de la atmsfera que deben tenerse en cuenta, porque algunas
propiedades del aire pueden influir sobre el trabajo, tales como: 1. Su composicin qumica y el conjunto de
sustancias expedidas por las personas al respirar y por la transpiracin: cuando un grupo de personas permanece en
un mismo espacio por un cierto tiempo, las proporciones de gases se alteran y dificultan la respiracin. 2. La
temperatura del aire influye sobre la del cuerpo; la atmosfrica, sobre el modo en que el cuerpo debe funcionar para
mantener una temperatura constante. 3. La presin baromtrica: existen notables y constantes diferencias segn la
altitud cuando la presin no se encuentra en condiciones normales. 4. El movimiento del aire impide que el mismo se
acumule alrededor del cuerpo o de la maquinaria, impidiendo la formacin de bolsas de calor y de aire hmedo. 5. La
humedad: la cantidad de humedad en el aire puede influir en dos sentidos: a. La conductividad del calor del aire se
incrementa con la humedad. b. El aire hmedo impide la evaporacin. 6. El aire que se respira con el polvo y materias
extraas que en l se encuentran producen efectos dainos en la salud y en las actitudes de las personas; deben
instalarse filtros para evitarlo. 7. Respecto de los efectos del aire que circunda al cuerpo: las habitaciones
hermticamente cerradas deben refrescarse, secarse o moverse el aire con ventiladores para que no sean
perjudiciales. 8. Los efectos de la ventilacin sobre el trabajo fsico: temperatura alta, escasa ventilacin y humedad,
perjudican la eficiencia del trabajo fsico, prdidas en la produccin y son responsables de enfermedades y de
accidentes. 9. Los efectos de la ventilacin sobre el trabajo mental: debe tenerse en cuenta que el tiempo puede
afectar el humor e influir sobre la actividad humana y que la acin mental puede ser influenciada por condiciones
desfavorables extremas y continuas.

3. Ruidos: El trabajo que requiere del odo se ve afectado por el ruido implicando ensordecimiento. En otros que no
es necesario, el organismo se adapta; pero hay que tener en cuenta que lo que perturba es el pasaje abrupto del ruido
al silencio y viceversa. Trabajar en un lugar muy ruidoso requiere de gran esfuerzo, resulta muy cansador y da como
resultado una aptitud ms baja para trabajar. Respecto del rendimiento en el trabajo, cuando se reducen los ruidos, se
incrementa la produccin. En un lugar ruidoso, se puede trabajar, pero la persona tiene que tener una motivacin muy
alta, por ello, son importantes al respecto las diferencias individuales, el grado y el carcter del ruido y, el tipo de
trabajo. Respecto de la salud, los ruidos repentinos pueden producir efectos nocivos sobre las reacciones fisiolgicas;
los fuertes y repentinos, producen susto y, los fuertes y persistentes, sorderas. Lo mejor es reducirlos o utilizar
tapones si no se los puede eliminar. Los efectos del ruido sobre la moral: puesto que generalmente son ruidos
desagradables, actan sobre la moral de los trabajadores produciendo reacciones desfavorables en el bienestar de los
empleados y en su rendimiento individual; pero el silencio absoluto, tambin puede ser perturbador. Los peores ruidos
por ser los ms perturbadores para las reacciones emocionales, son los intermitentes; mientras que los sonidos con
significados (conversaciones) son los que ms distraen.

4. Otros factores ambientales: La limpieza y adecuacin del ambiente y de los restaurantes, las facilidades en el

118
acceso a cuartos de aseo y de esparcimiento, la tranquilidad, confortabilidad de las cafeteras, conducen a una
atmsfera social agradable; por lo tanto deben ser tenidos en cuenta porque elevan la moral de los empleados y los
hacen sentir orgullosos de pertenecer a esa organizacin, lo que aumenta su productividad, motivacin, etc. Hay que
tener en cuenta tambin la existencia de los factores que provocan stress15, ya que pueden producir graves
consecuencias tanto para el individuo (enfermedades, patologas, alteraciones en el bienestar y en la salud
mental, prdida de la autoestima, baja motivacin, depresin, suicidio; alteraciones conductuales que repercuten en el
trabajo como baja concentracin, agresividad, robo, baja en el rendimiento laboral, etc. ) como para la organizacin
(ausentismo, rotacin de la mano de obra, accidentes, afeccin de la calidad de productos y servicios, agotamiento
extremo en el trabajo, gasto financiero, etc.). Estos factores relacionados con el trabajo se encuentran en el trabajo y
son:
El ruido (agente agresor, afecta el nivel de satisfaccin, la productividad, la vulnerabilidad a los accidentes y
aumentan la tasa de errores).
Las vibraciones producidas por mquinas de impacto o por trabajar sobre soportes con oscilaciones continuas
(provocan problemas neurolgicos si son diarias y de impacto y, traen consecuencias negativas en el bienestar
psicolgico).
La iluminacin (influye sobre el rendimiento, la salud psquica y fsica, causando problemas de visin, dolores de
cabeza, tensin, etc.). Segn Maier, la iluminacin es un problema especfico del ingeniero, pero existen aspectos
psicolgicos que necesitan ser tenidos en cuenta por la direccin. Se puede mejor la iluminacin de una fbrica
usando pinturas de colores. Para considerar cul es la iluminacin adecuada se ha de tener en cuenta la
distribucin de la luz, su intensidad y su longitud de onda o color. El uso de lmparas de vapor, que son
semejantes los mtodos de iluminacin indirecta, son menos costosas y solucionan el problema de la
concentracin de la fuente de luz en pequeos puntos; su inconveniente es que son las oscilaciones que provocan
o las vacilaciones que se producen cuando se utiliza la corriente alterna en vez de la continua.
La temperatura (el exceso de calor afecta negativamente a los trabajos que requieren decisiones crticas y
discriminaciones finas; la baja temperatura, a los que requieren destreza manual, pudiendo ser causa de
accidentes).
La higiene (la suciedad, el polvo, la falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las malas
condiciones de los sanitarios, provocan insatisfaccin, irritacin y frustracin).
La toxicidad (el manejo de txicos indispensable en algunos trabajo pueden provocar serios daos a la salud
fsica y psicolgica si son manejados en condiciones inapropiadas o con falta de precaucin; stos inciden bajan el
rendimiento, elevan el riesgo de accidentes y disminuyen la satisfaccin laboral).
Las condiciones climatolgicas (el trabajo a la intemperie es un agente agresor fsico; las condiciones
climticas molestas afectan el bienestar, la moral, la motivacin y aumenta la vulnerabilidad a los accidentes).
La disponibilidad y disposicin del espacio fsico para el trabajo (es un agente estresor tanto el
hacinamiento como la falta de personas en un determinado espacio).

1. Color: El color se refiere al color de la luz, el de las paredes y el del techo; ya que todos en conjunto favorecen o
mejoran segn el color, la buena visin y la evitacin de la fatiga ocular. As, las superficies blancas reflejan un 80
% de luz que reciben; los colores verde y azul cielo, un 40%; el rojo cardenal, un 16%. El sistema Munsell de
colores proporciona una gua para seleccionar colores atractivos que tienen convenientes caractersticas de
reflexin. sistema de Munsell proporciona una cantidad

2. Temperatura y Ventilacin: Ambas afectan al cuerpo de la persona, existiendo una temperatura ideal para cada
trabajo, segn las caractersticas del mismo; respecto de la ventilacin, es importante que no estn viciados y que
no existan emanaciones tanto corporales y respiratorias de los trabajadores que estn en la habitacin, como si el
trabajo se realiza con txicos u otros que emanan vapores perjudiciales para el hombre. Todos afectan su
productividad y son factor de accidentes y errores laborales que pueden terminar en accidentes. Por ello es
necesario la instalacin de ventiladores para que el aire alrededor del cuerpo humano y de las maquinarias, sea
renovado permanentemente.

B. Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc.

C. Condiciones sociales: organizacin informal, status, etc..

1.1 Efectos del ambiente fsico sobre el trabajador y el trabajo

El trabajador se ubica en un entorno laboral, en un espacio fsico determinado; ste ambiente en el cual se
desenvuelve, ocasiones manifestaciones en su comportamiento y en su productividad; de tal modo, propiciar
diferentes conductas en el trabajador, determinando actitudes particulares segn cada caso singular.
Si el trabajo se realiza en condiciones psicolgicas no favorables, asume caractersticas de un gran compromiso,
malestar, enfermedad y rpido deterioro para la integridad fsica y mental de los trabajadores.

2. Accidentes de trabajo

15
Estrs: respuesta de adaptacin del organismo frente a situaciones adversas espordicas o continuas o, ante peligro fsico y
emocional. Hans Seyle.
119
1. Definicin de accidente: Es un suceso desafortunado que ocurre inesperadamente.

2. Identificacin de las causas de accidentes:

Segn Chiavenato, la mayor parte de los accidentes puede identificarse y eliminarse para evitar nuevos accidentes. La
American Standards Asociation dice que las principales causas de los accidentes son:

1. Agente: se define como el objeto o la sustancia (mquinas, local o equipo que podran protegerse de manera
adecuada) directamente relacionado con la lesin, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc.

2. Parte del agente: aquella que est estrechamente asociada o relacionada con la lesin, como el volante de la
prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.

3. Condicin insegura: condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el equipo o la instalacin
(que podra haberse protegido o reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso,
mojado, con altibajos, mquina sin proteccin o con poleas y partes mviles desprotegidas, instalacin
elctrica con cables deteriorados, motores sin polo a tierra, iluminacin deficiente o inadecuada, etc.

4. Tipo de accidente: forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado, o el resultado
de este contacto, como golpes, cadas, resbalones, choques, etc.

5. Acto inseguro: violacin del procedimiento aceptado como seguro; es decir, dejar de usar equipo de
proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida, lubricar o limpiar
maquinaria en movimiento.

6. Factor personal de inseguridad: cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica,
accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visin defectuosa, fatiga o
intoxicacin, problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.

3. Tipos de accidente:

a. En funcin de su gravedad:
Lesiones sin trascendencia.
Lesiones con poca trascendencia.
Lesiones de importancia.
Averas en el material.

b. En funcin del tiempo y lugar donde se producen: existen accidentes que se producen camino al trabajo y en
el horario del mismo; stos reciben el nombre de accidentes intnere.

c. Clasificacin de Brown y Ghiselli: Los autores remarcan la necesidad de esta clasificacin porque los datos que
arroja, sirven para el estudio y prevencin de los accidentes, aunque no haya habido lesin.
Naturaleza de lo acontecido (por ej.: cada desde un camin en marcha).
Causas que conducen al acontecimiento (por ej.: engancharse la chaqueta).
Efectos del acontecimiento en funcin del dao o lesin (por ej.: esguince de tobillo).

4. Enfoque multidisciplinario de los accidentes:

Enfoque legal: Analiza: quines son los responsables, los derechos y deberes del empleado y del empleador y,
la legislacin que hace referencia a cada mbito laboral especfico.
Enfoque mdico: Aporta respecto al estado de salud del accidentado y del dao o deterioro producido en el
hecho.
Enfoque psicolgico (causas humanas): Permite detectar el estado psquico del afectado y las implicancias
del dao producido por el hecho.
Enfoque de la ingeniera (causas materiales): Analiza todos los aspectos causales de tipo mecnico, fsico,
etc.

2.1 Formas diferentes de enfocar el problema de la seguridad industrial.

La seguridad como un valor nace del hecho de que los accidentes no son deseables y por tanto, desean evitarse. La
misma tiene un carcter neutral y, como son infrecuentes los accidentes, llegan a olvidarse las virtudes de la
seguridad.
La Seguridad del Trabajo es: el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas
empleadas para prevenir accidentes y enfermedades profesionales, tendientes a eliminar las condiciones
inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas de la necesidad de implantar prcticas
preventivas.
El programa se implanta con el objeto de prevenir; por ello se deben aplicar medidas de seguridad adecuadas a

120
travs de un trabajo en equipo.
La Seguridad del Trabajo contempla tres reas principales: Prevencin de accidentes, prevencin de robos y
prevencin de incendios.

1. El costo de los accidentes:

El costo de los accidentes influyen sobre la produccin y las ventas, aunque esta influencia no pueda ser
determinada con precisin; lo que s se puede determinar, es que el problema de los accidentes es econmico y
humano. Por ello, las leyes de compensacin de los trabajadores son un fuerte incentivo para el desarrollo de
sistema de seguridad.
Los accidentes laborales producen costos directos (tratamiento mdico y seguros) y costos indirectos, que a
veces son mayores que los directos. Entre los costos indirectos estn: 1. El tiempo perdido a causa de los accidentes.
2. Los daos materiales. 3. La contratacin y formacin de reemplazantes de los accidentados. 4. El tiempo para
hacer informes e investigaciones. 5. La interrupcin del trabajo de otros empleados. 6. Los costes de obras sociales.
7. Las actitudes desfavorables de los dems trabajadores y de la sociedad en general.

2. Registro de los accidentes:

Los programas de prevencin de accidentes deben tener en cuenta , que los mismos, tienen una causa, que no son
acontecimientos inevitables y que la conducta del hombre contribuye en mayor o menor grado en su produccin.
La influencia de la conducta puede ser directa, como por ej.: empujar a otra persona por distraccin hacia una
mquina, o indirecta, como por ej.: no inspeccionar puentes.
Los distintos tipos de causas varan sobre el tipo de trabajo; causas que hay que observar y guardar la informacin
respectiva cuidadosamente ya que sta debe permitir aislar los factores determinantes de ese tipo de accidentes. Por
tal motivo, esta informacin, que es ms que una descripcin de cmo ocurri el accidente, debe realizarse en hojas
de informacin y deben contener los siguientes datos:
1. Numero de empleados que realizan el trabajo. Los accidentes deben considerarse en funcin del
porcentaje de personas accidentadas y, si el tiempo de trabajo vara (conduccin de automvil, por ejemplo),
debe figurar como nmero de horas por horas.
2. Gravedad de los accidentes. Para distinguirse la gravedad de los accidentes, la cual vara segn el tipo de
trabajo en grados y en causas que los producen, debe distinguirse entre: cantidad de tiempo perdido,
incapacidad temporal o permanente, accidentes mortales, accidentes que implican prdida de tiempo y
accidentes leves.
3. Tipo de trabajo. Cada tipo de trabajo tiene su riesgo y es importante conocerlo, como lo es el sitio donde es
ms propenso dentro del mismo a que ocurran.
4. Hora y turno. Es importante que consten, ya que cada turno tiene caractersticas distintas; es importante
conocerlas para determinar la frecuencia de accidentes que se producen en cada uno de ellos.
5. Experiencia.
6. Edad y estado de salud. La importancia de estos factores dependen del trabajo a realizar, particularmente
cuando en el puesto se requieren ciertas aptitudes como velocidad, resistencia a temperaturas extremas, etc.
7. Datos psicolgicos.
8. Causa inmediata. Se registra cuando hay testigos, los que deben contestar sobre los siguientes puntos:
Si hubo falta de utilizacin de medios de seguridad.
Defectos en el funcionamiento de las mquinas.
Si el sujeto result herido mientras trabajaba o no.
El grado en el que un individuo contribuy a que otro se accidentara.
Opiniones acerca del accidentado (stas se toman con carcter suplementario).

Es necesario que exista una colaboracin total por parte de todos los empleados a fin de conocer todos los hechos,
pero an as, esta informacin no es muy completa ni segura, ya que cuando se sanciona a alguien por un accidente,
existe una fuerte motivacin en los trabajadores que les induce a rehusar proporcionar la informacin necesaria.

3. Mtodos para la prevencin de accidentes:

a. Generalidades:
Riesgo: Es la probabilidad de que en un perodo de actividad, un peligro resulte u origine un accidente con
consecuencias definidas.

Componentes del concepto de riesgo: Los componentes del riesgo son: la cuanta del dao y la
posibilidad de que ocurra el dao. De este modo se puede hacer un anlisis cualitativo del riesgo que implica
la descripcin de lo que va a suceder, y, un anlisis cuantitativo del riesgo que implica cuantificar lo que va a
suceder y su probabilidad.

Peligro o amenaza: Es el potencial de una actividad o circunstancia de que ocurra una transferencia
indeseada de energa, debida a variaciones aleatorias de operaciones normales o cambios, en factores
fsicos o humanos.

Riesgologa: Se encarga del anlisis y gerenciamiento de los riesgos.

121
 Administracin de riesgos: abarca identificacin, anlisis y administracin de las condiciones potenciales
de desastre. El riesgo es imprevisible pero probable. Adems del sistema de proteccin contra incendios
(aparatos porttiles, hidrantes y sistemas automticos), la administracin de riesgos exige un esquema de
plizas de seguro contra fuego y lucro cesante como medio complementario de asegurar el patrimonio y el
avance de la empresa.

b. Clasificacin de los riesgos:

Se clasifican:
1. Con respecto a las personas:
Riesgo individual: Es el riesgo de muerte de un individuo de una poblacin, dado en un perodo de
tiempo generalmente anual. Puede ser voluntario o involuntario.
Riesgo social: Ejemplos de ellos son: desastre, epidemia, etc.

2. Con respecto a las consecuencias:

Muerte.
Lesiones.
Das de trabajo perdidos.
Daos materiales a bienes.
Reduccin de la esperanza de vida.

3. Con respecto al origen:

Riesgos materiales. (Ej.: rayo, tornado, etc..).
Riesgos inducidos. (Ej.: accidentes automovilsticos).

c. Anlisis Preliminar de Riesgos:

Existe un estudio denominado Anlisis Preliminar de Riesgos (APR) que consiste en estudiar durante la
fase de concepcin o desarrollo prematuro de un nuevo sistema, con el fin de determinar los riesgos que podran
estar presentes en la fase operacional del mismo. Es muy importante de aplicar en los casos que guardan
semejanza con cualquier otro existente; ya sea por sus caractersticas de innovacin o por ser pioneros (cuando su
experiencia en accidentes es nula o insuficiente).

d. La prevencin de accidentes abordada desde dos puntos de vista.

La prevencin de accidentes puede ser abordada desde dos puntos de vista:

Desde la Ingeniera: Tiende a eliminar los riesgos del trabajo, cambiando el funcionamiento de la maquinaria
peligrosa, diseando e instalando dispositivos de seguridad; haciendo cambios estructurales y funcionales del
edificio y de la maquinaria.

Desde la Psicologa: Se intenta corregir los factores humanos que ocasionan los accidentes, adiestrar en el uso de
los mtodos de seguridad y ensear los riesgos, desarrollar actitudes de cooperacin, reducir la fatiga y
seleccionar adecuadamente a los hombres para que realicen los trabajos acorde con las aptitudes.

a. Prevencin de robos (vigilancia).

El servicio de vigilancia cambia segn la empresa, pero todos deben revisarse con frecuencia par evitar la rutina
que los vuelve obsoletos. En general, un plan de prevencin de robos (vigilancia), incluye:
Control de entrada y salida de personal en portera de la empresa: puede ser control visual o revisin de cada
persona que entra y sale de la misma; puede ser control muestral (por sorteo que realiza un aparato que el
mismo sujeto debe accionar) o total (slo limitado a los obreros, porque se enmarca en la Teora X de Mac Gregor,
usado ampliamente en las fbricas).
Control de entrada y salida de vehculos, principalmente de camiones de su flota de transporte o de vehculos que
traen o llevan mercaderas y materias primas (se anotan las horas de entrada y salida de cada uno, el nombre del
conductor y el kilometraje del vehculo si son de la empresa).
Estacionamiento fuera del rea de la fbrica para los automviles de los empleados, para evitar el transporte
clandestino de productos, componentes o herramientas.
Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma, en especial fuera del horario de trabajo. Se usa
tanto para robos como para verificar la prevencin de incendios.
Registro de mquinas, equipos y herramientas a travs de un inventario que se coteja con periodicidad.
Controles contables, sobre todo en las reas de compra, almacn de herramientas, expedicin y recibo de
mercancas, que se verifican con periodicidad por empresas externas de auditora.

b. Prevencin de incendios.

122
Este tipo de prevencin exige una cuidadosa planificacin, de la disposicin de un conjunto de extinguidores
adecuados, conocer el volumen de los depsitos de agua, mantener un sistema de deteccin y alarma, y, proporcionar
entrenamiento al personal sobre los puntos clave.
El fuego de un incendio es una reaccin qumica de oxidacin exotrmica; es decir, combustin con liberacin de calor.
Para que haya reaccin, deben estar presentes:
El combustible (slido, lquido o gaseoso).
El comburente (generalmente el oxgeno atmosfrico).
El catalizador (la temperatura). (Ver anexo tringulo del fuego y clasificacin de los incendios).

2.2 Causas humanas y materiales de los accidentes.

A dems de la predisposicin a los accidentes, existen otras causas humanas, otros factores que hacen que una
persona sea susceptible a sufrir accidentes. Ellas son:
Causas circunstanciales: Entre ellas se encuentran: la falta de atencin y de concentracin, la baja motivacin,
el embotamiento, la lentitud en los reflejos motores, un estado de emocin violenta, la fatiga, un dolor fsico
agudo, la preocupacin, la excitacin, etc.
Causas crnicas: Para determinar stas hay que remitirse a la Unidad 9: Conducta patolgica en el trabajo.

Otros factores personales relacionados con los accidentes son:

Frustracin: La misma hace que la persona est temporalmente predispuesta a los accidentes ya que produce
agresin y regresin. La agresin conduce a romper, a tratar bruscamente y a realizar acciones antisociales. La
regresin impide la seguridad porque reduce las habilidades sensoriales y motoras selectas, estimula la indecisin
y apaga la ingeniosidad. Todo esto se opone a la motivacin, la cual es un estado esencial para que la conducta
sea segura.
Experiencia: La inexperiencia es responsable de muchos accidentes. No es un factor predisposicional porque
influye sobre todos los individuos, pero est asociada a los accidentes y vara segn el tipo de trabajo y las
preocupaciones de seguridad tomadas.

Edad: La proporcin de accidentes disminuye con la edad, ya que el aumento de la misma se relaciona con mayor
experiencia; pero cuando sta traspasa el lmite ptimo, aumentan la cantidad de accidentes, ya que aumenta la
fatiga, pero tambin aumenta la destreza. Por lo tanto, la edad es un tem a tener en cuenta segn el trabajo que
se realizar. En algunos casos, los jvenes son los ms propensos a accidentes por la falta de experiencia, por la
impulsividad y el gusto de correr riesgos.

Sexo: Las mujeres estn ms inclinadas a tener accidentes por su mayor susceptibilidad a la fatiga.

Salud: Las personas con poca vitalidad y gran inquietud sobe su estado de salud son las ms predispuestas a los
accidentes, ya que los sntomas mentales son muy importantes. Es muy importante la buena salud mental para la
prevencin de accidentes.

3. Dispositivos materiales y psicologicos de seguridad

1. Dispositivos mecnicos de seguridad:

Son diseados para eliminar los puntos peligrosos. Cada dispositivo sirve para eliminar un riesgo especfico.

Hay tres concomitancias psicolgicas importantes de todos los dispositivos mecnicos de seguridad:

a. Los buenos dispositivos de seguridad no pueden estar desligados. Un problema psicolgico importante,
se da cuando se exige la utilizacin de los dispositivos. Los trabajadores consideran que retardan la produccin,
tienen miedo a ser considerados menos hombres si los usan, y, piensan que estn experimentados como para no
usarlos. Es necesario entonces la motivacin psicolgica, la educacin y el diseo de modo que no pueden
desligarse de ellos y que se respeten los mtodos de seguridad.

b. Los buenos dispositivos de seguridad deben ser seguros. Si no son seguros, el sujeto confa demasiado en
la seguridad que la mquina realmente no tiene. Esto provoca ms accidentes ya que la conducta del sujeto se
torna imprudente, porque se adaptan al peligro evidente de una situacin, al conocimiento del riesgo y se
descuidan. Por ello, hay que hacer sealamientos especficos de los riesgos de cada trabajo y del uso del
dispositivo adecuado para eliminar tal riesgo.

c. Los buenos dispositivos de seguridad no impiden la produccin. Los dispositivos adecuados aumentan la
produccin porque el trabajador puede aplicarse de lleno a su trabajo sin tener que preocuparse por cuidarse a s

123
 mismo y a su personal (lo contrario causa fatiga). Cuando se trabaja en condiciones peligrosas, el esfuerzo
nervioso tambin cansa mucho; es necesario eliminar las causas de fatiga.

2. Tcnicas analticas de seguridad y Tcnicas operativas de seguridad:

Existen dos tipos de tcnicas en materia de seguridad:

Las tcnicas analticas de seguridad: Tienen por objetivo: 1. El estudio y el anlisis documental de los riesgos.
2. El anlisis histrico de los accidentes. 3. La verificacin del cumplimiento de las reglamentaciones. 4. La
investigacin de accidentes e incidentes. 5. El control estadstico de la accidentabilidad. 6. El anlisis directo de los
riesgos y deficiencias. 7. La inspeccin de seguridad. 8. El control de la calidad del proceso productivo.

Las tcnicas operativas de seguridad: Tienen por objetivo: 1. La prevencin, para eliminar o disminuir el
riesgo en su origen. 2. La proteccin, para minimizar las consecuencias. 3. La normalizacin, para indicar, advertir,
prohibir, etc.. 4. La formacin e informacin, que es imprescindible para asegurar la eficacia de las otras tcnicas.

3.1 Caractersticas

3.2 Medidas indirectas de seguridad

Las medidas indirectas de seguridad son:

1. Eliminacin de la fatiga: Los accidentes aumentan a medida que transcurre el da, lo cual se relaciona con la
fatiga. La fatiga extrema es la causa principal de los accidentes (por ej.: las mujeres tienen ms accidentes por
fatiga debido a que tienen responsabilidades familiares antes y despus del trabajo). La fatiga incluye aspectos
fsicos y aspectos psicolgicos (como distraccin, falta de atencin, aburrimiento, etc.).

2. Velocidad adecuada de trabajo: Es un aspecto difcil de separar de la fatiga ya que, al reducirse el ritmo de
trabajo se logra una merma en los accidentes y un aumento en la produccin. La aceleracin y las horas extras
son causa de muchos accidentes.

3. Buena iluminacin: La iluminacin est relacionada tambin con la fatiga y contribuye a los accidentes, ya que
estos aumentan cuando hay luz artificial (esto vara segn las estaciones).

4. Control de las condiciones atmosfricas: La temperatura y la humedad estn relacionadas con la frecuencia
de los accidentes generalmente leves; en los graves, la relacin con la temperatura es pequea. La temperatura
ptima es de 20 C; se incrementan los accidentes cuando la temperatura baja a los 11 o cuando se eleva a los
23 o ms. Sin embargo, la mejor temperatura para una cultura, clima o estacin, puede no ser la mejor para otra;
por ello, la temperatura ptima debe hallarse en cada caso.

5. Dispositivos psicolgicos de seguridad: stos constituyen el medio por el cual la persona toma conciencia de
la importancia del uso de los dispositivos materiales.
Comits de seguridad: ayudan a la participacin del empleado, ya que estn constituidos por obreros y
tcnicos que estn al servicio del comit, obteniendo opiniones, quejas y sugerencias de los obreros. Los comits
pueden ser tiles para formar obreros, descubrir obreros descuidados, etc. Si el comit es activo, la presin social
impopulariza al trabajador que no quiere usar las medidas de seguridad. Los comits pueden lograr promover una
poltica de formacin y la participacin de campaas de seguridad.
Campaas, slogans y carteles de seguridad: Los mismos deben ser simples, razonables, constructivos,
ofrecer mensajes positivos y describir los riesgos y las causas de peligro. Es importante que se considere a la
seguridad como un problema de educacin.
Hbitos de seguridad: Su funcin es estabilizar la norma de conducta ms eficaz y estructurarla como un hbito
(ya que stos son fuertes y seguros). Se deben estudiar los mtodos adecuados de trabajo y ensearlos (por ej.: qu
postura tienen, cmo agarrar una herramienta, etc.). Las medidas de seguridad deben convertirse en parte del trabajo
de la industria. La incorporacin de esta conducta al trabajo se facilita si la actividad es agradable o provechosa.

124
Cuando se constituyen los hbitos, ya no es necesario prevenir a los empleados sobre el peligro de su trabajo, porque
los hbitos de seguridad estabilizan el mtodo de trabajo. Alentar esta estabilizacin es incrementar la destreza y la
produccin. El adiestramiento de hbitos debe comenzar desde el principio y ser parte del programa de
adiestramiento del empleado.
Motivacin de la seguridad: La seguridad como meta en s misma es un objetivo casi estril. Los accidentes
ms que ser una meta en s mismos (por usar el accidente para escapar de la culpa o del trabajo) son consecuencia
de una mala adaptacin emocional. Un accidente puede ocurrir porque una persona est preocupada con otras cosas
y otras conductas y, no porque se utilice al accidente como medio para escapar de la culpa o del trabajo. Las medidas
de seguridad pueden impedir la produccin y producir en un hombre experiencias desagradables debido a la
incomodidad, a las actitudes (por ej.: electricistas que no usan casco para que no los confundan con obreros). No debe
pasarse por alto la motivacin al investigar las causas de violacin a las normas de seguridad. La seguridad podra ser
atractiva si se aumentase el desagrado de los procedimientos inseguros de trabajo, por medio de la formacin y de la
estricta observancia de las normas. Las sanciones no son positivas, los empleados evitan cooperar cuando se los
entrevista luego de haber sido sancionados.
Siempre que no se puedan evitar accidentes eliminando los riesgos o formando hbitos seguros, deben aplicarse los

principios de la motivacin. El primar paso consiste en eliminar las motivaciones opuesta (como pueden ser la

seguridad y la rapidez en el trabajo, para lograr mayor produccin). Los trabajadores deben desear la seguridad, lo

cual requiere que se premien las conductas realizadas dentro de las normas de seguridad (por ej.: alentar la

participacin de los empleados en los comits de seguridad, dndoles espacio en la toma de decisiones).

Es importante tambin tener en cuenta en la motivacin para la seguridad, la decisin del grupo y el papel del

capataz.

La motivacin para la seguridad mediante incentivos produce grandes beneficios: los empleados sufren menos

accidentes y lesiones, se preocupan ms por la seguridad y perciben a al direccin como preocupada y proactiva por

un entorno laboral seguro.

6. El papel del jefe en la seguridad: las relaciones humanas y la seguridad.

La seguridad es responsabilidad de la direccin y, como al mismo tiempo implica problemas tcnicos, su desarrollo es

una responsabilidad de staf. Se deben desarrollar las relaciones humanas en la seguridad, cosa que cae dentro del

campo del capataz.

Por influir el estado de la mente del empleado en la calidad de su trabajo y, teniendo en cuenta que la conducta de

pobre calidad lleva a los accidentes, es evidente que todas las condiciones que mejoren la forma de trabajar,

reducirn tambin los accidentes.

La habilidad del capataz para fomentar el espritu del equipo a travs de la participacin del grupo, su habilidad para

comprender y aceptar las diferencias en las actitudes y necesidades del empleado y su destreza para prevenir y tratar

la frustracin, juegan un papel decisivo en el perfeccionamiento del problema de la seguridad.

7. Direccin de la decisin de grupo.

125
La participacin del grupo en la determinacin de los objetivos de seguridad, introduce luna fuente de motivacin

positiva y suprime las actitudes hostiles hacia los mtodos arbitrarios, ya que los empleados mismos han participado

en la decisin.

La responsabilidad para la seguridad elimina la necesidad de tener normas e imponer castigos, los cuales constituyen

una causa de frustracin para los trabajadores.

Los ingenieros de seguridad deben servir como fuente de informacin y, el capataz, debe utilizar los servicios de estos

expertos para mejorar decisiones del grupo, porque el ensamble de ambas posturas, da por resultado que las

decisiones del grupo sean de alta calidad y aceptadas por todos. Lo ms importante para que un plan, un programa o

una decisin de seguridad sean exitosos, es que exista la aceptacin de todos los empleados (incluso los programas

con baja calidad suelen tener xito si son aceptados).

8. Habilidad del consejo.

El capataz tambin debe resolver problemas individuales, debe ser sensible a la condicin emocional del trabajador

(los hombres con problemas emocionales estn temporalmente predispuestos a los accidentes) y adquirir habilidades

elementales para tratar a los empleados. Acta como un consejero y no como un juez o como un director.

9. La Psicologa de la Seguridad.

Es considerada una sub-rama de la Psicologa Industrial y Organizacional. Su inters especfico es la situacin del

trabajador en su ambiente de trabajo, con los riesgos inherentes a la naturaleza de su labor.

La labor del psiclogo en un equipo de seguridad de una empresa es:

1. Conocer:
La administracin moderna de la seguridad.
La administracin moderna del control de prdidas.
Las caractersticas que tiene el sistema de seguridad de esa empresa.
Los resultados que tiene el sistema de seguridad.
Las debilidades y fortalezas de su sistema de seguridad.
Las oportunidades y riesgos que tiene su sistema de seguridad.

2. Investigar:
La mentalidad del trabajador con respecto a la seguridad.
Los comportamientos y actitudes del trabajador hacia la seguridad y la supervisin.
Las caractersticas psicolgicas, educativas y culturales de los trabajadores a nivel individual, grupal y
organizacional.
Las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
La forma de evaluacin de la empresa hacia la conducta segura del trabajador.
La forma de participacin de la familia del trabajador en las campaas de seguridad.
126
3. Contribuir a:
Generar una conciencia y cultura de prevencin en los trabajadores, para que el compromiso con la seguridad
se extienda del mbito laboral al familiar y social.
Recrear y fortalecer una cultura de la seguridad.
Generar comportamientos, actitudes y valores positivos de los trabajadores frente a la seguridad.

4. El psiclogo incorporado a un equipo de seguridad requiere competencia profesional (multifuncionalidad en su

desempeo) para generar tres resultados claves:
Que su trabajo contribuya a la mejora de la eficiencia y eficacia de los programas de seguridad para que los
ndices de accidentabilidad disminuyan.
Que los trabajadores demuestren con su comportamiento que su compromiso con la seguridad es una realidad.
Y que los trabajadores comprueben con su comportamiento que han desarrollado una actitud prevencionista
frente a la vida, para que la cultura de la seguridad se refuerce en los mbitos familiar y empresarial.

5. Las intervenciones calificadas del psiclogo se refiere a:

La seleccin de personal con actitudes maduras frente a la seguridad.
La motivacin a los trabajadores para que se interesen en la seguridad.
El aprendizaje facilitado de la seguridad en los trabajadores.
La integracin de la seguridad como un valor personal en los trabajadores.

6. El psiclogo debe trabajar conjuntamente con el ingeniero en seguridad para:

Potenciar su accin.
Tener mejores resultados mediante un trabajo sinrgico en beneficio del potencial humano.
Integrar las reas que comprende la seguridad industrial en el trabajo con personas: biolgica, psquica, social,
cultural y espiritual.

10. La Psicologa Preventiva.

La psicologa preventiva o psicoprevensin es la que se aplica antes de que los accidentes ocurran en el mbito de las

organizaciones. Es la mejor alternativa de accin.

Existen distintos tipos de prevenciones que pueden reducir en dos grupos a la prevencin basada en el conocimiento

del riesgo tcnico, en la cual el esfuerzo, se centra en controlar y proteger las instalaciones y, la prevencin basada en

las causas humanas de los accidentes.

El trabajo del psiclogo en la seguridad industrial, necesariamente tendr que apoyarse en la psicologa preventiva

para comprender el comportamiento humano en la promocin de la salud y la mejora de la calidad de vida.

4. Personalidades predispuestas a los accidentes.

Los individuos ms propensos a los accidentes son los neurticos, muy nerviosos, temperamentales, no cooperativos y
antisociales.

Predisposicin a los accidentes.

1. Meditacin sobre la distribucin de los accidentes:

La distribucin de los accidentes se puede dar:

Por azar.
Porque siguen una norma clara y justa (criterio estadstico).
Porque al sufrir un accidente la persona se trastorne de tal modo que pierde la seguridad y tiende por ello a

127
 tener ms accidentes.
Porque algunos individuos estn constituidos de tal manera que est destinados a sufrir accidentes a causa de
su modo de ser biolgico y psicolgico.

2. Personas predispuestas a los accidentes:

Existen personas con una predisposicin a los accidentes. stas, son seres susceptibles a los mismos y estn
constituidas de tal forma, que su verdadera naturaleza las impulsa a causa accidentes y a lesionarse a ellas mismas y
a los dems.
La predisposicin a los accidentes puede considerarse como una combinacin de las aptitudes humanas que hacen
que una persona, a pesar de ser experta, sufra accidentes. Generalmente tiende a tener mayor cantidad de
accidentes leves, por esto se debe llevar registro cuidadoso de los mismos.
La predisposicin a los accidentes no se debe considerar como un problema, ni como un motivo para despedir o
rechazar empleados; porque estas personas se avergenzan y al tratar de encubrir su ineptitud, producen
consecuencias negativas para todos.
La predisposicin se puede detectar mediante pruebas; utilizndolas se puede colocar a estas personas en trabajos
que impliquen menos riesgos.

Responsabilidad por los accidentes.

El accidente depende de: la conducta de la persona, del grado de riesgo en la situacin y del azar.
El trmino responsabilidad por los accidentes incluye todos los factores y representa un concepto ms
inclusivo para valorar los datos de los accidentes.
Responsabilidad es lo que se puede esperar de una persona que tiene un grado de predisposicin, que trabaja
bajo un constante grado de riesgo y, que tiene una cantidad media de suerte. Es un concepto estadstico.

Test que miden la predisposicin a los accidentes:

Es conveniente distinguir entre los accidentes causados por la tendencia de algunas personas a meterse en
situaciones de peligro (por ej.: un conductor que maneja a gran velocidad) y la ineptitud para prevenir un accidente
estando en estas situaciones.
La persona hbil, trabaja en un margen ms estrecho de seguridad y se expone, por lo tanto, a un riesgo mayor:
por ej.: un joven tiene ms habilidad y por eso tiende a conducir a mayor velocidad, lo que constituye un mayor riesgo
de accidente.
La predisposicin depende de varios rasgos y, stos, difieren de un individuo a otro; sin embargo, se pueden ver
cules son los rasgos que se asocian con la susceptibilidad a los accidentes y desarrollar test para detectar su
presencia.

1. Test sensorio-motrices: La falta de maa, la destreza inadecuada, la lentitud de respuesta y los defectos en los
rganos de los sentidos, contribuyen a los accidentes. Los individuos con una aptitud motora deficiente son
incapaces de escapar de situaciones de peligro sin sufrir lesiones, lo que no significa que sean descuidados,
irresponsables o impulsivos.

2. Test de estabilidad emocional: Las condiciones emocionales buenas contribuyen a aumentar la produccin. Se
deben tener en cuenta los factores de personalidad en relacin a la estabilidad emocional, ya que sta, influye
notablemente sobre los accidentes. Una mala adaptacin emocional causa preocupacin por los propios
sentimientos, est asociada a la frustracin y lleva a que se desdeen las normas de seguridad y a que aumente
la agresin. Por lo tanto, al confeccionar un plan de seguridad se debe tener en cuenta la supervisin del clima
total, del confort, de la probabilidad de ascenso y de cooperacin dentro de un equipo, ya que todos ellos
contribuyen a una conducta segura.

3. Test de inteligencia: Las mismas investigaciones que revelaron que los accidentes estn relacionados con la
coordinacin senso-motora y con la emocionalidad, mostraron que no exista ninguna relacin entre los accidentes
y la inteligencia. Esto significa que se ha exagerado bastante la importancia de la misma en la evitacin de los
accidentes.

4. Razn entre la velocidad muscular y perceptiva: Las personas que tienden a actuar ms rpido de lo que
pueden percibir, tienen accidentes con facilidad.

5. Test de aptitudes visuales: La visin desempea un papel muy importante en muchos trabajos. Existen
relaciones entre los accidentes y una visin defectuosa; lo mismo ocurre con el tacto, el olfato y otros sentidos
esenciales para realizar con seguridad el trabajo.
6. Mtodo clnico para medir la predisposicin a los accidentes. Para diagnosticar y tratar la predisposicin a
los accidentes es necesario ser capaces de percibir los sntomas en el individuo y conocer las causas ms frecuentes
de los accidentes; por esto, deben analizarse los tipos de accidentes ocurridos en una ocupacin dada. Sin embargo,
este anlisis es muy subjetivo, al igual que los anlisis psicolgicos que se basan en juicios humanos.
Es conveniente para analizar tal predisposicin, que se utilice el mtodo clnico para ayudar al individuo predispuesto
y para aquellos que tienen una inadecuada adaptacin emocional (ya que ste mtodo trata a la persona en su
totalidad en vez de hacer un anlisis transversal) y, los test, para la seleccin de personal. Por ej.: dos personas que

128
tienen accidentes a causa de su conducta agresiva, pueden tener distinta causa de frustracin; por lo tanto, lo que
debe estudiarse es la frustracin y no el sntoma.

1. Los tres niveles organizacionales del ambiente.

Entr Salida
adas en s hacia el
el ambiente
sistema

Organizacional
Institucional

Intermedio

2. Organizacin, ambiente especfico o de tarea y ambiente general.

Continuum entre estabilidad e inestabilidad y entre homogeneidad y heterogeneidad.

Estabilidad A. Homogeneidad
Clientes, proveedores y competidores
Esttico y previsible homogneos
Tranquilo y seguro Estratificacin de clientes, proveedores y
Estable competidores
Cambiante Diversificacin de clientes, proveedores y
Dinmico competidores
Inestable Perturbado Diferenciacin de clientes, proveedores y
Reactivo y errtico competidores
Turbulento e imprevisible Clientes, proveedores y competidores
heterogneos.
Inestabilidad
Heterogeneidad

UNIDAD IX

129
1. EL TRABAJO Y LA SALUD MENTAL

1.1 RELACION E INFLUENCIA

El cansancio del trabajador, los problemas con sus compaeros, con el supervisor, los desacuerdos con su esposa, las
preocupaciones por sus hijos y dems conflictos personales, afectan la relacin del trabajador con la empresa. Sus
conflictos se relacionan con el trabajo, porque influyen en su desempeo, en su productividad, en su moral, en su
lealtad, etc. Es por ello que el administrador de la empresa necesita conocerlos para determinar qu tipo de ayuda
necesita cada trabajador y poder resolver al respecto.
Debe tenerse en cuenta que algunos rasgos conductuales difieren de los enmarcados con la normalidad slo en
una cuestin de grados y, que cada hombre es individual, con su propia historia, novela y proyectos.

2. EL TRABAJOR NEURTICO

1. Neurosis.
Es una afeccin psicgena> cuyos sntomas son expresin simblica de un conflicto intrapsquico que tiene sus races

en la historia infantil del sujeto y constituye un compromiso entre el deseo y la defensa. Es un desarrollo que se inicia

desde la infancia. Es el resultado de un conflicto entre el yo y el ello que tiene sus races en el deseo sexual infantil

reprimido.

a. Caractersticas: Son:
Psicgenas.
Fallas en la represin.
Egodistnicas>.
Juicio> de realidad conservado.

b. Caractersticas principales:
Neurosis actuales: No hay conflicto sino un mal manejo con el mundo externo.
Neurosis de angustia: angustia flotante. Somatiza.
Psiconeurosis: Hay conflicto.
Histeria: Hay bsqueda de beneficio secundario. Preocupacin por el cuerpo y la esttica. Intensin de
seducir al otro porque el otro con su mirada le dice quin es. Su falla es la falta de identidad. Busca tareas
donde est en contacto con personas que le den contencin y cario. Plasticidad.
Hipocondra: Sus temas referidos a quejas y ayudas. Interpretacin errnea.
Fobia: Hay miedo desproporcionado involuntario ante la presencia del objeto externo. a mayor cantidad de
objetos fobgenos, menor funcionamiento defensivo til del Yo. Mecanismos defensivos: huida (huida y
huida hacia delante), evitacin y objetos contrafbicos acompaantes.
Obsesin: Es el deber ser; si obedezco me aman. Duda sobre lo que es y lo que quiere ser. Meticulosidad,
control y retencin, orden y limpieza o suciedad y desorden. La duda influye sobre la toma de decisiones
rpidas.
TOC: Existencia de rituales, compulsin y duda. Riesgo en el trabajo.
Todas: Presencia de angustia persistente que provoca malestar. Compulsin a la repeticin. Reconocimiento
de la falta; la falta frustra.

c. Puntos de fijacin:
Histeria: flica genital a la uretral.
Obsesin: anal.
Fobia: flica.

d. Semiologa:
Juicio crtico conservado.
Conciencia de realidad normal.
Hay conciencia de enfermedad.
Hay lucidez de conciencia>.
Pensamiento normal.

130
 e. Sntomas principales y en general de las neurosis : Nerviosismo, inquietud, angustia, preocupacin,
malestar moral, temor, trastornos de sueo, palpitaciones, trastornos sexuales y de alimentacin, irritabilidad y
agresividad.

f. rea ms comprometida: El s mismo.

g. Inicio: Es un desarrollo>; por lo tanto, desde la infancia (series complementarias).

h. Trastornos:
Memoria>: hipernesia>, hiponesia>, amnesia selectiva>, paramnesia>, Ecmnesia>.
Sensopercepcin>: alucinacin> e ilusin> autoscpica, hipopercepcin >.
Pensamiento>: viscosidad de pensamiento>, ideas obsesivas>, representaciones obsesivas, perseveracin >,
dudas.
Lenguaje> : modificacin del tono, pueril (histeria), discurso prolijo, perseverancias.
Imaginacin>: fabulacin>.
Afectividad>: risa patolgica>, angustia, ansiedad.
Psicomotiricidad>: temblor.
Sueo>: insomnio>, letargia>.
Sexualidad>: disfunciones sexuales >.
Alimentacin: anorexia>.
Conciencia>: estrechamiento>, despersonalizacin>.
Atencin>: paraprosexia>, disprosexia>.

f. Personalidad de base: Neurtica, Histrinica, Obsesiva o Narcisista.

g. Formas clnicas:

1. Segn el DSM-IV (ubicacin eje 1):

Trastornos de ansiedad:
Crisis de angustia.
Ansiedad generalizada.
Psiconeurosis:
Neurosis obsesiva.
Histeria de conversin.
Fobias:
Agarofobia.
Fobia social.
Fobias especficas.
Trastorno por stress postraumtico.
Trastorno obsesivo compulsivo.

2. Segn Freud:
Neurosis actuales:
Neurosis de angustia.
Hipocondra.
Psiconeurosis:
Neurosis obsesiva.
Histeria de conversin.
Histeria de angustia.

1. El trabajador neurtico.

Las neurosis son enfermedades de la personalidad que se caracterizan por conflictos intrapsquicos que inhiben las
conductas sociales. La neurosis no es una enfermedad mental especfica, sino una cierta gama de desajustes, que

131
 se alejan en mayor o menor grado de la personalidad normal. El carcter neurtico no se puede encontrar
relaciones excelentes con el prjimo ni el equilibrio interno satisfactorio. Este modo de existencia, es vivido como
un malestar interior desbordante de angustia.
Un trabajador neurtico, generalmente se encuentra tenso y desdichado, pero es capaz de ajustarse a la vida
normal y establecer relaciones con quienes lo rodean.
Las principales caractersticas, a dems de las mencionadas, en el trabajador neurtico son:
Humor inestable, contradictorio, intolerante, etc.
Respecto del manejo de la agresividad, ocupa el primer rango en el estudio de la personalidad neurtica. sta
se manifiesta en conductas agresivas que son complicadas y disimuladas. A menudo, la agresividad permanece
inconsciente y se manifiesta a travs de irona, sarcasmo, terquedad o bien, indiferencia, astenia, ociosidad,
indecisin, actos frustrados, etc.
La agresividad retenida en el inconsciente se combina con la inhibicin, en mltiples trabas neurticas de la
accin como: indecisin, incapacidad, torpeza, tendencia a los contratiempos y a los actos frustrados, y miedo:
a mandar, a satisfacer una ambicin, a salir, a enfrentarse con situaciones desconocidas, etc.
Este manejo especial de la agresividad, le proporcionan un sentimiento de malestar y de angustia, ya que la
agresividad no puede ser vivida sin angustia. Los mecanismos que utiliza el neurtico para su defensa son: el
desplazamiento (ej.: del hermano a los hombres de su edad; la inversin (ej.: sentir miedo en vez de
agresividad), volverla contra s mismo (autopunicin en vez de heteroagresividad). Otros mecanismos
utilizados en defensa de su yo, son: proyeccin, somatizacin, aislamiento y represin.

Frustracin Agresin Angustia Mecanismos

de defensa

Con frecuencia, frustrado en sus bsquedas inconscientes, el neurtico se encuentra en estado de inminente
agresividad. Esto le produce culpa y, por consiguiente sobreviene la angustia que, para no sentirla en forma
permanente e indiferenciada, optar por los siguientes mecanismos de defensa que posee su yo, tendiendo a:
Los mecanismos de defensa tienen por objeto disminuir la tensin interior que el sujeto experimenta como
angustia o como culpabilidad, evitar reconocerla y mantenerla fuera del campo de la conciencia. Estos
mecanismos defensivos, son los que permiten hacer una clasificacin de los distintos tipos de neurosis.

2.1 LA ANGUSTIA NEURTICA

1. La angustia neurtica.

Todo estado neurtico implica un fondo de angustia. Las neurosis de angustia estn caracterizadas por
manifestaciones de angustia permanente.
La ansiedad es un temor vago pero perdurable; en situaciones de peligro es til, ya que obliga a la persona a
enfrentarse a ellas en forma constructiva. Sin embargo, ante ciertas situaciones seguras, hay gente que est muy
ansiosa. La angustia se vuelve desproporcionada a una amenaza objetiva; por ejemplo: si un empleado por tener que
dialogar con su jefe, siente que el corazn le late con fuerza, su respiracin se dificulta, siente nuseas, se siente
oprimido por sentimientos de terror y desesperacin, estamos frente a una ansiedad desproporcionada a la situacin
que se vive y, por lo tanto es una ansiedad neurtica.
La ansiedad produce los siguientes sntomas fisiolgicos: dolor de cabeza, nuseas, palpitaciones, temblores,
sudoracin, cefaleas y, tambin produce sntomas psicolgicos: el sujeto se percibe con sentimientos de inferioridad,
de mala suerte, tiene temores, dudas, miedo al presente y al futuro, etc.
Las personas que padecen de angustia neurtica no permanecen quietas un solo instante; reaccionan a todos los
estmulos con excesivos signos de emocin. Lo que en un sujeto normal desencadena manifestaciones emocionales
habituales (rer, llorar, enojarse, etc.), en el ansioso, se convierte en agitacin, palpitaciones, cambios de humor, etc.;
sus reacciones son demasiado violentas y ocurren a tiempo y destiempo.
Con estas vivencias y reacciones desmedidas se produce como consecuencia la fatiga y el agotamiento.
Las crisis de angustia duran tanto, cuanto ms desfavorables sean las condiciones de existencia y las posibilidades
de modificarlas. Debido a sus sentimientos de inseguridad y de temor, estas personas requieren siempre de la
proteccin de los dems (ya sea la madre, los compaeros de trabajo, el jefe, los amigos, la esposa, etc.)
Por todas estas vivencia y reacciones son personas propensas a los accidentes laborales, ya que su trabajo es
inseguro, depende de los dems, se aterroriza ante cualquier cambio de tareas o de planes, se fatigan y agotan con
tareas simples, lo que los lleva a tener reiterados ausentismos por sus enfermedades, muchas de ellas fantaseadas.

2. Clasificacin de las neurosis.

1. Neurosis de angustia: Los mecanismos de defensa son relativamente simples y, por consiguiente, la
angustia es ms directa y menos neutralizada.

2. Neurosis fbica: (DSM-IV: trastornos de ansiedad). La angustia se desplaza sobre objetos externos llamados
objetos fobgenos; tales como: personas, cosas, situaciones o actos que se convierten en el objeto de un terror
paralizante. Es un miedo irracional que provoca la evitacin consciente del objeto, actividad o situacin temida.
Tanto la presencia como la anticipacin de la entidad fbica, producen un malestar intenso en la persona
132
 afectada que reconoce que esta reaccin es excesiva pero no puede evitarlo. La reaccin fbica provoca una
interrupcin del funcionamiento normal.

3. Neurosis obsesiva: (DSM-IV: Trastornos de ansiedad). La personalidad obsesiva tiene sentimientos de

incompletud, dificultad de decisin, ejecucin y adaptacin, tendencia a la fatiga, juicios inestables y dudas,
depresin, disminucin o prdida de las funciones de la realidad (incapacidad de ordenar las acciones sobre
jerarqua, distanciamiento del medio ambiente, inadaptacin social), meticulosidad, pedantera, tacaera,
disciplina, escrupulosidad, rigidez, tendencia a la duda, abulia, desprecio hacia los otros, tendencia a la
introspeccin, formas inclusivas en el pensamiento e inseguridad personal. La angustia es reemplazada por un
sistema de actos o pensamientos forzados, reiterativos, compulsivos e ideas fijas.

4. TOC (trastorno obsesivo-compulsivo).

Neurosis histrica: La angustia se neutraliza a travs del enmarascamiento de expresiones psicosomticas

artificiales, con el objeto de obtener una ganancia secundaria. DSM-IV: trastornos de somatizacin o somatomorfos,
trastornos de conversin y trastornos disociativos

2.2 EL TRABAJADOR CON CARACTERISTICAS FBICAS.

Las personas con caractersticas fbicas tienden a reemplazar la angustia interna por el miedo de un peligro
externo. Su mecanismo de defensa tpico es el desplazamiento y, la proyeccin , como caso particular de este
mecanismo.
Entre los objetos fobgenos ms comunes podemos mencionar: fobia a los espacios abiertos (agarofobia), a los
espacios cerrados (claustrofobia), miedo social, a los animales, a los insectos, etc. Si los objetos fbicos son
percibidos, la persona que tiene una gran crisis de angustia y comienza a comportarse de modo evitativo con el objeto
fobgeno, realizando toda clase de conductas evitativas que le impidan entrar en contacto con el mismo.
La conducta de evitacin tambin puede expresarse como una huida hacia delante; por ej.: personas que buscan
estar ocupadas todo el tiempo, aunque estas ocupaciones estn desprovistas de todo sentido y finalidad, su fin no es
otro que el evitar pensar.
En ocasiones las personas fbicas buscan la presencia de un personaje conocido o annimo que cumple una
funcin aseguradora; necesitan de este acompaante para ir al trabajo, al mdico, salir a la calle. Este acompaante u
objeto contrafbico, cumple para el sujeto la funcin de seguridad; mientras lo tenga estar a salvo de toparse con
el objeto fbico al cual tanto le teme. Pero en el trabajo, el objeto perturba la eficiencia en su tarea porque necesita de
su presencia constante para atender a cualquier inconveniente, problema, enfrentamiento con su jefe, etc.
En los puestos de seguridad el trabajador fbico tiende a sufrir accidentes; su temor hacia ciertas situaciones le
impiden reaccionar en la forma adecuada, ya sea: evitando circunstancias catalogadas por l como peligrosas,
paralizndose ante ellas o huyendo de las misma. Tal es el monto de angustia, que lo paraliza y no puede reflexionar,
ya que su temor no es racional.

1. Conductas de evitacin.

Si los objetos fbicos son percibidos la persona sufre una gran crisis de angustia; es por ello se comporta de manera
tal, para evitar encontrar el objeto fbico con conductas de fuga diversas. La conducta de evitacin puede
manifestarse como la huida hacia delante (como por ejemplo, el comportamiento de superocupaciones o forzarse a
estar en permanente actividad, que se hace para no pensar).

2. Conductas de tranquilizacin.

Consisten en la bsqueda de presencia de algn personaje, a veces conocido o annimo, que cumple una funcin
aseguradora; son acompaantes contrafbicos que lo ayudan a enfrentar sus problemas.

2.3 EL TRABAJADOR CON CARACTERISTICAS OBSESIVAS

Este tipo de personas estn sometidas a obligaciones que les impide ser ellos mismos. Se caracterizan por el orden, la
meticulosidad, la obsesin por la limpieza, por la simetra, etc. y, a la vez, tienen conductas para luchar contra sus
ideas intrusivas que lo invaden en el campo consciente y le imponen en forma insistente y repetida, lo que debe
hacer, las cuales le causan fatiga y tensin. Este fenmeno, la intrusin de un pensamiento no deseado, insistente,
repetido y repudiado por molesto. En las personas obsesivas compulsivas funciona igualmente pero con ms
intensidad y duracin que las ideas fijas del obsesivo; y, ante este pensamiento compulsivo, se establecen conductas
mgicas, ritos complicados y obligaciones que el sujeto no puede dejar de obedecer. As, se debate entre la duda
permanente de hacer o no hacer, de querer y no querer, lo que provoca en sus conductas una exageracin de su
sentido de responsabilidad en sus actos; actos que se dilatan en ejecucin por esta larga meditacin.
Un trabajador con estas caractersticas puede por ejemplo, entra a su oficina con el pie derecho, comprobar que los
cuadros en la pared estn perfectamente alineados, guardar prolija y escrupulosamente todas sus pertenencias en los
cajones de su escritorio, contar y ordenar las carpetas y hojas que tiene en el mismo, comprobar que la calefaccin
est encendida, fijarse si hay polvo en los muebles y en la alfombra, etc. Tras todas estas acciones, recin entonces
comenzar a trabajar. Este ritual o ceremonial obsesivo, hace que pierda tiempo para realizar su trabajo, lo distrae;
tambin hace que todos los hbitos como el vestirse, comer, tener contactos sociales, etc., se transformen en
133
conductas rgidas, tirnicas y con reglamentaciones sumamente esclavizantes que el sujeto no puede dejar de hacer y
, que al mismo tiempo, le causan mucho pesar.
El trabajador obsesivo no se adapta al grupo de trabajo, no puede ejecutar tareas difciles, no es eficaz y preciso en
sus conductas. La ausencia de decisiones rpidas, de resolver problemas que se le presentan en forma inmediata, la
falta de confianza, la incapacidad de experimentar un sentimiento exacto en relacin con la situacin presente, la
indecisin y la duda son conductas tpicas del trabajador con estos rasgos.
Los accidentes laborales en ellos son acarreados cuando se enfrenta a situaciones riesgosas en donde la respuesta
de accin debe ser rpida, ya que su conducta se ve invadida por la indecisin y la duda.

2.4 EL TRABAJADOR CON CARACTERISTICAS HISTRICAS

El contenido de las conductas histricas constituye una exageracin de ciertos modos normales de
expresin. Hablan un lenguaje de los rganos con especial elocuencia. En general estas personas se presentan como
individuos plsticos, influenciables e inconsistentes, ya que no consiguen fijarse en la autenticidad de una identidad
personal firmemente establecida. Sus expresiones emocionales y pasionales, tienen algo teatral, excesivo, que
contrasta con fuerte inhibiciones.
En el histrico encontramos un ocultamiento detrs de una mscara, una mscara que oculta completamente
a la persona. Su conducta refleja esa falsedad, construyendo un falso personaje, que vive una falsa existencia. As
todas sus conductas aparecen como deseo de gustar, deseo de exhibirse, deseo de ofrecerse como espectculo.
Los trabajadores que poseen estos rasgos, son aquellos que sufren el gran desmayo ante por ejemplo la
reprimenda del jefe. Ante una crisis en el trabajo tienen un intento de suicidio pero eso s, delante de todo el mundo
y para que todo el mundo se entere. Son aquellos que cuentan sus graves dramas personales siendo percibidos por
los dems como autnticas farsas, son aquellos que de acuerdo al cliente que atienden es el personaje que adoptan
(tan pronto sumisos, tan pronto seductores, tan pronto tristes e indefensos).

3. EL TRABAJADOR PSICTICO

2. Psicosis.

Desestructuracin grave y profunda de la personalidad que afecta principalmente al juicio crtico (contacto con la

realidad). Las psicosis son un proceso; es decir, implica un quiebre de la personalidad, nunca recuperable a su estado

anterior. Es un deterioro grave del funcionamiento social y personal e incapacidad para desempear tareas laborales

y del hogar. Existe un trastrocamiento grosero de la relacin entre el yo y el mundo. Hay alienacin.

a. Personalidad de base: Pananoide o esquizoide.

b. Etiologa: Endgena (orgnica) o Exgena segn el caso.

c. Inicio:
En Psicosis Endgenas:
Las infantiles precoces en menores de 6 aos y las infantiles tardas, a partir de los 6 aos en adelante.
Las adolescentes: entre menos de 15 hasta 20 aos. Es un proceso (implica quiebre).
En la adultez: de 20 a 45 o 55 aos. Es un proceso (implica quiebre).

En Psicosis Exgenas el inicio es a cualquier edad, ya que es una reaccin producida por un agente
externo. Por ejemplo: intoxicacin.

d. rea ms comprometida: Sensopercepcin y juicio.

e. DSM-IV: Eje I: Psicosis Endgena: Esquizofrenia desorganizada, Paranoica y Catatnica.

Eje III: Psicosis Exgena: Enfermedades Mdicas con Trastorno Mental.

134
f. Sntomas: Egosintnicos.

g. Semiologa:
Juicio crtico en Endgena desviado > y en exgena suspendido>.
No hay conciencia de realidad> en ninguna forma.
No hay conciencia de enfermedad en ninguna forma.
Lucidez de conciencia: en Endgena, conciencia lcida >; en Exgena, conciencia trastocada.
Pensamiento: en Endgena, disgregado y delirante; en Exgena, incoherente.
Inteligencia: en Endgena, normal o superior; en Exgena, normal.

h. Caractersticas principales:
Psicosis Endgenas:
Bipolar: no existe un desencadenante ambiental. Es cclica.
Esquizofrenia: Sntomas de 1 orden: delirios, alucinaciones sensopercetivas.
Sntomas de 2 orden: achatamiento afectivo (defecto >) leve, moderado y grave,

deterioro leve, moderado y profundo que implica un quiebre en la personalidad

irrecuperable.

Psicosis Exgenas: Se puede conocer la causa externa que la provoc.

i. Sntomas:
Psicosis Endgenas: Los sntomas son inderivables, incorregibles, irreductibles y primarios. Por ser un
proceso>, la inteligencia, la voluntad y la afectividad estn afectadas.
Psicosis Exgenas: desorientacin, alucinacin por txicos.

j. Trastornos:
Psicosis Endgenas:
Sensopercepcin: hiposensopercepcin (Esquizofrenia), hipersensopercepcin (Mana), alucinaciones > y
seudoalucinaciones> auditivas, gustativas (Paranoia), tactiles (Esquizofrenia), olfativas (Parafrenia) y
cinestsicas (sensacin de extraamiento en Esquizofrenia).
Pensamiento: delirio (implica juicio de realidad patolgico con conviccin absoluta. Inderivable,
incorregible, irreductible y primario, por ser un trastorno grosero entre el yo y el mundo. En
Esquizofrenia, Paranoia y Parafrenia), pobreza de pensamiento, perseveracin, verigeracin, ecolalia,
ecopraxia, econimia, neologismos, pararespuestas, disgregacin, interceptacin y, robo de
pensamiento (en Esquizofrenia).
Lenguaje: pobre en Esquizofrenia.
Afectividad: risa patolgica, labilidad afectiva, frialdad, ambivalencia, paratimia, angustia patolgica y
anedonia (Esquizofrenia).
Psicomotiricidad: agitacin, inhibicin, estereotipia, manerismo, estupor, negativismo (Esquizofrenia),
agitacin (Psicosis Manaco Depresiva).
Atencin: disprosexia (E), hiperprosexia (Paranoia).
Imaginacin: aumentada en respuesta, fabulacin (E, Pss MD).
Sueo: insomnio, hipersomnia.
Conciencia: desrealizacin; despersonalizacin (Pss. MD y Paranoia).
Orientacin: espacial.

Psicosis Exgenas:
Sensopercepcin: alucinaciones visuales (por fiebre), cenestsicas en hipoalusinaciones.
Pensamiento: aceleracin, incoherencia, fuga de ideas; ideas deliriosas (perturbacin de conciencia por
causa agresora interna o externa; comprensible) por txicos.
Psicomotiricidad: agitacin, manerismo, temblor y catatona.
Imaginacin: fabulacin por intoxicacin.

135
 Sueo: insomnio, hipersomnia.
Memoria: amnesia lacunar por golpe.
Conciencia: desrealizacin; despersonalizacin (Pss. MD y Paranoia).
Orientacin: espacial.

k. Formas clnicas:
DSM-IV: Eje I

Agudas Endgenas:
Esquizofrenia:
Paranoide (manifestacin de 20 a 40 aos).
Hebefrnica(manifestacin de 15 a 25 aos).
Catatnica (a partir de los 20 aos) en sus dos formas: Agitada e Inhibida.
Simple ( de los 15 en adelante).
Psicosis Manaco Depresiva o Bipolar 3 (lado alegre y oscuro): Bipolar Manaco I, Bipolar Depresivo II,
Atpico y Mixto.
Parafrenias (ms de 40 aos): Sistematizada, Expansiva, Confabuladora, Fantstica y Tarda.
Desarrollo Delirante Paranoide o DDP o Bipolar 5 (entre 35 y 45 aos).
Infantiles Tempranas: Autismo, Psicosis Simbitica, Hospitalismo y Sndrome Regresivo Precoz.
Infantiles Tardas: Esquizofrenia Infantil, Enfermedad Manaco Depresiva y Foli a deux.

DSM-IV: Eje III:

Agudas Exgenas: Enfermedades Mdicas con Trastorno Mental.

La psicosis es una enfermedad mental grave que provoca una modificacin profunda y

progresiva de la persona, quien cesa de construir su mundo en comunicacin con los dems, para perderse

en un caos imaginario.

El comportamiento de estas personas sorprende por su rareza, extravagancia y por la evolucin progresiva de
sus trastornos hacia un estado de entorpecimiento e incoherencia. La evolucin regresiva de los psicticos
corresponde a una profunda impotencia para vivir en un mundo real y a una profunda necesidad de huir a un mundo
imaginario.
Los sntomas que debemos tener en cuenta para identificar al trabajador con estas caractersticas son sus
posiciones de inhibicin y rigidez que comienzan como un debilitamiento de la actividad caracterizada por la
prdida de rapidez (en el trabajador eficiente), su desinters, su desidia, el abandono del lugar de trabajo o los
respectivos cambios de empleo. Presentan tambin modificaciones de su afectividad, se retraen sobre s
mismos, aparecen faltos de atencin e indiferentes a las penas y a las alegras. Este comportamiento finaliza en
actitudes de displicencia, a menudo entrecortadas por actos, ideas o sentimientos paradjicos (sbito inters por la
filosofa, por la poltica, por la literatura, etc.).
La hostilidad hacia la familia es constante y las modificaciones que sufre el carcter sorprende a quienes lo
rodean. Bien puede ser la acentuacin progresiva de la tendencia al aislamiento y la ensoacin, que les lleva a ser
huraos o bien posiciones caricaturescas, o bien desconcierta por el cambio experimentado, hasta entonces taciturno
y pasivo que afirma su agresividad oponidose a todo y a todos.
La conducta en la mayora de los psicticos deja ver algn deterioro: una cada general grave y relativamente
permanente en la eficiencia de su comportamiento. La falta de sentido de la realidad se manifiesta en su discurso.

4. EL TRABAJADOR CON CARACTERISTICAS PSICOPTICAS

3. Psicopata.

a. Inicio: temprano y para toda la vida ya que es un desarrollo.

b. Personalidad de base: sdica, esquizotpica, antisocial o lmite.

136
c. Etiologa: Psicoptica: bio-psico-social.

d. rea ms comprometida: la social.

e. DSM-IV: Eje II: Trastornos de Personalidad. Grupo B: Inmaduros.

f. Sntomas: Egosintnicos.

g. Semiologa:
Juicio crtico ecotomizado.
Hay conciencia de realidad con doble lectura.
No hay conciencia de enfermedad, ya que hay sintona con el yo.
Lucidez de conciencia: lcida.
Pensamiento: normal.
Inteligencia: normal, pero no rige la voluntad.

h. Caractersticas principales:
Alteraciones tempranas en la conducta que no son consecuencia de patologas.
No sienten culpa.
No sienten miedo.
Intolerancia a la frustracin.
Euforia.
Necesidad de afecto.
Explosividad.
Inseguros de s.
Acting out permanente.
No tienen empata con el otro.
Hacen sufrir al otro.
Alto nivel de impulsos.
Incapacidad de amar.
No aprende de la propia experiencia.
Es un modo de ser.
No hay conflicto ni sufrimiento personal, por ello no consulta.

i. Sntomas:
Alteraciones de conducta.
Deficiente organizacin de la personalidad.
Rigidez.
Vulnerabilidad.
No coherencia con el medio.
Manipulacin de los otros.
Inflexibles.
Desadaptativos.

j. Trastornos:
Sensopercepcin: alucinacin auditiva elemental (ruidos, silbidos), alucinaciones cinestsicas.
Pensamiento: normal.
Lenguaje: muy rico; leguleyos, convencen y manipulan a travs de su discurso.
Afectividad: nula, no sienten empata, malestar ni escrpulos en lastimar al otro.
Psicomotiricidad: abulia (no voluntad), hiperbulia, acto impulsivo.
Atencin: normal.
Sueo: sonambulismo.
Conciencia: lcida con juicio de realidad normal.
Sexualidad: parafilias.

137
 k. Formas clnicas:

DSM-IV: Eje II
Grupo A: Extraos: Paranoide, Esquizoide o Esquizotpico.
Grupo B: Inmaduros: Antisocial, Lmite, Histrinico o Narcisista.
Grupo C: Temerosos: Evitativo, Dependiente, Obsesivo Compulsivo o No especificado.

De Kurt Scheinder: Hipertmico, Depresivo, Explosivo, Desalmado, Ablico, Lbil de nimo, Fantico,
Astnico, Inseguro de s (con dos formas: Sensitivos o Anancsticos) o, Necesitado de Estima o Histrico.

Es muy discutido el origen de este tipo de trastorno. Para algunos autores es congnito, hereditario o formado por el
contexto sociofamiliar. La psicopata es una desviacin caracterolgica con fallas morales y desviaciones
sociales que a veces no son detectadas a simple vista. La perversidad, la anormalidad y el desamor son
constantes en estas personas.
Generalmente el mbito en el cual se han desarrollado es responsable de esto. Muchos de ellos vivieron en un
ambiente de inestabilidad, con figuras parentales cambiantes o padres que conviven pero al mismo tiempo estn
alejados, o padres importantes muy ocupados que causan impacto en los hijos. Entonces, por un lado, stos
permanecen dependientes recibiendo cosas materiales pero, por el otro, carecen de afecto. Adems como no son
escuchados recurren al lenguaje de la accin para poder comunicarse. Son muy hbiles para manejar a los
dems hablando (manipuladores y elocuentes; convencen) y tienen un nivel alto de capacidad
intelectual.
Este tipo de personalidad est caracterizada por el predominio del impulso, de la accin ms que de la conducta
reflexiva, social. Generalmente estos individuos no presentan sntomas manifiestos en su comportamiento, ni signos
que indiquen formas asociales de relacionarse, solamente su conducta pasada y futura son indicadores de sus
actitudes aberrantes. En su historia personal se visualizan una serie de abandonos (de tareas, de estudios, de su
hogar) que debieron ser bastante sorpresivos para los dems. Su aspecto coherente contrasta con su historia personal
en la cual registra pocas de comportamiento extravagante dentro del grupo familiar, de establecimientos y
abandonos ruidosos de relaciones afectivas. A veces sus trastornos de comportamiento se manifiestan por medio de
actuaciones lindantes con la delincuencia y en diversos tipos de comportamientos asociales. Su conducta est ms
signada por la accin que por la reflexin, es por esto que requieren una respuesta inmediata a la satisfaccin de su
deseo. Tienen una manera tpica de reaccionar frente a la frustracin y una forma particular de experimentar
angustia. Cuando atraviesan contingencias, sienten tensin y depresin, sufren lo que habitualmente denominamos
como aburrimiento, tedio o hasto. Son precisamente estas personas las que experimentan alivio con una actuacin
psicoptica.
Previamente a un ciclo de actuacin psicoptica el individuo atraviesa por un perodo de insensibilidad, de fatiga, una
necesidad de hacer algo, pero sin saber que, acompaado todo esto de un malestar que le provoca tensin, mal
humor e irritabilidad a todo tipo de estmulos.
El psicpata tiene ante la realidad externa un comportamiento de excepcional autodominio, con gran manejo de las
dems personas. En ellos la esfera de lo intelectual est preservada. No sienten la culpa como tal sino que la
experimentan como miedo a un ataque que se trasforma en estmulo para repetir ataques a otros. Esta culpa la
percibe, en realidad, como sospecha y desarrolla una curiosidad sigilosa y perspicaz ante las dems personas.
Cuando un psicpata se relaciona con otras personas, stas dejan de percibir sus necesidades, abandona sus propias
normas y se convierte en un instrumento de aquel. Utiliza sus habilidades para sacar partido de las otras personas de
las cuales, a veces, toma posesin, seducindolas, rivalizando y reprimiendo. Esto debemos tenerlo muy en cuenta,
por ejemplo, en una entrevista de solicitud de empleo. Cuando se presenta un postulante con estas caractersticas nos
sentimos manejados (en nuestros tiempos, en nuestra conducta) y llevados donde el otro quiere. Es necesario saber
que la informacin que nos trasmite es escasa, ya que no le gusta verse expuesto ante los dems, y cualquier dato
que se le brinde, lo utiliza como punto de apoyo para establecer el control que anule al interlocutor. Siempre impone
violentamente sus afirmaciones y se debe tener suma cautela con esto, puesto que nos impresiona superficialmente
bien por su empleo de palabras que pueden ser tomadas como informacin, cuando en realidad tiene como intencin
influir sobre nosotros, ya que se expresa con desenvoltura y sugestin.
En el trabajo presenta ausencias, impuntualidad, conductas que aparecen justificadas muchas veces con una marcada
falta de escrpulos, comportamientos que tienen la finalidad de satisfacer su necesidad de imponerse y manejar a las
dems personas.
Algunos psicpatas presentan fugas impulsivas del trabajo acompaadas de un acto antisocial como por ejemplo, un
brusco abandono de tareas, llevndose dinero, por su impulso irresistible al robo. En algunos casos los impostores
podran incluirse dentro de esta categora, ya que explotan la credulidad humana y seducen y engaan a otros
experimentando un gran placer.
Este tipo de personalidades tiene una ideologa bastante egosta, actan provocando sorpresa, accionando y
apoderndose de los dems; es por este motivo que en los grupos en los que acta, desempea el rol de lder
demaggico.

138
Estas personas no deben ocupar puestos de seguridad (accidentan a sus compaeros y generalmente ellos salen
ilesos), tampoco puestos que requieran manejo de dinero o del personal.

5 EL TRABAJADOR ALCOHOLICO

Hasta no hace muchos aos, el alcoholismo fue considerado como un vicio, una degeneracin, un hbito pernicioso,
enfocndose desde un punto de vista puramente tico. En la actualidad se considera al alcoholismo como una
enfermedad claramente caracterizada y, ante todo, como una conducta, designada con el nombre de alcoholomana.
A diferencia de la conducta toxicmana, en la alcoholomana falta la tendencia a aumentar la dosis; en los alcohlicos
crnicos la ingesta es cada vez menor, por una intolerancia que se opone a la tolerancia del toxicmano.
La OMS define al alcoholismo como ...un trastorno crnico de la conducta, caracterizado por la dependencia
hacia el alcohol, a travs de dos sntomas fundamentales: la incapacidad de detener la ingestin una vez
iniciada y la incapacidad de abstenerse del alcohol...
En nuestro pas la abundancia de las ventas de bebidas, su bajo costo y gran promocin y publicidad constituyen
factores psicosociales que se transforman en una presin social que pesa sobre el individuo y que le empujan a beber,
podramos decir en algunos casos, para no ser excomulgado del grupo (especialmente de trabajo) Naturalmente la
influencia de estos factores tendr ms posibilidades de xito cuando encuentre individuos ms sugestionables y
pasivos.
El alcoholismo es tanto una enfermedad social como individual. Es comn distinguir los empleos que predisponen al
individuo a un consumo excesivo del alcohol: tareas al aire libre, trabajos de fuerza, actividad poltica, trabajo en
relacin con la produccin y distribucin de bebidas alcohlicas, trabajos que imponen una separacin o
desplazamiento frecuente (viajantes, camioneros, etc.). Debemos tener en cuenta que el alcohlico potencial muestra
una preferencia particular por estas profesiones que le permiten satisfacer un deseo de cambio y de huida de su
realidad.

5.1 ETIOLOGIA Y EVOLUCION DEL ALCOHOLISMO

1. Etiologa y evolucin del alcoholismo.

Los comienzos de la ingesta alcohlica (frecuentemente llamados causas por el bebedor o por sus familiares) estn
constituidos por una serie de factores comunes que aparecen como facilitadores pero en realidad son reveladores de
una personalidad prealcohlica ms o menos perturbada. La etiologa del alcoholismo es bio-psico-social, enfermedad
con causas biolgicas.
Todo alcohlico se caracteriza en sus comienzos por sntomas reunidos en lo que denomina fase prodrmica. Estos
sntomas pasan inadvertidos en una sociedad permisiva para el alcohol, pero son el inicio de todo bebedor. Los
sntomas pueden sintetizarse de la siguiente manera:

Primera fase: El alcohlico se inicia sintiendo una pequea preocupacin por la bebida, que se torna
indispensable en reuniones de grupo y festejos. Manifiestan cierta avidez en los tragos y una caracterstica
particular: el deseo de beber de nuevo. Para esto debe existir de antemano un mnimo de tolerancia al alcohol
y, en consecuencia, acostumbramiento a la bebida. En esta fase comienza a manifestarse una dependencia
psicolgica con respecta a los txicos donde se observa un aumento progresivo de la dosis en funcin de la
tolerancia. En otras palabras, el alcohlico necesita del alcohol para sentirse seguro, para enfrentar
situaciones nuevas, para ser valiente, etc. aunque todava el txico no est incorporado a su metabolismo.

Segunda fase: La segunda fase, denominada crucial o bsica, es la que determina la evolucin del alcohlico
a la etapa crnica (tercera y ltima fase del alcoholismo) o bien su involucin, con una consumicin poco
importante y con frecuencia intermitente; dicho de otra manera, la fase crucial o bsica, es la que determina si
el individuo va a ser una alcohlico crnico o un bebedor habitual excesivo. En esta segunda etapa es donde
se detectan los problemas de la conducta alcoholmana en las empresas.

Las manifestaciones psquicas a tener en cuenta son las siguientes:

Modificaciones del carcter: hipermotividad, irritabilidad, impulsividad con frecuentes cleras,
inestabilidad del humor con etapas de depresin.
Trastornos intelectuales: se observa de modo general un descenso del rendimiento, disminucin de la
atencin, de la memoria, reduccin de la eficiencia en el trabajo, ausentismos reiterados. Sin embargo las
funciones intelectuales y el juicio no se hallan alterados.

Trastornos de la afectividad: aumento de tendencia egostas, disminucin del sentido de

responsabilidad. Comienzan a demostrar despreocupacin por el trabajo y tambin indiferencia hacia su
familia. Generalmente cuando se les pregunta acerca de sus cambios de comportamiento, se quejan de su
falta de autoridad en la casa, del desprecio por parte de sus compaeros de trabajo y sobre todo por parte

139
 de sus hijos. La regresin de su afectividad tambin se traduce por un sentimentalismo llorn
caracterstico. Siempre estn dispuestos a hacer alarde de sus buenos deseos, a manifestar su
arrepentimiento y a comprometerse en buenos propsitos, mediante juramentos. Esta ltima
caracterstica debe tenerse en cuenta ya que no debe creerse en sus buenos propsitos de revertir la
situacin ya que el alcohlico es un mitmano que racionaliza su enfermedad transformndola en el
simple deseo de beber que puede dejar apenas se lo proponga.

Tercera fase: Tras este largo proceso, se llega a la fase ms crtica de la enfermedad, es la denominada fase
crnica, donde los trastornos psquicos y fsicos son ms pronunciados y evidentes. En esta etapa hay una
dependencia fsica con respecto al txico que se traduce por una imposibilidad de abstenerse de consumir
bebidas alcohlicas y por una prdida de libertad con respecto al alcohol. Es aqu donde el sujeto rompe su
vida de relacin con el mundo y se da por vencido.

2. Generalidades:

a. Inicio: puede ser a cualquier edad, incluso prenatal por va de placenta ante el consumo de la madre
alcohlica.

b. DSM-IV: se encuentra en el eje I, como Alcoholismo.

c. reas ms comprometidas: el s mismo y la social.

d. Conciencia de enfermedad: no hay, se minimiza.

e. Conciencia: hay conciencia lcida.

f. Contacto con la realidad: hay contacto con la realidad.

g. Juicio crtico: deteriorado.

h. Pensamiento: Delirium>.

i. Sntomas: Egosintnicos.

j. Trastornos:
Psicomotricidad: agitacin (Delirium Tremens), temblor.
Sueo: insomnio, hipersomnia.
Memoria: paramnesia (Delirium Tremens).
Sensopercepcin: alucinaciones hipnopmpicas y auditivas.
Conciencia: estados crepusculares.
Afectividad: alegra patolgica, agresividad.
Sexo: disfunciones sexuales y parafilias.
Pensamiento: ideas deliriosas> y deliroides>.
Imaginacin: fabulacin.

k. Fases: Por ser un proceso, consta de fases:

1. Fase Oculta o prealcohlica: Hasta 2 aos. Bebe para aliviar sus sntomas. Tiene dependencia psquica y
social.
2. Fase Prodrmica: Tiene sntomas. Ya es alcohlico. Tiene dependencia psquica, social y fsica. Hasta 3
aos.
3. Fase Crtica: No hay deterioro an. Niega que es alcohlico. Aparecen complicaciones mdicas. Tiene
dependencia psquica, fsica y social. Hasta 6 aos.
4. Fase Crnica: Toma en ayunas. Produce toxicidad. Tiene degradacin moral profunda. Tiene
complicaciones fsicas. Hasta 10 aos. Tiene dependencia psquica, fsica y social.

l. Clasificaciones de alcoholismo:

A. Tipo de bebedores:
Abstinencia (no toma nada de alcohol).
Bebedor moderado (de 2 a 3 veces por semana, tomando menos de 100 cc cada vez; toma por dependencia
sociocultural).
Bebedor excesivo (ms de 2 a 3 veces por semana, tomando ms de 100 cc, teniendo ms de 12 borracheras al
ao. Tiene tolerancia al alcohol y dependencia psicopatolgica. Pasa del lmite cultural deseado).

140
 Alcohlico (es adicto; toma en todo momento, incluyo en ayunas; es dependiente fsico, sociocultural y
psicopatolgico).

B. Clasificacin de Coninger:
Tipo I: es un bebedor menor de 25 aos que toma por trastornos afectivos y de ansiedad. Su personalidad base es
temeroso. Raramente agresivos. Pronstico positivo.
Tipo II: bebedores mayor de 25 aos. Bebe por abuso de sustancias. Su personalidad de base es Inmaduro. Son
agresivos. Pronstico negativo.

C. Clasificacin de Babor:
Tipo A: inicio tardo, menor dependencia y complicaciones.
Tipo B: inicio temprano, mayor dependencia y complicaciones.

D. Clasificacin de Jellinek:
Alfa: son alcohlicos como consecuencia de otra patologa psiquitrica. Tiene sntomas de abstinencia.
Beta: son no dependientes y no tiene sntomas de abstinencia. Hbito con repercusiones orgnicas.
Gamma: tienen mayor tolerancia, prdida de control; pueden o no presentar sndrome de abstinencia. Tienen
dependencia fsica.
Delta: tienen tolerancia, dependencia fsica y sndrome de abstinencia. No est afectada su capacidad de
control sobre lo que beben.
Epsilon: es un alcohlico peridico. Resiste la abstinencia prolongada. Es un bebedor compulsivo. Tiene
estados crepusculares de conciencia, conducta semiautomtica y amnesia posterior.

E. Clasificacin de Alonso Fernndez:

Bebedor excesivo regular: ingiere muchas veces y diariamente. No llega a la embriaguez. Su modo de
beber le provoca mucho dao a su salud.
Bebedor excesivo irregular: bebe hasta embriagarse pero irregularmente. Tiene dependencia psquica al
alcohol. Bebe para aliviar su vida que le resulta insoportable. Tiene necesidad psquica y primaria de
alcohol.
Bebedor enfermo psquico: es un enfermo mental que se entrega a la bebida para aliviar tensiones de su
enfermedad. Sntomas secundarios: depresin, ansiedad y estado paranoide.

Formas clnicas segn el DSM-IV:

1. Intoxicacin Alcohlica Aguda:
Embriaguez corriente (sin y con sntomas).
Hipoglucemia alcohlica (ingesta en ayunas).
Embriaguez patolgica (amnesia despus de largo sueo como fin).

2. Intoxicacin Alcohlica Crnica:

1. Encefalopatas Alcohlicas Agudas: pertenecen a la fase del alcoholismo crtica.
Delirium Tremens (por variaciones bruscas en consumo y en abstinencias).
Sntomas primarios cuadro florido (tienen crisis convulsivas, aislamiento, temblor distal).
Sntomas cuadro estable (una semana de duracin y termina con la muerte del sujeto. Tiene
alucinaciones y perturbacin en general).
2. Encefalopatas Alcohlicas Subagudas:
Encefalopata Minor (provoca deterioro sociofamiliar y laboral. Es un alcohlico crnico pero no tiene
perturbado el sistema nervioso central).
Alucinosis Alcohlica (varias semanas de ingesta continua. Egodistnico, pide ayuda. Agresividad doble
por aumento de consumo. Alucinaciones auditivas).
3. Encefalopatas Alcohlicas Crnicas:
Sndrome de Korsakov (por trastorno cerebral. Es irreversible. Es crnica).
Celotipia Alcohlica (es crnica).
Seudoparlisis General Programada (semejante a Korsakov).
Esclerosis Laminar de Morel (deterioro cerebral).
Enfermedad de Marcillafava-Bignoni (por degeneracin del cuerpo calloso que implica demencia o
muerte en 6 meses).
Atrofia Cerebelosa.
4. Encefalopata Heptica: Es la ms frecuente de las lesiones cerebrales por trastornos alcohlicos.
Sndrome neurolgico crnico.
Encefalopata Heptica Aguda: Confusin, inhibicin o agitacin permanente. Estupor y coma.
Encefalopata Heptica Crnica: Trastornos emocionales, intelectuales y de personalidad.

5.2 TRASTORNOS `PSICOFSICOS Y SU INCIDENCIA EN EL TRABAJO

El diagnstico oportuno es vital para el xito de una programa de rehabilitacin. Faltar o llegar tarde los lunes, pedir
permiso para salir antes los viernes, desapariciones inesperadas del lugar de trabajo, faltas continuas debido a

141
enfermedades leves, frecuentes accidentes dentro y fuera del trabajo, en particular cuando interviene la violencia en
ellos, son indicios de un problema de alcoholismo.

5.3 PREVENCIN

6. EL TRABAJADOR NORMAL

Tambin los trabajadores normales tienen sus problemas de vivienda, econmicos, de educacin, salud, ajuste al
trabajo, de familia, perturbaciones emocionales, de las relaciones humanas, en el trabajo, maritales, legales, etc.
En sus programas de mejoramiento, las empresas emplean cada vez ms profesionales de las ciencias humanas y de
la salud. Esta ayuda es indispensable cuando se trata con trabajadores psicticos, con alcohlicos y deseable cuando
se trata con neurticos. Sin embargo la utilizacin ms frecuente de estos profesionales no es par mejorar a los
empleados enfermos, sino para que los saludables se vuelvan ms saludables.

7. PATOLOGIA DE LAS INSTITUCIONES.

1. Sndrome de Burnout.

A este sndrome tambin se le denomina Sndrome del Quemado o de desgaste profesional, con lo cual
quiere significarse que la situacin familiar, social o laboral del sujeto le ha sobrepasado y ha quedado
reducida su capacidad de adaptacin.
El concepto Burnout fue mencionado por primera vez en 1974 para describir el estado fsico y mental que observ
Freudenberger en jvenes voluntarios que trabajaban desde haca un ao, en una clnica de desintoxicacin; tras ese
tiempo los jvenes se sentan agotados, se irritaban con facilidad, haban desarrollado una actitud cnica hacia sus
pacientes y tendan a evitarlos.
En 1977 se dio a conocer el concepto en la APA y desde entonces se usa para referirse al desgaste profesional
que sufren los trabajadores de los servicios humanos. El Burnout aparece en el individuo como una
respuesta al stress laboral crnico, al trabajar bajo condiciones difciles y en contacto directo con los
usuarios de la organizacin, teniendo consecuencias negativas tanto para el sujeto como para la
institucin en la que trabaja.
Pines y Aroson, lo consideran como un estado en el que se combinan la fatiga emocional, fsica y mental,
sentimientos de impotencia e inutilidad, sensaciones de sentirse atrapado, falta de entusiasmo por el
trabajo y la vida en general y, baja autoestima.
Burke entiende que es un proceso de adaptacin a la situaciones de stress laboral que se caracteriza por
desorientacin profesional, desgaste, sentimientos de culpa por falta de xito profesional, frialdad o
distanciamiento emocional y aislamiento.
Maslach y Jackson lo definen como un sndrome cuyos sntomas principales son el cansancio emocional, la
despersonalizacin y la falta de realizacin personal en el trabajo.
En realidad, el sndrome no es exclusivo del personal de salud, sino que actualmente se aplica a una amplia gama de
profesionales y trabajadores en general, inclusive a amas de casa, porque aparece como respuesta de un proceso
continuo en el que sobre todo fallan las estrategias de afrontamiento que suele emplear el sujeto (las que actan
como variables mediadoras entre el stress percibido y sus consecuencias).
Dijimos que trae consecuencias negativas tanto para el sujeto como para la institucin en la que trabaja: para el
sujeto: afecta su salud fsica y/o mental, dando lugar a alteraciones psicosomticas como alteraciones
cardiorrespiratorias, jaquecas, gastritis, lcera, insomnio, mareos, etc. o, incluyo estados ansiosos, depresivos,
alcoholismo, etc. Para la organizacin, puede dar lugar a un grave deterioro del rendimiento profesional del sujeto y,
por tanto, un deterioro de la calidad asistencial o del servicio, ausentismo laboral, rotaciones sucesivas e incluso el
abandono del puesto de trabajo.
Se acepta en general que las dimensiones que contribuyen a delimitarlo son:
Cansancio o agotamiento emocional: perdida progresiva de energa, el desgaste el agotamiento, la fatiga,
etc.. El sujeto ya no puede dar ms de s; es un agotamiento de energa o de recursos emocionales propios
debido al contacto cotidiano y mantenido con personas a las que hay que atender como objeto de trabajo.
Despersonalizacin: manifestada por irritabilidad, actitudes negativas y respuestas fras e impersonales
hacia las personas con las que debe tratar. Es un desarrollo de sentimientos negativos y de actitudes cnicas
hacia las personas destinatarias del trabajo, las cuales son vistas por el sujeto de manera deshumanizada
debido al endurecimiento afectivo que lo llevan a culparlos de sus problemas.
Falta de realizacin personal en el trabajo: con respuestas negativas hacia s mismos y el trabajo. Es la
tendencia a evaluarse negativamente que afecta la habilidad en la realizacin del trabajo y a la relacin con
las personas que atienden. Los trabajadores se sienten descontentos consigo mismos, desmotivados e
insatisfechos laboralmente.
Es importante tenerlo en cuenta y estudiarlo, porque resulta necesario considerar los aspectos de bienestar y salud
laboral a la hora de evaluar la eficacia de una organizacin, ya que la calidad de vida laboral y el estado de salud

142
fsica y mental de sus trabajadores que conlleva, tiene repercusiones directas sobre la organizacin, disminuyendo la
productividad, la calidad de sus productos entre otras cosas. Este sndrome tambin acarrea repercusiones en la
sociedad en general, puesto que los trabajadores prestan una funcin asistencial o social.
Puede medirse a travs del test MBI (Inventario de Maslach16 para Burnout) que evala tres dimensiones:
agotamiento, cinismo y falta de eficacia. La primera hace referencia a la fatiga, la segunda a la indiferencia, al
distanciamiento o pasotismo hacia el trabajo y, la tercera la eficacia profesional que est influida por las expectativas
en el trabajo. ste puede ser aplicado fcilmente y a una heterognea poblacin profesional/ocupacional. Tambin
pude ser evaluado a travs de entrevistas estructuradas, cuestionarios, tcnicas proyectivas.

Resumiendo:

Las dimensiones del Burnout son:

Cansancio fsico y psquico. Agotamiento. Desgaste profesional.
Despersonalizacin: cinismo y robotizacin.
Falta de realizacin personal en el trabajo: baja eficacia profesional.

Sus consecuencias:
Desmotivacin.
Negativismo.
Pasividad.
Pasotismo.
Indiferencia.
Muchos errores e indecisin.
Consumo abusivo de alcohol, de frmacos, de drogas.
Absentismo y ausentismo.
Descenso del rendimiento.
Accidentes laborales.
Bajo productividad.
Trabajo de poca calidad.
Insatisfaccin laboral.
Incumplimiento de tareas.
Bajas laborales.
Enfermedades fsicas y/o mentales.
Abandono y/o cambio de trabajo.
Jubilacin anticipada.

Las Fases del Proceso:

1. Fase de stress: implica el desajuste o desequilibrio entre las demandas del trabajo y los recursos del
trabajador para hacer frente a esas demandas.
2. Fase de agotamiento: es la respuesta emocional inmediata del trabajador a ese desajuste. Se
caracteriza por preocupacin, tensin, ansiedad, fatiga y agotamiento.

3. Fase de afrontamiento defensivo: se caracteriza por el nmero de cambios en las actitudes y en las
conductas; incluye la robotizacin o trato fro y deshumanizante de los clientes, una gran dosis de cinismo
y atencin exclusiva a la satisfaccin de las propias necesidades del sujeto que lo padece.

Las Fases por las que atraviesa un sujeto en un trabajo:

1. Fase inicial o de entusiasmo: caracterizada por el entusiasmo y las expectativas positivas hacia el trabajo, al
cual lo siente como estimulante; en esta etapa el trabajador realiza grandes esfuerzos y sacrificios por el haber
logrado su ingreso o su ascenso ( horas extras, exigencia en el aporte para solucionar contratiempos,
identificacin con la organizacin que lleva a priorizarla antes que a s mismo y sus propias necesidades, siendo
considerado al mismo tiempo como una amenaza para sus propios compaeros que llevan tiempo en la
institucin).

2. Fase de estancamiento: tras comprobar que las expectativas profesionales no se cumplen, se entra en la fase
de estancamiento. El trabajo an representa una posible fuente de realizacin personal, pero el sujeto comienza
a replantearse la relacin entre esfuerzo personal y beneficios; empieza a dudar y a sentir cierta sensacin de
derrota. En esta etapa y, como consecuencia de la duda, se acta en ocasiones de forma poco eficaz y poco a
poco, se va contagiando del negativismo de sus compaeros de trabajo aunque intenta controlarlo. Esta
16
Nombre de su creador.
143
 situacin, hace que el sujeto se asle para protegerse de desengaos y de ese negativismo que lo est
afectando; por lo tanto, su salud comienza a fallar de vez en cuando, con sntomas como dolor de estmago, de
cabeza, etc..

3. Fase de frustracin: el sujeto se cuestiona sobre la eficacia del esfuerzo personal frente a los obstculos que
se derivan de su trabajo. An existe la posibilidad de afrontar la situacin y encausar el malestar hacia una
nueva fase de entusiasmo; pero la falta de recursos personales y organizacionales lo condicionan a la siguiente
fase, la fase de apata. En la fase de frustracin el trabajo se siente como algo carente de sentido, el sujeto
comienza a plantearse si es realmente lo que quiere hacer, siente miedo de seguir en el mismo estado hasta
que llegue el momento de su jubilacin y comienza a ser negativo viendo trabas en el trabajo y en sus
relaciones laborales (esto nunca va a cambiar), sintindose cada vez ms impotente e ignorante. Cualquier cosa
lo irrita y provoca conflictos en el equipo de trabajo. Los sntomas psicosomticos se vuelven crnicos y se
acrecienta su aislamiento.

4. Fase de hiperactividad y de apata: se produce la reaccin hiperactividad del sujeto olvidndose de s

mismo y trabajando aceleradamente sin escuchar. Quiere hacer tantas cosas que al final no hace nada y luego
se produce el colapso; viene la reaccin de apata. La apata surge a partir del creciente sentimiento de
distanciamiento de lo laboral que conlleva a la evitacin e incluso, a la inhibicin de la actividad profesional. La
esperanza lo abandona y se siente resignado tanto respecto de su trabajo como de las posibilidades de cambiar
algo. Aumentan las distancias interpersonales, tanto entre los trabajadores como con los clientes y con la
familia; acta como robot. Ya no tiene seguridad en s mismo, ni en sus habilidades, ni en la posibilidad de
cambio alguno. Todo esto, trae como consecuencia la despreocupacin del trabajo: deja de trabajar y comienza
a vagar por la empresa. Resuelve asuntos privados, huye y espera que se produzca la catstrofe o se vuelve
totalmente aptico.

5. Fase del quemado: se produce el colapso fsico, emocional y cognitivo que lo obliga a dejar el empleo, a ser
trasladado, a cambiar de trabajo o a arrastrar una vida profesional frustrada e insatisfecha.
Las variables que influyen en el sndrome de Burnout:
1. Variables individuales: Variables demogrficas 17, sexo18, edad19, estado civil20, nivel educativo21, aos de
ejercicio profesional22, tiempo dedicado al ocio 23, consumo elevado de tabaco 24, caractersticas de personalidad 25
y orientacin profesional26. Las variables individuales facilitan la aparicin del sndrome.
2. Variables sociales: El apoyo social es la ayuda real o percibida que el individuo obtiene de las relaciones
interpersonales familiares o de pares, tanto en el plano emocional como en el instrumental para una situacin
especfica; protege la aparicin de trastornos fsicos y psicolgicos; permite al sujeto sentirse querido, cuidado y
valorado; fomenta la salud independientemente del estrs y lo protege de efectos perjudiciales de los eventos
vitales estresantes. Si tienen un alto apoyo social presentan menos y menor grado de sntomas que los que no
lo tienen. Las variable sociales facilitan la aparicin del sndrome.
3. Variables organizacionales: Los estresores estn sujetos al tipo de puesto, categora, tarea y funciones del
puesto y a las responsabilidades que recaen sobre l. Ejemplo de estresores organizacionales son: sobrecarga
laboral por escasez de personal, el trabajo de turnos, el trato con pacientes difciles o problemticos, el contacto
diario con la enfermedad, el dolor y la muerte, la falta de definicin de funciones y tareas, la ambigedad de
roles, la falta de autonoma en la toma de decisiones, los rpidos cambios tecnolgicos, etc. stas
desencadenan el sndrome, principalmente las referidas al desempeo del puesto de trabajo; por
ello es muy importante tener en cuenta lo estudiado anteriormente sobre ambiente laboral (ruidos,
etc.), motivacin y seleccin de personal.

Estrategias para el tratamiento: Si bien no existe actualmente una medida teraputica que por s sola sea efectiva
frente al sndrome, se aplican programas de entrenamiento para manejar el estrs que cuentan con distintas
tcnicas centradas a producir cambios en las conductas de las personas en aspectos especficos. El objetivo de
estos programas es aportar conocimientos y entrenamiento para poder prevenir el estrs en distintos niveles,
aprender a llevar una vida ms sana evitando hbitos que perjudican la salud, desarrollar estrategias de
afrontamiento, modificar proceso cognitivos de autoevaluacin para mejorar la solucin de problemas, desarrollar

17
Los estudios que las cuentan son muy controvertidos y variables entre ellos. Los estudios que las cuentan son muy controvertidos y
variables entre ellos.
18
Las mujeres presentan mayor cansancio emocional y ms baja realizacin personal; los varones tienen ms alta la
despersonalizacin y el negativismo.
19
A ms cantidad de aos ejerciendo la profesin es menos el desgaste profesional y menos probable el sndrome; los veteranos tiene
niveles ms bajos en l que los jvenes
20
Algunos estudios muestran que los casados lo sufren menos que los solteros, divorciados y viudos.
21
El Nivel educativo alto est asociado con frecuencia e intensidad de cansancio emocional.
22
Asociado al cansancio emocional y despersonalizacin.
23
Los que tienen de 2 a 4 horas de ocio diarias presentan menos grado del sndrome por menor desgaste profesional.
24
Los fumadores de ms de 20 cigarrillos diarios presentan mayor grado del sndrome que los fumadores menores y que los no
fumadores.
25
Poca tolerancia a la frustracin y al stress, baja autoestima, falta de autoeficacia, son los ms vulnerables.
26
Se refiere a la valoracin que el trabajo tiene para el individuo; incluye meta, valores, deseos y aspiraciones personales. Por lo tanto
la variable sera orientacin profesional versus tipo de puesto que ocupa; mayor tendencia cuanto ms se aleja de ella.
144
 habilidades de comunicacin interpersonal, habilidades sociales y asertividad; fortalecer las redes de apoyo social
y eliminar los estresores del contexto organizacional.
Las intervenciones se pueden realizar a nivel individual, a nivel social u organizacional. En ellas se implementarn
estrategias individuales(como el ejercicio fsico, tcnicas de relajacin, biofeedback y tcnicas cognitivas en la
solucin de problemas), estrategias sociales que favorezcan el apoyo entre compaeros, supervisores, directivos,
amigos y familiares, y, estrategias organizacionales dando programas y actividades de prevencin y tratamiento a
toda la estructura organizacional.

2. Stress laboral.
(Ver unidad 7 punto final).
La palabra estrs deriva del latn stringere, que significa apretar. Seyle establece la definicin de estrs como
suma de todos los cambios no especficos causados por funcin o dao, que luego modific en : es la respuesta
especfica del cuerpo a cualquier exigencia a la que se le someta. Termina diferenciando: eustrs (estrs o tensin
positiva que permite la activacin fsica y mental del organismo, que ayuda a vencer los obstculos y acompaar los
logros), de distrs (aumento de tensin o experiencia negativa del estrs. Surge cuando los acontecimientos rebasan
la capacidad de adaptacin del sujeto.).
El estrs en el trabajo y sus implicaciones para la salud de los individuos y de la organizacin como totalidad es
sumamente importante ya que actualmente se ha incrementado considerablemente el mismo, trayendo
consecuencias negativas para ambos y para la sociedad toda. La tendencia actual en la investigacin del estrs
laboral es adoptar una perspectiva persona-ambiente, donde se enfatiza la importancia de las caractersticas
disposicionales y los patrones de afrontamiento del individuo, y, los efectos negativos de un ambiente laboral no
tenido en cuenta.
Las caractersticas del ambiente, del trabajador y de las condiciones del trabajo que realiza, conducen a
perturbaciones psicolgicas, a comportamientos malsanos y a la enfermedad, si no son tenidos en cuenta como
variables que provocan el estrs.
Existen estresores laborales identificables, como as tambin, condiciones de trabajo que actan como estresores,
aspectos individuales y organizacionales que se ven afectados por estas condiciones. Los potenciales estresores
laborales pueden dividirse en dos categoras: los que se relacionan con las tareas y demandas fsicas (como trabajo
excesivo, exigentes cambios de patrones y falta de influencia en la situacin laboral) y aquellos relacionados con las
demandas psicosociales (como roles laborales ambiguos e interacciones personales con falta de apoyo o baja
cohesin grupal).

Efectos individuales y organizacionales de los estresores laborales:

Los efectos de los estresores laborales se pueden hacer evidentes en el deterioro del funcionamiento individual,
organizacional o en ambos. Estos deterioros se trasladan a la familia, al tiempo de ocio del sujeto y a la sociedad,
provocando problemas a todos sus niveles.
As tenemos:

Respuestas individuales al stress: los efectos de los estresores laborales identificados incluyen cambios en
el humor, en el comportamiento, en el funcionamiento cognitivo y en la actividad filolgica que a largo plazo
deterioran la salud fsica y mental del individuo. Los mismos pueden ser evaluados en trminos de percepcin
en el trabajo, en las actitudes, en la motivacin y en la satisfaccin laboral a travs de cuestionarios. Las
condiciones estresantes en el trabajo pueden dar origen a respuestas malsanas en distintas reas:
Psicolgicas: pensamiento confuso, disminucin de la capacidad de procesar informacin, ansiedad,
depresin Burnout, insatisfaccin laboral, trastornos del sueo, problemas familiares.
Fisiolgicas: ritmo del corazn, catecolaminas, funcin inmunolgica afectadas.
Comportamentales: fumar, abuso de alcohol o de drogas, propensin a los accidentes, violencia,
incremento de la aparicin de errores que pueden conducir a desenlaces fatales.
Mdicas: dolores de cabeza, dolores musculares y esquelticos, molestias psicosomticas, enfermedades
cardacas, infartos, lcera pptica.

Respuestas organizacionales al stress:

Desempeo del trabajo: impacto sobre la productividad (baja en cantidad y calidad) y sobre el desempeo
laboral, problemas relacionados con la seguridad y los accidentes, descuidos en el mantenimiento de la
maquinaria, aumento de desperdicio de material.
Participacin: Absentismo. Puntualidad. Traslados. Disputas industriales y huelgas.
Costos indirectos: Baja moral, baja motivacin, fallos en la comunicacin, toma de decisiones deficitaria,
deterioro de las relaciones laborales, costos asociados al cuidado de la salud.
Programas de intervencin para prevenir el stress y cuidar la salud: Los programas que se implementan con este
objetivo aportan mltiples beneficios a la organizacin y a los empleados:
Demuestran una actitud de cuidado hacia los empleados.
Ayudan constructivamente a los empleados con problemas de stress.
Promocionan el bienestar reduciendo los riesgos para la salud.
Controlan y mejoran la calidad de vida de los empleados.
Mejoran los beneficios.
145
 Reducen los comportamientos de aislamiento.
Reducen los caso de quejas y arbitraje.
Permiten que los empleados tomen mejores decisiones.
Limitan la competencia del patrn.

Estrategias primarias para el tratamiento del stress: Son estrategias organizacionales implementadas para reducir
los estresores relacionados con el trabajo y con el ambiente.
Intervenciones sociotcnicas: se refieren principalmente a cambios de aspectos estructurales objetivos de
la situacin laboral. Ej.: niveles de contratacin, patrones de trabajo, cambios en los programas de trabajo,
fusiones de compaas, reuniones de personal.
Intervenciones sobre procesos humanos: se refiere a enfoque que reducen el estrs, destinados a cambiar
las percepciones de los empleados del ambiente de trabajo, mediante estrategias como el aumento de
participacin en la toma de decisiones (por ej.: implementar la accin participativa de los empleados), la
comunicacin con los empleados durante los distintos procesos de la compaa (por ej.: fusin con otra
empresa) y el apoyo social, la reduccin de ambigedad de roles y conflictos y la mejora de control sobre las
tareas laborales (por ej.: reduccin de carga laboral de un trabajo con alta demanda y bajo control). En ellas se
modifica la situacin objetiva de trabajo (ej.: cambio desde los mtodos de produccin en serie al trabajo en
grupo).

3. Mobbing o acoso laboral. La persecucin en el trabajo.

1. Definicin de estrs.

La palabra procede en su origen de un estudio de la etologa; Konrad Lorenz describi el mobbing como el ataque
de una coalicin de miembros dbiles de una misma especie contra otro individuo ms fuerte que ellos.
En el mbito laboral, el mobbing seala el continuo y deliberado maltrato verbal y modal que recibe un trabajador por
parte de otro/s que se comportan con l cruelmente con vistas a lograr su aniquilacin o destruccin psicolgica y a
obtener su salida de la organizacin a travs de distintos procedimientos.
Leymann define al mobbing como el fenmeno en que una persona o grupo de personas ejerce una
violencia psicolgica extrema, de forma sistemtica y recurrente (al menos una vez por semana) y
durante un perodo prologado (ms de seis meses) sobre otra persona en el lugar de trabajo, con la
finalidad de destruir las redes de comunicacin de la vctima o vctimas, destruir su reputacin,
perturbar el ejercicio de sus labores y lograr finalmente que esas persona o personas acaben
abandonando el lugar de trabajo.
Hirigoyen seala: el acoso psicolgico en el trabajo se define como toda conducta abusiva (gesto,
palabra, comportamiento, actitud, etc.) que atenta, por su repeticin o sistematizacin, contra la
dignidad o la integridad psquica o fsica de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el
ambiente de trabajo.

2. Fuentes del acoso o mobbing:

a. Incidentes crticos: La situacin desencadenante del acoso suele verse como un conflicto, una diferencia de
opiniones, un malentendido que va adquiriendo mayor proporcin, presentndose una escalada. Todo comienza
repentinamente con un cambio brusco en la relacin entre el acosador y la persona que a partir de entonces se va
a convertir en el objeto de su acoso. La relacin que hasta entonces era neutra o hasta positiva se torna negativa,
lo que produce confusin en la vctima y se cuestiona el porqu de este cambio, analizndose para encontrar en s
misma la causa de ello y desarrollando sentimientos de vergenza y de culpa. Este cambio en realidad suele venir
motivado por celos, envidia, competencia, promocin de la vctima, etc. La primer manifestacin, suele consistir en
hacer objeto a la vctima de crticas sistemticas, feroces e injustificadas hacia su trabajo, su aspecto fsico o sus
ideas y planeamientos en relacin con la tarea que desempea (a pesar de que anteriormente fuera excelente).

b. Fase de acoso y estigmatizacin: El acosador pone en prctica toda la estrategia de hostigamiento sobre la
persona elegida. Se inicia la persecucin sistemtica dirigida a deteriorar y denigrar la imagen pblica del
trabajador ante superiores y compaeros, mediante el uso de calumnias, rumores, mentiras interesadas, burlas y
motes. La persona es aislada y excluida de las actividades sociales informales; se le niega la comunicacin con el
acosador y se le prohibe explcita o tcitamente, que el resto de los trabajadores tengan relacin o comunicacin
con ella. Se le van retirando sus tareas de ms responsabilidad o de valor que desempeaba hasta el momento, lo
cual ocasiona el deterioro inmediato de la autoconfianza y la autovaloracin personal que concluye con la
destruccin de la autoestima.

c. Fase de intervencin de la direccin: Lo que en un principio era un conflicto conocido bsicamente por los
miembros del grupo de trabajo o departamento al que pertenece la vctima, trasciende a la direccin de la
empresa. El caso que llega hasta ellos es siempre la vctima, nunca el acosador, con el estigma previo y prejuicio
proyectado por el acosador de tener problemas de personalidad o ser un sujeto conflictivo. La percepcin pblica
sobre la vctima cambia, vindosela desde ahora como la autora del problema y la responsable de arreglar el
asunto. La vctima entra en un perodo de deterioro y aislamiento en el que comienza a tener problemas de salud
que son producto de la alteracin de su equilibrio socioemotivo y psicofsico (trastornos de sueo, ansiedad, estrs,
hipervigilancia, cambios en la personalidad, problemas de pareja, irritabilidad y depresin).

146
d. Fase de solicitud de ayuda especializada externa y diagnstico incorrecto: Si la persona acosada busca
ayuda especializada en psiclogos y psiquiatras, tiene muchas posibilidades de obtener un diagnstico incorrecto.
La alteracin del equilibrio emocional y fsico de la vctima le produce desestabilizacin, cosa que la lleva a caer
enferma frecuentemente, cosa que es aprovechada por el acosador usndolo como argumentos para incrementar
su mala imagen pblica.

e. Fase de salida o exclusin de la organizacin: La vctima termina abandonando su puesto de trabajo de

manera voluntaria (generalmente) ya que no puede soportar ms su situacin en el trabajo, luego de haber
pasado, probablemente, por largas temporadas de licencia. Tambin puede ser un retiro forzado (mediante
despido) de la organizacin o pide un traslado a otras dependencias. Su recuperacin suele tardar aos y, en
ocasiones, no recupera jams su capacidad laboral. Muchas veces el mobbing trasciende ex profeso las paredes de
la empresa, con informes negativos o calumniosos de los acosadores a futuros empleadores, eliminando as la
empleabilidad externa de la vctima.

3. Tipos de acoso psicolgico:

a. Ascendente: Una persona que ostenta un rango jerrquico superior en la organizacin se ve agredida por uno o
varios de sus subordinados; es una alianza utilizada por todo un grupo para deshacerse de un superior jerrquico
que les han impuesto. Por ej.: cuando se fusionan empresas.
b. Horizontal: Un trabajador se ve acosado por un compaero del mismo nivel jerrquico que puede tener una
posicin de facto superior no oficial; es frecuente cuando dos trabajadores rivalizan por la obtencin de un ascenso
o puesto.
c. Descendente: Es el ms habitual y destructivo, ya que trae consecuencias ms graves sobre la salud que el
horizontal, la vctima se siente ms aislada y tiene menos posibilidades de pedir ayuda o apoyo. Se da cuando un
superior jerrquico superior acosa a uno inferior.

4. Objetivos del acoso psicolgico:

Para que la empresa se ahorre una indemnizacin.

Para eliminar de circulacin a un posible competidor en la carrera de promocin interna.
Para someter servilmente a otros y ejercer poder sobre los dems, mostrndolo como ejemplo del no
sometimiento.
Para sustituir a la vctima por una persona conocida a la que se quiere ingresar en ese puesto.
Para reforzar un estilo de mando basado en el terror y en la amenaza.
Para desviar la atencin de situaciones graves o actuaciones negligentes, focalizando el origen del mal
funcionamiento de la vctima, responsable de todos los males.

5. Estrategias de acoso psicolgico:

Actividades de acoso para reducir las posibilidades de la vctima de comunicarse adecuadamente con otros,
incluyendo al propio acosador.
Actividades de acoso para evitar que la vctima tenga posibilidad de mantener contactos sociales.
Actividades de acoso que afecta a la salud fsica o psquica de la vctima.
Actividades de acoso dirigidas a reducir la ocupacin de la vctima y su empleabilidad mediante la desacreditacin
profesional.

6. El mobbing y la organizacin.

Este psicoterror laboral o acoso psicolgico en el trabajo muestra cifras escalofriantes a nivel mundial. Los agentes
del acoso suelen ser mayoritariamente jefes.
Los actos de hostigamiento suelen producirse de manera activa o por comisin, consistiendo en gritos, insultos,
reprensiones, humillaciones en pblico o privado, falsas acusaciones, intromisiones y obstaculizaciones en el trabajo,
reduciendo la eficacia y la calidad laboral de la vctima. Tambin existe el hostigamiento por omisin o de manera
pasiva, que se desarrolla en forma de restricciones de uso del material o equipos, prohibiciones u obstaculizaciones en
el acceso a datos o informacin necesaria para el trabajo, eliminacin del apoyo necesario para el trabajador,
disminucin o eliminacin de la formacin o adiestramiento imprescindible para el empleado, negacin de
comunicacin, etc.
Este tipo de violencia tiene caracterstica diferencial respecto de otros tipos de violencia que se dan en una
empresa, ya que no deja rastro ni seales externas salvo las del deterioro progresivo de la vctima (cosa que le es
atribuida a otras causas de origen personal de la vctima). Por ello se trata de un crimen limpio, ya que no deja
pruebas y, el buscarlas sera muy costoso y complicado.
Este acoso no es igual a tener un jefe rudo o impositivo. La diferencia radica en la intensidad de repeticin
sistemtica de la agresin y en la ilegitimidad tica que se percibe de inmediato en un acto que se dirige a la
destruccin psicolgica de la persona, llegando la misma hasta el extremo de intentar suicidarse.
Es en casos como la presencia del mobbing en la empresa, en que sta, se transforma en un campo de
concentracin para la vctima; pero la empresa, generalmente da como respuesta la negacin de la situacin. Esto es
147
porque el mobbing se revela como signo o sntoma de que las cosas no marchan bien en su seno. Negarlo es una
defensa par no ver los errores y problemas que existen en su organizacin porque denotan errores de la direccin y de
su manejo. Por ello, utilizan racionalizaciones que dan cuenta de esta negacin y lo hacen:
Argumentando que realizar chanzas, crticas cidas y bromas es natural en el trabajo.
Invocando la naturaleza conflictiva de toda relacin humana y de todo grupo constituido por seres humanos
por tener distintos puntos de vista y opiniones sobre los mismos temas.
Argumentando que la letra con sangre entra o una de cal y otra de arena, dando a entender que de vez en
cuando es necesario despertar a los trabajadores para que no se vuelvan perezosos; es decir, permitir esto
implica que el resto de los trabajadores deben tonificar sus fuerzas y esfuerzos para trabajar en esa empresa
que no sostiene a vagos. A estas argumentaciones subyace la realidad: personas frustradas, incompetentes, a
la defensiva o enfermas psicolgicamente que no pueden manejar la empresa de otro modo por su inhabilidad
o ineptitud.
Apelando a la intimidad y madurez de los incriminados para no tener que intervenir y actuar a modo de Pilato.
El mobbing no slo le trae problemas a la vctima, sino a la misma empresa en su competitividad potencial con otras
empresas.

7. La vctima de acoso psicolgico.

Son personas con elevada tica, honradez y rectitud, as como un alto sentido de la justicia. Autnomas,
independientes y con iniciativa. Altamente capacitadas por su inteligencia y aptitudes y que destacan por su brillantez
profesional. Populares, lderes informales entre sus compaeros o con carisma para liderar grupos. Con un alto sentido
cooperativo y del trabajo en equipo. Con elevada capacidad emptica, sensibilidad, comprensin del sufrimiento ajeno
e inters por el desarrollo y el bienestar de los dems. Con situaciones personales o familiares altamente
satisfactorias y positivas. Con caractersticas que difieren de la mayora de los trabajadores existentes en el lugar de
trabajo.

8. Cmo se manipula a la vctima.

Suelen apoyarse en cuatro comportamientos para generar la culpabilidad en sus vctimas:

Escoge de manera sesgada un acontecimiento o situacin o una parte especfica de ste, aislndola del resto.
Manipula a su antojo los datos de la realidad.
Amplifica la repercusin del hecho aislado, inventando supuestos perjuicios y supuestas vctimas de ese hecho,
exagerando las consecuencias adversas o negativas.
Utiliza el hecho aislado, sealndolo como muestra significativa del habitual mal comportamiento profesional
del acosado.
Atribuye a la vctima una mala intencin o la presuncin de mala fe, buscando perjudicar a la institucin, su
imagen, sus clientes, etc.

9. El perfil del acosador: Capacidad superficial de encanto. Estilo de vida parasitario. Inflacin de la propia imagen
ante los dems. Mentira sistemtica. Ausencia de remordimientos o de sentimientos de culpa. Manipulacin.

10. Modelo integrador de factores que intervienen en el proceso.

Factores situacionales: El secreto, la vergenza y los testigos mudos.

Factores individuales: caractersticas psicopatolgicas de la personalidad.
Factores organizativos: Ej.: burocratizacin, exceso de tareas, etc.
Factores de entorno laboral y econmico: Ej.: los ambientes de competitividad interna entre los
trabajadores.

11. Consecuencias fsicas y somticas del mobbing.

a. Efectos cognitivos e hiperreaccin psquica: olvido y prdida de memoria, dificultades para concentrarse,
decaimiento, depresin, apata, falta de iniciativa, irritabilidad, inquietud, nerviosismo, agitacin, agresividad,
ataques de ira, sentimientos de inseguridad.
b. Sntomas de desgaste fsico por estrs crnico: dolores de espalda dorsales y lumbares, dolores cervicales,
dolores musculares.
c. Sntomas psicosomticos de estrs: pesadillas, sueos vvidos, dolores de estmago y abdominales, diarreas,
colon irritable, vmitos, nauseas, falta de apetito, llanto, aislamiento.
d. Trastornos del sueo: dificultad para conciliar el sueo, sueo interrumpido, despertar temprano.
e. Sntomas de desajuste del sistema nervioso autnomo: dolores de pecho, sudoracin sequedad en la boca,
palpitaciones, sofocos, sensacin de falta de aire, hipertensin/hipotensin arterial neuralmente inducida.
f. Cansancio y debilidad: fatiga crnica, flojedad en las piernas, debilidad, desmayos, temblores.

148
 UNIDAD X: EMPRESA FAMILIAR

1. CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR

1. Concepto de empresa familiar.

Primero definiremos lo que es una familia y lo que es una empresa:

Familia: sistema organizado cuyos miembros, unidos por relaciones de alianza y consanguinidad sustentan un
modo particular y compartido de leer la realidad, para lo cual utilizan informacin de adentro y de afuera del
sistema, como as tambin la experiencia actual e histrica de sus miembros.

Empresa: sociedad mercantil o industrial que se funda para emprender obras de alguna importancia.

Es frecuente pensar que las empresas familiares son pequeas o poco profesionales, pero lo que las define no es
su tamao o su gestin, sino que es aquella cuya propiedad y direccin esta en manos de uno o ms
miembros de una o ms familias.

Empresa familiar: es aquella identificada con la familia, de tal forma que existe una influencia mutua tanto en
la poltica de la empresa como en los intereses de la familia. Podemos decir que el control del capital y la
direccin radican en el grupo familiar y existe la intencin de que la empresa siga siendo familiar.

Hay una influencia mutua y una interaccin entre ambos sistemas y esto lo que establece la particularidad
fundamental de la empresa familiar. La empresa y la familia son sistemas separados, pero conectados; y hablamos de
dos sistemas porque las metas, objetivos, necesidades, tareas y personal no son idnticos. Esto implica que lo que es
bueno para un sistema no lo es necesariamente para el otro y ambos deben competir por el tiempo y los recursos,
como as tambin por la energa de los individuos que participan en ambas estructuras. Lo fundamental que debemos
tener en cuenta es que al estar interconectados se produce un trasvase de roles, reglas de un sistema a otro y
a veces se confunden las metas de la familia y de la empresa.
Este encuentro de dos lgicas (lo familiar-afectivo) y (lo econmico-racional) genera un estado de tensin y temores
motivados por el fantasma de que la familia se meta en la empresa y la desorganice o que la empresa fagocite a la
familia.
Diferenciaremos distintos emprendimientos comerciales:

Empresas individuales: son aquellas empresas que realizan actividades comerciales con el fin de cubrir sus
necesidades econmicas inmediatas sin el objetivo de que lleguen a transformarse en un medio de vida para la
generacin siguiente.

Empresas de capital familiar: son aquellas empresas en las que la totalidad o una parte importante del capital
esta en manos de una familia, pero la direccin de la empresa esta encomendada a personas que por su
competencia profesional estn mejor capacitadas y no a personas que pertenecen a la familia. Capital y direccin
se hayan separados.

Empresas denominadas propiamente empresas familiares: Aquella empresa que se inicia y continua con una
clara vocacin de evolucin y crecimiento, cuya propiedad esta en manos de la familia, y en la que el poder
esta en manos de los miembros de la familia sin haber una distincin formal entre propiedad y poder
Es aquella que se inicia y contina con una clara vocacin por la evolucin y el crecimiento, donde el patrimonio
est claramente en manos de una familia. El poder es ejercido por algunos de sus miembros sin haber implantado,
de forma operativa, un limite claro entre propiedad y poder. Existe una eleccin mutua basada en el afecto y el
respeto.

149
2. ETAPAS EVOLUTIVAS DE LA EMPRESA Y SU RELACION CON LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa surge como el sueo de un individuo (el fundador) dispuesto a invertir todo su tiempo y esfuerzo en
concretarlo. La familia crece y, a su ritmo, debe crecer la empresa. l siente que esta es su obra y el legado para sus
hijos, por ello, calcular su patrimonio en funcin de cuantos hijos tenga. Esto har que prefiera reinvertir a retirar
dividendos y, la permanente reinversin, hace que la empresa crezca. l procurar que la empresa alcance
determinado tamao para que todos sus hijos puedan incorporarse en el futuro: Mantener la empresa de
una generacin a otra es la manera ms efectiva de preservar el bienestar y la seguridad a largo plazo.
Generalmente, cuando el fundador llega a los 55 o 60 aos, si este objetivo no es reenganchado por sus
descendientes tiende a general una crisis de crecimiento y puede llegar a desaparecer la empresa. As pues, la
supervivencia de la empresa a travs de las generaciones es a menudo un factor ms importante que otro de orden
financiero; y esta transicin entre generaciones es un proceso que incluye los ms significativos cambios: Cada
generacin enfrenta sus propios desafos que amenazan contra la meta de perpetuar la empresa.
Toda empresa familiar pasa por un proceso de desarrollo y en trminos generales ha de pasar de una situacin de
supervivencia y ser capaz de seguir desarrollndose. La empresa familiar tiene un ciclo vital de acuerdo a sus
circunstancias de su desarrollo a los cambios del entorno. Cada etapa guarda relacin con la anterior y esta
compuesta por una crisis propia que da origen a la etapa siguiente.

Existen estilos de direccin que se adecuan a cada momento y estudiaremos tres de ellos:

1. Etapa De Creatividad:

Esta es la etapa de la fundacin, del nacimiento de la empresa. Por lo general el fundador de la firma resigna el
confort y la seguridad a cambio del riesgo y una buena dosis de esfuerzo y trabajo. No tienen una organizacin
definida, sino que confan en su intuicin, en su capacidad de trabajo, en su habilidad comercial y en el compromiso
total con la empresa a fin de logra el objetivo fundamental de consolidar la empresa.
En esta etapa encontramos el estilo de direccin tipo emprendedor. Por eso el mximo esfuerzo esta
orientado a la creacin de un producto y un mercado y l tiene un control y una autoridad muy fuertes y en forma
centralizada.
Esta etapa se caracteriza por largas horas de trabajo de su fundador y empleados. Al crecer la empresa
la organizacin informal y basada en este cacique es insuficiente, ya no puede todo y se dificulta la toma de
decisiones. Es aqu donde surge la crisis de liderazgo o del esquema paternalista: el fundador se ve
sometido personalmente a prueba; si bien l continua al frente de la empresa, esta comienza a adquirir una identidad
propia. Ahora es necesario incorporar personal calificado y planes detallados para asegurar el desarrollo y el
crecimiento de la firma. Se necesita una estructura formal y la incorporacin de individuos (gerentes) con capacidad
de gestin: llevar adelante la empresa.

2. Etapa de la Direccin u Organizacin Formal:

Dado el aumento del tamao de la empresa sus funciones se separan, se complejizan, hay mas jerarquas y los
puestos de trabajo se hacen mas especializados. La organizacin va cambiando y se va complejizando.
En esta etapa el nfasis esta puesto en la eficacia, la productividad el uso de recursos.
Y son necesarios los gerentes experimentados en las diferentes funciones y una organizacin funcional de las
mismas.
En esta etapa encontramos un estilo tipo directivo. No se trata de una delegacin sino de la incorporacin
de niveles intermedios a los que el empresario utiliza como transmisores de las ordenes que l quiere hacer llegar a
los niveles inferiores. La comunicaron se hace ms formal e impersonal.

En esta etapa surge la crisis de autonoma:

Los empleados deben adaptarse a nuevos procedimientos ya que aparecen los niveles intermedios y aveces
pueden verse prisioneros de los mismos.
Los funcionarios intermedios piden al empresario saber cuales son las ordenes que deben hacer cumplir y
quieren cierta autoridad para decidir por ellos mismos y luego rendir cuentas de lo que se ha hecho.
Las gerencias de alto nivel ya en manos de los hijos de los fundadores, sienten que ya han hecho suficiente y que
pueden decidir ellos mismos sin esperar ordenes de un jefe. Como resultado muchas empresas se encuentran
en severas dificultades en este periodo revolucionario.

3. Etapa de la Delegacin:

Etapa donde se da la descentralizacin dada la expansin de la empresa. Dada la expansin de la empresa

es necesaria la capacidad de delegacin de responsabilidades y autonoma en la toma de decisiones. Nuevas
sucursales se van abriendo y con el tiempo se van separando del tronco principal adquiriendo cierta autonoma y
responsabilidad. En este sentido los altos ejecutivos en casa central se limitan a dar directivas generales.

En esta etapa surge la crisis del control:

a) Altos ejecutivos sienten que pierden control sobre la totalidad de la empresa.
b) Los gerentes al ser ms autnomos prefieren dirigir sus operaciones, a veces sin un plan coordinado con el resto
de la organizacin.
150
Ahora, la descentralizacin tendr un limite y surgir un nuevo cambio dado por un movimiento inverso a la
descentralizacin que de ser exitoso da lugar a una organizacin tipo holding.

4. Etapa de la Coordinacin:

Est caracterizada por el uso de tcnicas especiales de coordinacin de las distintas partes de la
organizacin de acuerdo a una planificacin (para el logro de los objetivos). Hay que generar un tipo de
institucin tipo holding, es decir formar una empresa encargada de controlar a las dems. Si bien tenemos
programas de control para toda la empresa (centralizados) las operaciones diarias permanecen descentralizadas.
En esta etapa surge la crisis de la burocracia: los programas exceden su utilidad o son demasiados rgidos
donde los papeles se hacen ms importantes que la solucin de los problemas. Una fuerte colaboracin interpersonal
eficiente y con menos controles rgidos lleva a la superacin de la crisis de la burocracia.

5. Etapa de la Colaboracin:
Est caracterizada por lograr una fuerte colaboracin intersectorial para superar la burocracia a travs
de la accin de equipos interdisciplinarios. Es necesaria una mayor espontaneidad en la direccin, intercambio
de ideas y el autocontrol debe reemplazar el control formal.
En esta etapa se requiere gran capacitacin par trabajar en equipos y suele surgir aqu, la crisis de saturacin
psicolgica: agotamiento emocional y fsico por la intensidad del trabajo en equipo y la presin de las nuevas
soluciones.
Las etapas sealadas no responden a un cronograma fijo ni son tan claras en su sucesin temporal,
pero pueden tomarse como un mapa aproximativo general, y, a estas crisis se le suman otras, como las
que provoca la incorporacin de nuevas generaciones o la eleccin del sucesor.
Frente al cambio de una generacin a otra quien se har cargo de la empresa? Quin o quienes tienen la
verdadera capacidad para llevar adelante la empresa?

Resumiendo:

1. Creatividad: es el inicio de la empresa. Se enfatiza la creacin de un producto para un mercado. Prima la

personalidad del fundador. No existe una organizacin definida: lo nico que est claro es quin es el jefe. El
fundador canaliza toda su energa fsica y mental en hacer y vender un producto sin importar mucho la direccin.
El mercado controla la actividad.
2. Direccin: Acta de acuerdo a cmo reacciona el mercado. Indefinicin de roles. Comunicacin informal.
3. Crisis de liderazgo: Crecimiento de la empresa. Se hace necesaria la delegacin. Fundadores: no quieren dejar
determinadas funciones para las cuales no estn capacitados en esta nueva etapa. La crisis se resuelve si se
encuentra un gerente de mucha fuerza que sea aceptado por el fundador.
4. Direccin: Separacin de la produccin de la comercializacin. Se implanta una organizacin con estructura
funcional. Asignacin de tareas ms especializadas. Sistema de informacin gerencial para contar con un soporte
administrativo orientado al control de gestin. Comunicacin ms formal e impersonal a medida que los cargos se
incrementan en las estructuras jerrquicas.
5. Crisis de autonoma: Con el crecimiento la organizacin se transforma en una ms compleja, las viejas tcnicas de
direccin se vuelven inapropiadas. Los empleados se encuentran restringidos por una estructura jerrquica
centralizada. Conocimientos directos de los mercados y de las maquinarias que los ejecutivos no tienen. Se
sienten prisioneros de procedimientos y sin posibilidad de tomar decisiones. Gerencias de alto nivel en manos de
los hijos: sienten que han crecido para tomar decisiones por s mismos. Si esta crisis no se supera la empresa
muere.
6. Delegacin: Descentralizacin. Nuevas empresas que se separan del tronco madre. Direccin encargada de hacer
nuevas adquisiciones incorporadas a la empresa como unidades descentralizadas. Ejecutivos de la casa central
encargados de impartir directivas generales. Reportes. Comunicacin infrecuente, formal. Visitas.
7. Crisis de control: Los altos ejecutivos sienten que pierden el control de la empresa. Comienza una nostalgia por la
primera etapa: cacique contenedor y firme. La descentralizacin tendr un limite y surgir la crisis. Si la crisis se
supera se transforman en holding.
8. Coordinacin: Casa central. Planeamiento financiero, impositivo, recursos humanos, poltica de informacin y
sistemas. Procedimientos formales de planificacin revisados intensivamente. Se establecen programas de control
centralizados para toda la compaa. Operaciones diarias descentralizadas.
9. Crisis de burocratizacin: La proliferacin de sistemas y programas excede su utilidad. Superacin: mayor
espontaneidad y menos controles formales en las acciones de la direccin.
10. Colaboracin: Ms espontaneidad en la direccin. Mayor intercambio de ideas. Se reemplaza el control formal
por la autodisciplina. Enfoque ms sensible y humano. Foco centrado en hallar soluciones a los problemas en
equipo. Los grupos son formados segn funcin y lnea de actividad. Personal del staf en casa central. Se realizan
conferencias y capacitacin de gerentes para trabajar en equipo. Operaciones diarias integradas en un sistema de
informacin.

151
11. Crisis de saturacin psicolgica: Se produce agotamiento fsico y psicolgico por la intensidad del trabajo en
grupo.

3. CARACTERISTICAS BSICAS

Organizacin patriarcal.
Lazos estrechos (vivienda).
Seleccin marital.
Seleccin vocacional.
Preocupacin por la sucesin y la herencia.
Defensa de mitos familiares.
Problemas: se resuelven en el interior de la familia.
Capital acumulativo. Sistema cerrado.
Tamao pequeo a medio (150 a 200).
Historia de fundacin.
Grupo de colaboradores que estn desde el inicio aunque no tengan habilidades.
Prima la fidelidad y fiabilidad ms que la capacidad.
Resistencia a nuevos socios (apego sentimental al patrimonio heredado).
Direccin a cargo de los dueos del capital.
Funciona como grupo primario: relacin cara a cara, mutua representatividad, vnculos y lealtades internas.

En muchos aspectos la empresa familiar es como cualquier otra en el punto que tiene el objetivo de generar riquezas,
produciendo bienes o proporcionando servicios: para esto se requiere un trabajo eficiente. Sin embargo la empresa
familiar tiene la caracterstica fundamental de que sus directores, administradores y empleados comparten adems
vnculos familiares, con determinadas normas, valores, expectativas y comportamientos. Inevitablemente hay efectos
de la relacin familiar sobre la empresa, hay conflictos y roces inevitables que existen entre los aspectos emocionales
de la vida familiar y la naturaleza objetiva de la gestin empresarial.
El sistema familiar es bsicamente emocional donde sus miembros estn unidos por lazos profundos que pueden ser
positivos o negativos. Hay determinaciones inconscientes implicadas como el dominio de un hermano sobre el otro o
la necesidad de los padres de ser ms fuertes que sus hijos, o la necesidad de mantener intacta su autoridad. En el
sistema familiar imperan los valores de lealtad y proteccin. En cambio el sistema empresarial se basa en el
cumplimiento de las tareas, esta construido en torno de las relaciones contractuales donde el personal accede a
trabajar a cambio de una remuneracin; y los valores que imperan son el rendimiento y los resultados. De esta
interaccin, conflictos y confusiones de roles y objetivos de la familia y la empresa surgen algunas caractersticas
propias a la Empresa Familiar.

El poder en la empresa familiar esta muy relacionado con el poder en la familia. Generalmente se da una
organizacin de tipo patriarcal y verticalista; el fundador por sus caractersticas de lder tiende a concentrar el
poder.
La sucesin y el relevo de generaciones es particularmente dificultoso en la Empresa Familiar. Este patriarca-
director no quiere dejar ni el poder ni la actividad. Suele producirse el fenmeno de que el hijo tenga
dificultades para independizarse de esta figura fuerte de su padre y sea incapaz de dirigir y tomar decisiones.
De esta manera el padre refuerza la idea de que su hijo no sirve y l debe seguir dirigiendo la empresa.
Los cargos directivos que se distribuyen entre los descendientes suelen seleccionarse mas por criterios
relacionados con el derecho que se les atribuye por pertenecer a la familia, que por las capacidades que
posean. Y no existe la garanta de que los hijos, por herencia posean las capacidades para dirigir la empresa.
En la Empresa Familiar no se plantea la posibilidad de una eleccin vocacional en los hijos, estos se sienten
presionados a trabajar tal vez donde no deseen y sin haber desarrollado las aptitudes necesarias.
El nombre de la familia propietaria aparece en la denominacin social de gran parte de las Empresas
Familiares; de all que cualquier dao pblico a la denominacin repercute en desprestigio de la familia. El
honor de la familia esta ligado a la empresa.
La empresa familiar genera un fuerte sentimiento de pertenencia, este apego tiene su riesgo: no utilizacin
de recursos extrafamiliares que pueden ser vividos como una traicin familiar.
Las empresas familiares funcionan como grupo primario y todas sus caractersticas. Predomina la
comunicacin cara a cara y se generan vnculos muy intensos de lealtad mas all de las verdaderas
capacidades.
Sistemas informales de comunicacin, rumores, y a veces no se respetan las lneas de comunicacin
establecidas por el organigrama.

152
 El sistema de objetivos y polticas de la empresa familiar esta ligado a los intereses comunes de la familia.
En cuanto a los criterios de remuneracin y evaluacin de los directivos de la empresa suelen diferir segn se
refieran a los familiares o a los no familiares. La seguridad de pertenencia en el empleo es muy superior entre
los directivos familiares (sin grandes esfuerzos de formacin y perfeccionamiento por la seguridad de sus
puestos) que entre los directivos no familiares.
Estructura duplicada: la de los miembros de la familia que ocupan los puestos importantes y la de los no
familiares que desempean las tareas requeridas por aquellos puestos. A esto sumamos que a veces la
direccin est a cargo de los titulares del capital y no en quienes tienen la verdadera capacidad para conducir
la empresa.
Dificultades en la delegacin de la autoridad (por el sentido de propiedad de los directivos familiares), donde
ellos deben estar en todo; y los ejecutivos no familiares tienen menor poder en la toma de decisiones.
Gran defensa de los mitos familiares y con una historia de la fundacin; con tradiciones y costumbres
que influyen inconscientemente en los comportamientos dentro de la Empresa Familiar.
Los problemas de la empresa generalmente se resuelven en el comedor de la casa.
Empresas pequeas: 150 a 200 personas.
El elemento caracterstico es el tema de la sucesin, que por lo general trae aparejado algunas
complicaciones. Suelen existir resistencias a tratar el tema del retiro o muerte del fundador como algo que
debera incluirse en la poltica de la empresa. Esto tambin implicara ocuparse de la eleccin y capacitacin
de aquellos herederos que podran ejercer la funcin directiva, teniendo presente adems que ellos tengan sus
propias inclinaciones vocacionales que podrn coincidir o no con lo que es conveniente para la empresa.

3.1 IMPORTANCIA SOCIOECONOMICAS DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA

La empresa familiar es de tipo cerrado, los capitales pertenecen a los integrantes de la familia y no cuenta con
inversionistas no familiares
Resistencia a incluir nuevos socios, porque incluirlo implica hacerlo tambin en la familia.
Entre ellos hay un fuerte sentimiento de pertenencia, y la no utilizacin de recursos extrafamiliares que pueden

ser vividos como una traicin familiar.

Los cargos directivos al distribuirse segn la pertenencia a la familia y por lealtad, mas que por las verdaderas
capacidades que se posean genera que:
Los criterios de remuneracin y evaluacin de los directivos de la familia y los no familiares difieran.
La seguridad de pertenencia en el empleo es muy superior entre los directivos familiares que entre los
directivos no familiares.
Estructura duplicada: la de los miembros de la familia que ocupan los puestos
importantes y la de los no familiares que desempean las tareas requeridas por aquellos puestos. A esto
sumamos que a veces la direccin est a cargo de los titulares del capital y no en quienes tienen la verdadera
capacidad para conducir la empresa
Tendencia a familiarizar todas las relaciones tanto con proveedores como clientes y
empleados.
El nombre de la familia propietaria aparece en la denominacin social de gran parte de las E. F., de all que
cualquier dao publico a la denominacin repercute en desprestigio de la familia. El honor de la familia esta ligado
a la empresa.

3.2 POSTULADOS A TENER EN CUENTA

3.3 PRICIPALES RIESGOS Y CUASALES DE FRACASO

1. Confusin entre la condicin de propietario y la capacidad de dirigir:

Si bien es lgico que una persona al crear una empresa posea la capacidad para dirigirla puede dejar de poseerla
cuando la empresa se desarrolla. En las nuevas circunstancias se necesita nuevas y distintas capacidades. La
evolucin personal de un empresario y de sus familiares no implica necesariamente una mejora en la capacidad
de direccin.
En la EF es habitual la resistencia de los propietarios a la participacin de capitales de terceros. Esta actitud puede
perjudicar a la empresa cuando esta puede ser una solucin a problemas financieros. Esta injerencia de extraos
se considera un fracaso o si alguien quiere vender su participacin se lo mira como un traidor.
Resistencia a la contratacin de directivos no familiares competentes profesionalmente: esto es visto como una
amenaza o un gasto injustificado.
Mala definicin de los objetivos de la empresa por una fuerte dependencia de los intereses de la familia:
a. Por debilidad de direccin: esto sucede cuando los cargos de direccin son asumidos por los miembros de la
familia, y no existen entre sus miembros las personas facultadas para hacerse cargo de la empresa. Esto da
origen a una estructura duplicada mas cara y menos eficiente, donde los directivos no familiares hacen el

153
 trabajo de los directivos familiares sin ocupar formalmente los cargos. Tambin es frecuente entre la E. F. la
resistencia a distribuir el poder: un padre no dispuesto a renunciar al poder, planear su sucesin y escoger
quien de sus hijos se har cargo de la empresa con la debida calificacin. Es responsabilidad de cada
generacin resolver sus propios conflictos de manera de estar en condiciones de facultar y legitimar a la
siguiente generacin. Y los hermanos deben saber donde reside el poder entre ellos antes de pensar quien
asumir la autoridad en el futuro.

b. Por falta de control: el trato familiar hace que aveces los controles sean dbiles y sean vistos como algo
molesto o innecesario. Se valora la confianza.

c. Por falta de una clara asignacin de responsabilidades: cuando las tareas directivas no estn
claramente asignadas entre los directivos familiares, ocasionan que unos se entrometan en las tares de otros
(por el hecho de sentirse dueos y con derecho sobre todo). Esto genera roces que repercuten sobre la familia.
Adems cuando alguien se maneja independientemente y sin coordinacin con el resto no se logra una
verdadera eficiencia.

d. Por conflictos de intereses en la EF: cuando los miembros de la familia que no estn vinculados con la
empresa, prefieren destinar el dinero para sus objetivos personales en lugar de reinvertirlos en la empresa.

e. Por la inevitable repercusin de los problemas entre la empresa y la familia: esto genera fuertes
presiones y desgasta enormemente a los que dirigen la empresa.

2. Confusin entre los flujos econmicos propios de la empresa con los de la familia.

3. Confusin entre los vnculos y los valores que ligan una familia y los vnculos y valores que unen a
quienes forman una empresa.

4. Otros riesgos:

a. Rigidez: Conceptos como: las cosas se hacen de esta manera porque pap lo hizo siempre as o
practicas establecidas por los antecesores reflejan patrones de conductas arraigados que llevan a
practicas obsoletas que inevitablemente provocaran conflictos y crisis frente a los cambios.
b. Dificultades en el manejo de la sucesin: Sin embargo la empresa familiar precisamente por su carcter
familiar presenta ventajas y oportunidades que las diferencias del resto de las empresas.
Exceso de optimismo
Directorio inadecuado
Falta de control
Deficiencias de planeamiento
Deficiencia en el manejo de fondos
Exceso de poder a favor de los parientes
Descuido en la eleccin de los colaboradores y socios
Incapacidad de delegar
Descuidos de la relacin riesgos-rendimiento

4. CONFLICTOS PROPIOS DE ESTE TIPO DE EMPRESA

4.1 RIVALIDADES PADRE E HIJO, HERMANOS Y FRICCIONES INTRAFAMILIARES

La sucesin en la empresa familiar.

1. Caractersticas del fundador.

Fuerte personalidad: genera fuerte unin que lleva a un rpido crecimiento y evolucin.
Concentra el poder: fcil de seguir.
Como lder logra que se identifiquen con l.
Creatividad.
Optimismo.
Coraje.
Irracionalidad respecto del riesgo.
Iniciativa. Capacidad de disfrutar con el trabajo.

El fundador generalmente siente un gran compromiso, una gran pasin por la empresa que ha creado, esta es su
vida; y es comn encontrar en estos hombres caractersticas como creatividad, optimismo, coraje, y una gran dosis de
iniciativa.

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 Generalmente tienen lo que vulgarmente se llama una personalidad fuerte y esto genera consecuencias positivas
y negativas:
Entre las primeras, esta fortaleza de personalidad genera una fuerte unin entre los miembros de la empresa;
gracias a su empuje la empresa tiene una evolucin rpida y generalmente lo que hace es contagiar su entusiasmo: l
dinamiza la empresa.

Hay 3 significados que tiene la empresa para el fundador:

Creacin de la empresa es un modo de sobrepasar a sus padres y rehuir a la autoridad.

La empresa es su hijo y su amante: quienes trabajan para l y con l son su propiedad.
La empresa es una prolongacin de s mismo

El lugar del hijo en la empresa:

La personalidad del fundador tambin genera ciertos conflictos:

La concentracin de poder en manos del fundador dinamiza la marcha en los comienzos, pero a mediano plazo
funciona como un elemento de retardo de toda gestin. Al fundador le cuesta mucho delegar y distribuir la autoridad
entre las partes. Cuando la empresa a llegado a una fase de complejizacin, donde es necesaria la descentralizacin,
la concentracin de poder en el fundador dificulta las tareas de la empresa. Adems esta concentracin de poder
puede haber generado cierta pasividad y dependencias en los subordinados y esto imposibilita una verdadera
autonoma para decidir y llevar las cosas adelante.
El fundador es visto por los suyos y sus amigos como un ser todopoderoso, opinin que el tambin tiene de s mismo.
Llega un momento en el desarrollo de la empresa en que el fundador se da cuenta de sus limitaciones y debe tomar
personal idneo. Se trata de un cuadro de directivos leales y de confianza que lo han acompaado desde sus inicios.
Aqu se privilegia la confianza sobre la eficacia, y todos funcionan alrededor de l.
Cuando el fundador cumple los 55 aos comienza a mirar hacia atrs (cmo le fue) y hacia el costado (los hijos) y por
primera vez comienza a pensar en ellos como sucesores dentro de la empresa. Comienza a pensar que pasara cuando
l muera, y se plantea qu clase de lder ser mi hijo? qu clase de socios sern mis hijos entre ellos? qu lugar
tendrn los yernos? hay lugar para todos?. l quiere que todos sus hijos entren y para esto la empresa debe crecer.
Este jefe (padre) empieza a ceder, deja de hacer todo, ya no puede todo y debe comenzar a delegar autoridad y
responsabilidad. Este momento corresponde a la etapa funcional. Esta conciencia de la necesidad de delegar da por
resultado que este hombre debe aprender a trabajar en equipo: tiene que empezar a tomar decisiones en equipo. No
todas sus decisiones se llevan a delante y hay decisiones tomadas por directivos intermedios. Esta es la etapa de la
descentralizacin.... Luego vendr el conflicto que provocara la sucesin.

1. Rivalidades:

a. Friccin Intrafamiliar: El conflicto psicolgico fundamental de la empresa familiar es la rivalidad, complicada

por el sentimiento de culpa, cuando hay mas de un miembro d de la familia. La rivalidad puede sentirla el
fundador cuando inconscientemente crea, con justificacin o sin ella, que sus directivos amenazan con eliminarlo
del centro del poder. Los conflictos creados por rivalidades entre miembros de la familia (entre padres e hijos,
entre hermanos, entre otros familiares y entre directivos) tienen consecuencias graves para la empresa y desde
luego para la familia. Los miembros de la familia deben afrontar el impacto que ejercen estas relaciones no solo
por el bienestar de la familia sino tambin para preservar la continuidad de la empresa. La siguiente descripcin
nos permite un acercamiento a los sentimientos, que muchas veces mueven a conductas incomprensibles y a
luchas de poder en las empresas familiares.

b. La rivalidad entre padre e hijo: Para el fundador la empresa es esencialmente, una prolongacin de s mismo,
un medio para su satisfaccin y xito personal. La empresa es algo as como un hijo, como una amante; es adems
el smbolo del status que ha alcanzado en la vida. Por todo esto el fundador tiene gran dificultad en renunciar a ese
hijo, amante, instrumento, a la fuerza de su poder social. El conflicto se centra en la gran dificultad para delegar la
autoridad y por su negativa a retirarse; a pesar de sus repetidas promesas. Esta conducta tiene ciertas
implicancias en la relacin padre hijo, sobre todo cuando el hijo ha sido designado como el sucesor. Podra
decirse, que aunque conscientemente, el padre desea entregar la empresa a su hijo y quiere que este logre un
lugar, al mismo tiempo, inconscientemente, necesita continuar demostrando su propia competencia. Es decir, debe
reasegurarse a s mismo que solo l es competente para hacer que su organizacin triunfe. Estas emociones
conflictivas hacen que el padre asuma una conducta contradictoria. Por ej. puede suceder que formalmente
delegue en el hijo ciertas responsabilidades, pero en la vida cotidiana de la empresa se comporte como un tutor
absorbente que no deja volar a su pichn.
El hijo tratara de aumentar sus responsabilidades de acuerdo con su creciente madurez, pero lo frustran las
intromisiones del padre, sus promesas incumplidas y, por sobre todo, que se le mantenga en un papel infantil.
Donde adems le molesta continuar dependiendo del padre en lo que se refiere al nivel de ingresos, cargos
ascensos, etc. El padre alimenta la creencia que su hijo nunca ser lo suficientemente hombre para dirigir la
empresa, pero trata de ocultar esa idea al hijo. El hijo ansia la oportunidad de dirigirla y espera impaciente, pero
leal, para asumir responsabilidades ejecutivas. Si para el hijo las presiones son fuertes, puede pensar en irse, pero
adems sentirse desleal, puede temer perder la oportunidad que llegara con solo esperar. Adems debemos
sumar ciertas recriminaciones por parte de la madre si abandona la empresa familiar. En definitiva el hijo aplaza
sus anhelos y as aumenta su tensin, frustracin y desengaos.
155
 El hijo siente tambin intensos sentimientos de rivalidad. Eso puede resultar en una furiosa competencia con
el padre y acabar en un rechazo hostil o en la absoluta dependencia respecto de l. Algunas veces, la competencia
puede conducir a una alianza temporal con la madre.
Hijos y padres, en particular los ltimos, se encuentran presionados por estos conflictos; es probable que el
padre considere a su hijo desagradecido y desconsiderado; y que el hijo sienta hostilidad hacia su padre. Pero el
cuadro se hace ms agudo debido a que tales emociones se viven acompaadas de sentimientos de culpa. Desear
que el viejo se decida a apartarse de la conduccin es vivido como una deslealtad. Y a la inversa, las dudad del
padre respecto del hijo, suelen causarle a aquel parecidos sentimientos. Estos dilemas hacen que muchas veces
se busquen soluciones puramente formales: dar cargos muy importantes a la generacin ms joven, pero de hecho
seguir manejando todo l o los fundadores.

c. La rivalidad entre hermanos: Podra decirse que la rivalidad entre padre e hijo se equipara en intensidad a la
rivalidad entre hermanos. La rivalidad que se entabla entre hermanos por obtener la aprobacin de los padres, que
comienza en la niez, a menudo continua en la vida adulta y puede alcanzar la intensidad que matice todas las
decisiones empresariales.
Las relaciones fraternas son las relaciones ms largas que se tienen la vida. En los primeros aos de la vida, el
mayor de los hermanos es el de mas talla, mas fuerte fsicamente y ms competente, meramente por la diferencia
de edad. En pocas oportunidades el menor tiene ocasin de poner en comparacin su pericia, competencia y
experiencia con la del mayor, antes de llegar la adultez, pero cuando llega ese momento la naturaleza de esta
relacin se halla tan bien establecida que el mayor tiene dificultades en reconocer al hermano menor como
competente. Adems, el hijo mayor se encuentra antes y durante mas tiempo en contacto con los padres y los
esfuerzos de ellos por controlar a los hijos caen con mas fuerza sobre l. Por consiguiente, el hijo mayor tiende a
exigirse mas a s mismo a dominarse mas rgidamente que los menores. Por lo tanto, siendo juez severo de si
mismo, el mayor probablemente es un juez ms severo de sus hermanos menores. Por ejemplo es ms probable
que el hijo mayor tienda a ser responsable, concienzudo y paternal, mientras que el ms joven tienda a ser ms
infantil y despreocupado. A menudo los hijos mayores sienten que son especiales y responsables, en particular, de
mantener el bienestar de la familia o de continuar con la tradicin familiar.
Del hijo mayor siempre se esperan grandes cosas. Por otra parte, al hijo menor se lo suele tratar como el
bebe de la familia y puede acostumbrarse a que los otros se ocupen de l. Todo esto explicara en cierta forma,
que en la empresa, por lo general, el hermano mayor es el que sucede al padre. Esta costumbre reafirmara la
creencia del hermano menor (o menores si son mas de uno) de que el mayor es el preferido.
El hermano menor trata de compensar los efectos de esta relacin de la niez procurando crearse un lugar en
el negocio que sea suyo. Este lugar lo cuida con gran celo, dejando al mayor afuera, a fin de demostrarse a si
mismo, al hermano y a los otros que en verdad es competentes y tiene propia esfera de accin en la empresa. Pero
en general tiende a sentir menos confianza, se considera en desventaja y siempre controlado. El mayor,
desconfiado del menor, es probable que lo controle excesivamente y le d pocas posibilidades de libertad y
responsabilidad (que a su vez crea madurez y experiencia) y que rechace toda muestra de la creciente
competencia de su hermano menor. Si por alguna razn el hermano menor desplaza al mayor y, particularmente
este queda subordinado a aquel, el menor afrontara un sentimiento de culpabilidad por haber atacado al mayor
y usurpado lo que a menudo se acepta como papel legitimo del hermano mayor.
d. Otras rivalidades: Los problemas del padre y los hermanos pueden extenderse a otros parientes cuando estos
se hallan involucrados en el negocio. Por ejemplo, la madre y los cnyuges estarn directamente o indirectamente
interesados; la madre puede tener sus hijos favoritos (por ejemplo que sea un hijo hombre y no mujer el sucesor,
en el caso que hallan hijas mujeres en la familia) y cada cnyuge, desde luego, tiene inters en al posicin de la
pareja.
Estas situaciones tambin crean fuertes competencias y rivalidades. Particularmente grave para la salud de la
empresa son los bandos o fracciones en los cuales se ven envueltos directivos y empleados que no pertenecen
a la familia. Si deciden no involucrarse en una lucha de la familia y suspenden relaciones con los miembros hasta
que el conflicto se resuelva, el trabajo de la organizacin puede paralizarse y, peor aun, es posible que en la
disputa quede involucrada la organizacin entera y se produzcan conflictos en los niveles ms bajos.
Las unidades de la empresa tienden a transformarse en territorios de miembros determinados de la familia y, por
consiguiente, se hayan pobremente integrados desde el punto de vista estructural de la organizacin.
La empresa puede convertirse en un campo de batalla que produce bajas pero no paz. Una guerra tan destructora
constituye una barrera tremenda para las comunicaciones e impide una adecuada planificacin y una racional
formulacin de decisiones

4.2 CONFUSIONES ENTRE LOS VINCULOS QUE LIGAN UNA FAMILIA Y LOS QUE UNEN LOS QUE FORMAN
UNA EMPRESA

Existe una diferencia bsica entre los vnculos que condicionan a la familia y los que condicionan a la empresa. En la
familia los vnculos tienen mayor fuerza, pues su origen esta en la consanguinidad y el amor. El valor ms importante
esta representado por la unidad.
En la empresa los vnculos tienen un origen ms bien contractual y se orientan a lo que cada uno debe aportar y lo
que cada uno tiene derecho a recibir. El valor ms importante esta representado por la competitividad; y si bien estos
valores no son opuestos, tampoco son semejantes y es necesario diferenciarlos permanentemente.

5. CONFUSION ENTRE LOS FLUJOS ECONMICOS PROPIOS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL CON LOS DE LA
FAMILIA.

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La caja de dinero de la empresa es vista comnmente como la prolongacin de la caja familiar y viceversa. Esto puede
ser observado por ej. cuando se toma de la empresa dinero prestado, cuando la empresa paga viticos y en realidad
son gastos personales, cuando se aumenta el sueldo a un hijo al casarse o cuando los hijos cobran en funcin de los
nios que tengan.
Las decisiones de inversin, muchas veces se toman dejndose llevar por preferencias personales: a comprarse casas,
campos, maquinaria sofisticada sin que se evale la rentabilidad de esa inversin.
Las necesidades de la familia no tienen por que coincidir con las necesidades de la empresa. Perder objetividad puede
llevar a las trampas tpicas de la EF.
El empresario familiar comprende los problemas tpicos, pero le resulta difcil percibirlos como propios ya que se
encuentra muy involucrado emocionalmente.

PREGUNTAS DE EXAMEN
Unidad 1: psicologa aplicada al trabajo
1. Describa al menos 5 caractersticas ms imp del periodo paleotcnico
2. _tcnicas de racionalizacin del trabajo de Taylor (primera etapa de su teora)
3. -caractersticas del paleotcnico
4. La empresa como institucin (2)
5. -los componentes del trabajo y definicin de trabajo eficaz.
6. aspectos importantes del experimento hawthorne
7. trabajo eficaz y sus componentes
8. tcnicas de la organizacin cientfica del trabajo
9. hombre autorrealizado y su influencia en los recursos humanos.
10. defina trabajo y los temas de la psi laboral.

Unidad 2: las organizaciones

11. Teoras del liderazgo (ver sobre todo la del lder situacional)
12. organigrama y fallas (desequilibrio y niveles jerarquicos inadecuados)
13. organigramas ventajas y limitaciones
14. autoridad de linea y de staf

Unidad 3: cultura organizacional

15. mencione los 3 pasos del mantenimiento de la cultura organizacional.
16. como se forma y mantiene una cultura (2)

Unidad 4: el psiclogo en la empresa

17. si usted fuera psiclogo de esta empresa, cules seran los aspectos del encuadre que establecera desde
bleger? (ac solo va horario, honorario, lugar y rol del psiclogo)
18. si ud. tuviera que conocer una empresa a la cual a sido llamado, cul sera el mnimo de informacin que
tendra en cuenta en una primer entrevista. (no olvidar motivo de consulta, aunq no lo tome bleger)
19. explique los pasos del mtodo clnico. (son 4, desde lo de indagacin operativa)
20. definicin y ejemplo de conflicto, problema y dilema; ansiedades predominantes, tipo de objeto, modo de
intervencin del psiclogo y ejemplos (siempre preguntan por lo menos 1) (4)
21. -mtodo clnico: definicin, componentes(son 3: estrategia, tcnicas de encuadre y tcnicas), pasos(son 4),
todo! (2)
22. mencione 5 tcnicas de encuadre y diferencie encuadre de tcnicas de encuadre.
23. info que debe obtener el psi en el primer contacto con la institucin.
24. fases del proceso de seleccin

Unidad 5: dinmica icc en la institucin

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25. nombre las formaciones intermediarias y explique una
26. (No me acuerdo bien el ej pero ponan una crisis en una empresa fliar y preguntaban): cul de las formaciones
intermediarias est presente (son las 4 siempre!!!).
27. definicin y ejemplo de las crisis de kas
28. -trabajo de muerte en las instituciones y los sntomas
29. tres fuentes del sufrimiento institucional

Unidad 6: abordajes y tcnicas preventivas en la psicologa

30. describa partes de la descripcin especfica y Perfil.
31. para que sirve un anlisis de puesto y las partes de la especificacin del puesto
32. nombre los pasos del anlisis de puesto (son 12 y estn solo en la carpeta de cursado)
33. campos de la entrevista de seleccin(los ttulos tienen que ser iguales!)
34. poner las tc psicolgicas de un ingeniero en seguridad y un obrero en seguridad. (El obrero es lo mismo,
pero en vez de wais, batera de operarios) si pide batera de tcnicas no olvidar de poner las entrevistas (preliminar y
de seleccin), si pide batera de test solo los test!!!!!!!!!!
35. batera de seleccin: juez, ingeniero, cosechador temporal (slo entrevista!) , secretaria, ing de seguridad y
obrero de seg ,director de recursos humanos.
36. tcnicas de un obrero temporneo y porque.
37. tecnicas y orden para una secretarua, un obrero de seguridad, un gerente
38. qu significa cada cuadrito del warteg.

Unidad 7: conducta y motivacin en el trabajo

39. -mencione los sntomas de frustracin. Explique ampliamente uno y ejemplifique.
40. que postula la teoria del H autorrealizado y en que tareas hace hincapi

Unidad 8: ambiente laboral y accidentes de trabajo

41. cuales son las personas que pueden sufrir accidentes en un trabajo (desde las estructuras de personalidad. no
se pone el psictico xq dicen que no debe ser empleado directamente, a pesar de q este expuesto a accidentes!)
42. explique los dispositivos de seguridad mecnicos y los psicolgicos
43. -mencione las caractersticas de los dispositivos materiales de seguridad (hace referencia a las concomitantes
psicolgicas de los dispositivos mecnicos de seguridad: deben ser seguros, no deben estar desligados, no retrasan la
produccin).
44. dispositivos mecnicos de seguridad, definicin y caractersticas
45. -mtodos indirectos de seguridad

Unidad 9: conductas patolgicas en el trabajo

46. poner las fases y dependencias del alcohlico (no desde psicpata, sino del doc de la orofino! son solo 3 las
etapas. y las dependencias son: 1-psicolgica. 2-psicolgica. 3. psicolgica y fsica)
47. sntomas de las segunda etapa del alcohlico.(dcto de ctedra!!!!)
48. diferencia acto obsesivo de idea obsesiva
49. las etapas del alcoholismo y los sntomas de la 2da. Fase.
50. las conductas fbicas y cuales los llevan a los accidentes.

Unidad 10: empresa familiar

158
51. en una empresa de 60 aos est dirigiendo los hijos junto con el padre. Cul es la etapa y la crisis por la que
est pasando? (es la primera y no la segunda como pusimos todos, xq segn orofino hasta que no se muere el
fundador no se pasa a la segunda etapa!!!! preguntar bien el tema en consulta)
52. cul es el tema que debe tratar la familia (es la sucesin)
53. etapas empresas fliar y sus crisis

Relaciones:
-relacin entre dinmicas de grupos, crisis de kas y sntomas de frustracin
- relacin entre problema, conflicto y dilema con conductas frustradas.
- compare las crisis de kaes cn la dinmica institucional de bleger (solo poner los nombres y relacionar si se
relaciona con probl confl o dilema, lo podiamos hacer uniendo con flechas)
- porque resultan difciles los cambios radicales en una institucin.

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