Evolucin del concepto del planeamiento

NDICE
1. Introduccin
2. El concepto de estrategia
3. La necesidad del anlisis prospectivos
4. La prospectiva
5. Administracin y Estrategia
6. El Anlisis de Consecuencias
1. Introduccin
El estudio de MCKINSEY puso de relieve el hecho de que la evolucin del planeamiento
puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente diferenciadas.
La primera de ellas, el planeamiento financiero.
La segunda fase, el planeamiento basado en l pronostico.
La tercera fase, denominada planeamiento oriental.
La cuarta fase, administracin estratgica
Las cinco etapas en la evolucin de los sistemas de planeamiento
Etapa I: Presupuestacin y planeamiento financiero
El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan
los procedimientos para pronosticar rentabilidad, costo y exigencia de capital, con un ao
de anticipo. Posee una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento
formal. La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial
del grupo de la alta gerencia.
Etapa II: Planeamiento estratgico y unidimensional
Se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin de datos del pasado y es
unidimensional ya que se basa en una sola dimensin: la actual. La empresa en la etapa II
considera la ubicacin en la matriz de anlisis de cartera con expresin de estrategia. Para
describir la compaa, un planificador de etapas II generalmente extraer una matriz de
anlisis de carteras y mencionara las necesidades de inversin de ciertos negocios,
obteniendo fondos de otros.
Etapa III: Planeamiento dinmico y multidimencional al nivel de negocio
Enfoca su atencin en la interpretacin de los fenmenos primarios de mercado que son los
que en definitiva marcan el ritmo del cambio.
El planeamiento y la distribucin de recursos deben variar constantemente en el tiempo.
El planeamiento multidimencional abarca todas las dimensiones posibles del mbito
producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico y vendi, para
determinado mercado.
Etapa IV: Planeamiento dinmico, multidimencional y creativo al nivel de empresa
Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional. Nuevas maneras de definir y
satisfacer las necesidades del cliente, nuevos mtodos para competir con mayor eficiencia,
nuevos productos y servicios, nuevas concepciones estratgicas.
Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los
escenarios. El objetivo del planeamiento de la etapa IV es tener a largo plazo una cartera de
negocios balanceada, compuesta por un familiar de negocio en cada lugar de la matriz.
Etapa V: Administracin estratgica
El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una
estrategia poco clara o no apta llevara a la organizacin a su desaparicin en cambio, una
estrategia adecuada, flexible y entendida por todos lo miembros de la organizacin llevara a
esta a un xito seguro.
La diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus
tcnicas de planeamiento, sino la de direccin y profundidad con que los planes estratgicos
estn inmersos en toda la organizacin y ligado a la toma de decisiones operativas.
Administrar estratgicamente implica que la estrategia gue todo los pasos de la
organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos lo procesos administrativos.
2. El concepto de estrategia
Estrategia bsicamente seria la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al
contexto y lograr sus objetivos.
Diferentes enfoques y definiciones
PETER DRUCKER (1957):
Era la respuesta a dos preguntas: Que es nuestro negocio? Qu debera hacer?
Alfred Chandler JR. (1962):
Define estrategia "como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la
empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para
lograr dicha meta"
Kenneth. Anrews (1965):
"Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes
esenciales para conseguir dicha meta, establecidas de tal manera que defina en qu clase de
negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser".
Igor Ansoff (1965):
Vea a la estrategia "como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las
relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en el
que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro".
Concepto actual de estrategia
Son cuatro elementos que se complementan y forman un todo, estos elementos son:
1. Visin.
2. Posicionamiento.
3. Plan.
4. Patrn integrado de comportamiento.

Visin:
Que visin tiene del futuro de la misma, toda esta visin se complementara con una visin
profunda y clara del entorno, nacional e internacional.
Posicionamiento:
Debe elegir un tipo de consumidores y lograr un lugar en su mente. Para lograr este
propsito debe elegirse "impulsores de Posicionamiento". Los impulsos no deben ser
modificados, una modificacin en este implica una decisin muy importante de
reposicionamiento y debe requerir un estudio muy importante, puesto que tocamos la
mente de los consumidores de la empresa.
Plan
Permiten fijar objetivos y metas. A partir de stos, se puede elaborar un plan estratgico
Patrn Integrado De Comportamiento
Todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en funcin de
esta.
Estrategia implcita VS. Estrategia explcita:
Puede ser explcita (conocida por los miembros de la organizacin) o implcita (solo
conocido por el estratega o por el empresario).
La estrategia implcita surge, "por accidente" a lo largo del tiempo, y se va adecuando a
medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas sus tareas
operativas urgente de todos los das. La estrategia implcita es la estrategia utilizada por el
management tradicional.
Formacin de la estrategia:
Formulada por medio de un proceso que se realiza en el rea de planeamiento de la
empresa, y es decidida por la autoridad mxima de sta. La estrategia se "forma" en la
mente del N1
Niveles De La Estrategia
La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1: estrategia corporativa.
Nivel 2: estrategia de negocio.
Nivel 3: estrategia funcional.
La estrategia corporativa: decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
La estrategia de negocio: se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a
desarrollar la empresa
La estrategia funcional, estrategia de marketing, de produccin de finanzas.
3. La necesidad del anlisis prospectivo
La prospectiva y los escenarios futuros fueron entonces dos alternativas muy interesantes, a
la cual la administracin estratgica incorporo como tcnica y modelo de aplicacin.
Concepto y diferencia entre las tcnicas tendencias y las prospectivas
Proferencia, significa llevar hacia adelante. Como se puede presumir, supone un concepto y
un conjunto de tcnicas que permiten adelantarse en el futuro basndose en la experiencia
del pasado.
Surgiendo una de las metodolgicas de anlisis prospectivo vemos que la preferencia opera
sobre los datos del pasado y sobre la apreciacin del presente, de all trata de construir un
futuro.
Existen tres tcnicas bsicas para operar dentro del concepto de Proferencia:
A. La extrapolacin de tendencias.
B. El anlisis de guiones cannicos.
C. El anlisis de guiones de futuricin.

A) la extrapolacin de tendencias:
S obtienen y estudia la informacin histrica y se determinan mediante tcnicas tales
como cuadrados mnimos, ajustes exponencial, correlacin, etc.
b) El anlisis de relaciones cannicas
Parte de los resultados de la aplicacin de las tcnicas de tendencia, se necesita la
determinacin a priori del mundo tipo sin sorpresas.
A partir de all se analizan mutaciones o transformaciones de tipo estructural que sealen
escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado por el anlisis de tendencia.
C) El anlisis de los guiones de futuricin.
Su aplicacin supone la previa instrumentacin del anlisis de tendencias y de variaciones
cannicas.
Debemos esquematizar un escenario donde se identifiquen variables, influencias,
restricciones, amenazas, puntos dbiles y puntos fuertes.
El guin es, en consecuencia, el anlisis de la narracin de los eventos que se van
estructurando sobre los protagonistas, recursos, sucesos, influencias, transformaciones y
evoluciones.
Es una narracin creativa e imaginativa de la evolucin de los sucesos desde hoy hasta el
momento elegido como horizonte dado.
4. La Prospectiva
Es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente. Se apoya en la proferencia,
ya que necesita de una configuracin futurible o anticipada del mundo o de los fenmenos
que se estudian, pero se gua hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado
en un futuro supuesto.
La proferencia determina un mundo futurible y la prospectiva construye un mundo
futurable; uno tiene que ver con lo posible y el otro con lo deseable. Esta como actitud
supone un futuro donde no caben nuestras influencias, sino que el contexto tiene un
determinismo ajeno a nosotros.
La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone en consecuencia todo el
nfasis en las decisiones que se debern tomar en cada caso y ante cada evento contextual
para modificarlos si se pudiera, o para adecuarnos cuando constituya una restriccin que
no puede vulnerarse.
La prospectiva debe ser considerada en base a dos elementos prioritarios:
a. La metodologa de desarrollo.
b. La actitud prospectiva propiamente dicha.

a) La metodologa de la prospectiva.
a) La actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepcin y de la creatividad.
b) El anlisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparacin entre las
metas y los escenarios con la realidad presente.
c) La presupuestacin y la programacin, que deben ir acompaando las acciones desde el
presente hasta el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados.
Estas tres etapas deben sortear dos restricciones.
d) El anlisis de factibilidad, que permite verificar la capacidad tcnica y financiera de toda
la presupuestacin y programacin.
e) El anlisis de aceptabilidad, que debe ir evaluando paso a paso el acuerdo o el conflicto
que generan los distintos objetivos intermedios hasta las metas trazadas y las distintas
operaciones programadas y su nivel de concrecin y gestin.
b) La actitud prospectiva
a)Efectuar un movimiento de bsqueda de creatividad; este paso tiene que ver con un
mecanismo de lograr despertar insatisfaccin por lo existente y desarrollar inquietudes,
expectativas y aspiraciones a lograr.
b) Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuntico) para desprenderse de las rutinas a
las que se est habituado.
c) Por ltimo un movimiento hacia adelante, anlisis de anticipacin, formas y esencias del
horizonte hacia el que se est orientando el proceso.
U-Topos es una unidad conceptual utpica ubicada en los lmites de las coordenadas de
tiempo y espacio imaginables.
U-Topos como actitud prospectiva tiene una riqueza muy diferente a U-Logos, considerada
la unidad perceptual guiada por el razonamiento lgico, y que est en gran medida influida
por una actitud proferente, es decir, guiada por las influencias del pasado lanzado hacia
adelante.
En esta etapa metodolgica se debe romper con los bloqueos perceptivos, establecer un
modelo U-Topos para desde all, en base a un anlisis algico, determinar qu alternativas
existen para lograr los objetivos sin atarnos a los condicionantes lgicos y sin caer en los
niveles absurdos de las fantasas utopistas.
Que es la construccin de escenarios futuros?
Por lo que hemos tratado vemos que la metodologa de los escenarios, lejos de pretenderla
ingenua intencin de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposicin opuesta; esto es,
de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro.
Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma catastrfica
las estructuras y patrimonios empresarios, no queda otra alternativa que la de intentar una
aproximacin estratgica, basada en la prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre.
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar
conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante anlisis sucesivos
basados en probabilidades condicionales y subjetivas.
De esa forma se logra escenarios de espectro amplio, donde se modelizan las situaciones
con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se derivan amenazas, de qu
tipo y de qu magnitud, o si por el contrario constituyen oportunidades con determinadas
caractersticas y condiciones.
Pero mediante el tratamiento probabilstico se ir logrando una aproximacin y un
aprendizaje que posibilitar una mayor y mejor comprensin de las reglas del
comportamiento del fenmeno. El anlisis del espectro amplio nos asegura, con altsimo
grado de posibilidad, que el suceso a presentarse estar incluido como alguna de las
alternativas viables. Esto quiere decir que, aun sin saber cul ser, conocemos el probable
impacto de sus consecuencias.
Esta es la ms importante de las ventajas que se logran con la aplicacin de la metodologa
de escenarios. Porque al generarse un anlisis de espectro amplio, y estudiarse y
categorizarse todas las consecuencias ms probables en amenazas y oportunidades,
estamos prevenidos con cierta anticipacin sobre lo que nos ocurrir si se presentan cada
uno de los sucesos modelizados.
Tres autores, R. LINNEMAN, H. KLEIN y V. STANTON aportan sus convicciones acerca de
la forma en que deben constituirse los escenarios mltiples y opinan que se puede explicar
cmo evolucionan los estados futuros, incluyendo la secuencia de los eventos, condiciones o
cambios que se van sucediendo.
Alertan acerca de que los escenarios sobre los futuros posibles no deben ser considerados ni
como pronsticos definitivos ni como presupuestos a ser controlados.
Al no contar con certeza los escenarios mltiples se generan para que provean un espectro
de anlisis que permita extraer algunas conclusiones sobre las probables consecuencias.
Proponen tres dimensiones: la ms probable, la ms optimista y la ms pesimista.
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5. Administracion Y Estrategia
KAHNyWIENER opinan que los escenarios son secuencias hipotticas de hechos
construidos a fin de concentrarla atencin en procesos causales y puntos de decisin.
Responden a dos tipos de cuestiones: primero, cmo puede obtenerse con precisin cierta
situacin hipottica, paso a paso7,- segundo, qu variantes existen, para cada actor, en
cada paso, que permitan impedir, desviar o facilitar el proceso?
Con un conjunto de futuros alternativos y escenarios que conducen a ellos, por distintos
caminos, uno puede percibir mejor qu debe limitarse o promoverse, y tambin puede
obtener una perspectiva til acerca de las clases de decisiones que pueden ser necesarias, y
de los momentos del tiempo despus de los cuales se habrn sobrepasado diferentes puntos
de bifurcacin.
Los Escenarios Llevados A La Practica
Los escenarios de transicin son intentos de describir con cierto detalle una secuencia
hipottica de hechos que pueden conducir plausiblemente a la situacin considerada.
Algunos escenarios pueden explorar y subrayar un elemento de un problema ms amplio.
Los escenarios tratan, en consecuencia, de estructurar el entorno de las empresas con toda
su gama de situaciones complejas e interrelacionadas recprocamente lo poltico con lo
cultural, con lo econmico, con lo tecnolgico y lo competitivo.
Los modelos de escenarios pretenden lograr una imagen que, aunque simplificada,
reproduzca en la forma ms fiel y ajustada a la realidad que sea posible el devenir del
comportamiento contextual, en el que tendr lugar el accionar de las empresas.
A diferencia de lo que puede suponerse con la mera analoga teatral, todo escenario debe
estar compuesto por un cuadro de situacin y por un guin que va eslabonando en forma
sucesiva al presente con un futuro cercano, ste con otro futuro ms distante, y as
sucesivamente.
Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar el sentido de los cambios, las razones en
que se fundamentan los mismos, las posibilidades de amenazas u hostilidades, as como
tambin los motivos supuestos de situaciones positivas o favorables.
Los escenarios cuentan entonces con dos elementos, uno supuestamente esttico, el cuadro
de situacin; pero ste, a su vez, est enriquecido y dinamizado por los guiones de futuro
que se soportan en un esquema de informacin permanente, que actualiza el anlisis y
mejora en forma sistemtica el cuadro de situacin.
Cmo nos imaginamos un escenario?
La idea del escenario-sistema admite un desarrollo hacia la particin en conjuntos,
tendiendo a identificarlos subescenarios que corresponden a cada uno de los subconjuntos
en que fue efectuado el proceso de particin lgica.
La identificacin de las clases de elementos nos lleva a reconocer, cinco subescenarios
importantes: el subescenario econmico, el sociocultural, el poltico-legal, el tecnolgico y
el de estructura competitiva. Dentro del subescenario econmico se incluyen todas las
variables que hacen a la riqueza, a las necesidades y recursos, a su distribucin, al consumo,
al ahorro, a la inversin, etctera.
Dentro del subescenario poltico-legal, estarn los factores de poder, las clases sociales y los
recursos de influencia, las castas, las elites", los partidos polticos, los sistemas de gobierno,
de elecciones, de expresin, etctera.
El subescenario sociocultural, donde se incluyen las influencias de los hbitos de vida, de
consumo, de actitudes, las costumbres, las culturas y subcuIturas, las formas de vida, los
smbolos y los sentimientos, etctera.
En el cuarto subescenario se ubican los desarrollos cientficos, los avances de las tcnicas,
los descubrimientos y avances en la investigacin, en el desarrollo, en la innovacin,
etctera.
El quinto escenario, el de la estructura competitiva, incluye el anlisis futuro de la
intensificacin competitiva, de las tendencias a actuar sobre precios, sobre calidad, sobre
desarrollo de productos o de mercados, etctera.
Si bien cada subescenario mantiene su individualidad y se desenvuelve en base a ciertas
reglas, que son las que deben conocerse en profundidad para detectar su funcionamiento y
poder extraer las variables lderes que posibilitarn el conocimiento y el seguimiento de los
fenmenos, la importancia del enfoque est en considerar al escenario-sistema como el
objeto de estudio y no perderse jams en las celadas que pueden aparecer en algunos de los
subescenarios que muchas veces tienden a captar toda la atencin y a desviar la intensidad
del anlisis.
Si admitimos las pautas metodolgicas expuestas, queda muy en claro que, en el mbito
terico, todas las consecuencias que se deriven dentro de un medio ambiente pueden
originarse en interinfluencias de las variables de cualquiera de los subescenarios. De tal
forma los avances tecnolgicos pueden alterar el estatus sociocultural, pueden modificar el
plano econmico y hasta pueden originar cambios o desajustes de tipo poltico.
Si se quiere que el modelo del subescenario respectivo sea muy completo y reproduzca lo
ms fielmente posible la realidad que ocurre y va a ocurrir: se debe incluir la mayor
cantidad posible de variables que reflejan el comportamiento de los distintos elementos
componentes del subcontexto en el que se est actuando.
Que quede bien en claro que muchas veces, por querer lograr un modelo muy completo, el
trabajo queda inconcluso por falta de tiempo o de recursos o por el desaliento que emerge
en cierto momento ante la complejidad y exigencia de la obra por realizar.
Es muy importante la percepcin y la selectividad del empresario o del gerente, que si
efecta una buena seleccin de variables puede lograr un modelo que incluya un reducido
pero muy representativo lote de variables lderes, con lo que puede lograr un excelente nivel
explicativo y predictivo sin cargarse de un gran trabajo de anlisis y procesamiento para
obtener slo un pequeo avance incremental en el mejoramiento de la informacin.
Deber integrarse un escenario techo, con la inclusin de las alternativas de mximo de los
subescenarios.
Cabe la ubicacin de un supuesto escenario normal y dedos escenarios intermedios, uno
moderadamente optimista y el otro moderadamente pesimista.
6. El Anlisis De Consecuencias
Para que todo este trabajo aporte una verdadera utilidad debe elaborarse para cada
alternativa el anlisis de las consecuencias quede su ocurrencia se derivan para nuestra
empresa. Y deben, a su vez, estar perfectamente discutidas, analizadas y elaboradas las
pautas de respuesta que la empresa implementar en cada caso.
Los supuestos altemativos aludidos anteriormente responden conceptualmente a las
siguientes definiciones:
Alternativa A-1: denominada normal o corriente, es aquella donde nuestro nivel de anlisis
supone que el comportamiento ser similar al actual o al considerado normal, es decir, ms
o menos equivalente a lo que normalmente ha sido. Es la alternativa neutra, o sea que de
presentarse de esta forma, el fenmeno no tendr mayores niveles de cambio con relacin a
la actualidad.
Alternativa A-2: denominada alternativa techo, es aquella donde nuestro nivel de anlisis
supone que el comportamiento puede llegar al mximo que tiene sentido considerar. Es la
alternativa que recoge la mxima sensacin de escape hacia arriba, el tope de situaciones de
histeria comportamental en el fenmeno a considerar.
Alternativa A-3: denominada la alternativa umbral, es aquella donde nuestro nivel de
anlisis supone que el comportamiento puede llegar al mnimo factible de ser considerado.
Es la alternativa que recoge la mxima sensacin de escape hacia abajo, es decir el tope
inferior hasta donde es dable suponer que descender el comportamiento del fenmeno.
Alternativa A-4: denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la techo.
Naturalmente, seala un andarivel medio entre lo normal y el mximo.
Alternativa A-5:denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la umbral. En este
caso indica un andarivel medio entre lo normal y el mnimo.
Todo este proceso llevar finalmente a que en el grupo de analistas o en el staff de la
empresa se llegue a una sntesis donde se establezcan los rangos de la influencia entre las
variables, segn el momento y las circunstancias, y se estructuren las matrices de decisin
con las bandas de probabilidad de ocurrencia de cada fenmeno y sus consecuencias.
Podemos avanzar un paso ms si intentamos adelantarnos a los hechos, en vez de esperar
precavidos que stos ocurran.
Qu se ganar con esta especulacin, sien realidad nunca se podr saber con certeza silo
que intentamos tendr xito?
Se ganar tiempo y se obtendr una importante ventaja diferencial con relacin a los
competidores y al medio en general, y a veces hasta se lograr cambiar algunos de los
sucesos cuando se fuerza con recursos una determinada tendencia, operando a favor del
fenmeno, pero en nuestro propio provecho.
La idea supone utilizar todo el talento de nuestra gente e intentar la asignacin de
coeficientes de probabilidad subjetiva a cada una de las bandas o alternativas generales.
Debe quedar muy en claro que aun cuando exista unanimidad en los juicios de los gerentes
acerca de una mayor probabilidad subjetiva que Y llevara a seleccionar a una de las
alternativas como la ms probable, esto no quiere decir que as habr de suceder y en
consecuencia olvidar a las restantes alternativas y no elaborar las correspondientes pautas
de respuesta o las medidas de defensa o de aprovechamiento. Slo indica que debe
profundizarse ms la pauta que corresponde a la alternativa de mayor probabilidad
subjetiva y tratar de obtener por todos los medios la mayor cantidad de informacin, que
permita ratificar y consolidar esta primera apreciacin.