UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA INTERNACIONAL DE POSTGRADO

FACULTAD DE EDUCACIN

TESIS
RELACIN ENTRE LIDERAZGO Y GESTION EDUCATIVA DE
LOS INSTITUTOS SUPERIORES DE LA SELVA CENTRAL

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN EDUCACION

CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTION EDUCATIVA

AUTORES:

ORELLANA VILLALOBOS IRMA CONSUELO

LOZANO PAULINO YOVANY DAMISELA

ASESOR:

Dr. ELMER SALAS ASCENCIOS

TRUJILLO - PER

2009

1
A mi querido hijo
Irma

A mis padres
Yovany

2
 AGRADECIMIENTO

El presente trabajo de investigacin se ha materializado gracias a las

personas de los Institutos Superiores pblicos de la selva central, como tambin a

nuestros familiares con su apoyo desinteresado fue posible la elaboracin del

trabajo de investigacin.

As, mismo nuestro reconocimiento constante al asesor Doctor Elmer Salas

Asencio, quien nos orient de manera adecuada en el proceso y culminacin del

trabajo indicado.

Por otro lado los agradecimientos sinceros a los profesores de los Institutos

Superiores de la selva central quienes colaboraron de manera desinteresada con

las investigadoras.

3
 PRESENTACIN

Permtannos presentarnos como maestristas de la Universidad Csar Vallejo,

considerando el trabajo de investigacin titulado: RELACIN ENTRE
LIDERAZGO Y GESTIN EDUCATIVA DE LOS INSTITUTOS SUPERIORES EN
LA SELVA CENTRAL.
El presente trabajo de investigacin surge como una necesidad de conocer la
relacin entre liderazgo y gestin educativa de los Institutos Superiores en la
selva central ; de esta manera el lder exitoso se caracteriza por un fuerte sentido
de responsabilidad y compromiso con la finalizacin de la tarea, vigor y
persistencia en alcanzar metas y originalidad en solucionar problemas, capacidad
para ejercitar iniciativa en situaciones sociales, auto confianza y sentido de
identidad personal, capacidad de aceptar las consecuencias de sus decisiones y
actos, preparado para absorber la presin interpersonal, capacidad para tolerar
frustracin y retrasos, habilidad para influenciar el comportamiento de otras
personas, y capacidades para estructurar un sistema de interaccin social a su
disposicin. y de esta forma incentivar la mejora de la gestin educativa de los
Institutos superiores de la selva central.
Por otro lado, conociendo los resultados de la investigacin es necesario
orientar principalmente a los seores directores, con el propsito de mejorar el
trabajo docente en cada una de las Instituciones Educativas.

4
 INDICE
pg

DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
PRESENTACIN iv
RESUMEN v
INTRODUCCION vi
CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.. 14
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA 16
1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ...............................16
1.4. LIMITACIONES DE ESTUDIO........................... 18
1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN..................... 18
1.6. OBJETIVOS. 30
1.6.1. Objetivo general.......... 30
1.6.2. Objetivos especfico........... 31

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. LIDERAZGO.........................................32
2.1.1 Tipologas y taxonoma de liderazgo.... 35
2.1.2 Principales enfoques de liderazgo. 37

5
 2.1.3 Las caractersticas del trabajo directivo . . .. .. 39
2.1.4 Dimensiones del liderazgo..... 48
2.1.5 Liderazgo transformacional y desempeo . 50
2.1.6 El liderazgo transformacional en la educacin.50
2.1.7 Importancia del liderazgo..51
2.1.8 Estilos de liderazgo52
2.2. GESTION EDUCATIVA..-.. 54
2.2.1. Fundamentacin terica. 54
2.2.2 Dimensiones de la gestin educativa..64
2.2.3 Gestin educativa: administracin...68

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1. HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN....80
3.1.1 Hiptesis especficas............ 80
3.2. VARIABLES.. 80
3.3. DEFINICIN OPERACIONAL....................................................................80
3.4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.................................................83
3.4.1 Tipo de estudio...................................................................................83
3.4.2 Diseo de investigacin.....................................................................83
3.5. POBLACIN Y MUESTRA............................. 84
3.6. METODOS DE INVESTIGACIN 84
3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS...85
3.8. MTODOS DE ANLISIS DE DATOS 87

CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
4.1. FRECUENCIA Y PORCENTAJE DEL CUESTIOANRIO SOBRE GESTIN
EDUCATIVA .89

6
4.2. FRECUENCIAS Y PORCENTAJE DEL CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
ESTRATGICO. ... 119
4.3. VALORES DE LAS ESTADGRAFOS DE LAS VARIABLES GESTIN
EDUCATIVA Y LIDERAZGO ESTRATGICO DE LOS SEORES
DIRECTORES DE LA SELVA CENTRAL....149
4.4. NIVEL DE GESTIN EDUCATIVA DE LOS DIRECTORES DE LA SELVA
CENTRAL...150
4.5. NIVELES DE LIDERAZGO ESTRATGICO DE LOS DIRECTORES DE LA
SELVA CENTRAL..150
4.6. RELACIN ENTRE GESTIN Y LIDERAZGO ESTRATGICO DE LOS
DIRECTORES DE LA SELVA CENTRAL..151
4.7. CONTRASTACIN DE HIPTESIS CON RESPECTO A LA GESTIN
EDUCATIVA Y LIDERAZGO ESTRATGICO DE LOS DIRECTORES DE
LA SELVA CENTRAL152
4.8. DISCUSIN DE RESULTADOS..154

CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS

7
 NDICE DE CUADROS

Cuadro N 01. Liderazgo para el logro de los objetivos

Cuadro N 02. Formulacin del plan estratgico sobre objetos de la gestin
educativa.
Cuadro N 03. Principios de autoridad moral por parte del director
Cuadro N 04. Capacidad de razonamiento de parte del director en la toma de
decisiones.
Cuadro N 05. Coordinacin para la toma de decisiones.
Cuadro N 06. Elaboracin del PEI en la Institucin Educativa.
Cuadro N 07. Desempeo del equipo directivo en la Institucin Educativa.
Cuadro N 08. Liderazgo Transformacional del director.
Cuadro N 09. Respaldo de la comunidad a la Institucin Educativa.
Cuadro N 10. Alianzas estratgicas con las Instituciones Pblicas.
Cuadro N 11. Adecuacin del clima Institucional.
Cuadro N 12. Capacidad del director en el cumplimiento de las funciones.
Cuadro N 13. Presupuesto de la Institucin Educativa.
Cuadro N 14. Administracin del directivo en los recursos econmicos.
Cuadro N 15. Informacin del director a los miembros de la comunidad.
Cuadro N 16. Evaluacin anual del plan de trabajo.
Cuadro N 17. Eventos de capacitacin en la Institucin Educativa.
Cuadro N 18. Administracin de los fondos en la Institucin Educativa.
Cuadro N 19. Actualizacin del manual de organizacin y funciones.
Cuadro N 20. Conocimiento del MOF por parte de la comunidad educativa.
Cuadro N 21. Desempeo del personal de la Institucin de acuerdo al MOF.
Cuadro N 22. Carreras profesionales segn al sector productivo.
Cuadro N 23. Propuesta pedaggica en el PEI
Cuadro N 24. Elaboracin del PCC y diversificacin curricular.
Cuadro N 25. Fortalecimiento de la gestin de la Institucin Educativa.
Cuadro N 26. Plan de monitoreo, supervisin de lasa actividades pedaggicas.
Cuadro N 27. Plan de capacitacin para los docentes.
Cuadro N 28. Vinculacin de la teora y la prctica.

8
Cuadro N 29. Competicin de la plana docente.
Cuadro N 30. Formacin de capacidades en la investigacin.
Cuadro N 31. Descripcin de los docentes.
Cuadro N 32. Planteamiento de acciones.
Cuadro N 33. Desarrollo que afectan a la organizacin.
Cuadro N 34. Compartimiento de los sueos.
Cuadro N 35. Divisin de los proyectos en partes manejables.
Cuadro N 36. Objecin de las cosas.
Cuadro N 37. Facilidad y entusiasmo en futuras expectativas.
Cuadro N 38. Alegra entre los miembros de la comunidad.
Cuadro N 39. Comunicacin clara en la organizacin.
Cuadro N 40. Felicitacin a las personas por el trabajo.
Cuadro N 41. Inters en el trabajo a largo plazo.
Cuadro N 42. Relaciones cooperativas con la gente.
Cuadro N 43. Mejor funcionamiento en la organizacin.
Cuadro N 44. Celebracin de logros.
Cuadro N 45. Metas claras en grupos de trabajo.
Cuadro N 46. Filosofa de liderazgo.
Cuadro N 47. Formas de innovacin en el trabajo.
Cuadro N 48. Reconocimiento a los miembros del equipo.
Cuadro N 49. Resumen de atmsfera de confianza.
Cuadro N 50. Prctica de valores.
Cuadro N 51. Desarrollo con relacin al proyecto.
Cuadro N 52. Oportunidades sobre habilidades o destrezas.
Cuadro N 53. Tratamiento con dignidad y respeto.
Cuadro N 54. Formacin de grupos de trabajo.
Cuadro N 55. Oportunidad para tomar decisiones.
Cuadro N 56. Tiempo y energa.
Cuadro N 57. Aprendizaje constante.
Cuadro N 58. Pronstico para el futuro.
Cuadro N 59. Experimentacin en el trabajo.
Cuadro N 60. Informacin de trabajo en la organizacin.

9
 UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
ESCUELA INTERNACIONAL DE POSTGRADO
FACULTAD DE EDUCACIN

RELACIN ENTRE LIDERAZGO Y GESTIN EDUCATIVA DE LOS

INSTITUTOS SUPERIORES EN LA SELVA CENTRAL

AUTORAS: ORELLANA VILLALOBOS, Irma Consuelo

LOZANO PAULINO, Yovany Damisela

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin, se dio inicio con el planteamiento del

siguiente problema de investigacin Qu relacin existe entre liderazgo y la
gestin educativa de los Institutos Superiores de la selva central?
As, mismo se plante el objetivo general: Conocer la relacin entre liderazgo
y la gestin educativa de los Institutos Superiores de la selva central .
Adems se plante la siguiente hiptesis: Existe relacin directa entre liderazgo
y gestin educativa de los Institutos Superiores en la selva central.
El mtodo general fue el cientfico, siendo el mtodo especfico el descriptivo,
con un diseo de investigacin de tipo descriptivo correlacional con dos variables.
Se aplic en una poblacin conformada por 15 directores de los Institutos
Superiores y una muestra de la misma cantidad de la poblacin de ambos sexos.
Las tcnicas de investigacin aplicadas fueron: fichaje y la encuesta, con los
siguientes instrumentos: las fichas y el cuestionario con respecto a liderazgo y a la
gestin educativa tipo Likert.
Para el anlisis de los resultados se aplic la estadstica descriptiva y para validar
la hiptesis con respecto dos variables de estudio se aplic la prueba t de
Student.
Se arrib a la conclusin que: existe relacin directa entre liderazgo y gestin
educativa de los Institutos Superiores en la selva central, con un nivel de
confianza del 95% en la poblacin tal como nos indica el valor de la t calculada.

PALABRA CLAVE:
LIDERAZGO GESTIN EDUCATIVA

10
 UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO GRADUATE SCHOOL OF
INTERNATIONALFACULTY OF EDUCATION

RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP AND MANAGEMENT INSTITUTES OF

HIGHER EDUCATION IN THE CENTRAL SELVA

AUTHORS: ORELLANA VILLALOBOS, Irma Consuelo

LOZANO PAULINO, Yovany damsel

ABSTRACT

This research was begun with the approach of the following research problem
What is the relationship between leadership and management education in the
higher institutes of the central jungle?
Thus, it was the general objective: To determine the relationship between
leadership and management education in the higher institutes of the central jungle.
It also raised the following hypothesis: There is direct relationship between
leadership and management education in secondary schools in the central jungle.
The general method was scientific, with the specific method descriptive
research design with a descriptive correlation with two variables.
Was applied in a population of 15 managers in secondary schools and a sample of
the same amount of people of both sexes.
The research techniques used were: signing and the survey, with the following
instruments: the chips and the questionnaire with respect to educational
leadership and administration Likert.
For the analysis of the results was used descriptive statistics and to validate two
hypotheses regarding the study variables was applied Student'st test.
It came to the conclusion that there is direct relationship between leadership and
management education in secondary schools in the central jungle, with a
confidence level of 95% in the population as it shows the value of t calculated.

KEYWORD:
LEADERSHIP - MANAGEMENT EDUCATION

11
 INTRODUCCIN

SEOR PRESIDENTE:
SEORES MIEMBROS DEL JURADO.
Cumpliendo con las exigencias del reglamento interno de grados y ttulo,
ponemos a vuestra consideracin el presente trabajo de investigacin titulado:
RELACIN ENTRE LIDERAZGO Y GESTION EDUCATIVA DE LOS
INSTITUTOS SUPERIORES DE LA SELVA CENTRAL, con el cual pretendemos
optar el grado de Magster en Educacin con mencin en Docencia y Gestin
Educativa.
El problema general del que partimos permiti formular la interrogante: Qu
relacin existe entre liderazgo y la gestin educativa de los Institutos Superiores
de la selva central?
El objetivo general de la investigacin es: Conocer la relacin entre liderazgo y
la gestin educativa de los Institutos Superiores de la selva central .
Los objetivos especficos que se plantea son los siguientes:
a) Determinar los niveles de liderazgo en los Institutos Superiores de la selva
central.
b) Identificar los factores de la gestin educativa de los Institutos Superiores
de la selva central.
c) Determinar el coeficiente de correlacin entre liderazgo y la gestin
educativa de los Institutos Superiores de la selva central.
Partiendo de la hiptesis general: Existe relacin directa entre liderazgo y
gestin educativa de los Institutos Superiores en la selva central.
La presente investigacin es de tipo bsica, la cual posee un diseo de
investigacin descriptivo correlacional, haciendo uso el mtodo general el
cientfico y como mtodo especfico el descriptivo, adems considerando la

12
poblacin de 15 directores de las Instituciones Superiores de la selva central y la
muestra motivo de estudio fue la misma cantidad de la poblacin de ambos sexos.
Los instrumentos utilizados fueron: cuestionario tipo Likert con respecto a
liderazgo y la gestin educativa, fichas; con las siguientes tcnicas: fichaje, y la
encuesta.
Todo el trabajo de investigacin est distribuido en cuatro captulos:
El captulo I: se detalla el problema de la investigacin, constituido por
planteamiento del problema, formulacin del problema, justificacin, limitacin,
antecedentes, objetivos.
El captulo II: trata sobre marco terico, en el cual se menciona la educacin,
principales enfoques de liderazgo, tipos de liderazgo, dimensiones de liderazgo,
importancia del liderazgo y gestin educativa y definicin de trminos bsicos.
El captulo III: menciona sobre la metodologa de la investigacin el cual
comprende el tipo de investigacin, diseo, poblacin, muestra, tcnicas e
instrumentos de investigacin.
El captulo IV: trata sobre el anlisis estadstico de la investigacin, considerando
la estadstica descriptiva, como tambin para la comprobacin de hiptesis se
aplic la prueba de la t de Student para los estudios correlacionales.
Finalmente se mencionan las conclusiones, sugerencias, bibliografa y anexos.
Cabe mencionar a todas aquellas personas quienes nos apoyaron para la
culminacin del presente trabajo de investigacin. A los Directivos de las
Instituciones Educativas del mbito de la investigacin es decir en la selva central
del mismo modo al asesor: Doctor Elmer Salas Asencios por su abnegada
preocupacin y orientacin en el trabajo de investigacin.

LOS AUTORES

13
 CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el caso peruano, la convergencia de ideas por parte de los gobiernos de
turno, en la implantacin de polticas econmicas que tienden a disminuir el
tamao del estado y a restringir el gasto en el sector publico; Unido al
reclamo por parte de la sociedad por mayores y mejores servicios, obliga a
los directivos a brindar mejores servicios educativos con mayor eficiencia en
su actuacin. Este inters por mejorar los niveles de eficiencia es desde hace
aos un objetivo presente en cualquier programa de gobierno y es palpable
en especial en el rea de educacin.

Existen evidencias que durante los ltimos aos se ha pronunciado un

deterioro creciente en la calidad de los servicios educativos, especialmente
aquellos ofrecidos por las instituciones pblicas, en las que se encuentra
inmersa la Educacin Superior.
En la actualidad la gran mayora de las instituciones educativas publicas,
continan con los paradigmas tradicionales, de tendencia rutinaria, que
dificulta alcanzar la calidad educativa institucional, sin tomar en cuenta los
fines y objetivos de la organizacin.
En trminos modernos la labor de gestin se llama gerencia, y las personas
que la conducen reciben el nombre de gerentes. El director de las
Instituciones Educativas, debe ser lder y orientador de su organizacin,
debe conocer y conducir integralmente y permanentemente el talento
humano, la tecnologa, la estructura y el entorno .Debe tener una visin
gerencial sistemtica e integradora de su organizacin, si quiere que ella

14
logre realmente el cumplimiento de sus objetivos y su supervivencia en el
tiempo.
Por ello el presente estudio de investigacin se pretende medir la influencia
del liderazgo de los directores en la gestin educativa, por cuanto la
organizacin educativa es un sistema y como tal es un todo.
Por otro lado nuestro pas enfrenta alta tasa de desempleo juvenil y un
efecto globalizacin que obliga a una mayor competitividad, sin embargo y
dadas las dificultades propias del proceso educativo debemos ser cautos a la
hora de plantear la tcnica, el modelo y en especial el procedimiento que
utilizaremos para descontar el efecto de los factores, no controlables y que
afectan el resultado de la gestin educativa . y el segundo gran apartado se
centra en medir el liderazgo ejercido por los directores de las instituciones
educativas de nivel superior
Para ello debemos ser capaces de unir avances de investigaciones de la
evaluacin de la eficiencia de temas centrales de mejoramiento de calidad de
la enseanza. una revisin de la literatura en este campo nos dirige
inequvocamente hacia la direccin escolar y especficamente hacia el
liderazgo educativo.
Desde la ptica educativa, la relevancia del tema liderazgo como fuente de
mejora de la calidad de la educacin se fundamenta en los resultados de las
investigaciones sobre instituciones educativas eficaces. Una cita que
sintetiza este hecho seala : Una revisin de contribuciones mas recientes al
campo nos muestra que , en efecto, los estudios sobre la direccin escolar
se encuentran generalmente asociados a los de liderazgo educativo
Se ha observado evidencias notables de las deficiencias, dificultades y
limitaciones en el manejo adecuado de las instituciones educativas de
educacin superior por parte de los directivos, quienes conducen la
institucin sin tener en cuenta el rol que debe cumplir el director, la aplicacin
de los documentos de gestin, las normativas su interpretacin y aplicacin,
as como los objetivos institucionales, la visin y misin.
En la mayora de instituciones educativas los directores asumen el cargo sin
tener en cuenta una realidad de trabajo consciente y responsable con fines

15
 de mejorar y fortalecer la calidad educativa, ms aun sin la perspectiva de
liderazgo.

La educacin en la actualidad a nivel mundial ha sufrido grandes cambios y

transformaciones, por ello la gestin educativa requiere de una metamorfosis
sustancial, que se reoriente a una revisin de estructuras, con la finalidad de
ser mas eficiente y pueda enfrentar con xito las demandas o desafos en el
presente siglo, el mundo de hoy nos exige dotarnos de nuevas herramientas
para encarar coherentemente nuestra supervivencia.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
Qu relacin existe entre Liderazgo y la Gestin Educativa de los Institutos
Superiores de la selva central?
PREGUNTAS ESPECFICAS
Cul es el nivel de liderazgo en los Institutos Superiores de la selva
central?
Cules son los factores de las gestin educativa en los Institutos
Superiores de la selva central?
Cual es el grado de correlacin entre liderazgo y gestin educativa de los
Institutos Superiores de la selva central?

1.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Esta investigacin se realiza por que existe la imperativa necesidad de
conocer la capacidad de liderazgo de los directores de educacin superior
para poder solucionar el problema de las deficiencias de calidad en la gestin
educativa de los institutos superiores de nivel no universitario, puesto que
los proyectos educativos son generalizados por ser de exclusin,
mediocridad, impertinencia cultural y desarticulada al desarrollo.
La investigacin permitir orientar a la solucin de problemas inmediatos en
favor de mejorar e incrementar las oportunidades educativas de calidad y de
tener propuestas en el que los directores lideren sus instituciones
educativas, as como tambin para los directivos que participan en la gestin
el que va conllevar a lograr una mejora hacia la calidad educativa.
La presente investigacin se justifica por los siguientes aspectos:

16
 a) Pedaggicos: Muchas investigaciones que se analizan en el contexto de
este trabajo, definen la importancia de indagar las caractersticas del
Liderazgo del personal jerarca en instituciones educativas a sabiendas de
la incidencia que este aspecto pueda generar en el desempeo y
productividad de los directivos. De all que pueden generarse alternativas
que pudieran coadyuvar al mejoramiento continuo de la educacin en
cualquier nivel y modalidad del sistema educativo peruano.
b) Tcnicos: Es necesario e importante que el docente aporte herramientas,
originadas de estudios sistemticos y con el rigor cientfico necesario,
para recuperar la imagen y dignidad del ejercicio docente y de las
instituciones educativas en los cuales ejercen su labor.
c) Legales: Constitucin Poltica del Per, Ley N28044 Ley General de
Educacin.
d) Prcticos: Los resultados de esta investigacin, adems de que
enriquece el estado del arte, la teora sistematizada de ambas variables,
reportar recomendaciones que las autoridades de los institutos
superiores tecnolgico de la provincia de Satipo, decidirn en que medida
podrn ser vas vlida para aplicar los correctivos a que hubiere lugar
para que estas instituciones siga manteniendo su bien merecida e
histrica imagen.
e) Es relevante: Tiene un amplio potencial tanto por su relevancia acadmica,
social de la gestin empresarial como por sus implicaciones practicas,
utilidad metodologa y pertinencia.
Entre estas podemos sealar
Desde el punto de vista acadmico las conclusiones que se puedan
extraer son una aportacin valiosa a la carencia de evidencia emprica
en las investigaciones sobre liderazgo acadmico y su influencia con la
gestin educativa
Si bien las instituciones educativas no pueden ser catalogadas como
empresas, si constituyen una organizacin que requiere ser gestionada
y por ende las conclusiones del trabajo pueden ser extrapoladas al
campo de la gestin empresarial.

17
 Tiene una relevancia social ya que los principales beneficiarios del
trabajo lo constituyen los tomadores de decisin del sector publico
educativo y de acuerdo a los resultados pueden fomentar o no el
liderazgo educativo, conocer las condiciones en que se obtienen
mejores resultados y las conductas especificas a potenciar
Es pertinente que el tema de trabajo de investigacin : Influencia del
liderazgo en la gestin educativa , lo es la evaluacin de la eficiencia
utilizando .Y el liderazgo como fuente de obtencin de mejoramiento de
la calidad del servicio educativo , y especialmente en situaciones de
cambio .

1.4 LIMITACIONES DE ESTUDIO

a) Inexistencia de apoyo financiero para la investigacin, por lo que la presente
investigacin es autofinanciada.
b) Falta de estandarizacin en los instrumentos de investigacin respecto al
coeficiente de confiabilidad y la validez acorde a nuestro contexto de
tiempo y espacio.
c) Otra limitacin es con respecto al diseo de investigacin, ya que se trata de un
estudio descriptivo correlacional y no llegndose a una experimentacin.
d) Por otro lado la obtencin de la muestra es de manera no probabilstica, no
haciendo uso la probabilstica.
e) Referente al presente tema de investigacin existen muchas publicaciones; pero
de acceso restringido, principalmente aquellas investigaciones
internacionales que se encuentra en Internet, lo cual constituye un factor
limitante para ubicar los antecedentes y plantear perspectivas de impacto
con mayor envergadura.
1.5 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
a) A NIVEL INTERNACIONAL
Prez Bedregal (2001) , sustent el trabajo de investigacin titulado :
PARTICIPACIN SOCIAL EN LA GESTIN EDUCATIVA,
DISPOSICIONES EN EL APRENDIZAJE Y APLICACIN POLTICAS Y
NORMAS DE PARTICIPACIN EN LA GESTIN EDUCATIVA, en la
Universidad Mayor de Simn, en la Facultad de Humanidades y Ciencias
de la Educacin, Departamento de Post grado. Cochabamba. Bolivia.

18
 El estudio est centrado en dos aspectos: a)prcticas y razones
(disposiciones) de los agentes de la educacin en la concrecin de la
poltica de participacin popular como ejercicio y construccin de
democracia. b) rastreo de factores y condiciones que producen estas
disposiciones, a veces, explcitas y otras menos visibles. Puntos de
partida para ello fueron algunas evidencias percibidas en la concrecin de
las mismas, por ejemplo, una limitada o errada aplicacin, e incluso
omisin de normas en materia de participacin social en la gestin
educativa.
En este contexto, la investigacin, desarrolla en la escuela prxima a la
ciudad de Cochabamba, muestra con cierto detalle habitus que
manifiestan los distintos actores o agentes de un centro educativo
multitnico con relacin al ejercicio de la participacin social en la
educacin o a su promocin y consecuente desarrollo.
Consiguientemente, a partir de la observacin de diferentes reuniones y
eventos producidos en la escuela, se describen, examinan e interpretan
las expresiones (verbales o actitudinales) y afinidades valricas de cada
uno de los grupos componentes de la comunidad educativa expresados
en sus principales representantes como son el director, miembros de la
junta educativa, algunos estudiantes y padres de familia.
As, desde un enfoque de investigacin participativa, el estudio
ejemplifica hechos y situaciones que supone instituir una poltica de
participacin popular dentro del sistema educativo nacional, explicando,
por ejemplo, situaciones de desinformacin entre los agentes con
respecto a esta poltica, as como algunos de sus consecuencias en la
comunidad y su educacin.
Llegando a las siguientes conclusiones:

En el presente capitulo, a tiempo de ultimar el tema estudiado, mostrando

resultados e infiriendo otros con relacin a las interrogantes que nos
habamos planteado, tratamos de resaltar aquellos que consideramos las

19
ms importantes que se han logrado como producto de nuestra
intervencin en una unidad educativa de sistema escolar del pas.
En el caso de la comunidad estudiada, el comportamiento (habitus) de los
agentes tiene a reproducir prcticas que tambin acontecen en el mbito
nacional; es decir, existe una innegable distorsin e incumplimiento de las
leyes susceptible de ser distinguido en dos mbitos espacios
especficos: El primero, el mbito de la poblacin sencilla, humilde o
como se le quiera llamar, el espacio social constituido por personas que,
en el plano poltico, no representan sino a sus familias o grupos sociales
muy reducidos. El segundo mbito, por el contrario, est constituido por la
poblacin que si tiene algn grado de representacin social significativa,
en el plano barrial, municipal, profesional y otros. En ambos casos, pero
particularmente en el primer mbito, consideramos que se incumplen o
distorsionan las leyes principalmente, porque no se las conocen, por falta
de informacin, por desconocimiento y alternativamente, por imitacin o
emulacin a otros que tambin lo hacen.
Con respecto a las funciones desarrolladas por este rgano, concluimos
que la junta educativa tiene a obedecer las recomendaciones que hacen
el director y/o profesores y, reiterando, tales recomendaciones no
obedecen precisamente a criterios directamente pedaggicos y menos
son productos de anlisis colectivo; es decir, concertados al inferir de la
comunidad educativa. As, todas las funciones que expuso este rgano
de participacin en educacin, tuvieron que ver, simplemente, con la
infraestructura del establecimiento. No tenemos registro alguno que haya
planteado ante el conjunto de la comunidad educativa y que demuestre
un tcito inters o preocupacin directa por los asuntos estrictamente
pedaggicos. Todos los datos, pocos por los dems, con respecto a este
tema se refieren de manera aislada y no fueron manifestados,
precisamente, por los miembros de la junta sino por algunos padres de
familia que se encontraban en situacin de descontento ante lo
desarrollado por los profesores de la escuela. Los miembros de la junta
refieren a este tema de una manera indirecta, adems de aislada, como
se dijo.

20
Por ltimo debemos concluir en que estas funciones relacionadas a la
infraestructura o equipamiento del centro educativo y desempeadas por
los miembros de la junta escolar, tienen que ver con acciones
absolutamente coyunturales y poco sostenidas. Esto quiere decir que, en
este plano no se tiene un plan o programa integral concebido en la
consulta al conjunto de la comunidad educativa o comunidad social
donde est inserta la unidad educativa, quiere decir, tambin, que las
acciones asumidas por la junta para intentar un plan de acciones de
mayor alcance, estuvo enmarcado en lo coyuntural trmite de aprobacin
de un proyecto del Colegio Tcnico Humanstico ante el gobierno
municipal y que en la prctica, precisamente por la magnitud del
proyecto, las acciones fueron poco sostenibles.
En suma concluimos que la poltica de participacin popular en la gestin
educativa de una escuela de central de ncleo, todava se manifiesta
incipiente, fundamentalmente, debido a que la misma no es alentada por
las instancias oficiales llamadas a hacerlo. Pero, tambin porque los
agentes directamente involucrados con ella no se muestran interesados,
tampoco sus disposiciones guardan coherencia con aquella poltica. En
este marco, concluimos que el grueso de los padres de familia en su
segmento de dirigencia o de base, as como los docentes y, en un grado
menos visible (porque fueron menos estudiados), los propios alumnos,
manifiestan disposiciones poco proclives a la construccin de espacios
democrticos. Concluimos esto en virtud de la frecuencia sustancialmente
notoria en la toma de posiciones indiferentes, acrticas o conformistas y/o,
por el contrario, en posiciones extremadamente crticas y/o tozudas. De
ello mismo deducimos que el conjunto de estas disposiciones dificulta las
posibilidades de reencuentro de los miembros de la comunidad, as como
la incondicional aceptacin e incorporacin de otros nuevos a su seno.
Por otro lado, estas mismas disposiciones hacen que los agentes que las
producen se resistan a abandonar ciertas posiciones de privilegio a las
que accedieron por los habitus establecidos por un poder invisible en la
escuela, expresada como epicentro del saber y el poder identificado, por
el comn, en la figura del director. Para el grueso de la gente del director

21
es tal porque entre todos los maestros es el que ms sabe, ergo, puede
(poder) hacer lo que hace. Hablamos de la dificultad (imposibilidad?)
que tienen ciertos agentes para distribuir su capital, o cuando menos de
compartirlo entre los otros miembros de la comunidad educativa,
condiciones bsica para el ejercicios democrtico de los derechos y
obligaciones de los involucrados; esto es, respecto a la diversidad
cultural.
Rodrguez Rodrguez (2006) sustent el trabajo de investigacin
titulado: LA GESTIN EDUCATIVA EN LA ESCUELA SUPERIOR DE
INGENIERA QUMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS DEL INSTITUTO
POLITCNICO NACIONAL, en el Instituto Politcnico Nacional de
Mxico, en el cual menciona que los problemas de gnero adquieren
relevancia en la sociedad a partir del movimiento feminista, lo que permite
a la comunidad acadmica hacer investigaciones de gnero que informen
acerca de las condiciones particulares de las mujeres en diferentes
mbitos. Dichos estudios, adems, generan teoras y conocimientos
necesarios para eliminar los rezagos de gnero.
La investigacin que aqu se reporta tiene como fin determinar la forma
en que influye la gestin educativa y la cultura organizacional desde la
teora de la reproduccin y la resistencia, en la condicin de gnero de la
comunidad femenina de Escuela Superior de Ingeniera Qumica e
Industrias Extractivas (ESIQIE) del Instituto Politcnico Nacional (IPN).
Es un estudio exploratorio, descriptivo, correlacional y explicativo
fundamentado en las teoras de la Reproduccin de Pierre Bordieu y
Jean Claude Passeron para explicar la influencia de la cultura
hegemnica en la reproduccin de modelos masculinos en la gestin
escolar, as como en la teora de la Resistencia en educacin de Henry
Giroux que considera la participacin activa de las mujeres en la
comunidad escolar que responden, confrontan y producen una nueva
cultura. As mismo, el estudio aporta el enfoque de gnero a las teoras
antes mencionadas.
Para dilucidar las preguntas de investigacin establecidas, se utilizaron
cuestionarios que se aplicaron a una muestra probabilstica estratificada

22
compuesta por directivos, docentes y alumnos. Con los resultados
obtenidos se realiz el anlisis correspondiente, lo que permiti conocer
la realidad desde el punto de vista de la comunidad de ESIQIE.
Los resultados del estudio indican que la matricula femenina en la ESIQIE
creci en 40%, en la ltima dcada. Sin embargo, la influencia de la
gestin educativa y la cultura organizacional repercuten en la condicin
de gnero de la de la comunidad femenina de la ESIQIE, al reproducir el
modelo patriarcal en la estructura escolar e incidir en la accin educativa.
Lo anterior, resultado de la reproduccin de la cultura masculina que se
traslada a la gestin escolar y se hace visible en el organigrama de la
ESIQIE, en donde se evidencia que los puestos de toma de decisiones
estn a cargo de los varones; y las mujeres se encuentran ubicadas en
los mandos medios y/o la docencia.
As mismo, se encontr que se carece de formacin docente que enfoque
de gnero que puede propiciar lenguajes discriminatorios en el aula y
expectativas diferenciadas de los docentes y alumnos con respecto al
logro
Thieme Jara (2005) realiz el trabajo de investigacin con el ttulo de :
LIDERAZGO Y EFICIENCIA EN LA EDUCACIN PRIMARIA, en la
Universidad Autnoma de Barcelona. Chile.
La presente Tesis Doctoral se inscribe principalmente en dos reas
temticas; evaluacin de la eficiencia y liderazgo. Consecuentemente con
la unidad de anlisis los organizadores educativas - existe para cada
tema un rea de especializacin que la literatura reconoce.
Para el caso de la valuacin de la eficiencia en el sector pblico sta se
basa hoy en da principalmente en la tcnica denominada Anlisis
Envolvente de Datos, utiliza anlisis de programacin matemtica para la
construccin de una frontera emprica eficiente relativa respecto a otras
unidades que utilizan su misma cantidad de inputs pero obtienen menos
outputs u obtienen la misma cantidad de output pero con mayor cantidad
de inputs.
Utilizando esta tcnica se han desarrollado varios modelos de anlisis
que intentan explicar de mejor forma el proceso educativo y por ende

23
conducente a una mejor evaluacin del mismo. Dentro de los aspectos
que sobresalen en la bsqueda de esta mejor interpretacin se encuentra
la definicin de los imputs y de los outputs (y la validez de los proxies
utilizados) como, as mismo, la forma de tratamiento de los inputs no
controlables.
La bibliografa sobre eficacia y en especial de la DEA coincide en la
importancia clave de una adecuada seleccin de inputs y outputs para el
correcto desempeo del modelo y la convivencia de incorporar outputs
ajustados en calidad o adicionar una medida de este indicador.
La situacin de la lnea de investigacin sobre liderazgo tiene
caractersticas distintas ya que su lnea de investigacin troncal proviene
bsicamente de la teora de las organizacin con un gran nmero de
aportes de la psicologa y la sociologa; pero su amplio anlisis e
implantacin en el campo educativo proviene mayoritariamente de la
investigacin educativa y especficamente de la organizacin escolar, y
en los ltimos aos se aprecia una creciente influencia del liderazgo
transformacional en el sector. Llegando a las conclusiones:
Conclusiones asociadas a la medicin del desempeo frontera:
La correcta gestin de los sistemas educativos, as como la mejor
formacin de los estudiantes, son dos de los principales objetivos
perseguidos por la mayora de los gestores de los sistemas educativos de
cualquier pas. La importancia que supone el capital humano e intelectual
para el futuro desarrollo y competitividad de todos los pases en una
premisa generalmente aceptada.
Con el objetivo de analizar esta doble vertiente de la poltica educativa,
en una primera parte del trabajo se ha abordado el anlisis de la
eficiencia y de la eficacia potencial de lso sistemas educativos de un
conjunto de 31 pases de todo el mundo. Para ello, se ha tomado la
informacin disponible en Third International Mathematics and Sciencie
Study (TIMSS) del ao 1999. La principal limitacin de la informacin
contenida en los datos del TIMSS es que, a pesar de la abundante
informacin disponible, en lo que se refiere a resultados el estudio
nicamente proporciona informacin relativa a las calificaciones

24
obtenidas por los alumnos en dos pruebas: una de matemticas y otra de
ciencias. Sin duda, ello supone una limitacin importante al no incluir
otras competencias y capacidades de carcter ms humanstico.
En resumen, existen bsicamente tres conclusiones:
Primero, es fundamental avanzar en definir los requerimientos que han de
realizarse como contraparte al financiamiento pblico, que se asigne
claras responsabilidades a los distintos actores y se promuevan
adecuadas estructuras de incentivos para mejorar la calidad y el
desempeo del sistema educativo.
Segundo, se requiere tambin establecer normas para que el esquema
de libre eleccin de escuelas con financiamiento via subvenciones. Ello
requiere que las autoridades debieran tomar medidas para entregar y
transparentar la informacin, tanto de resultados como de uso de los
recursos, de una manera comparada entre establecimientos.
Por ltimo, claramente el sistema requiere mejorar la formacin de los
profesores. Ellos son elemento central del sistema, ninguna poltica
resultar exitosa si los profesores no participan activamente y no se
preparan adecuadamente.
Conclusiones asociadas al liderazgo de los directores de
establecimientos educacionales:
En esta parte del estudio se han revisado las principales teoras de
liderazgo. Dentro de estas, se ha seleccionado el enfoque de liderazgo
transformacional para realizar un estudio que analice la relacin existente
entre el tipo de liderazgo ejercido por un director de escuela y distintas
variables de desempeo de la institucin educativa.
La utilizacin de esta teora obedeci a que los distintos enfoques
tradicionales de liderazgo no conducen necesariamente a resultados
exitosos en el campo educativo. En este mismo sentido, Bass (1998)
plantea que en el ambiente escolar la recompensa eventual es
problemtica ya que el director no suele controlarlas. Al respecto seala
el autor: El sueldo y los ascensos dependen de los ttulos, ms que del
mrito, y de las posibilidades existentes, an cuando el director ejerce un
liderazgo transaccional y da recompensas psquicas de reconocimiento y

25
fedd back la ineficacia de los sistemas de evaluacin y el apremio de
tiempo hacen difcil el empleo adecuado de estos refuerzos positivos. Dar
el refuerzo oportuno y aplicar donde sea necesario una accin correctiva
no es nada fcil, dada la capacidad tan escasa de control tanto de los
directores como de los profesores en la mayora de los centros. Slo el
liderazgo transformacional puede conseguir que hacer bien una tarea o
contribuir a una buena causa sean gratificantes y les hagan sentirse
satisfechos de s mismos.
Para finalizar, cabe sealar que este trabajo es un aporte a la solucin del
problema, pero obviamente existen muchos otros aspectos a investigar
para mejorar la gestin educativa en Chile, pero que escapan los
objetivos inicialmente fijados para esta Tesis Doctoral. Entre estas lneas
de investigacin futura que se pretende profundizar son:
Anlisis diferenciado de la eficiencia tcnica de los establecimientos
educativos de acuerdo a grupos homogneos segn su disposicin de
inputs controlables y no controlables.

Anlisis con modelos FDH que posibilite la fijacin de objetivos contra

las mejores prcticas observables.

Incorporacin del output satisfaccin global del estudiante, que

represente la conformidad del alumnado con el despliegue de recursos y
servicios por parte de la institucin educativa, de esta manera, una buena
escuela debe preocuparse en paralelo de que sus alumnos; a) obtengan
el mayor logro acadmico posible, b) que lo consiga con la mnima
diferencia entre ellos, c) obtengan altos niveles de desarrollo de objetivos
socio - conductuales, y d) que todo aquello lo realice con alto grado de
satisfaccin por parte del alumnado.

Anlisis de segunda etapa que incluya un mayor nmero de variables de

proceso como elementos explicativos de las diferencias del desempeo.

Entre ellas podemos nombrar: a) la autonoma con que el director

desempea su gestin, tanto en aspectos de poltica de personal como
de manejo presupuestario, b) la participacin de los padres en la gestin

26
del centro, c) el apoyo al estudio que los padres dan al estudiante, d) el
clima organizacional del centro, e) el desarrollo de programas de
perfeccionamiento docente, f) la existencia de un proyecto educativo
compartido por la comunidad escolar, g) la cultura organizacional, etc.

Definicin y evaluacin +

de un modelo causal de factores v- proceso resultado.

Utilizacin de restricciones sobre las ponderaciones a travs de juicio de

experto. Resulta lgico limitar la flexibilidad del modelo DEA en
educacin, ya que lo contrario posibilita soluciones no deseadas.

Zamora Mendoza Nicols (2005) sustent el trabajo de investigacin

titulado: EL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUS
REPERCUSIONES EN LA CREACIN DE VALOR, llegando a las
siguientes conclusiones:
Como seres humanos, muchos de nosotros hemos conocido y
colaborado con diferentes tipos. Seguramente el estilo de algunos es
admirado, mientras que el de otros es desaprobado, pero invariablemente
se puede aprender de todos y cada uno. De las mejores enseanzas que
sera bueno convertir en una constante en nuestra mente, es la
importancia de las personas y el hecho de que nuestras actitudes y
decisiones las afectan, mayormente, si dependen directamente de
nosotros.
Desde sus orgenes, el hombre ha mostrado ser un ser social. Como
otras especies, tiende a agruparse, ya sea para obtener fuerza,
proteccin, seguridad, compaa o procreacin, pero a diferencia de
aquellas, es en el grupo, donde el hombre encuentra adems, el
verdadero significado de su existencia, en el entendido de que somos
seres racionales.
Dentro de las agrupaciones, crecemos y nos desarrollamos en todos los
aspectos, y no es para menos, pes estas existen en todo nivel y sentido,
desde el ms sencillo o familiar, hasta el ms complejo o internacional.
Sin embargo, el enfoque de este trabajo se destino hacia aquellas que se

27
dedican a producir bienes o servicios, en resumidas cuentas, la empresa.
No importando su tamao, ramo o giro, desde los familiares hasta los
enormes monstruos transnacionales. Al igual que otras agrupaciones, son
unidades que se concentran hombres en torno a una o ms metas
comunes, pero stas, con la variante del beneficio econmico.
Esas personas concentradas en torno a una meta comn, son el principio
de cuentas diferentes en todo, sin embargo algo comn las une, y eso es
la cultura de su pas. De ese modo, la cultura organizacional se ve
afectada por la nacional, lo que es claramente visible en las
caractersticas que siguen por ejemplo a los estadounidenses,
culturalmente individualistas e independientes, enfocados al logro de
metas y que si se tiene la oportunidad de trabajar con ellos, como pares,
se puede descubrir que no hacen casi vida social dentro de sus reas de
trabajo, son muy ordenados exageradamente metodistas y siguen reglas
que difcilmente rompen, incluso hablando de horarios de comida, y no se
diga de entrada y salida.
Por su parte en el oriente, para ser ms exactos, en Japn, la empresa
tiende a ser ms enfocada al individuo, a su desarrollo en equipo y por
ende a su interdependencia. Incluso por lo que nos enteramos en los
medios masivos de comunicacin, muchas empresas japonesas previo al
inicio de su jornada laboral, reservan un espacio de tiempo para que sus
empleados practiquen algn deporte. No se diga el hacer notorio su
integracin y valoracin cultural a travs de ceremonias, tambin previas
al comienzo de sus tareas diarias.
A diferencia de los anteriores, nuestro pas, no obstante de gran
capacidad humana, se caracteriza por la dependencia y est sumido en
una imagen de desdn, despreocupacin e irresponsabilidad,
acompaado aquello claro de la tan afamada corrupcin que carcome y
ahoga el desarrollo. Cabe mencionar algo curioso, cuando el mexicano
traspasa la lnea nacional en busca de empleo, se encontrar muchas
veces con la imagen ya mencionada, que en el extranjero se tiene sobre
l, pero la mayora de las veces, aquella es transformada y la labor y

28
capacidad de nuestros con nacionales es aplaudida y hasta reconocida
internacionalmente.
Hemos visto entonces que la cultura nacional tiene efecto en la
organizacional o laboral. Por lo estudiado, se pueden citar las siguientes
conclusiones:
1. El mexicano como ser pensante y creativo tiene tanta capacidad como
tiene el extranjero de cualquier pas sea o no desarrollado, el
problema es que no ha aprendido a visualizarse y valorarse a si
mismo como raza nica e independiente.

2. La cultura de pas coincide por mucho con el liderazgo que se tiene en

sus organizaciones. En el estudio de Mxico, se pudo ver que la
inestabilidad ideolgica, econmica y poltica nacional, aunada a esa
cultura de dependencia, nacida en el vinculo familiar, la inseguridad
mental en nuestras capacidades personales, el temor en el porvenir,
entre otros factores producto de la cultura, empuja al ejecutivo o jefe
comn a proteger el empleo, no desarrollar sucesores y asegurar el
futuro y el de los suyos, de ser preciso, a precio de corrupcin.

3. No obstante, quienes logran entender que el elemento humano es el

ms importante para el desarrollo incluso del mismo jefe, puesto que
sin gente no habra a quien dirigir, ni un porque de alcanzar metas, y
logran compenetrarse con el grupo hasta formar verdaderos equipos
de trabajo, llegan a convertirse en lderes, los cuales en ese camino,
recibirn mucho ms que el simple asegurar el futuro y el de los
suyos, hablando en todos los sentidos, desde la satisfaccin personal
hasta la econmica.

4. Ser jefe y ser lder son conceptos irreconciliables. Recientemente se

han estado publicando anuncios a cada empleado: se parte de la
nueva cultura laboral. Sin embargo, para que las piernas caminen y
se dirijan en una direccin, es necesario que el cerebro conciba la
idea, desee llevarla a cabo y envi una orden.

29
 5. Entonces, el estilo de liderazgo en las empresas, departamentos y
reas, produce un clima que afectara el desempeo y grado de
compromiso de sus integrantes.

6. Ese estilo es una variable muy importante en la motivacin e

integracin de equipos de trabajo.

7. Un equipo de trabajo es aquel donde los integrantes trabajan como

una unidad, porque los lazos creados entre ellos lo transforman al
grado de preocuparse sinceramente unos por otros no solo a nivel
laboral sino personal, y del mismo modo se apoyan unos a otros,
sabiendo que si uno cae, comenzar a arrastrar al resto.

8. Un equipo de trabajo produce sinergia, esto es producir resultados

que sobrepasan a los esperados (valor), mientras que un grupo de
trabajo solo llega en el mejor de los casos a cumplir con las
exigencias que les son impuestas.

9. El estilo de liderazgo se puede adaptar a la situacin de que se trate,

lo cual significa que no existe nico o perfecto, pero si la constante de
ser el elemento humano ms importante.

10. Un gran lder es en realidad un servidor, que se preocupa por la gente

y desarrolla sus talentos. Es alguien que influye en los dems y les
hace soar, les lleva a donde no irn por si solos.

11. Es una gran mentira que la alta direccin se asocia con la idea de
liderazgo, se puede encontrar lideres a todos los niveles de la escala
jerrquica.

1.6 OBJETIVOS:
1.6.1 OBJETIVO GENERAL
Conocer la relacin entre liderazgo y la gestin educativa de los
Institutos Superiores Tecnolgicos Pblicos de la Provincia de Satipo.

30
1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
d) Determinar los niveles de liderazgo en los Institutos Superiores de la
la selva central.
e) Identificar los factores de la gestin educativa de los Institutos
Superiores de la selva central.
f) Determinar el coeficiente de correlacin entre liderazgo y la gestin
educativa de los Institutos Superiores de la selva central.

31
 CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 LIDERAZGO
El tema del liderazgo es una de las ms antiguas preocupaciones del ser
humano. Mitos y leyendas acerca de grandes lderes fueron importantes en
el desarrollo de las sociedades civilizadas. Grandes pensadores como
Platn, Aristteles y Confucio se mostraron interesados en el tema (Bass,
1990). Sin embargo y a pesar de esto, slo se aprecia un estudio sistmico
del tema a partir de principios de los aos 1930 (House y Aditya, 1997).
Desde entonces, el estudio sobre liderazgo ha sido parte central de la
literatura en administracin y comportamiento organizativo. Publicaciones
sobre liderazgo pueden ser encontradas en una larga variedad de revistas
de distintas disciplinas, incluyendo administracin, psicologa, sociologa,
ciencias polticas, administracin pblica y administracin educativa (Yukl,
1989).
Acadmicos e investigadores han debatido sobre cmo definirlo, medirlo,
desarrollarlo y reconocerlo cuando es efectivo. No es de extraar entonces
que Bass(1990) liste ms de 3000 estudios sobre este tema, o que
Yukl(1994) seale que existen casi tantas definiciones como personas que
han tratado de definir el concepto. En este sentido, Yukl(1989) seala que
los investigadores definen liderazgo acorde a su perspectiva individual y al
aspecto del fenmeno que ms le interesa. En este sentido, liderazgo ha
sido definido como una funcin de personalidad, como una funcin de logro
de obediencia, como influencia, como un comportamiento determinado,
como una forma de persuasin, como una relacin de poder, como un
medio para conseguir metas, como iniciacin de estructura, y muchas
combinaciones de estos conceptos (Bass, 1990). A pesar de esta gran

32
cantidad de trabajos acumulados existen an muchas respuestas sin
contestar sobre el tema (House y Aditya,1997). En resumen y en palabras
de Burns (1978): El liderazgo es uno de los fenmenos ms observados y
menos comprendidos en la tierra.
Identificaremos los componentes del concepto:
a) Influencia: Se entiende por influencia a la habilidad social que posee
un lder para catar la voluntad de otro, para ser recibido en su yo, para
dejarse invadir en su estructura personal, para cambiar en la direccin
que sugiere el lder
En el mismo sentido, Hollander y Julian (1969) sealan que
liderazgo, en un sentido amplio, implica la presencia de una particular
relacin de influencia entre dos o ms personas.
Yukl (1994) seala que la palabra influencia que pareciera ser
entendida intuitivamente y sin embargo, un anlisis ms profundo del
concepto revela ambigedades y complejidades. Entre ellas la forma
del proceso de influencia, el objeto de la influencia, la intencionalidad
del agente y la magnitud del cambio en el receptor de la influencia. Al
respecto, el autor destaca la diferencia entre distintos posibles efectos
del proceso de influencia: compromiso, conformidad y resistencia.
b) Influencia Diferencial: en toda relacin interpersonal
se da una relacin de influencia y, por tal motivo, para explicar
adecuadamente el concepto de liderazgo, se requerira un elemento
diferencial. En este sentido, el incremento influencial es aquello que
supera el mero uso de la posicin y que constituye, al que lo ejerce, en
sujeto diferenciado. El incremento influencial es una utilizacin
especial del puesto que se ocupa y suele ir acompaado de un mayor
conocimiento, una manera distinta de relacionarse y unas habilidades
psico-tcnicas superiores.
Al respecto, Katz y Kahn (1978) sealan que liderazgo es la influencia
incremental sobre la conformidad mecnica con la rutina directiva de la
organizacin.
c) Influencia-Grupo: Si el liderazgo se refiere slo al
individuo o al grupo es otro de los temas de amplio debate. Para

33
 algunos autores es una caracterstica del individuo y de su
personalidad, por tanto se es lder por algo que el individuo posee, no
por lo que hace en y con el grupo. Por el contrario, para otros autores
es una caracterstica exclusiva del grupo, siguiendo al autor, no se
puede entender el liderazgo sin referencia al grupo. El grupo ejerce y
acta activamente en el proceso de liderazgo. Se requiere
comunicacin, influencia mutua, coordinacin, el conocimiento y la
respuesta de aquellos que reciben influencia. En resumen, el fenmeno
de liderazgo no se puede dar sin sensibilidad, conocimiento,
comunicacin y percepcin de las necesidades del grupo.
Sobre la controversia, Yukl (1994) plantea: Una visin es que todos los
grupos tienen roles de especializacin que incluye el rol especializado
de liderazgo. Este rol incluye algunas responsabilidades y funciones
que no pueden ser compartidas sin afectar la afectividad del grupo. Una
visin alternativa es que el liderazgo es un proceso de influencia social
que ocurre naturalmente dentro de un sistema social y es compartido
entre varios de sus miembros. Estos escritores estiman que es ms til
el estudio del liderazgo como un proceso ms que el estudio del Lder
como individuo.
d) Poder: El poder es la capacidad de influencia que nace exclusivamente
del puesto que se ocupa. Liderazgo es poder, pero en relacin con el
grupo y los seguidores. De esta forma, todos los lderes tienen poder,
pero no todos los que detentan el poder son lderes. De la relacin
Poder-Liderazgo-Influencia podemos extraer los conceptos de poder
cualificado, cuando la relacin es valiosa tanto el lder como para los
seguidores, y liderazgo moral, en cuanto su ejercicio se basa en una
relacin de necesidades y aspiraciones mutuas.
Yukl (1994) no es partidario de circunscribir el concepto de poder a la
influencia producto de la relacin jerrquica de una organizacin formal.
En su caso, el autor utiliza el concepto de poder como La influencia
potencial que un agente tiene sobre las actitudes y comportamientos de
una o ms personas.

34
 Al respecto, Firella (2000) realiza un aporte al debate. Para este autor,
despus de haber examinado ms de cien autores, el trmino clave es
la influencia. As, ambas acepciones tienen en comn el concepto de
influencia. Sin embargo, la diferencia fundamental corresponde a que la
relacin lder-seguidores es una relacin estrictamente humana e
inspiradora, mientras que la relacin de poder es ms distante y fra. Al
respecto seala: Lo que caracteriza y distingue la influencia por
encima de liderazgo o de relaciones de poder es la presencia o
ausencia de poder
e) Objetivos; El concepto de liderazgo implica la formulacin y el logro de
objetivos comunes, esto es, deben ser significativos tanto para el lder
como para los seguidores. De esta forma, se entiende a funcin del
lder como aquella capacidad de dotar a la organizacin de una visin
comn, de equilibrar lo que la organizacin necesita y lo que los
individuos buscan, a la habilidad para dotar de sentido y de una misin
compartida y atractiva para todos los miembros de la institucin.
Para Hemphill y Conos (1957) el liderazgo es el comportamiento de un
individuo cuando l esta dirigiendo las actividades de un grupo a una
meta compartida
Jacobs y Jaques (1987) plantean que liderazgo es el proceso de dar
propsito (direccin con significado) a esfuerzos colectivos y causar
esfuerzos comprometidos para alcanzar dicho propsito.
f) Valores: El liderazgo se relaciona con los valores en los que se cree y
se requiere potenciar. La disyuntiva en la investigacin es si de forma
explicita los valores deben o no formar parte de la definicin. En
general, se considera como un corolario de la misma, aunque se hace
hincapi en que fortalece la relacin de xito y liderazgo. Por tanto,
habra que prestar mucha atencin a la creacin y transmisin de
valores.

2.1.1 TIPOLOGAS Y TAXONOMAS DEL LIDERAZGO

Muchos esfuerzos se han realizado para clasificar el fenmeno de
liderazgo. En la literatura podemos encontrar clasificaciones de lderes

35
desde tiempos de Platn; el cual defini tres tipo de lderes polticos:
el filsofo, el comandante de ejrcitos y el hombre de negocios. Las
clasificaciones de liderazgo se mantienen popularmente porque
simplifican y proveen etiquetas para una fcil comunicacin y
comprensin del fenmeno. Existen clasificaciones que se abocan a
categorizar lderes de masas, industriales, de educacin, polticos,
legisladores. Su peligro radica en que puede ocasionar una
sobregeneralizacin del problema (Bass, 1990).
En el mbito psicoanaltico, una popular taxonoma es la conocida con
la tipologa Myers-Briggs, la cual clasifica en cuatro aspectos el
proceso de pensamiento de los lderes cuando se enfrentan a toma de
decisiones y problemas. De acuerdo a esto, los lderes son
extrovertidos o introvertidos, juiciosos o intuitivos, racionales o
sentimentales, decisores o dilatadores.
Por otra parte, Blake y Mouton (1964) desarrollaron la ms popular
clasificacin de estilos de liderazgo. Su modelo establece la
integracin las conductas orientadas a la tarea y las orientadas a la
relacin como el mejor camino para alcanzar el liderazgo efectivo. El
estilo de liderazgo de cada persona es la interaccin entre ambos
niveles de orientacin y son manifestados en 5 estilos en el grid:
Administracin de autoridad y obediencia
Administracin de club campestre
Administracin improvisada
Administracin del hombre organizacional
Administracin de equipos
La propuesta de grid directivo es una versin de las varias que
apuntan que los lderes efectivos son a la vez orientados a la tarea y a
las personas; los denominados lderes alto-alto. Lamentablemente,
la investigacin al respecto no es concluyente. Como seala Yukl
(1994) en este campo emprica ha sido principalmente desarrollada
con cuestionarios y estos proveen slo un apoyo parcial a la hiptesis
que lderes alto-alto son ms efectivos.

36
 A pesar de la numerosa cantidad de taxonomas de liderazgo, existen
elementos similares. Algunos tipos que son comunes entre muchas
clasificaciones incluyen el autoritario, dominante, directivo,
autocrtico y persuasivo. Otros tipos son el democrtico, participativo,
creador de grupos, apoyador y considerado. Adems, podemos
observar los tipos que incluye el intelectual, experto, ejecutivo,
burocrtico, administrador, representante, vocero y defensor. Es
posible agrupar estas tipologas en autocrticas versus democrticas
(Bass, 1990).
Yukl (1994) propone un taxonoma que integra distintas clasificaciones
de comportamientos directivos. El autor plantea que muchas de las
clasificaciones existentes omiten formas de comportamiento
encontradas en investigaciones empricas y que se relacionan con
una direccin efectiva. Otras deficiencias comunes incluyen el uso de
constructos no conductuales como rasgos o habilidades, constructos
ambiguos, conjunto de conceptualizaciones a diferente nivel de
abstraccin, el uso de categoras conductuales que son definidas de
una manera demasiado amplia. La propuesta propone una taxonoma
integrada, basada en una combinacin de enfoques y metodologas.

2.1.2 PRINCIPALES ENFOQUES DE LIDERAZGO PROVENIENTE DE LA

TEORA DE LA ORGANIZACIN:
a) TEORIA DE LOS RASGOS
Esta teora fue uno de los primeros enfoques en el estudio del
liderazgo. Asume que el lder est dotado con cualidades superiores
que lo diferencian de sus seguidores y, por tanto, debiera ser posible
identificarlas (Bass, 1990). Estas cualidades pueden clasificarse en
tres grupos: a)rasgos fsicos, b)habilidades y c)caractersticas
personales (Veciana, 1999).
El estudio concluye que Una persona no llega a ser lder por mera
posesin de alguna combinacin de cualidades.. deben estar en
relevante relacin con las caractersticas, actividades, y metas de
los seguidores. Stogdill (1948) reproducido en Bass (1990).

37
 Los resultados de este artculo disuadieron ampliamente a muchos
investigadores. Sin embargo psiclogos industriales interesados en
la seleccin de personal continuaron con esta lnea de investigacin
(Yukl, 1994). Esta vez, el centro de atencin fue la eficacia directiva
ms que en el liderazgo emergente. Los investigadores extendieron
la lista de cualidades, incluyendo destrezas administrativas, tcnicas
y aspectos especficos de motivacin; relevantes a los
requerimientos de un rol administrativo (Lord, DeVader, y Allinger,
1986). En 1974, Stogdill revis 163 estudios de rasgos realizados
entre 1949 a 1970, sugiriendo que las siguientes cualidades
caracterizan a un lder con xito:
El lder exitoso se caracteriza por un fuerte sentido de
responsabilidad y compromiso con la finalizacin de la tarea, vigor y
persistencia en alcanzar metas, .. y originalidad en solucionar
problemas, capacidad para ejercitar iniciativa en situaciones
sociales, auto confianza y sentido de identidad personal, capacidad
de aceptar las consecuencias de sus decisiones y actos, preparado
para absorber la presin interpersonal, capacidad para tolerar
frustracin y retrasos, habilidad para influenciar el comportamiento
de otras personas, y capcidades para estructurar un sistema de
interaccin social a su disposicin (Stogdill, 1974 reproducido por
Bass, 1990).
Bass (1990) hace un claro reconocimiento que la relevancia de
caractersticas personales del lder no significa un regreso al
enfoque original. La posesin de ciertas cualidades particulares
incrementa la probabilidad de que el lder sea ms efectivo, pero no
garantiza eficacia, y la relativa importancia de diferentes rasgos
depende de la naturaleza de la situacin de liderazgo.

b) ENFOQUE CONDUCTUAL
Por los aos 1950, muchos investigadores haban concluido ya que
el enfoque de rasgos haba alcanzado un punto desde donde los
rendimientos eran decrecientes (Bass, 1990). La investigacin se

38
 centr en el comportamiento directivo. La clave ya no era determinar
los rasgos que haba que buscar al seleccionar futuros directivos,
sino cules eran los comportamientos que haban de ser objeto de
enseanza y aprendizaje en los cursos de formacin de directivos
(Veciana, 1999).
La frontera entre rasgo y conducta no se encuentra completamente
delineada; principalmente cuando las habilidades son definidas en
trminos de desarrollar funciones directivas. Como seala Yukl
(1990) existe poca diferencia entre ambos constructos cuando ellos
son medidos a un nivel muy bajo de abstraccin con items
conteniendo ejemplos de comportamiento efectivo. Debido a esta
superposicin de enfoques, algunos autores, como el mismo Yukl
(1990), realizaban un anlisis separado de la conducta y
caractersticas del directivo.
La investigacin de este enfoque se divide en dos grupos: la
investigacin sobre las caractersticas del trabajo directivo, que
analiza cmo los directivos ocupan su tiempo y describe sus
actividades, roles, funciones y responsabilidades; y la investigacin
sobre el comportamiento directivo, que compara la conducta de los
lderes efectivos con los inefectivos (Yukl, 1994).

2.1.3 LAS CARACTERISTICAS SOBRE EL TRABAJO DIRECTIVO

Esta lnea de investigacin se bas principalmente en mtodos
descriptivos como entrevistas, observacin directa, cuestionarios
descriptivos y ancdotas. Uno de los principales objetivos ha sido
identificar la estructura tpica de actividades y roles directivos para todo
tipo de directivos. Identificar amplias y significativas categoras para
describir el contenido del trabajo directivo ha sido fuente de
preocupacin. Un enfoque en este sentido es la aportacin de
Mintzberg (1973), quien propuso una clasificacin de 10 roles directivos:
rol de emblema, de lder, de enlace, de monitor, de diseminador de
informacin. De vocero, de emprendedor, de dar solucin a crisis, de
asignador de recursos, de negociador. (Yukl,1994).

39
 En general, la investigacin descriptiva sugiere que el trabajo directivo
incluye cuatro tipo de actividades: (1) construir y mantener relaciones,
(2) dar y recibir informacin, (3) influenciar gente, y (4) tomar
decisiones. (Yukl, 1994).

a) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
Este enfoque ha empleado mtodos como cuestionarios,
experimentos de laboratorios, experimentos de campo, y de
incidentes crticos para descubrir cmo la conducta de lderes
efectivos difiere de los no efectivos. Por tres dcadas, comenzando
en 1950, la investigacin sobre la conducta de los lderes domin el
foco de atencin. Gran parte de esta investigacin ha seguido la
lnea pionera de los programas de investigacin de la Universidad
de Ohio y la Universidad de Michigan. (Yukl, 1994).
Los estudios de la Universidad de Ohio se basaron en cuestionarios
que recogan diferentes aspectos de la conducta de lderes.. Para
cada uno de los factores, los elementos encontrados por el autor
son:
1) Asociados a la tarea: Accesibilidad, consistencia, experiencia y
conocimiento, capacidad de decisin, planteamiento de metas,
seguimiento y retroalimentacin, habilidad para controlar el tiempo, y
capacidad de resolucin de problemas.
2) Asociados a consideracin: iexpectativas claras y razonables,
respaldo en situaciones de conflicto, fomento de la participacin,
consistencia e imparcialidad, reconocimiento, y delegacin.
House y Aditya (1997) sealan que las principales limitaciones del
enfoque conductual radica en que estuvo basado en observaciones
a individuos que se desempeaban en niveles inferiores de la
organizacin u observaciones de estudiantes universitarios mas que
en lderes de altas responsabilidades. Por otra parte, fue claramente
inductiva y carente de una orientacin terica. Por ltimo, se parti
suponiendo que existan comportamientos universales que
caracterizaban a los lderes exitosos.

40
b) ENFOQUE DE CONTINGENCIA:
Dos diversos estudios sobre liderazgo explicado en trminos de
comportamientos tuvieron un xito modesto al tratar de identificar
relaciones consistentes entre patrones de comportamiento del lder y
el desempeo del grupo. La explicacin a este hecho podra
provenir de que el enfoque conductual del liderazgo no consideraba
los factores situacionales al que se vea expuesto. De esta forma, se
fue acentuando el convencimiento entre los investigadores que la
prediccin del xito del liderazgo era un tema mucho ms complejo
que aislar una serie de comportamientos. (Robbins, 1999).
En consecuencia, este enfoque busca identificar los aspectos
situacionales que moderan el impacto que la conducta o rasgos del
lder tienen sobre eficacia del grupo. Estn basadas en el supuesto
que patrones diferentes de comportamientos (o rasgos) sern
efectivos en diferentes situaciones y que el mismo patrn conductual
(o de rasgos) no es ptimo en todas situaciones. (Yukl, 1994).
Este planteamiento desencaden una serie de trabajos que intentan
aislar los factores situacionales crticos que afectan la eficacia del
liderazgo. Dentro de estas variables moderadoras clsicas se
encuentran el grado de estructura de la tarea que se est
realizando, la calidad de las relaciones lder-miembro, la posicin de
poder del lder, la claridad del papel de los sobordinados, las normas
del grupo la informacin disponible del grupo, la informacin
disponible, la aceptacin por parte del subordinado. (Robbins, 1999).
Numerosas son las teoras que se enmarcan dentro de este
enfoque, sin embargo son pocas las que cuentan con un nmero
apreciable de estudios que apoyen la tesis planteada (Yukl, 1994).
En un trabajo anterior, el mismo autor (Yukl, 1989) es an ms
drstico en la evaluacin de este enfoque sealando:
A pesar de la considerable cantidad de investigaciones dirigida a
probar las teoras, no hemos mejorado nuestra comprensin sobre

41
 la eficacia directiva. Con pocas excepciones, no es posible hacer
predicciones seguras acerca del comportamiento ptimo que
debiera tener un lder en una situacin dada.
La teora del camino a la meta de House y el modelo de la
contingencia de Fiedler son dos importantes teoras de este
enfoque.
La teora del camino a la meta de House extrae elementos de la
teora motivacional de las expectativas y de las investigaciones de la
universidad de Ohio sobre estructura y consideracin (Robbins,
1999). Se basa en que el rol fundamental del lder es cambiar la
percepcin en el subordinado tanto de la probabilidad (expectativa)
como del atractivo (valencia) de conseguir un determinado
resultado. Esta teora tambin plantea que el efecto de la conducta
del lder sobre la satisfaccin y esfuerzo del subordinado depende
de variables situacionales que afectan tanto el potencial para
incrementar la motivacin de los subordinados como la forma en que
el lder debe actuar para aumentar esta motivacional (Yukl, 1994).las
principales relaciones causales de esta teora son ilustradas en la
figura:

VARIABLES VARIABLES VARIABLES DE

CAUSALES INTERVINIENTES RESULTADOS

Comportamiento Expectativas y Esfuerzo y

del Lder Valencias de los satisfaccin de los

VARIABLES
MODERADORAS DE

SITUACIN
Caractersticas de la tarea
y del entorno.
Caractersticas de los
subordinados.

Figura: Relaciones causales teora camino a la meta

Fuente: Yukl (1994)

42
 La teora considera cuatro tipos de comportamientos de liderazgo:
de apoyo, directivo, participativo y orientado al logro. Las variables
situacionales se dividen en las que corresponden a las
caractersticas de la tarea y del entorno y a las caractersticas de los
subordinados (Yukl, 1994)l las hiptesis de esta teora plantean que
el lder debe complementar
El modelo de contingencia de Fiedler, describe cmo la situacin
modera las relaciones entre rasgos del lder y eficacia (Yukl, 1994).
Pretende determinar qu estilo de liderazgo es innato a la persona y
por lo tanto no se puede ajustar a las situaciones cambiantes de la
organizacin. La eficacia del lder depender del ajuste adecuado
entre el estilo de direccin y la medida en la cual la situacin le da
control e influencia al lder (Robbins, 1999).

c) LIDERAZGO CARISMTICO
El origen del liderazgo carismtico se debe al socilogo alemn Max
Weber quien, en principios del siglo XX, propuso el concepto de
dominacin carismtica en contraposicin al concepto de
dominacin legal. Desde entonces ha existido mucho inters en
investigaciones de mbito social, poltico e histrico. Weber us el
trmino para describir una forma de influencia no basada en
autoridad formal sino en percepciones de los seguidores de que el
lder est dotado con cualidades excepcionales. Si bien el trmino
se ha conceptualizado de diversas formas, existe cierta coincidencia
de los tericos en verlo como resultado de percepciones y
atribuciones de los seguidores, influenciados por las cualidades y
comportamientos del lder, por las situaciones de contexto, y por las
necesidades individuales y colectivas de los seguidores. (Yukl,
1994).
Se tienen algunas teoras de liderazgo carismtico de House y la
teora atribucional de liderazgo carismtico de Conger y Kanungo:
La teora de liderazgo carismtico de House (1977).

43
 La teora atribucional del liderazgo carismtico de Conger y
Kanungo (1987) y Conger (1989).
En resumen, la teora de liderazgo carismtico provee una
explicacin para los casos en que existe una excepcional influencia
que tienen algunos lderes sobre sus subordinados, no explicado
adecuadamente por las primeras teoras de liderazgo.

d) EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
ENFOQUE TRANSACCIONAL VERSUS ENFOQUE
TRANSFORMACIONAL:
Los enfoques tradicionales sobre liderazgo se centran en el rol
transaccional del lder. De acuerdo con esto, los seguidores son
recompensados por satisfacer roles basado en acuerdos previos al
lder. Sin embargo, este enfoque ha mostrado que existen lmites
para el desempeo del colaborador y que es necesario un nuevo
enfoque para dar explicacin a resultados que van ms all de los
explicados por el enfoque transaccional tradicional. Como se
muestra la figura, las funciones del lder transaccional se pueden
agrupar en dos aspectos: el primero es reconocer y clarificar el rol y
las tareas requeridas para alcanzar el resultado deseado. Esto da
confianza al subordinado para desarrollar el esfuerzo necesario que
le permita alcanzar un desempeo adecuado. En segundo lugar,
reconocer qu deseos y necesidades tienen los subordinados y
mostrarles que, si realizan el esfuerzo necesario para alcanzar el
objetivo, estas necesidades y deseos sern satisfechas, (Bass,
1985).

44
 I. Reconoce lo que e seguidor L: Reconoce las necesidades del
debe hacer para conseguir los seguidor
resultados designados.

L:Muestra al seguidor cmo estas

necesidades sern satisfechas si
I. Clarifica el rol del seguidor. realiza un adecuado esfuerzo y
desempeo satisfactorio.

S: Confianza en satisfacer
requerimientos del rol S. Valora los resultados
(probabilidades subjetiva de designados.
xito)

S: Motivacin para alcanzar los resultados deseados

(Esfuerzo esperado)

Modelo transaccional
Fuente: Bass (1985:12)
lvarez (2001) seala que, en el campo educativo, el modelo
transaccional se manifiesta a travs de pactos muy sutiles y de
carcter implcito entre la direccin y el profesorado, traducindose la
recompensa en facilidades como flexibilidad horaria y control ms
amable a cambio de disponibilidad y responsabilidad mayores en
temas puntuales.
Bass (1985) plantea que la motivacin de un subordinado por su
trabajo no puede ser completamente explicada por el concepto de
intercambio de pagos fsicos o psquicos realizados por un lder a
cambio de servicios satisfactorios prestados por un subordinado.
Plantea que un enfoque de motivacin y liderazgo debe ser sumado
a la lgica del postulado que el esfuerzo es funcin del valor y
probabilidad de ocurrencia del resultado que se obtiene de l.
Los nuevos modelos de liderazgo, entre los que se encuentran el
liderazgo transformacional, planten que son posibles cambios en el
nivel de necesidades de los individuos y que esto incrementa

45
aceleradamente el esfuerzo y desempeo de los seguidores. Ellos
pueden involucrar cambios en actitudes, creencias, valores y
necesidades. Por tanto, a diferencia del transaccional, centrado en
un intercambio de necesidades psquicas y materiales por servicio
contratados con el subordinado, el lder transformacional intenta
influenciar y elevar al subordinado desde un nivel bajo de
necesidades uno mayor, de acuerdo a la jerarqua de necesidades de
Maslow (Bass, 1985).
Los lderes transformacionales: motivan a sus seguidores para que
hagan ms de lo que en un principio esperaban hacer, despiertan la
conciencia de stos acerca de la importancia y del valor de unos
resultados determinados y del modo de alcanzarlos: consiguen que
superen sus propios intereses inmediatos en beneficio de la misin
de la organizacin; elevan los niveles de confianza y amplan sus
necesidades (Bass, 1998).
En el campo de la direccin, Pes i Puig (1989) destaca que el modelo
de liderazgo transformacional recupera el papel del lder en la
formulacin de polticas y que esto es fundamental en las actuales
circunstancias de entornos ms dinmicos que obligan al directivo a
adquirir mayor protagonismo como agente de cambio.
La siguiente figura muestra el modelo de liderazgo transformacional
original planteado por Bass (1985). Donde las dimensiones de
liderazgo transformacional se desarrollan de manera adicional al
liderazgo transaccional y produce niveles superiores de esfuerzo
extra y desempeo.

46
L: Expansin de la L: Trascendencia de L: Elevacin de nivel en
cartera de necesidades la actuacin del las necesidades del
del seguidor seguidor seguidor en la jerarqua de
Maslow.

L: Construye mayor
grado de confianza y
seguridad en el
seguidor.

L: Elevacin de las L: Elevacin del valor de

probabilidades L: Cambio en la los resultados designados
subjetivas de xito cultura de la para el seguidor.
del seguidor. organizacin.

S:Nivel actual de S:Motivacin acrecentada

esfuerzo esperado. par obtener el resultado
designado (esfuerzo extra)

S:Desempeo S:Desempeo ms all

esperado.
Figura: Modelo Transformacional de las expectativas.

Fuente: Bass (1985: 23)

Bass y Avolio (1994) presentan diferentes aspectos de cmo el
liderazgo transformacional puede contribuir a mejorar el desempeo
de la organizacin a travs de un mejor uso de sus recursos
humanos. Es as como Kuhnert (1994) conecta el liderazgo
transformacional con el proceso de delegacin para construir una
estratega para elevar el potencial tanto lder como de los seguidores.
En el campo educativo, Alvarez (2001) hace una recopilacin de las
estrategas concretas que la literatura identifica a la hora de plantear
un apoyo al crecimiento personal del profesorado.
Establecer una cultura de participacin para implantar proyectos de
calidad comunes a los intereses de los miembros de la institucin.

47
 Fomentar la formacin permanente del profesorado.
Facilitar adecuadamente recursos que posibiliten mejor desempeo
y mayor satisfaccin de los profesores.
Realizar un diagnstico permanente.
Priorizar actividades en funcin de la misin del centro y su visin de
futuro.
De manera similar, Yukl (1994) seala que, aunque existe mucho por
aprender sobre este tema, existe convergencia en la investigacin
emprica que posibilita plantear una serie de aspectos para guiar a
los lderes que buscan transformar su organizacin y cultura; estos
son:
Desarrollar una visin clara y atractiva.
Desarrollar una estrategia para alcanzar la visin.
Articular y promover la visin.
Actuar seguro y optimista.
Expresar confianza en los seguidores.
Dividir la tarea y usar xitos anteriores para construir confianza.
Celebrar lo xitos.
Usar acciones simblicas y dramticas para enfatizar valores claves.
Liderar con el ejemplo.
Crear, modificar o eliminar formas de cultura.
Usar ritos de transicin para ayudar a la gente a travs del cambio.

2.1..4 DIMENSIONES DEL LIDERAZGO:

Bass y Aboli (2000) realizan su ltimo planteamiento que considera
cinco factores de liderazgo transformacional influencia idealizada
(comportamiento y atributo), motivacin por inspiracin, estimulacin
intelectual y consideracin individual; tres factores de liderazgo
transaccional recompensa, contingente y direccin por excepcin
(activo y pasivo), y un factor de no liderazgo o dejar hacer.

48
ESTILO O DIMENSIN DESCRICIN
DE
LIDERAZGO
Liderazgo transformacional
Influencia idealizada Los lderes son vistos con respecto, son
(atributo y modelos de confianza, se pueden contar con
comportamiento) ellos, y demuestran altos estndares ticos y
morales.
Motivacin por Los comportamientos de los lderes motivan e
inspiracin inspiran seguidores, se exalta el espritu de
equipo, tanto los lderes como los seguidores
demuestran entusiasmo y optimismo creando
una positiva visin del futuro.
Estimulacin intelectual Los lderes estimulan y fomentan la innovacin,
la creatividad y cuestiones antiguos supuestos.
Da la bienvenida a nuevas ideas y no debiera
tener miedo a errores o ir contra la corriente.
Consideracin Pone especial atencin en las necesidades y
individualizada diferencias de cada individuo. Escucha
efectivamente, desarrolla el potencial y
interacta de forma personalizada con sus
seguidores.
Liderazgo Transaccional
Recompensa Lderes y seguidores se ponen de acuerdo
contingente sobre lo que el seguidor requiere hacer para ser
recompensado o evitar castigo.
Direccin por excepcin Lder controla activamente errores o cualquier
(activo) desviacin de los estndares o de las normas.
Direccin por excepcin El lder pasivamente espera hasta que un
(pasivo) problema emerja y entonces reacciona.
No liderazgo
Laissez-faire No transaccional, decisiones no son tomadas,
se ignoran las responsabilidades de liderazgo.
Tabla : Dimensiones del modelo transformacional de Bass y Aboli
Fuente: Adaptado de Parry y Proctor-Thomson (2002:78).
a) DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
A continuacin se describen las distintas dimensiones de liderazgo
transformacional.
Influencia idealizada (atributo y comportamiento), (formalmente
denominada carisma).
Motivacin por inspiracin.
Estimulacin intelectual.

49
 Consideracin individualizada.

b) DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

En este apartado se describen las distintas dimensiones
incorporadas bajo el concepto de liderazgo transaccional.
Recompensa contingente.
Direccin por excepcin (activo y pasivo).
c) DIMENSIONES DEL NO LIDERAZGO
La tercera gran clasificacin que realiza Bass, corresponde a la
dimensin de no liderazgo o dejar hacer.
Dejar hacer. El estilo de dejar hacer es evadir la toma de
decisin, en otras palabras, la ausencia de liderazgo.

2.1.5 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y DESEMPEO

Como sealan Bass y Aboli (2000), tres metaanlisis realizados en los
aos 1992, 1995 y 1996 sealan que mediciones de liderazgo
transformacional y desempeo fueron relacionados ms fuerte y ms
positivas que los estilos transaccionales y que el estilo de dejar hacer.
Las investigaciones en el rea indican que, en la gran mayora de los
casos, el comportamiento de liderazgo basado en el estilo de
recompensa contingente afecta positivamente el desempeo y
satisfaccin de los seguidores. Al respecto, Howell y Aboli (1993:83)
sealan la evidencia emprica preponderante sugiere que los lderes
que utilizan ms una direccin por excepcin obtendrn niveles bajos
de desempeo de sus seguidores.

2.1.6 EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA EDUCACIN.

El modelo de liderazgo transformacional ha sido probado con xito en
distintos escenarios organizacionales y en diferentes culturas (Bass y
Aboli, 2000). Al respecto, Cameron (1983) sostiene que los principios

50
de un liderazgo efectivo no esta limitado por el tipo de organizacin
sino ms bien por el entorno en que la organizacin se desenvuelve.
A nivel emprico, Kirby, Paradise y King (1992) reportan dos estudios de
liderazgo transformacional en el campo de la educacin. En el primero,
de carcter cuantitativo, utilizan el cuestionario multifactorial de
liderazgo y demuestran que los profesores asocian liderazgo efectivo
con carisma y estimulacin intelectual, en el segundo, de carcter
cualitativo, los resultados enfatizan la importancia del desarrollo de
oportunidades profesionales para los seguidores y sugieren que
comportamientos especficos del lder, ms que rasgos de personalidad,
incitan a colaboradores a obtener mayores niveles de desempeo. Por
otra parte, concluyen que la relacin entre efectividad del liderazgo y
comportamientos enseables, soportados por ambos estudios, tienen
una gran implicacin para la formacin de directores.
Borrel y Severo (2000) realizan un estudio en los cursos de graduacin
en las Universidades del Estado de Paran, Brasil. Dentro de sus
resultados aparecen correlaciones ms altas entre las dimensiones de
liderazgo transformacional y variables de desempeo que entre estas y
dimensiones transaccionales. Sin embargo, el estilo de direccin por
contingencia tiene valores muy prximos a las de liderazgo
transformacional y superior en algunos casos. El estudio concluye que
los directivos, debieran evitar un dejar hacer. Al respecto concluyen:
Quiz algunos, por respeto a sus profesores, prefieren no intervenir;
pero esta conducta no es correcta. No se obtienen buenos resultados y
adems segn la opinin de los colaboradores, stos no se muestran
satisfechos y se sienten abandonados. (pg. 486).
Como seala Bass (1988) los directores eficaces deben considerar
individualmente a los miembros del equipo directivo, a los profesores y
alumnos. El conocimiento de las fortalezas de cada uno y el apoyo que
les brinda para superar sus debilidades le otorgan la fortaleza para
liderar adecuadamente. Deben poseer un claro sentido de la misin del
centro integrando al profesorado y alumnado en l, ser persuasivos y

51
 platearse metas altas de desempeo, motivar a sus seguidores que
vencer el statu quo que haga posible la renovacin pedaggica.

2.1.7 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin,
promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura
organizacional.

2.1.8 ESTILOS DE LIDERAZGO

Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos

o participativos y liberal.

El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras

palabras, es un dictador.

El democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en

consenso con sus subordinados.

El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja

a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio
sean las ms acertadas para el fin comn. Este estilo se ha
malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo.

52
 Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor
regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor
medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de esta
forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE

EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en
lo que podra obtenerse, mediante una
reorganizacin, para fomentar la
colaboracin de sus miembros.
-Las metas actuales se toman sin
problemas. Puede ser un visionario acerca
de lo que la gente podra lograr como
equipo. Comparte sus visiones y acta de
acuerdo con ellas.

-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayora de sus

iguales y empleados. Le es ms fcil relaciones. Muestra un estilo personal.
pero entro de ciertos lmites. Puede estimular la excitacin y la accin.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo
-Est dispuesto a involucrar a la gente mutuo.
en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto, pero -Puede hacer que la gente se involucre y
dentro de ciertos lmites. comprometa. Facilita el que los dems
vean las oportunidades para trabajar en
-Resistente o desconfa de los equipo. Permite que la gente acte.
empleados que conocen su trabajo
mejor que el Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
-Considera la solucin de problemas dems. Siente que es su deber fomentar y
como una prdida de tiempo o como facilitar esta conducta.
una abdicacin de la responsabilidad
de la gerencia. -Considera que la solucin de problemas
es responsabilidad de los miembros del
-Controla la informacin y comunica equip-Se comunica total y abiertamente.
solamente lo que los miembros Acepta las preguntas. Permite que el
equipo haga su propio escrutinio La

53
 gestin educativa

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

F
JEFE LDER
E
Existe por la autoridad. Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un Considera la autoridad un privilegio
R
privilegio de mando. de servicio.
Inspira miedo. Inspira confianza.
E
Sabe cmo se hacen las cosas. Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vaya!. Le dice a uno: Vayamos!.
N
Maneja a las personas como No trata a las personas como
fichas. cosas.
C
Llega a tiempo. Llega antes.
Asigna las tareas. Da el ejemplo.
I

54
 CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

3.1 HIPTESIS DE INVESTIGACIN

Existe relacin directa entre liderazgo y gestin educativa de los Institutos
Superiores en la selva central.

3.1.1. HIPTESIS ESPECFICAS

a. Los niveles de liderazgo de los seores directores
de los Institutos Superiores de la selva central , son deficientes y7o
regulares.
b. Los factores de la gestin educativa de los
seores Directores de los Institutos Superiores de la selva central
limitados.
c. El coeficiente de correlacin entre liderazgo y
gestin educativa de la selva central es alta y positiva
3.2. VARIABLES
3.2.1 DEFINICIN CONCEPTUAL DE LIDERAZGO
Es una funcin de logro de obediencia, como influencia, como un
comportamiento determinado, como una forma de persuasin, como
una relacin de poder, como un medio para conseguir metas, como
iniciacin de estructura y muchas combinaciones de estos conceptos.
3.2.2 DEFINICIN CONCEPTUAL DE GESTIN EDUCATIVA
Est referida a la capacidad del Directivo para garantizar el
cumplimiento de la finalidad de la Institucin Educativa, mediante la

55
 evaluacin y supervisin permanente del currculo, la diversificacin
curricular, la organizacin del trabajo educativo, el estilo pedaggico de
los docentes y su capacitacin, medios y materiales, etc.

3.3 DEFINICIN OPERACIONAL

a) PRIMERA VARIABLE: LIDERAZGO
Patrn conductual aprendido que se presenta en el quehacer acadmico
utilizando estrategias que se comprende, memoriza conceptos y
contenidos de las diversas reas. Para ello el instrumento estar formada
por 30 tems tipo Likert, considerando puntajes de 1,2,3,4,5.

DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS TEMS VALORACIN

56
Influencia Planteamiento 1,2,3,4,5,
idealizada de ideas para el 6,7 Escala de Likert
futuro Cuestionario
Realizacin de
proyectos en el
futuro
Expectativas en
el futuro

Cuestionario
Muestras de 8,9,10,11 Escala de Likert
Motivacin por
inspiracin alegra en el
,12,13,14
trabajo
institucional ,15
Participacin del
trabajo en
equipo
Inters en el
trabajo

Cuestionario

Estimulacin
Filosofa del Escala de Likert
intelectual
liderazgo 16,17,18,
Innovacin en el 19,20,21,
trabajo de la
organizacin

Alcances para el Cuestionario

Consideracin
futuro
individualizada 22,23,24,
Oportunidades Escala de Likert
desafiantes 25,26,27,
Solucin de 28,29,30
problemas en la
organizacin

b) SEGUNDA VARIABLE: GESTIN EDUCATIVA

Con respecto a la segunda variable, de igual manera para obtener la
informacin correspondiente, se tendr en cuenta un cuestionario de 30
preguntas tipo Likert.

DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS TEMS VALORACIN

Gestin Plan Cuestionario 1,2,3,4,5, Escala de Likert

57
Institucional estratgico 6,7,8,9,1
PEI 0
Instrumentos
de gestin

11,12,13,
Plan anual de 14,15,16,
Gestin trabajo Cuestionario
17,18,19,
Administrativa Manual de
20,21 Escala de Likert
organizacin y
funciones
Presupuesto
de la
Institucin
Educativa

Gestin Proyecto 22,23,24,

pedaggica curricular del Cuestionario 25,26,27,
centro
Propuesta 28,29,30
Escala de Likert
pedaggica

Plan de
supervisin y
monitoreo

3.4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.4.1 TIPO DE ESTUDIO
Se considera que la investigacin es sustantiva, ya que est orientada
a describir, explicar, predecir o retrodecir la realidad, pues se ha
observado las variables (liderazgo y gestin educativa).
No experimental se da cuando no hay manipulacin deliberada de
variables y solo se observa los fenmenos en su ambiente natural

58
 para despus analizarlos. Segn HERNNDEZ y otros (2006: 104) dice:
que los estudios correlacionales asocian variables mediante un patrn
predecible para un grupo o poblacin. Su propsito conocer la relacin
que existe entre dos o ms conceptos, categoras o variables en un
contexto en particular.

3.4.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN

El presente estudio se clasifica dentro del diseo de investigacin no
experimental, descriptiva correlacional con la finalidad de examinar las
relaciones entre las variables en un momento dado o determinado a
travs de liderazgo y gestin educativa y as establecer una relacin
entre dichas variables.
El diagrama del diseo de investigacin es de la siguiente
manera:
Ox
M r
Oy

Ox : Liderazgo
r : Relacin
Oy : Gestin Educativa
M : Muestra del estudio

El presente estudio se realiz a partir de datos originales o primarios

captados directamente por las investigadoras mediante la aplicacin
del cuestionario de liderazgo y como tambin de un cuestionario de
gestin educativa.

3.5 POBLACIN Y MUESTRA

3.5.1 Poblacin
La poblacin estuvo constituido por los seores directores de los

Institutos de la selva Central, en tal sentido la poblacin motivo de

59
 estudio estuvo conformada por 15 directores entre varones y mujeres

cuyas edades oscilan entre 40 a 60 aos de edad.

3.5.2 Muestra
El tipo de muestreo fue la no probabilstica, en tal sentido la muestra

motivo de estudio estuvo conformada por todos los directores de los

Institutos superiores de la selva central; que representa la poblacin

entre varones y mujeres.

Segn Hernndez Sampieri (2006: 240) nos dice que la eleccin de los
elementos no depende de la probabilidad, sino de las causas
relacionadas con las caractersticas de la investigacin o de quien hace
la muestra. Aqu depende del proceso de toma de decisiones de una
persona o grupo.

3.6 MTODOS DE INVESTIGACIN

3.6.1 Mtodo General
Como mtodo general se aplic el cientfico, ya que es un
procedimiento de actuacin general seguido en el conocimiento
cientfico, pues bien se concreta un conjunto de trmite, fases o
etapas.

Segn Miguel Rodrguez Sosa(1994: 52) menciona que la estrategia o

pauta general para la produccin de conocimientos contrastables, el
mtodo cientfico comprende:

1. Detectar y definir o formular una incgnita o incoherencia

(problema) en el conocimiento disponible sobre un objeto.
2. Analizar el problema a la luz del conocimiento terico disponible.
3. Elaborar suposiciones (hiptesis) tentativamente orientadas a
solucionar el problema.
4. Contrastar la hiptesis por corroboracin o falsacin respecto de
datos tenidos por ciertos.

60
 5. Introducir las conclusiones de la contraste en la teora preexistente,
como consecuencias particulares de la misma.

3.6.2 Mtodo especfico

Como mtodo especfico se aplic el descriptivo.
Miguel Rodrguez Sosa (1994: 53) sostiene que el Mtodo
descriptivo tiene como objetivo describir y analizar sistemticamente lo
que existe con respecto a las variaciones o a las condiciones de una
sistematizacin. En estos estudios se obtiene informacin acerca a de
las caractersticas y comportamientos de lo que estamos observando,
pero identificando reas o dimensiones del problema.

3.7 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

3.7.1 LAS TCNICAS DE INVESTIGACIN

a. El fichaje, que es una tcnica de recoleccin de informacin.

Permite seleccionar, organizar, resumir, citar y confrontar la
informacin recabada.
b. La encuesta, su caracterstica es su estandarizacin y unidad tanto
en la forma de construir las preguntas como en su aplicacin.

3.7.2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

a. Las fichas de localizacin son fichas en las que se anotan slo las
caractersticas que permite reconocer la fuente de donde se
consigui la informacin usada en la investigacin como son:
- Las Fichas Bibliogrficas y las fichas hemerogrficas.
Se elaboran cuando se va por primera vez a una biblioteca o
centro de informacin. Se anota del fichero los textos que
pueden ayudar en la investigacin. una vez fichado todos los
textos que interesan, se proceden a estudiarlos con mayor
entendimiento.

61
 - Referencia electrnica
Se refiere a textos que no estn impresos en papel, sino en
soportes de almacenamiento electrnico, tales como: el Internet,
CD.
b) El cuestionario, consiste en un conjunto de preguntas respeto de
uno o ms variables a medir, las preguntas son de tipo cerradas ya
que contiene opciones de respuestas previamente delimitadas;
pensando en los estudiantes, se elabora pensando como se va a
procesar los datos, ya que si el diseo del cuestionario se
desvincula de su procesamiento, se corre el riesgo de tener muchos
datos que luego no se van a poder analizar.
Las preguntas son de tipo Escala Likert, que es un conjunto
de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante las
cuales se pide la reaccin de los participantes entre cinco o siete
categoras.
Los cuestionarios fueron aplicados a los seores directores
(liderazgo estratgico) y a los docentes (opinin sobre la gestin
educativa de los Institutos Tecnolgicos de la Selva Central,
CATEGORAS VALOR
Totalmente de acuerdo 5
De acuerdo 4
Neutral 3
En desacuerdo 2
Totalmente en desacuerdo 1

3.7.3 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

a. Se present oficio a cada Instituto Superior de la Selva Central con
el propsito de solicitar el permiso correspondiente para la
aplicacin de los instrumentos a los seores directores.
b. Los instrumentos correspondientes fueron llevados a la validacin
de contenido, en el cual participaron los expertos, esta actividad se
realiz en el mes de mayo del 2008.

62
 c. Posteriormente se realiz la confiabilidad de los instrumentos
correspondientes, sta se realiz en el mes de junio del ao 2008.
d. As mismo se efectu la prueba piloto con la cantidad de tres
directores y cuatro profesores.
e. Luego, se aplic a la muestra de estudio en el mes de julio del ao
2008.
f. A continuacin se procesaron la informacin de
los instrumentos y para ello se utilizaron la estadstica descriptiva y
como tambin a estadstica inferencial mediante la prueba t de
Student.

3.8 MTODOS DE ANLISIS DE DATOS

En esta etapa se hace un anlisis sistemtico del cuerpo de datos para
establecer la base de evidencias e interpretar los hallazgos para proceder a
aceptar o rechazar la hiptesis de la investigacin y se elaboraran
inferencias congruentes para dar respuesta al problema planteado. Al
concluir la recoleccin de los datos, mediante el instrumento sobre liderazgo
estratgico y gestin educativa. se procedi a hacer el anlisis cuantitativo y
cualitativo de las mismas segn sea el caso, sistematizando la informacin
de acuerdo a criterios considerados para el, presente estudio.
Anlisis estadsticos.
Anlisis interpretativos.
Presentacin en grficos estadsticos.
Una vez obtenidos los datos, se procedi a analizar, interpretar y redactar
toda la informacin obtenida para el caso del instrumento de liderazgo
estratgico y gestin educativa, por lo que los datos obtenidos se aplic los
estadgrafos de variabilidad y la escala de intervalo (media
aritmtica,varianza, desviacin tpica o estndar y el coeficiente de varianza).
Para la Prueba de Hiptesis se utiliz el estadgrafo correlacional con el
tipo de escala de intervalo de la Correlacin de Pearson con dos variables.
Para la determinacin de la Prueba de Hiptesis, seguimos el criterio mas
aceptado por la comunidad cientfica, empleando una nivel de significancia
del 5 % (0,05), y tambin hemos fijado un nivel de confianza del 95 %.

63
64
 CAPTULO IV
ANLISIS, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS
Luego de elaborar los instrumentos sobre inteligencia emocional y el desempeo
laboral de los docentes de la UGEL de Jauja, se realiz la validez de dichos
instrumentos, luego la confiabilidad y posteriormente la prueba piloto; para ser
aplicados a la muestra de estudio y de esta manera se determin los resultados
de la informacin respectiva, los cuales mediante la estadstica descriptiva e
inferencial fueron procesados y de esta forma los resultados fueron los siguientes:
4.1 FRECUENCIAS Y PORCENTAJES DEL CUESTIONARIO SOBRE GESTIN
EDUCATIVA
CUADRO N 01
Liderazgo para el logro de los objetivos

El director es lder, motivador y estimulador para ni %

el logro de los objetivos
Muy rara vez - -
De vez en cuando 06 40,000
Algunas veces 05 33,33
Con frecuencia 04 26,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

65
El 40,00% de los seores directores son lderes de vez en cuando, mientras que
el 33,33% son lderes algunas veces y el 26,67% de los directores son lderes con
frecuencia.

CUADRO N 02
Formulacin del plan estratgico sobre objetivos de la gestin educativa

El director formula plan estratgico ni %

oportunamente para alcanzar los objetivos en
la gestin educativa
Muy rara vez - -
De vez en cuando 01 6,67
Algunas veces 13 86,67
Con frecuencia 01 6,66
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El mayor porcentaje de los directores de la selva central, algunas veces formula

plan estratgico de manera oportuna para alcanzar los objetivos en al gestin
educativa, sin embargo el 6,67% de los directores realizan de vez en cuando y
con frecuencia.

66
 CUADRO N 03

Principios de autoridad moral por parte del director

Tiene principios de autoridad moral y ni %
profesionalismo para la conduccin de la I.E
Muy rara vez 03 20,00
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 03 20,00
Con frecuencia 03 20,00
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 40,00% de los directores, siendo el mayor porcentaje de vez en cuando tienen

principios de autoridad moral y profesionalismo para la conduccin de la
Institucin Educativa, mientras el 20,00% de los directores actan rara vez,
algunas veces y con frecuencia.

67
 CUADRO N 04

Capacidad de razonamiento de parte del director en la toma de decisiones

El director demuestra capacidad de ni %

razonamiento para la toma de decisiones
acertadas
Muy rara vez - -
De vez en cuando 02 13,33
Algunas veces 12 80,00
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 80,00% de los directores del la selva central, algunas veces demuestran

capacidad de razonamiento para la toma de decisiones acertadas, mientras que el
13,33% de los directores se manifiestan de vez en cuando y el 6,67% con
frecuencia.

68
 CUADRO N 05

Coordinacin para la toma de decisiones

El director pone inters en los mecanismos ni %

de coordinacin para la toma de decisiones
acertadas
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 05 33,33
Algunas veces 06 40,00
Con frecuencia 03 20,00
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El mayor porcentaje de los seores directores algunas veces ponen inters en los
mecanismos de coordinacin para la toma de decisiones acertadas, sin embargo
el 33,33% lo realizan de vez en cuando, como tambin el 20,00% con frecuencia.

69
 CUADRO N 06

Elaboracin del PEI en la Institucin Educativa

El PEI se ha elaborado, aplicado y evaluado ni %

con los mismos de la I.E
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 02 13,33
Algunas veces 12 80,00
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 80,00% de los seores directores manifiestan que el PEI se ha elaborado,

aplicado y evaluado con los miembros de la Institucin Educativa, de igual manera
el 13,33% sostienen que de vez en cuando el documento del PEI han elaborado,
aplicado y evaluado en la Institucin Educativa.

70
 CUADRO N 07

Desempeo del equipo directivo en la Institucin Educativa

El desempeo del equipo directivo en la ni %

organizacin de la I.E el equipo directivo
aplica los instrumentos de gestin
Muy rara vez - -
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 08 53,33
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

Los mayores porcentajes de los directores expresan que algunas veces y de vez
en cuando el equipo directivo aplica los instrumentos de gestin, como tambin el
6,67% de los directores manifiestan que confrecuencia aplican los instrumentos
de gestin.

71
 CUADRO N 08

Liderazgo transformacional del director

El director asume el liderazgo ni %

transformacional
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 08 53,33
Algunas veces 04 26,67
Con frecuencia 02 13,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 53,33% de los directores, de vez en cuando asumen el liderazgo

transformacional, pero el 26,67% expresan que algunas veces asumen el
liderazgo tansformacional.

72
 CUADRO N 09

Respaldo de la comunidad a la Institucin Educativa

La institucin educativa es respaldado y ni %

aceptado por la comunidad
Muy rara vez 03 20,00
De vez en cuando 04 26,67
Algunas veces 08 53,33
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 53,33% de los directores, siendo el mayor porcentaje algunas veces

manifiestan que la Institucin Educativa es respaldada y aceptada por la
comunidad. Sin embargo el 26,67% expresan que de vez en cuando la Institucin
Educativa es respaldada por la comunidad.

73
 CUADRO N 10

Alianzas estratgicas con Instituciones pblicas

La I.E. realiza alianzas estratgicas con ni %

instituciones pblicas
Muy rara vez 03 20,00
De vez en cuando 09 60,00
Algunas veces 03 20,00
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los directores indican que la Institucin Educativa realizan alianzas

estratgicas con Instituciones pblicas, sin embargo que el 20,00% manifiestan
que rara vez ejecutan alianzas estratgicas con otras Instituciones pblicas.

74
 CUADRO N 11

Adecuacin del clima institucional

El clima institucin es adecuado ni %

Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 04 26,67
Algunas veces 10 66,66
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 66,66% de los directores expresan que algunas veces el clima institucional es

adecuado, mientras que para el 26,67% indican que de vez en cuando el clima
institucional es adecuado.

75
 CUADRO N 12

Capacidad del director en el cumplimiento de las funciones

El director demuestra capacidad de hacer ni %

cumplir las funciones de sus miembros
Muy rara vez - -
De vez en cuando 08 53,33
Algunas veces 06 40,00
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 53,33% de los seores directores de la selva central mencionan que de vez en

cuando el director demuestra capacidad de hacer cumplir las funciones de sus
miembros, sin embargo el 40,00% de ellos expresan que algunas veces realizan
la actividad mencionada.

76
 CUADRO N 13

Presupuesto de la Institucin Educativa

El presupuesto de la I.E. se programa, ni %

formula, aprueba, ejecuta y controla
Muy rara vez - -
De vez en cuando 02 13,33
Algunas veces 11 73,33
Con frecuencia 02 13,34
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los directores de la selva central algunas veces el presupuesto de

la I.E. programan, formulan, aprueba, ejecutan y controlan, sin embargo el
13,34% con frecuencia el presupuesto de la Institucin programan, adems el
13,33% de los directores expresan que rara vez programan el presupuesto.

77
 CUADRO N 14

Administracin del directivo en los recursos econmicos

El directivo administra con eficacia los ni %

recursos econmicos
Muy rara vez - -
De vez en cuando 03 20,00
Algunas veces 11 73,34
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 73,33% de los directores de los Institutos superiores de la selva central,

manifiestan que algunas veces el directivo administra con eficacia los recursos
econmicos, como tambin el 20,00% de los directores indican que de vez en
cuando los directivos administran los recursos econmicos.

78
 CUADRO N 15

Informacin del directivo a los miembros de la comunidad

El directivo informa con responsabilidad, ni %

transparencia la gestin econmica a los
miembros de la comunidad
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 08 53,33
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El mayor porcentaje de los seores directores expresan que algunas veces el

directivo informa con responsabilidad, transparencia la gestin econmica a los
miembros de la comunidad.

79
 CUADRO N 16

Evaluacin del plan anual de trabajo

Se evala el plan anual de trabajo para ni %

conocer metas propuestas
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 09 60,00
Algunas veces 04 26,67
Con frecuencia 01 6,66
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

De vez en cuando los directores evalan el plan anual de trabajo para conocer
metas propuestas, mientras que el 26,67% de los directores manifiestan que
algunas veces evalan el pan anual de trabajo.

80
 CUADRO N 17

Eventos de capacitacin en la Institucin Educativa

Se desarrollan eventos de capacitacin ni %

especializada en la I.E.
Muy rara vez 08 53,33
De vez en cuando 04 26,67
Algunas veces 03 20,00
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 53,33% de los directores expresan que rara vez desarrollan eventos de

capacitacin especializada en las Instituciones Educativas, mientras que el
26,67% de los directores mencionan que de vez en cuando realizan eventos de
capacitacin especializada.

81
 CUADRO N 18

Administracin de los fondos en la Institucin Educativa

La administracin de los fondos de la I.E. se ni %

aplica de acuerdo a la ley
Muy rara vez - -
De vez en cuando 01 6,67
Algunas veces 10 66,67
Con frecuencia 04 26,66
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

En la gran mayora de los seores directores de los Institutos Superiores de la

selva central manifiestan que la administracin de los fondos de las Instituciones
Educativas considerando la ley correspondiente.

82
 CUADRO N 19

Actualizacin del manual de organizacin y funciones

El manual de organizacin y funciones es ni %

actualizado de acuerdo al cuadro de
asignacin personal
Muy rara vez - -
De vez en cuando 02 13,33
Algunas veces 10 66,67
Con frecuencia 03 20,00
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

Algunas veces el manual de organizacin y funciones actualizan de acuerdo al

cuadro de asignacin personal, tal como nos manifiesta el 66,67% de los seores
directores, mientras que el 20,00% de los directores expresan que con frecuencia
actualizan el manual de organizacin y funciones.

83
 CUADRO N 20

Conocimiento del MOF por parte de la comunidad educativa

La comunidad educativa conoce el MOF ni %

Muy rara vez - -
De vez en cuando 09 60,00
Algunas veces 06 40,00
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 60,00% de los directores expresan que la comunidad educativa de vez en

cuando conoce el MOF, sin embargo el 40,00% de los directores sostienen que
algunas veces la comunidad educativa conoce el MOF.

84
 CUADRO N 21

Desempeo del personal de la Institucin de acuerdo al MOF

El personal de la institucin tiene un ni %

desempeo de acuerdo al MOF
Muy rara vez - -
De vez en cuando 12 80,000
Algunas veces 03 20,00
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

Los directores en su mayora mencionan que de vez en cuando el personal de la

Institucin Educativa tienen un desempeo de acuerdo al MOF, mientras que el
20,00% de los directores expresan que algunas veces el personal de la Institucin
tienen un desempeo de acuerdo al MOF.

85
 CUADRO N 22

Carreras profesionales segn al sector productivo

Las carreras profesionales que se ofertan ni %

responden a la demanda del sector
productivo
Muy rara vez 02 13,33
De vez en cuando 08 53,33
Algunas veces 05 3,34
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 53,33% de los seores directores de la selva central de los Institutos

Superiores manifiestan que de vez en cuando las carreras profesionales
responden a la demanda del sector productivo.

86
 CUADRO N 23

Propuesta pedaggica en el PEI

En el PEI se han implementado la propuesta ni %

pedaggica
Muy rara vez - -
De vez en cuando 04 26,67
Algunas veces 11 73,33
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

Los directores en su mayora sostienen que algunas veces en el PEI se

implementan la propuesta pedaggica, mientras que el 26,67% indican que de
vez en cuando en el PEI se implementan la propuesta pedaggica.

87
 CUADRO N 24

Elaboracin del PCC y diversificacin curricular

Se ha elaborado el PCC y el proceso de ni %

diversificacin curricular de acuerdo de los
requerimientos del mercado laboral y
productivo
Muy rara vez - -
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 09 60,00
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

En las Instituciones Educativas en su gran parte elaboran el PCC y el proceso de

diversificacin curricular, sin embargo una minora elaboran el mencionado
documento de vez en cuando.

88
 CUADRO N 25

Fortalecimiento de la gestin de la Institucin Educativa

El directivo fortalece la gestin de la I.E ni %

desarrollando proyectos productivos y de
servicios aprovechando los recursos de la
zona de manera sostenible
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 08 53,33
Algunas veces 06 40,00
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los directores manifiestan que el directivo fortalece la gestin de la

I.E desarrollando proyectos productivos y de servicios, sin embargo el 6,67% de
los directores manifiestan que el directivo rara vez fortalece la gestin de la
Institucin Educativa.

89
 CUADRO N 26

Plan de monitoreo, supervisin de las actividades pedaggicas

Se cuenta con un plan de monitoreo, ni %

supervisin y evaluacin de las actividades
pedaggicas
Muy rara vez - -
De vez en cuando 01 6,67
Algunas veces 13 86,67
Con frecuencia 01 6,66
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 86,67% de los seores directores expresan que algunas veces cuentan con
plan de monitoreo, supervisin y evaluacin de las actividades pedaggicas, por
otro lado el 6,67% de los directores rara vez cuentan con el plan de monitoreo,
supervisin y evaluacin de lasa actividades.

90
 CUADRO N 27

Plan de capacitacin para los docentes

La institucin cuenta con un plan de ni %

capacitacin para los docentes
Muy rara vez - -
De vez en cuando 02 13,33
Algunas veces 10 66,67
Con frecuencia 03 20,00
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los seores directores de los Institutos Superiores de la selva

central expresan que cuentan con un plan de capacitacin para los docentes, y el
20,00% de los directores manifiestan que con frecuencia cuentan con el plan de
capacitacin para los docentes.

91
 CUADRO N 28

Vinculacin de la teora y la prctica

El proceso enseanza aprendizaje est ni %

vinculado la teora con la prctica
Muy rara vez 03 20,00
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 05 33,00
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 40,00% de los directores de la selva central de los Institutos Superiores de vez

en cuando los docentes vinculan la teora con la prctica en el proceso enseanza
aprendizaje, sin embargo el 33,00% de los directores indican que algunas veces
los docentes vinculan la teora y la prctica.

92
 CUADRO N 29

Competicin de la plana docente

La plana docente es competitiva ni %

Muy rara vez - -
De vez en cuando 05 33,33
Algunas veces 05 33,33
Con frecuencia 04 36,67
Muy frecuentemente 01 6,67
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El mayor porcentaje de los directores de la selva central expresan que con

frecuencia los docentes de las Instituciones Educativas son competitivos, como
tambin el 33,33% de los directores manifiestan que algunas veces los docentes
son competitivos.

93
 CUADRO N 30

Formacin de capacidades en la investigacin

La formacin que se brinda desarrolla ni %

capacidades para la investigacin
Muy rara vez 04 26,67
De vez en cuando 05 33,33
Algunas veces 04 26,67
Con frecuencia 02 13,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 33,33% de los directores de los Institutos superiores de la selva central

expresan que de vez en cuando la formacin que se brinda desarrolla
capacidades para la investigacin.

94
4.2 FRECUENCIA Y PORCENTAJE SOBRE EL CUESTIONARIO DE
LIDERAZGO ESTRATGICO

CUADRO N 31

Descripcin de los docentes

Describo a los docentes el tipo de futuro para ni %

crearlo juntos
Muy rara vez 05 33,33
De vez en cuando 07 46,67
Algunas veces 01 6,67
Con frecuencia 02 13,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

En la mayora de los directores de los Institutos Superiores de la selva central

expresan que describen a los docentes el tipo de futuro para crearlo juntos, sin
embargo el 33,33% de los directores rara vez describen a los docentes el tipo de
futuro para crearlo junto.

95
 CUADRO N 32

Planteamiento de acciones

Involucro a otros en el planteamiento de ni %

acciones que llevaremos a cabo
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 06 40,00
Con frecuencia 02 13,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

Los directores en un 40,00% expresan que de vez en cuando y algunas veces

involucran a otros en el planteamiento de acciones que llevan cabo, y el 13,33%
de los directores manifiestan que con frecuencia involucran a otros en el
planteamiento de acciones.

96
 CUADRO N 33

Desarrollo que afectan a la organizacin

Permanezco al da con los desarrollos ms ni %

recientes que afectan nuestra organizacin
Muy rara vez -- -
De vez en cuando - -
Algunas veces 03 20,00
Con frecuencia 08 53,33
Muy frecuentemente 04 26,67
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los directores mencionan que con frecuencia permanecen al da

con los desarrollos ms recientes que afectan la organizacin. Mientras que el
26,67% de los directores expresan que muy frecuentemente se encuentran al da
con los desarrollos ms recientes que afectan la organizacin.

97
 CUADRO N 34

Compartimiento de los sueos

Recurro a otros para compartir mis sueos ni %

del futuro as como los sueos de ellos
mismos
Muy rara vez 12 80,00
De vez en cuando 01 6,67
Algunas veces 01 6,67
Con frecuencia 01 6,66
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 80,00% de los directores expresan que rara vez recurren a otros para compartir
sus sueos del futuro, mientras que el 6,67% de los directores manifiestan que
algunas veces recurren a otros para compartir sus sueos del futuro.

98
 CUADRO N 35

Divisin de los proyectos en partes manejables

Me aseguro que los proyectos que dirijo se ni %

puedan dividir en partes manejables
Muy rara vez 04 26,67
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 04 26,66
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 40,00% de los directores mencionan que de vez en cuando aseguran que los
proyectos que dirigen dividen en partes manejables, as mismo el 26,67% de los
directores expresan rara vez aseguran que los proyectos que dirigen se pueden
dividir en partes manejables.

99
 CUADRO N 36

Objecin de las cosas

Objeto la forma en que se hacen las cosas en ni %

el trabajo cuando veo que se puede hacer
mejor
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 01 6,67
Algunas veces 07 46,66
Con frecuencia 06 40,00
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 86,66% de los directores de la selva central expresan que algunas veces y muy
frecuentemente objetan la forma en que se hacen las cosas en el trabajo cuando
observan que se puede hacer mejor.

100
 CUADRO N 37

Facilidad y entusiasmo en futuras expectativas

Contagio con facilidad mis expectativas y soy ni %

entusiasta con futuras posibilidades
Muy rara vez 02 13,33
De vez en cuando 05 33,33
Algunas veces 05 33,34
Con frecuencia 03 20,00
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 33,33% de los directores de los Institutos Superiores de la selva central

mencionan que contagian con facilidad sus expectativas y sus futuras
posibilidades.

101
 CUADRO N 38

Alegra entre los miembros de la comunidad

Imparto la alegra a los miembros de la ni %

comunidad
Muy rara vez 02 13,33
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 06 40,00
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 40,00% de los directores expresan que de vez en cuando y algunas veces

imparten la alegra a los miembros de la comunidad y el 13,33% de los directores
rara vez imparten la alegra a los miembros de la comunidad.

102
 CUADRO N 39

Comunicacin clara en la organizacin

Comunico claramente una visin positiva y ni %

prometedora para el futuro de la organizacin
Muy rara vez 02 13,.33
De vez en cuando 05 33,33
Algunas veces 04 26,67
Con frecuencia 04 26,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

En la mayora de los directores de vez en cuando comunican claramente una

visin positiva y prometedora para el futuro de la organizacin, sin embargo el
33,33% de los directores mencionan que algunas veces comunican claramente
una visin positiva y prometedora para el futuro de la organizacin.

103
 CUADRO N 40

Felicitacin a las personas por el trabajo

Felicito a la gente que ha realizado un buen ni %

trabajo
Muy rara vez - -
De vez en cuando - -
Algunas veces 08 53,33
Con frecuencia 07 46,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 53,33% de los seores directores expresan que felicitan a la gente que ha

realizado un buen trabajo, y el 46,67% de los directores mencionan que con
frecuencia felicitan a la gente que ha realizado un buen trabajo.

104
 CUADRO N 41

Inters en el trabajo a largo plazo

Muestro a los dems como su inters en el ni %

trabajo a largo plazo puede incrementarse si
se concibe como una visin comn
Muy rara vez 07 46,67
De vez en cuando 02 13,33
Algunas veces 04 26,66
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente 01 6,67
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

Rara vez los directores de la selva central muestran a los dems su inters en el
trabajo, sin embargo el 26,66% algunas veces muestran a los dems el inters en
el trabajo.

105
 CUADRO N 42

Relaciones cooperativas con la gente

Desarrollo relaciones cooperativas con la ni %

gente que trabaja conmigo
Muy rara vez 02 13,33
De vez en cuando 05 33,33
Algunas veces 04 26,67
Con frecuencia 04 26,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 33,33% de los directores expresan que poseen relaciones cooperativas en la

gente que trabaja al contorno, como tambin el 26,67% realizan algunas veces.

106
 CUADRO N 43

Mejor funcionamiento en la organizacin

Permito que otros conozcan mis ni %

convicciones sobre como funcionara mejor
la organizacin que lidero
Muy rara vez 13 86,67
De vez en cuando 01 6,67
Algunas veces - -
Con frecuencia 01 6,66
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los seores directores de los Institutos Superiores de la selva

central manifiestan que rara vez permiten que otros conozcan sobre el
funcionamiento de la organizacin que lideran, mientras que el 6,67% de los
directores con frecuencia permiten que otros conozcan sobre el funcionamiento
de la organizacin.

107
 CUADRO N 44

Celebracin de logros

Encuentro formas para celebrar los logros ni %

Muy rara vez 02 13,33
De vez en cuando 03 20,00
Algunas veces 09 60,00
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 60,00% de los directores algunas veces encuentran formas para celebrar los
logros, mientras que el 6,67% de los directores con frecuencia encuentran formas
para celebrar los logros.

108
 CUADRO N 45

Metas claras en grupos de trabajo

Me aseguro que los grupos de trabajo tengan ni %

metas claras, se tracen planes y establezcan
logros importantes en el proyecto que lidero
Muy rara vez 05 33,33
De vez en cuando 03 20,00
Algunas veces 05 33,33
Con frecuencia 02 13,34
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 33,33% de los directores rara vez y algunas veces aseguran que los grupos de
trabajo tengan metas claras y de esta forma establezcan logros importantes en el
proyecto, como tambin el 20,00% de los directores expresan que de vez en
cuando aseguran que los grupos de trabajo tengan metas claras.

109
 CUADRO N 46

Filosofa de liderazgo

Tengo muy clara mi propia filosofa de ni %

liderazgo
Muy rara vez 03 20,00
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 04 26,67
Con frecuencia 02 13,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los directores, de vez en cuando tienen muy clara su propia

filosofa de liderazgo, como tambin el 26,67% algunas veces tienen clara su
propia filosofa con respecto a liderazgo.

110
 CUADRO N 47

Formas de innovacin en el trabajo

Busco formas innovadoras que puedan ni %

mejorar el trabajo que hacemos en la
organizacin
Muy rara vez 04 26,67
De vez en cuando 02 13,33
Algunas veces 04 26,67
Con frecuencia 05 33,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los directores de los Institutos Superiores de la selva central

expresan que con frecuencia buscan formas innovadoras que puedan mejorar el
trabajo en la organizacin, sin embargo el 26,67% de los directores manifiestan
que rara vez y algunas veces buscan las formas innovadoras para mejorar el
trabajo en la organizacin.

111
 CUADRO N 48

Reconocimiento a los miembros del equipo

Doy a los miembros del equipo el ni %

reconocimiento cuando se obtienen
contribuciones
Muy rara vez 02 13,33
De vez en cuando 05 33,33
Algunas veces 06 40,00
Con frecuencia 02 13,34
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los directores algunas veces proporcionan reconocimiento a los

miembros del equipo cuando obtienen contribuciones, mientras que el 33,33% d e
los directores ejecutan de vez en cuando.

112
 CUADRO N 49

Resumen de atmsfera de confianza

Creo una atmsfera de confianza mutua en ni %

los proyectos que lidero
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 03 20,00
Algunas veces 06 40,00
Con frecuencia 05 33,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 40,00% de los seores directores algunas veces crean una atmsfera de

confianza en los diferentes proyectos, mientras que el 33,33% actan con
frecuencia.

113
 CUADRO N 50

Prctica de valores

Soy consecuente en la prctica de valores ni %

que estipulo
Muy rara vez 06 40,00
De vez en cuando 07 46,67
Algunas veces 01 6,67
Con frecuencia 01 6,66
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El mayor porcentaje de los directores manifiestan que rara vez y de vez en

cuando son consecuentes en la prctica de valores.

114
 CUADRO N 51

Desarrollo con relacin al proyecto

Logro que otros desarrollen un sentido de ni %

identificacin con relacin al proyecto en que
trabajan
Muy rara vez 05 33,33
De vez en cuando 02 13,33
Algunas veces 07 46,67
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 46,67% de los directores consideran que algunas veces relacionan al proyecto

algunos logros que otros desarrollan, mientras que el 6,67% con frecuencia
practican lo manifestado.

115
 CUADRO N 52

Resumen de oportunidades sobre habilidades o destrezas

Busco oportunidades desafiantes que ni %

prueben mis habilidades o destrezas
Muy rara vez 07 46,67
De vez en cuando 05 33,33
Algunas veces 01 6,67
Con frecuencia 02 13,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

Rara vez los directores de los Institutos Superiores de la selva central buscan
oportunidades para probar habilidades o destrezas, sin embargo el 13,33% lo
realizan con frecuencia.

116
 CUADRO N 53

Tratamiento con dignidad y respeto

Trato a otros con dignidad y respeto ni %

Muy rara vez - -
De vez en cuando 01 6,67
Algunas veces 08 53,33
Con frecuencia 06 40,00
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El trato con dignidad y respeto por parte de los seores directores en la selva
central se realiza algunas veces, mientras que el 40,00% de los directores
manifiestan que el trato con dignidad y respeto es con frecuencia.

117
 CUADRO N 54

Formacin de grupos de trabajo

Formo grupos de trabajo para solucionar ni %

problemas de la organizacin
Muy rara vez 07 46,67
De vez en cuando 04 26,67
Algunas veces 02 13,33
Con frecuencia 02 13,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los seores directores rara vez forman grupos para solucionar
problemas de la organizacin, sin embargo el 26,67% expresan que de vez en
cuando lo realizan.

118
 CUADRO N 55

Oportunidad para tomar decisiones

Doy a los dems oportunidad para tomar sus ni %

propias decisiones
Muy rara vez 03 20,00
De vez en cuando 03 20,00
Algunas veces 06 40,00
Con frecuencia 03 20,00
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 40,00% de los directores manifiestan que algunas veces proporcionan

oportunidad a los dems para que tomen sus propias decisiones.

119
 CUADRO N 56

Tiempo y energa

Gasto mucho tiempo y energa asegurndome ni %

que la gente se apague a los valores que
hayan sido aceptados
Muy rara vez 12 80,00
De vez en cuando 03 20,00
Algunas veces - -
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los directores de los Institutos superiores rara vez gastan mucho
tiempo y energa asegurndose que la gente se apague a los valores que hayan
sido aceptados.

120
 CUADRO N 57

Aprendizaje constante

Aprendo cuando las cosas no salen como ni %

esperaba
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando - -
Algunas veces 03 20,00
Con frecuencia 11 73,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 73,33% de los directores expresan que con frecuencia aprenden cuando las
cosas no salen como esperaban, mientras que el 20,00% algunas veces realizan
lo mencionado.

121
 CUADRO N 58

Pronstico para el futuro

Miro hacia delante y pronostico qu es lo que ni %

espero para el futuro
Muy rara vez 01 6,67
De vez en cuando 02 13,33
Algunas veces 07 46,67
Con frecuencia 05 33,33
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

La mayora de los directores expresan que algunas veces al mirar hacia delante
pronostican para el futuro, sin embargo el 33,33% lo realizan con frecuencia.

122
 CUADRO N 59

Experimentacin en el trabajo

Experimento y tomo riesgos con mi trabajo, ni %

incluso cuando hay una posibilidad de
fracaso
Muy rara vez 08 53,33
De vez en cuando 06 40,00
Algunas veces 01 6,67
Con frecuencia - -
Muy frecuentemente - -
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 53,33% de los directores de la selva central de los Institutos Superiores, rara

vez experimentan y toman riesgos en el trabajo.

123
 CUADRO N 60

Informacin del trabajo en la organizacin

Hago una pausa en el trabajo para decirle al ni %

resto de la organizacin que mi grupo ha
realizado un buen trabajo
Muy rara vez 06 40,00
De vez en cuando 05 33,33
Algunas veces 02 13,33
Con frecuencia 01 6,67
Muy frecuentemente 01 6,67
Total 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario

El 40,00% de los directores de los Institutos Superiores de la selva central rara

vez realizan una pausa en el trabajo para manifestar al resto organizacin que el
grupo a su cargo ha realizado un buen trabajo.

124
4.3. VALORES DE LOS ESTADIGRAFOS DE LAS VARIABLES GESTIN
EDUCATIVA Y LIDERAZGO ESTRATGICO DE LOS SEORES
DIRECTORES DE LA SELVA CENTRAL.

CUADRO N
Resumen de los estadgrafos de las variables de gestin educativa y
liderazgo estratgico de los seores directores de la selva central
Estadgrafo n Ma Me Mo S x2 Sx C.V
Variable
GESTIN 15 77,47 76 75 34,981 5,914 7,63%
EDUCATIVA
LIDERAZGO 15 73,07 72 70 44,495 6,670 9,13%
ESTRATGICO
FUENTE: Archivo del cuestionario
Al ser aplicado dos instrumentos a 15 directores de los Institutos Superiores
Tecnolgicos de la selva central, el promedio del cuestionario de la variable de
gestin educativa fue mayor que el promedio del cuestionario de la variable
liderazgo estratgico existiendo una diferencia de 4,40 puntos.
El 50% de la muestra lograron puntajes menores e igual a 76 y el otro 50%
obtuvieron puntajes mayores de 76, en el instrumento de gestin educativa, tal
como nos indica el valor de la mediana. As mismo el valor de la mediana en el
instrumento de liderazgo estratgico fue de 72.

El valor de mayor frecuencia presentado en el instrumento de gestin educativa

fue de 75 y en liderazgo estratgico de 70.

Los puntajes de ambos instrumentos fueron dispersos, tal como nos manifiesta
los valores de la desviacin tpica o estndar; pero sin embargo dichos puntajes
tienden ser homogneos, ya que los valores del coeficiente de variacin son
menores del 30% convencional.

125
4.4. NIVEL DE GESTIN EDUCATIVA DE LOS DIRECTORES DE LA SELVA
CENTRAL
CUADRO N 61
Niveles de gestin educativa de los directores
NIVELES ni %
Deficiente 02 13,33
Regular 11 73,33
Bueno 02 13,34
TOTAL 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario
El 13,33% de los directores de la selva central (02) poseen una gestin
educativa del nivel deficiente, mientras que el 73,33% de los directores
poseen una gestin educativa regular y el 13,34% de los directores de los
Institutos Superiores Tecnolgicos poseen un nivel buena con respecto a la
gestin educativa.

4.5 NIVELES DE LIDERAZGO ESTRATTIGO DE LOS DIRECTORES DE LA

SELVA CENTRAL

CUADRO N 62
Niveles de liderazgo estratgico de los directores
NIVELES ni %
Deficiente 01 6,67
Regular 11 73,33
Bueno 03 20,00
TOTAL 15 100,00
Fuente: archivo del cuestionario
Con respecto a la segunda variable, el 6,67% de los directores se ubican
en el nivel deficiente en cuanto al liderazgo estratgico; sin embargo el
73,33% de los directores se ubican en nivel regular con respecto al
liderazgo estratgico y el 20,00% se ubican en el nivel bueno; tal como nos
manifiesta el cuadro correspondiente al liderazgo estratgico.

4.6 RELACIN ENTRE GESTIN Y LIDERAZGO ESTRATGICO DE LOS

DIRECTORES DE LA SELVA CENTRAL
CUADRO N 63

126
 Gestin Liderazgo
educativa estratgico
X Y X2 Y2 XY
82 85 6724 7225 6970
78 75 6084 5625 5850
85 80 7225 6400 6800
92 85 8464 7225 7820
70 68 4900 4624 4760
75 72 5625 5184 5400
76 73 5776 5329 5548
80 72 6400 5184 5760
81 78 6561 6084 6318
78 70 6084 4900 5460
75 70 5625 4900 5250
70 60 4900 3600 4200
72 70 5184 4900 5040
73 68 5329 4624 4964
75 70 5625 4900 5250

1162 1096 90506 80704 85390

Aplicando la siguiente frmula se tiene

x y
xy N
r
x 2
y 2



x 2

N


y 2

N

85390
1162 1096
r 15
1162 2
1096 2
90506 80704
15 15

r 0,88

TABLA DE INTERPRETACIN DE LOS COEFICIENTES DE CORRELACIN

COEFICIENTE DE CORRELACIN INTERPRETACIN
De 0,96 a 1,00 Correlacin perfecta
De 0,85 a 0,95 Correlacin fuerte
De 0,70 a 0,84 Correlacin significativa

127
De 0,50 a 0,69 Correlacin inadecuada
De 0,20 a 0,49 Correlacin dbil
De 0,10 a 0,19 Correlacin muy dbil
De 0,00 a 0,09 Correlacin nula o inexistente

En consecuencia la correlacin entre gestin educativa y liderazgo estratgico de

los directores de los Institutos Superiores Tecnolgicos en la selva central es
fuerte, puesto que r = 0,88, con respecto a la muestra de estudio.

4.7. CONTRASTACIN DE HIPTESIS CON RESPECTO A LA GESTIN

EDUCATIVA Y LIDERAZGO ESTRATGICO DE LOS DIRECTORES DE LA
SELVA CENTRAL.

a) Hiptesis operacional.
Ho: No existe correlacin lineal significativa entre la gestin
educativa y liderazgo estratgico en los directores de los
Institutos Superiores Tecnolgicos de la selva central.
Ho : o

Ha: Existe correlacin lineal significativa entre la gestin educativa

y liderazgo estratgico en los directores de los Institutos
Superiores Tecnolgicos de la selva central
Ha : o

b) Nivel de significancia.
0,05 es decir el 5%

c) Estadstica de prueba
r N 2
t
1 r2

d) Regin de rechazo y aceptacin

=0.05

128
 gl = 13
Valor crtico = 2,160

Regin de rechazo de
Regin de rechazo de Regin de aceptacin Ho
Ho de Ho

-2,16 0 2,16

Aceptar H0 si -2,16 < tc < 2,16

Rechazar H0 si -2,16 tc 2,16

e) Recoleccin de datos y clculos

N= 15
r = 0,88
0,88 15 2
t
1 (0,88) 2

0,92 (3,61)
t
1 0.7744

3,18
t
0,47
t 6,77

129
 f) Decisin estadstica
Puesto que t calculada es mayor que t terica (6,77 > 2,16), en
consecuencia se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis
alterna (Ha).

g) Conclusin Estadstica.
Se concluye que: existe una correlacin lineal significativa entre la
gestin educativa y liderazgo estratgico entre los directores de los
Institutos Superiores Tecnolgicos de la selva central.

4.7 DISCUSIN DE RESULTADOS

El propsito de la investigacin fue de El objetivo general de la investigacin
es: Conocer la relacin entre liderazgo y la gestin educativa de los Institutos
Superiores de la selva central, para ello se elabor dos instrumentos, los
cuales en primer lugar se determin la validez del mencionado instrumento,
posteriormente se aplic a la muestra de estudio, para luego los datos fueron
procesados mediante la estadstica descriptiva y la estadstica inferencial
mediante la prueba t de Sudent, llegando a la conclusin estadstica que existe
una correlacin lineal significativa entre la gestin educativa y liderazgo
estratgico entre los directores de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la
selva central. Por otro lado, el 13,33% de los directores de la selva central (02)
poseen una gestin educativa del nivel deficiente, mientras que el 73,33% de
los directores poseen una gestin educativa regular y el 13,34% de los
directores de los Institutos Superiores Tecnolgicos poseen un nivel buena con
respecto a la gestin educativa, as mismo el 6,67% de los directores se
ubican en el nivel deficiente en cuanto al liderazgo estratgico; sin embargo el
73,33% de los directores se ubican en nivel regular con respecto al liderazgo
estratgico y el 20,00% se ubican en el nivel bueno; tal como nos manifiesta
el cuadro correspondiente al liderazgo estratgico.
Con respecto al liderazgo para el logro de los objetivos, se puede mencionar
que de vez en cuando y algunas veces son lderes, as mismo segn el
cuadro N 02, nos menciona que algunas veces el director formula el plan
estratgico de manera oportuna para alcanzar los objetivos en la gestin

130
educativa, y a su vez sostienen que de vez en cuando tienen principios de
autoridad moral y profesionalismo para la conduccin de una Institucin
Educativa.
Sin embargo la mayora de los seores directores de las Instituciones
Educativas realizan alianzas estratgicas con Instituciones pblicas, a su vez
expresan que el clima institucional es adecuado en la mayora de las
Instituciones. Tambin segn el cuestionario aplicado a los seores directores
de la selva central, algunas veces el presupuesto de la Institucin Educativa
programan, formulan, aprueban, ejecutan y controlan, y de esta manera
administran con eficacia los recursos econmicos, posteriormente informan a
la comunidad con responsabilidad y transparencia..
Otro aspecto fundamental, es con respecto a las capacitaciones del
personal docente, en tal sentido rara vez desarrollan eventos de capacitacin
especializada en las instituciones educativas, adems algunas veces el
manual de organizacin y funciones actualizan de acuerdo al cuadro de
asignacin personal.
Por otro lado, rara vez los directores recurren a otros para compartir sus
sueos del futuro, sin embargo de vez en cuando y algunas veces imparten la
alegra con los miembros de la comunidad, proporcionando un reconocimiento
de los miembros del equipo de trabajo y de esta manera practicando algunas
veces valores ms usuales.
Con respecto al trabajo de investigacin sustentado por Prez Bedregal en
el ao de 2001, se ejecut en la ciudad de Cochabamba en el pais de Bolivia,
en el cual mencionan sobre la participacin popular en el sistema educativo
nacional, en tal sentido el investigador sostiene que esa participacin es
incipiente, fundamentalmente, debido a que la misma no es alentada por las
instancias oficiales llamadas a hacerlo.
Por otro lado, porque los agentes directamente involucrados con ella no se
encuentran interesados.
Mientras que el trabajo de investigacin sustentado por Thieme Jara en
Chile, sostiene que la correcta gestin de los sistemas educativos, as como la
mejor formacin de los docentes, son dos de los principales objetivos
perseguidos por la mayora de los gestores de los sistemas educativos de un

131
determinado pas. Ms an Bass en 1998 plantea que el ambiente de la
Institucin Educativa la recompensa eventual es problemtica ya que el
directos no suele controlarlas. Al respecto seala el autor que el sueldo y los
ascensos dependen de los ttulos, ms que del mrito y de las posibilidades
existentes, an cuando el director ejerce un liderazgo transaccional.
Adems tambin se ha podido evidenciar con la observacin directa y
tambin con los cuestionarios que los directores en su gran mayora trabajan,
se desenvuelven y participan de acuerdo a las reglas institucionales, es decir
estn supeditados al trabajo bajo normas, sin embargo tambin se ha podido
apreciar que para optimizar sus esfuerzos, necesitan tambin de flexibilidad. A
decir de Chiavenato (2005) menciona que para un trabajo verdaderamente
efectivo se debe combinar en primer lugar la disciplina con la flexibilidad y
principalmente la tolerancia.

132
 CONCLUSIONES

1. Existe relacin directa entre liderazgo y gestin educativa en los directores de

los Institutos Superiores de la selva central, tal como nos muestra la t
calculada siendo mayor que la t terica (6,77 > 2,16) con un nivel de
significancia de 0,005.
2. Los niveles de liderazgo de los seores directores de la selva central se logr
determinar en tres niveles: el 6,67% de los directores se ubican en el nivel
deficiente, mientras que el 73,33% de los directores se encuentran en el nivel
regular, siendo el mayor porcentaje y el 20,00 % de los directores alcanzan el
nivel bueno.
3. El coeficiente de correlacin entre
liderazgo estratgico y gestin educativa de los seores directores de la selva
central es de 0,88, en tal sentido la asociacin entre las dos variables es una
correlacin fuerte en la muestra de estudio.
4. Los niveles de gestin educativa
de los seores directores de la selva central se determin en tres: el 73,33%
de los directores se ubican en el nivel regular, como tambin el 13,34% en el
nivel bueno; as mismo los factores considerados en la gestin educativa
fueron: gestin institucional, gestin administrativa y gestin pedaggica.

133
 SUGERENCIAS

1. Los seores responsables de la UGEL de la selva

central sebe propiciar capacitaciones sobre liderazgo y gestin educativa y de
esta manera mejorar la labor en los Institutos Superiores.
2. Los directores en cada Instituto Superior de igual manera deben propiciar
capacitaciones para el personal docente y jerrquico sobre gestin educativa y
liderazgo estratgico.
3. Se sugiere que otros investigadores deben realizar estudios relacionados al
presente trabajo de investigacin considerando mayor elementos de muestra y
de esta forma generalizar a los elementos de la poblacin motivo de estudio.
4. As mismo se sugiere que deben realizar otras investigaciones incluyendo
aspectos importantes tales como Clima Institucional, clima organizacional, y
otras relacionados con los Institutos Superiores de la selva central.

134
 BIBLIOGRAFIA

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137
138
VI.- ANEXOS

FICHAS
ENTREVISTAS
ENCUESTAS

139
 FICHA DE ENTREVISTA DE GESTION EDUCATIVA

1.- En la Institucin educativa elabora un diagnostico de que forma

2.- Cuenta con visin, misin y objetivos institucionales coherentes con las polticas de calidad y desarrollo de la educacin

3.- Los directivos , profesores, personal administrativo , estudiantes , conocen y estn comprometidos con la visin, misin,
y objetivos institucionales

4.- Participan orgnicamente y activamente los miembros de la I.E. en la elaboracin de los documentos de gestin en
reuniones

5.- Los Directivos de la Institucin lideran y orientan en los documentos de gestin

6.- Se realiza evaluaciones peridicas en funcin al proyecto educativo institucional , se producen reajustes y mejoras

7.- El PAT tiene objetivos y actividades coherentes con el PEI

8.- Toma desiciones oportunas y actividades adecuadas de acuerdo al PAT el que se concreta en el PEI

9.- Los directivos y docentes conocen y dan cuenta de la ejecucin del plan anual de trabajo basndose a los instrumentos
de gestin como el MOF

10.- La estructura organizativa institucional son funcionales para el logro de los objetivos propuestos

11.- Opta por mecanismos efectivos de toma de desiciones , de informacin y de comunicacin establecidos y son
practicados

12.- La seleccin de personal se selecciona de manera transparente para el mejor cumplimiento de las funciones y logro de
los objetivos

13.- La funcionabilidad de la estructura organizativa institucional es evaluada y mejorada peridicamente

14.- Las formas de convivencia establecidas en la institucin crean un clima favorable

15.- Asume una actitud innovadora y de mejora permanente que comparten los directivos

16.- Los procesos administrativos institucionales son normados con claridad en documentos de gestin administrativa y
aplicados satisfactoriamente

17.- La calidad y oportunidad de los servicios administrativos son evidenciados en

registros actualizados de supervisin y monitoreo

18.- la coordinacin y comunicacin de los directivos es fluida y productiva

19.- Las polticas y procedimientos para la gestin presupuestal son evidenciados en documentos institucionales.

140
141
 CUESTIONARIO SOBRE LIDERAZGO
FORMULARIO PARA PROFESORES

NOMBRE DEL CENTRO EDUCATIVO FECHA .

El objetivo de este cuestionario es proporcionar una descripcin del liderazgo del Director/a actual de su Institucin
educativa. Por favor, responda a todos los tems y de forma annima. Sus respuestas son absolutamente confidenciales;
se analizara la informacin de tal manera que nadie podr ser identificado/a
La informacin proporcionada tiene una finalidad netamente acadmica y ser utilizada en una investigacin sobre la
relacin de liderazgo.
Agradecemos de antemano su colaboracin
INSTRUCCIONES. Aparecen a continuacin una relacin de preguntas, juzgue la frecuencia en cada situacin que es
realizada por su Director/a. Use la siguiente escala de puntuacin y marque con una X la alternativa seleccionada.
NUNCA RARAS VECES ALGUNAS VECES BASTANTE A MENUDO SIEMPRE
0 1 2 3 4

MI DIRECTOR /A
1.- Me presta ayuda cuando observa mis esfuerzos ... 0 1 2 3 4
2.- Me proporciona formas nuevas de enfocar problemas .. 0 1 2 3 4
3.- No interviene hasta que los problemas se agravan ... 0 1 2 3 4
4.- Centra su atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto
(irregularidades, errores o desviaciones de estndares)... 0 1 2 3 4
5.- Evita involucrase cuando surgen temas importantes .... 0 1 2 3 4
6.- Da a conocer cuales son sus valores y principios mas importantes ......... 0 1 2 3 4
5.- Esta ausente cuando se le necesita 0 1 2 3 4
6.- Considera diferentes perspectivas cuando intenta solucionar los problemas
7.- Habla en forma optimista sobre el futuro . 0 1 2 3 4
8.- Me hace sentir orgulloso /a de trabajar con el /ella .. 01 2 3 4
9.- Personaliza las responsabilidades cuando se fijan objetivos ... 0 1 2 3 4
10.- Espera a que las cosas vayan mal antes de intervenir 0 1 2 3 4
11.- Habla entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas
12.- Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del deber ... 0 1 2 3 4
13.- Dedica tiempo a ensear y capacitar al equipo de profesores 0 1 2 3 4
14.- Establece los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos
15.- Va mas all de su propio inters por el bien del grupo .. 0 1 2 3 4
16- Me trata como persona individual mas que como un miembro del grupo
17.- Demuestra que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar
18.- Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar.. 0 1 2 3 4
19.- Concentra toda su intencin cuando resuelve problemas ,errores o quejas
20.- Considera los aspectos morales y ticos en las decisiones que toma .. 0 1 23 4
28.- Me ayuda a mejorar mis capacidades . 0 12 3 4
29.- Sugiere buscar nuevas formas de completar el trabajo . 0 1 2 3 4
30.- se demora en responder los temas urgentes ... 01 2 3 4
31.- Enfatiza la importancia de tener una visin en comuna 0 1 2 3 4
32.- Expresa su satisfaccin cuando yo cumplo las expectativas 0 1 2 3 4
33.- Utiliza formas de liderazgo que son satisfactorias 0 1 2 3 4
34.- Demuestra su autoridad . 0 1 2 3 4
35.- Trabaja conmigo en una forma satisfactoria ... 0 1 2 3 4
36.- Aumenta mis deseos de tener xito 0 1 2 3 4
37.- Consigue que la organizacin sea eficaz . 0 1 2 3 4
38.- incrementa mi esfuerzo y motivacin 01 2 3 4
39.- Lidera un grupo que es efectivo 0 1 2 3 4
40.- Es efectivo en satisfacer mis necesidades relacionadas con el trabajo 0 1 23 4

142
 EL LIDERAZGO ESTRATGICO
Qu tanto se compromete usted en las siguientes acciones y comportamientos?. Haga un circulo en el nmero que
indique el grado en que usted realmente se compromete en cada enunciado.

De vez Alguna Con Muy

Rara
Acciones y comportamientos en s frecuen frecuen-
vez
cuando veces cia temente
01 Busco oportunidades desafiantes que prueben mis habilidades o destrezas. 1 2 3 4 5
02 Describo a otros el tipo de futuro que me gustara para nosotros con la finalidad de
1 2 3 4 5
crearlo juntos.
03 Involucro a otros en el planteamiento de acciones que llevaremos a cabo. 1 2 3 4 5
04 Tengo muy clara mi propia filosofa de liderazgo. 1 2 3 4 5
05 Celebro logros cuando se ha alcanzado una etapa importante del proyecto. 1 2 3 4 5
06 Permanezco al da con los desarrollos mas recientes que afectan nuestra organizacin. 1 2 3 4 5
07 Recurro a otros para compartir mis sueos del futuro as como los sueos de ellos
1 2 3 4 5
mismos.
08 Trato a otros con dignidad y respeto. 1 2 3 4 5
09 Me aseguro que los proyectos que dirijo se puedan dividir en partes manejables. 1 2 3 4 5
10 Formo grupos de trabajos para solucionar problemas de la organizacin. 1 2 3 4 5
11 Objeto la forma en que se hacen las cosas en el trabajo cuando veo que se puede
1 2 3 4 5
hacer mejor.
12 Comunico claramente una visin positiva y prometedora para el futuro de la
1 2 3 4 5
organizacin.
13 Doy a los dems oportunidad para tomar sus propias decisiones. 1 2 3 4 5
14 Gasto mucho tiempo y energa asegurndome que la gente se apegue a los valores
1 2 3 4 5
que hayan sido aceptados.
15 Felicit a la gente que ha realizado un buen trabajo. 1 2 3 4 5
16 Busco formas innovadoras que puedan mejorara el trabajo que hacemos en la
1 2 3 4 5
organizacin.
17 Muestro a los dems como su inters en el trabajo a largo plazo puede incrementarse
1 2 3 4 5
si se concibe como una visin comn.
18 Desarrollo relaciones cooperativas con la gente que trabaja conmigo. 1 2 3 4 5
19 Permito que otros conozcan mis convicciones sobre como funcionara mejor la
1 2 3 4 5
organizacin que lidero.
20 Doy a los miembros del equipo mucho reconocimiento y apoyo a sus contribuciones. 1 2 3 4 5
21 Pregunto Cmo podemos aprender cuando las cosas no salen como esperbamos?. 1 2 3 4 5
22 Miro hacia delante y pronostico qu es lo que espero para el futuro. 1 2 3 4 5
23 Creo una atmsfera de confianza mutua en los proyectos que lidero. 1 2 3 4 5
24 Soy consecuente en la practica de valores que estipulo. 1 2 3 4 5
25 Encuentro formas para celebrar los logros. 1 2 3 4 5
26 Experimento y tomo riesgos con mi trabajo, incluso cuando hay una posibilidad de
1 2 3 4 5
fracaso.
27 Contagio con facilidad mis expectativas y soy entusiasta con futuras posibilidades. 1 2 3 4 5
28 Logro que otros desarrollen un sentido de identificacin con relacin al proyecto en que
1 2 3 4 5
trabajan.
29 Me aseguro que los grupos de trabajo tengan metas claras, se tracen planes y
1 2 3 4 5
establezcan logros importantes en el proyecto que lidero.
30 Hago una pausa en el trabajo para decirle al resto de la organizacin que mi grupo ha
1 2 3 4 5
realizado un buen trabajo.

143
Despus que haya terminado de procesar el test, transfiera sus calificaciones al cuadro siguiente.
A B C D E
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
11 12 13 14 15
16 17 18 19 20
21 22 23 24 25
26 27 28 29 30
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

144
 LOS ESTILOS DIRECTIVOS SEGN LIKERT

Marcar con una aspa (x) una sola alternativa. De acuerdo a la siguiente escala:
A: Nunca B: Raramente C: Ocasionalmente D: Usualmente E: Siempre

Preguntas A B C D E
1 2 3 4 5
01 Considera que el xito es producto de la confianza que se le otorgue a los subordinados?.
02 Cuando tiene problemas en su centro educativo solicita ayuda interna para solucionarlos?.
03 Si tiene que tomar una decisin, considera que otra persona lo puede hacer por usted?.
04 Acepta la idea de que los resultados son mejores cuando se acepta los consejos de los
dems?.
05 En una situacin de indecisin, acude a sus subordinados para compartir la toma de
decisiones?.
06 Estima como eficaz la comunicacin con su personal si lo realiza a travs de rdenes?.
07 Cree que sus ideas, opiniones y actitudes comunicativas resultan insuficientes para lograr
una aceptable comunicacin?.
08 En su actividad laboral, la comunicacin sirve para compartir ideas, experiencias, consejos e
informes?.
09 Siempre est buscando mejorar su gestin sin tomar en cuenta la experiencia de terceros?.
10 Para comunicarse con su personal, lo hace por intermedio de otras personas.
11 El respeto y las buenas modales constituyen eje de la cultura organizacional de su entidad?.
12 Es tolerante y flexible cuando su personal ejerce su derecho a la libre expresin?.
13 Busca alternativas y sugerencias para mantener y conservar las buenas relaciones
humanas?.
14 Al delegar funciones a su grupo, considera que est logrando los objetivos institucionales?.
15 Genera estrategias para que su personal formule alternativas de solucin a los problemas
institucionales?.
16 Para sancionar una actividad desfavorable en su entidad, usted acta con justicia?.
17 Como directivo, asume toda la responsabilidad o permite que sus subordinados asuman la
suya?.
18 Las actitudes favorables y creativas de su personal, usted las estimula a travs de
recompensas?.
19 Las actitudes relevantes de su personal, usted las apremia con reconocimiento pblico?.
20 Considera que otorgar estmulos, a quien lo merece, ayuda a mejorara el clima
organizacional.

QU TIPO DE JEFE ES USTED?

Es usted por naturaleza un jefe autocrtico, democrtico o de rienda suelta?. El test que sigue puede revelarle en
trminos aproximados qu tipo de jefe tiende a ser, segn los tipos de Kurt Lewin. Marque con SI o NO.

Items SI NO
01 Le agrada a usted dirigir el espectculo?.

145
02 En general Cree usted que vale pena, el tiempo y el esfuerzo de explicar las razones de una decisin o de
una poltica, antes de ponerla en prctica?.
03 Prefiere usted la parte administrativa de su trabajo de jefe (planificacin, trabajo de oficina, etc). Antes que
supervisar directamente a trabajar con sus subalternos?.
04 Un extrao llega a su seccin y usted sabe que es el nuevo empleado que tom uno de sus asistentes. Al
acercarse a l, Le pregunta cmo se llama antes de presentarse usted mismo?.
05 Mantiene informada a su gente acerca de los acontecimientos que afectan al grupo?.
06 Considera usted que, al asignar tarea, tiende a establecer las metas y dejar que sus subalternos elijan los
mtodos?.
07 Cree usted que, al asignar tarea, tiende a establecer las metas y dejar que sus subalternos elijan los
mtodos?.
08 Llega el momento de decidir una salida del grupo, usted a odo decir que la mayora prefiere que sea el da
mircoles, pero usted est seguro de que les convendra ms que fuera el jueves. Hara votar por la
decisin antes de tomarla usted mismo?
09 Si usted pudiera Hara que su grupo se manejara mediante el uso de conserjes, y que los contactos
personales y comunicaciones se redujeron a un mnimo?.
10 Le resulta fcil despedir a un empleado?
11 Siente usted que cuanto ms amistoso sea con su personal ms fcil le ser dirigirlo?.
12 Despus de cierto tiempo, usted no logra hallar la solucin a un problema de trabajo y transmite el problema
a sus asistentes Le molestara si el problema permaneciera sin resolverse, antes que enojarse con el
asistente?.
13 Esta usted de acuerdo en que una de las mejores maneras de evitar problemas de disciplina consiste en
proporcionar castigos adecuados por violacin de las reglas?.
14 Su manera de manejar una situacin recibe crticas Tratara usted de convencer a su grupo acerca de la
bondad de su decisin en lugar de aclarante que, como jefe, sus decisiones son definitivas?.
15 Deja usted que cada miembro de su grupo deba tener un cierto grado de lealtad personal para con usted?
16 Siente usted que cada miembro de su grupo debera tener un cierto grado de lealtad personal para con
usted?.
17 Favorece usted la practica de formar comits para resolver un problema, en lugar de intervenir usted mismo
en la decisin?.
18 Algunos expertos deciden que las diferencias de opinin dentro de un grupo son saludables. Otros dicen que
eso indica la existencia de fallas bsicas de acuerdo con la primera opinin.

ENCUESTA DE ACTITUDES

Items SI NO
01 Tus jefes se interesan por los trabajadores?
02 Te dicen o especifican, cul es tu posicin dentro de la empresa?
03 Tu sueldo o jornal es adecuado a tus requerimientos?
04 La empresa reconoce y estimula tus mritos?
05 Tu actividad guarda relacin con tus habilidades?
06 Te orientan o implementan en tu trabajo u especialidad?.
07 Te dan a conocer como progresas en tu trabajo?.
08 Las instrucciones que recibes es en forma clara y completa?
09 Tienes oportunidad para demostrar tus habilidades?

146
10 Te escuchan tus superiores y tienes participacin en los planes y
programas?
11 Te escuchan tus superiores y tienes participacin en los planes y
programas?
12 Te mantienen constantemente informado sobre los asuntos que te
afectan?.
13 Te delegan algunas responsabilidades?.
14 Respetan sus sentimientos?
15 Cumplen las promesas que te hacen en la empresa?
16 Te corrigen y reprenden de buenas maneras y en privada?
17 Recibes incentivos atractivos?
18 Resaltan tus cualidades cuando te lo mereces?
19 Te tratan con cortesa?.
20 Confan en ti en la empresa?

147
 PROGRAMA DE MAESTRA EN EDUCACIN
Mencin en Docencia y Gestin Educativa

EL LIDERAZGO ESTRATGICO
Qu tanto se compromete usted en las siguientes acciones y comportamientos?. Marque con una X en el nmero que
indique el grado en qu usted realmente se compromete en cada enunciado.

Totalmente En
De Totalmente
Acciones y comportamientos en desacuer Neutral
acuerdo de acuerdo
desacuerdo do
INFLUENCIA IDEALIZADA
01 Describo a los docentes el tipo de futuro para crearlo juntos. 1 2 3 4 5
02 Involucro a otros en el planteamiento de acciones que llevaremos a cabo. 1 2 3 4 5
03 Permanezco al da con los desarrollos ms recientes que afectan nuestra organizacin. 1 2 3 4 5
04 Recurro a otros para compartir mis sueos del futuro as como los sueos de ellos mismos. 1 2 3 4 5
05 Me aseguro que los proyectos que dirijo se puedan dividir en partes manejables. 1 2 3 4 5
06 Objeto la forma en que se hacen las cosas en el trabajo cuando veo que se puede hacer
1 2 3 4 5
mejor.
07 Contagio con facilidad mis expectativas y soy entusiasta con futuras posibilidades. 1 2 3 4 5
MOTIVACIN POR INSPIRACIN
08 Imparto la alegra a los miembros de la comunidad. 1 2 3 4 5
09 Comunico claramente una visin positiva y prometedora para el futuro de la organizacin. 1 2 3 4 5
10 Felicit a la gente que ha realizado un buen trabajo. 1 2 3 4 5
11 Muestro a los dems como su inters en el trabajo a largo plazo puede incrementarse si se
1 2 3 4 5
concibe como una visin comn.
12 Desarrollo relaciones cooperativas con la gente que trabaja conmigo. 1 2 3 4 5
13 Permito que otros conozcan mis convicciones sobre cmo funcionara mejor la organizacin
1 2 3 4 5
que lidero.
14 Encuentro formas para celebrar los logros. 1 2 3 4 5
15 Me aseguro que los grupos de trabajo tengan metas claras, se tracen planes y establezcan
1 2 3 4 5
logros importantes en el proyecto que lidero.
ESTIMULACIN INTELECTUAL
16 Tengo muy clara mi propia filosofa de liderazgo. 1 2 3 4 5
17 Busco formas innovadoras que puedan mejorara el trabajo que hacemos en la
1 2 3 4 5
organizacin.
18 Doy a los miembros del equipo el reconocimiento cuando se obtienen contribuciones. 1 2 3 4 5
19 Creo una atmsfera de confianza mutua en los proyectos que lidero. 1 2 3 4 5
20 Soy consecuente en la prctica de valores que estipulo. 1 2 3 4 5
21 Logro que otros desarrollen un sentido de identificacin con relacin al proyecto en que
1 2 3 4 5
trabajan.
CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA
22 Busco oportunidades desafiantes que prueben mis habilidades o destrezas. 1 2 3 4 5
23 Trato a otros con dignidad y respeto. 1 2 3 4 5
24 Formo grupos de trabajos para solucionar problemas de la organizacin. 1 2 3 4 5
25 Doy a los dems oportunidad para tomar sus propias decisiones. 1 2 3 4 5
26 Gasto mucho tiempo y energa asegurndome que la gente se apegue a los valores que
1 2 3 4 5
hayan sido aceptados.
27 Aprendo cuando las cosas no salen como esperaba. 1 2 3 4 5
28 Miro hacia delante y pronostico qu es lo que espero para el futuro. 1 2 3 4 5
29 Experimento y tomo riesgos con mi trabajo, incluso cuando hay una posibilidad de fracaso. 1 2 3 4 5
30 Hago una pausa en el trabajo para decirle al resto de la organizacin que mi grupo ha
1 2 3 4 5
realizado un buen trabajo.

PROGRAMA DE MAESTRA EN EDUCACIN

Mencin en Docencia y Gestin Educativa

ESCALA DE OPINION SOBRE LA GESTION EDUCATIVA

Manifieste su opinin al respecto de la gestin de su Institucin Educativa, identificando del 1 a 5, que
coincida con la valoracin de la ms negativa a la ms positiva.
De vez Con Muy
Rara Algunas
Acciones y comportamientos vez
en
veces
frecuen frecuen-
cuando cia temente
GESTION INSTITUCIONAL
01 El director es lder : motivador y estimulador para el logro de los objetivos 1 2 3 4 5
02 El director formula plan estratgico oportunamente para alcanzar los objetivos en
1 2 3 4 5
la gestin educativa

148
03 Tiene principios de autoridad moral y profesionalismo para la conduccin de la I.E. 1 2 3 4 5
04 El director demuestra capacidad de razonamiento para la toma de decisiones
1 2 3 4 5
acertadas
05 El director pone inters en los mecanismos de coordinacin con los agentes que se
1 2 3 4 5
relacionan con la educacin.
06 El PEI se ha elaborado, aplicado y evaluado con los miembros de la I.E 1 2 3 4 5
07 El desempeo del equipo directivo, en la organizacin de la I.E.el equipo directivo
1 2 3 4 5
aplica los instrumentos de gestin , normatividad vigente.
08 El director asume el liderazgo transformacional : seguro de si ,visionario
1 2 3 4 5
,emprendedor ,amable en el desempeo de la organizacin frente a la sociedad
09 La institucin educativa es respaldado y aceptado por la comunidad local 1 2 3 4 5
10 La institucin educativa realiza alianzas estratgicas con instituciones pblicas y
1 2 3 4 5
privadas y/o privadas
GESTION ADMINISTRATIVA
11 El clima institucional es adecuado 1 2 3 4 5
12 el director demuestra capacidad de hacer cumplir las funciones satisfactorias de sus
1 2 3 4 5
miembros
13 El presupuesto de la I.E. se programa, formula , aprueba ,ejecuta y controla
1 2 3 4 5
anualmente
14 El directivo administra con eficacia y transparencia los recursos econmicos 1 2 3 4 5
15 El directivo Informa con responsabilidad, transparencia, la gestin econmica a los
1 2 3 4 5
miembros de la comunidad
16 Se evala el Plan Anual de Trabajo para conocer el logro de las acciones y metas
1 2 3 4 5
propuestas
17 Se desarrollan eventos de capacitacin especializada en forma permanente para el
1 2 3 4 5
personal de la I.E.
18 La administracin de los fondos de la I.E. se aplica de acuerdo a la ley general de
1 2 3 4 5
tesorera.
19 El Manual de Organizacin y Funciones es actualizado de acuerdo al cuadro de
1 2 3 4 5
Asignacin de Personal (CAP) y documentos normativos
20 La comunidad Educativa conoce el MOF para el cumplimiento del reglamento
1 2 3 4 5
interno
21 El personal de la Institucin tiene un desempeo satisfactorio de acuerdo al MOF 1 2 3 4 5
GESTION PEDAGOGICA 1 2 3 4 5
22 Las carreras profesionales que se ofertan responden a la demanda del sector
1 2 3 4 5
productivo , a los ejes econmicos y al desarrollo local y regional
23 En el PEI se ha implementado la propuesta pedaggica 1 2 3 4 5
24 Se a elaborado el PCC y el proceso de diversificacin curricular de acuerdo a los
1 2 3 4 5
requerimientos del mercado laboral y productivo
25 El directivo fortalece la gestin de la I.E. desarrollando proyectos productivos y de
1 2 3 4 5
servicios aprovechando los recursos de la zona de manera sostenible.
26 Se cuenta con un plan de monitoreo, supervisin y evaluacin de la actividades
1 2 3 4 5
pedaggicas
27 La institucin cuenta con un plan de capacitacin para los docentes 1 2 3 4 5
28 El proceso enseanza aprendizaje esta vinculado la teora con la practica 1 2 3 4 5
29 La plana docente es competitiva 1 2 3 4 5
30 La formacin que se brinda desarrolla capacidades para la investigacin 1 2 3 4 5

149
 MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL PLAN DE INVESTIGACION

TITULO RELACIN ENTRE LIDERAZGO Y GESTION EDUCATIVA DE LOS INSTITUTOS SUPERIORES DE LA SELVA CENTRAL

PREGUNTAS DE
INVESTIGACION VARIABLES E
OBJETIVOS HIPTESIS METODOLOGIA
(Formulacin del INDICADORES
problema)
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL GENERAL VARIABLES METODO Y DISENO DE
Qu relacin existe _ Conocer la relacin Existe relacin directa INDEPENDIENTES INVESTIGACION
entre Liderazgo y la entre liderazgo y gestin entre liderazgo y gestin
Gestin Educativa de los educativa en los educativa de los Liderazgo METODO
Institutos Superiores de la Institutos Superiores Institutos Superiores en INDICADORES _ General: (cientfico)
selva central? Tecnolgicos Pblicos de la selva central _Especifico (descriptivo )
la selva central Planteamiento de ideas
PROBLEMAS ESPECIFICAS para el futuro DISENO
ESPECIFICOS OBJETIVOS - Los niveles de liderazgo _ No experimental,
Realizacin de
Cul es el nivel de ESPECIFICOS de los seores directores descriptiva y correlacional
proyectos en el futuro
liderazgo en los Institutos _ Determinar los niveles de los Institutos
Superiores de la selva de liderazgo en los Superiores de la selva Expectativas en el futuro Ox
central? Institutos Superiores de central, son deficientes Muestras de alegra en M r
Cules son los factores la Selva Central y/o regulares. el trabajo institucional Oy
de la gestin educativa en _ Identificar los factores - Los factores de la Participacin del trabajo
los Institutos Superiores de la gestin educativa gestin educativa de los en equipo M : muestra de estudio
de la selva central? de los Institutos seores Directores de los Inters en el trabajo Ox : Liderazgo
Cual es el grado de Superiores de la selva Institutos Superiores de Filosofa del liderazgo r : Relacin
correlacin entre central. la selva central limitados. Innovacin en el trabajo Oy : Gestin Educativa
liderazgo y gestin - Determinar el - El coeficiente de de la organizacin
educativa de los Institutos coeficiente de correlacin correlacin entre Alcances para el futuro POBLACIN Y
Superiores de la selva entre liderazgo y la liderazgo y gestin MUESTRA
Oportunidades
central? gestin educativa de los educativa de la selva La poblacin esta
Institutos Superiores de central es alta y positiva. desafiantes constituida por los 20
la selva central. Solucin de problemas directores de los Institutos

150
 en la organizacin de la selva Central.
La muestra est
constituida por 15
directivos y para ello se
aplicar la tcnica del
muestreo intencional o
criterial.
VARIABLE TECNICAS DE
DEPENDIENTE RECOLECCION DE
DATOS
Gestin educativa _ El fichaje
INDICADORES _ Encuesta
Plan estratgico INSTRUMENTOS
PEI - Fichas:
Fichas de localizacin
Instrumentos de gestin
Fichas bibliogrficas ,
Plan anual de trabajo hemerogrficas
Manual de organizacin - Cuestionario
y funciones
Presupuesto de la ANLISIS DE DATOS
Institucin Educativa Tablas frecuenciales,
Proyecto curricular del porcentajes, medidas de
centro tendencia central y para
Propuesta pedaggica validar la hiptesis con
Plan de supervisin y respecto a la poblacin se
monitoreo aplicar la prueba t de
Student.

151
 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLE GESTION EDUCATIVA

DIMENSIONES
VALOR FINAL QUE
DEFINICION DEFINICION (variables contenidas
INDICADORES(definicin conceptual) ADOPTA LA
CONCEPTUAL OPERACIONAL en la definicin
VARIABLE
operacional)
La gestin en trminos - - Visin y Misin.- Representa el futuro de la La gestin educativa es:
educativos se traduce Como capacidad de: Define metas y organizacin, establece objetivos a mediano y largo _ excelente
como el conjunto de - De objetivos _ Buena
proceso organizacionales
plazo y la forma de desarrollarlo _ Regular
mediante el cul ,el
finir objetivos Planifica - Detalla los planes necesarios, polticas, :_ Malo
directivo o equipo institucionales procedimientos, mtodos, presupuesto, programas
directivo ,determinan las - Pla - Organiza - Organiza y establece la distribucin de funciones :
acciones a seguir nificar Organiza Funcional.- Estructura Gerencial y
(planificacin), segn los .- Organizar - Dirige Participativa la cual determina jerarquas necesarias
objetivos
. Dirigir y agrupacin de actividades y establece la
institucionales
,necesidades - Controlar y evaluar distribucin de funciones dentro del grupo social.
detectadas ,cambios - Implementar - Controlar y evaluar Manual de organizacin y funciones y otros .-Que
deseados , nuevas cambios las acciones permitan visualizar los indicadores de gestin
acciones solicitadas - Aplicar estrategias y - Dirige , motiva a los subordinados , establece los canales de
,implementacin de accin comunicacin propicios e impulsa el liderazgo
cambios necesarios , y la - Planea, Dirige y Organiza .- Sistematizadas
forma como se realizaran
- Capacidad de
influenciar en la interactivamente en niveles de gestin.
estas acciones
(estrategia y accin) y organizacin y - Control mide el desempeo contra las metas y los
los resultados que se obtener logros planes, muestra donde existe desviaciones con los
lograran (Mineduc) .y educativos estndares y ayuda a corregirlas
agrega que la gestin
- Adaptacin al -.
relacionada con los -.
procesos se asocia a la cambio del contexto
.-
eficacia de la escuela
,con la aplicacin de

152
reformas ,mejoramiento
perfeccionamiento,
estilos de liderazgo y su
influencia en la
organizacin y resultados
educativos.
TECNICAS E
PROCEDIMIENTOS NATURALEZA ESCALA DE MEDICION FORMA DE MEDIR
INSTRUMENTOS
Evaluacin: Se aplicara estos Cualitativa Ordinal Indirecta
_Ficha de evaluacin instrumentos al personal Directa
de las instituciones
Entrevista mediante la ficha de
_ ficha de entrevista evaluacin y mediante la
ficha de entrevista para
poder resultado de los
indicadores de de la
variable.

153
154