10 BBPB2103 T6

Topik Penilaian
6 Prestasi
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Menjelaskan peranan-peranan penilaian prestasi;
2. Menerangkan proses-proses penilaian prestasi;
3. Membincangkan sumber-sumber utama untuk menilai prestasi
pekerja;
4. Membandingkan kaedah-kaedah utama untuk menilai prestasi
pekerja; dan
5. Mengkaji ciri-ciri sistem penilaian prestasi yang berkesan.
PENGENALAN
Topik-topik sebelum ini lebih tertumpu pada bagaimana organisasi dapat
menarik dan membina sumber manusia yang produktif, fleksibel dan
bermotivasi. Topik ini pula akan membincangkan tentang aspek-aspek untuk
mengekalkan produktiviti sumber manusia di dalam organisasi. Walaupun pada
mulanya penyelia atau pengurus akan memerhatikan tingkah laku kerja dan
menilai prestasi pekerja-pekerja mereka pada akhir tahun, mereka perlu juga
memberi tumpuan kepada peningkatan nilai bukan kos kepada organisasi.
Sikap tidak prihatin penyelia dan pengurus merupakan cabaran jabatan sumber
manusia untuk menbangunkan penyelia dan pengurus yang mampu untuk
memberi motivasi kepada pekerja bagi tujuan peningkatan prestasi. Penerimaan
dan komitmen terhadap peningkatan prestasi daripada penyelia dan pekerja
adalah amat kritikal bagi menentukan peningkatan produktiviti di dalam
organisasi. Akibat daripada masalah ini, penilaian prestasi dilihat sebagai aktiviti
yang rumit tetapi ia penting bagi organisasi untuk mencapai daya saing dalam
pasaran.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6 PENILAIAN PRESTASI 131
6.1 DEFINISI PENILAIAN PRESTASI

Sebelum kita memulakan perbincangan tentang sistem penilaian prestasi, kita
perlu mengetahui apa yang dimaksudkan dengan prestasi dan penilaian prestasi.
Harvey (1996) menakrifkan prestasi sebagai menjalankan tugas dengan tujuan
mencapai matlamat kerja atau aktiviti-aktiviti tertentu sepanjang tempoh masa
yang diberikan. Bernardin (1998) menyatakan bahawa prestasi adalah satu rekod
yang mencatat keputusan yang terhasil berdasarkan fungsi-fungsi kerja atau
aktiviti-aktiviti tertentu sepanjang tempoh masa yang diberikan.
Penilaian prestasi ialah satu sistem formal yang mengkaji serta menilai prestasi
pekerja secara berkala (Mondy, 1999). Ianya juga ialah satu proses yang
mengukur prestasi pekerja pada satu tahap di mana seorang pekerja
melengkapkan kesemua keperluan-keperluan pekerjaan yang diberikan. Cardy
(1994) menakrifkan penilaian prestasi sebagai proses yang mengenal pasti,
memerhati, mengukur dan membangunkan prestasi pekerja di dalam sesebuah
organisasi. Oleh itu, penilaian prestasi bukan sahaja berfungsi sebagai alat untuk
mengukur prestasi tetapi juga sebagi alat untuk membangunkan pekerja.
Banyak istilah yang boleh digunakan untuk merujuk kepada penilaian prestasi.
Antara istilah yang kerap digunakan ialah kedudukan prestasi, kajian prestasi
dan kedudukan merit.
SEMAK KENDIRI 6.1
Apakah penilaian prestasi?
6.2 TUJUAN DAN PENGGUNAAN PENILAIAN

PRESTASI
Secara asasnya, penilaian prestasi bertujuan untuk meningkatkan produktiviti
pekerja dan organisasi secara berkesan. Namun, khususnya, peranan yang
dimainkan oleh penilaian prestasi adalah lebih daripada itu. Menurut Ivancevich
(2001), antara peranan yang dimainkan oleh penilaian prestasi ialah:

132 TOPIK 6 PENILAIAN PRESTASI
(a) Pembangunan
Menentukan pekerja yang memerlukan latihan. Ini akan meningkatkan
perhubungan di antara pekerja-penyelia dan menggalakkan penyelia
untuk menyumbang kepada proses pengukuhan tingkah laku pekerja.
(b) Motivasi
Mendorong, menyemai rasa tanggungjawab dan menggerakkan usaha ke
arah peningkatan prestasi.
(c) Perancangan Sumber Manusia

Berfungsi sebagai input yang bernilai kepada aktiviti-aktiviti perancangan
sumber manusia.
(d) Komunikasi
Bertindak sebagai asas kepada perbincangan antara penyelia dan pekerja
mengenai hal-hal kerja melalui interaksi harian.
(e) Pematuhan kepada Peraturan

Bertindak sebagai asas yang sah untuk tujuan kenaikan pangkat,
pemindahan, ganjaran dan penamatan pekerja.
(f) Penyelidikan Pengurusan Sumber Manusia

Mengesahkan kaedah atau teknik yang digunakan dalam aktiviti-aktiviti
pengurusan sumber manusia. Sebagai contoh, semasa aktiviti pemilihan,
menambah baik atau memilih ujian pemilihan yang berkesan.
Selain daripada tujuan umum dan khusus seperti yang disenaraikan di atas,
penilaian prestasi juga boleh digunakan untuk tujuan pentadbiran dan
pembangunan pekerja (Bohlander, 2001). Dari sudut pentadbiran, penilaian
prestasi merupakan input yang boleh digunakan dalam aktiviti-aktiviti
pengurusan sumber manusia. Dari sudut pembangunan pula, ia memberi
tumpuan terhadap maklum balas tentang kekuatan dan kelemahan pekerja dan
menekankan terhadap peningkatan prestasi. Antara kegunaan penilaian prestasi
bagi tujuan pentadbiran dan pembangunan ialah:
(a) Tujuan Pentadbiran

(i) Pentadbiran gaji;
(ii) Kenaikan pangkat;
(iii) Keputusan sama ada untuk menamatkan atau memindahkan pekerja;
(iv) Memperkukuhkan struktur autoriti;

(v) Perancangan sumber manusia; dan

(vi) Mendokumentasi keputusan-keputusan sumber manusia.
(b) Tujuan Pembangunan

(i) Maklum balas prestasi;
(ii) Mengenal pasti kekuatan dan kelemahan prestasi pekerja;
(iii) Mengiktiraf prestasi pekerja yang cemerlang;
(iv) Mengenal pasti keperluan latihan; dan
(v) Menentukan program pembangunan pekerja.
AKTIVITI 6.1
Berdasarkan kepada pengalaman anda, adakah penilaian prestasi

membantu karier anda? Terangkan.
6.3 PUNCA-PUNCA UTAMA KEGAGALAN

PENILAIAN PRESTASI
Pada asasnya, proses penilaian prestasi dilihat sebagai proses yang mudah di
mana penyelia atau pengurus hanya perlu memerhatikan prestasi kerja
kakitangan mereka dan memberikan maklum balas mengenai prestasi
kakitangan tersebut dari semasa ke semasa. Realitinya, proses ini bukannya
mudah. Selalunya, penyelia atau pengurus mempunyai pandangan yang berbeza
dengan kakitangan mengenai penilaian prestasi. Antara faktor yang
menyumbang kepada kegagalan proses penilaian prestasi, menurut Bohlander,
(2001), adalah:
(a) Penyelia atau pengurus tidak mempunyai maklumat yang cukup tentang
prestasi sebenar kerja seseorang pekerja.
(b) Keseragaman mengukur prestasi tidak jelas.
(c) Penyelia atau pengurus tidak mempunyai kemahiran untuk menilai

prestasi pekerja.

(d) Penyelia dan pengurus tidak bersedia untuk menilai prestasi pekerja, di
mana beliau tidak mahu dilihat sebagai seorang hakim yang memberikan
hukuman yang tidak adil.
(e) Pekerja tidak menerima maklum balas secara tetap tentang prestasi.
(f) Penyelia atau pengurus tidak ikhlas melaksanakan proses penilaian

prestasi.
(g) Penilaian prestasi tidak memberi tumpuan kepada pembangunan pekerja.
(h) Penyelia atau pengurus menggunakan bahasa yang tidak jelas kepada
pekerja semasa proses penilaian prestasi.
(i) Pekerja merasa organisasi tidak memberikan secukupnya sumber-sumber

untuk ganjaran prestasi.
Faktor-faktor di atas boleh mempengaruhi keberkesanan proses penilaian

prestasi dan mewujudkan jurang dalam perhubungan antara penyelia dan
kakitangan. Aktiviti penilaian prestasi hanya merupakan aktiviti tahunan dan
memberi tumpuan yang lebih kepada pergerakan gaji tahunan seseorang
pekerja. Percanggahan pendapat yang wujud dan salah faham mengenai
penilaian prestasi menyebabkan kegagalan proses penilaian prestasi. Oleh sebab
itu, sokongan daripada pihak pengurusan atas amat penting bagi membolehkan
penilaian prestasi berjaya supaya organisasi akan dapat bersaing dalam pasaran.
SEMAK KENDIRI 6.2
Sejauh manakah ketepatan penilaian prestasi pekerja?
LATIHAN 6.1
1. Apakah yang dimaksudkan dengan penilaian prestasi?
2. Nyatakan kegunaan-kegunaan penilaian prestasi dari aspek

pentadbiran.
3. Nyatakan lima sebab mengapa proses penilaian prestasi gagal

untuk dilaksanakan dengan jayanya.

6.4 PROSES PENILAIAN PRESTASI

Rajah 6.1 menunjukkan langkah-langkah yang terlibat dalam proses penilaian
prestasi:
(a) Mengenal pasti objektif-objektif penilaian prestasi;

(b) Membangun keseragaman prestasi;
(c) Mengawasi prestasi kerja pekerja;
(d) Menilai prestasi; dan
(e) Membincangkan penilaian dengan pekerja.
Rajah 6.1: Proses penilaian prestasi

Sumber: Mondy, Noe & Premeaux (2002). Human resource management (7th ed.).
New Jersey: Prentice Hall International, Inc.
(a) Mengenal pasti Objektif-objektif Penilaian Prestasi

Proses penilaian prestasi bermula dengan membentuk objektif-objektif
penilaian prestasi. Pembentukan objektif mestilah berkaitan dengan
objektif organisasi supaya pekerja dapat menunjukkan peningkatan
prestasi kerja Sebagai contoh, setengah falsafah organisasi ialah memberi
tumpuan terhadap aspek-aspek pembangunan pekerja manakala
organisasi yang lain pula memberi tumpuan terhadap aspek-aspek

pentadbiran seperti keseragaman gaji.
(b) Membangunkan Kepiawaian Prestasi

Membangunkan kepiawaian prestasi dibuat setelah menetapkan objektif-
objektif penilaian prestasi. Tujuannya ialah membuat perbandingan antara
prestasi kerja yang sebenar dan memudahkan prestasi jangkaan kerja
organisasi. Pada asasnya, pembangunan kepiawaian prestasi berdasarkan
kepada keperluan-keperluan sesuatu pekerjaan. Keperluan-keperluan ini
datangnya daripada analisis kerja. Penilaian prestasi yang baik mampu
menterjemahkan objektif-objektif strategik organisasi untuk sesuatu
pekerjaan. Rajah 6.2 menunjukkan empat elemen penting yang perlu ada
apabila membina kepiawaian prestasi.
Rajah 6.2: Pembangunan keseragaman prestasi

Sumber: Bohlander, Snell & Sherman (2009). Managing human resource (15th ed.). Ohio:
South-western College Publishing
(i) Perkaitan strategi

Keseragaman yang dibangunkan mestilah berkaitan dengan objektif-
objektif strategik organisasi. Secara tidak langsung, objektif-objektif
strategik organisasi perlu diterjemahkan kepada keseragaman
prestasi. Sebagai contoh, 95% daripada aduan pelanggan perlu
diselesaikan pada hari yang sama. Oleh itu, pekerja-pekerja yang
berhubungan dengan pelanggan mesti mengambil kira objektif
strategik ini apabila membangunkan keseragaman mereka.

(ii) Pencemaran kriteria

Pencemaran kriteria berlaku apabila faktor-faktor yang di luar
kawalan pekerja mempengaruhi prestasi pekerja tersebut. Sebagai
contoh, seorang jurutaip memerlukan sebuah komputer untuk
menaip dan menghasilkan output yang berkualiti. Jika organisasi
hanya mempunyai mesin taip, maka output kualiti yang dihasilkan
mungkin tidak sebagus output kualiti yang dihasilkan oleh
komputer. Maka, komputer menjadi satu faktor yang mencemar
prestasi jurutaip tersebut.
(iii) Kebolehpercayaan
Kebolehpercayaan merujuk kepada konsistensi terhadap
keseragaman yang dibangunkan. Konsistensi bermakna sejauh mana
seorang pekerja itu mampu untuk mengekalkan tahap prestasinya
dalam jangkamasa yang tertentu. Sebagai contoh, perbandingan
prestasi yang dilakukan oleh dua orang pengurus dengan seorang
pekerja bagi tujuan kenaikan pangkat, akan menentukan
kebolehpercayaan prestasi pekerja.
(iv) Kekurangan Kriteria

Pembangunan keseragaman prestasi mesti mengambil kira kesemua
tanggungjawab pekerja. Sekiranya keseragaman tersebut dibina
hanya untuk satu aspek sahaja daripada keseluruhan pekerjaan,
maka kekurangan kriteria terjadi. Sebagai contoh, penilaian prestasi
seorang jurujual hanya mengukur jumlah jualannya sahaja tanpa
mengambil kira kriteria penting yang lain seperti kepuasan
pelanggan.
(c) Mengawasi Prestasi Kerja

Selepas membangunkan keseragaman prestasi, langkah seterusnya ialah
untuk memantau prestasi kerja pekerja supaya prestasi yang ditunjukkan
selaras dengan keseragaman yang telah ditetapkan. Sekiranya prestasi
sebenar yang ditunjukkan oleh pekerja jauh menyimpang daripada
keseragaman yang ditetapkan, maka keseragaman tersebut mesti dianalisa
semula bagi memastikan ia jelas, boleh dicapai, boleh diukur dan
menyatakan tempoh masa untuk dilaksanakan. Keseragaman yang tidak
jelas mesti diubah supaya pekerja dapat menjalankan tugas mereka dengan
berkesan.
(d) Menilai Prestasi

Biasanya, pada akhir tahun, prestasi pekerja akan dinilai bagi memastikan
matlamat strategik organisasi tercapai. Prestasi sebenar yang ditunjukkan

oleh pekerja akan dibandingkan dengan keseragaman prestasi yang telah

dibangunkan.
(e) Perbincangan tentang Prestasi

Pekerja dan pengurus akan bersama-sama mengkaji prestasi pekerja
berdasarkan keseragaman prestasi yang telah ditetapkan. Perbincangan
prestasi akan menentukan sejauh mana pekerja itu dapat mencapai
objektif-objektif strategik organisasi, mengenal pasti masalah yang
menghalang pencapaian dan mencari alternatif untuk menyelesaikan
masalah. Perbincangan ini juga termasuk bagaimana untuk
membangunkan objektif-objektif bagi tahun yang akan datang.
AKTIVITI 6.2
Nyatakan sama ada anda bersetuju mengenai isu-isu berikut yang

mengenai penilaian prestasi dan berikan alasan yang kukuh bagi
jawapan anda.
1. Penilaian prestasi ialah satu teknik pengurusan untuk mengawal

tingkah laku pekerja.
(a) Setuju
(b) Tidak setuju
2. Penilaian prestasi mewujudkan kumpulan pekerja yang

individualistik dan mementingkan diri sendiri.
(a) Setuju
(b) Tidak setuju
3. Penilaian prestasi membantu para pekerja untuk meningkatkan

prestasi mereka.
(a) Setuju
(b) Tidak setuju
LATIHAN 6.2
1. Nyatakan elemen-elemen utama dalam membangunkan

keseragaman prestasi yang berkesan.
2. Jelaskan langkah-langkah utama yang terlibat dalam proses

penilaian prestasi.

6.5 TANGGUNGJAWAB PENILAIAN

Biasanya, pengurus jabatan atau unit akan bertanggungjawab bagi penilaian
prestasi pekerja-pekerjanya. Kesukaran kerja pada hari ini telah menyebabkan
setengah pengurus tidak dapat memantau atau menilai prestasi kerja pekerja-
pekerja mereka. Jika satu jabatan atau unit mempunyai bilangan pekerja yang
kecil, kemungkinan seorang pengurus diperlukan untuk menilai prestasi
pekerja-pekerjanya. Untuk satu jabatan atau unit yang mempunyai bilangan
pekerja yang ramai, tanggungjawab menilai boleh diberikan kepada sumber-
sumber lain seperti rakan sekerja, penilaian kendiri, pelanggan dan orang
bawahan.
(a) Penyelia Terdekat

Kaedah tradisional ini menekankan bahawa penilaian prestasi perlu
dilakukan oleh penyelia terdekat pekerja. Seorang penyelia adalah orang
yang paling layak untuk memerhati dan menilai prestasi kerja pekerja
beliau dan dia juga bertanggungjawab bagi pengurusan sesuatu unit atau
jabatan. Penyelia terdekat akan menilai pekerjanya dan dia faham elemen-
elemen penting yang perlu diberi perhatian untuk latihan dan
pembangunan pekerja tersebut.
Jika dilihat dari perspektif yang negatif, penyelia terdekat boleh

menekankan aspek prestasi yang tertentu dan mengabaikan aspek prestasi
yang lain. Sebagai contoh, penyelia tersebut hanya menekankan aspek
kuantiti dan mengabaikan aspek kualiti.
(b) Penilaian Kendiri

Jika seorang pekerja memahami objektif yang perlu dicapai dan terlibat di
dalam pembangunan keseragaman prestasi, maka beliau layak untuk
menilai dirinya sendiri. Ini kerana pekerja itu tahu apa yang perlu
dilakukan dan bagaimana untuk melaksanakan tugas dengan berkesan.
Selain itu, penglibatan pekerja dalam proses penilaian prestasi adalah
kritikal supaya peningkatan produktiviti akan dapat terlaksana.
Dari perspektif negatif, seorang pekerja itu lebih cenderung untuk

menunjukkan kekuatan beliau dan cuba untuk menyembunyikan
kelemahannya. Penilaian kendiri lebih sesuai digunakan untuk memajukan
diri sendiri dan bukannya sebagai asas untuk kenaikan pangkat atau gaji.

(c) Orang Bawahan

Orang yang paling sesuai untuk menilai seorang pengurus adalah orang-
orang yang bekerja di bawahnya. Cara ini berkesan kerana orang bawahan
merupakan sumber terbaik untuk memerhatikan keberkesanan seorang
pengurus. Tambahan pula, orang bawahan selalu berhubung dengan
pengurus. Penilaian jenis ini lebih kepada pembangunan kendiri seorang
pengurus supaya beliau dapat mengenal pasti kelemahan-kelemahannya.
Aspek negatif penilaian ini ialah sama ada orang bawahan memberi
penilaian yang baik kepada pengurusnya jika keduanya mempunyai
perhubungan kerja yang baik atau sebaliknya.
(d) Rakan Sekerja

Rakan sekerja boleh menjadi pendekatan penilaian yang berkesan kerana
rakan sekerja selalu berinteraksi dan dapat mengenali kekuatan dan
kelemahan rakan sekerja yang lain. Penilaian rakan sekerja dapat
memberikan input yang tepat dan sah.
Walau bagaimanapun, penilaian rakan sekerja boleh menimbulkan

masalah sekiranya digunakan sebagai asas untuk memberi kelebihan
ataupun membalas dendam. Sebagai contoh, pekerja A sering membantu
pekerja B dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Jadi, apabila tiba masanya
untuk penilaian, pekerja B akan memberikan markah yang tinggi kepada
pekerja A sebagai balasan pertolongan yang telah diberikan.
(e) Penilaian Pelanggan

Kepuasan pelanggan menentukan kejayaan sesebuah organisasi.
Berdasarkan idea ini, kebanyakan organisasi merasakan bahawa mereka
perlu mendapatkan input tentang prestasi pekerja daripada pelanggan.
Pada dasarnya terdapat dua jenis pelanggan iaitu pelanggan dalaman dan
luaran. Pelanggan dalaman ialah kakitangan dari jabatan tertentu yang
bergantung pada output atau hasil kerja pekerja lain untuk mendapatkan
input mereka. Sebagai contoh, output yang dihasilkan oleh pekerja A dari
Jabatan A merupakan input bagi pekerja B dari Jabatan B. Di dalam kes ini,
pekerja B merupakan pelanggan pekerja A. Pelanggan luaran merupakan
orang luar yang menggunakan produk atau perkhidmatan yang dihasilkan
oleh sebuah organisasi.
(f) Penilaian 360-darjah

Selain daripada sumber-sumber yang dinyatakan di atas, organisasi juga
boleh menggunakan kaedah 360-darjah untuk menilai prestasi pekerja.
Pendekatan ini sangat popular dan merupakan alternatif kepada kaedah
tradisional di mana organisasi boleh mendapatkan maklumat yang lengkap

mengenai prestasi pekerja. Ini penting bagi meningkatkan daya saing

organisasi di dalam pasaran. Pada dasarnya, kaedah 360-darjah
menggunakan gabungan berbagai sumber penilaian seperti yang telah
dibincangkan di atas. Biasanya, organisasi menggunakan kaedah ini bagi
tujuan pembangunan pekerja sahaja. Halangan terhadap kaedah ini adalah
kos yang mahal dan mengambil masa yang lama kerana ia melibatkan
banyak pihak dalam proses penilaian.
SEMAK KENDIRI 6.3
Siapakah yang terlibat dalam penilaian prestasi pekerja?
LATIHAN 6.3
1. Terangkan secara ringkas sumber-sumber yang terlibat dalam

menilai prestasi pekerja.
2. Lawat laman web http://www.work911.com/performance/

particles/stupman.htm untuk maklumat tentang sepuluh perkara
negatif seorang pengurus lakukan dalam penilaian prestasi pekerja.
6.6 KAEDAH PENILAIAN PRESTASI

Terdapat beberapa kaedah atau pendekatan yang boleh digunakan untuk
menilai prestasi pekerja. Pemilihan kaedah-kaedah penilaian prestasi bergantung
pada tujuan sistem penilaian prestasi sesebuah organisasi. Jika ia menekankan
tentang kenaikan pangkat, latihan dan ganjaran yang berdasarkan merit, maka
kaedah seperti skala penilaian lebih sesuai digunakan. Pada dasarnya, gabungan
beberapa kaedah lebih baik bagi tujuan pembangunan prestasi pekerja dan
membantu pekerja dalam menghasilkan prestasi yang berkesan. Terdapat tiga
kaedah utama yang digunakan oleh sesebuah organisasi:
(a) Sifat;
(b) Tingkah laku; dan
(c) Keputusan.

6.6.1 Kaedah Sifat

Sifat bertujuan untuk mengukur sejauh mana seseorang pekerja mampu
memperolehi ciri-ciri tertentu seperti kreatif, inovasi, kepimpinan dan
pergantungan yang dilihat penting dalam melaksanakan kerja. Antara kaedah-
kaedah di bawah kaedah sifat ialah:
(a) Skala Penilaian Grafik

Skala penilaian grafik memberi tumpuan ke atas penilaian prestasi
berdasarkan skala atau terhadap ciri-ciri tertentu yang telah dibangunkan
dan pekerja akan dinilai sejauh mana mereka mendapat setiap kemahiran
di dalam skala yang tertentu. Rajah 6.3 menunjukkan skala penilaian
grafik. Kaedah ini mudah digunakan kerana ciri-ciri penilaian dan
pengukuran telah diberi.
Rajah 6.3: Skala penilaian grafik

Sumber: Mondy, Noe & Premeaux (2002)

(b) Esei
Kaedah ini merupakan kaedah yang paling mudah kerana penyelia hanya
perlu menulis penyataan mengenai prestasi pekerjanya. Penyelia akan
mencatat tentang kekuatan dan kelemahan tingkah laku pekerja dan
memberi cadangan untuk memperbaiki kelemahan yang wujud. Walaupun
kaedah ini mudah, ia mengambil masa yang lama dan sangat subjektif
kerana penyelia perlu menggambarkan keseluruhan prestasi tahunan
pekerja.
(c) Kaedah Pilihan Paksa

Pendekatan ini memerlukan penilai memilih beberapa kenyataan yang
disediakan bagi membezakan prestasi yang baik dan buruk. Rajah 6.4
menunjukkan kenyataan yang perlu dipilih oleh penilai. Kenyataan-
kenyataan ini dibangunkan oleh mereka yang pakar dalam bidang sumber
manusia dan penilai perlu menentukan penyataan yang menggambarkan
keberkesanan tingkah laku kerja. Kadangkala, kenyataan-kenyataan yang
neutral dimasukkan di dalam pilihan tersebut. Penilai bukan sahaja
memilih kenyataan-kenyataan yang menggambarkan tingkah laku kerja
pekerja tetapi juga menyusun urutan kenyataan dengan mengasingkan
kenyataan daripada kenyataan baik yang lemah.
Rajah 6.4: Kaedah pilihan paksa

Sumber: Ivancevich (2006)

AKTIVITI 6.3
Adakah anda bersetuju bahawa ganjaran perlu ditekankan semasa proses

penilaian prestasi? Nyatakan sebab-sebab untuk jawapan anda.
6.6.2 Kaedah Tingkah Laku

Kaedah ini memberi tumpuan kepada aspek tingkah laku berdasarkan skala
yang menggambarkan penerangan mengenai tingkah laku tertentu. Penerangan
ini membolehkan pentaksir mengenal pasti prestasi pekerja berdasarkan tingkah
laku lemah dan tingkah laku cemerlang. Antara kaedah yang termasuk dalam
kaedah tingkah laku ini ialah:
(a) Kaedah Kejadian Kritikal

Teknik kaedah kejadian kritikal memerlukan penilai menyimpan rekod
dan buku log tentang tingkah laku pekerja. Penyelia perlu memerhatikan
tingkah laku pekerja yang kritikal sepanjang tahun dan merekodkannya di
dalam buku log. Apabila sesuatu tindakan pekerja memberi kesan sama
ada positif atau negatif kepada keberkesanan jabatan, penyelia perlu
mencatat tingkah laku tertentu tersebut. Secara tidak langsung, penyelia
perlu merekodkan tingkah laku pekerja yang dilihat sebagai kritikal dan
boleh mempengaruhi keberkesanan jabatan.
Semasa tempoh penilaian, penyelia akan menggunakan rekod serta

maklumat yang lain bagi menilai prestasi pekerja. Kelebihan kaedah ini
ialah ia menunjukkan keseluruhan prestasi sebenar bagi seorang pekerja.
Kelemahan kaedah ini pula ialah penyelia perlu memerhatikan tingkah
laku kerja yang kritikal untuk semua pekerjanya. Jika terdapat ramai
pekerja di dalam jabatan seorang penyelia, pemerhatian akan memerlukan
masa yang lama. Contoh-contoh kaedah kejadian kritikal yang positif dan
negatif adalah seperti berikut:
(i) Kejadian Kritikal Pertama

4 hb Januari 2002: Ali dengan penuh sabar mendengar satu aduan
daripada pelanggannya, menjawab setiap soalan daripada
pelanggan, mengambil balik produk dan memulangkan semula
wang kepada pelanggan. Ali sangat bersopan terhadap pelanggan,
cepat bertindak dan menunjukkan minat mendengar masalah-
masalah pelanggan.

(ii) Kejadian Kritikal Kedua

20 hb April 2002: Hari ini merupakan hari yang sibuk kerana
inventori produk. Walaupun hari ini hari yang sibuk, Ali pergi ke
kantin selama 15 minit. Sepanjang masa dia di kantin, pengurus stor
memanggil beliau sebanyak tiga kali bertanyakan tentang inventori
di dalam stor.
(b) Senarai Semak Tingkah Laku dan Senarai Semak Pemberat

Ini merupakan pendekatan yang mudah untuk digunakan kerana adanya
senarai semak yang mengandungi kenyataan-kenyataan menggambarkan
ciri-ciri tingkah laku. Penyelia hanya perlu menandakan kenyataan yang
menerangkan tingkah laku kerja yang ditunjukkan oleh pekerja. Jika
kenyataan yang diberikan tidak menunjukkan tingkah laku pekerja,
penyelia tidak akan menandakan ruang yang disediakan.
Penyelia juga boleh menimbangkan setiap tingkah laku kerja yang

ditunjukkan. Kemudian setiap markah akan dijumlahkan. Satu contoh
senarai semak pemberat ditunjukkan dalam Rajah 6.5.
Rajah 6.5: Senarai semak pemberat
(c) Skala Penilaian Memperkukuhkan Tingkah Laku (SPMTL)

Kaedah ini berdasarkan kepada kejadian-kejadian kritikal. Penilaian yang
dibuat berdasarkan skala 1 hingga 9, sebagai contoh, setiap skala
mempunyai penerangan tentang tingkah laku tertentu, sama ada yang
bersifat positif atau negatif. Satu contoh penggunaan kaedah ini ialah
untuk penilaian guru seperti yang ditunjukan dalam Rajah 6.6.

Rajah 6.6: Skala Penilaian Memperkukuhkan Tingkah Laku (SPMTL)
(d) Skala Pemerhatian Tingkahlaku (SPT)

Teknik ini juga bersandarkan atas kejadian kritikal seperti SPMTL yang
mengenal pasti beberapa dimensi tingkah laku kritikal dalam sesuatu
pekerjaan. Perbezaan yang jelas antara SPMTL dan SPT ialah SPT lebih
memberi tumpuan terhadap kekerapan tingkah laku tertentu sepanjang
tahun. Rajah 6.7 menunjukkan satu contoh SPT.

Contoh item-item untuk penyelia tapak
1. Menyediakan laporan kos yang betul
Tidak melakukan 12345 Kerap melakukan
2. Menyelia pekerja projek dengan berkesan
3. Kerap ke tapak apabila pekerja menghadapi masalah
4. Menyediakan jadual tugas yang baik dan adil
5. Dapat menyelesaikan masalah dengan cepat tanpa lewat
Rajah 6.7: Skala Pemerhatian Tingkahlaku (SPT)

Sumber: Ivancevich (2001)
6.6.3 Kaedah Keputusan

Selain daripada kaedah-kaedah tingkah laku dan sifat, organisasi boleh juga
menggunakan kaedah keputusan untuk menilai prestasi pekerja. Kaedah ini
membolehkan penyelia menilai keputusan yang dicapai oleh pekerja. Ia lebih
cenderung ke arah kuantitatif, objektif dan kewujudan kuasa. Oleh itu ia akan
mengurangkan sikap berat sebelah. Kaedah ini juga menekankan akan pekerja
bertanggungjawab tentang semua keputusan yang dicapai. Terdapat dua jenis
kaedah yang dikategorikan di dalam kumpulan ini iaitu:
(a) Mengukur Produktiviti

Terdapat banyak teknik pengukuran untuk menilai prestasi seorang
pekerja. Seorang jurujual akan diukur prestasinya berdasarkan jumlah
jualan (dalam unit dan ringgit) manakala prestasi seorang operator
pengeluaran akan diukur melalui output yang dihasilkan dan jumlah
output rosak yang dijumpai. Malah, setiap pengukuran berkait secara terus
dengan pencapaian yang ditunjukkan oleh seorang pekerja. Secara tidak
langsungnya, prestasi yang dicapai oleh seorang pekerja berkait dengan
objektif strategik organisasi dan objektif pekerja.
Walaupun teknik ini nampaknya mudah, ia boleh dipengaruhi oleh

pencemaran kriteria kerana keputusan prestasi mungkin dipengaruhi
oleh faktor-faktor yang di luar kawalan pekerja. Sebagai contoh, seorang
operator pengeluaran mungkin tidak dapat mencapai sasaran beliau
kerana bahan-bahan mentah yang diperlukan tidak mencukupi.
Tambahan pula, ukuran yang berdasarkan keputusan lebih kepada jangka

masa pendek dan para pekerja tidak akan menghiraukan objektif-objektif
jangka masa panjang organisasi. Selain daripada itu, faktor-faktor seperti
kerjasama, inisiatif dan keserasian di dalam kumpulan adalah penting dalam
mencapai matlamat. Oleh itu, untuk mencapai satu penilaian yang berkesan,
keputusan dan proses perlu diambil kira dalam penilaian.
(b) Pengurusan dengan Objektif (PDO)

Teknik ini boleh digunakan sebagai satu alternatif bagi menghalang
masalah-masalah dalam teknik pengukuran produktiviti. PDO
menekankan setiap pekerja membentuk objektif prestasinya pada awal
tahun menerusi perbincangan dengan penyelia. Objektif-objektif ini
bertindak sebagai satu keseragaman yang akan digunakan untuk menilai
prestasi pekerja pada akhir tahun.
Rajah 6.8 menunjukkan kitaran prestasi penilaian pada kaedah PDO.

Selepas penetapan objektif-objektif dipersetujui oleh penyelia dan pekerja,
tugas-tugas dilaksanakan dan penyelia perlu memerhatikan tingkah laku
kerja pekerja tersebut. Satu kajian interim perlu dilaksanakan, biasanya
pada pertengahan tahun, bagi memastikan keberkesanannya.
Sekiranya objektif-objektif tersebut tidak jelas dan sukar dicapai, penyelia

dan pekerja akan membentuk objektif-objektif lain yang lebih realistik dan
dapat dicapai. Pada akhir tahun, prestasi akan dinilai berdasarkan objektif-
objektif yang telah digariskan. Selepas itu, prestasi organisasi akan dikaji
berdasarkan prestasi keseluruhan pekerja. Sekiranya prestasi tidak
menunjukkan peningkatan, maka matlamat-matlamat organisasi perlu
dikaji dan diubah supaya menjadi lebih realistik.

Rajah 6.8: Pengurusan dengan Objektif (PDO)

Sumber: Bohlander, Snell & Sherman (2009). Managing human resource (15th ed.). Ohio:
South-western College Publishing
LATIHAN 6.4
Terangkan secara ringkas tiga kaedah utama yang boleh digunakan

dalam menilai prestasi pekerja.
6.7 KESILAPAN-KESILAPAN DI DALAM

PENILAIAN PRESTASI
Dalam usaha untuk meningkatkan keberkesanan dalam sistem penilaian
prestasi, terdapat pelbagai kesilapan yang timbul disebabkan kesilapan manusia.
Secara teori, penilaian prestasi nampak mudah tetapi pada hakikatnya, ia bukan
mudah kerana penilai sering terdedah kepada kesilapan-kesilapan semasa
melaksanakan penilaian prestasi. Antara kesilapan-kesilapan atau kesalahan-
kesalahan yang berlaku semasa penilaian ialah:

(a) Kesan Halo

Kesan ini terjadi apabila penilai menjalankan keseluruhan penilaian
berdasarkan kepada satu aspek prestasi sahaja. Sebagai contoh, seorang
penilai yang meletakkan kepentingan terhadap aspek kuantiti akan
memberikan nilai yang tinggi kepada seorang pekerja tanpa mengambil
kira lain-lain aspek seperti komunikasi, penglibatan dan kualiti. Dalam erti
kata lain, penilai melihat pekerja sebagai seorang yang cekap dalam semua
aspek jika pekerja tersebut mampu memenuhi kuantiti yang diperlukan
oleh organisasi.
(b) Kecenderungan Memusat

Kecenderungan memusat berlaku apabila penilai memberikan penilaian
yang sama kepada semua kakitangan yang dinilai. Penilai cenderung
untuk memberi satu penilaian yang purata kepada semua pekerja dengan
alasan untuk mengekalkan hubungan kerja yang baik dengan setiap orang
agar pergeseran tidak akan berlaku.
(c) Kesilapan Kebaruan

Kesilapan kebaruan merupakan salah satu masalah dalam proses penilaian
prestasi. Penilai sering memberi tumpuan terhadap prestasi kerja yang
hampir dengan masa penilaian kerana amat sukar untuk mengingati
prestasi kerja pada awal tahun.
(d) Kesilapan Berlawanan

Kesilapan ini berlaku apabila seorang pengurus membandingkan prestasi
seorang pekerja dengan rakan pekerja yang telah dinilaikan prestasinya,
dan tidak berdasarkan keseragaman yang telah ditetapkan. Sebagai contoh,
pekerja A dilihat sebagi seorang yang inovatif dan mengambil bahagian
secara aktif dalam kerja-kerja beliau. Apabila tiba giliran penilaian untuk
pekerja C, prestasi beliau akan dibandingkan dengan pekerja A tadi dan
tidak berdasarkan kepada keseragaman yang telah ditetapkan.
(e) Kesilapan Kemurahan Hati/Tegas

Kesilapan kemurahan hati berlaku apabila penilai memberikan markah
yang tinggi kepada pekerja kerana beliau tidak sampai hati hendak
memberikan markah penilaian prestasi yang rendah. Kesalahan ketegasan
berlaku apabila penilai memberikan markah yang rendah kepada pekerja
kerana beliau merasakan tiada sesiapa dalam kalangan pekerja berhak
untuk mendapat markah yang tinggi dalam penilaian prestasi.

(f) Kesilapan Sama Seperti Saya

Kesilapan ini berlaku apabila penilai memberikan markah yang tinggi
kerana pekerja yang dinilaikan prestasinya mempunyai ciri-ciri yang
serupa dengan penilai. Sebagai contoh, seorang penilai memberikan
markah yang tinggi kepada seorang pekerja kerana mereka berdua suka
minum teh.
Untuk memastikan seorang pengurus atau penyelia tidak membuat kesilapan

yanag sama, beliau perlu diberi latihan tentang kaedah untuk menilai pekerja
secara berkesan dan adil serta memberi tumpuan kepada prestasi kerja pekerja
sahaja. Latihan ini bertujuan untuk meningkatkan kemahiran penilai dalam
memerhati dan memberi maklum balas kepada pekerja. Pekerja juga perlu
memberi kerjasama dengan memberikan maklumat yang diperlukan oleh penilai
untuk memastikan penilaian itu dilakukan dengan adil.
SEMAK KENDIRI 6.4
Terangkan secara ringkas tiga kaedah utama yang boleh digunakan

dalam menilai prestasi pekerja.
AKTIVITI 6.4
Nyatakan jika anda bersetuju dengan isu-isu penilaian prestasi berikut

dan berikan satu sebab bagi jawapan anda.
1. Proses penilaian prestasi perlu dilakukan sekerap yang mungkin

supaya para pekerja mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka.
(a) Setuju
(b) Tidak setuju
2. Semua pekerja perlu dimaklumkan tentang markah penilaian

prestasi mereka.
(a) Setuju
(b) Tidak setuju

LATIHAN 6.5
Terangkan secara ringkas kesalahan-kesalahan atau kesilapan-kesilapan

yang kerap dilakukan oleh penilai semasa mereka menilai pekerja mereka.
6.8 TEMU DUGA PRESTASI

Temu duga prestasi merupakan satu proses yang penting dalam sistem
penilaian prestasi kerana penilai perlu memberikan maklum balas yang
berkesan berkaitan dengan pencapaian prestasi pekerja. Selain daripada itu,
penilai juga perlu memastikan peningkatan prestasi pekerja berlaku. Para
pengurus atau penyelia perlu menjalankan temu duga prestasi secara formal
pada setiap akhir tahun walaupun mereka menghadapi banyak masalah dalam
menilai prestasi pekerja mereka.
Kejayaan temu duga prestasi bergantung pada sejauh mana pengurus atau
penyelia berinteraksi secara berterusan dengan pekerja, memberi tumpuan
terhadap pembangunan pekerja dan menerima sokongan daripada pengurusan
atasan. Menurut Stone (1998), tujuan temu duga prestasi ialah untuk:
(a) Mengkaji tanggungjawab kerja pekerja secara bersama;
(b) Menilai prestasi pekerja secara bersama;
(c) Mencari alternatif-alternatif secara bersama bagi memastikan adanya

peningkatan prestasi; dan
(d) Mengkaji objektif-objektif jangka masa pendek dan panjang secara bersama.
Temu duga yang berkesan perlu dirancang dan distruktur dengan rapi supaya
penyelia dan pekerja dapat melihat yang sesi temu duga ini ialah sesi bagi
penyelesaian masalah dan bukannya sesi mencari kesalahan (Mondy, 1999).
Penyelia perlu memastikan adanya tiga elemen yang perlu diambil kira semasa
merancang temu duga prestasi, iaitu perbincangan perlu:
(a) Berdasarkan kepada prestasi pekerja dan bukannya personaliti pekerja.
(b) Membantu pekerja menetapkan objektif-objektif kerja dan rancangan

pembangunan karier.

(c) Memberi cadangan dan membantu untuk mencapai objektif yang telah
ditetapkan dan juga untuk meraih sokongan daripada pengurusan atasan.
Selain daripada itu, Stone (1998) menyatakan bahawa temu duga prestasi yang
berkesan perlu memberi perhatian kepada tiga faktor iaitu:
(a) Penyelia perlu mempunyai maklumat tentang prestasi dan kerja pekerja.
(b) Penyelia perlu memberi sokongan dan bantuan kepada pekerja pada
setiap masa.
(c) Penyelia perlu melibatkan pekerja semasa perbincangan prestasi.
Sebelum bermulanya sesi temu duga prestasi, penyelia hendaklah memaklumkan

kepada pekerja mengenai tarikh temu duga supaya pekerja diberi peluang untuk
mengkaji semula keperincian kerja, menganalisa masalah-masalah yang dihadapi
dan membandingkan prestasi sebenar dengan keseragaman yang telah ditetapkan.
Penyelia perlu mengumpulkan maklumat tentang pekerja yang sedang dinilai

prestasinya, mengkaji deskripsi kerja bagi setiap pekerja untuk memastikan ia
masih betul, membaca laporan prestasi bagi mengenal pasti perkara-perkara
yang perlu untuk diberi perhatian, membanding prestasi sebenar dengan
prestasi keseragaman, menyenarai perkara-perkara yang perlu dibincangkan dan
memastikan masa yang diperuntukkan cukup supaya tidak ada gangguan
semasa proses temu duga.
Penyelia perlu sedar yang adanya perbezaan antara satu individu dengan
individu yang lain. Penyelia juga perlu tahu bagaimana untuk mengkritik dan
memuji pekerja supaya tidak timbul perasaan tidak puas hati antara penyelia
dan pekerja. Oleh itu, satu penilaian prestasi yang adil serta telus dapat
ditunjukkan kepada pekerja yang sedang dinilaikan prestasinya. Peningkatan
prestasi boleh dilakukan selepas sesi temu duga.
Proses penilaian prestasi tidak tamat selepas sesi temu duga prestasi. Malah,
seorang penyelia perlu memastikan kesemua alternatif yang telah dicadangkan
dapat dijalankan dengan berkesan dan dapat mengawasi prestasi pekerja dari
semasa ke semasa dengan memberi maklum balas.

AKTIVITI 6.5
Lawat laman web http://www.performance-appraisal.com/intro. htm

bagi mendapatkan maklumat tentang kaedah-kaedah penilaian prestasi
yang telah disenaraikaan. Kemudian, lawat laman sesawang
http://www.opm.gov/perform/articles/pdf8.htm dan perincikan
kaedah-kaedah yang digunakan bagi menilai prestasi kumpulan.
LATIHAN 6.6
Soalan-soalan Pelbagai Pilihan
1. Kesemua berikut adalah peranan-peranan dalam prestasi penilaian

KECUAL:
A. Pampasan
B. Pemberhentian
C. Perancangan karier
D. Kenaikan pangkat
2. Seorang penilai akan memberi markah secara purata kepada semua

dimensi yang dinilai supaya semua pekerja tidak akan merasa
ketidakpuasan. Dengan ini, penilai telah melakukan kesilapan
_______________.
A. Ciri
B. Kemurahan hati
C. Kebaruan
D. Kecenderungan memusat
3. Mana satukah daripada yang berikut merupakan langkah-langkah

dalam pelaksanaan proses penilaian?
A. Analisis kerja, menetap keseragaman, menilai prestasi,
menilai semula prestasi.
B. Menetap objektif dan keseragaman, mengawas prestasi,
menilai prestasi, membincang prestasi.
C. Menetap keseragaman, analisis kerja, menilai prestasi, menilai
semula prestasi.
D. Penilai prestasi, menetap objektif, analisis kerja, menetap
keseragaman, menilai semula prestasi.

4. Kriteria yang perlu ada dalam sistem prestasi penilaian yang

berkesan adalah seperti berikut KECUALI:
A. Objektif yang jelas
B. Mengawas prestasi
C. Temu duga prestasi
D. Sistem pemeriksaan akhir tahun
5. Kaedah penilaian prestasi yang menyenaraikan kenyataan-kenyataan

mengenai keperincian terhadap sesuatu tingkah laku kerja ialah
__________________.
A. Skala penilaian
B. Senarai semak
C. Pilihan paksa
D. Kejadian kritikal
Soalan-soalan Esei
1. Bincangkan enam peranan yang dimainkan oleh penilaian prestasi.
2. Terangkan istilah-istilah berikut:

(a) Kesesuaian strategi
(b) Pencemaran kriteria
(c) Kekurangan kriteria
3. Terangkan persediaan-persediaan yang perlu dibuat oleh penyelia

SEBELUM proses temu duga prestasi.
Penilaian prestasi merupakan aktiviti yang kritikal dalam pengurusan

sumber manusia kerana ia penting bagi meningkatkan daya saing
organisasi.
Secara ringkasnya, penilaian prestasi ialah proses untuk menilai prestasi

kerja pada satu masa tertentu untuk menentukan tahap pencapaian
berdasarkan objektif-objektif strategik organisasi.
Apa yang penting di sini ialah sistem penilaian prestasi yang dibangunkan
mampu untuk memberi motivasi kepada para pekerja agar meningkatkan
prestasi mereka dan dengan itu dapat meningkatkan produktiviti organisasi.

Oleh itu, sistem penilaian prestasi yang berkesan dapat memastikan pihak
pengurusan atau pekerja mendapat faedah daripadanya.
Pada masa yang sama, ini akan membantu mengukuhkan kedudukan dan
memudahkan pengurusan sumber manusia. Tambahan pula, ia membantu
untuk mencapai objektif-objektif serta matlamat organisasi.
Keputusan Skala Pemerhatian Tingkahlaku (SPT)

Pengurusan dengan Objektif (PDO) Skala Penilaian Memperkukuhkan
Tingkah Laku (SPMTL)
Penilaian prestasi
Sifat

Bahasa

10 BBPB2103 T6

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

10 BBPB2103 T6

Judul Asli:

Diunggah oleh

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Topik Penilaian

6.1 DEFINISI PENILAIAN PRESTASI

SEMAK KENDIRI 6.1

Apakah penilaian prestasi?

6.2 TUJUAN DAN PENGGUNAAN PENILAIAN

Copyright Open University Malaysia (OUM)

(c) Perancangan Sumber Manusia

(e) Pematuhan kepada Peraturan

(f) Penyelidikan Pengurusan Sumber Manusia

(a) Tujuan Pentadbiran

Copyright Open University Malaysia (OUM)

(v) Perancangan sumber manusia; dan

(b) Tujuan Pembangunan

Berdasarkan kepada pengalaman anda, adakah penilaian prestasi

6.3 PUNCA-PUNCA UTAMA KEGAGALAN

(b) Keseragaman mengukur prestasi tidak jelas.

(c) Penyelia atau pengurus tidak mempunyai kemahiran untuk menilai

Copyright Open University Malaysia (OUM)

(f) Penyelia atau pengurus tidak ikhlas melaksanakan proses penilaian

(g) Penilaian prestasi tidak memberi tumpuan kepada pembangunan pekerja.

(i) Pekerja merasa organisasi tidak memberikan secukupnya sumber-sumber

Faktor-faktor di atas boleh mempengaruhi keberkesanan proses penilaian

SEMAK KENDIRI 6.2

Sejauh manakah ketepatan penilaian prestasi pekerja?

1. Apakah yang dimaksudkan dengan penilaian prestasi?

2. Nyatakan kegunaan-kegunaan penilaian prestasi dari aspek

3. Nyatakan lima sebab mengapa proses penilaian prestasi gagal

Copyright Open University Malaysia (OUM)

6.4 PROSES PENILAIAN PRESTASI

(a) Mengenal pasti objektif-objektif penilaian prestasi;

Rajah 6.1: Proses penilaian prestasi

(a) Mengenal pasti Objektif-objektif Penilaian Prestasi

organisasi yang lain pula memberi tumpuan terhadap aspek-aspek

(b) Membangunkan Kepiawaian Prestasi

Rajah 6.2: Pembangunan keseragaman prestasi

(i) Perkaitan strategi

Copyright Open University Malaysia (OUM)

(ii) Pencemaran kriteria

(iv) Kekurangan Kriteria

(c) Mengawasi Prestasi Kerja

(d) Menilai Prestasi

Copyright Open University Malaysia (OUM)

oleh pekerja akan dibandingkan dengan keseragaman prestasi yang telah

(e) Perbincangan tentang Prestasi

Nyatakan sama ada anda bersetuju mengenai isu-isu berikut yang

1. Penilaian prestasi ialah satu teknik pengurusan untuk mengawal

2. Penilaian prestasi mewujudkan kumpulan pekerja yang

3. Penilaian prestasi membantu para pekerja untuk meningkatkan

1. Nyatakan elemen-elemen utama dalam membangunkan

2. Jelaskan langkah-langkah utama yang terlibat dalam proses

Copyright Open University Malaysia (OUM)

6.5 TANGGUNGJAWAB PENILAIAN

(a) Penyelia Terdekat

Jika dilihat dari perspektif yang negatif, penyelia terdekat boleh

(b) Penilaian Kendiri

Dari perspektif negatif, seorang pekerja itu lebih cenderung untuk

Copyright Open University Malaysia (OUM)

(c) Orang Bawahan