Struktur Dan Isi Program

Di sebagian besar organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga produk, ditambah
penelitian dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang
direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang
ada saat ini. Di Procter & Gamble, misalnya, setiap lini produk adalah suatu program.
Sebaliknya, General Electric menstrukturisasi program-program berdasarkan pusat laba - yaitu
unit bisnis. Setiap unit bisnis bertanggung jawab untuk sejumlah tertentu lini produk.
Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan
oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi aktivitasnya menjadi 10 progra utama. Dalam
organisasi jasa multi-unit, seperti jaringan hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis
mungkin merupakan suatu program.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah
periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang
dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk
baru atau untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya
dirasakan dalam periode yang lebih pendek. Jangka waktu di atas lima tahun mungkin begitu
kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk periode yang lebih lama adalah
tidak berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang
mencakup periode di atas lima tahun. Dalam beberapa organisasi, rencana strategis hanya
mencakup tiga tahun ke depan.
Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari pendapatan, beban,
dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang, hanya estimasi kasar yang
memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk
mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturisasi berdasarkan unit
bisnis, perjanjian, yang membuat spesifikasi batasan-batasan dalam unit bisnis yang
diharapkan untuk beroperasi, juga dinyatakan.

Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis
atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah
untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dan eksekutif unit bisnis dengan cara
menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok
tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual
biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategi.
Di beberapa organisasi, kontroler organisasi membuat rencana strategis; sementara di
organisasi-organisasi lainnya, ada staf perencanaan tersendiri. Perencanaan strategi memerlukan
keahlian analitis dan pandangan ke depan yang luas, yang mungkin tidak ada di organisasi
kontroler. Kontroler mungkin hanya memiliki keahlian terutama dalam teknik-teknik analitis
terinci yang diperlukan untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis varians antara
jumlah aktual dan yang dianggarkan.
Jika pun ada staf perencanaan tersendiri, organisasi kontroler biasanya melakukan
pekerjaan untuk menyebarkan pedoman dan mengumpulkan angka yang diusulkan, seperti yang
akan dijelaskan dalam bagian selanjutnya. Angka-angka dalam rencana strategis, dalam anggaran
tahunan, dan dalam sistem akuntansi harus konsisten satu sama lain, dan cara terbaik untuk
memastikan konsistensi ini adalah untuk menugaskan tanggung jawab atas ketiga hal tersebut
kepada staf yag sama. Lebih lanjut lagi, beberapa perusahaan memasukkan angka-angka bagi
ketiga sistem itu dalam satu model komputer tunggal.
Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses perencanaan strategi, tetapi mereka
sebaiknya tidak terlaly ikut campur. Peranan terbaik dari anggota staf adalah sebagai katalis;
mereka memastikan bahwa proses tersebut dilaksanakan dengan seharusnya, tetapi mereka tidak
mengambil keputusan program. Secara khusus, jika manajer unit bisnis memandang bahwa staf
kantor pusat terlalu berpengaruh dalam proses pengambilan keputusan, manajer-manajer ini akan
enggan untuk melakukan diskusi yang jujur dengan staf, di mana diskusi tersebut adalah penting
dalam mengembangkan rencana-rencana yang baik. (Manajer unit bisnis tentu saja memiliki staf
mereka sendiri yang dianggap setia kepada mereka.)

Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan stragegi adalah suatu proses menajemen, dan cara melaksanakan proses tersebut di
suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk
mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari perusahaan
semacam itu berusaha untuk memperkenalkan suatu sistem formal, maka ia mungkin akan tidak
berhasil. Tidak ada sistem yang akan berfungsi dengan efektif jika tidak benar-benar digunakan
oleh CEO. Jika manajer-manajer lain menganggap bahwa sistem tersebut sistem tersebut
bukanlah bagian yang penting dari proses manajemen, mereka hanya akan memberikan janji-
janji (lip service).
Di beberapa perusahaan, CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk alasan-
alasan yang telah dinyatakan sebelumnya, tetapi secara temperamen menghindari pekerjaan-
pekerjaan rutin (paperwork). Dalam perusahaan semacam itu, sistem tersebut dapat berisi semua
elemen yang akan dijelaskan di bagian berikutnya, tetapi dengan rincian minimum dalam
dokumen tertulis dan tekanan yang relatif lebih besar pada diskusi informal. Di perusahaan-
perusahaan lain, manajemen senior memilih analisis dan dokumentasi yang ekstensif atas
rencana, dan dalam perusahaan-perusahaan ini bagian formal dari sistem relatif terperinci.
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen
senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini merupakan tugas yang
sulit karena perencanaan strategi formal telah menjadi suatu gaya, dan beberapa manajer berpikir
bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Dengan demikian, mereka
mungkin menginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci, atau mengizinkan staf
untuk memasang sistem semacam itu, yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk
menggunakannya.

Menganalisis Usulan Program-program Baru

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi : dari CEO,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Sebagai
contoh, dalam 3M Corporation, ide untuk notes Post-in berasal dari bawah organisasi, bukan
merupakan inisiatif dari CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari ide-ide
baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang jelas. Organisasi penelitian
dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi
pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi
diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif - yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung tentang pengenalan
produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Karena keberhasilan suatu perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk
menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dan karena ide-ide ini dapat
berasal dari berbagai sumber, maka atmosfer yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga
ide-ide muncul dan menerima perhatian manajemen yang sepatutnya. Sistem yang sangat
terstruktur dan formal mungkin menciptakan atmosfer yang salah untuk tujuan ini. Sistem
tersebut sebaiknya cukup fleksibel dan reseptif sehingga ide-ide baru yang bagus tidak dibunuh
sebelum diperhatikan oleh pembuat keputusan yang sesuai.
Para perencana sebaiknya memadang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai
keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan, di mana
masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan
mengembangkan program yang diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk
melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi
konsekuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki
kemungkinan yang bagus untuk berhasil. Hampir semua program-program baru tidaklah seperti
mobil Edel, yang mengomitmenkan beberapa ratus juta dolar hanya dalam satu keputusan
tunggal; namun, program tersebut melibatkan banyak keputusan-keputusan selanjutnya:
perjanjian bahwa ide awal dari suatu produk perlu dikejar, pemeriksaan atas kelayakan teknisnya
dalam suatu laboratorium, pemeriksaan atas masalah-masalah produksi dan karakteristik biaya
dalam pabrik percobaan, dan pengujian atas penerimaan pelanggan dalam uji pemasaran. Sistem
tersebut harus menyediakan langkah-langkah selanjutnya ini dan evaluasi yang menyeluruh dari
hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah selanjutnya.

Analisis Investasi Modal

Sebagian besar usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari
proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah
investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan
antara arus kas masuk dan keluar. Hal yang penting adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan
hanya pada sekitar separuh situasi di mana, secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan.
Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam
menganalisis semua usulan.
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang, jumlah
neto tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara
substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu
contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat
mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan.
Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume
penjualan dari produk baru untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia.
Dalam situasi ini, kriteria periode pengembalian sering digunakan.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah sesuatu selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa fungsi tujuan adalah untuk
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan
berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat pegawai, citra
perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru, sebagai sebuah contoh.
Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam
memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang mencoba
untuk memeringkat proyek yang tidak dapat dikuantifikasi berdasarkan urutan profitabilitas tidak
akan berhasil. Banyak proyek yang tidak sesuai dengan skema peringkat mekanis.
Berikut ini kami menjelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.

Aturan-aturan
Perusahaan biasanya memublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran
modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer
pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang
lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang
sangat penting, ke dewan direksi.
Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk
menyetujui usulan. Misalnya, usulan penghematan biaya yang kecil mungkin memerlukan
maksimal periode pengembalian selama dua (kadang kala tiga) tahun. Untuk usulan yang lebih
besar, biasanya ada tingkat pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis
nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat pengembalian internal. Tingkat pengembalian yang
diharuskan mungkin sama untuk semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan
karakteristik risiko yang berbeda. Selain itu, usulan untuk tambahan modal kerja mungkin
menggunakan tingkat pengembalian yang lebih rendah dibandingkan dengan usulan untuk aktiva
tetap.

Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif
yang kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja nekat bahwa proyek tersebut harus
diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik
dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-
mungkin dengan membuat estimasi yang optimistik atas pendapatan penjualan atau dengan
mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yang
paling sulit dari analis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu. Reputasi dari
pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman; analis dapat lebih mengandalkan angka dari
pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apa pun, meskipun semua
usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi kriteria formal untuk alasan ini, tidak
semuanya benar-benar menarik.

Modal
Samping model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi,
seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teori permainan,
model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk
pengambilan keputusan. Beberapa di antaranya telah dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya
bernilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan
menggunakannya dalam situasi di mana data yang diperlukan tersedia.

Pengaturan untuk Analisis

Suatu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan proses tersebut
mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Untuk usulan yang kecil pun, sejumlah besar
diskusi biasanya terjadi antara pengusul dan staf kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional
maupun lini mungkin menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO
mungkin mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis lebih lanjut beberapa kali sebelum
membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut. Sebagaimana
dicatat sebelumnya, keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian pengembangan
dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh.