2015

KASUS Rendell Company

Disusun Oleh :

Biani Naeli Muna (125020300111098)

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
Biaini Neli (517EB577)

Assalamualaikum wr.wb. Bapak/Ibu dan teman-teman di seluruh Indonesia

sekalian.
Semoga dengan file ini, bisa semakin menambah ilmu pengetahuan, wawasan &
dapat bermanfaat bagi sesama.

Jika dalam penulisan, pembahasan maupun pengutipan terdapat

kekurangan/kekeliruan baik sengaja maupun tidak,
dengan senang hati saya menerima saran yang bersifat membangun dari
Bapak/Ibu dan teman-teman yang dapat disampaikan melalui jaringan dibawah
ini :
PIN BBM : 517EB577
Facebook : Biaini Neli
LinkedIN : Biaini Neli

Salam,
Biaini Naeli Muna

Page 1
Biaini Neli (517EB577)

SOAL

KASUS Rendell Company

Studi Kasus Rendell Company

Freds Bevins, pengendali perusahaan Rendell Company sangat prihatin terhadap

status organisasi dari para penendali divisinya. Pada tahun 1985 dan tahun-tahun sebelumnya,
para pengendali divisimemberikan laporan kepada para manager umum divisi mereka.
Meskipun Bevins mengetahui praktik ini bisa berlaku pada divisi-divisi lain dari organisasi
perusahaan, dia sama sekali tidak puas dengan hal ini. Keinginannya untuk melakukan
perubahan di dorong oleh sebuah uraian mengenai tanggung jawab organisasional yang
diberikan oleh pengendali perusahaan Martex.

Rendell Comnpany memiliki tujuh divisi operasi: yang terkecil mempunyai angka
penjualan per tahun sebesar $50 juta, sementara angka penjualan per tahun yang terbesar
sebanyak sebanyak $500juta. Masing-masing divisi bertanggung jawab kepada bagian
pembuatan dan pemasaran di sektor produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan
komponen ditransfer di antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.

Perusahaan tersebut sudah terjun dalam bisnis yang menguntungkan selama 50 tahun.
Pada akhir dasawarsa 1970-an, meskipun perusahaan tersebut terus menghasilkan laba, angka
pertumbuhannya semakin menurun dengan pesat. James Hodgkin, yang kemudian menjadi
presiden, telah disewa pada tahun 1990 oleh para kreditur yang sangat prihatin dengan situasi
ini. Jabatan pertamanya adalah sebagai kontroller. Dia kemudian menjadi wakil presiden
pada tahun 1983 dan presiden pada tahun 1984. Bevins bergabung dnegan perusahaan
sebagai asisten kontoller pada tahun 1981, yaitu saat dia berusaia 33 tahun. Dia menjadi
konroller pada tahun 1983.

Pada tahun 1980, organisasi kontroller perusahaan terutama bertanggung jawab untuk
(1) pecatatan keuangan, (2) auditing internal, dan (3) analisis permintaan anggaran modal. Di
perusahaan ini terdapat sistem pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan yang dibuat di
sistem ini diberikan kepada manajemen puncak langsung oleh divisi operasi, dengan sedikit
analisis oleh organisasi kontoller perusahaan.

Hodgkin, sebagai seorang pengendali, berpikir bahwa penting bagi sebuah organisasi
pengendalian perusahaan memainkan peranan yang lebih aktif dalam proses penetapan

Page 2
Biaini Neli (517EB577)

anggaran dan analisi kerja. Secara pribadi dia mengambil peranan aktif dalam meninjau
anggaran dan analisis kerja. Secara pribadi dia mengambil peranan aktif sejumah analis muda
untuk memabntunya. Pada tahun 1985 organisasi perusahaan mulai diisi oleh jajaran staf
yang baik sehingga ia mampu memebrikan perhatian yang saksama terhdap informasi
disampaikan oleh pihak divisi.

Para pengendali divisi memebrikan laporan secara langsung ke jajaran manajer umum
divisi, akan tetapi kontroler selalu diajak konsultasi dalam kaitannya dengan kenaikan gaji
bagi para kontroller divisi. Kontroller korporat mengkhususkan pada sistem pencatatan
dimana divisi-divisi itu diarapkan menyesuaikan diri dengan prosedur-prosedur yang
berkaitan dengan penganggaran dan pelaporan kinerja. Akan tetapi, bisa dimengerti dnegan
jelas bahwa anggaran pelaporan kinerja dari divisi adalah pertanggungjawaban manajer
umum divisi, dimana kontroler divisi bertindak sebagai staf pembantunya dalam
mempersiapkan dokumen. Sebagai contoh, secara personal manajer umum divisi
mendiskusikan anggarannya dengan jajaran manajeme puncak sebelum pengangkatannya,
meskipun pengendali divisi biasanya masalah teknis, maka peranannya adalah sebagai
seorang staf.

Sebagian besar para pengendali divisi telah bekerja untuk Rendell selama 10 tahun
lebih. Biasanya mereka bekerja melalui berbagai posisi dalam organisasi kontroller, baik itu
posisi di kantor pusat ataupun di divisi mereka maupun di kedua tempat itu. Akan tetapi, dua
kintroller divisi masih berada di usia 30 tahun dan hanya asisten divisi kontroller dan
kemudian, kontroller divisi.

Bevins, melihat adanya kesulitan yang meningkat dalam hubungan ini begitu
perusahaan mulai memperkenalkan teknik-teknik pengendalian yang lebih modern. Untuk
satu hal, berpikir bahwa hubungan yang ada antara dirinya dan para pengendali divisi
tidaklah terlalu dekat sehingga dia dapat memacu perkembangan dan menggunakan teknik-
teknik baru secepat dan dia diinginkan. Lebih penting lagi, dia berpikir dia tidak
mendapatkan informasi yang memadai tentang apa manajer divisi dan tidak ada alasan untuk
berharap agar kontroller divisi tahu tentangf hal itu. Singkatnya, dia berpikir bahwa dia akan
memperoleh informasi yang lebih baik tentang apa yang sesunguhnya terjadi di divisi jika
laporan-laporan dari pengawas mengenai kegiatan-kegiatab divisi langsung diserahkan
kepada dirinya dan bukan kepada manajer divisi.

Page 3
Biaini Neli (517EB577)

Oleh karena itu, Bevins sangat tertarik dengan organisasi pengendali di siapapun.
Segera setelah kunjungan tersebut, Bevins meberikan sebuah memorandum yang berisi
uraian tentang kunjungannya. kepada William Harrigan, asisten kontroller, dan memintanya
untuk memberikan komentar. Harrigan telah bekerja untuk Rendell selama 25 tahun dan telah
menjadi kontroler divisi sebelum bekerja di kantor pusat pada tahun 1982. Bevins mengenai
persoalan-persoalan organisasiobal. Harrigan bisa berbicara terus terang dengan Bevins.
Komentarnya adalah sebagai berikut: dengan cara yang ditunjukkan dalam cara kerja dan
bagan organisasi perusahaan tersebut.

Sebelum saya diangkat di kantor pusat, saya punya pengalaman kerja selama lima
tahun. Ketika saya mengambil posisi itu, saya diberi tahu oleh pengawas perusahaan dan
manajer umum bahwa fungsi saya adalah memabntu manajer umum dengan seluruh
kemampuan saya. Dnegan cara inilah saya bekerja. Orang-orang saya mengumpulkan
sebanyak mungkin informasi yang sangat membantu dalam mempersiapkan anggaran divisi,
akan tetapi produk akhir itu memwakili pemikiran dan keputusan manajer umum dan dialah
orang yang nenyerahkan produk akhir itu ke manajer tertinggi. Saya selalu pergi bersamanya
setiap kali ada pertemuan untuk membahas anggaran dan dia sering meminta saya untuk
menjelaskan sejumlah angka. Sinyal bahaya yang ada dan kemudian menyampaikan ke pihak
manajer umum. Dia barangkali akan bersepakat dengan saya atau bisa juga jadi menunjukkan
beberapa hal untuk diuraikan lebih lanjut. Dalam kasus tersbeut, dialah yang biasa
menjalankan mesin organisasi, bukannya saya.

Persoalan-persoalan ini seharsunya ditanakan ke pihak manajemen, bukan kepada

saya. Saya menyadari bahwa orang-orang di kantor pusat berangkali tidak berpikir bahwa
pernyataan tersebut cukup penting untuk mengganggu manajer, dan dalam banyak kasus,
mereka benar. Namun jalur itu bagaimanapun baik adanya.

Pekerjaan kontroller divisi tidak ingin lagi menjadi sumber informasi, dan itu cukup
masuk akal jika anda ingin mengatakannya demikian, tetapi di lain pihak jika kita
menganggapnya sebagai mata-mata kantor hal itu rtidak masuk akal. Hal itu bisa
memeberikan gambaran yang sesungguhnya tentang apa yang terjadi. Tetapi jika ini yang
menjadi posisi mereka sebagai asisten yang dapat dipercaya. Pilihannya adalah apakah
manajer umum akan menunjukkan orang lain untuk mengerjakan hal itu secara tidak resmi
atau hal tersebut tidak bisa dikerjakan.

Page 4
Biaini Neli (517EB577)

Saya berfikir bahwa sistem kita sudah berjalan dengan baik. Tentu saja, akan ada
sejumlah pembengkakan dalam anggaran kita dan tidak semua keburukan bisa dibereskan
dalam penyusunan laporan operasi dan itu membuat kerja kita menjadi lebih sulit. tetapi saya
lebih suka menjalani hal ini daripada kita harus mencari alternatifnya. Jika kita menggunakan
metode Marxtex (atau lebih tepat dikatakan, apa yang diklaim sebagai metode mereka), maka
dapat kita pastika bahwa kontroller divisi tidak lagi menjadi anggota tim manajemen. Mereka
akan mengucilkannya sejauh mungkn dan fungsi pengendali pun akan terlantarkan.

Page 5
Biaini Neli (517EB577)

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang
Di dalam sebuah perusahaan besar terdapat berbagai pengendalian, salah
satunya adalah pengendalian intern. Pegendalian intern atau kontrol intern merupakan
suatu proses yang dirancang atau yang dipengaruhi oleh sumber daya manusia dan
sistem teknologi informasi, yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai
suatu tujuan atau objektif tertentu. Selalin itu pegendalian intern digunakan untuk
melakukan berbagai proses yang sekiranya mampu untuk mengembalikan
keseimbangan perusahaan yang sebelumnya teloah terjadi ketidakseimbangan antara
manajemen dengan anggota. Manajemen memiliki peranan penting dalam sebuah
organisasi untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan. Diatngannya
manajemen segala aktivitas berada di pengawasan dan di bawah kendalinya.
Menurut Follet, manajemen merupakan seni dalam menyelesaiakan pekerjaan
melalui orang lain. Sedangkan Abdulrachman dalam buku Kerangka Pokok-pokok
Management mengungkapkan bahwa menejemen diartikan sebagai kegiatan yang
terdiri atas tiga hal sebagai berikut, pertama kegiatan-kegiatan/aktivitas-aktivita;
kedua, kegiatan dalam rentetan urutan-urutan dan yang ketiga, sebagai kumpulan atas
orang-orang yang melakukan kegiatan atau proses kegiatan. Salah satu perusahaan
yang memiliki manajemen perusahaan yang sudah terkoordinasi dan terintagrasi
adalah Rendell Company.
Rendell Company sebagai sebuah perusahaan yang didirikan pada tahun 1968
dengan tujuan memberikan pandangan akan kualitas tinggi terhadap prosuk-
produknya pada pasar elektronik di Illinois dan Wisconsin. Dalam sistem manajemen
terdapat beberapa hal salah satunya adalah pembagian divisi. Divisi ini terbagi atas
tujuh divisi. Masing-masing divisi bertanggung jawab kepada bagain pembuatan dan
pemasaran di sektor produknya masing-masing.
Selama masa kariernya perusahaan ini meraih beberapa pencapaian antara lain,
tingkat penjualan yang pernah dicapai sangat tinggi yakni mencapai $500 sedangkan
tingkat pertumbuhannya selalu mengalami peninkatan. Hal ini tentu didukung dengan
adanya kualitas dan kuantitas sumber daya manuia yang memadai. Salah satunya yang

Page 6
Biaini Neli (517EB577)

dilakukan oleh Fred Bevin merupakan seorang pengontrol pada perusahaan ini.
Pekerjaannya adalah bertangung jawab terhadap keuangan, akuntansi internal,
auditing dan analisis anggaran.
Namun, dalam kegiatan operasionalnya masih terdapat beberapa
kekurangan-kekurangan salah satunya adalah, jumlah laba yang dihasilkan mengalami
penuruanan, pada bagain pengorntrol divisi merasakan ketidakpuasan atas kinerja
masing-masing divisi. Ditambah dnegan adanya pernyataan yang menunjukan bahwa
tingkat analisis yang masih rendah. Sedangkan salah satu pengendali internal,
Hongkin menyatakan bahwa penting bagi sebuah organisasi pengendalian perusahaan
memainkan perananan yang lebih aktif dalam proses penetapan angaran dan analisis
kerja. Sehingga untuk memegang kendali tersebt pada tahun 1985 organisasi
perusahaan mulai diisi oleh jajaran staf yang baik sehingga akan mampu mmeberikan
perhatian yang seksama dan berkontribusi lebih terhadap perkembangan perusahaan.
Oleh karena itu, perusahaan mencoba untuk menerapkan cara yang baru yang pernah
dipelajari di Martex Company, yakni berupa cara untuk penggambaran tugas dan
tanggung jawab organisasi, berupa pengawas organisasi. Selaiin dibebani dengan
tanggung jawab dalam menetapkan standar biaya dan keuntungan perusahaan, phak
pengawas ini berfungsi untuk mengambil keputusan atau kebijaka yang bersifat
strategis untuk melihat apakah standar yang ditetapkan sudah sesuai atau belum.
Selain itu yang terjadi dalam perusahaan ini adalah adanya ketidaksinkronan antara
pengendalian yang dilakukan oleh pihak anggaran dengan yang dilakukan ileh pihak
operasional. Dimana diketahui bahwa kegiatan dalam sistem penganggaran dilakukan
oleh divisi anggaran namun yang melaporkan dari pihak operasional. Dalam kasusu
ini mencoba untuk mmeberikan solusi dalam kesalahan-kesalahan kasus di atas
dengan cara perbaikan sistem dan manajemen.

2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat dirumukan permasalahan sebagai
berikut:
a. Bagaimana filosofi yang digunakan Martex dalam fungsi pengendalian?
b. Bagaimana seharusya sistem yang diterapkan pengendali divisi dalam Rendell
Company dan harus dilaporkan kepada siapa?
c. Bagaimana seharusnya hubungan antara pengendali perusahan dan pengendali
divisi?

Page 7
Biaini Neli (517EB577)

d. Bagaimanakah rekomendasi perubahan-perubahan besar dalam tanggung-jawab

dasar dari pengendali perusahaan atau pengendali divisi?

3. Tujuan Masalah
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka dapat dirumukan permasalahan sebagai
berikut:
a. Untuk menjelaskan filosofi yang digunakan Martex dalam fungsi pengendalian.
b. Untuk menjelaskan seharusya sistem yang diterapkan pengendali divisi dalam
Rendell Companya dan kepada siapa harus bertanggung-jawab.
c. Untuk menjelaskan seharusnya hubungan antara pengendali perusahan dan
pengendali divisi.
d. Untuk menjelaskan rekomendasi perubahan-perubahan besar dalam tanggung-
jawab dasar dari pengendali perusahaan atau pengendali divisi.

4. Manfaat Penulisan

a. Manfaat Teoritis

Untuk menambah khasanah pengetahuan khususnya di bidang sistem

pengendalian manajemen dan pengelolaan sumber daya manusia untuk

meningkatkan kinerja perusahaan. Setelah adanya penulisan makalah ini

diharapkan memberi manfaat bagi pengembangan teori-teori tentang perlunya

sistem oragnisasi yang terinci dan sistematis khususnya yang berkenaan dengan

perusahaan. Selain itu, diharapkan memberikan pandangan bagaimana cara

mengembangkan sumber dayamanusia terutama pada spesifikasi keahlian pada

masing-masing karyawan atau pegawai.

Hal ini tentu menjadi sumber kekuatan yang mampu mengoptimalkan output

melalui peningkatan kinerja keuangan perusahan.

b. Manfaat Praktis

Page 8
Biaini Neli (517EB577)

Selain menmbah pengetahuan mengenai sistematika dalam pengelolaan

organisasi, tentu sangat diperlukan dalam pengambilan keputusan yang

berhubungan dengan strategis perusahaan. Tentu dengan pertimbangan-

pertimbangan tertentu yang bersifat jangka pendek maupun jangka panhjang demi

keberlangsungan hidup suatu perusahaan.

Page 9
Biaini Neli (517EB577)

BAB II

TINJAUN PUSTAKA

Sebagai bagian dari pengendalian dalam perusahaan, tentunya diperlukan sistem

yang baik demi mewujudkan tujuan perusahaan. Beberapa hal yang perlu
dipertimbangkan dalam kajian ini antara lain :

1. Pengendalian Internal
Sebagai indikator yang memiliki peran pentimg dalam perkembangan perusahaan,
maka diperlukan suatu kendali di dalam perusahaan, yang salah satunya disebut
pengendalian internal.
Pengendalian internal telah dirancang dan disusun dengan sebaik-baiknya
tidak dapat dikatakan sepenuhnya efektif, karena keberhasilannya tetap tergantung
pada seberapa besar sistem yang berjalan. AICPA (Accounting Institute of Carified
Public Accountant menyebutkan, pengendalian internal sebagai rencana organisasi
dan semua metode serta tindakan yang digunakan dalam perusahaan untuk
mengamankan aktivanya, mengecek kecermatan dan keandalan dari akuntansinya,
memajukan efisiensi operasi, dan mendorong ketaatan dan keijaksanaan-
kebijaksanaan yang telah ditetapkan pimpinan. Terdappat unsur dalam pengendalian
internal adalah sebgai berikut :
a) Suatu struktur organisasi yang memisahkan tanggung jawab fungsional secara
tepat.
b) Suatu sistem wewenang dan prosedur pembukuan yang baik berguna untuk
melakukan pengawasan akuntansi yang cukup terhadap harta milik, hutang-
piutang, pendapatan-pendapatan dan biaya-biaya.
c) Paraktik-praktik yang sehat haruslah dijalankan di dalam melakukan tugas-tigas
dan fungsi-fungsi setiap bagian dalam organisasi.
d) Suatu tingkat kecakapan pegawai yang sesuai dengan tanggung jawab.

Sedangkan pengendalian internal menurut COSO (Commitee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission), adalah kerangka kerja pengendalian
internal yang dirancang dan diimplementasikan oleh manajemen untuk memberikan

Page
10
Biaini Neli (517EB577)

kepastian yang layak bahwa tujuan pengendaliannya akan tercapai. Sedangkan

komponen yang terkandung dalam pengendalian internal adalah sebagai berikut:

a) Lingkungan pengendalian
Lingkungan pengendalian ini terdiri dari tindakan, kebijakan dan prosedur yang
mencerminkan sikap manajemen puncak, pers direktur, dan pemilik entitas secara
keseluruhan mengenai pengendalian internal serta arti pentingnya bagi entitas
tersebut. Faktor lingkungan pengendalian meliputi integritas, nilai etis, gaya
operasi manajemen, sistem pelimpahan wewenang, dan proses untuk mnegatur
dan mengembangkan sumber daya manusia dalam organisasi.
b) Penilaian risiko
Penilaian risiko oleh manajemen untuk menilai risiko sebagai bagian dari
perancangan dan pelaksanaan pengendalianinternal untuk meminimalkan
kekeliruan serta kecurangan yang mungkin akan terjadi. Proses penilaian risiko,
yaitu mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi risiko, menila signifikan
risiko dan kemungkinan terjadinya, dan menentukan tindakan yang diperlukan
untuk mengelola risiko.
c) Aktivitas pengendalian
Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur, yang membantu
memastikan bahwa tindakan yang diperlukan telah diambil untuk menangani
risiko untuk mencapai tujuan entitas. Aktivitas pengendalian umunya dibagi
menjadi lima jenis, yaitu:
a. Pemisahan tugas yang memadai
b. Otorisasi yang sesuai atas transaksi dan aktivitas
c. Dokumen dan catatan yang memadai
d. Pengendalian fisik atas aktiva dan catatan
e. Pemeriksanaan kinera secara independen
d) Informasi dan Komunikasi
Tujuan sistem informasi dan komunikasi akuntansi dari entitas adalah untuk
memulai, mencatat, memproses dan melaporkan transaksi yang dilakukan entitas
terkait.
e) Pemantauan
Aktivitas pemantauan berhubunan degngan penilaian mutu pengendalian internal
secara berkelanjutan atau periodik oleh manajemen untuk menentukan bahwa

Page
11
Biaini Neli (517EB577)

pengendalian itu telah beroperasi seperti yang diharapkan, dan telah

dimodifikasikan sesuai dengan perubahan kondisi (Ares, et al. 2008:375-386
dalam Aviana, 2012).
Haron, et al. dalam Setiawan (2012) suatu pengendalian internal dianggap mampu
meningkatkan kualitas pelaporan keuangan, mengurangi permasalahan tatakelola
perusahaan dan meningkatkan kinerja operasi melalui pengurangan perilaku yang
menghasilkan waste, misallocation dan corruption.

2. Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen sebagai salah satu istilah yang sering digunakan dalam
berbagai kegiatan umum dan digunakan dalam berbagai kepentingan. Sistem
pengendalian manajemen yang sering disingkat dengan SPM sering diartikan sebagai
pemeriksanaan rutin intern, seperti terdapat penyusunan pada pembukuan. Adapun
definisi dari sistem pengedalian internal adalah sebagai berikut:
a) Semua metode, prosedur dan strategi organisasi, termasuk sistem pengendalian
manajemen yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa pelaksanaan
sesuai dengan strategi dan kebijakan perusahaan (Anthony, et al. 1996).
b) Sistem pengendalian manajemen adalah sebuah sistem yang terdiri dari beberapa
anak sistem yang berkaitan, yaitu: pemrograman, penganggaran, akuntansi,
pelaporan dan pertanggungjawaban untuk majamen mempengaruhi orang lain
dalam sebuah perusahaan agar dapat mencapai tujuan perusahaan melalui strategi
tertentu secara efektif dan efisien (Suadi, 1996).
c) Proses yang menjamin bahwa sumber-sumber diperoleh dan digunakan dengan
efektif dan efisien dalam rangka pencapaian tujuan organisasi, dengan kata lain
pengendalian manajemen dapat diartikan sebagai rangkaian atau proses untuk
menjamin bahwa sumber manusia, fisik dan teknologi dialokasikan agar mencapai
tujuan organisasi secara menyeluruh. Pengendalian manajemen berhubungan
dengan arah kegiatan manajemen sesuai dengan garis besar pedoman yang sudah
ditentukan dalam proses perencanaan strategis.
d) Kesatuan pemikiran dari metode akuntansi manajemen untuk mengumpulkan dan
melaporkan data serta mengevaluasi kinerja perusahaan, dengan tujuan untuk
mengarahkan ke berbagai macam usaha yang dilaksanakan oleh semua sub unit
organisasi agara mengarah pada tujuan organisasi dan tujuan para manajernya.

Page
12
Biaini Neli (517EB577)

Dari kedua difinisi tersebut dapat disimpulkan bahwa,

a) Semua usaha usaha perusahaan yang mencakup metode, prosedur dan strategi
perusahaan yang mengacu pada efisiensi dan efektivitas operasional perusahaan,
agar dipatuhinya kenijakan manajemen serta tercapainya tujuan perusahaan.
b) Struktur dan prosedur-prosedur yang saling berkaitan dan disusun dengan skema
yang utuh dan menyeluruh, untuk membantu manajemen di dalam melakukan
pengendaliannya.
c) Sarana bagi pengendalian manajemen yang akan menunjang pelaksanaan
pengendalian di dalam perusahaan.
d) Proses untuk mempengaruhi orang lain dalam perusahaan agar secara efektif dan
efisien mencapai tujuan perusahaan.
e) Proses untuk mempengaruhi orang lain dalam perusahaan agar secara efektif dan
efisien mencapai tujuan perusahaan. Penentuan sejumlah tujuan perusahaan dan
efisien mencapai tujuan perusahaan strategis.
Dalam berbagai pendekatan maupun fungsinya masalah-masalah yang
berhubungan dengan fungsi pengendalian manajemen, suatu pandangan yang luas
biasanya akan banyak membantu. Hasil akhir dari fungsi pengendalian tidak
hanya berupa suatu laporan atau prestasi kerja, melainkan seharusnya juga
mencakup pertimbangan-pertimbangan berikut ini:
1. Bantuan terhadap norma-nomra untuk pengendalian.
2. Evaluasi terhadap norma standard, termasuk analisis yang berhubungan
dengan hal itu.
3. Pelaporan tentang prestasi pelaksanaan jangka pendek yang sesungguhnya
dibandingkan dengan kerja yang telah distandarkan. Pengembangan trend dan
hubungan-hubungan untuk membantu para pimpinan operasional.
4. Memastikan bahwa melalui tujian yang berkesinambungan, sistem dan
prosedur yang dapat menyediakan data yang diperlukan dan yang paling
berguna atas basis yang paling praktis dan ekonomis.

3. Faktor-faktor yang menyebabkan perubahan tingkatan manajemen perusahaan

Rendell company sebagai perusahaan yang mengalami permasalahan pada beberapa
divisi pengontrol dan manajer divisi. Oleh karena adanya permasalahan tersebut,
maka Rendell company mencoba untuk menerapkan sistem manajemen Martex.

Page
13
Biaini Neli (517EB577)

Tentunya dengan adanya perubahan ini disebabkan atas beberapa hal, yakni adanya
dorongan internal maupun ekternal. Perubahan tersebut meliputi sikap dan perilaku
baik dalam sistem manajemennya maupun organisasinya. Salah satunya yang
ditekankan oleh Kenichi Ohmae dalam The Borderless World menyatakan bahawa
sama halnya dengan perusahaan, kesejahteraan negara bergantung pada tingkat
kemampuan masing-masing untuk menciptakan kesejahteraan negara bergantung
pada kemampuannya untuk menciptakan nilai dengan bertumpu pada orang-orangnya,
bukan melalui pemanfaatan sumber daya alam maupun teknologi.
Terdapat lima faktor yang mennetukan tingkat keberhasilan sebuah perusahaan dalam
perusahaan dalam proses perubahannya dari perusahaan yang buruk menjadi
perusahaan hebat.
a. Manusia
b. Manusia
c. Manusi
d. Manusia
e. Manusia

Jeffrie Peiffer menyatakan bahwa selama berpuluh-puluh tahun para eksektutif dan
pakar manajemen mencari sumber keberhasilan sebuah perusahaan di tempat ynag
salah. Sama halnya yang dilakukan oleh Rendell company dalam memberdayakan
sumber daya manusianya sebagai karyawan. Sedangkan faktor-faktor eksternal
meliputi, dari ekonomi dan politik yang mempengaruhi perusahaan tersebut. Selain
itu, adanya faktor-faktor eksternal mendoring perubahan sangat beragam. Salah
satunya, sebagai berikut:

a. Perubahan kekuatan pelanggan,

b. Perubahaan intensitas persaingan,
c. Keanekaragam, perkembangan ilmu pengetahuan, dan
d. Meningkatkannya laju perumbuhan.

Keempat faktor tersebut berkaitan sama lain. Jika dikaitkan dengan kasus dari Rendell
company yang berperan sebagai produsen tentu memiliki kekuatan yang lebih besar
dari pelanggan. Produsen menentukan apa yang sebaiknya dibeli oleh pelanggan.

Page
14
Biaini Neli (517EB577)

BAB III

PEMBAHASAN

1. Filosofi yang digunakan Martex dalam fungsi pengendalian

Filosofi sebagai perangkat keyakinan dasar yang menjadi parameter bagi
perushaaan dan karyawannya (menggambarkan apa yang seharusnya dikerjakan dan
yang tidak dikerjakan). Gaya operasional mencerminkan ide manajer tentang
bagaimana kegiatan operasi suatu perusahaan harus dikerjakan. Sedangkan filoofi
Martex sebagai pengendali divisonal yang memberikan laporan secara langsung
kepada jajaran manajer umum divisi, akan tetapi kontoler yang selalu diajak untuk
berdiskusi dan diajak untuk berkonsultasi sebelum adanya pengangkatan kontroller
divisi, dan kegiatan yang berhubungan dengan peningkatan aji karyawan. Korporat
mengkhusukan pada sistem pencatatan yang berbasisi pada pembukuan. Inilah yang
menyabakan adanya berbagai kekurangan dan keslahan sehinga dalapam
pelaporannya masih terdapat hal-hal yang belum diselaraskan.
Dengan demikian masing-masing divisi harus menyesuaikan dengan
prosedur-prosedur yang berkaitan dengan sistem penganggaran yang ada dengan
pelaporan yang sudah disesuaikan dengan standar yang sudah ditetapkan. Dengan
demikian secara tampak sekilas, laporan anggaran maupun keungan yang disajikan
terlihat bagus dan valid. Hal ini disebabkan adanya ketidaksinkronan antara divisi
umum dan kontoller dalam fungsi pelaporannya.
Jika ditelusuri lebih dalam, beriku beberapa hal-hal yang ditemukan dalam
filofosi Martex baik dari segi kelemahan dan kelebihannya.
Kelebihannya.
a. Karena tidak ada pengendalian yang sangat signifikan, memudahkan untuk
menyesauaikan dengan program baru.
b. Tidak pembagian kerja secara baik dalam pemberdayaan SDM (karyawan).
c. Berdasarkan bagan 3 dan 4 setiap masing-masing divisi memiliki controller yang
berjalan beriringan.
Contoh : seorang bendahara memiliki asisetn bandahara satu hingga empat
bagian, yang masing-masing memiliki peranannya sesuai tugasnya.

Kelemahannya :

Page
15
Biaini Neli (517EB577)

a. Jumlah sumber daya manusia yang digunakan semakin ke bawah semakin banyak
jumlahnya, sehingga menimbulkan banyaknya pengeluran biaya terutamanya
dalam hal penganggaran pengggajian.
b. Terjadinya keterlambatan dalam proses pengambilan keputusan. Sulitnya
melakukan perubahan, juga berpotensi menimbulkan masalah antar anggota
organisasi atau karyawan perusahaan sehingga bahkan bisa menyebabkan
disfungsi dan inefisiensi dari proses kerja.
c. Meskipun terdiri dari tujuh bagian divisi, namun Rendell company mampu
menekan pengeluaran biaya. Hal inilah yang menyebabkan adanya peningkatan
laba dan pertumbuhannya sangat rendah. Jika dikaitakan dengan sistem
pengendalian internal, hal ini masuk ke dalam kecurangan dalam manajemen laba.
Keuntungan yang didapat tidak sebesar yang disajikan dalam laporan sehingga
mengakibatkan terjadi overstatement. Tidak heran jika, pertumbuhannya
mengalami penurunan.
d. Sulitnya meningkatkan hubungan organisasi perusahaan dengan menggunakan
teknik-teknik pengendalian modern.
e. Perubahan teknik dalam memanajemen perusahaan tidak dapat dilakukan secara
radikal, karena membutuhkan anggaran yang besar dan waktu yang cukup lama.
Menurut analisis saya, sistem dari Martex belum bisa diterapkan di Rendell
company mengingat masih adanya keterbatsan dana yang sebelumnya tingkat
pertunbuhan Rendell masih sangat rendah, sehingga belum perlu menerapkannya.

2. Sistem yang diterapkan pengendali divisi dalam Rendell Company

Seharusnya memang sudah seperti itu untuk pelaporannya langsung dilporkan kepada
jajaran maajer umum divisi. Setiap kegiatannya seharusnya dilaporkan kepada
manajer umum dikarenakan manajer umum lah yang elbih dekat dan banyak
mengetahui hal-hal yang berkaitan dengan kegiatan yang telag dilakukan oleh
pengendali divisi.
Berdasarkan bagan 2, digambarkan bahwa divisi pengendali di bawah
pengawasan dari wakil presiden divisi dan di atas seluruh manajer
umum. Hal ini tentunya akan menyebabkan hubungan yang baik di
antara keduanya antara general manager divisi dengan pengendali divisi
dibandingkan dengan pihak korporat yang dalam lini kebijakan jauh dari
pengawasan dan kendali pengendali divisi.

Page
16
Biaini Neli (517EB577)

Dalam menerapkan sistem Martex terdapat hal-hal yang perlu

diperhatikan, terutamnya dalam pengelolaan sumber daya manusia dan
sistem. Jika dipetakan, kelebihan dalam kelemahan maupun kelebihan
ketika pengendali divisi memiliki hubungan yang baik dnegan bagian
manajer umum.

No Kelemahan
1 Informasi yang terbatas, sehingga menyulitkan dalam proses
penerapan implementasi program atau sistem dalam
pengendalian yang baru.
2 Adanya sesuatu yang tidak sinkron, antara pendapatan dan hasil
laba. Jumlah laba yang dihasilkan sangat tinggi, sednagkan
pertunbuhannya masih rendah. Diindikasikan terjadinya
kedurangan dalam pencatatan maupun pelaooran.
No Kelebihan
1 Hubungan yang semakin dan solid antara divisi dan umum
sehingga korrdinasi semain mudah dan terkoordinir.
2 Komunikasi yang terjalin semakin mudah, dikarenakan
hubungan antara divisi maupun kontrller dan umum tidak
terpisah oleh garis kewenangannya.

3. Hubungan yang seharusnya antara pengendali perusahan dan pengendali divisi.

Beberapa kebijakan atau langkah yang harus diambil dalam pengendalian ini antara
lain:
a. Antara pengendali divisi dengan corporate seharusnya tercipta hubungan yang
harmonis yang nantinya akan menciptakan kemudahan dalam hal berkomunikasi
dan berkoordinasi.
Hal ini dibutikan dengan adanya statement yang menyatakan bahwa sistem
korporate terpisah dalam hal anggaran.
b. Manager divisi terutama umum tidak membedakan antara divisi pengendali
dengan divisi-divisi yang lainnya. Dalam artian tidak di anak tirikan.
c. Adanya perubahan sistem dalam organisasi tidak boleh menyebabkan adanya
disfungsi berbagai tigas dan wewenang.

Page
17
Biaini Neli (517EB577)

d. Perubahan sistem seharusnya dapaty menghindarkan adanya konflik di antara

berbagai pihak .
Adapun beberapa evaluasinya terhadap sistem pengendaliannya adalah sebagai
berikut:
1) Tidak menggunakan sistem baru, yakni Martex untuk sekarang. Selain karena
masih terkendala budget dan waktu karena dapat menghilangkan pengendali
divsi. Fungsi pengendali divisi memiliiki peran yang sangat vital dalam
membentuk dan memberikan laporan yang tarnsparan dan standar sesuai
dengan standar yang berlaku dan dianut oleh korporasi.
2) Diperlukan penyamaan persepsi dan penerapan atau pemahaman berbagai
perangkat organisasi dalam bentuk dan sistem pengendalian yang baru.

4. Rekomendasi perubahan-perubahan besar dalam tanggung-jawab dasar dari

pengendali perusahaan atau pengendali divisi.
Beberapa hal yang perlu diperbaiki dalam Rendell company adalah sebagai berikut:
a. Adanya transparansi dalam hal pelaporan keuangan yang menyebabkan adanya
penurunan tingkat pertumbuhan perusahaan.
b. Adanya pembagian antara divisi yang jelas sehinga masing-masing memiliki tigas
dan wewenang masing-masing.
c. Perlu pemahaman dan pelaksanaan secara riil dan konkret dari aturan-aturan yang
yang telah dibuat.
d. Pengendali divisi masin-masing dibuat per unit dan sub divisi yang
memungkinkan adanya pengendalian yang lebih baik dak terstruktur.
e. Utamakan keselamatan dan kenyamanan bagi karyawan, karena SDM memiliki
peranan penting dalam mengoptimalkan perusahaan, Terdapat lima faktor yang
penting dalam mempengaruhi perkembangan perusahaan, yakni SDM.
f. Sistem dan pernghargaan bagi karyawan, hal ini dugunakan sebagai salah satu
cara untuk memotivasi karyawan dalam erprestasi.

Page
18
Biaini Neli (517EB577)

BAB IV

PENUTUP

1. Kesimpulan
Rendell Companyi sebagai perusahaan besar yang sudah lama berdiri memilik
berbagai permasalahan yang sangat kompleks, salah satunya yang terdapat dalam
pengendalian divisi dan pengawasan penggunaan divsi. Oleh karena itu perlu adanya
koordinatif antar divisi terutamanya dalam hal pengawasan dan transparansi anggaran.

2. Saran
Untuk sementara waktu Rendell company tidak masalah masih menggunakan sistem
yang lama, karena ketika menggunakan Martex akan banyak hal yang terjadi
terutamanya dalam hal ketidakefisiensian penggunaan anggaran dan terbatasnya
waktu dalam hal pembenahan dan penggunana metode yang baru ini. Dikawatirkan
akan terjadi disfungsional dan ketidakseimbangan antara bebagai keputusan dari
masing-masing divisi, tentunya akan memperparah keadaan teruatamanya dalam hal
pertumbuhan.

Page
19
Biaini Neli (517EB577)

Daftar Pustaka

Anthony, Robert N., John Dearden and Norton M. Bedford. Sistem Pengendalian
Manajemen. 1996. Penerbit Erlangga. Edisi Ke 5. Jakarta.

Aviana, Putu M.S., 2012. Penerpan Pengendalian Internal Dalam Sistem Informasi
Akuntans Berbasis Komputer. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Akuntansi Fakultas Bisnis
UNIKA WIDYA MANDALA. Surabaya.

Setiawan, Amelia. 2012. Tinjauan Literatur Mengenai Dampak Pengendalian Pengelolaan

Risiko Dalam Pengenalian Intern Terhadap Perilaku Terkait Sistem Informasi
Akuntansi. Jurnal volume 16, nomor 2. Fakultas Ekonomi, Universitas Katolik
Parahyangan. Bandung.

Suadi, Arief. 1996. Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE. Edisi 4. Yogyakarta.

Page
20