Alumno: Matrcula:

Espinoza Salas Daniel. 2710750.

Nombre del Curso: Nombre del Profesor:

Direccin Estratgica Julio Miranda

Modulo Actividad:
7 Tarea 2: Anlisis del Caso

Fecha: 27 de Enero 2015.

Bibliografa:
Cesar Montalvn Garcs, Los Recursos Humanos para las
PYMES, Universidad Iberoamericana, 1999

Stephen Robbins, Administracin, Mxico, 2010

Modesto A. Tuon, Una visin mltiple de la comunicacin, Ed.

Haner, 1990.

Morrisey, Planificacin Estratgica, Ed. Kandler, 1995

James Van Horne, Fundamentos de Administracin Financiera,

Mxico, 2002

Antecedentes del problema

El caso nos informa que las grandes cadenas de supermercados ofrecan

al publico horarios accesibles, variedad de productos y precios bajos.
Estas caractersticas lograban que las pequeas tiendas fuera casi
imposible competir contra ellas

Por este motivo un grupo de empresarios dueos de pequeas farmacias

logran unificarse para tener una empresa capaz de competir con los
supermercados dando como resultado las farmacias Estrella.

A pesar que el incremento de las ventas en el ultimo ao era de un 40%

y reinversin en utilidades en activo fijo, las farmacias Estrella carecen
de una Direccin Estratgica debido a la falta de misin, visin y valores
de la empresa donde a su vez radica una mala comunicacin en la
jerarqua de la empresa y dando como resultado el descontento de la
mayora de los socios que piden la sucesin del Director General Kaleb
Gmez.

Definicin del Problema

El principal problema de la empresa es la falta de Direccin Estratgica,

la cual abarca todo el esquema y objetivos de la empresa ubicndolos
hacia la senda que los socios quieren llegar.

Para que las empresas deban perdurar siempre deben tener claro los
parmetros estratgicos ya que son la base de la compaa y
representan el porque existe y al unificar estos parmetros se logran a
su vez una adecuada administracin .

Al crear estas estructuraras, Kaleb podr no solo dirigir la empresa hacia

el camino que buscan los socios, tambin podr mejorar el desempeo
de la empresa mejorando la comunicacin con los diferentes
departamentos de la farmacia Estrella y el personal operativo.

La implementacin de una Direccin Estratgica permitir que el

Director General pueda lograr el desenvolvimiento correcto de una
organizacin sin importar su tamao. (Robbins, 2010)

PROUESTA DE SOLUCION AL CASO

La sucesin de Kaleb, como bien planean los socios, no debe ser la

primera opcin debido a que el despido de una persona en un cargo de
esa magnitud es lo ultimo que se debe considerar por toda la
informacin confidencial que manejaba el director de la empresa y que
puede terminar en manos equivocadas adems de los gastos que se
generaran por la nueva Gerencia.

En mi opinin se deben primero atacar las debilidades con las que

cuenta la empresa y la principal debilidad de esta es la falta de la
Direccin Estratgica.

Se debern plantear primero la misin por la cual fue creada la Farmacia

Estrella. Una empresa sin misin es una entidad sin rumbo, la misin nos
ayudara a mantener claridad y consistencia en el propsito dando un
marco de referencia en las decisiones que se debern tomar. Sin temor
a equivocarme, considero que la elaboracin de la declaracin de misin
de su empresa es el paso ms importante que usted puede tomar en
todo el proceso de planeacin (Morrisey, 1995)
Despus fortalecer la visin que se tiene: la visin que tena la
farmacia era impulsar su crecimiento y volverse una cadena
farmacutica importante.

La visin no son sueos o deseos, sino estos deben ser los pilares
principales para establecer la visin construyndola con objetivos claros
de vida, filosofas y metas. Es importante nunca confundir las metas con
la visin: el lograr X ventas, conseguir clientes en internet, una
franquicia mas, etc. Son medios para lograr metas que con el tiempo y
la suma de estas se lograra alcanzar la visin de la empresa.

Una vez implementado ambos se deber pasar al siguiente problema

que nos presenta el caso y uno de los principales motivos por el cual
Kaleb seria sustituido: La falta de resultados tangibles en materia de
utilidades.

El caso nos comenta : Para algunos socios no haba resultados tangibles

en materia de utilidades y urga un cambio...En opinin de Kaleb, los
socios se resistan a utilizar sistemas de informacin, nuevas estrategias
de ventas y mercadotecnia, adems de que, para ellos, el exceso de
inventario era positivo para la organizacin.

Una de las funciones de un Gerenete para tener mayor porcentaje de

utilidad es reduciendo tus COSTOS DE ALMACEN

Los costos de almacn son aquellos que se generan por tener mercanca
en tu inventario y por cuanto tiempo estar ah.

Un mtodo financiero para observar la eficiencia con la que la compaa

ocupa sus recursos a fin de generar produccin es la razn de rotacin
de activos (Van Horne, 2002)

A pesar que en el estado de resultados, el rubro de inventario de 2005 a

2006 no aumenta mucho si se dispara el de maquinaria, propiedades y
estantera

MAQUNARIA, 2006 2005

PRPOIEDADES Y
ESTANTERIA $185,714 $49,942

Esto puede deberse al incremento de ventas de un 40% que Kaleb

menciona pero se deber analizar si la inversin hecha para elaborar el
costo de venta fue el adecuado.
Cabe recordar que los excesos de inventarios pueden generar riesgos de
obsolescencia, deterioro, robos, desperfectos, seguros e impuestos.

Si efectivamente se tiene un exceso de activos fijos se pueden ocupar

estos espacios para renta de productos o maquinarias de otras empresas
o Estrategia Defensiva de Enajenacin

Por ultimo pero no menos importante se encuentra la comunicacin

entre el Director General y el Director de Operaciones que no era clara
ya que este ultimo produca confusiones al transmitir el mensaje del
Director General a los trabajadores.

Kaleb deber analizar los factores objetivos y subjetivos de su mensaje

con el Gerente de Operaciones.

Segn Tuon son:

H Factores objetivos: son los resultados cuantitativos de las

organizaciones
Factores subjetivos: son los valores, actitudes, responsabilidades y
compromisos del recurso humano en stas.

Despus eliminar los filtros de una comunicacin que inciden en el mal

entendimiento del mensaje como pueden ser:

Yo estoy bien pero tu mal (Buscar quien comete el error)

Esta bien pero cual es el punto (Indiferencia en lo que se dice)
Ya lo sabia (Dominar la conversacin)

Todo esto genera una mala compresin del mensaje.

Al final, elaborar una retroalimentacin de las instrucciones que fueron

habladas entre ambos Directivos y despus evaluar las operaciones de
los trabajadores para saber si las instrucciones fueron captadas con
xito.

Hay que recordar siempre que las instrucciones de un Gerente deben ser
medibles ya que lo que no se puede medir tampoco se puede evaluar.

REFLEXION

Los Gerentes deben ser personas no solo con los conocimientos de la

utilizacin de los recursos de una empresa (humano, financiero,
material, etc.) tambin deben ser capaces de poder transmitir el
liderazgo que a ellos se les otorga por el puesto dado y generar sinergia
entre todos los departamentos que existen en una empresa.
Es importante que los Gerentes conozcan la Direccin Estratgica de sus
compaas ya que les permitir entender el rumbo que ha tomado su
compaa y la forma en que lograran sus objetivos y transmitir el
mensaje que la compaa quiere enviar a los clientes y competidores.

Gracias a la Direccin Estratgica una empresa puede marcar la

diferencia para desenvolverse y tener niveles de desempeo mas altos.