CAMBIA EL CHIP- Cambia el chip

por Chip Heath y Dan Heath

Ms vale malo conocido que bueno por conocer. ste es uno de nuestros dichos ms populares.
Padecemos una resistencia natural al cambio? Por qu nos oponemos a cualquier modificacin de nuestra
rutina diaria, de nuestros hbitos y costumbres? Lo cierto es que, a pesar de que a lo largo de nuestra vida
aceptamos cambios cruciales, tales como el matrimonio, los hijos, la incorporacin a las nuevas tecnologas o
los desafos de nuevos empleos, algunos hbitos nos resultan innegociables y, por ms que queramos, no
conseguimos erradicarlos. En resumen, hay cambios fciles y cambios extremadamente difciles: en qu se
diferencian? Los psiclogos han demostrado que existen dos mecanismos distintos de toma de decisiones en
nuestro cerebro: el racional y el emocional. El primero es lgico, estratgico, reflexivo, y el segundo es
intuitivo e impulsivo. Uno quiere un cuerpo escultural y aprovechar el tiempo para aprender idiomas, y el otro
quiere comerse una tarta y ver un rato la televisin. El racional se opone con firmeza a cualquier cambio en la
rutina, el emocional ansa tener siempre nuevos retos. Chip Heath y su hermano Dan, dos reconocidos
especialistas en comportamiento organizacional, nos explican cmo alinear estos dos mecanismos
cerebrales, ambos igual de importantes para que, tras nuestros infructuosos intentos, los cambios nos sean
ms placenteros y obtengamos mejores resultados de ellos. Con un estilo ameno y agradable y con una
slida exposicin argumental, los autores nos resumen dcadas de investigacin en psicologa, sociologa y
otras disciplinas cientficas para explicarnos cmo podemos efectuar un cambio transformador en nuestras
vidas. Si llevas tiempo intentando cambiar de hbitos sin conseguirlo, ste libro se convertir en tu mejor
aliado y compaero de ruta.

Cambia el chip

Nunca paro de aprender. Nunca creo que ya lo s todo o, siquiera, que s

suficiente. Por eso leo constantemente libros sobre marketing y negocio, blogs,
estudios, etctera.

Ser emprendedor es una carrera que no termina, si no ests en el filo, otros te

adelantarn y lo estarn ellos.

Por eso hoy me gustara traer el resumen y las notas personales de uno de los
mejores libros de empresa que he ledo: Switch de Chip y Dan Heath. Un libro
que ya tiene algunos aos, pero es igual de vigente hoy y contiene lecciones
muy poderosas.

Uno de los mejores libros sobre cambio

Este libro est en espaol y se titula Cambia el chip y el tema es, lo habrn
adivinado, cmo cambiar de manera exitosa.

No slo est la sobada frase de que el cambio es lo nico que hay en esta vida,
etc. sino que en general es lo que queremos tener siempre.
Si queremos ms ingresos en nuestra empresa lo que queremos es un cambio.
Si queremos un coche nuevo queremos un cambio y, en general, cualquiera de
esas cosas que imaginamos y deseamos en nuestra cabeza se traduce en que
lo que anhelamos, realmente, es un cambio de nuestra situacin actual.

Siendo as lo ptimo es que sepamos cmo funciona ese proceso y qu

podemos hacer para mejorarlo en nuestro caso.

El libro me parece realmente bueno y recomiendo invertir en l (si no, no lo

comentara aqu). El cambio (voluntario) es uno de mis temas favoritos.
Siempre he intentado aprender todo lo posible sobre l, por qu se produce y
por qu algunos triunfan mientras otros no.

Una de las virtudes de este libro es que tiene un enfoque integral sobre el
tema, no se deja aspectos en el tintero y lo expone de manera efectiva y
aplicable.

As que vamos con lo importante.

Qu hace falta (realmente) para cambiar

Para ilustrar su punto de vista los autores emplean una metfora, la del
conductor de un elefante que quiere llevarlo donde desea.

El conductor representa nuestra parte racional e intelectual, aquella que decide

que es hora de cambiar, perder peso, ser menos tmido o conseguir por fin esa
libertad financiera.

El elefante, sin embargo, es nuestra parte emocional, la que realmente va a

hacer el camino hasta donde queremos llegar. Y ya sabemos cmo es la parte
emocional, que prefiere comerse el pastel ahora o que prefiere dejar el trabajo
para maana, en vez de pasar la noche en vela.

Luego est el camino a seguir para el cambio, que bsicamente es el sendero

que escogeremos para llegar al objetivo. Esta es la parte que no depende de
nosotros totalmente, es el contexto que nos rodea, que aunque no podemos
dominar del todo s podremos influenciar en cierta manera.

La cuestin principal es que el cambio debe ser abordado desde esas tres
perspectivas y se tiene que actuar en dichas tres perspectivas: racional,
emocional y contexto.

Desatiendes alguna de ellas y no consigues el objetivo.

La mayora de los cambios, pongamos como ejemplo el tpico propsito de ao

nuevo, se producen slo a nivel racional.
Pensamos que estara bien aprender ingls o encontrar un nuevo trabajo,
incluso a lo mejor lo escribimos en un papel y hacemos uno de esos rituales
tontos de Nochevieja. Pero llega el 25 de febrero y el elefante no se ha movido
un pice, no ha abierto ese curso de ingls y llega a casa demasiado cansado
como para ponerse a buscar otro trabajo.

El proceso de Analizar Pensar Cambiar no funciona, lo que funciona es Ver

Sentir Cambiar.

La conclusin es que un cambio slo a nivel racional la cosa no funciona,

porque son los cambios que hacemos casi siempre y cada uno tenemos nuestro
historial demostrado de proyectos sin empezar.

Cmo hacer ese enfoque integral

La propuesta del libro es que no slo actuaremos a nivel racional, sino que
vamos a hacer que el elefante se mueva y vamos a modificar en lo posible
nuestro contexto a favor.

Eso implica:

1.- Dirigir al conductor.

2.- Motivar al elefante.

3.- Moldear el camino.

Para eso los autores exponen lo que mejor funciona en cada una de las
vertientes, y eso es lo que vamos a ver a continuacin.

1.- Dirigir al conductor

Nuestra parte racional y mental necesita saber claramente dnde va, por qu y
cmo llegar. El primer requisito segn los autores es la claridad, algo que
probablemente me habr odo repetir a menudo.

Para ello.

1.1.- Hemos de tener bien claro el objetivo

Es decir concretarlo, saber cundo se llega, no decir solamente perder peso

o ganar ms dinero, sino saber claramente cunto dinero consideramos
suficiente para ese objetivo.

Es importante saber qu queremos, pero mucho ms lo es saber por qu lo

queremos. Si la respuesta a eso es dbil, el cambio no se producir.

Por ejemplo, queremos ms sueldo y cuando buscamos el porqu resulta que

slo nos sale algo como: pues porque quiero ms dinero. Ese es un motivo
tonto porque el dinero no es un fin en s mismo, es un medio y cinco aos de
economa te ensean que ni siquiera es algo real.

Sin embargo, cuando queremos ms sueldo porque tenemos hambre o fro, le

aseguro que todo va a ser muy distinto y que tendremos fuerzas de sobra para
el cambio.

1.2.- Encontrar los puntos brillantes

Muchas veces nos centramos en ver qu es aquello que nos falla e intentar
arreglarlo, pero eso raramente funciona. La cuestin reside en saber qu est
teniendo resultado y hacer ms de eso.

En la prctica eso implica encontrar e identificar iniciativas exitosas que haya y

tratar de reproducirlas. En definitva, se trata de saber cmo lo hicieron los que
consiguieron dicho cambio y hacer lo mismo.

1.3.- Tener muy claros los movimientos crticos que son necesarios

La cuestin aqu es dejar de pensar en la idea general, en el gran final, y

pensar en trminos de conductas especficas, reglas simples que hay que
seguir para llegar al objetivo. Si lo complicamos, fallaremos.

Como se dice en el libro: muchas soluciones tienen una dimensin mucho

menor que los problemas que solventan.

Ejemplos son que para perder peso, en vez de decir: Acta de manera ms
sana, funciona mucho mejor: Compra leche desnatada. O cmo, para reducir
siniestros y mejorar la conduccin en Brasil, no se dice: Conduce mejor, sino
que hay 4 reglas principales que se repiten constantemente.

Al final, una vez sepamos lo que funciona, tenemos que destilar conductas
especficas simples, sencillas y concretas, como poner el Marketing como
primera actividad del da, llamar al menos a 10 clientes, dedicar una hora a
revisar resultados de anuncios y crear pruebas nuevas Comportamientos
concretos que no den lugar a dudas.

2.- Motivar al elefante

El conocimiento solamente no produce el cambio, lo produce la accin y de

quin depende la accin? Del elefante, de nuestra parte emocional.

La premisa central es que debe estar motivado a hacerlo. Para ello.

2.1.- Encontrar el sentimiento

Saber que queremos cambiar no hace nada, sentir que debemos, s.

Saber que tienes que dejar de fumar no funciona, sentir el primer ataque
cardaco o cmo se nos queda el cuerpo al descubrir ese tumor s funciona.

Hay que hacer sentir algo a la gente que quiere cambiar, ya sea positivo o
negativo.

Un ejemplo tpico son las demostraciones de producto. El objetivo es que

tengan sensaciones, que son las que le van a motivar a comprar (algo que en
el fondo es un cambio).

En el libro tambin se comenta el caso de un videojuego para nios con

quimioterapia, donde manejaban un robot con el objetivo de no ser ms el nio
enfermo y vencer a la enfermedad. La municin con la que se recargaba el
arma del robot en el videojuego era precisamente la quimioterapia y los
antibiticos.

El nivel de resistencia al tratamiento no slo fue mucho menor, sino que la

conexin a nivel emocional del videojuego, y las sensaciones que les produca,
hacan que quisieran la terapia, por dolorosa que fuera, para as destruir a ese
enemigo que les impeda ser nios normales.

Cuando no vendemos es realmente porque no hemos sido capaces de provocar

esa emocin, de que experimenten lo buena que sera su vida con nuestro
producto, o el alivio de dolor que van a experimentar si lo adquieren.

Por ejemplo, si tuviramos que vender una dieta lo ideal sera que, por un
momento, nuestros clientes pudieran experimentar qu se siente siendo
aceptados, populares y atractivos para los dems (porque la gente no quiere
estar delgado en s, lo que quiere es esa aceptacin propia y ajena, adems de
atraer a otros). Si pudieran sentir un poco de eso de antemano, le aseguro que
el abandono de las dietas sera mucho menor.

A veces no es fcil conseguir esas experiencias en nuestros clientes, depende

mucho de lo que vendamos porque hay cosas (como muchos servicios) que no
permiten resultados instantneos o palpables. Sin embargo, debemos
rompernos la cabeza hasta encontrar lo ms parecido que podamos a que
experimenten de primera mano.

Sin emocin no hay cambio.

2.2.- Reducir el cambio a la mnima expresin

El elefante es grande, cuesta moverlo y se asusta fcilmente. Adems, est tan

acostumbrado a seguir el camino de la menor resistencia que cualquier
dificultad lo detiene.

Es lo que solemos entender por procrastinacin.

Cul es la solucin segn el libro? Hacer tan pequeo ese cambio que ya no
asuste al elefante.

Dividir las cosas en tareas minsculas, ponernos slo 5 minutosy en general

todo lo que hemos visto en Recursos para Pymessobre hacer muy pequea la
tarea que tenemos enfrente.

2.3.- Hacer crecer a la gente

Eso implica segn el autor cultivar un sentido de identidad e inducir una

mentalidad de crecimiento.

Vamos por partes y veamos ejemplos reales, que es la mejor manera de

entenderlo.

El sentido de identidad implica que, tanto nosotros como el resto de la gente

que acte en ese cambio, lo adopte como una causa, como parte de lo que
son. Una causa que es justa, que les va a hacer crecer y que es digna, algo por
lo que realmente merece la pena luchar.

Uno de los ejemplos del libro habla de la conservacin de un loro en una isla
del Caribe, que era ya el ltimo hbitat que le quedaba al animal. El encargado
de la tarea comenz con lo tpico. Subir las multas por cazarlo, crear un
santuario reservado, rentabilizar y financiar la causa con visitas guiadas a esa
parque Pero nada de eso funcion porque no haba presupuesto.

Cmo lo consigui entonces? A base de implicar a la gente del terreno en la

causa, educarles en que ese animal era su animal, que ya no estaba en otra
parte del mundo, que era su legado y su misin protegerlo.

No fue automtico, pero con el tiempo y esa educacin la gente se implic en

una causa que hizo su causa y cambi los hbitos. Dej de cazarlo y se puso
activamente a defenderlo.

Tanto nosotros, como la gente que est implicada en el cambio que deseamos,
tiene que adoptarlo como una causa mayor que ellos y que merece la pena
adoptar.

Para ello es necesario creer en lo que se hace y que eso responde a un bien
mayor que nosotros, porque esa es la manera en la que la gente se implica y
motiva ms.

Observe cmo la gente que mueve cambios est implicada en sus causas, a
veces con una fe ciega y forma parte de su identidad. No hace falta llegar a un
extremo fundamentalista, pero s integrar ese cambio que deseamos parte de
lo que somos (un empresario sin miedo a vender, una persona sana, alguien
ms amable con los dems) y que se sientan parte de algo ms grande que,
para ellos, es en el fondo bueno y justo.

Por ejemplo, todos esos que predican con tanto fervor son inmunes a la fatiga y
siempre van promoviendo el cambio a su causa. Creen en el fondo que estn
haciendo algo bueno, que estn en una tarea que es mayor y ms importante
que ellos

La segunda parte implica instaurar una mentalidad de crecimiento en todos los

implicados en el cambio (o en nosotros si es algo personal).

Qu puede descarrilar fcilmente al elefante? El primer tropiezo que tenga.

Es natural tenerlos, pero nuestra parte emocional los odia tanto que cualquier
estancamiento nos puede hacer abandonar el cambio.

Lo mejor para eso es establecer un marco de referencia de aprendizaje. Suena

muy complejo, pero en realidad es muy sencillo. Bsicamente se trata de
entender, y hacer entender a todos los implicados, que el cambio en el que
estamos implica un aprendizaje, y eso significa que no se puede hacer todo
bien desde el principio (porque nadie nace enseado), que los fallos son
esperables y de hecho una seal de que estamos en el camino adecuado.

Puede sonar un poco extrao, pero tenemos que crear ese contexto donde hay
que esperar los fallos y son de hecho algo normal.

Veamos un ejemplo de cmo utilizo yo eso.

Repetidamente en todos mis clientes y usuarios instauro esa dinmica: ser

emprendedor, hacer marketing y conseguir clientes es algo que no sale a la
primera, es un proceso de aprendizaje, tendremos fallos y es normal, no hay
que desanimarse porque no son una seal de fracaso, son una seal de que
nos movemos

Y por supuesto cuando se producen nunca hay que entrar en el juego de la

culpa.

Eso lo utilizo en mis materiales de Marketing, en artculos, en comunicaciones

con clientes es un Marketing de educacin constante.

Tenemos que cambiar la perspectiva con la que se juzgan dichos tropiezos y,

de hecho, una de las mejores herramientas est en las historias, que son, como
sabemos, uno de los elementos ms persuasivos que tenemos.

Historias de cmo muchos emprendedores fracasaron un montn de veces

antes de los grandes xitos por los que se les conoce (como Bill Gates con sus
versiones de Windows antes de que la 3.1 fuera un superventas). Cmo incluso
los que tuvieron xito pudieron caer de lo ms alto (Steve Jobs cuando le
echaron de la empresa que l mismo cre), cmo yo mismo tuve una iniciativa
que abandon asqueado

Por supuesto tienen que ser historias donde, tras la dificultad, hubo una
victoria, si contamos historias donde no hay final feliz no motivamos al
elefante.

Todo cambio es un proceso de aprendizaje y la moraleja est en que no se

puede conseguir el oro sin tropezarnos antes con piedras y barro.

Una vez uno adopta esa mentalidad, el elefante no ve el inconveniente como

un fracaso, sino como algo normal por lo que todo el mundo ha pasado. Y
duele, porque eso no se puede evitar, pero es ms probable que el elefante no
se asuste y siga por el camino.

3.- Moldear el camino

Es mucho mejor que el elefante atraviese un sendero llano que una cuesta
arriba llena de piedras. Aunque no podremos muchas veces aplanar la cuesta,
al menos podremos quitar las piedras, de modo que nuestro elefante
emocional tenga menos probabilidades de sacar ese carcter tan dado a
detenerse pronto y abandonar.

Eso implica que modificaremos en lo posible el contexto en el que nos

encontramos para facilitar el cambio que deseamos.

Un ejemplo es que si queremos adelgazar no compramos ni llenamos la casa

con comida basura que est al alcance de la mano. O que si queremos dejar
una adiccin, no seguimos con las mismas compaas que tambin tienen
dicha adiccin y pocas intenciones de abandonarla.

3.1.- Mejorar el entorno

Si el entorno cambia, nuestra actitud cambia, de manera que para cambiar

nosotros cambiamos el entorno en el que estamos insertados.

Uno de los ejemplos ms drsticos es el de mis propias pruebas a la hora de

comprar online. En cuanto reduca el esfuerzo y el proceso de compra se haca
ms sencillo y claro, las ventas aumentaban notablemente. Algunos de los
cambios podan parecer un ahorro de esfuerzo mnimo, pero es que nuestro
elefante es muy temperamental, y abandona pronto.

Estamos hablando sonoramente por la calle, pero entramos a una iglesia y (en
general) bajamos la voz y, aunque no creamos en ello, nos comportamos ms
comedidos y respetuosos. Ese es el poder del contexto.
Para inducir los cambios los ejemplos en el libro pasan tambin por cosas como
simplificar una hoja de tiempos para aumentar que se rellenara, los aumentos
de ventas cuando se pona un proceso de compra con 1 click o el cambio en
despachos para aumentar la calidad de ciertas entrevistas (por ejemplo poner
mesas aparte de la del despacho para evitar miradas furtivas a la pantalla del
ordenador, etc).

Un entorno ms sencillo para el elefante y uno que refuerce a lo que deseamos

llegar con el cambio hacen milagros.

3.2.- Construir hbitos

Una vez hemos conseguido hacer de una actividad un hbito, ya no es una

carga para el conductor o el elefante, simplemente se hace sin pensar.

De pequeos, lavarnos los dientes no era lo ms divertido del mundo, pero a

base de crear un hbito ahora ni lo pensamos. Lo hacemos y no estamos con
una lucha de fuerzas cada vez que toca.

Ese es el poder de construir un hbito.

La cuestin es incentivar a esos hbitos y repetirlos hasta que calen. Desde

tomar dos tazones de sopa en la dieta (lo que hace que nos llenemos y
comamos menos) hasta acostumbrarse a no mirar el correo lo primero de la
maana (toda una salvacin en mi caso), pequeos hbitos que refuerzan el
cambio.

Para ello se suelen usar lo que el libro llama gatillos de accin, que
bsicamente implican pre-decisiones ya instaladas, y que no tengamos que
pensar si hacemos la tarea o no.

Esto es ms fcil de entender y aplicar de lo que parece.

Cierta empresa (como ejemplifica el libro) estableci en sus vendedores el

gatillo de caf y llamada. Fue inculcando el hbito de que cuando los
vendedores llegaban a la oficina y se tomaban el primer caf, acto seguido
tenan que llamar a sus mejores clientes. No haba espacio para decidir, porque
la decisin ya estaba tomada, tomar el caf implicaba necesariamente que la
tarea de despus era la llamada.

Igual que comer algo implica que la siguiente decisin es la de lavarnos los
dientes, pero no tenemos que tomar dicha decisin, porque ya est tomada,
cenar algo dispara automticamente la siguiente tarea (lavarse).

Por ejemplo, salir de trabajar puede implicar recoger a los nios del colegio, y
no hay que decidir si los recogemos o no, cuando salimos lo siguiente es pasar
a por ellos.
Cuando eso se repite suficientes veces, se forma el hbito. De manera que
cuando estamos con una actividad como comer, o tomar el desayuno, ya
sabemos que luego viene lavarse los dientes o hacer esas llamadas, no hay
que decidir, ya est decidido.

Gollwitzer, el creador del concepto de los gatillos, se dio cuenta de que eran
especialmente tiles en tareas difciles o poco agradables. Para lo que
resultaba sencillo no haba mucha diferencia, pero para tareas que no eran
fciles, aquellos que funcionaban con gatillos de accin triplicaban a los que no
los usaban.

Los gatillos tienen que ser concretos. Como por ejemplo empezar el da con la
tarea ms importante.

Est anotada en una hoja, es lo primero que hay y cuando abrimos el

ordenador o llegamos al trabajo nos ponemos con eso que hay escrito lo
primero.

Personalmente, lo que mejor me ha funcionado es plantermelo como una

prueba, es decir, proponerme que lo voy a hacer as durante X das y luego, ya
ver dependiendo de cmo haya funcionado.

No me lo planteo como algo para siempre (porque me parecer muy duro) sino
como una prueba sin compromiso durante esos X das, y sin presin. Si lo
consigo, pues genial, si no, no pasa nada y, si tras esos das quiero dejar de
hacerlo, tambin genial. No estoy obligado a seguir y no tendr complejo de
culpa, sensacin de fracaso ni nada parecido, era slo una prueba.

Lo bueno es que despus de hacerlo X das se va convirtiendo en un hbito y

se me hace ms fcil, con lo que a mi elefante ya no le resulta tan pesado y
abandona menos.

3.3.- Agrupar al rebao

O mejor traducido sera reagrupar a las tropas, reunirlas y arengarlas cuando

estn dispersas, para que de nuevo todas vayan juntas en la direccin que
debe.

Bsicamente implica que las actitudes son contagiosas.

Si cada uno a nuestro alrededor hace lo que le da la gana, no nos

esforzaremos. Si hacen lo contrario del cambio que deseamos, nosotros
tambin abandonaremos ms fcilmente, pero si todos actan en la direccin
de dicho cambio (todos trabajan duro, todos van al gimnasio, todos han dejado
de beber) nos ser mucho ms difcil ser la oveja negra que va contra
corriente.
Nuestra tarea es pues ayudar a que la actitud correcta se contagie en las
personas del entorno del cambio, o si es necesario cambiar dichas personas o
cambiar dicho entorno.

Igualmente, otra manera es la prueba social, es decir, mostrar cmo la mayora

de la gente hace lo que deseamos inculcar.

Un ejemplo clsico y que se muestra en el libro es el tarro de propinas que ya

est medio lleno. Cuando lo vemos vaco recibimos el mensaje, prcticamente
inconsciente, de que nadie est dando propinas. Con eso no nos sentimos tan
motivados a ser nosotros los primeros, pero cuando est medio lleno ya (y
muchas veces se llena con dinero que no necesariamente ha venido de
propinas) recibimos el mensaje de todos lo hacen, de modo que nos vemos
ms motivados a hacerlo eso nosotros tambin.

Conclusin

Todo cambio exitoso necesariamente implica un enfoque global de las tres

partes (racional, emocional y entorno). Si fallamos en acometer una de las
partes el cambio tiene muchas ms probabilidades de no producirse.

An as nada es seguro, pero esta es la frmula que se ha mostrado ms

efectiva en la prctica.

Me gustara sin embargo hacer un inciso aparte, ms relacionado con

Marketing y persuasin, ya que una de las cosas por las que merece la pena el
libro es por el uso de las historias para convencer.

Se nos ilustra constantemente cada parte con ejemplos e historias

interesantes, que apoyan lo que quieren decir los autores. Es cierto que se
nombran estudios cientficos y dems, pero slo para reforzar puntos. El meollo
son las historias, porque es lo que ms se recuerda y lo que ms convence.

Y por qu es interesante esto? Porque el libro nos quiere vender algo, en este
caso un punto de vista y que lo que funciona es el mtodo que ellos proponen,
lo cual no es diferente de lo que hacemos nosotros con lo que sea que
vendamos.

Estos autores son expertos en Marketing, y haber configurado as el libro no es

casualidad. Lo han hecho de la manera ms persuasiva posible, con historias
de ejemplo y enmarcando su mtodo con una metfora (la del elefante el
conductor y el camino) de manera que sea ms sencilla de asimilar.

As, sin darnos cuenta, pronto entendemos su punto de vista, vemos cmo a
otros les ha funcionado y sin darnos cuenta nos han vendido lo que deseaban.
Por eso, este no slo es un excelente libro sobre el cambio (aunque si lo
analizas bien no hay nada especialmente novedoso, sino que la virtud est en
agruparlo con sentido y de manera fcil) sino que tambin es un excelente
ejemplo de Marketing, aunque no lo parezca a primera vista.

Los grandes cambios pueden empezar con pasos muy pequeos. Los pequeos
cambios tienden a ir sumndose. Esto no significa que el cambio sea fcil, pero
tampoco siempre es difcil. En ciertos sentidos, el cambio est en todas partes;
en otros, es poco probable.

Sin embargo, una cosa es cierta: por lo general, cuando el cambio funciona,
suele seguir un determinado patrn. Cuando una persona cambia, tiene una
direccin clara, mucha motivacin y un entorno propicio. En otras palabras,
cuando el cambio funciona, es porque el jinete, el elefante y el camino estn
alineados en su apoyo.