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ADMINISTRACION DE PERSONAL.

INDICE

UNIDAD I
1. LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
1.1. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE
PERSONAL
1.2. DIRECCION DE SUPERVISION DE PERSONAL
1.3. ADMINISTRACION DE PERSONAL
1.4. RELACIONES INDUSTRIALES
1.5. RELACIONES HUMANAS
1.6. RELACIONES LABORALES
1.7. OTRAS DENOMINACIONES
1.8. PRINCIPALES SUBFUNCIONES
1.8.1. ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS.
1.8.2. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
1.8.3. CAPTACION DE EMPLEDO (RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y
CONTRATACION E INDUCCION.)
1.8.4. CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
1.8.5. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
1.8.6. RELACIONES LABORALES.
1.8.7. PLANEACION Y ORGANIZACIN DE PERSONAL.

UNIDAD II
2. ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
2.1. DETERMINACION DE NECESIDADES REQUIERE NUESTRA
ORGANIZACIN UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL?
2.2. ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO O UNIDAD ESPECIFICA.
2.3. TIPO DE AUTORIDAD
2.4. NIVEL JERARQUICO
2.5. PROCESO DE ORGANIZACIN.
2.6. DIFUSION DE LA ORGANIZACIN Y DEL TIPO DE AUTORIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL Y EL RESTO DE LA ENTIDAD
EMPRESARIAL.

UNIDAD III
3. PLANEACION DE PERSONAL.
3.1. ANALISIS DE PUESTOS
3.1.1. DEFINICION
3.1.2. ESTRUCTURA
3.1.3. DATOS GENERALES DE IDENTIFICACION DEL PUESTO.
3.1.4. DESCRIPCION DE FUNCIONES.
3.1.4.1. PERFIL TECNICO DEL PUESTO
3.1.4.2. REQUERIMIENTOS, ESPECIFICACION
3.1.5. SU IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Y EN
OTRAS FUNCIONES.
3.1.5.1. USOS.
3.1.5.2. LIMITACIONES.
3.1.6. ETAPAS PARA SU REALIZACION Y ACTUALIZACION.
3.1.7. IMPORTANCIA DE LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DEL ANALISIS
DE PUESTOS.
3.1.8. TECNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR LA
INFORMACION.

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3.1.9. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ELABORACION DE LAS
DESCRIPCIONES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS.
3.1.10. ANALISIS Y DISEO DE LOS PUESTOS
3.1.10.1. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
3.2. EVALUACION DE PUESTOS
3.2.1. NECESIDADES PARA REALIZARLA
3.2.2. SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
3.2.3. CONDICIONES PRELIMINARES Y SELECCIN DE UN METODO
ADECUADO.
3.2.4. FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE
EVALUACION
3.2.5. METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS
3.2.6. ALINEACION.
3.2.7. DE ESCALAS O GRADOS PREDETERMIANDOS.
3.2.8. COMPARACION DE FACTORES.
3.2.9. DE PUNTOS
3.2.10. OTROS METODOS.
3.3. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS.
3.3.1. CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA.
3.3.2. EL MERCADO DE TRABAJO Y LAS ENCUESTAS DE SALARIOS.
3.3.3. EL COSTO DE LA VIDA Y SUS EFECTOS EN LA ESTRUCUTURA DE
SALARIOS.
3.3.4. VINCULACION DE LA ENTIDAD INTERNA.
3.3.4.1. MERCADO DE TRABAJO.
3.3.4.2. EL COSTO DE VIDA
3.3.4.3. LA EVALUACION DE PUESTOS
3.3.5. ESTRUCTURACION DE TABULADORES DE SUELDOS Y SALARIOS.
3.3.5.1. TABULADORES DE SALARIOS
3.3.5.2. TIPOS DE TABULADORES DE SALARIOS

UNIDAD IV
4. RELACIONES LABORALES.
4.1. PRESTACIONES.
4.1.1. DEFINICION.
4.1.2. OBJETIVOS.
4.1.3. VALORACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LAS
PRESTACIONES.
4.1.4. CLASIFICACIONES.
4.1.5. SEGN SU FORMA
4.1.6. OTORGADAS POR LAS LEYES DE:
4.1.6.1. LEY FEDERAL DEL TRABAJO.
4.1.6.2. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
4.1.6.3. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y DE SERVICIOS
SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO.
4.1.6.4. LAS CONTENIDAS EN LA LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA
RENTA RESPECTO A LA PREVISION SOCIAL.
4.1.6.5. LEY DEL SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO.
4.1.6.6. SEGN SU FUENTE.
4.1.6.7. CONVENIDAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS
SINDICATOS.
4.1.6.8. OTORGADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE MOTU PROPIO.
4.2. SEGURIDAD SOCIAL.
4.2.1. DEFINICION.
4.2.2. IMPORTANCIA.
4.2.3. PARA LOS TRABAJADORES.

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4.2.4. PARA LA ORGANIZACIN.
4.2.5. PARA EL PAIS.
4.2.6. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
4.2.7. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE
LOS TRABAJADORES DEL ESTADO.
4.2.8. LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR)

UNIDAD V
5. SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL.
5.1. ELABORACION DE NOMINAS
5.2. REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS.
5.3. PERCEPCIONES ORDINARIAS.
5.4. PERCEPCIONES EXTRAORDINARIAS.
5.5. TIPOS DE DEDUCCIONES.
5.6. PARTICIPACION DE UTILIDADES.
5.7. INCENTIVOS ECONOMICOS
5.7.1. PREMIO A LA PUNTUALIDAD.
5.7.2. BONOS DE ACTUACION. (PRODUCTIVIDAD)
5.8. VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL.
5.9. LIQUIDACIONES.
5.9.1. FINIQUITOS
5.9.2. PRIMA DE ANTIGUEDAD.
5.10. TIPOS DE BAJAS
5.11. OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA
5.12. FONDO DEL AHORRO
5.12.1. PERMANENTE
5.12.2. NO PERMANENTE
5.13. SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO.

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INTRODUCCION.

Hacer una antologa parece cosa fcil, ya que es nicamente la recopilacin de lo que
ya escribieron los eruditos del tema a tratar, en este caso Administracin de Personal,
sin embargo, la responsabilidad que conlleva el elegir el autor adecuado, conjuntar
diversos puntos de vista, realizar la seleccin minuciosa de los temas y estar siempre
sujeto a la contingencia que representa el cambio constante de pareceres complica el
escenario.

La intencin de esta antologa es hacer ms expedita la bsqueda de los diversos


temas que abarca el actual programa de la asignatura de Administracin de Personal de
la Universidad de Sotavento, el objetivo del mismo es totalmente didctico sin falsas
pretensiones filosficas, es eso s, una recopilacin en donde se conjuga el aspecto
terico aportado por los autores de los diversos libros de textos con la experiencia
personal de varios aos en el mbito administrativo en organizaciones pblicas y
privadas de quien ha realizado esta recopilacin. Desde luego, aceptando de
antemano que este trabajo es perfectible y por lo tanto sujeto a futuras modificaciones
que vendrn a enriquecer el mismo.

Lo que s puede asegurarse es que los objetivos que persigue el programa de


referencia, en el aspecto terico pueden alcanzarse, ya que la lectura se presenta de
una manera clara, amena y apegada al mismo.

Esperando que este esfuerzo conjunto sea aprovechado por todos, lo saludo.

ATENTAMENTE.

LAE.ORALIA LARA ZAMORA.

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UNIDAD I

LA FUNCION DE PERSONAL.

CONTENIDO TEMATICO.

1. LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.


1.1. Origen e importancia de la funcin de administracin de personal.
1.2. Direccin de supervisin de personal.
1.3. Administracin de personal.
1.4. Relaciones industriales.
1.5. Relaciones humanas.
1.6. Relaciones laborales.
1.7. Otras denominaciones.
1.8. Principales subfunciones.
1.8.1. Administracin de sueldos y salarios.
1.8.2. Prestaciones y servicios al personal.
1.8.3. Captacin de empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin.)
1.8.4. Capacitacin, adiestramiento y desarrollo
1.8.5. Seguridad e higiene en el trabajo.
1.8.6. Relaciones laborales.
1.8.7. Planeacin y organizacin de personal.

Arias Galicia Fernando.


Administracin de Recursos Humanos,
Editorial Trillas, 2da. Edicin. Mxico.

Chiavenato Idalberto.
Administracin de Recursos Humanos
Editorial Mc Graw Hill, 2da. Edicin . Mxico.

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LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.

ANTECEDENTES.
Como una consecuencia de la revolucin industrial, el nmero de organizaciones y la
magnitud de las mismas experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en una
mayor complejidad en su manejo.

A principios de siglo, a fin de encontrar una solucin a lo anterior, Federico Taylor


propuso un modelo de organizacin denominado funcional, basado en el principio de
la divisin del trabajo, y mediante el cual se buscaba agrupar actividades de la misma
naturaleza bajo la coordinacin de un especialista.
Taylor se dio cuenta de que la organizacin perda considerablemente si con
anterioridad no se seleccionaba a quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema
empleado hasta entonces consista en que los interesados llegaban al sitio de trabajo a
fin de localizar al capataz, y era ste quien realizaba la seleccin de una manera
emprica, sin seguir tcnica alguna.
Buscando una mayor economa y eficacia Taylor propuso que el reclutamiento quedara
centralizado, con objeto de obtener mejores resultados. As surgieron las llamadas
oficinas de seleccin.
Asimismo, en los Estados Unidos, las funciones de administracin de recursos humanos
se reducan a contratar, despedir y tomar tiempo, quienes las desarrollaban eran
directamente los jefes de lnea. Con el tiempo esas funciones aumentaron al llevarse
registros y elaborarse nminas. Fue entonces cuando se pens en un oficinista que
realizara esta tarea y as surgi el primer especialista en el rea. Consideramos que
esta primera etapa coincide con el caso de Mxico, donde era frecuente encontrar al
Jefe de Personal encargado de pagos al Seguro Social y de la elaboracin de
nminas nicamente. Sin embargo en la actualidad, la funcin de Recursos Humanos
se ha ido extendiendo hasta ocupar ya un lugar dentro de las Areas Funcionales de las
Empresas.

ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.


No podramos hablar en forma separada del origen de la administracin de Recursos
Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administracin cientfica as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laborar
porque al nacer como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de
que se reglamentara el trabajo se pens que bastara aplicar los preceptos legales en
forma fra para la obtencin de buenos resultados; pero se encontr que las relaciones

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que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de
principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos
relativos a sueldos, prestaciones, contratacin, etc., que necesitaban algo ms que una
mera improvisacin.
As mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea
cre las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,
finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en los Estados Unidos los
Departamentos de Relaciones Industriales, como consecuencia de la necesidad de
poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal
rea.
En nuestro pas la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes,
que esta funcin no consista nicamente en la elaboracin de nminas y pagos al
seguro social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el
Jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se haca necesario unir diversos
conocimientos para poder desempear esta funcin en una forma correcta. Es por ello
que se ha incluido como parte fundamental dentro de las carreras de Licenciado en
Administracin, de Licenciado en Contadura y de Licenciado en Informtica este
aspecto importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimiento.

DIRECCION DE SUPERVISION DE PERSONAL.


Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni principios universales.
Puede afirmarse que su carcter es contingente, es decir depende de la situacin
organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de las
polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa dominante, de la concepcin
que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo, de
la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos
elementos cambian, vara tambin la manera de administrar los recursos humanos de la
organizacin. Un modelo de aplicacin de recursos humanos que tiene xito en
determinada empresa, puede no tenerlo en otra organizacin, adems, la
administracin de recursos humanos no constituye un fin en s misma, sino un medio
para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo de las

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personas, y para establecer condiciones favorables que le permitan conseguir los
objetivos individuales.
En algunas organizaciones, el rgano de ARH se encuentra en el primer nivel y, por
tanto, tiene capacidad de decisin y en otras organizaciones, el rgano de recursos
humanos se sita en el nivel intermedio y, por tanto, sin capacidad de decisin, por lo
general, est sometido a una dependencia extraa a las actividades de recursos
humanos y las decisiones en la cpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos porque hace falta una comunicacin directa y
en muchos casos los asuntos relacionados con el personal son resueltos por un
miembro de la direccin que desconoce la complejidad del problema.

EL CARCTER MULTIPLE DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.


Como se ha podido apreciar la Administracin de Recursos Humanos es un rea en la
que confluyen varias disciplinas; incluye conceptos de psicologa industrial y
organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera en seguridad, medicina
laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. Los asuntos tratados por la ARH se
refieren tanto a aspectos internos como externos de la organizacin como a aspectos
externos o ambientales.

Es comn encontrar bajo diferentes denominaciones a la dependencia encargada de la


ARH, llegndose a contar hasta diez rubros que se dedican a la misma actividad, todo
depende de la empresa y el sector econmico en el que se encuentre, las ms usuales
son las siguientes:

1. Departamento de Personal
2. Departamento de Relaciones Industriales.
3. Departamento Administrativo.
4. Departamento de Personal y Relaciones Pblicas
5. Departamento de Relaciones Internas.
6. Departamento de Trabajo
7. Encargado de Personal
8. Jefe de Personal
9. Supervisor de Personal.
10. Sin denominacin (funcin absorvida por una o varias personas o departamentos)

As pues, la Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado


al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los

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conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio
del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del


concepto anotado en el prrafo anterior, se anotan a continuacin una lista de ellos con
su contenido para una mayor comprensin.

RELACIONES HUMANAS.
Cualquier interaccin de dos o ms personas constituye una relacin humana. Las
relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organizacin sino en
todas partes: el invitado a una fiesta de cumpleaos entra en relacin con otros
invitados. Es trmino se convierte en sinnimo de lo que Strauss (1967) denomina
cortesa industrial; tratar bien a los subordinados, jefes y compaeros, felicitarlos en su
cumpleaos, etc.

RELACIONES INDUSTRIALES.
El trmino quedara reducido a la industria y, evidentemente a organizaciones
bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren
tambin los recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre sta
y sus clientes, tambin se establecen relaciones.

RELACIONES LABORALES.
Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la
administracin de recursos humanos; se emplea frecuentemente asociado a las
relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales.

PRINCIPALES SUBFUNCIONES DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:


ACTIVIDADES REALIZADAS POR EL DEPARTAMENTO:
Reclutamiento
Seleccin de personal
Aspectos disciplinarios.
Prestaciones al personal (coordinacin de)
Compensaciones suplementarias
Servicio mdico.
Induccin
Promociones y transferencias

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Motivacin al personal
Capacitacin y desarrollo
Seguridad e Higiene industrial
Relaciones con el Sindicato
Relaciones con Dependencias Federales y otras empresas.
Anlisis de puestos
Valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Contratacin Colectiva
Contratacin individual.
Auditora administrativas.
Otras

De este conjunto se agrupan en las siguientes:

CAPTACION DE EMPLEO.
Cuyo objetivo es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo de
acuerdo a una adecuada planeacin de los recursos humanos.
Reclutamiento.- Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten.

Seleccin.- Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,


sobre bases objetivas, cules tienen mayor potencial para el desempeo de un
puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organizacin.

Induccin.- Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a la empresa a fin de que
se logre una plena identificacin entre ambas partes.

Integracin, promocin transferencia.- Asignar a los trabajadores a los puestos en


que mejor utilicen sus capacidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente
de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el
de la organizacin y el de la colectividad.

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Vencimiento de contratos de trabajo.- En este caso, deber hacerse en la forma ms
conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo con la
ley y realizar una entrevista con el trabajador explicando la situacin.
ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS.
El objetivo de esta funcin es lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo
y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo en cada
puesto.

Asignacin de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y


precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones
y condiciones de trabajo.

Determinacin de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma


que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a
puestos similares en el mercado de trabajo.

Calificacin de mritos.- Evaluar, mediante los medios ms objetivos la actuacin de


cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

Compensaciones suplementarias (incentivos y premios).- Proveer incentivos


monetarios adicionales a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor
logro de los objetivos.

Control de asistencias.- Establecer horarios de trabajo y perodos de ausencia con y


sin percepcin de sueldos, que sean justos tanto para los empleados como para la
organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL.

Las prestaciones y los servicios son beneficios marginales, es decir, adicionales al


salario nominal.
Constituyen una ventaja y un valor bsico para el trabajador aunque son tiles al patrn
ya que le ayudan a conservar y a contratar a mejores empleados, las prestaciones y

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servicios son motivadores no deben considerarse gastos, sino parte de los costos de la
produccin.

TIPOS DE SERVICIO Y PRESTACIONES SOCIALES EN CUANTO A SUS


OBJETIVOS.

Asistencia mdica hospitalaria


Asistencia odontolgica
Asistencia financiera
Reembolso de medicamentos
Asistencia educacional
ASISTENCIALES Asistencia jurdica
Servicio social y de consejera
Cooperativa de consumo
Seguro de vida colectivo subsidiado
Pensiones
Becas para s o para sus hijos
Remuneracin por tiempo no trabajador
Etc.

Clubes o asociaciones gremiales


TIPOS DE Colonia de vacaciones
BENEFICIOS RECREATIVOS Ocio recreativo, deportivo, cultural
Promociones, excursiones programadas
Msica ambiental. Etc.

Comedores
Cajeros autmaticos
Transporte
COMPLEMENTAR
IOS Cooperativas
Estacionamiento
Horario mvil de trabajo
Distribucin de caf
Bar y cafetera. Etc.

CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.

Estos trminos estn estrechamente relacionados entre s, por lo que la administracin


de recursos humanos los utiliza como sinnimo ya que la lnea que los separa, en la
prctica se pierde, pero lo que s es identificable plenamente es la importancia que tiene
tanto para la organizacin como para el trabajador, ya que los mismos son una
obligacin para el patrn y un derecho para el trabajador.

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Capacitacin.- Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico,
cientfico y administrativo.
Adiestramiento.- Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre
mediante una prctica ms o menos prolongada de trabajos de carcter muscular o
motriz.
Desarrollo.- Comprende ntegramente al hombre en toda la formacin de la
personalidad (carcter, hbitos, educacin de la voluntad, cultivo de la inteligencia,
sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir) Enfocado desde la
administracin de recursos humanos comprende el formar al trabajador en la cultura
empresarial y ofrecerle la oportunidad para alcanzar sus metas.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.

Desde el punto de vista de la ARH la salud y la seguridad de los empleados constituyen


una de las principales bases para la preservacin de la fuerza de trabajo adecuada. De
manera genrica, la seguridad e higiene en el trabajo constituyen dos actividades
ntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales
de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud en los empleados.

Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), la salud es


un estado completo de bienestar fsico, mental, y social, y no consiste slo en la
ausencia de enfermedad.
En Mxico, las condiciones de salud general de la poblacin todava dejan mucho que
desear. Existen enfermedades que son un constante azote y restan mucha fuerza de
trabajo al pas.

CIRCULO VICIOSO DE LA SALUD POBRE.

PRODUCCION INGRESOS
BAJA. BAJOS.

AUSENCIAS APATIA MALAS ALIMENTA EDUCACION


EN EL CONDICIONES CION MAL DEFICIENTE.
TRABAJO HIGIENICAS EQUILIBRA
DA

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CUIDADOS
INADECUADOS ENFERMEDAD

Es importante advertir que las enfermedades producen frecuentemente ausencias en el


trabajo, lo cual va a implicar una disminucin en la produccin. Las estadsticas de las
empresas en este rengln reflejan el nmero de das-hombre perdidos y el valor de la
produccin perdida en el pas por este concepto. Las enfermedades tienen aun otra
repercusin de tipo econmico: los fondos que se dedican a curarla podran destinarse
en caso de que estas disminuyeran, a otros fines: higinicos, educativos, sociales.
Para resumir lo antes dicho, las enfermedades generales o profesionales repercuten en
forma negativa en el desarrollo integral (econmico, social cultural, etc.) del pas en las
siguientes formas:

Produccin.- Principalmente por dos causas: ausentismo (costo de los que no se


produce) y falta de energa (apata) que conduce a una baja produccin.
Mortalidad.- Qu resta personas a la poblacin econmicamente activa y puede
significar la prdida de muchos talentos de todos tipo.
Gastos.- Que impiden dedicar sumas a otros fines

ENFERMEDAD
Alteracin de la salud producida por un agente biolgico, o algn factor fsico, qumico o
ambiental que acta lentamente, pero en forma continua o repetida.

ENFERMEDAD PROFESIONAL.
Estado patolgico que sobreviene por una causa repetida durante largo tiempo, como
obligada consecuencia de la clase de trabajo que desempea la persona, o del medio
en que tiene que trabajar y que produce en el organismo una lesin o perturbacin
funcional, permanente o transitoria, pudiendo ser originada por agentes qumico, fsico.
Biolgico, de energa o psicolgicos.

El artculo 475 de la Ley Federal del Trabajo define as a las afecciones profesionales:
Enfermedad de trabajo es todo estado patolgico derivado de la accin
continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el
medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios

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El artculo 513 incluye una lista de enfermedades desde neumoconiosis hasta neurosis.

HIGIENE DEL TRABAJO.

La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a


la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La
higiene del trabajo est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
profesionales a partir del estudio y control de dos variables; el hombre y su ambiente de
trabajo.

Un programa de Seguridad e Higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente


contenido:

OBJETIVOS:
Tiene un carcter eminentemente PREVENTIVO ya que se dirige a la salud y a la
comodidad del trabajador, evitando que ste enferme o se ausente de manera
provisional o definitiva del trabajo.

Eliminacin de las causas de enfermedad profesional.


Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos fsicos.
Prevencin de empeoramiento de enfermedades o lesiones.
Mantenimientos de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo.

SERVICIOS MEDICOS ADECUADOS.


Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios los que deben incluir:

Exmenes mdicos de admisin.


Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades
profesionales.
Primeros auxilios
Eliminacin y control de reas insalubres
Registros mdicos adecuados

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Supervisin en cuanto a higiene y salud.
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo
Utilizacin de hospitales de buena categora (IMSS, ISSSTE, etc)
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.

PREVENCION DE RIESGOS PARA LA SALUD.


Poniendo atencin especial a:
Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales, etc)
Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no
ionizantes, etc.)
Riesgos biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos, etc.)

SERVICIOS ADICIONALES.
Los cuales deben incluir:
Programas informativos destinados a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos
de seguridad e higiene.
Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la
prestacin de servicios de plticas, conferencias, recreativos, pelculas, etc.
Verificaciones interdepartamentales - entre supervisores, mdicos y ejecutivos
sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de
departamento o de horario.
Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada
ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de
vida colectivo, incluyndose entre los beneficios sociales concedidos por la
empresa.

RELACIONES LABORALES.
Una vez contratado el trabajador se inicia una serie de relaciones entre l y la
organizacin. La interaccin entre personas y organizaciones es compleja y dinmica,
es un proceso de reciprocidad: La organizacin realiza ciertas cosas por y para el
trabajador: lo remunera, le da seguridad, estatus, y el trabajador responde trabajando y
desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca ante su
autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte

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correctamente con l y obre con justicia, por lo tanto todo contrato presenta dos
aspectos:
1. El formal y escrito.- Donde se establece el cargo que va a ser ocupado, el
contenido del trabajo, el horario, el salario. Etc.
2. El psicolgico.- Donde la organizacin y el individuo esperan ganar con la nueva
relacin.

Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la


administracin de recursos humanos, se emplea frecuentemente asociado con las
relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales.

PLANEACION Y ORGANIZACIN DE PERSONAL.

Es muy comn encontrarse en las organizaciones con el hecho que se ocupan en


planear a corto, mediano y largo plazo las inversiones, la construccin de fbricas, las
campaas publicitarias, etc., pero con frecuencia olvidan de planear adecuadamente la
actualizacin del potencial humano. En el mundo globalizante actual, en donde lo nico
constante es el cambio, en donde una transicin tecnolgica puede fracasar si las
personas no estn preparadas, por lo que, al mismo tiempo que se planean los recursos
materiales, se deben planear los recursos humanos y considerar el tener nuestro
inventario de recursos humanos al da.

FUENTES DE LA PLANEACION.

Puede decirse que las bases de la planeacin se dividen en dos grandes grupos:

FUENTES EXTERNAS:
Pronsticos de la economa nacional. Sirven de marco de referencia general
Planes educativos a nacionales.- Considerar que sus egresados vendrn a
engrosar nuestras filas.
Planes educativos regionales.- Recurrir a ellas por la misma causa del punto
anterior.

FUENTES INTERNAS.

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Objetivos de la organizacin.- Nos dar la pauta de las futuras necesidades de
personal.
Pronsticos econmicos de la organizacin.- Presupuestos sobre costos e ingresos
permitirn tener una idea sobre la remuneracin futura y los recursos econmicos
que debern destinarse a este rengln.
Pronsticos tecnolgicos de la organizacin.- Son indispensables para tener una
idea de los conocimientos y experiencias con que debern contar en el futuro los
miembros de la organizacin.

PRONOSTICOS DE RECURSOS HUMANOS.


Pronstico de los requerimientos.
Pronstico de la mano de obra.

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS.


Esta herramienta permite conocer las experiencias, habilidades, conocimientos,
intereses, actualizacin en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la
organizacin, de manera que puedan cubrir los puestos que vayan quedando vacantes
ya sea por renuncias o por expansin y que pueda planear los cursos de entrenamiento
necesarios para hacer frente a las necesidades futuras y presentes de la misma.

COMPONENTES DEL INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS DE LA


ORGANIZACIN.

1. Nmero de personas en cada categora y en cada departamento.


2. Nombre de cada una de ellas.
3. Edades de las personas.
4. Fecha de ingreso.
5. Actitud de cada persona hacia su trabajo y hacia la organizacin.
6. Nivel de eficacia de cada persona de acuerdo a las normas establecidas.
7. Objetivos personales de cada uno de los miembros de la organizacin.
8. Nivel de conocimientos y habilidades de cada persona para su trabajo y otros
trabajos.
9. Orientacin profesional o vocacional de cada persona.
10. Sustitutos potenciales para cada puesto dentro de la organizacin

18
11. Sustitutos potenciales para cada puesto fuera de la organizacin (en forma
colectiva, no individual, por ejemplo: para el puesto de tornero los sustitutos pueden
reclutarse entre los egresados del CECATI)
12. Tiempo necesario de capacitacin para los sustitutos potenciales internos.
13. Tiempo necesario de capacitacin para los sustitutos potenciales externos.
14. Tiempo necesario de capacitacin para un novato.
15. Indices de rotacin para cada categora o departamento. Estudio de tendencias,
factores cclicos, estacionales y aleatorios.
16. Indice de ausentismo para cada categora y cada puesto. Estudio de tendencias,
factores cclicos, estacionales y aleatorios.
17. Movilidad ascendente del personal.
18. Otros datos que se consideren necesarios.
El inventario de recursos humanos quedar incluido dentro del Capital Humano de la
empresa, una idea importante de este concepto, es la de que cada persona es un
capitalista, pues todos los individuos poseen los factores econmicos, tales como: su
fuerza de trabajo (trabajo y capital) e invierte en ellos. Desde el punto de vista de
Administracin de Personal, el capital humano se entiende como todos aquellos factores
posedos por los individuos cuyo ejercicio facilita la obtencin de la misin individual y
social a fin de incrementar la calidad de vida en general.

CUESTIONARIO.

1. Describe el origen y la importancia de la funcin de administracin de personal.


2. En qu consiste la importancia de la supervisin de personal?
3. Cules han sido las contribuciones de otras ciencias a la administracin de
Recursos Humanos?
4. Cules han sido las denominaciones que ha recibido la funcin de Recursos
Humanos a travs de su existencia?
5. Menciona las principales subfunciones en que se clasifica la Administracin de
Recursos Humanos.
6. Cul es la funcin especfica de la administracin de sueldos y salarios?
7. Cul es el proceso de captacin de empleo?
8. Cul es la diferencia entre capacitacin, adiestramiento y desarrollo del personal?
9. Cmo se detecta la falta de seguridad e higiene en el trabajo?
10. Cul es la importancia de la planeacin de personal?

19
UNIDAD II

ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE PERSONAL.

CONTENIDO TEMATICO

2. ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE PERSONAL.


2.1. Determinacin de necesidades: Requiere nuestra organizacin un departamento
de personal?
2.2. Organizacin de un departamento o unidad especfica.
2.3. Tipo de autoridad.
2.4. Nivel jerrquico.
2.5. Proceso de organizacin.
2.6. Difusin de la organizacin y del tipo de autoridad del departamento de personal al
resto de la entidad empresarial

BIBLIOGRAFIA.

Chiavenato Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Segunda Edicin. Ed.


Mc.Graw Hill. Mxico.
Chruden Herbert, Sherman Arthur. Administracin de Personal. Ed.CECSA, Mxico.
Stoner James A.F./Wankel Charles. Administracin. 3.Edicin
Ed.Prentice Hall Hispanoamericana.

20
ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.

DETERMINACION DE NECESIDADES.
REQUIERE NUESTRA ORGANIZACIN UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL?

Puesto que una organizacin debe operar con las personas y mediante stas, su
efectividad depender de la eficacia con que estas personas se desempeen individual
y colectivamente. A pesar de su importancia, la administracin de personal, es
relativamente nueva, enfrentndose a diversidad de retos para lograr unificar los
esfuerzos para lograr que los empleados cooperen y ejerzan su mximo esfuerzo y
actualmente, a diferencia de los planes de incentivos originales de hace unas cuantas
dcadas, se hace un mayor nfasis hacia proporcionar a los empleados la oportunidad
de verse involucrados en las decisiones que afectan a su trabajo, as como la
oportunidad de obtener mayores ingresos monetarios.

Se ha afirmado que no hay empresa, por muy pequea que sta sea, en la que no se
requiera de alguna persona al menos, que, como parte de su trabajo, se haga cargo de
la funcin tcnica de personal, la importancia de esta funcin justifica, en principio una
afirmacin de esta naturaleza. Como se ha comentado, la empresa por pequea que
sea requiere del recurso humano, ya que ste es el que le da vida a la empresa, es el
que la maneja y la hace progresar o fracasar, dependiendo el caso.

La funcin de personal dirige su atencin al reconocimiento de los problemas


administrativos desde el punto de vista de la efectividad de las personas en sus trabajos
como clave para alcanzar el xito administrativo.

El objetivo de este departamento es el de proveer servicios, atencin, seguridad y


desarrollo a los Recursos Humanos. Todo elemento que ingresa a una empresa,
necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo
exactamente a lo que el puesto va a requerir de l. Este desarrollo es perpetuo, pero,
como es claro, se hace ms necesario tratndose de los trabajadores de nuevo ingreso.
El rea de R.H. es el rea con mayores conocimientos y experiencias respecto a las

21
facultades humanas, su deteccin, desarrollo y conservacin resulta estrictamente
hablando, un rea de SERVICIOS. Su tarea fundamental estriba en apoyar y asesorar a
las dems reas para propiciar el logro de ese alto desempeo humano. Su labor
consiste en integrar un equipo con las dems reas de la empresa para que cada una y
entre todas se logre el mismo. Desde luego que, de ninguna manera es su
responsabilidad alcanzarlo, sta es una tarea de cada rea o equipo y de todos al
mismo tiempo, por lo que se aplicar a las siguientes funciones:
1. Sistematizar, clasificar y dar forma explcita a sus expectativas de desarrollo del
personal.
2. Procesar la informacin relativa al factor humano y su desempeo.
3. Establecer programas de accin, de acuerdo a las necesidades de cada rea.
4. Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y procedimientos
adecuados.
5. Evaluar los resultados, incluyendo el anlisis de beneficio/costo.

La funcin del departamento de personal est siendo muy importante en la


administracin de las organizaciones, en la cual hay factores que contribuyen a este
fenmeno:

a) Necesidades de congruencia: Confiar exclusivamente en el criterio de los gerentes


de rea en las decisiones sobre el personal, conduce invariablemente a un
congruente tratamiento de los empleados.
b) Necesidades de pericia: Se ha creado complejidad en las funciones de personal,
esta complejidad requiere pericia para tratar con ellas y, en consecuencia, casi todas
las actividades requieren personas experimentadas para administrarlas.

La administracin de personal es siempre necesaria cuando existen grupos de personas


organizadas para lograr objetivos comunes. Los individuos responsables de dirigir y
manejar las organizaciones, incluso hace cientos de aos atrs, se vieron enfrentados a
la necesidad de proporcionar cierto tipo de entrenamiento, motivacin, direccin y
remuneracin al personal, aunque slo fuera sobre una base de errar o acertar.
Actualmente los beneficios de tener un Departamento de Recursos Humanos son
muchos ya que indispensable en cualquier organizacin para resolver la atencin de
actividades tales como: reclutamiento, seleccin, entrenamiento, administracin de
sueldos y salarios y prestaciones adicionales y todo tipo de relaciones laborales.
Tambin debe reconocerse las diferencias en las necesidades y antecedentes
especficos de los empleados que van a ser administrados.

22
ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO O UNIDAD ESPECIFICA

La administracin de recursos humanos es contingente, es decir, no hay leyes ni


principios universales, depende pues, de la situacin organizacional, del ambiente, de la
tecnologa empleadas por la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la
filosofa administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin
acerca del hombre y su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin
la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah el carcter
contingente o situacional de la administracin de recursos humanos, cuyas reglas no
son rgidas o inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, se amoldan a la
situacin de cada empresa.

Ejemplos:
En una empresa pequea:
a) Personal: un jefe del departamento de personal y una secretaria.
b) Local: sala de recibir (amplia en lo posible) y un privado.

En una empresa mediana:


a) Personal: un jefe de personal.
Un encargado de relaciones laborales, un administrador de sueldos y salarios,
un encargado de seguridad e higiene, un encargado de servicios mdicos, un
encargado de nminas y/o encargado de prestaciones, un auxiliar.
b) Local: Sala de recibir
Despacho del Jefe
Privado para las entrevistas.

En una empresa grande:


a) Personal: un director de personal.
Un subdirector, encargado de relaciones laborales y un auxiliar encargado de
contratacin y empleo (con psiclogos e investigadores, etc.) un auxiliar
encargado de la administracin de sueldos y salarios (con analista y secretaria)
un jefe de servicios mdicos, un encargado de higiene y seguridad, un
encargado de prestaciones a los trabajadores.
b) Local: La distribucin en este caso es variable.

23
TIPO DE AUTORIDAD.

La autoridad formal, o sea la autoridad legtima asociada a la posicin organizacional,


proviene del hecho de que los subordinados acepten que es conveniente y deseable
seguir las rdenes de los superiores en la jerarqua organizacional. Otra acepcin de la
palabra autoridad sirve para distinguir entre lo que frecuentemente se llama autoridad
de lnea y autoridad staff. La autoridad de lnea est representada por la cadena
escalar de mando, comenzando con el consejo de administracin y alargndose hacia
abajo por los diversos niveles en la jerarqua hasta el punto donde se llevan acabo las
actividades bsicas de la organizacin. La autoridad de staff incluye a individuos o
grupos de la organizacin que prestan servicios y asesoran al personal de lnea. El
concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no se clasifican
en la categora de lnea.

Dado que las actividades del personal de lnea se identifican a partir de las metas de la
compaa, las actividades clasificadas como de lnea diferirn con cada organizacin.
Por ejemplo, una compaa manufacturera puede limitar sus funciones de lnea a
produccin, ventas y recursos humanos; en cambio, una tienda de departamentos,
donde la compra es un elemento fundamental, incluir el departamento de compras,
ventas y tal vez el de recursos humanos en sus actividades de lnea.

Cuando una organizacin es pequea, todas las posiciones pueden ser funciones de
lnea; las funciones staff se agregan a medida que crece y se advierte la utilidad de
contratar a especialistas para que ayuden a los miembros de lnea en la ejecucin de
sus tareas primarias.

A medida que la organizacin se expande y cambia, varan tambin la manera de


administrar los recursos humanos en la organizacin, por lo que el tipo de autoridad del
departamento de recursos humanos se ajusta a las diferentes necesidades de cada
empresa.

NIVEL JERAQUICO.

24
El nivel jerrquico se refiere al lugar que ocupa dentro de la estructura organizacional el
Departamento de Recursos Humanos, ste como se refleja a continuacin en las
diversas estructuras es variable y depender de cada empresa en particular.

MODELOS DE ORGANIZACIN FORMAL DE DEPARTAMENTOS DE RECURSOS


HUMANOS.

DPTO. DE PERSONAL

SECCION DE EMPLEO SECCION DE


NOMINA
Reclutar personal Control
Seleccionar asistencia del
personal personal.
Contratar personal. Elaborar nmina
Tramitar Realizar pagos
movimientos de de sueldos
personal.

GERENCIA DE REC.HUMANOS

DPTO.ADMISION Y DPTO.DE SUELDOS DPTO. DE


EMPLEO Y SALARIOS CAPACITACION
Planeacin Asignacin de Deteccin de
recursos humanos. funciones. necesidades.
Reclutar y Determinacin Capacitacin.
seleccionar de salarios. Desarrollo.
Contratacin. Calificar mritos
Induccin Incentivos y
premios

GERENCIA DE ADMON.

SUBGERENTE SUBGERENTE DE SUBGERENTE DE SUBGERENTE


DE EMPLEO SUELDOS Y SAL. REL. IND. CAPACITACION
Planear rec. Asignacin de Negociaciones Programas de
Humanos. funciones. colectivas. capacitacin
Reclutar y Normas de Acciones Instructores.
seleccionar. trabajo. legales. Instalaciones

25
Contratacin Estudio de Quejas y material
Induccin sueldos Planes de Evaluacin
Registro. Clasificacin de sugerencias
Otros. trabajadores. Prestaciones
Evaluacin de
desempeo

En algunas organizaciones geogrficamente dispersas la A.R.H. puede centralizarse


como se indica a continuacin:

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN DONDE LA FUNCION DE RECURSOS


HUMANOS ESTA CENTRALIZADA

PRESIDENCIA

DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION


INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCIERA DE
RECURSOS
HUMANOS

FABRIC FABRICA FABRICA


A 2 3
1

DEPARTAMEN DEPARTAMEN DEPARTAMEN


TO DE TO DE TO DE
RECURSOS RECURSOS RECURSOS
HUMANOS DE HUMANOS DE HUMANOS DE
LA FABRICA 1 LA FABRICA 2 LA FABRICA 3

Como se aprecia en la figura anterior los departamentos Recursos Humanos de cada


fbrica o unidad, a pesar de estar situados en varias localidades, estn subordinados
directamente a la DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS, que mantiene control sobre
ellos, los cuales prestan servios a las respectivas fbricas o unidades. La ventaja de
esta situacin radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de
criterios en la aplicacin de las tcnicas en diversas localidades. No obstante, presenta
la desventaja de que la vinculacin y la comunicacin se establecen a distancia ,
asimismo la decisiones del rgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin
un conocimiento profundo de los problemas locales.

26
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS ESTA DESCENTRALIZADA

PRESIDENCIA

DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION


INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCIERA DE
RECURSOS
HUMANOS

FABRICA FABRICA FABRICA


1 2 3

DEPARTAMEN DEPARTAMEN DEPARTAMEN


TO DE TO DE TO DE
RECURSOS RECURSOS RECURSOS
HUMANOS DE HUMANOS DE HUMANOS DE
LA FABRICA 1 LA FABRICA 2 LA FABRICA 3

En este caso se muestra la manera como puede descentralizarse la ARH en


organizaciones geogrficamente dispersas. Los departamentos de recursos humanos
localizados en cada fbrica o unidad informan directamente al responsable en la fbrica
o en la unidad y reciben asesora y consultora de la Direccin de Recursos Humanos,
que planea, organiza, controla y asesora los organismos de recursos humanos, los
cuales a su vez reciben rdenes de los responsables en las fbricas o unidades. La
ventaja es que proporciona rapidez a la solucin de problemas locales, presta asesora
tcnica y pone en prctica planes elaborados en la matriz, adaptndolos a las
necesidades de las fbricas o unidades donde se ejecutan. Su desventaja radica en la

27
heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlos a las
necesidades locales.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS


HUMANOS EN EL NIVEL INSTITUCIONAL.

PRESIDENCIA

Direccin Direccin Direccin Direccin


industrial comercial financiera de
Recursos
Humanos.

En algunas organizaciones, el rgano de ARH se encuentra en el nivel institucional, o


sea que su situacin en la estructura organizacional corresponde al nivel jarrquico de
direccin y, por tanto, tiene capacidad de decisin, en otras organizaciones es situada
en el nivel intermedio y, por tanto sin capacidad de decisin, estando por lo general
sometido a una dependencia extraa a las actividades de recursos humanos y las
decisiones tomadas en la cpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo.
Los asuntos relacionados con personal son resueltos por un miembro de la direccin,
que desconoce la complejidad del problema.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS


HUMANOS EN EL NIVEL INTERMEDIO.

PRESIDENCIA

Direccin Direccin Direccin Direccin


industrial comercial financiera Administrativa

Departamento
de recursos
humanos

28
Hay, inclusive, organizaciones en las que la ARH es un rgano de la presidencia, a la
que brinda consultora y servicios de staff, en la siguiente figura se muestra el caso en el
departamento de recursos humanos (en el nivel intermedio) est vinculado a la
presidencia de la organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por la dependencia de ARH requieren del aval de la presidencia para que
puedan ejecutarse en la organizacin. Cuando se aprueban, las respectivas direcciones
las aplican en las diversas reas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS


HUMANOS EN LA POSICION DE ASESORIA.
PRESIDENCIA.

Departamento
de recursos
humanos

Direccin Direccin Direccin Direccin


industrial comercial fina administrativa
nci
era

En realidad, la localizacin, el nivel, la subordinacin, la autoridad y la responsabilidad


de la dependencia de ARH dependen no slo de la racionalidad que predomine en la
organizacin, sino tambin de diversos factores estudiados anteriormente. Las
concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son tambin
condicionantes importantes en el papel que desempee la ARH en cada organizacin.
Por ltimo conviene destacar que as como existen diferencias entre las personas, las
hay tambin entre las organizaciones, esto hace que la ARH deba tener en cuenta,
necesariamente, esas diferencias.

PROCESO DE ORGANIZACIN.
LA ARH COMO PROCESO.

La ARH consta de subsistemas interdependientes, como se muestran a continuacin

29
Subsistema de alimentacin de recursos humanos, que incluye planeacin de
recursos humanos, investigacin de mercado de mano de obra, reclutamiento y
seleccin.
Subsistema de aplicacin de recursos humanos, que implica anlisis y
descripcin de cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del
desempeo, movimiento de personal (en sentido horizontal, vertical o diagonal)
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, que comprende
remuneracin (administracin de salarios), planes de beneficios sociales, higiene y
seguridad en el trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales.
Susbsistema de desarrollo de recursos humanos, que incluye capacitacin y
planes de desarrollo de personal.
Subsistema de control de recursos humanos, que abarca base de datos, sistema
de informacin de recursos humanos (recoleccin y manejo de datos, estadsticas,
registros, informes, grficas) y auditora de recursos humanos.

EL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y SUS


SUBSISTEMAS

ADMINISTRACION
DE
RECURSOS HUMANOS

Subsistema de Subsistema Subsistema de Subsistema Subsistema de


Alimentacin de mantenimiento de desarrollo control de
de recursos Aplicacin de de recursos de recursos recursos
humanos recursos humanos humanos humanos
humanos
Planifica- Descrip- Compensa- Capacita- Base de
cin cin y Cin. cin y datos y
Recluta- anlisis de Beneficios desarrollo. sistemas
miento. puestos. sociales. Desarrollo de informa
Seleccin Evaluacin Higiene y organiza- cin.
de del desem seguridad. cional. Auditora
personal peo Relaciones de
Humano laborales. recursos
humanos.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

El ambiente de operaciones de la ARH es lo que la distingue de otras reas de la


organizacin. Administrar recursos humanos, es bien diferente de administrar cualquier
otro recurso de la organizacin porque implica algunas dificultades, como son:

30
a) La ARH tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines, cumple una
funcin de asesora cuya actividad fundamental consiste en planeas, prestar
servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b) La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y
variables: las personas. Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el interior de
la organizacin, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin de valor.
c) Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que estn
distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin bajo la autoridad de
varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus
subordinados, la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de Staff.
d) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el hecho
ms evidente de su existencia es que ella no puede controlar con facilidad los
hechos o las condiciones que la producen; esto se da porque los principales hechos
o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes
reas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de sus miembros.
e) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido
muy poco control. De ah que, por lo general, est destinada a acomodarse,
adaptarse y transigir. Slo cuando el funcionario de ARH tiene una nocin clara de la
finalidad de la empresa, podr conseguir si lo logra, con esfuerzo y perspicacia,
razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.
f) Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad, la
tecnologa aplicada y el tipo de tarea o atribucin. El control de calidad se hace
desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende a lo largo del
desempeo diario.
g) La ARH no trata directamente con fuentes de rentas. Adems, existe el prejuicio de
que tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todava
clasifican con ciertas restricciones sus recursos humanos en personal productivo y
personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las
empresas todava distribuye sus recursos humanos en funcin de centros de costos
y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.
h) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus
aspectos ms crticos. La ARH est llena de riesgos y de desafos no controlables,
los cuales no siguen un patrn determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco
firme, en que la visin es opaca y donde pueden cometerse errores crasos para
alcanzar la certeza de que se acta de manera correcta.

31
DIFUSION DE LA ORGANIZACIN Y DEL TIPO DE AUTORIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL AL RESTO DE LA ENTIDAD EMPRESARIAL.

El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional


es el mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente. An ms, es el responsable de
la organizacin entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinmica y los
destinos de la organizacin y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel
departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea, por
ejemplo, el jefe o gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o
gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposicin en la
dependencia, cualquiera que ella sea: de lnea o de asesora, de produccin, de ventas,
de finanzas, de personal, etc., En resumen, toda la organizacin comparte la
responsabilidad de la ARH.
El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo bsico acerca de recursos
humanos, aunque no es necesario que los conozcan en profundidad. Sin embargo, lo
que deben saber es de vital importancia para la organizacin.
La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito en
todos los aspectos posibles. No obstante, cuanto ms grande sea la organizacin ,
mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista
entre la decisin tomada en la cpula y la accin que se desarrolle en las escalas
inferiores. Esto explica por qu el esfuerzo del presidente por conseguir miembros para
la organizacin slo se realiza en el futuro y no en el presente, cuanto ms distanciado
est de las operaciones rutinarias, menor efecto puede tener sobre ellas. Sus
decisiones influyen en el futuro, no sobre el presente; afectan lo que acontecer, no lo
que est aconteciendo.
Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo de
colaboradores las decisiones con respecto a la organizacin y a sus recursos. Lo mismo
sucede con la ARH; es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual
significa que cada gerente o jefe administra el personal que labore en el rea de su
desempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados, decide sobre las
nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin de desempeo, mritos,
capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc., supervisa, imparte
rdenes, suministra informacin y orientacin, recibe los informes, las solicitudes y las
justificaciones de sus subordinados, a quienes informa de las expectativas y planes de
la organizacin, a la vez que recibe las expectativas y los sentimientos de ellos.
Adems, para que el principio de unidad de mando o de supervisin nica funcione

32
de manera adecuada, se hace necesario que la autoridad de cada jefe no se fraccione.
As, cada jefe tiene autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para
decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con
sus subordinados, esto es, la responsabilidad de cada jefe.

An ms, para que las jefaturas acten de modo uniforme o de acuerdo con un
patrn frente a sus subordinados, se necesita un organismo de Staff, de asesora y
consultora, que les proporcione la orientacin debida, las normas y los reglamentos, las
reglas y los procedimientos, acerca de cmo administrar a sus subordinados. Adems
de esa asesora, consejera y consultora, el organismo de Staff debe prestar servicios
especializados reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos,
etc.,- y hacer llegar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que puedan
tomarse las decisiones adecuadas.
En esas condiciones la ARH es una responsabilidad de lnea de cada jefe- y
una funcin de Staff - asesora que el organismo de Recursos Humanos ofrece a cada
jefe -. El rgano de ARH funciona como organismo de Staff.
El organismo de staff de Recursos Humanos asesora el desarrollo de directrices
en la solucin de problemas especficos de personal, el suministro de datos que
posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y la prestacin de servicios
especializados, debidamente solicitados..
El jefe de lnea debe, por tanto, considerar al especialista de Recursos Humanos
como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades.
Los roces ente la lnea y el staff jams desaparecern, pero podrn minimizarse si los
jefes de lnea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las
funciones en un esfuerzo para lograr una mejor coordinacin organizacional de manera
conjunta.
El xito de un organismo de ARH est en razn directa de que se le considere una
fuente de ayuda por parte de los jefes de lnea. En consecuencia, la asesora de
personal debe ser solicitada, jams impuesta. El administrador de Recursos Humanos
no transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizacin o a los empleados,
excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente, la
responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos
corresponde al jefe, no al administrador de Recursos Humanos.

CUESTIONARIO.

1. Cul es el objetivo de la Administracin de Recursos Humanos?.

33
2. Cul es la ventaja de una estructura organizacional en que la funcin de Recursos
Humanos est centralizada?
3. Dibuja una estructura organizacional simple con la funcin de Recursos Humanos
en el nivel institucional.
4. Qu tipo de autoridad tiene la funcin de Recursos Humanos?
5. En qu consiste el proceso de la Administracin de Recursos Humanos?
6. Qu tipo de control sobre la organizacin tiene la Administracin de Recursos
Humanos?
7.

UNIDAD III

PLANEACION DE PERSONAL.

CONTENIDO TEMATICO

3.1. Anlisis de puestos.


3.1.1. Definicin.
3.1.2. Estructura
3.1.3. Datos generales de identificacin del puesto.
3.1.4. Descripcin de funciones.
3.1.4.1. Perfil tcnico del puesto.
3.1.4.2. Requerimientos especificaciones.
3.1.5. Su importancia en la administracin de personal y en otras funciones.
3.1.5.1. Usos.
3.1.5.2. Limitaciones.
3.1.6. Etapas para su realizacin y actualizacin.
3.1.7. Importancia de la fijacin de los objetivos del anlisis del puesto.
3.1.8. Tcnicas y recomendaciones para recabar la informacin.
3.1.9. Principios que rigen la elaboracin de las descripciones y requerimientos de los
puestos.
3.1.10. Anlisis y diseo de puestos.
3.1.10.1. Enriquecimiento de puestos.
3.2. Evaluacin de puestos.
3.2.1. Necesidades para realizarla.
3.2.2. Su papel dentro de la administracin de personal.
3.2.3. Condiciones preliminares y seleccin del mtodo adecuado.
3.2.4. Formacin y funcionamiento de los comits de evaluacin.
3.2.5. Mtodos, procedimientos, ventajas y desventajas.
3.2.6. Alineacin.
3.2.7. De escalas o Grados Predeterminados.
3.2.8. Comparacin de factores.
3.2.9. De puntos.
3.2.10. Otros mtodos.
3.3. Estructura de sueldos y salarios.
3.3.1. Concepto de equidad interna.
3.3.2. El mercado de trabajo y las encuestas de salarios.
3.3.3. El costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios
3.3.4. Vinculacin de la entidad interna.
3.3.4.1. Mercado de trabajo.

34
3.3.4.2. El costo de la vida.
3.3.4.3. La evaluacin de puestos.
3.3.5. Estructuracin de tabuladores de sueldos y salarios.
3.3.5.1. Tabuladores de salarios.
3.3.5.2. Tipos de tabuladores de salarios.

BIBLIOGRAFIA:

Arias Galicia Fernando Administracin de Recursos Humanos. Ed.Trillas, Mxico.


Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administracin. 9.Edicin. Editorial Mc Graw Hill.
Reyes Ponce Agustn. El anlisis de puestos, Editorial LIMUSA, Mxico
Ley Federal del Trabajo.

PLANEACION DE PERSONAL.

ANALISIS DE PUESTOS.
DEFINICION
Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se
desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto) as como las
caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo
desempea.

ESTRUCTURA.
El anlisis de puestos se compone de tres partes:
Datos generales de identificacin del puesto.
Descripcin genrica.
Descripcin especfica.

DATOS GENERALES DE IDENTIFICACION DEL PUESTO.


1 TITULO DEL PUESTO. Consiste en la fijacin de una nomenclatura que contenga la
idea principal del puesto, as como uniformidad de criterio.
2 NUMERO O CLAVE. Que se asigne al puesto dentro del ndice general que se
forme para controlar el archivo correspondiente.
3 UBICACIN. Se expresar el departamento, seccin, taller, etc., en donde se
desarrolle el trabajo, para localizarlo y observarlo en caso necesario.
4 ESPECIFICACION DE MAQUINAS O HERRAMIENTAS. Qu el trabajador emplee,
tanto para fijar sus responsabilidades, como para precisar mejor el tipo de trabajo
que realiza.
5 JERARQUIA Y CONTACTOS. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores a sus rdenes inmediatos. Y los contactos
permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.

35
6 PUESTO SUPERIOR E INFERIOR. Puesto inmediato superior e inferior dentro de
una lnea de labores.
7 PUESTOS AFINES. Que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades para
fines de sustituciones temporales.
8 NUMERO. De trabajadores que desempean el puesto.
9 NOMBRE Y FIRMA. Del analista y del supervisor inmediato.
10 FECHA DEL ANALISIS. Para saber su antigedad y validez

DESCRIPCION DE FUNCIONES:
DESCRIPCION GENERICA.
Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto,
considerado como un todo. Suele conocerse tambin con el nombre de definicin,
resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena descripcin
especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la
primera.

DESCRIPCION ESPECIFICA.
Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier
trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo separado,
a ser posible con numeracin ordinal.
Debe procurarse la separacin de actividades continuas de las peridicas o
eventuales. Cuando el trabajo est constituido por un proceso largo, es til dividirlo en
sus partes o etapas principales.
Pueden tambin formarse grupos y sub-grupos lgicos o funcionales de las
operaciones realizadas.
Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico; pero si bies es
relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina,
ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En estos ltimos es preferible seguir
un orden lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms concretas
comprendidas entre ellas.
Pueden aadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las
mquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la ms clara inteligencia del trabajo.
Debe expresarse que tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada
actividad, al menos en las continuas y peridicas.

36
PERFIL TECNICO DEL PUESTO.

Al final del anlisis se busca definir el perfil de quien deba ocupar el puesto.
Aadiendo a los renglones de edad, sexo, estado civil, etc., los rasgos fsicos deseables
y las caractersticas psicolgicas que se requieran, recomendndose que para
establecer estas ltimas intervengan, de ser posible, peritos en la materia..

REQUERIMIENTOS ESPECIFICACION.
En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto sea
eficientemente desempeado. Dentro de las tcnicas de administracin de personal
estos requisitos se conocen como factores. Todos los que se usan caen dentro de las
categoras de: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
En el grupo de habilidad suelen colocarse factores tales como: adaptabilidad a
diversos puestos, aptitud analtica, conocimiento de equipos, operaciones,
herramientas, de mtodos, etc.
En la categora de esfuerzo pueden enumerarse como: atencin continua; esfuerzo
fsico, esfuerzo mental, esfuerzo auditivo, visual, tensin nerviosa, etc.
En la categora de responsabilidad, se divide en: la direccin de personas, que
puede ser directa o indirecta, en la primera es aquella que tiene un gerente general
sobre las actividades de sus gerentes departamentales y como indirecta, la que
tiene el mismo gerente sobre las actividades de los subordinados de sus gerentes.
Asimismo, se ha clasificado la responsabilidad atendiendo a los niveles, dado que
no es lo mismo ser responsable por las actividades de gerentes que por las
realizadas por obreros no calificados. Considerando que la responsabilidad de la
direccin de personas es la ms importante, debe tenerse buen cuidado en
establecer claramente si se es responsable por la direccin de gerentes
funcionarios, empleados, obreros calificados y no calificados. Y, responsabilidad en
trmites y proceso, lo que se pretende es definir en grados, de acuerdo a las
posibles repercusiones en la marcha de la seccin, departamento, divisin u
organizacin, en lugar de ocupar criterios econmicos, en ocasiones difciles de
procesar.
En el grupo de condiciones de trabajo, comprende factores como: ambiente
circundante, deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales.

37
SU IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Y EN OTRAS
FUNCIONES
La descripcin y anlisis de puestos es la plataforma que sirve de punto de
arranque a varias actividades bsicas de la administracin de personal. Es base
fundamental de la seleccin de personal, porque el jefe de personal se basa en ese
anlisis para conseguir y seleccionar al trabajador que ms adecuadamente pueda
llenar la vacante, sin necesidad de estar recurriendo en cada ocasin al jefe de
departamento que haya solicitado al individuo. Es base fundamental de la
orientacin que el empleado debe recibir al ser contratado, porque ah se
especifican las caractersticas del puesto, y por lo tanto, le harn saber qu se
espera de l y cuales son los lmites de su trabajo. Tambin es indispensable en la
valuacin de puestos, ya que el valuador parte de los datos de los anlisis para
determinar el valor que se debe asignar a cada factor que interviene en la valuacin.
El anlisis de puestos tambin nos sirve para efectos de promocin o cambios
interdepartamentales de personal.

USOS Y LIMITACIONES.
La tcnica conocida como Anlisis de puestos responde a una urgente
necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, es
indispensable conocer con toda precisin lo que cada trabajador hace y las
aptitudes que requiere para hacerlo bien, destacando lo siguientes usos:
a) Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de saber con
todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas de cada puesto
b) Los supervisores necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisin y
orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms
apropiadamente las obligaciones que supone.
c) Los trabajadores realizarn mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con
detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para
hacerlas bien.
d) Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que deben coordinar.

Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de determinacin
de las labores, lo cual origina las siguientes limitaciones:
1 Incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado.
2 Desconocimiento de las cualidades y responsabilidades de cada trabajador.

38
3 Inexacto cumplimiento de las obligaciones del obrero.
4 Frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo.
5 Que se eludan responsabilidades o fuga de obligaciones.
6 Una seleccin y adiestramiento de personal puramente empricos, llenos de
defectos.
7 Remuneraciones no apropiadas.

ETAPAS PARA SU REALIZACION Y ACTUALIZACION.


Aprobacin de la Gerencia.- Por la trascendencia del estudio, debe contarse con el
total apoyo de la direccin, ser necesario, pues, presentarle el proyecto
plenamente definido, sealando las ventajas que pueden obtenerse de este y su
carcter de inversin, ms que el de gasto, as como sus alcances y limitaciones.
Determinacin de sus objetivos.- Estos determinarn el tipo de factores que se
investiguen, la extensin y minuciosidad de los datos que se consignen, etc.,
destacan cuatro tipos principales:
1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo.
2. El que se realiza para orientar la seleccin de personal.
3. El que se hace con miras al adiestramiento del trabajador.
4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuacin de puestos.

Informacin a los trabajadores.- Debe instruirse y convencerse al personal sobre la


finalidad y utilidad del anlisis de puestos, a fin de evitar oposiciones de los
trabajadores

Entrenamiento de los analistas.- Una vez definido el mtodo a utilizar, es necesario


familiarizar a los analistas con el mismo y definir quienes intervendrn para la
obtencin de la informacin. Bsicamente se ofreceran dos alternativas: a) analistas
pertenecientes a la organizacin, y b) analistas externos. En el primer caso, el
analista que forma parte de la planta de la organizacin tiene como ventaja conocer
ya la institucin, sus problemas y sus elementos; por lo cual no afrontar ningn
gran problema en establecer la comunicacin necesaria. Por otra parte, una
desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, pueda
integrarse a grupos que sienten simpata o antipata, preferencia o rechazo por
otros, lo cual puede restar objetividad, que resulta muy necesaria para estos
estudios. En el caso de analistas externos, estos requerirn un periodo extra para
familiarizarse con la organizacin y su problemtica, pero por otra parte podrn ser
ms objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. En adicin, si son

39
personas dedicadas a estas labores, tendrn otras experiencias aprovechables,
aunque lgicamente el costo ser mayor.

IMPORTANCIA DE LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS ANALISIS DE


PUESTOS.
Esta radica, en que se conocern con detalle las funciones a realizar por cada uno de
los integrantes de la organizacin y los principales son:

1 Mejorar los sistemas de trabajo.


2 Delimitar funciones y responsabilidades
3 Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
4 Fundamentar programas de entrenamiento.
5 Retribuir adecuadamente al personal
6 Mejorar la seleccin de personal.

Los principales beneficios que representa esta tcnica son lo siguientes:

A. PARA LA EMPRESA.
a) Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el
encadenamiento de puestos y funciones.
b) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
c) Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.
d) Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.

B. PARA LOS SUPERVISORES.


a) Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a
su vigilancia.
b) Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
c) Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe
hacerlo.
d) Permite buscar al trabajador ms apto.
e) Evita interferencias de mando.

C. PARA EL TRABAJADOR.
a) Le hace conocer con precisin lo que debe de hacer.
b) Le seala con claridad sus responsabilidades.
c) Le ayuda a conocer si est laborando bien.

40
d) Le seala sus fallas y aciertos.

D. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.


a) Es base fundamental para la mayora de las tcnicas que debe aplicar.
b) Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar al personal.
c) Permite colocar al trabajador en el puesto ms conforme con sus aptitudes.
d) Permite calificar adecuadamente los mritos de los trabajadores.
e) Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuacin de puestos.
f) Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos.

TECNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR INFORMACION.


Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto; pero muchos de los
elementos que lo forman no estn, ni perfectamente diferenciados, ni mucho menos
sistemticamente ordenados. Se requiere pues, fundamentalmente:
1 Recabar todos los elementos necesarios, con integridad y precisin.
2 Separar los elementos subjetivos de los elementos objetivos.
3 Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes de una
manera lgica.
4 Consignarlos por escrito clara y sistemticamente.
5 Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del anlisis.

Por lo que se refiere a la recopilacin de la informacin, esta se puede captar mediante


los siguientes medios:

OBSERVACION:
a) Instrospeccin del trabajo. Este anlisis lo hace el interesado; escribe un informe y
lo presenta, para revisin, a su superior inmediato.
b) Observacin natural. El analista observa a la persona en la forma en que sta
realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efecta anotaciones.
Escribe despus un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser
subjetiva.
c) Observacin controlada (mtodo ms riguroso de apreciacin utilizando incluso
mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es ms objetiva que la anterior,
pero tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas
labores corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se
prepare una vez al mes.

41
CUESTIONARIOS:
a) De respuestas abiertas (no existen directrices para las respuestas). El ocupante del
puesto contesta con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la
facilidad de expresin de quien ocupa el puesto. Difcil es aplicar con personal que
cuenta con escasos estudios formales.
b) De eleccin forzosa (se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su seleccin,
cuando estas son pocas y fciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno
pasa aproximadamente el 75% del tiempo: Sentado Caminando De pie, pero
sin caminar Sentndose y levantndose constantemente .

ENTREVISTA:
Libre.
No existe orden establecido ni directriz; se caracteriza por su espontaneidad.
Dirigida.
Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista, no tiene la falta de
directrices de la anterior.
Estandarizada.
Normalmente se efecta con base a un cuestionario en el que se establecen con
precisin las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones.

Lo ordinario es usar varios medios de recopilacin al mismo tiempo: Como una base
que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores; el cuestionario
presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilsimos para la
descripcin, los del supervisor para la especificacin y para asegurarnos de la integridad
y precisin de los elementos recogidos; la observacin da viveza a todos los elementos
que nos han sido proporcionados.

PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ELABORACION DE LAS DESCRIPCIONES Y


REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

REQUISITOS DE ESTILO.
a) Claridad.- El uso de trminos ambiguos da lugar a confusiones, por lo cual
deben excluirse trminos como asistir, verificar, etc.
b) Sencillez.- Debe emplearse un lenguaje accesible a todos.
c) Concisin.- Debe emplearse el menor nmero posible de palabras.
d) Precisin.- Deben excluirse los trminos vagos que pueden entenderse con
diversa amplitud por quienes usen las descripciones.

42
e) Viveza.- Debe procurarse en lo posible hacer una descripcin viva y no una
enumeracin de tonos grises.

FORMAS ESCRITAS.
Existen dos principales:
a) La descripcin libre, no se sujeta a ningn modelo determinado para
consignar los hechos.
b) La lista checable.- Forma impresa que tiene ya especificados los datos que
se pretenden investigar, dejndose en cada factor el espacio necesario para
poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que
no siempre puede adaptarse a todos los puestos.

Lo ms frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripcin de


puestos y la lista checable para la especificacin.

ALGUNAS REGLAS APLICABLES A LA ELABORACION DE DESCRIPCIONES DE


PUESTOS.

a) Trate de dar a la descripcin un sentido lgico. Utilice para ello, segn lo juzgue
conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien los correspondientes a un
proceso administrativo.
b) Busque lo esencial de cada funcin o tema, evitando caer en detalles innecesarios.
c) Siempre que pueda, emplee trminos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de

decir maneja sumas elevadas diga: Maneja efectivo por un valor de $ 65,000.00.

d) Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: Recibe

aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la maana y las 12 del da en lugar

de: Recibe pacientes por la maana.

e) Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como: supervisa, dicta,

anota, etctera.

ANALISIS Y DISEO DE PUESTOS.

Deber ser realizado por los coordinadores del estudio; para ello, requerirn experiencia

en trabajos similares. Como parte integrante del anlisis, este tipo de estudios tienen la

43
caracterstica de que los jefes inmediatos al puesto analizado realizan una evaluacin

de lo obtenido; es decir; siendo el jefe responsable de la actividad de sus colaboradores,

deber tener una visin panormica de su seccin o departamento, as como de los

puntos que puedan enriquecer, modificar o bien ratificar lo expresado por quien ocupe el

puesto. Por medio de esto se llegar a la elaboracin de anlisis definitivos. En la forma

que se propone se ha pretendido disear cuadros que faciliten una mayor objetividad en

la presentacin y que permitan una visin conjunta de los diferentes aspectos del

anlisis.

Partes que componen el anlisis:

GENERALES.- Se ha buscado incluir en este ttulo la informacin que permita localizar

al puesto, tanto en el organigrama como fsicamente en las instalaciones de la

organizacin. Asimismo, se solicita el nombre y puesto del jefe inmediato, y los horarios

a que se halle sujeto el ocupante del puesto.

DESCRIPCION GENERICA. Dadas las dificultades normales que entraa elaborar

definiciones, se propone estandarizar la funcin o funciones bsicas del puesto,

atendiendo a cuatro aspectos fundamentales:

a) La unidad, grupo, artculo o persona afectada por la funcin.

b) El sistema, procedimiento o tcnica utilizada.

c) El objetivo o razn de la funcin.

d) Observaciones.

DESCRIPCION ANALITICA.

Se describirn cada una de las funciones del puesto, para ello se propone un cuadro

que incluye una columna donde deber anotarse la funcin y, posteriormente,

clasificarlas con un criterio cronolgico; por das, quincenas, meses y eventuales.

Deber marcarse la columna correspondiente.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:

44
1. HABILIDAD.
ESCOLARIDAD.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES NECESARIOS.
IDIOMAS
EXPERIENCIA.
CAPACITACION REQUERIDA.
INICIATIVA.
2 ESFUERZO.
MENTAL Y/O VISUAL.
FISICO.
3. RESPONSABILIDAD
EN LA DIRECCION DE PERSONAS.
EN TRAMITES Y PROCESOS.
EN VALORES Y/O EQUIPOS.
4 CONDICIONES DE TRABAJO.
AMBIENTE.
TIPO
RIESGOS.
ACCIDENTES DE TRABAJO.
ENFERMEDADES PROFESIONALES..
5 PERFIL.

FORMA PROPUESTA DE ANALISIS DE PUESTOS.

Es conveniente sealar que la forma que se propone servir slo como unam propuesta

que debe adecuarse a situaciones concretas

FORMATO PARA ANALISIS DE PUESTOS.

Clave____________

Fecha____________

1. GENERALES.

1.1. Denominacin del puesto__________________________________________

Qu otras denominacin (es) tiene__________________________________

45
1.2. Localizacin en la organizacin.

Elabore un organigrama que muestre la posicin del puesto dentro de la

organizacin.

1.3. Jefe inmediato superior

Nombre ___________________________Puesto________________________

1.4. Jornada de trabajo.

De _______ a______ Alimentacin de______ a_______ de ______a ________

1.5. Localizacin fsica (sealar el edificio, piso, alineacin y orientacin donde se

encuentre el puesto). _____________________________________________

2. DESCRIPCION GENERICA.

Unidad, grupo, Sistema, Objetivo o


FUNCION artculo o procedimiento, razn de la Observaciones
persona o tcnica funcin.
afectada utilizada

3. DESCRIPCION ANALITICA.

FUNCION DIARIO QUINCE MENSUAL EVENTUAL


NAL

4. REQUERIMIENTOS.

4.1. Habilidad.

5.1. 1.Escolaridad.

Primaria.

Bachillerato o vocacional.

46
Carrera tcnica o comercial.

Especificar: ________________________________________________

Profesional; especificar _______________________________________

Posgrado, especificar: ______________________________________

4.1.2.Conocimientos especiales necesarios:

Especificar:______________________________________________

___________________________ _________________________

___________________________ _________________________

4.1.3.diomas:

IDIOMA REQUIERE REQUIERE REQUIERE REQUIERE DOMINARLO.


LEERLO LEERLO Y HABLARLO (ESCRIBIRLO,LEERLO Y
ESCRIBIRLO HABLARLO.

4.1.4.Experiencia.

Necesaria___________ Deseable_______ No necesaria_____________

En caso de ser necesaria:______ en puesto similar______ en el rea____

Marcar Grado Especificar claramente la habilidad


requerida.
No hace falta ms de un mes
Es necesario ms de un mes;
Promedio de tres.
Mas de tres meses, pero menos de un ao
(especificar)
Ms de un ao (especificar)

4.1.5 Capacitacin requerida: (marcar slo un concepto)

___ Menos de un mes.

___Ms de uno, pero menos de tres meses.

___ Tres meses, pero menos de 6

___ Ms de seis meses (especificar)__________________________________

Observaciones: _______________________________________________

47
4.1.6 Iniciativa.

____ Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y

ejecutarlas adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.

____ Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se

presenten en el trabajo.

____ Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan

eventualmente en el trabajo.

____ Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan

constantemente en el trabajo.

____ Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y

transcendencia que se presentan en el trabajo.

4.2 Esfuerzo.

4.2.1Mental y/o visual.

____ Slo se requiere la atencin normal que debe ponerse en todo trabajo.

____ Requiere mucha atencin, pero slo durante perodos cortos; por

ejemplo, al cobrar dinero; al recibir instrucciones, etc.

____ Se requiere que se ponga atencin intensa en periodos regulares; por

ejemplo, al verificar cantidades o condiciones, medidas, etc.

____ Se requiere una atencin constante intensa y sostenida, por la delicadeza

de los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de

cometer errores de transcendencia.

4.2.2.Fsico

____ El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y slo se

realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.

____ El trabajo requiere un esfuerzo fsico bastante intenso, pues las

operaciones se repiten con mucha frecuencia.

____ Se realizan esfuerzos fsicos intensos, pero no de manera constante.

____ El trabajo exige esfuerzo fsico intenso y constante, por razn del puesto.

48
4.3 Responsabilidad.

4.3.1.En la direccin de personas.

Niveles:
Tipo de Total Gerencial Funcionarios Empleados Obreros Obreros no
responsabilidad calificados calificados
Directa
Indirecta

4.3.2.En trmites y procesos.

____ Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la

seccin.

___ La marcha del departamento.

___ La marcha de la divisin.

___ La marcha de la organizacin.

4.3.3. En valores y/o equipos.

___ Los bienes que maneja pueden producir perjuicios hasta por $ 1,000.00

___ Los perjuicios pueden ser por ms de $ 1,000.00 pero menos de $ 5,000.00

___ Por ms de $ 5,000.00 pero menos de $ 25,000.00

___ Por ms de $ 25,000.00 (especificar).

4.4. Condiciones de trabajo.

4.4.1 Ambiente 4.4.2 Tipo.

Aspectos Interior
Iluminacin Exterior
Olores Escritorio
Emanaciones Mquina
Humedad Restirador
Resequedad Mostrador
Corrientes Vehculo
Ventilacin. De pie
Fro Sentado
Calor Caminando
Limpieza Manejando
Ruido

49
4.4.3. Riesgos

4.4.3.1. Accidentes de trabajo 4.4.3.2. Enfermedades profesionales

PROBABILIDADES. PROBABILIDADES.

Cadas Alergias
Cortadas Odo
Mutilaciones Vista
Quemaduras Sistema respiratorio
Golpes Sistema nervioso
Choques elctricos Sistema digestivo
Raspaduras Saturnismo
Machucaduras Otros
Envenenamientos
Otros

5. Perfil.
Edad_____ Sexo M____ F_____ No importa el sexo _________________________
Estado civil (soltero)____(Casado)______ No importa el estado civil.________________
Rasgos fsicos deseables. _________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Caractersticas psicolgicas deseables:_______________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Nombre del entrevistado:__________________________________________________


Antigedad en el puesto___________________________________________________
Revis: Nombre:________________________ Puesto:__________________________
Modificaciones hechas:___________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Aprob________________________________Fecha:___________________________
(firma)

50
ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.
En el enriquecimiento de los puestos, la intencin es incluir en los puestos un mayor
sentido del reto y el logro. Es posible enriquecer un puesto con una mayor variedad.
Pero tambin se puede enriquecer: 1) dando a los trabajadores ms libertad en la
decisin sobre asuntos como los mtodos, secuencia y ritmo del trabajo o la aceptacin
o rechazo de materiales; 2) alentando a la participacin de los subordinados y la
interaccin de los trabajadores; 3) dando a los trabajadores un sentimiento de
responsabilidad personal por sus tareas; 4) adoptando medidas para asegurarse de que
los trabajadores pueden ver la forma en que sus tareas contribuyen a un producto
terminado y al bienestar de una empresa; 5) ofreciendo retroalimentacin al personal
sobre su desempeo en el puesto, preferiblemente antes de que la reciban los
supervisores y 6) haciendo que los trabajadores participen en el anlisis y el cambio de
aspectos fsicos del medio laboral, como el diseo de la oficina o planta, la temperatura,
iluminacin y la limpieza.

VALUACION DE PUESTOS.
En las organizaciones, un sistema bien diseado de valuacin de puestos contribuir a
minimizar algunos de los problemas psicolgicos, sociales, legales y econmicos
planteados por los salarios.
Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarqua dentro de la misma, cada trabajador debe estar colocado exactamente en el
nivel que le corresponde respecto a los dems. La jerarquizacin de los puestos
requiere, pues, la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin
con los dems.
SU CONCEPTO.
Tradicionalmente se ha considerado como la tcnica para analizar el puesto con la
finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems, considerando el
grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as como las
condiciones de trabajo en las cuales se desempea.

NECESIDADES PARA REALIZARLA.


Existen diversas necesidades por las cuales debe establecerse la valuacin de puestos:
Necesidad social.- El mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa
encuentra su forma de vida mediante la prestacin de sus servicios en las
organizaciones por va de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento
de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.

51
Necesidad legal.- En Mxico, en la fraccin XXVII inciso b del artculo 123
constitucional aparece como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se
establezca en el contrato, aquella que fije un salario que no sea remunerador a
juicio de las Juntas de Conciliacin y Arbitraje.
Necesidad econmica.- El empleo y los salarios deben ser la va por la cual se
distribuya equitativamente la riqueza. No slo con el propsito de prevenir posibles
problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura
adecuada y una poltica general de salarios, para realizar una efectiva
administracin de los mismos. La valuacin de puestos juega un papel importante
en dicho propsito
SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
El anlisis lleva a conocer las operaciones y funciones que corresponden a cada puesto
y a determinar las especificaciones del mismo, mediante el grado de intensidad que se
requiera en cada uno de los requisitos establecidos normalmente. Tomando como base
el anlisis de puestos, podemos decir que la valuacin de los mismos es un
procedimiento que analiza el puesto para determinar el grado de habilidad, esfuerzo y
responsabilidad requeridos en el mismo y las condiciones de trabajo en las cuales se
desempea, en relacin con otros puestos de la misma organizacin, a fin de establecer
una relacin lgica y objetiva entre estos factores y la estructura de salarios. As pues,
es responsabilidad del departamento de recursos humanos tener la estructura y los
mtodos para la valuacin de los puestos involucrando a las diferentes reas y niveles
de la organizacin.

CONDICIONES PRELIMINARES Y SELECCIN DEL METODO ADECUADO.


PRESENTACION DEL ESTUDIO.
Con objeto de que el ms alto nivel de autoridad dentro de la organizacin pueda tener
bases para emitir una decisin sobre la posibilidad de que se implante un sistema de
valuacin, se requiere hacer una presentacin que cubra las diferentes necesidades de
informacin; dicha presentacin debe cubrir, por lo menos los siguientes puntos:
1 La naturaleza de la evaluacin de puestos.
2 El objetivo u objetivos que se pretenden cubrir; pudiendo ser estos, entre otros:
a) Proporcionar datos reales, definidos y sistemticos para determinar el valor
relativo de los puestos.
b) Fijar bases para la administracin de salarios.
c) Establecer una estructura de salarios comparables a las que existen en el
mercado de mano de obra.

52
d) Controlar ms adecuadamente los costos de los recursos humanos.
e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
f) Estructurar la revisin peridica de salarios.
g) Establecer principios y polticas claras y precisas que permitan un trato ms
objetivo al personal en referencia a este aspecto.
h) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencias de personal y a los programas
de capacitacin.
i) Reducir quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral de trabajo del
personal, y mejorar las relaciones empresa - trabajador.
3 Necesidades expresas de la organizacin, como ejemplo podran ser:
a) Desigualdad en salarios.
b) Problemas que surgen al integrar nuevos puestos en relacin con los antiguos.
c) Las obligaciones de los puestos cambian con el tiempo y las modificaciones en
los salarios presentan muchos problemas.
d) Revisin peridica del salario de cada empleado.
e) Definicin de polticas para asegurar consistencia cuando se conceden
aumentos de salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de
concesin.
f) Control sistemtico de salarios.
4 La forma en que la valuacin de puestos cubrir esas necesidades, definiendo el
mtodo a utilizar.
5 La experiencia de otras organizaciones, si es posible del ramo, en la valuacin de
puestos.
6 Las limitaciones del estudio. Si se han presentado los aspectos positivos, es
necesario sealar las limitaciones existentes, con objeto de que no se espera que
resuelva problemas fuera de su capacidad.
7 El efecto de los costos (presentarlo como una inversin).
De ninguna manera es recomendable lanzarse a establecer un plan de valuacin de
puestos sin antes tener todos los apoyos necesarios y el convencimiento de todas las
partes. El apresuramiento puede ser causa de fricciones, problemas y resentimientos
que un sistema de valuacin debe eliminar en lugar de crear.

METODOS DE VALUACION DE PUESTOS


Existen diversos mtodos para la valuacin de puestos, cada empresa seleccionar el
que se ajuste a sus necesidades, los ms usuales son los siguientes:
1. Mtodo de Alineamiento.
2. Mtodo de escalas por grados determinados.

53
3. Mtodo de comparacin de factores.
4. Mtodo de valuacin por puntos
5. Otros. (El de Hay que es una refinacin estadstica del mtodo de puntos y el de
Jacques, que tiene en cuenta el tiempo en el cual la persona puede trabajar en
forma independiente, sin supervisin.)

FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACION.


Como muchas otras intervenciones en la organizacin, un requerimiento indispensable
para la efectiva administracin de sueldos y salarios es el compromiso proactivo de la
alta direccin en las diversas fases de la valuacin inicindose con la formacin y el
funcionamiento de los comits de valuacin.
Recursos requeridos:
a) Humanos:
Cuatro analistas contratados por obra determinada.
Comit de valuacin, compuesto por:
- El Gerente de Administracin de personal.
- El Gerente del Departamento de Organizacin y Mtodos.
- El Jefe del Departamento de Sueldos y Salarios.
- El Jefe del Departamento de Integracin de Personal.
- El Jefe de la Seccin de Estudios Tcnicos del Departamento de Personal.
- Un analista de la Gerencia de Organizacin y Mtodos.
- Un asesor externo.
b) Tcnicos.
Dos computadoras.
Manuales de valuacin de puestos de otras compaas.
c) Econmicos.
Mensual Total.
Asesora externa $ $
Los cuatro analistas por obra determinada. $ $
Viticos $ $
Materiales especiales. $ $
Otros. $ $
TOTAL

54
PROGRAMA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION
DE SUELDOS.
OBJETIVO: Obtener un sistema de administracin de sueldos para el personal hasta el
nivel de Jefe de Oficina para el 23 de diciembre de e implementarlo a partir del 1 de
enero del ao siguiente.
ACTIVIDAD Responsable Inicio Trmino Nm. das
1. Determinacin de reas y puestos Lic. 1.Agosto 1.Agosto 1
que integran la organizacin.
2. Determinacin del procedimiento Comit de 1.Agosto 2 Agosto 2
para el anlisis de descripcin de valuacin.
puestos.
3. Difusin del proyecto Lic. 3 Agosto 5 Agosto 3
4. Desarrollo del anlisis y descripcin Lic. 7 Agosto 29 Sept. 45
de puestos.
5. Elaboracin del Manual de Comit de 15 Sept. 9 Oct. 20
valuacin. valuacin.
6. Encuesta regional de salarios. Lic. 15 Sept. 14 Oct. 24
7. Valuacin de puestos Comit de 10 Oct. 20 Oct. 10
valuacin
8. Elaboracin de las escalas de Lic. 10 Oct. 24 Oct. 12
sueldos regionales y ponderacin.
9. Elaboracin de las escalas de Lic. 21 Oct. 23 Oct. 2
sueldos actuales.
10. Preparacin de escalas de sueldos Lic. 24 Oct. 28 Oct. 5
alternativas.
11. Costo y polticas de implantacin de Comit de 30 Oct. 4 Nov. 5
escalas de sueldos alternativas. evaluacin.
12. Diseo del sistema de Comit de 6 Nov. 23 Nov. 15
administracin de sueldos. evaluacin
13. Aprobacin del sistema de Lic. 24 Nov. 5 Dic. 10
administracin de sueldos
14. Comunicacin e implantacin del Lic. 6 Dic. 23 Dic. 15
sistema de admn. de sueldos.
15. Investigacin del clima laboral. Lic. 1.Agosto 9 Sept. 34
16. Evaluacin de opciones de los Lic. 11 Sept. 17 Oct. 30
sistemas de evaluacin de desempeo
ACTIVIDAD Responsable Inicio Trmino Nm. das
17. Seleccin del sistema de Comit de 18 Oct. 25 Oct. 7
evaluacin del desempeo. evaluacin.
18. Beneficios y polticas de Comit de 26 Oct. 31 Oct. 5
implantacin de los sistemas de evaluacin.
evaluacin del desempeo.

55
Fechas
1. Para someterlo a aprobacin. 1. de julio.
2. Para iniciar su ejecucin: 1. de agosto.
3. Para ser terminado: 23 de diciembre
4. Evaluaciones parciales del proyecto: 5 de agosto
29 de septiembre.
10 de octubre.
21 de octubre.
28 de noviembre.
6 de diciembre.

Autoriz su preparacin: Gerente de Administracin de Personal.


Autoriz su Ejecucin.: Director General.
Gerente de Administracin.
Gerente de Operacin.

Realiz: Jefe de la Oficina de Sueldos y Prestaciones.

Asesora externa:
Dr.
Lic.

METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS.


ALINEACION.
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de
las series de grados formadas por cada uno de los miembros de un comit de
valuacin, y con respecto de los puestos bsicos.

PROCEDIMIENTO.
Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comit). En ellas se
anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo: auxiliar contable,
secretaria, vigilante, etctera.
Se disean formas para el uso de cada miembro del comit a fin de que cada
miembro del comit anote la dificultad relativa de cada puesto.

56
Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (puede emplearse una
tabla de nmeros aleatorios)
Se solicita a cada miembro del comit que ordene las tarjetas por orden de
complejidad de los puestos; en un orden: del ms al menos complejo.
Anotan en la columna que le corresponda el nmero de orden que haya dado a cada
puesto, y repetirn tal anotacin en las hojas de sus compaeros.
Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penltima
columna.
Se dividirn tales valores entre el nmero de columnas utilizadas; es decir, entre el
nmero de miembros del comit, para obtener as un promedio, que se consignar
en la ltima columna.
Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
Se ordenan los puestos por su nmero progresivo.
Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes, puede hacerse con auxilio de
una grfica y de mtodos estadsticos, aunque tambin es posible realizarlo con una
simple estimacin tomada en acuerdo.

Ejemplo:
Se suponen cinco miembros del comit y cuatro puestos..
Puesto Miembro1 Miembro2 Miembro3 Miembro4 Miembro5 Total Promedio
Auxiliar 2 3 2 1 2 10 2
contable
Secretaria 3 1 3 2 3 12 2.4
Vigilante 4 4 4 4 4 20 4
Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6

Ntese que en cada columna de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado por ese
miembro del comit al puesto. Adems, el nmero 1 significa la mayor dificultad del
puesto, por tanto, el promedio menor indica la importancia mayor.

ORDEN DE DIFICULTAD Y SALARIO.


PUESTO ORDEN DE PROMEDIO PROMEDIO SALARIO DIARIO
Vendedor 1 1.6 $ 150.
Auxiliar contable 2 2 $ 110.*
Secretaria 3 2.4 $ 125.
Vigilante 4 4 $ 75.
*Es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $ 150 y 125 diarios,
pues se encuentra entre los dos trabajos con esos salarios.

57
Nota. En todos los ejemplos es necesario ajustar las cantidades a la realidad de cada
empresa.

METODO DE ESCALAS POR GRADOS DETERMINADOS.


Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:
1 Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.
2 Elaborar una definicin para cada una de ellas.
3 Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO.
Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de
oficina, de produccin, de ventas, de direccin.
Fijar el nmero de grados, o categoras que se juzgue conveniente. Esto se hace
a juicio del comit de valuacin.
Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible, lo que se
quiera entender por cada grado o categora.
Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar,
decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben quedar
comprendidos en cada grado.
Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se adviertan,
hasta llegar a un acuerdo.

Ejemplo:
Se proporciona un rango de salario en cada categora para dar cabida al mrito y la
productividad individual.

ESCALA DE GRADOS PREDETERMINADOS PARA LOS PUESTOS DE LA


ORGANIZACIN X.

Primer grado: Trabajadores no calificados. Salario:


Definicin: Trabajos con requerimiento de escolaridad primaria $50 a $ 70.
y empleo mnimo del criterio personal, aunque necesitan
cuidado para su ejecucin.
Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz.

58
Segundo grado: Trabajadores semicalificados. Salario:
Definicin: Puestos cuyo desempeo requiere escolaridad $ 60 a $ 80.
secundaria y cierto grado de habilidad y coordinacin manual;
por tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitacin.
Ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacarga, operario
de ensamble, pintor.
Tercer grado: trabajadores calificados. Salario:
Definicin: Para este tipo de trabajos se requiere de una $70 a $ 90.
escolaridad correspondiente a bachillerato as como cierta
preparacin conceptual.
Ejemplos: cajero, secretaria, auxiliar contable.
Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales. Salario:
Definicin: Para efectuar con xito estas categoras es preciso $80 a $ 100.
contar con estudios tcnicos equivalentes al bachillerato as
como una licencia o haber pasado por un entrenamiento
mnimo de tres aos.
Ejemplos: tornero, tcnico de mantenimiento, fogonero, etc.
Quinto grado: trabajadores profesionales. Salario:
Definicin: Para desempear estas categoras con resultados $120 a $ 150.
ptimos se necesita una preparacin escolar equivalente a la
universitaria y un registro o cdula profesional expedida por la
autoridad competente.
Ejemplos: mdico, qumico, ingeniero industrial, contador, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DOS METODOS MENCIONADOS


ANTERIORMENTE SON:
Ventajas:

a) Son sencillos y rpidos.


b) Son fcilmente comprensibles por los interesados; jefes, trabajadores, sindicato, etc.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.

59
e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se
reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
f) Facilitan los trabajos de valuacin en las empresas con poco personal y grupos
claramente definidos.

Desventajas:
a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los
integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
c) Representan slo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no
tienen en cuenta elementos tcnicos (salvo cuando utiliza los anlisis de puestos o
los perfiles de alto desempeo)
d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.
e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los grupos
se traslapen, como puede suceder en el mtodo de gradacin), lo que entraa el
peligro de que la misma situacin se refleje en la fijacin de salarios.

METODO DE COMPARACION DE FACTORES.


En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones
de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este mtodo se puede realizar la valuacin de puestos al efectuar los siguientes tres
pasos:
a) La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los factores.
b) Fijar un valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.
c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los
puestos evaluados.

PROCEDIMIENTO.
1 Formacin de un comit
2 Determinacin de los puestos tipo.
3 Definicin de los factores a utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad,
requisitos fsicos, responsabilidades, condiciones de trabajo.
4 Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.
5 Registro de las series as formadas.

60
6 Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relacin
con su importancia.
7 Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.
8 Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9 Fijacin de la escala de valuacin.
10 Valuacin de los dems puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo)

Ejemplo del mtodo de comparacin de factores. Registro de series formadas sobre el


factor habilidad. (Los expertos aconsejan no utilizar ms de 7 factores, sealando
como ptimo el uso de 5) Al establecer los factores que se consideren convenientes, se
ira formando el criterio de los miembros del comit en forma tal que, posteriormente,
con una descripcin muy breve de los mismos que sirva de gua, pueden entender qu
es lo que se estn calificando en cada caso.

La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los factores se hace siguiendo casi el
mismo proceso que utilizamos para la valuacin por alineamiento, slo que atendiendo
a un solo factor. Para tal efecto, se proceder a establecer el grado de importancia que
se concede a cada puesto en funcin de los requisitos mentales, en primer lugar,
luego, por la que se refiera a la de habilidad, etc. Para fines de ejemplificacin slo se
maneja un factor. Los resultados as obtenidos, se registrarn segn la forma siguiente:

Registro de series formadas sobre el factor habilidad


Ttulo del puesto Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro Promedio Serie
1 2 3 4 5 final
Fabricante de herramientas 1 1 1 1 1 1.0 1
y plantilla
Electricista 3 2 4 3 3 3.0 3
Maquinista A 2 3 2 4 2 2.6 2
Operador de mquina para 4 5 3 2 4 3.6 4
tornillos
Carpintero. 5 4 5 5 5 4.8 5

61
Operador de gra. 7 6 7 6 6 6.4 6
Operador de taladro. 6 7 6 7 7 6.6. 7
Ayudante de trabajos varios 8 8 8 8 8 8 8
Conserje 9 9 10 9 9 9.2 9
Pen 10 10 9 10 10 9.8 10
El prorrateo del salario correspondiente a cada puesto se establece mediante una
estimacin personal que cada miembro hace de lo que se est pagando, y que
considere que corresponde al pago del factor de que se trate.
Mtodo de comparacin de factores. Registro de la distribucin de salarios entre los
factores, realizadas por un miembro del comit.
Ttulo del puesto Salario Habilidad Requisitos Requisitos Responsa Condiciones
semanal $ mentales$ fsicos $ bilidades$ de trabajo $
Fabricante de herramientas 168 100 15 21 21 11
y plantilla
Electricista 145 82 18 13 18 14
Maquinista A 148 86 14 16 12 20
Operador de mquina para 140 76 21 15 19 9
tornillos
Carpintero. 147 81 17 14 17 20
Operador de gra. 133 69 10 11 20 23
Operador de taladro. 137 80 17 14 17 9
Ayudante de trabajos varios 95 34 12 25 10 14
Conserje 93 32 7 20 15 19
Pen 94 28 4 30 11 21
Cuando las cantidades asignadas por cada miembro del comit acusen una
discrepancia muy elevada es conveniente repetir la estimacin cuantas veces se haga
necesario, hasta obtener resultados sensiblemente similares; de ninguna manera se
debe exigir unanimidad de criterios, pues ello no ser posible.
A continuacin se establecern los promedios resultantes de las cuotas asignadas por
los distintos miembros del comit respecto de cada factor y del ordenamiento
correspondiente quedando as:
Registro de los promedios de las cuotas asignadas a cada factor y del ordenamiento
correspondiente.
Salario Habilidad Requisitos Requisitos Responsa Condiciones
semanal mentales fsicos bilidades de trabajo
Ttulo del puesto $ $ ES* $ ES $ ES $ ES $ ES
Fabricante de herramientas y plantilla 168 104 1 18 1 14 8 17 2 15 8
Electricista 145 78 3 16 4 15 6 16 3 19 2
Maquinista A 148 85 2 17 2 12 10 16 5 18 6
Operador de mquina para tornillos 140 74 4 17 3 15 7 16 4 18 5
Carpintero. 137 76 5 15 6 17 4 15 6 15 9
Operador de gra. 133 64 6 15 5 16 5 19 1 19 3
Operador de taladro. 137 88 7 11 7 13 9 13 7 12 10
Ayudante de trabajos varios 95 34 8 11 8 20 2 13 8 17 7
Conserje 93 34 9 9 10 19 3 12 10 19 4
Pen 94 32 10 9 9 21 1 12 9 19 1

62
*ES = Escala de salarios.
Seguidamente se har la comparacin de las jerarquizaciones mediante una cdula consignando en
columnas pares, primero el orden establecido por la estimacin de la importancia de cada factor; y la
siguiente, el mismo orden establecido por funcin de la parte proporcional del salario que se considere
pagada por factor:
Habilidad Req. Mental Req. Fsicos. Responsb. Cond.d trabj.
OP* ES** OP ES OP ES OP ES OP ES
Fabricante de herramientas y plantilla
1 1 1 1 8 8 2 2 8 8
Electricista 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2
Maquinista A 2 2 3 2 10 10 4 5 6 6
Operador de mquina para tornillos 4 5 2 3 7 7 5 4 5 5
Carpintero. 5 4 6 6 4 4 6 6 9 9
Operador de gra. 6 6 5 5 5 5 1 1 3 3
Operador de taladro. 7 7 7 7 9 9 7 7 10 10
Ayudante de trabajos varios 8 8 8 8 2 2 8 8 7 7
Conserje 9 9 9 10 4 3 9 10 4 4
Pen 10 10 10 9 1 1 10 9 1 1
*OP= orden de los puestos ** ES= escala de los salarios.
Como se ve en el ejemplo, habr nmeros de orden que coincidan y otros que no; en
estos ltimos casos, ser necesario hacer los ajustes correspondientes y an, si ello es
necesario, repetir las valuaciones correspondientes a los salarios, pues el orden
principal debe ser el de los factores de cada puesto, que constituye la base del sistema.
Las graves discrepancias de criterio entre los miembros del comit, generalmente
indican que el puesto est sobrevaluado o subpagado, y es de suma importancia aclarar
estos casos, pues del resultado que se obtenga, depender la escala que deber
quedar establecida, a efecto de poder valuar los dems puestos que existan, as como
los de nueva creacin.

La escala de valuacin, puede ser consignada como se ve en la siguiente tabla, que es


al mismo tiempo un cuadro de comparacin directa de los valores pagados, por cada
factor, a cada uno de los puestos tipo. Como se ve, hay la tendencia decidida de pagar
como factor principal la habilidad, considerando a los dems como de menor
importancia y, hasta cierto punto, igualados.

La valuacin de los dems puestos se hace en base a las normas obtenidas y


consignadas en la tabla, para ello:

a) Se toma cualquier puesto y se va estudiando en el comit el sitio que le


corresponder por la interpolacin, entre los puestos tipo y en funcin de cada factor
de los considerados;

63
b) Establecido que tal puesto debiera quedar, por razones de habilidad, por ejemplo,
entre el maquinista A y el electricista, decidiremos que su salario por tal concepto,
debe oscilar entre $ 70.00 y $80.00 que son los salarios pagados en ambos puestos
de comparacin.
c) Por negociacin se ha llegado a la suma que se considere justificable en este
aspecto.
d) Lo mismo se har en los casos subsecuentes, hasta agotar la comparacin de
factores.
e) Al final, por una simple suma de los valores as obtenidos se dejar establecido qu
se deber pagar a este puesto, bien porque no haya sido tomado como tipo, o bien
porque se trate de un puesto de nueva creacin.

64
METODO DE COMPARACION DE FACTORES. ESCALA DE COMPARACION O VALUACION.
Salario Habilidad Requisitos mentales Requisitos Fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.
semanal $
110 Fabricante de herramientas
100 Fabricante de herramientas
y plantillas
90 Electricista
80 Maquinista A
70 Carpintero
60 Operador de gra
50 Operador de taladro.
40
30 Ayte. de trabajos varios
20 Pen Pen. Pen
Ayte. de trabajos varios.
19 Operador de gra. Electricista.
Operador de gra.
18
17 Maquinista A Fabricante de Ayte. de trabajos varios
herramientas y plantillas
16 Electricista Carpintero. Maquinista A
Operador de gra
15 Carpintero. Electricista Carpintero. Fabricante de
Operador de gra. herramientas y plantillas
Carpintero
14 Fabricante de
herramientas y plantillas
13 Operador de taladro Operador de taladro
Ayte. de trabajos varios
12 Maquinista A Pen Operador de taladro.
11 Operador de taladro.
Ayte. de trabajos varios
10
9 Pen.
Ventajas:
a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente establecidos.
b) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que
vale el esfuerzo humano que hay que pagar, as como los elementos subjetivos que el
trabajador pone en juego.
c) Tiene un nmero reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin, y supera en mucho la estimacin
subjetiva del alineamiento.
e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.

Desventajas.
a) No es fcil de comprender por los interesados directos.
b) Al incluir estimaciones en moneda, nos obliga a ser ms objetivos y, en consecuencia, nos
plantea las dificultades de orden distinto al que se busca: economa, tcnicas, etc.
c) Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y amplia de la
realidad, tendiendo ms bien a deformarla por su propia simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mnima de factores esto puede limitar la objetividad de la
apreciacin de la realidad.

METODO DE VALUACION POR PUNTOS.


Es un sistema tcnico por el cual se determinan cantidades de puntos a cada una de las
caractersticas (o factores) de los puestos.
Este mtodo consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en
mtodos estadsticos.
PROCEDIMIENTO.
1 Integracin del comit de valuacin.
2 Determinacin de los puestos tipo.
3 Fijacin y definicin de los factores.
4 Eleccin y definicin de los subfactores.
5 Ponderacin de los mismos.
6 Establecimiento de los grados en cada subfactor.
7 Definicin de dichos grados.
8 Asignacin de puntos a cada grado de cada subfactor.
9 Produccin del Manual de valuacin.

66
10 Interpretacin de los anlisis de puestos.
11 Concentracin de los datos de la especificacin de cada puesto.
12 Clasificacin de los mismos.
13 Fijacin del valor en puntos correspondiente a cada puesto.
14 Comparacin directa de los salarios y los valores de puntos.
15 Ajustes correspondientes.
16 Grfica de dispersin de salarios y puntos.
17 Determinacin de la tendencia ( rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la grfica anterior.
18 Trazo de la recta ( o curva) ideal.
19 Mrgenes de amplitud.
20 Determinacin de las escalas de valuacin.
En la siguiente tabla se presenta el producto de los pasos previos.
PONDERACIONES PARA VALUAR LOS PUESTOS EN LA ORGANIZACIN X.
Porcen Factores GRADO GRADO GRADO GRADO GRADO
taje I II III IV V
40 HABILIDAD.
1 Instruccin. 14 28 42 56 70
2 Experiencia 15 30 45 60 75
3 Iniciativa e ingeniosidad 11 22 33 44 55
10 ESFUERZO.
4 Fsico 10 20 30 40 50
5 Mental y visual. 5 10 15 20 25
45 RESPONSABILIDAD.
6 Equipo o proceso. 10 20 30 40 50
7 Material o producto. 7 14 21 28 35
8 Seguridad de los dems 10 20 30 40 50
9 En trabajo de otros. 13 26 39 52 65
5 CONDICIONES DE TRABAJO.
10 Ambiente de trabajo 5 10 15 20 25
100 TOTALES 100 200 300 400 500

Ejemplo:
Tomando como base la tabla anterior, en la siguiente tabla se valora el puesto de contador de
costos de una organizacin. Se utiliza el anlisis de puesto correspondiente. A cada
requerimiento se asigna un valor en puntos. Ms adelante se ofrecen algunas definiciones de
varios de los factores y subfactores. Es necesario insistir en un punto: la valuacin es
impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad.
Valuacin de un puesto al emplear las ponderaciones.
ORGANIZACIN X.

67
HOJA DE VALUACION.
Puesto: Contador de Costos Clave: FIN/3J.
Gerencia: Finanzas. Departamento: Costos.
Fecha de valuacin: 5 de julio.

Descripcin genrica del puesto: Disea sistemas para informar respecto a los costos unitarios
de los productos y servicios proporcionados por la organizacin y verifica la correcta aplicacin
por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la gerencia.
Factor Descripcin del factor Grado Puntos
Instruccin Lic. En Cont. Con estudios de posgrado en Costos V 70
Experiencia Requiere capacitacin mayor a cinco aos. IV 60
Iniciativa e Requiere amplitud de criterio y de recursos, para V 55
ingeniosidad tramitar negocios muy variados, con normas muy
generales
Esfuerzo fsico. Trabajo de oficina con desgaste fsico mnimo. I 10
Esfuerzo mental y/o Es necesaria una atencin intensa en todo tiempo, por V 25
visual. la gravedad de los problemas que puede causar error.
Responsabilidad por Un mal diseo de un sistema puede conducir a V 50
equipos o procesos errores en la toma de decisiones cuyas
consecuencias pueden ser maysculas.
Responsabilidad por Es responsable por el equipo de cmputo bajo su II 14
material o producto. cuidado y los artculos de oficina.
Responsabilidad por la Reducida, pues se trata de trabajo de oficina I 10
seguridad de los dems. donde los riesgos de trabajo son menores.
Responsabilidad por Tiene un equipo de cinco colaboradores y es III 39
trabajo de otros. responsable de la exactitud de los informes
preparados por ellos.
Condiciones de Ausente de ruidos y situaciones extremas pues I 5
trabajo 100% de su tiempo lo pasa en las oficinas.
TOTAL DE PUNTOS 338
Salario mnimo $ Salario mximo $ GRUP0

Para dar mayor consistencia y justicia a la evaluacin, es preciso definir lo ms claramente


posible cada uno de los factores, subfactores y grados respectivos. De esta manera se tendr
una comparacin uniforme entre los requerimientos de cada trabajo y los salarios pagados.
Estas definiciones forman parte del Manual de Valuacin.
Definicin del factor INSTRUCCIN en el Manual de valuacin de la Organizacin X.
Factor:
Habilidad: Competencias necesarias para desempear con xito el trabajo.
Subfactor:
Instruccin. Se refiere a la serie de competencias relativas al conocimiento adquirido
generalmente en los diversos niveles de estudios formales.

68
Grados.
I Competencias bsicas, adquiridas en la escuela primaria: escribir, leer,
seguir instrucciones sencillas, efectuar las cuatro operaciones fundamentales.
Manejar quebrados, proporciones y porcentajes. Puntos 14
II Competencias adquiridas durante el nivel secundario de escolaridad:
interpretacin de grficas y tablas, comprensin y resolucin de frmulas y
ecuaciones de primer grado: redaccin de informes sencillos. Puntos 28
III Competencias adquiridas durante el nivel de bachillerato: preparacin de
grficas estadsticas relativas a la calidad, con las tolerancias respectivas;
manejo de medidas de tendencia central y desviacin estandar. Redaccin de
informes respecto a la situacin del turno de trabajo. Anlisis de problemas
tcnicos o especializados. Preparacin de propuestas para lograr la mejora
constante. Puntos 42
IV Competencias adquiridas normalmente durante los estudios de licenciatura:
comprensin y seguimiento de instrucciones complejas; anlisis de problemas
con el enfoque de teoras especializadas y propuestas de solucin que implican
el manejo de diversos tipos de recursos Puntos 56
V Competencias adquiridas con los estudios de posgrado: anlisis de
problemas donde intervienen factores mltiples y con posibles consecuencias
de consideracin a fin de establecer planes estratgicos o polticas generales. Puntos 70

Definicin del subfactor Trabajo de otros en el Manual de valuacin de la Organizacin X.


Factor
Responsabilidad: Cuidados y atencin necesarios respecto a los elementos mencionados en
los subfactores a fin de lograr el alto desempeo.
Subfactor:
Trabajo de otros: Se toma en consideracin el liderazgo ejercido respecto al nmero de
integrantes directos en los equipos de trabajo dentro de la organizacin.
Grados:
I Tiene un colaborador. Puntos 14
II De dos a cuatro colaboradores. Puntos 28
III De cinco a siete colaboradores. Puntos 42
IV De ocho a diez colaboradores. Puntos 56
V Ms de diez colaboradores. Puntos 70
CONVERSION DE LOS PUNTOS EN SALARIOS.
Una vez valuados los puestos tipo, se prepara la siguiente tabla comparativa:
COMPARACION ENTRE LA PUNTUACION Y LOS SALARIOS EN LOS PUESTOS TIPO DE
LA ORGANIZACIN X.
TITULO DEL PUESTO PUNTUACION (x) SALARIO DIARIO (Y)
Operario de fabricacin. 128 $ 39
Operario de ensamble 132 $ 24
Chofer 140 $ 40

69

Contador de costos 338 $ 83
TOTAL 4 322 $ 927

De conformidad con el paso descrito anteriormente y con la finalidad de apreciar de manera


visual el panorama completo, los puntos se transfieren a una grfica, en donde se colocan los
puntos en el eje horizontal y, en el vertical, los salarios pagados en la actualidad.
S 100
A 90
L 80
A 70
R 60
I 50
O 40
S 30
20
120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360
PUNTOS
Es comn, al obtener las valuaciones y las tendencias respectivas, encontrar puestos cuyo
salario es inferior o superior a la tendencia general. En estos casos se presentan decisiones
difciles pues tienen repercusiones presupuestales, legales, de costos, de motivacin y as
sucesivamente. Es preciso en ocasiones, revisar todo el proceso a fin de efectuar los ajustes
respectivos con las menores repercusiones negativas para la organizacin y, sobre todo, para
las personas. Por esta razn, una accin muy comn en las organizaciones consiste en
establecer un porcentaje por arriba y por debajo de la recta ideal a fin de mantener cierta
flexibilidad y efectuar los ajustes necesarios a largo plazo.
Tales bandas se presentan en la siguiente grfica. Ah pueden observarse las dos lneas de
acuerdo a la tendencia obtenida.
MARGENES MAXIMO Y MINIMO DE SALARIOS EN FUNCION DE LA TENDENCIA DE CRECIMIENTOS
S 100
A 90
L 80
A 70
R 60
I 50
O 40
S 30
20
120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360
PUNTOS
En algunas organizaciones se establecen rangos de salarios y puntos al dividir la diferencia
entre los mximos y los mnimos de ambas cifras entre el nmero de rangos deseados. En la
siguiente tabla se obtienen las cifras ah presentadas.
CIFRAS MINIMAS Y MAXIMAS DE LOS SALARIOS Y PUNTOS EN LA ORGANIZACIN X.

70
CONCEPTOS MAXIMOS MINIMOS DIFERENCIA.
Salarios $ 83 $24 $ 59
Puntos 338 128 210
Para fines de ejemplo se decidi establecer diez categoras de salarios y considerando el punto
inicial (x1, y1) , adems es preciso contar con la cifra de unidades monetarias que en este caso
es de 927. dividindose entre 4 322 que es el total de puntos, obteniendo como resultado
0.214 Por tanto, con las aproximaciones necesarias, se expresan en la siguiente tabla para
encontrar el salario mximo de cada categora.
RANGOS DE PUNTOS Y SALARIOS EN LA ORGANIZACIN X
Categoras Rango de puntos Rango de salarios
A 125-149 $26.75 a $ 31.99
B 150-174 $32.00 a $ 37.24
C 175-199 $ 32.75 a $ 42.59
D 200-224 $42.60 a $ 47.99
E 225-249 $48.00 a $ 53.24
F 250-274 $53.25 a $ 58.49
G 275-299 $58.50 a $ 63.99
H 300-324 $64.00 a $ 69.24
I 325-349 $69.25 a $ 74.69
J 350-374 $74.70 a $ 80.00

Ventajas:
1 El uso de un mayor nmero de factores permite un mejor anlisis de los puestos para
valuar a fin de darles un salario ms justo.
2 El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
3 Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o la personalidad del puesto.
4 Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando est bien descrito y especificado.
5 Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
6 Reduce la influencia del ttulo del puesto.

Desventajas.
1 La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil.
2 La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones impide su
aplicacin a todos los grupos que integran la empresa: produccin, ventas, etc.
3 Se requiere una capacitacin cuidadosa de tos los que intervienen en el sistema.
4 La valuacin, en s misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

OTROS METODOS.
ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS.
Este mtodo consiste en recabar informacin en relacin con el nivel de remuneraciones
acorde con las tendencias econmicas de una regin para establecer una poltica de salarios

71
dentro de la organizacin ( por ejemplo, que los trabajos sean pagados por arriba del promedio
regional); para lograr lo anterior es necesario manejar esta informacin estadsticamente para
obtener una lnea de tendencia y por comparacin directa de las grficas obtenidas, y proceder
a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas.

ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS.


Con el proceso anterior, se puede establecer una forma tcnica que favorece la estructura justa
de los salarios de una organizacin.

CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA.


Una de las polticas de valuacin debiera ser pugnar porque nuestros pagos sean ligeramente
ms altos que los pagos promedio que se hagan en la regin o, por lo menos iguales. El aplicar
un mtodo de valuacin de puestos permite en principio, satisfacer las exigencias bsicas de
los trabajadores de nuestra organizacin y establecer un sistema de equidad pagando el
esfuerzo requerido por cada puesto.

EL MERCADO DE TRABAJO Y LAS ENCUESTAS DE SALARIOS.


Las organizaciones requieren de energa humana para lograr sus objetivos y por tanto estn
dispuestas a tomarla a cambio de dinero, pues los trabajadores necesitan fondos para
satisfacer sus necesidades y, por ende, estn dispuestos a cambiar los recursos que ellos
poseen en dinero. En el momento que existen personas y organizaciones dispuestas a cambiar
dinero y esfuerzo, surge el mercado de trabajo, ste, est determinado por la regin y se
clasifica de acuerdo a los sectores econmicos predominantes en la misma, para relacionarlo
con los salarios, aplicaremos la encuesta regional de salarios, y que consiste bsicamente en
recabar informacin al respecto y, manejndola estadsticamente, obtener una lnea de
tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple
comparacin directa de las grficas as obtenidas, proceder a realizar los ajustes finales en
nuestras escalas definitivas.

EL COSTO DE LA VIDA Y SUS EFECTOS EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS.


Tarifa mvil del salario.
La tarifa ms conocida como escala mvil del salario constituye un sistema consistente en
adaptar el salario, con cierta periodicidad, al nivel del costo de la vida; si ste sube, el salario
debe subir y viceversa. Existen dos criterios sobre el particular:
1 En base a precios de venta. Si los precio del producto de una industria suben, las
ganancias de la empresa tambin crecen y con ella su capacidad de pago. Este sistema es
til en aquellas industrias cuyo producto es fcilmente definible (como en la siderurgia);

72
pero ms an en donde los salarios representan un porcentaje elevado del costo de
produccin. Es inoperante en industrias pequeas, o en aqullas que elaboran muchos
artculos con precios variables como la mecnica, as como en industrias cuya mercanca
tiene precios de venta fijados por el Estado o por un monopolio; a esta lista debe agregarse
la produccin primaria (en muchos casos el control de los precios de alimentos y materia
prima escapa al productor)
2 Con base en el costo de la vida. La base de este sistema consiste en ajustar los salarios
nominales a la variacin de los precios, mxime cuando la inflacin es prolongada. Veamos
los pormenores:
a) Si aumentan los precios de bienes y servicios, sin aumento de salarios nominales, el
salario real declina y, consecuentemente, el trabajador empobrece.
b) Para no disminuir el salario real, es menester otorgar subsidios por lo elevado de la
subsistencia.
c) Al estabilizarse los precios, hay que fijar nuevo salario, mediante la suma de salario-
base y prestaciones.

VINCULACION DE LA ENTIDAD INTERNA: MERCADO DE TRABAJO-COSTO DE LA VIDA Y


LA EVALUACION DE PUESTOS.
El salario puede variar segn se trate de contratacin individual o colectiva, pero su monto
nunca puede ser inferior al mnimo vigente en la regin, sea general o profesional. La habilidad
juega un papel muy importante en la contratacin, la cual debe ser mayor a medida en que se
dude sobre la fijacin de los mximos y mnimos a pagar; es necesario un buen conocimiento
del mercado de trabajo para manejar la habilidad con xito. Como consideracin especial se
debe de tomar en cuenta que a un aumento del salario nominal debe corresponder un aumento
en la productividad del trabajo, pues en caso contrario, probablemente, subir el costo de la
vida, ya que el valor del producto adicional no compensar el valor del aumento salarial; el
costo de la mano de obra pasa al consumidor, va aumento de precio. Por lo que al valuar los
puestos se deben tener en cuenta todas estas situaciones y no descuidar asimismo la calidad
de vida en el trabajo que se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral.

ESTRUCTURACION DE TABULADORES DE SUELDOS Y SALARIOS.


En Mxico, la costumbre ha establecido el uso del trmino sueldo para referirse a la retribucin
que recibe el personal no sindicalizado y su distincin corresponde nicamente con la
periodicidad de pago (generalmente mensual, quincenal, catorcenal o decenal). La ley prohibe
que el plazo para el pago del salario sea mayor de una semana en el caso de personas que
desempeen un trabajo material y de quince das para los dems trabajadores. Por lo que
para los efectos procedentes se usar el trmino de sueldos nicamente.

73
TABULADORES DE SALARIOS. Es un documento en donde figura el salario monetario, dentro
del cual, figuran tanto las categoras de trabajadores, como el sueldo a percibir peridicamente,
en cada una de ellas, en igualdad de jornadas. Por separado se estipulan las prestaciones,
tanto generales como particulares, y que en los casos de personal sindicalizado forma parte del
contrato colectivo de trabajo.
TIPOS DE TABULADORES DE SALARIOS
Estos se adaptan a las necesidades de cada empresa, sin embargo pueden encontrarse en
dos grandes grupos:
SIMPLES. Aquellos que nicamente cuentan con la categora el salario a devengar
(relacin de salarios y categoras como el que aparece en la Ley Federal del Trabajo.)
COMPUESTOS. Aquellos que de acuerdo al tipo de empresa se complementan con el
nmero de columnas en las que consideran: salario base, compensacin de tiempo extra
constante, compensacin por jornada mixta, compensacin por jornada nocturna, zona
insalubre, zona cara, etc.

CUESTIONARIO.

1. Cul es la necesidad de los anlisis de puestos?


2. Cul es la estructura de los anlisis de puestos?
3. Cul es la diferencia entre la descripcin genrica y la descripcin especfica del puesto?
4. Cules son los usos y las limitaciones de los anlisis de puestos?
5. Qu objetivos persigue el anlisis de puestos?
6. En qu consiste la valuacin de puestos?.
7. Cules son los principales mtodos para la valuacin de puestos?
8. Cul es la diferencia que existe entre el mtodo de comparacin de factores y el puntos?
9. En qu consiste la encuesta de salarios?
10. Qu es un tabulador de salarios?

74
UNIDAD IV

RELACIONES LABORALES.

CONTENIDO TEMATICO.

4.1. PRESTACIONES.
1.1.1. DEFINICION.
2.1.1. OBJETIVOS.
5.1. VALORACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES.
6.1. CLASIFICACIONES.
7.1. SEGN SU FORMA
8.1. OTORGADAS POR LAS LEYES DE:
1.1.1. LEY FEDERAL DEL TRABAJO.
2.1.1. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
3.1.1. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y DE SERVICIOS SOCIALES DE LOS
TRABAJADORES DEL ESTADO.
4.1.1. LAS CONTENIDAS EN LA LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA
RESPECTO A LA PREVISION SOCIAL.
5. LEY DEL SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO.
6. SEGN SU FUENTE.
7. CONVENIDAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS SINDICATOS.
8. OTORGADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE MOTU PROPIO.
9. SEGURIDAD SOCIAL.
10. DEFINICION.

75
11. IMPORTANCIA.
12. PARA LOS TRABAJADORES.
13. PARA LA ORGANIZACIN.
14. PARA EL PAIS.
15. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
16. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS
TRABAJADORES DEL ESTADO.
17. LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR)

BIBLIOGRAFIA:
ARIAS Galicia Fernando, Heredia Espinosa Victor. Administracin de recursos humanos
para el alto desempeo Editorial Trillas. 5.Edicin. Mxico 1999.
GOMEZ Gordillo Moiss Teora Econmica Editorial Esfinge.
RODRIGUEZ Valencia J. Administracin Moderna de Personal 2 Editorial ECASA. Mxico
1995.
FISCO AGENDA 1999 , Editorial ISEF,S.A. 13.Edicin Mxico 1999
LEY DEL ISSSTE. Editorial ALCO. Edicin 2000 Mxico.
NUEVA LEY DEL SEGURO SOCIAL Y SUS REGLAMENTOS. Editorial ALCO,Mxico 1998
LEY FEDERAL DEL TRABAJO, Anaya Editores,S.A. Mxico 1997
LEY DE LOS SISTEMAS DE AHORRO PARA EL RETIRO.

RELACIONES LABORALES

PRESTACIONES.

DEFINICION

Los servicios se definen como las actividades pagadas por la organizacin para brindar
un apoyo de ndole material o social a los trabajadores; en cambio, las prestaciones
constituyen aportaciones financieras aportadas por dicha organizacin con la finalidad de
incrementar indirectamente en monto total del salario percibido por el trabajador. En otras
palabras, las prestaciones son los factores, que de manera adjunta al salario nominal, recibe el
trabajador en dinero o en especie y que significa un ingreso adicional, o el ahorro de un gasto
que en otro proceder lo hubiese absorbido el trabajador. Las prestaciones contribuyen al
aumento del salario nominal.
A menudo los conceptos de prestaciones y de servicios se confunden y se emplea el
mismo concepto para ambos.

CARACTERSTICAS

76
a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.
b) Conforman una ventaja y un valor bsico para el trabajador y para el empleador ya que
de esta manera contrata mejores a los empleados.
c) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una organizacin;
no debe confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por productividad.
d) Estn cubiertas por parte o totalmente por el empleador, o por lo menos, ste lleva
sobre s la mayor parte de los gastos.
e) Este tipo de prestaciones y servicios resultara muy difcil de contratar para el trabajador
si no los recibiera por parte de la organizacin.

OBJETIVOS
Se considera que las prestaciones no proceden ... directamente y naturalmente de la
justicia estricta, ya que sta se supone cumplida con el pago del salario; tampoco de la
justicia legal; ni de meros actos de beneficencia.
La mayora de las prestaciones sociales ms bien proceden de la iniciativa empresarial,
como un medio para dar mayor valor o capacidad adquisitiva al salario que se paga; para
resolver algunos problemas de beneficio para el trabajador que resultaran difciles frente a
principios legales, al considerar que...toda obligacin de justicia tiene que ser general por
su naturaleza, pero esa misma generalidad impide o acusa que, en circunstancias
concretas, precisamente deje de cumplirse la justicia.
Las prestaciones, desde el punto de vista de la obligacin moral y social que encierran o
deben contener, se adaptan y proporcionan de acuerdo con la capacidad econmica de la
organizacin y con base en las necesidades de los trabajadores de cada lugar y de cada
tiempo, no as en el pago de salario justo que es una obligacin general impuesta por igual
a todos. El valor social de las prestaciones y el verdadero beneficio que reportan, dependen
de los principios y objetivos que la fundamentan y stos, de manera general, podran
resumirse as:

a) No slo respetar la dignidad del trabajador, sino aun reforzarla y destacarla.

77
b) Como consecuencia inmediata de lo anterior, las prestaciones deben proporcionarse
despojadas del paternalismo.
c) Deben otorgarse buscando el beneficio y perfeccionamiento del trabajador,
aceptando que esto redundar en su trabajo, en la organizacin y en la sociedad.
d) Debe ser optativo para el trabajador, tanto en teora como en la practica, aceptarlas
o rechazarlas ( de acuerdo con el principio de que a nadie puede beneficirsele
contra su voluntad); todo beneficio, para serlo verdaderamente, supone su
aceptacin libre por quien lo recibe.

VALORACIN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES.

Ha sido un motivo de discusin si en los llamados pases subdesarrollados es conveniente


el establecimiento de prestaciones y servicios, o si, en su defecto, es ms deseable que el
costos de los mismos se aplique directamente a los salarios nominales por considerar que el
establecimiento de prestaciones obedece a una filosofa gerencial de tipo paternalista, la cual
no contribuye de manera positiva a la educacin y autodesarrollo del trabajador; los
proponentes de este punto de vista llegan a la conclusin de que las prestaciones resultan, en
consecuencia, ms nocivas que benficas para la sociedad.
Consideran algunos expertos que, en virtud del grado econmico y social de los pases
latinoamericanos, resultara ms saludable concentrar los esfuerzos en resolver problemas
bsicos y sustanciales que permitan que permitan el aumento de productividad, el
financiamiento de una poltica de altos salarios nominales, el aumento y diversificacin de
mercados con una reduccin de precios, etc., en vez de erogar fuertes cantidades en
complementos o adiciones que, por desgracia en un buen nmero de casos, no guardan
relacin entre los costos que significan y los que proporcionan; sin embargo, es una realidad la
amplitud y diversidad de las prestaciones existentes, por el nmero de las organizaciones que
las otorgan, la amplitud con que cada una las establece y las solicitudes presentadas en las
revisiones de contrato colectivo.
La oficina Internacional del Trabajo, en 1964, pretendi estudiar a fondo la naturaleza, las
caractersticas, los beneficios y la manera de administrar las prestaciones. De los resultados
de dicha investigacin, se desprende que su estudio presenta una anttesis entre los problemas
que implican, contra su extensin y ampliacin; asimismo, se considera que dicho estudio no
puede descansar en un simple anlisis emprico de lo que se hace y de los beneficios que
pueden obtenerse, siendo secundario determinar las prestaciones que pueden otorgarse y sus
ventajas jurdicas, econmicas, administrativas y sociales; resultando as imprescindible
profundizar en la solidez de los principios que puedan constituir su verdadera filosofa como
prolongacin de la filosofa del trabajo.

78
La poltica de los servicios y las prestaciones deben equilibrar las ventajas obtenidas por el
empleador y los trabajadores, contra los peligros reales, potenciales o imaginarios para ambos;
debe tratar de ofrecer un mximo de servicios sin motivar a los trabajadores a perder el inters
y los incentivos para el logro y la mejora personal: Frecuentemente el funcionamiento de las
polticas del personal se encuentra obstaculizado por la ausencia de evidencia confiables sobre
las reacciones de los empleados. Las polticas deben tomar en consideracin la posibilidad de
que el otorgamiento de numerosas prestaciones a los empleados pudiera considerarse por
stos como paternalismo objetable por parte del empleador.
En relaciones cotidianas, la mejor poltica ser posiblemente otorgar slo aquellas
prestaciones deseadas por la mayora de quienes puedan recibirlas. Cuando se piensa en
ampliar las prestaciones en preciso considerar cuidadosamente la actitud de los trabajadores
hacia las mismas. Las polticas sobre prestaciones a los trabajadores tambin deben tener en
consideracin los efectos en las colectividades en las cuales estn inmersas las
organizaciones. Cada tipo de prestacin debe ser sometido a revisin y evaluacin peridica,
con el fin de ver si est cumpliendo con su cometido.
Desde luego, los empleadores se preocupan y se ven afectados por los costos de las
prestaciones y los servicios. Como ya se ha visto, estos costos no son en manera alguna
nominales, ni incidentales, pues los totales varan grandemente a causa de la diferencia en la
amplitud y el nmero de los servicios proporcionados.

CLASIFICACIONES

Entre las muy variadas clasificaciones que se han hecho sobre las prestaciones se
encuentran, con mayor frecuencia, la que los agrupa en estas categoras:

a) En dinero.
b) En especie.
c) En facilidades, actividades o servicios.

De la clasificacin anterior y de las definiciones mencionadas al principio, se desprende


que estrictamente o deberan considerarse como prestaciones, servicios o beneficios, aquellos
que la ley establece de manera impositiva; como por ejemplo: reparto de utilidades,
vacaciones, gratificaciones, etc. La idea anterior surge de que son derechos y forma parte del
salario. No obstante resulta muy comn considerar como prestaciones los beneficios
establecidos por las leyes en forma adicional al salario nominal. Por tanto, puede establecerse
la siguiente clasificacin:
1 1.- Prestaciones que otorgan las leyes.

79
2 2.- Prestaciones que otorgan las organizaciones:
a) Financieras
b) Financieras indirectas.

En algunos lados, las leyes establecen prestaciones diferentes para el trabajador (o


asegurado), para su esposa (o concubina) y para sus descendientes y ascendientes.

FORMA: OTORGADOS POR LA LEY.

Las leyes mexicanas consignan lo referente a las prestaciones en el trabajo en la


Constitucin Poltica y supletoriamente en las dems leyes como la Ley Federal del Trabajo,
Ley de IMSS, Ley del ISSSTE, etc. La Constitucin Poltica en su Artculo 123, Apartado A
establece la base del marco legal de las prestaciones.

Articulo 123.- Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til; al efecto,
se promovern la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo, conforme a la
Ley.
El Congreso de la Unin, sin contravenir a las bases siguientes, deber expedir leyes sobre el
trabajo, las cuales regirn:

APARTADO "A"
A. Entre los obreros, jornaleros, empleados, domsticos, artesanos y de una manera
general, todo contrato de trabajo:
I. La duracin de la jornada mxima ser de ocho horas;
II. La jornada mxima de trabajo nocturno ser de siete horas. Quedan prohibidas: las
labores insalubres o peligrosas; el trabajo nocturno industrial y todo otro trabajo despus de las
diez de la noche, de los menores de diecisis aos;
III. Queda prohibida la utilizacin del trabajo de los menores de catorce aos. Los
mayores de esta edad y menores de diecisis tendrn como jornada mxima la de seis horas;
IV. Por cada seis das de trabajo deber disfrutar el operario de un da de descanso,
cuando menos;
V. Las mujeres durante el embarazo no realizarn trabajos que exijan un esfuerzo
considerable y signifiquen un peligro para su salud en relacin con la gestacin; gozarn
forzosamente de un descanso de seis semanas anteriores a la fecha fijada aproximadamente
para el parto y seis semanas posteriores al mismo, debiendo percibir su salario integro y
conservar su empleo y los derechos que hubieren adquirido por la relacin de trabajo. En el

80
periodo de lactancia tendrn dos descansos extraordinarios por da de media hora cada uno
para alimentar a sus hijos;
VI. Los salarios mnimos que debern disfrutar los trabaja- dores sern generales o
profesionales. Los primeros regirn en las reas geogrficas que se determinen; los segundos
se aplicarn en ramas determinadas de la actividad econmica o en profesiones, oficios o
trabajos especiales.
Los salarios mnimos generales debern ser suficientes para satisfacer las necesidades
normales de un jefe de familia, en el orden material, social y cultural, y para proveer a la
educacin obligatoria de los hijos. Los salarios mnimos profesionales se fijarn considerando,
adems, las condiciones de las distintas actividades econmicas.
Los salarios mnimos se fijarn por una comisin nacional integrada por representantes
de los trabajadores, de los patrones y de gobierno, la que podr auxiliarse de las comisiones
especiales de carcter consultivo que considere indispensables para el mejor desempeo de
sus funciones.
VII. Para trabajo igual debe corresponder salario igual, sin tener en cuenta sexo ni
nacionalidad.
VIII. El salario mnimo quedar exceptuado de embargo, compensacin o descuento;
IX. Los trabajadores tendrn derecho a una participacin en las utilidades de las
empresas, regulada de conformidad con las siguientes normas:
a) Una Comisin Nacional, integrada con representantes de los trabajadores, de los patrones
y del gobierno, fijar el porcentaje de utilidades que deba repartiese entre los trabajadores.

b) La Comisin Nacional practicar las investigaciones y realizar los estudios necesarios y


apropiados para conocer las condiciones generales de la economa nacional. Tomar as
mismo, en consideracin la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del pas, el inters
razonable que debe percibir el capital y la necesaria reinversin de capitales.
c) La misma Comisin podr revisar el porcentaje fijado cuando existan nuevos estudios e
investigaciones que los justifiquen.
d) La Ley podr exceptuar de la obligacin de repartir utilidades a las empresas de nueva
creacin durante un nmero determinado y limitado de aos a los trabajos de exploracin y a
otras actividades cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares.
e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomar como base la renta
gravable de conformidad con las disposiciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Los
trabajadores podrn formular ante la oficina correspondiente de la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico las objeciones que juzguen convenientes, ajustndose al procedimiento que
determine la ley.

81
f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de
intervenir en la direccin o administracin de las empresas;
X. El salario deber pagarse precisamente en moneda de curso legal, no siendo
permitido hacerlo efectivo con mercancas, ni con vales, fichas o cualquier otro signo
representativo con que se pretenda sustituir la moneda;
XI. Cuando, por circunstancias extraordinarias, deban aumentarse las horas de jornada,
se abonar como salario por el tiempo excedente un ciento por ciento ms de lo fijado para las
horas normales. En ningn caso el trabajo extraordinario podr exceder de tres horas diarias, ni
de tres veces consecutivas. Los menores de diecisis aos no sern admitidos en esta clase
de trabajos;
XII. Toda empresa agrcola, industrial, minera o de cualquier otra clase de trabajo,
estar obligada, segn lo determinen las leyes reglamentarias, a proporcionar a los
trabajadores habitaciones cmodas e higinicas. Esta obligacin se cumplir mediante las
aportaciones que las empresas hagan a un fondo nacional de la vivienda a fin de constituir
depsitos en favor de sus trabajadores y establecer un sistema de financiamiento que permita
otorgar a stos crdito barato y suficiente para que adquieran en propiedad tales habitaciones.
Se considera de utilidad social la expedicin de una ley para la creacin de un
organismo integrado por representantes del Gobierno Federal, de los trabajadores y de los
patrones, que administre los recursos del fondo nacional de la vivienda. Dicha Ley regular las
formas y procedimientos conforme los cuales los trabajadores podrn adquirir en propiedad las
habitaciones antes mencionadas.
Las negociaciones a que se refiere el prrafo primero de esta fraccin, situadas fuera de
las Poblaciones, estn obligadas a establecer escuelas, enfermeras y dems servicios
necesarios a la comunidad.
Adems, en estos mismos centros de trabajo cuando su poblacin exceda de
doscientos habitantes deber reservarse un espacio de terreno que no ser menor de cinco mil
metros cuadrados, para el establecimiento de mercados pblicos, instalacin de edificios
destinados a los servicios municipales y centros recreativos. Queda prohibido en todo centro de
trabajo el establecimiento de expendios de bebidas embriagantes y de casas de juegos de
azar;
XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a
sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La Ley reglamentaria
determinar los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones
debern cumplir con dicha obligacin;
XIV. Los empresarios sern responsables de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridos con motivo o en ejercicio de la
profesin o trabajo que ejecuten; por lo tanto, los patrones debern pagar la indemnizacin

82
correspondiente, segn que haya trado como consecuencia la muerte o simplemente
incapacidad temporal o permanente para trabajar, de acuerdo con lo que las leyes determinen.
Esta responsabilidad subsistir aun en el caso de que el patrn contrate el trabajo por aun
intermediario;
XV. El patrn estar obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su
negociacin, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su
establecimiento, y a adoptar las medidas adecuadas para prevenir accidentes en el uso de las
mquinas, instrumentos y materiales de trabajo, as como a organizar de tal manera ste, que
resulte la mayor garanta para la salud y la vida de los trabajadores, y del producto de la
concepcin, cuando se trata de mujeres embarazadas. las leyes contendrn al efecto, las
sanciones procedentes en cada caso;
XVI. Tanto los obreros como los empresarios tendrn derecho para coligarse en defensa
de sus respectivos intereses, formando sindicatos, asociaciones profesionales, etc.;
XVII. Las leyes reconocern como un derecho de los obreros y de los patronos, las
huelgas y los paros;
XVIII. Las huelgas sern lcitas cuando tengan por objeto conseguir el equilibrio entre
los diversos factores de la produccin armonizando los derechos del trabajo con los del capital.
En los servicios pblicos ser obligatorio para los trabajadores dar aviso, con diez das de
anticipacin, a la Junta de Conciliacin y Arbitraje, de la fecha sealada para la suspensin del
trabajo. Las huelgas sern consideradas como lcitas, nicamente cuando la mayora de los
huelguistas ejerciera actos violentos contra las personas o las propiedades, o en caso de
guerra, cuando aquellos pertenezcan a los establecimientos y servicios que dependan del
gobierno;
XIX. Los paros sern lcitos nicamente cuando el exceso de produccin haga
necesario suspender el trabajo para mantener los precios en un lmite costeable, previa
aprobacin de la Junta de Conciliacin y Arbitraje;
XX. Las diferencias o los conflictos entre el capital y el trabajo se sujetarn a la decisin
de una Junta de Conciliacin y Arbitraje formada por igual nmero de representantes de los
obreros y de los patrones, y uno del gobierno;
XXI. Si el patrn se negare a someter sus diferencias al arbitraje o a aceptar el laudo
pronunciado por la Junta, se dar por terminado el contrato de trabajo y quedar obligado a
indemnizar al obrero con el importe de tres meses de salario, adems de la responsabilidad
que le resulte del conflicto. Esta disposicin no ser aplicable en los casos de las acciones con-
signadas en la fraccin siguiente. Si la negativa fuere de los trabajadores, se dar por
terminado el contrato de trabajo;
XXII. El patrn que despida a un obrero sin causa justificada o por haber ingresado a
una asociacin o sindicato, o por haber tomado parte en una huelga lcita, estar obligado, a

83
eleccin del trabajador, a cumplir el contrato o a indemnizarlo con el importe de tres meses de
salario. La Ley determinar los casos en que el patrn podr ser eximido de la obligacin de
cumplir el contrato, mediante el pago de una indemnizacin. Igualmente tendr la obligacin de
indemnizar al trabajador con el importe de tres meses de salario, cuando se retire, del servicio
por falta de probidad del patrn o por recibir de l malos tratamientos, ya sea en su persona o
en la de su cnyuge, padres, hijos o hermanos. El patrn no podr eximirse de esta
responsabilidad cuando los malos tratamientos provengan de dependientes o familiares que
obren con el consentimiento o tolerancia de l;
XXIII. Los crditos en favor de los trabajadores, por salarios o sueldos devengados en el
ltimo ao, y por indemnizaciones tendrn preferencia sobre cualesquiera otros en los casos
de concurso o de quiebra;
XXIV. De las deudas contradas por los trabajadores a favor de sus patrones, de sus
asociados, familiares o dependientes, slo ser responsable el mismo trabajador, y en ningn
caso y por ningn motivo se podrn exigir a los miembros de su familia, ni sern exigibles
dichas deudas por la cantidad excedente del sueldo del trabajador en un mes;
XXV. El servicio para la colocacin de los trabajadores ser gratuito para stos, ya se
efecte por oficinas municipales, bolsas de trabajo o por cualquiera otra institucin oficial o
particular.
En la prestacin de este servicio se tomar en cuenta la demanda de trabajo y, en
igualdad de condiciones, tendrn prioridad quienes representan la nica fuente de ingresos en
su familia;
XXVI. Todo contrato de trabajo celebrado entre un mexicano y un empresario extranjero
deber ser legalizado por la autoridad municipal competente y visado por el Cnsul de la
Nacin adonde el trabajador tenga que ir, en el concepto de que, adems de las clusulas
ordinarias, se especificar claramente que los gastos de la repatriacin quedan a cargo del
empresario contratante;
XXVII. Sern condiciones nulas y no obligarn a los contrayentes, aunque se expresen
en el contrato:
a) Las que estipulen una jornada inhumana por lo notoriamente excesiva, dada la
ndole del trabajo.
b) Las que fijen un salario que no sea remunerador a juicio de las Juntas de
Conciliacin y Arbitraje.
c) Las que estipulen un plazo mayor de una semana para la percepcin del jornal.
d) Las que sealen un lugar de recreo, fonda, caf, taberna, cantina o tienda para
efectuar
el pago del salario, cuando no se trate de empleados de esos establecimientos.

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e) Las que entraen obligacin directa o indirecta de adquirir los artculos de consumo
en tiendas o en lugares determinados.
f) Las que permitan retener el salario en concepto de multa
g) Las que constituyan renuncia hecha por el obrero de las idemnizaciones a que tenga
derecho por accidente del trabajo y enfermedades profesionales, perjuicios
ocasionados por el incumplimiento de contrato o por despedrsele de la obra.
h) Todas las dems estipulaciones que impliquen renuncia de algn derecho
consagrado a favor del obrero en las leyes de proteccin y auxilio de los
trabajadores.

XXIX.- Es de utilidad Pblica la Ley del Seguro Social y ella comprender seguros de
invalidez, de vejez, de vida, de cesacin involuntaria del trabajo, de enfermedades y
accidentes, de servicios de guardera y cualquier otro encaminado a la proteccin y bienestar
de los trabajadores, campesinos, no asalariados, y otros sectores sociales y familiares.

a) LEY FEDERAL DEL TRABAJO.

A continuacin se mencionan los artculos en que estn contenidas las prestaciones otorgadas
por la Ley Federal del Trabajo.

HORAS EXTRAS

Art. 67.- Las horas de trabajo a que se refiere el art. 65, se retribuir a una cantidad
igual a la que corresponde a cada una de las horas de la jornada.
Las horas de trabajo extraordinario se pagarn con un ciento por ciento ms del salario
que corresponda a la hora de jornada.

Art. 68.- Los trabajadores no estn obligados a presentar sus servicios por un tiempo
mayor del permitido en este captulo.
La prolongacin del tiempo extraordinario que exceda de nueve horas a la semana,
obliga al patrn a pagar al trabajador el tiempo excedente con un doscientos por ciento ms del
salario que le corresponda a las horas de la jornada, sin perjuicio de las sanciones establecidas
en esta Ley.

PRIMA DOMINICAL

85
Art. 71.- En los reglamentos de esta Ley se procurar que el da de descanso sea el
domingo. Los trabajadores que presten servicios en da domingo tendrn derecho de una prima
adicional de un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los das ordinarios de
trabajo.

DA DE DESCANSO LABORADO

Art. 73.- Los trabajadores no estn obligados a prestar servicios en sus das de
descanso. Si se quebranta esta disposicin, el patrn pagar al trabajador, independientemente
del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio prestado.

VACACIONES

Art. 76.- Los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutarn de un


periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser inferior a seis das
laborales, y que aumentar en los das laborales, hasta llegar a doce, por cada ao
subsecuente de servicios.
Despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones se aumentar en dos das por cada
cinco de servicios.

PRIMA VACACIONAL

Art. 80.- Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco por
ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones.

SALARIO

Art. 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuotas diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y
cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo.

AGUINALDO

Art. 87.- Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse
antes del da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. Los que
no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o

86
no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague la parte
proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere ste.

INDEMNIZACIONES POR RESCISIN DE LA RELACIN DE TRABAJO.

Art. 46.- El trabajador o el patrn podr rescindir en cualquier tiempo la relacin de


trabajo, por causa justificada sin incurrir en responsabilidad.

Art. 50.- Las indemnizaciones en caso de rescisin de la relacin de trabajo consistirn


en:
I.- Si la relacin de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un ao, en una
cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si
excediera de un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el
primer ao y de veinte das por cada uno de los aos siguientes en que hubiese prestado sus
servicios;
II.- Si la relacin de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnizacin consistir
en veinte das de salario por cada uno de los aos de servicios prestados, y
III.- Adems de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones anteriores, en el
importe de tres meses de salario y en el de los salarios vencidos hasta la fecha del despido
hasta que se paguen las indemnizaciones.

Art. 89. Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los
trabajadores se tomar como base el salario correspondiente al da que nazca el derecho a la
indemnizacin, incluyendo en l la cuota diaria y la parte proporcional de las partes
mencionadas en el art. 84.
En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribucin sea
variable, se tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en los treinta
das efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso hubiera
habido un aumento en el salario, se tomar como base el promedio de las percepciones
obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento.

PRESTACIONES EN ESPECIE

Art. 102.- Las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal del
trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se
pague en efectivo.

87
PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS.

Art. 117.- Los trabajadores participarn en las utilidades de las empresas, de


conformidad con el porcentaje que determine la Comisin Nacional para la Participacin de los
Trabajadores en Utilidades de las empresas.

Art. 123.- La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: La primera se repartir
por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero das trabajados por
cada uno en el ao, independientemente del monto de los salarios. La segunda se repartir en
proporcin al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante del ao.

Art. 124. Para efectos de este captulo, se entiende por salario la cantidad que perciba
cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de l las
gratificaciones, percepciones y dems prestaciones a que se refiere el art. 84, ni las sumas que
perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.
En los casos de salario por unidad de obra y en general, la retribucin sea variable, se
tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el ao.

PRIMA DE ANTIGEDAD

Art. 162.- Los trabajadores de planta tienen derecho a una prima de antigedad, de
conformidad con las normas siguientes:
I.- La prima de antigedad consistir en el importe de doce das de salario, por cada ao
de servicios;
II.- Para determinar el monto del salario, se estar a lo dispuesto en los artculos 485 y
486;
III.- La prima de antigedad se pagar a los trabajadores que se separen
voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince aos de servicios, por lo
menos. Asimismo se pagar a los que se separen por causa justificada y a los que sean
separados de su empleo, independientemente de la justificacin del despido;

b) OTORGADOS POR LA LEY DEL IMSS.


Generalidades

Art. 11.- El rgimen obligatorio comprende los seguros de:


I.- Riesgos de trabajo
II.- Enfermedades y maternidad;

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III.- Invalidez y vida;
IV.- Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez, y
V.- Guarderas y prestaciones sociales.

Art.12.- Son sujetos de aseguramiento del rgimen obligatorio:


I.- Las personas que se encuentren vinculadas a otras, de manera permanente o
eventual, por una relacin de trabajo cualquiera que sea el acto que le d origen y cualquiera
que sea la personalidad jurdica o la naturaleza econmica de patrn y aun cuando ste, en
virtud de alguna Ley especial, est exento del pago de impuestos o derechos.
II.- Los miembros de sociedades cooperativas de produccin, y
III.- Las personas que determine el Ejecutivo Federal a travs del Decreto respectivo,
bajo los trminos y condiciones que seala esta ley.

Art.13.- Voluntariamente podrn ser sujetos de aseguramiento al rgimen obligatorio:

I.- Los trabajadores en industrias familiares y los independientes, como profesionales,


comerciantes en pequeo, artesanos y dems trabajadores no asalariados;
II.- Los trabajadores domsticos;
III.- Los ejidatarios, comuneros, colonos y pequeos propietarios;
IV.- Los patrones personas fsicas con trabajadores asegurados a su servicio, y
V.- Los trabajadores al servicio de las administraciones pblicas de la Federacin,
entidades federativas y municipios que estn excluidas o no comprendidas en otras leyes o
decretos como sujetos de seguridad social.
Mediante convenio con el Instituto se establecern las modalidades y fechas de
incorporacin al rgimen obligatorio, de los sujetos de aseguramiento comprendidos en este
artculo.
Dichos convenios debern sujetarse al reglamento que al efecto expida el Ejecutivo
Federal.

Art. 14. En los convenios a que se refiere el artculo anterior se establecer:


I. La fecha de inicio de la prestacin de los servicios y los sujetos de aseguramiento que
comprende;
II.- La vigencia;
III.- Las prestaciones que se otorgarn;
IV.- Las cuotas a cargo de los asegurados y dems sujetos obligados;
V.- La contribucin a cargo del Gobierno Federal, cuando en su caso proceda;
VI. Los procedimientos de inscripcin y los de cobro de las cuotas, y

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VII. Las dems modalidades que se requieran conforme a esta Ley y sus reglamentos.

Art. 15. Los patrones estn obligados a:


I.- Registrarse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto Mexicano del Seguro Social,
comunicar sus altas y bajas, las modificaciones de su salario y los dems datos, dentro de
plazos no mayores de cinco das hbiles, conforme a las disposiciones de esta Ley y sus
reglamentos.

Seguro de riesgos de trabajo

Prestaciones en especie.

Art. 56 El asegurado que sufra un riesgo de trabajo tiene derecho a las siguientes
prestaciones en especie:
I.- Asistencia mdica, quirrgica y farmacutica;
II.- Servicio de hospitalizacin;
III.- Aparatos de prtesis y ortopedia, y
IV.- Rehabilitacin.

Art. 57. Las prestaciones a que se refiere el artculo anterior, se concedern de


conformidad con las disposiciones previstas en esta Ley y en sus reglamentos.

Prestaciones en dinero.

Art. 58. El asegurado que sufra un riesgo de trabajo tiene derecho a 1as siguientes
prestaciones en dinero:
I.- Si lo incapacita para trabajar recibir mientras dure la rehabilitacin, el cien por ciento
del salario en que estuviese cotizando en el momento de ocurrir el riesgo.
El goce de este subsidio se otorgar al asegurado entre tanto no se declare que se
encuentra capacitado para trabajar o bien se declare la incapacidad permanente parcial o total,
lo cul deber realizarse dentro del trmino de 52 semanas que dure la atencin mdica como
consecuencia del accidente sin perjuicio de que una vez determinada la incapacidad que
corresponda, contine su atencin o rehabilitacin conforme lo dispuesto por el art. 61 de la
Presente ley.
II.- Al declararse la incapacidad permanente total del asegurado, ste recibir una
pensin mensual definitiva equivalente al 70% del salario en que estuviere cotizando. En el
caso de enfermedades de trabajo, se calcular con el promedio del salario base de cotizacin
de las 52 ltimas semanas o las que tuviere si su aseguramiento fuere por un tiempo menor,

90
para determinar el monto de la pensin. Igualmente, el incapacitado deber contratar un seguro
de sobrevivencia para el caso de su fallecimiento, que otorgue a sus beneficiarios, las;
Pensiones y dems prestaciones econmicas a que tengan derecho en los trminos de esta
Ley.
La pensin, el seguro de sobrevivencia y las prestaciones a que se refiere el Prrafo
anterior se otorgarn por la institucin de seguros que elija el trabajador. Para los seguros de
renta vitalicia y sobrevivencia el Instituto calcular el monto constitutivo necesario para su
contratacin. Al monto constitutivo se le restar el saldo acumulado en la cuenta individual del
trabajador y la diferencia positiva ser la suma asegurada, que deber pagar el Instituto a la
institucin de seguros elegida por el trabajador para la contratacin de los seguros de renta
vitalicia y de sobrevivencia. El seguro de sobrevivencia cubrir, en caso de fallecimiento del
pensionado a consecuencia del riesgo de trabajo, la pensin y dems prestaciones econmicas
a que se refiere este captulo, a sus beneficiarios; si al momento de producirse el riesgo de
trabajo, el asegurado hubiere cotizado cuando menos 150 semanas, el seguro de
sobrevivencia tambin cubrir el fallecimiento de ste por causas distintas a riesgos de trabajo
o enfermedades profesionales.
Cuando el trabajador tenga una cantidad acumulada en su cuenta individual que sea
mayor al necesario para integrar el monto constitutivo para contratar una renta vitalicia que sea
superior a la pensin a que tenga derecho, en los trminos de este captulo, as como para
contratar el seguro de sobrevivencia podr optar por:

a) Retirar la suma excedente en una sola exhibicin de su cuenta individual;


b) Contratar una renta vitalicia por una cuanta mayor; o
c) Aplicar la excedente a un pago de sobreprima para incrementar los beneficios del
seguro de sobrevivencia.
Los seguros de renta vitalicia y de sobrevivencia se sujetarn a lo dispuesto en el art.
159 fracciones IV y VI de esta Ley:

III.- Si la incapacidad declarada es permanente parcial, superior al 50%, el asegurado


recibir una pensin que ser otorgada por la institucin de seguros que elija en los trminos
de la fraccin anterior.
El monto de la pensin se calcular conforme a la tabla de valuacin de incapacidad
contenida en la Ley Federal del Trabajo, tomando como base el monto de la pensin que
correspondera a la incapacidad permanente total. El tanto por ciento de la incapacidad se fijar
entre el mximo y el mnimo establecidos en dicha tabla teniendo en cuenta la edad del
trabajador, la importancia de la incapacidad, si sta es absoluta para el ejercicio de su
profesin aun cuando quede habilitado para dedicarse a otra, o que simplemente hayan

91
disminuido sus aptitudes para el desempeo de la misma o para ejercer actividades
remuneradas semejantes a su profesin u oficio.
Si la valuacin definitiva de la incapacidad fuese de hasta el 25%, se pagar al
asegurado en sustitucin de la pensin, una indemnizacin global equivalente a 5 anualidades
de la pensin que le hubiese correspondido. Dicha indemnizacin ser optativa para el
trabajador cuando la valuacin definitiva de la incapacidad exceda de 25% sin rebasar el 50%,
y

IV.- El Instituto otorgar a los pensionados por incapacidad permanente total y parcial
con un mnimo de ms del 50 % de incapacidad, un aguinaldo anual equivalente a 15 das del
importe de la pensin que perciban.

Art. 59.- La pensin que se otorgue en el caso de incapacidad permanente total, ser
siempre superior a la que le correspondera al asegurado por invalidez, y comprender en
todos los casos, las asignaciones familiares y la ayuda asistencial, as como cualquier otra
prestacin en dinero a que tenga derecho en los trminos de este captulo.

Seguro de enfermedades y maternidad

Prestaciones en especie

Art. 91.- En el caso de enfermedad no profesional, el instituto otorgar al asegurado la


asistencia mdico quirrgica, farmacutica y hospitalaria que sea necesaria, desde el comienzo
de la enfermedad y durante el plazo de 52 semanas para el mismo padecimiento.
No se computar en el mencionado plazo, el tiempo que dure el tratamiento curativo
que le permita continuar en el trabajo y seguir cubriendo las cuotas correspondientes.

Art. 92.- Si al concluir al perodo de 52 semanas previsto en el artculo anterior, el


asegurado contina enfermo, el Instituto prorrogar su tratamiento hasta por 52 semanas ms,
previo dictamen mdico.
Art. 93.- Las prestaciones en especie que seala el artculo 91 de esta Ley, se otorgarn
tambin a los dems sujetos protegidos por este seguro que se mencionan en el artculo 84 de
este ordenamiento.
Los padres del asegurado o pensionado fallecido, conservarn el derecho a los
servicios que seala el art. 91 de la Ley.

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Art. 94. En caso de maternidad, el Instituto otorgar a la asegurada durante e1
embarazo, el alumbramiento y el puerperio, las prestaciones siguientes:
I.- Asistencia obsttrica.
II.- Ayuda en especie por seis meses para lactancia, y
III.- Una canastilla al nacer el hijo, cuyo importe ser sealado por el Consejo Tcnico.

Prestaciones en dinero.

Art. 96.- En caso de enfermedad no profesional, el asegurado tendr derecho a un


subsidio en dinero que se otorgar cuando la enfermedad lo incapacite para el trabajo.

Art. 98.- El subsidio en dinero que se otorgue a los asegurados ser igual al sesenta por
ciento del ltimo salario diario de cotizacin.

Art. 101.- La asegurada tendr el derecho durante el embarazo y el puerperio a un


subsidio en dinero igual al cien por ciento del ltimo salario diario de cotizacin el que recibir
durante 42 das anteriores al parto y 42 das posteriores al mismo.

Seguro de Invalidez y Vida.

Dentro del ramo de invalidez se manejan dos pensiones la temporal y la definitiva.


En el ramo de vida, las prestaciones son la pensin de viudez, la pensin de orfandad,
la pensin a ascendientes, la ayuda asistencial a la pensionada por viudez en los casos en que
lo requiera y asistencia mdica.

Cesanta en Edad Avanzada y Vejez.

En la cesanta en edad avanzada y vejez las prestaciones son: pensin, asistencia


mdica, asignaciones familiares y ayuda asistencial.

Guarderas.

Esta prestacin se proporciona a la mujer trabajadora y al trabajador viudo o divorciado


que no pueda proporcionar cuidados durante su jornada de trabajo a sus hijos en la primera
infancia. Los servicios de guardera incluirn: aseo, alimentacin, el cuidado de la salud, la
educacin y la recreacin de los menores.

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Prestaciones sociales y de solidaridad social.

Consisten en proporcionar servicios y programas que fortalezcan la medicina preventiva


y el autocuidado de la salud, mejoramiento de la economa e integridad familiar.

c) LEY DEL ISSSTE

Seguro de enfermedades y maternidad


Art. 23.- En caso de enfermedad, el trabajador y el pensionista tendr derecho a las
prestaciones en dinero y especie siguientes:
I.- Atencin mdica de diagnstico, odontolgica, quirrgica, hospitalaria, farmacutica y de
rehabilitacin que sea necesaria desde el comienzo de la enfermedad y durante el plazo
mximo de 52 semanas para la misma enfermedad. El reglamento de servicios mdicos
determinar qu se entiende por este ltimo concepto.
II.- Cuando la enfermedad incapacite al trabajador para el trabajo, tendr derecho a licencia
con goce de sueldo o con medio sueldo, conforme al art. 111 de la Ley Federal de los
Trabajadores al Servicio del Estado. Si al vencer la licencia con medio sueldo contina la
incapacidad, se conceder al trabajador licencia sin goce de sueldo, mientras dure la
incapacidad, hasta por 52 semanas contadas desde que se inici sta. Durante la licencia sin
goce de sueldo, el Instituto cubrir al asegurado un subsidio en dinero equivalente al 50% del
sueldo bsico que perciba el trabajador al ocurrir la incapacidad.

Art. 28.- La mujer trabajadora, la pensionista, la esposa del trabajador o del pensionista o,
en su caso, la concubina de uno y otro, y la hija del trabajador o pensionista, soltera, menor de
18 aos que dependa econmicamente de stos, segn las condiciones del art. 24 tendrn
derecho a las prestaciones siguientes:
I.- Asistencia obsttrica necesaria a partir del da en que el Instituto certifique el estado de
embarazo.
II.- Ayuda para la lactancia cuando, segn dictamen mdico, exista incapacidad fsica o
laboral para amamantar al hijo. Esta ayuda ser proporcionada en especie, hasta por un lapso
de seis meses, con posterioridad al nacimiento y se entregar a la madre o, a falta de sta, a la
persona encargada de alimentarlo; y
III.- Una canastilla de maternidad, al nacer el hijo, cuyo costo ser sealado peridicamente
por el Instituto, mediante acuerdo de la Junta Directiva.

Medicina preventiva.

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Art. 30.- El Instituto proporcionar servicios de medicina preventiva tendientes a
preservar y mantener la salud de los trabajadores, pensionistas y sus familiares
derechohabientes quienes tendrn derecho a la atencin preventiva de acuerdo con esta Ley.

Seguro de riesgos de trabajo.


Art. 39.- El trabajador que sufra un accidente de trabajo, tiene derecho a las siguientes
prestaciones en especie:
I.- Diagnstico, asistencia mdica, quirrgica y farmacutica;
II.- Servicios de hospitalizacin;
III.- Aparatos de prtesis y ortopedia; y
IV.- Rehabilitacin.

Art. 40.- En caso de riesgo de trabajo, el trabajador tendr derecho a las siguientes
prestaciones en dinero:
I.- Licencia con goce de sueldo ntegro cuando el riesgo del trabajo incapacite al
trabajador para desempear sus labores.
II.- Al ser declarada una incapacidad parcial permanente, se conceder al incapacitado
una pensin calculada conforme a la tabla de valuacin de incapacidades de la Ley Federal del
Trabajo, atendiendo al sueldo bsico que perciba el trabajador al ocurrir el riesgo y los
aumentos posteriores que correspondan al empleo que desempeaba hasta determinarse la
pensin.
III.- Al ser declarada una incapacidad total permanente, se conceder al incapacitado
una pensin igual al sueldo bsico que vena disfrutando el trabajador al presentarse el riesgo,
cualquiera que sea el tiempo en que hubiere estado en funciones.

Art. 41.- Cuando el trabajador fallezca a consecuencia de un riesgo de trabajo, los


familiares que contempla esta Ley gozarn de una pensin equivalente al cien por ciento del
sueldo bsico que hubiese percibido el trabajador en el momento de ocurrir el fallecimiento.

Seguro de jubilacin, de retiro por edad y tiempo de servicios, invalidez, muerte y


cesanta en edad avanzada e indemnizacin global.

Art. 48.- El derecho a las pensiones de cualquier naturaleza nace cuando el trabajador o
sus familiares derechohabientes se encuentren en los supuestos consignados en esta Ley y
satisfagan los requisitos que la misma seala.

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El clculo de las anteriores pensiones se efecta con base en las tablas de porcentajes
establecidas en el art. 63 exceptuando la pensin por cesanta en edad avanzada cuya tabla de
aplicacin ser la establecida en el art. 83.

PRESTACIONES CULTURALES Y SOCIALES.

Son servicios destinados al apoyo asistencial, a la proteccin del poder adquisitivo de


los salarios de los trabajadores, as como servicios culturales que tiendan a cuidar y fortalecer
la salud mental e integracin familiar y social del trabajador, y su desarrollo futuro.

d) LEY DEL ISR RESPECTO A LA PREVISIN SOCIAL.

El Ttulo IV de la Ley del ISR se refiere a las personas fsicas y sus clasificaciones como
sueldos y salarios, honorarios, arrendamiento, etc., representa el sustento legal de cmo estos
sujetos realizarn el clculo del impuesto sobre la renta. Dentro de los artculos en los que se
establecen las disposiciones legales para estos sujetos, est el artculo 77 que se refiere a las
prestaciones de los trabajadores y el manejo que se les dar para efectos de esta Ley.

Art. 77.- No se pagar el impuesto sobre la renta por la obtencin de los siguientes
ingresos:
PRESTACIONES DISTINTAS DEL SALARIO Y TIEMPO EXTRA.
I.- Las prestaciones distintas del salario que reciban los trabajadores del salario mnimo
general para una o varias reas geogrficas, calculadas sobre la base de dicho salario, cuando
no excedan de los mnimos sealados por la legislacin laboral, as como las remuneraciones
por concepto de tiempo extraordinario o prestacin de servicios que se realicen en los das de
descanso sin disfrutar de otros en sustitucin, hasta el lmite establecido en la legislacin
laboral que perciban dichos trabajadores. Tratndose de los dems trabajadores, el 50 % de
las remuneraciones por concepto de tiempo extraordinario o de la prestacin de servicios que
realice en los das de descanso sin disfrutar de otros en sustitucin, que no exceda el lmite
previsto en la legislacin laboral y sin que esta exencin exceda del equivalente de 5 veces el
salario mnimo general del rea geogrfica del trabajador por cada semana de servicios.
Por el excedente de las prestaciones exceptuadas del pago del impuesto a que se refiere
esta fraccin, se pagar el impuesto en los trminos de este Ttulo.
INDEMNIZACIONES POR RIESGOS DE ENFERMEDADES.
II.- Las indemnizaciones por riesgos o enfermedades, que se concedan de acuerdo con las
leyes o contratos de trabajo respectivos.
Jubilaciones, pensiones y haberes de retiro.

96
III.- Las jubilaciones, pensiones, haberes de retiro, as como las pensiones vitalicias u otras
formas de retiro, provenientes de la subcuenta del seguro de retiro o de la subcuenta de retiro,
cesanta en edad avanzada y vejez, previstas en la Ley del Seguro Social y las provenientes de
la cuenta individual del sistema del ahorro para el retiro prevista en la Ley del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado, en los casos de invalidez,
incapacidad, cesanta, vejez, retiro y muerte, cuyo monto diario no exceda de nueve meses el
salario mnimo general del rea geogrfica del contribuyente. Por el excedente se pagar el
impuesto en los trminos de este Ttulo.
REEMBOLSO DE GASTOS MDICOS, DENTALES HOSPITALARIOS Y DE FUNERAL.
IV.- Los percibidos con motivo de reembolso de gastos mdicos, dentales, hospitalarios y
de funeral, que se conceda de manera general, de acuerdo con las leyes o contratos de
trabajo.
Prestaciones de seguridad social.
V.- Las prestaciones de seguridad social que otorguen las instituciones pblicas.
Prestaciones de previsin social.
VI.- Los percibidos con motivo de subsidio por incapacidad, becas educacionales para los
trabajadores o sus hijos, guarderas infantiles, actividades culturales y deportivas, y otras
prestaciones de previsin social, de naturaleza anloga, que se concedan de manera general,
de acuerdo con las leyes o por contratos de trabajo.
ENTREGA DE DEPSITOS AL INFONAVIT O INSTITUTOS DE SEGURIDAD SOCIAL.
VII.- La entrega de las aportaciones y sus rendimientos provenientes de la subcuenta de
vivienda de la cuenta individual prevista en la Ley de IMSS, de la subcuenta del Infonavit...
CAJAS Y FONDOS DE AHORRO A LOS TRABAJADORES.
VIII.- Los provenientes de cajas de ahorro de trabajadores y de fondo de ahorro
establecidos por las empresas cuando renan los requisitos de deducibilidad del ttulo II o, en
su caso, de este ttulo.
CUOTA DE LOS TRABAJADORES AL IMSS.
IX.- La cuota de seguridad social de los trabajadores pagada por los patrones.
PRIMAS DE ANTIGEDAD, RETIRO O INDEMNIZACIONES.
X.- Los que obtengan las personas que han estado sujetas a una relacin laboral en el
momento de su separacin, por concepto de primas de antigedad, retiro e indemnizaciones u
otros pagos, as como los obtenidos con cargo a la subcuenta del seguro de retiro o la
subcuenta de retiro, cesanta en edad avanzada y vejez, previstas en la Ley de IMSS y los que
obtengan los trabajadores al servicio del Estado con cargo a la cuenta individual del sistema
de ahorro para el retiro, prevista en la Ley del ISSSTE, hasta por el equivalente a noventa
veces el salario mnimo general del rea geogrfica del contribuyente por cada ao de servicio
o de contribucin en el caso de la subcuenta del seguro de retiro, de la subcuenta de retiro,

97
cesanta en edad avanzada y vejez o de la cuenta individual del sistema de ahorro para el
retiro.
GRATIFICACIONES, PRIMAS VACACIONALES Y PTU.
XI.- Las gratificaciones que reciban los trabajadores de sus patrones, durante un ao de
calendario, hasta el equivalente del salario mnimo general del rea geogrfica del trabajador
elevado a 30 das, cuando dichas gratificaciones se otorguen en forma general; as como las
primas vacacionales que otorguen los patrones durante el ao de calendario a sus trabajadores
en forma general y la participacin de los trabajadores en las utilidades de las empresas, hasta
por el equivalente a 15 das de salario mnimo general del rea geogrfica del trabajador, por
cada uno de los conceptos sealados. Tratndose de primas dominicales hasta por el
equivalente de un salario mnimo general del rea geogrfica del trabajador por cada domingo
que se labore.

e) DEL SISTEMA DE AHORRO PARA EL RETIRO.

La fundamentacin de esta prestacin se encuentra contenida dentro de la Seccin


Sptima del art. 174 al art. 200 de la Ley del IMSS y en el Captulo V Bis del art. 90 bis-A al art.
90 bis-T de la Ley del ISSSTE.
En ambas leyes se establece que el trabajador asegurado tendr el derecho de contar con
una cuenta individual en las Administradoras de Fondos para el Retiro, para que se depositen
en la misma las cuota obrero-patronales y estatal por concepto del seguro del retiro as como
sus rendimientos. Cuando el trabajador cumpla la edad de 60 aos podr realizar el retiro en
una sola exhibicin del monto total de su cuenta individual en el caso de la Ley del IMSS y 65
aos para la Ley del ISSSTE.

SEGN SU FUENTE: CONVENIDA ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS SINDICATOS


(CONTRATO COLECTIVO).

Art. 386.- Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios
sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, con objeto de establecer las condiciones
segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos.

El patrn que emplee un sindicato debe firmar con estos un contrato colectivo. Dentro
de este contrato se especificarn los nombre y domicilios de los contratantes, las empresas o
establecimientos que abarque, la duracin, la jornada de trabajo, los das de descanso y
vacaciones, el monto de los salarios, clusulas de capacitacin y adiestramiento y dems
estipulaciones o prestaciones que convengan a las partes.

98
OTORGADO POR LAS ORGANIZACIONES: MOTU PROPIO

Existen una gran variedad y diversificaciones en cuanto a las prestaciones otorgadas


por las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual estas prestaciones
se sujetan a las normas y polticas de cada organizacin. Algunas de las ms comunes son:
Prestamos personales.
Anticipos de sueldos.
Anticipo de gratificacin anual.
Caja de ahorro.
Ayuda para el transporte.
Compensacin por salario insuficiente.
Pago de becas.
Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados.
Das de vacaciones pagadas adicionales a los sindicatos por la legislacin.
Liquidacin por retiro voluntario.
Pagos por razones diversas: concursos, sugerencias, antigedad, etc.
Dote patrimonial.
ayuda por nacimiento a un hijo.
Gratificacin anual adicional a la indicada por la ley.
Pensiones.
Seguro de vida.
Seguro de hospitalizacin y gastos mdicos.
Pago de salario completo en caso de incapacidad por enfermedad no profesional.
Compensacin de salario por cambio de localidad.

PRESTACIONES FINANCIERAS INDIRECTAS.

Son las prestaciones proporcionadas por la organizacin al trabajador bajo formas


diversas, ya sean financindolas totalmente o slo en parte; en ningn caso recibe el trabajador
dinero en efectivo, ni son conmutables por su equivalente en unidades monetarias:

Tienda con descuento.


Despensa.

99
Disfrute de vacaciones en casos especiales.
Ajuste de das de trabajo (puentes).
Servicio de comedor.
Concursos diversos: higiene y seguridad, puntualidad, etc.
Descuento en compra de artculos de la empresa.
ayuda para deportes.
Servicios de transporte.
Consejera personal.
Actividades culturales diversas: conciertos, vistas a museos, etc.
Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine, clubes, posadas, fiestas
infantiles, etc.
Facilidades de honorario para estudio.
Compras de bienes por medio de la empresa.
Obtencin de acciones de la compaa.
Pago completo de las cuotas de seguridad social.
Permisos con goce de sueldos ( por ejemplo: por boda, por nacimiento de un hijo, por
defuncin familiar, etc.).
Afianzamiento del personal.
Seguro de automvil.
Disponibilidad de vehculo de la organizacin.
En Mxico, las principales prestaciones legales son:
a) Descanso antes y despus del parto, con salario pagado y conservacin de todos los
derechos adquiridos. Adems, dos descansos por da durante la lactancia, de meida hora
cada una, para alimentar al hijo.
b) Participacin en las utilidades.
c) Vivienda cmoda e higinica. EL INFONAVIT se encarga de cumplir con esta prestacin, el
cual otorga crdito barato y suficiente, para la adquisicin en propiedad de la vivienda.
d) Establecimiento de escuelas, enfermeras y dems servicios que una comunidad necesite,
siempre y cuando la negociacin est situada fuera de las poblaciones.
e) Edificios para mercado pblico, servicios municipales y centros recreativos.
f) Indemnizacin en caso de muerte e incapacidad temporal o permanente, derivada tanto de
accidentes de trabajo como de enfermedades profesionales.
g) Indemnizacin en caso de despido injustificado.

100
h) Deudas del trabajador contradas con el patrn, sus asociados, familiares o dependientes;
slo a l se le pueden exigir, por una suma que no rebase un mes de sueldo.
i) Preferencia en el pago de salario o sueldo, devengados en el ltimo ao, as como
indemnizaciones, en caso de concurso o quiebra de la empresa.
j) Colocacin de los trabajadores gratuitamente.
k) Gastos de repatriacin cuando a una persona se le contrata para trabajar en el extranjero.
l) El patrimonio familiar ser inalienable e inembargable.
m) Vacaciones pagadas.
n) Gratificacin anual (aguinaldo)
o) Prima de vacaciones.
Por lo referente al Seguro Social tenemos:
a) En general, las prestaciones que otorga el Seguro Social son inembargables (excepto en
obligaciones alimenticias).
b) Pensin de invalidez.
c) Pago en dinero de ciertas prestaciones por muerte.
d) Pago en dinero por accidente o enfermedad de trabajo, enfermedad general y maternidad.
e) Prestaciones en especie: asistencia mdica, quirrgica y farmacutica, hospitalizacin,
aparatos de prtesis, ortopedia y rehabilitacin, asistencia obsttrica, leche para lactancia,
canastilla de ropa para el recin nacido.
f) Pensin por viudez, orfandad y ascendientes, incapacidad para trabajar, invalidez, vejez,
cesanta en edad avanzada y muerte.
g) Asignaciones familiares.
h) Ayuda asistencial.
i) Ayuda para gastos de matrimonio.
j) Guardera infantil para hijos de aseguradas.
k) Prestaciones sociales: adiestramiento tcnico, centros vacacionales, velatorios.
l) Servicios de solidaridad social: asistencia mdica, farmacutica y hospitalaria

2.-SEGURIDAD SOCIAL
La seguridad social en Mxico tiene su antecedente ms importante en el programa
poltico del partido liberal mexicano, publicado en 196, en el que se propona reformar la
constitucin para garantizar al obrero: salario mnimo de un peso, jornada de 8 horas,
descanso dominical, igualdad de salarios entre extranjeros y nacionales, reglamentacin del
servicio domstico y del trabajo a domicilio, higiene en fbricas y talleres, indemnizaciones por
accidentes de trabajo, jornada mnima para los campesinos, igualdad civil para los hijos de un

101
mismo padre, seccin especial para el trabajo de las mujeres y prohibicin absoluta para
emplear a menores de 12 aos.
La seguridad social busca el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas de
los trabajadores

DEFINICIN

Seguridad Social.- Tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia


mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el
bienestar individual y colectivo, as como el otorgamiento de una pensin que, en su caso y
previo cumplimiento de los requisitos legales ser garantizada por el Estado.
Seguridad.- La seguridad se entiende como las acciones o prcticas que conducen a la
calidad de seguro; es decir, la aplicacin de los dispositivos destinados a evitar accidentes. La
seguridad en las organizaciones implica la proteccin de las instalaciones fsicas, de la
maquinaria, edificios, herramientas, materiales y equipo. Las empresas modernas mantienen
personal de higiene y seguridad disponible para mejorar la seguridad de la gente y las
propiedades.

IMPORTANCIA PARA LOS TRABAJADORES.

Para los trabajadores el contar con servicios de seguridad social resulta muy benfico,
ya que cuenta con la certeza de que en caso de alguna enfermedad, incapacidad, fallecimiento,
etc., van a estar respaldados por una institucin que les brindar la asistencia que necesiten,
tanto a ellos como a sus familias.

IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIN.

La organizacin tiene como propsito fundamentar el conservar la salud y el confort del


trabajador evitando que se enferme o se ausente parcial o definitivamente en el trabajo,
logrando de esta manera que su productividad no se vea afectada.
Todas las empresas tienen la obligacin de asegurar a sus empleados ya sea en el
IMSS o en el ISSSTE cuando sea el caso. Es importante para la organizacin que existan
instituciones encargadas de preservar la seguridad social, debido a que solo con el pago de
una cuota por cada trabajador, pueden proporcionar a sus trabajadores el derecho de recibir

102
todas las prestaciones que estipula la ley como asistencia mdica, quirrgica, medicinas,
pensiones, etc., servicios que a la organizacin le resultara muy difcil costear.

IMPORTANCIA PARA EL PAS

Las enfermedades profesionales producen ausencia en el trabajo, lo cual provoca una


disminucin en la produccin. Adems, tiene una repercusin de tipo econmico en forma
negativa en el desarrollo integral (econmico, social, cultural) del pas en los aspectos
siguientes:

a) Produccin.- Principalmente por dos causas: ausentismo (costo de lo que no se


produce) y falta de energa (apata) que conduce a una baja produccin.
b) Mortalidad.- Que disminuye gente a la poblacin econmicamente activa y puede
significar la prdida de talentos.
c) Gastos.- Que impide aplicar recursos financieros a otras metas.

De ah nace la necesidad de que el pas cree dos institutos que se encarguen de vigilar
la salud y seguridad de todos los trabajadores del pas: el IMSS y el ISSSTE.

SEGURIDAD SOCIAL SEGN LA LEY DEL IMSS.

Art.1 La presente Ley es de observancia general en toda la Repblica, en la forma y


trminos que la misma establece, sus disposiciones son de orden pblico y de inters social.

Art. 2 La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la


asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales
necesarios para el bienestar individual y colectivo, as como el otorgamiento de una pensin
que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, ser garantizada por el Estado.
Art. 3 La realizacin de la seguridad social est a cargo de entidades o dependencia
pblicas, federales o locales y de organismos descentralizados, conforme a lo dispuesto por
esta Ley y dems ordenamientos legales sobre la materia.

Art. 4.El Seguro Social es el instrumento bsico de la Seguridad Social, establecido


como un servicio pblico de carcter nacional en los trminos de sta Ley, sin perjuicio de los
sistemas instituidos por otros ordenamientos.

103
Art. 5 La organizacin y administracin del Seguro Social, en los trminos consignados
en esta Ley, estn a cargo del organismo pblico descentralizado con personalidad y
patrimonio propios, denominado Instituto Mexicano del Seguro Social, el cual tiene el carcter
de organismo fiscal autnomo, cuando as lo prevea la presente Ley.

Art. 6 El Seguro Social comprende:


l. El rgimen obligatorio, y
ll. El rgimen voluntario

Art. 7 El Seguro Social cubre las contingencias y proporciona y proporciona los servicios
que se especifican a propsito de cada rgimen particular, mediante prestaciones en especie y
en dinero, en las formas y condiciones previstas por esta Ley y sus reglamentos.

Art. 8 Los asegurados y sus beneficiarios para recibir o, en su caso, seguir disfrutando
de las prestaciones que esta Ley otorga, debern cumplir con los requisitos establecidos en la
misma y en sus reglamentos.

Art. 9 Las disposiciones fiscales de esta Ley que establecen cargas a los particulares y
las que sealan excepciones a las mismas, as como a las que fijan las infracciones y
sanciones, son de aplicacin estricta. Se considera que establecen cargas las normas que se
refieran a sujeto, objeto, base de cotizacin y tasa.

Art. 10 Las prestaciones que responden a los asegurados y a sus beneficiarios son
inembargables. Slo en los casos de obligaciones alimenticias a su cargo, pueden embargarse
por la autoridad judicial las pensiones y subsidios hasta por el cincuenta por ciento de su
monto.

SEGURIDAD SOCIAL SEGN LA LEY DEL ISSSTE.

Sus funciones principales sern las de otorgar prestaciones, servicios, pensiones,


jubilaciones, difundir prcticas y conocimientos de previsin social, dirigidos a los trabajadores
del Estado.

SEGURIDAD SOCIAL SEGN LA LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR).
Artculo 1. Esta Ley es de orden pblico, e inters social y tiene por objeto regular el
funcionamiento de los sistemas de ahorro para el retiro y sus participantes previstos en esta

104
Ley y en las Leyes del Seguro Social, del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
trabajadores y el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
Por lo que considera la seguridad social la base de su funcionamiento.
Artculo 2. La coordinacin regulacin, supervisin y vigilancia de los sistemas de ahorro
para el retiro estn a cargo de la Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro como
rgano administrativo desconcentrado de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico dotado
de autonoma tcnica y facultades ejecutivas, con competencia funcional propia en los trminos
de la presente ley.
Artculo 3. Para los efectos de esta ley, se entender por:
I Administradora, a las administradoras de fondo para el retiro;
II Base de Datos Nacional SAR, aqulla conformada por la informacin procedente de los
sistemas de ahorro para el retiro, conteniendo la informacin individual de cada trabajador
y el registro de la administradora o institucin de crdito en que cada uno de stos se
encuentra afiliado;
III La Comisin, a la Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro;
IV Empresas Operadoras, a las empresas concesionarias para operar la Base de Datos
Nacional SAR,
V Entidades financieras, a las instituciones de crdito, administradoras de fondos para el
retiro, sociedades de inversin especializadas de fondos para el retiro e instituciones de
seguros;
VI Institutos de seguridad social, a los Institutos Mexicanos del Seguro Social, del Fondo
Nacional de la Vivienda para los trabajadores, de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado y las instituciones de naturaleza anloga;
VII Leyes de Seguridad Social, a las leyes del Seguro Social, del Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores y del Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado;
VIII Nexo patrimonial, el que tenga una persona fsica o moral, que directa o indirectamente
a travs de la participacin en el capital social o por cualquier ttulo tenga la facultad de
determinar el manejo de una sociedad;
IX Participantes en los sistemas de ahorro para el retiro, a las entidades financieras
mencionadas en la fraccin V de este artculo, empresas operadoras y las empresas que
presten servicio complementarios o auxiliares directamente relacionados con los sistemas
de ahorro para el retiro;
X Sistemas de Ahorro para el Retiro, aqullos regulados por las leyes de seguridad social
que prevn que las aportaciones de los trabajadores, patrones y del Estado sean
manejadas a travs de las cuentas individuales propiedad de los trabajadores, con el fin de

105
acumular saldos, mismos que se aplicarn para fines de previsin social o para la
obtencin de pensiones o como complemento de stas;
XI Sociedades de inversin, a las sociedades de inversin especializadas de fondos para
el retiro;
XII Trabajador, los asegurados o derechohabientes que de acuerdo a las leyes de
seguridad social tengan derecho a los beneficios de los Sistemas de Ahorro para el Retiro,
y
XIII Vnculo laboral, la prestacin de servicios subordinados de conformidad con lo
dispuesto por la Ley Federal del Trabajo o la prestacin de servicios profesionales,
Artculo 4. La interpretacin de los preceptos de esta ley, para efectos administrativos,
corresponder a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.

CUESTIONARIO.

1 Qu es una prestacin?
2 Cules son los objetivos de las prestaciones?
3 Cul es la clasificacin de las prestaciones?
4 Cules son las prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo?
5 Cul es la importancia de la seguridad social para los trabajadores?
6 Cules son los regmenes que integran el seguro social?
7 Cules son las prestaciones que considera la Ley del Instituto de Seguridad y de Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado?.
8 Cules son las prestaciones contenidas en la Ley del Impuesto Sobre la Renta respecto a
la previsin social?
9 Cmo define la seguridad social la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.
10 Cules son los seguros que integran el sistema de ahorro para el retiro?

106
UNIDAD V

SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL.

CONTENIDO TEMATICO:

1 ELABORACION DE NOMINAS.
2 REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS.
5.14. PERCEPCIONES ORDINARIAS.
5.15. PERCEPCIONES EXTRAORDINARIAS.
5.16. TIPOS DE DEDUCCIONES.
5.17. PARTICIPACION DE UTILIDADES.
5.18. INCENTIVOS ECONOMICOS
5.18.1. PREMIO A LA PUNTUALIDAD.
5.18.2. BONOS DE ACTUACION. (PRODUCTIVIDAD)
5.19. VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL.
5.20. LIQUIDACIONES.
5.20.1. FINIQUITOS
5.20.2. PRIMA DE ANTIGUEDAD.
5.21. TIPOS DE BAJAS
5.22. OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA
5.23. FONDO DEL AHORRO
5.23.1. PERMANENTE
5.23.2. NO PERMANENTE
5.24. SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO.

Bibliografa:
Programa de Cmputo ASPEL-NOI Sistema de Nmina Integral. APEMEX,S.A.DE C.V.

107
Ley de los sistemas de Ahorro para el Retiro.
Revista Laboral La prctica jurdico-administrativa. Ao 1999,Nmero 80, pp 18-19.

SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL.


Los sistemas de pago al personal varan en cada empresa, en general stos debern contener
las percepciones y deducciones que marca la Ley Federal del Trabajo, los contratos colectivos,
contrato ley o contrato individual.

ELABORACION DE NOMINAS.
Esta es una funcin del departamento de Recursos Humanos y especficamente considera el
registro de asistencia de los trabajadores para el pago de las percepciones ordinarias y
extraordinarias as como las deducciones consideradas en la Ley Federal del Trabajo. Para su
elaboracin puede ser manual o mecanizada y utilizar por ejemplo el sistema de nmina
integral, ms conocido como ASPEL- NOI.

REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS.


El registro de asistencia es un listado en donde se anota la entrada y salida de los
trabajadores, stos pueden ser de manera manual, con tarjeta para reloj checador o sistema
mecanizados, en ellos se indica el da, tipo de jornada, horario, nmero o clave del trabajador,
nombre del trabajador, hora de entrada, hora de salida, firma del trabajador; su finalidad es
servir de base para la elaboracin y control de pagos.

A continuacin se enuncia brevemente las caractersticas de cada una de las funciones que
componen el Sistema de Nmina Integral.

108
Para una correcta operacin del sistema es necesario definir primero los parmetros que
utiliza, los cuales incluyen:
El salario diario mnimo de la zona econmica y del Distrito Federal.
Los das de pago. (este dato define si la nmina es quincenal, semanal, decenal, etc)
El tipo de clculo que se quiere. Es decir, si se realiza el clculo del ISPT en base a la tabla
mensual o a la tabla anual.
El porcentaje de la cuota del IMSS para el trabajador. (en su caso)
Los porcentajes para la declaracin del IMSS patronal. (en su caso)
Los acumulados de la empresa.
El factor del sueldo diario integrado.
Los registros de las tablas anuales y mensuales.
El calendario de cotizacin de bimestres del IMSS.

El Sistema de Nmina Integral crear automticamente los catlogos de departamentos y


puestos, con slo alimentar por un lado, las descripciones y cuentas contables de los
departamentos; y por el otro, las descripciones de los puestos, el salario diario y el salario
mximo para el puesto. En cuanto al catlogo de trabajadores, contiene los datos esenciales
de cada trabajador: Nombre, RFC, puesto, salario diario, salario diario integrado, departamento
al que pertenece, registro IMSS, clave, fecha de alta, fecha de baja, as como tambin datos de
control que son importantes para el correcto clculo de la nmina, tales como:
Faltas por ausentismo e incapacidad.
Total de ingresos exentos.
Total de ingresos gravables del mes y anuales.
Total de ingresos gravables para el INFONAVIT.
Total del ISPT del mes y del ao.
Total de percepciones y deducciones mensuales y anuales para cada trabajador.

Todos estos totales son acumulativos durante el ao y se actualizan automticamente en cada


nmina.
Para cada trabajador se alimenta una clasificacin definida por el usuario, que sirve para la
emisin de reportes, para la asignacin de percepciones y deducciones, y para otros procesos.
Por ejemplo, permite separar a los empleados de los trabajadores, separar a las distintas
categoras de puestos, y aplicar cualquier otra clasificacin que se desee. Dentro del catlogo
de Percepciones y Deducciones, se establecen las caractersticas que deben de tener las
percepciones y deducciones que integran los movimientos de la nmina; caractersticas tales

109
como: su descripcin; si son de aplicacin general, slo para un grupo de trabajadores, o
individuales; si son gravables o exentas; la frmula de clculo; y la clave numrica que las
identifica. El catlogo tambin registra si las percepciones y deducciones son movimientos
gravables o no gravables para el ISPT, y aplicables o no para el clculo del 1% y 2% sobre
remuneraciones y el INFONAVIT.
Dentro de este catlogo, el sistema da de alta ciertas percepciones y deducciones usuales
como ISPT, sueldo, etc., que podr utilizar o modificar segn lo requiera.
Se pueden dar de alta 999 percepciones y 999 deducciones.

MOVIMIENTOS A LA NOMINA POR TRABAJADOR.


Ya que se han definido las percepciones y deducciones, se pueden dar de alta los movimientos
de cada trabajador. Es importante notar que los conceptos que se definieron en el catlogo
como generales, no tienen que volver a teclearse por trabajador, salvo que deseen modificar de
manera especial para uno de ellos.
Estos movimientos individuales pueden tener las siguientes caractersticas en cuanto a su
vigencia:
a) acumulativos con lmite de monto. Por ejemplo, se le puede descontar a un trabajador
una cierta cantidad de dinero por concepto de prstamo personal en cada periodo de
pago, la cual se va acumulando hasta que liquide el prstamo en su totalidad.
b) Acumulativo hasta la fecha. Estos son tambin movimientos que se acumulan, perno
que no tienen un lmite de monto, sino que se dejan de aplicar a partir de una fecha
dada.
c) Repetitivo sin lmite. Con este tipo de movimiento se afecta a la nmina del trabajador
una cantidad, sin tope de monto o fecha. Por ejemplo. Despensa.
d) Slo esta nmina. Como su nombre lo indica, son movimientos que se dan de alta para
una solo perodo de pago y que desaparecen automticamente para el siguiente.
Ejemplo: anticipos.

En cuanto a su valor, podrn ser factor para destajos, monto fijo, o modificacin a la frmula de
percepcin o deduccin.

PERCEPCIONES ORDINARIAS.
Se le denomina percepciones ordinarias a la remuneracin que percibe el trabajador de una
manera constante, por ejemplo: salario tabulado, ms las prestaciones ordinarias que
considera ya sea la Ley Federal del Trabajo o los contratos colectivos, ley o individuales, tales
como: % de ayuda de renta, despensa, transporte, prima de antigedad en su caso es decir

110
aquellas prestaciones que tienen carcter de fijas y constantes y que debern pagarse
cclicamente a los trabajadores.

PAGOS EXTRAORDINARIOS.
Tienen este carcter aquellos pagos que no forman parte de la cotidianidad en las
percepciones, tales como: tiempo extra que no sea constante % de prima dominical, premio
a la puntualidad, bonos de actuacin, vacaciones y prima vacacional, aguinaldos, participacin
de utilidades.

TIPOS DE DEDUCCIONES.
Se refiere a aquellas cantidades que se descuentan al trabajador y que son las estipuladas en
la Ley Federal del Trabajo, tales como: Impuesto sobre productos del trabajo, % de cuotas
obrero-patronales, cuotas sindicales, prstamos al personal, ausentismos, pensiones
alimenticias cuando son ordenadas por autoridad competente.

PARTICIPACION DE UTILIDADES.
Los trabajadores tendrn derecho a una participacin en las utilidades de las empresas,
regulada de conformidad con las siguientes normas:
a) Una Comisin Nacional, integrada con representantes de los trabajadores, de los
patrones y del gobierno, fijar el porcentaje de utilidades que deba repartirse entre los
trabajadores.
b) La Comisin Nacional practicar las investigaciones y realizar los estudios necesarios
y apropiados para conocer las condiciones generales de la economa nacional. Tomar
as mismo, en consideracin la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del pas, el
inters razonable que deba percibir el capital y la necesaria reinversin de capitales.
c) La misma Comisin podr revisar el porcentaje fijado cuando existan nuevos estudios e
investigaciones que los justifiquen.
d) La ley podr exceptuar de la obligacin de repartir utilidades a las empresas de nueva
creacin durante un nmero determinado y limitado de aos, a los que trabajadores de
exploracin y a otras actividades cuando lo justifique su naturaleza y condiciones
particulares.
e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomar como base la
renta. Los trabajadores podrn formular ante la oficina correspondiente de la SHCP las

111
objeciones que juzguen convenientes, ajustndose al procedimiento que determine la
Ley.
f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de
intervenir en la direccin o administracin de la empresa.
La Ley Federal del Trabajo establece:
a) Los trabajadores participarn en las utilidades de las empresas, de conformidad con el
porcentaje que determine la Comisin Nacional para la participacin de las empresas.
b) El reparto de utilidades ente los trabajadores deber efectuarse dentro de los sesenta
das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual.
c) La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales; la primera se repartir por igual
entre todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das trabajados
por cada uno en el ao, independientemente el monto de los salarios. La segunda se
repartir en proporcin al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado
durante el ao.
Como puede observarse la obligacin del pago del reparto de utilidades a los trabajadores
(PTU), tiene su fundamento en la Constitucin Poltica (artculo 123, fraccin IX) y en la Ley
Federal del Trabajo (LFT, artculo 117); asimismo, la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR)
obliga a las personas fsicas y morales a determinar la utilidad fiscal, as como a calcular el
monto que corresponde a los trabajadores por concepto de PTU. La resolucin de la Comisin
Nacional para la participacin de los trabajadores en las utilidades de las empresas: El
porcentaje del 10% se aplicar sobre la renta gravable de conformidad con la Ley del Impuesto
sobre la Renta.
Base gravable para aplicar el 10% de PTU.
Personas morales: artculo 14 de LISR.
Personas fsicas empresariales: artculo 109 LISR
Personas morales Rgimen Simplificado: artculo 119-B de la LISR.
Personas fsicas con ingresos por honorarios, arrendamientos e intereses: la base gravable
para el clculo de la PTU de sus trabajadores ser el ingreso gravable que se determine
para efectos del impuesto sobre la renta (ISR), en este caso el monto mximo por concepto
de participacin de utilidades de cada trabajador no exceder de un mes de su salario del
trabajador.
PERIODO DE ENTREGA.
El artculo 122 de la LFT establece que la PTU deber realizarse dentro de los 60 das
siguientes a la fecha en que deba presentarse la declaracin anual.
CONTRIBUYENTE PLAZO DECLARACION ANUAL PLAZO PAGO PTU
Personas morales. 31 Marzo 99 30 Mayo 99
Personas fsicas 30 Abril 99 29 Junio 99

112
Es importante sealar que la LFT establece que la obligacin de pagar el reparto de utilidades
es a ms tardar 60 das posteriores a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, y no de
la fecha en que se pag el impuesto, ya que el artculo 10 de la LISR establece que las
personas morales presentarn su declaracin anual dentro de los tres meses siguientes a la
fecha en que concluye el ejercicio fiscal, por lo que las personas morales podrn pagar el ISR
desde el da 1 de enero hasta el 31 de marzo siguiente, y por otra parte, el artculo 139 de la
misma ley establece que las personas fsicas podrn pagar su impuesto anual desde el mes de
febrero y hasta el mes de abril del ao siguiente.
PRESCRIPCION DEL DERECHO A RECIBIR LA PTU.
El artculo 516 de la LFT establece que las acciones de trabajo prescriben en un ao, contado a
partir del da siguiente a la fecha en que la obligacin sea exigible, con las excepciones que se
consignan en los artculos siguientes; es conveniente aclarar que los artculos 517, 518 y 519
no prevn el caso, razn por la cual el tiempo de prescripcin del derecho a recibir utilidades es
de un ao, pues deber aplicarse el precepto general sealado en el artculo 516 del
ordenamiento laboral.
Por otra parte, el artculo 522 de la LFT indica que la prescripcin corre por mes.
EMPRESAS EXCEPTUADAS PARA EFECTUAR PTU.
Las empresas de nueva creacin, durante el primer ao de funcionamiento.
Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un producto nuevo,
durante los dos primeros aos de su funcionamiento.
Las instituciones de asistencia privada que realicen actos con fines humanitarios.
El Instituto Mexicano del Seguro Social, el Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de
los Trabajadores y las instituciones pblicas con fines culturales y humanitarios.
Las empresas cuyo capital y trabajo generen un ingreso anual que no exceda al fijado por
la Secretara del Trabajo y Previsin Social, es decir, la cantidad de $ 300,000, segn el
Diario Oficial de la Federacin (DOF) del 19 de diciembre de 1996.
Los trabajadores tienen el derecho de objetar los resultados de la declaracin anual que
presente el patrn ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y si sta aumenta el monto
de la renta gravable, el reparto complementario se deber hacer dentro de los 60 das
siguientes a la presentacin de la declaracin anual complementaria. Si en algn ejercicio no
se reclamaran las utilidades, stas se sumarn a las del ejercicio siguiente, de conformidad con
el artculo 122 de la LFT.

INCENTIVOS ECONOMICOS.
Con la finalidad de elevar la productividad de sus trabajadores, las empresas han instaurado
los incentivos econmicos, otorgndolos a aquellos empleados que cumplan las estipulaciones

113
requeridas, tales como: el premio a la puntualidad y bonos de actuacin o de productividad. Las
mencionadas estipulaciones varan de empresa a empresa y generalmente estn normadas
dentro de los reglamentos interiores de trabajo.

VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL.


Tiene su fundamento legal en la Ley Federal del Trabajo. Marca para las vacaciones que los
trabajadores que tengan ms de un ao de servicio disfrutarn de un periodo anual de
vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser inferior a seis das laborables, y que
aumentara en dos das laborables, hasta llegar a doce, por cada ao subsecuente de servicios.
Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendrn derecho a un
periodo anual de vacaciones, en proporcin al nmero de das trabajados en el ao.
Las vacaciones no podrn compensarse con una remuneracin. Si la relacin de trabajo
termina antes de que se cumpla el ao de servicio, el trabajador tendr derecho a una
remuneracin proporcional al tiempo de servicios prestados.
Las vacaciones debern concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al
cumplimiento del ao de servicio. Los patrones entregarn anualmente a sus trabajadores una
constancia que contenga su antigedad y de acuerdo con ella el periodo de vacaciones que les
corresponda y la fecha en que debern disfrutarla. Por lo que hace a la PRIMA VACACIONAL,
la misma Ley marca que los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco
por ciento sobre los sueldos que le correspondan durante el periodo de vacaciones, Se hace la
aclaracin que los contratos colectivos, ley o individuales, generalmente los das y los
porcentajes sern superiores a lo que marca la Ley Federal del Trabajo.

LIQUIDACIONES.
Las relaciones individuales de trabajo, como todas las relaciones jurdicas son susceptibles de
terminarse, suspenderse o rescindirse, causando baja y por lo tanto una liquidacin de las
prestaciones a las que tenga derecho, de acuerdo con la Ley en el momento en que ocurra el
trmino de la relacin.

FINIQUITOS.
Con este nombre se denomina al ltimo pago que se realice al trabajador en la empresa y
independientemente del motivo por el que se retira al hacer el clculo del mismo se incluirn
los das pendientes de pago, la proporcin de vacaciones, aguinaldo, fondo de ahorro
acumulado a la fecha y en general las prestaciones econmicas que tenga pendientes de
liquidar, indicando lugar y fecha del finiquito.

114
PRIMA DE ANTIGEDAD.
Es un porcentaje que se liquida por el nmero de aos ininterrumpidos que tenga el trabajador
laborando en la empresa, y sta queda considerada dentro de los contratos colectivos de
trabajo, ley o individual, marcando as mismo el porcentaje correspondiente.

TIPOS DE BAJAS:
Un trabajador puede dejar de prestar sus servicios en las organizaciones por diferentes causas,
sealadas a continuacin:
Suspensin de las relaciones de trabajo.- Se entiende como la cesacin temporal de los
efectos de la relacin jurdica, tal como: Permisos sin sueldo por ms de treinta das.
Rescisin de las relaciones de trabajo. Constituye la disolucin de las relaciones
individuales de trabajo, motivada por un hecho imputable al trabajador o al empleador.
Terminacin de las relaciones de trabajo.- Se entiende la cesacin definitiva de los efectos
de la relacin jurdica por causas no imputables a ninguna de las partes, tal como:
jubilaciones o renuncia.

OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA.


Los diferentes reportes que se pueden emitir son:
1 Nmina.
2 Desglose de moneda.
3 Movimientos por trabajador.
4 Acumulados fiscales y S.A.R.
5 Reporte por percepcin /deduccin.
6 Reporte de faltas.
7 Reporte de destajos.
8 Declaracin del IMSS.
9 Emisin de recibos.
10 Declaraciones mensuales.
11 Declaraciones anuales.
12 Reportes del usuario.
13 Reportes de Fondo de Ahorro.

FONDO DEL AHORRO.


Esta es una prestacin con el que las empresas fomentan el ahorro entre los trabajadores,
cuyo monto, y forma de descuento y pago se establece en los contratos colectivos de trabajo,
ley o individual y se ver reflejado en el clculo de la nmina. Este puede ser permanente o no

115
permanente, de acuerdo a lo pactado inicialmente en los contratos. En el primer caso e
porcentaje de fondo de ahorro descontado ms la parte que aporte la empresa se liquidar en
las fechas establecidas de manera continua, En el segundo caso puede llevarse a cabo en
algn ejercicio exclusivamente y dejarse de lado al trmino del mismo

SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO.


Esta prestacin, que en la actualidad se le conoce como AFORE y que tiene su antecedente
en la Ley del Seguro Social en las ramas de: seguro de retiro, cesanta en edad avanzada y
vejez, y que prevn que las aportaciones de los trabajadores, patrones y del Estado sean
manejadas a travs de cuentas individuales propiedad de los trabajadores, con el fin de
acumular saldos, mismos que se aplicarn para fines de previsin social o para la obtencin de
pensiones o como complemento de stas; de acuerdo a las Disposiciones Generales de la Ley
de los Sistemas de Ahorro para el Retiro, en Transitorios Artculo Sexto indica: El trabajador
tendr derecho a que las subcuentas del seguro de retiro y del Fondo Nacional de la Vivienda
previstas en la Ley del Seguro Social vigentes hasta el 31 de diciembre de 1996, se transfieran
a la administradora elegida por ste, para que sta ltima las administre por separado de la
cuenta individual prevista por el seguro de retiro, cesanta en edad avanzada y vejez. Los
recursos de los trabajadores acumulados en la subcuenta de retiro transferidos, debern
invertirse por las administradoras en los mismos trminos previstos por la Ley de los Sistemas
de Ahorro para el Retiro, para los recursos de la cuenta individual del seguro de retiro, cesanta
en edad avanzada y vejez. Los recursos correspondientes a la subcuenta del Fondo Nacional
de la Vivienda se mantendrn invertidos en los trminos de la Ley del Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los trabajadores.
DESCRIPCION DEL SISTEMA DE AHORRO PARA EL RETIRO.
Considerando que todo sistema se describe indicando: entradas, proceso y salida, el SAR
quedara de la siguiente manera:
ENTRADA: Aportaciones PROCESO SALIDA: Beneficios.
bimestrales.
Patrn: retiro 2% SBC. Contratacin del trabajador Pensin de retiro, cesanta y
Cesanta y vejez 3.15% por parte de la empresa. vejez.

Trabajadores: cesanta y Registro en el IMSS Riesgos de trabajo.

vejez 1.125% del SBC. Integracin a la base de datos. Pensin por invalidez.

Gobierno: cesanta y vejez Unificacin de cuentas. Seguro de Vida.


Seleccin de AFORE. Seguro de desempleo.
0.225% del SBC.
Confirmacin. Gastos de matrimonio
Cuota Social del Gobierno:
Recaudacin.
5.5.% del SMG en el DF.
Individualizacin.

116
Registro en la AFORE.
Traspaso de cuenta.
Inversin.
Venta de activos.
Cobro de beneficios.
La operacin del Sistema y de sus subsistemas est definida en las leyes del Seguro Social
(LSS), de la Ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro (LSAR) y su reglamento (RLSAR) y
por los acuerdos y circulares de la Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro
(CONSAR).

El Seguro Social comprende los regmenes obligatorio y voluntario. Los seguros de retiro,
cesanta en edad avanzada y vejez, entre otros, estn comprendidos en el rgimen obligatorio
y son sujetos a este rgimen: las personas que se encuentran vinculadas a otras por una
relacin de trabajo, los miembros de sociedades cooperativas de produccin y las que
determine el Ejecutivo Federal mediante Decreto.
Voluntariamente podrn ser sujetos de aseguramiento al rgimen obligatorio: los trabajadores
de industrias familiares y los independientes, como profesionales, comerciantes en pequeo,
artesanos y dems trabajadores no asalariados o domsticos. Tambin los ejidatarios y los
patrones personas fsicas con trabajadores asegurados a su servicio. De momento, los
trabajadores al servicio del estado no participan de lleno en el SAR. Slo se tiene la aportacin
del 2% por retiro.
NOTAS:
Adems de los beneficios anteriormente sealados, los trabajadores seguirn disfrutando de
las prestaciones del Seguro Social.
SBC: Se refiere a Salario Base Cotizacin, que se integra con los pagos hechos en efectivo por
cuota diaria y gratificaciones, percepciones, alimentacin, habitacin, primas, comisiones,
prestaciones en especie y dems. Est limitado a quince veces de SM en el DF, pero
aumentar un salario mnimo por ao, hasta llegar a 25.

CUESTIONARIO.
1 Cul es la finalidad de llevar un registro de asistencia del personal?
2 Cules son las diferencias que existen entre percepciones ordinarias y percepciones
extraordinarias?
3 Cules son las deducciones al sueldo de los trabajadores permitidas por la Ley?
4 Cul es el fundamento del pago de participacin de utilidades a los trabajadores (PTU)
5 Cundo deber realizarse el pago del PTU a los trabajadores?
6 Cuntos das de vacaciones disfrutarn los trabajadores?
7 En qu consiste la prima vacacional?

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8 Cules son los conceptos por los que puede darse de baja a un trabajador?
9 Qu es un Salario Base Cotizacin?
10 Qu es la cuota social que integra el Sistema de Ahorro para el Retiro?

GLOSARIO.
Adiestramiento. Adquirir habilidad en las tareas motoras.
Administracin. Conjunto de tcnicas sistemticas que permiten que las organizaciones
sociales logren sus fines. Accin de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr los objetivos deseados.
Administracin de Recursos Humanos. Proceso administrativo aplicado al acrecentamiento
y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de
los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la organizacin y del pas en
general.
Administradoras de Fondo para el Retiro. Entidades financieras que se dedican de manera
exclusiva, habitual y profesional a administrar las cuentas individuales de los trabajadores y
canalizar los recursos de las subcuentas que las integran en trminos de las leyes de
seguridad social, as como administrar sociedades de inversin.
Anlisis.- Desmenuzamiento de cualquier cosa en sus partes o elementos integrantes (como
ocurre en los anlisis de labores, de personal o de ventas), para su estudio y tomar acuerdos,
examen de cualquier cosa para poner de manifiesto sus elementos o partes.
Anlisis de Puestos.- Tcnica aplicada para conocer con toda precisin lo que cada
trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Autoridad. Poder legal o legtimo. Derecho de mandar o de obrar, jurisdiccin. La persona,
junta o comisin que tienen poder en un campo determinado; las que ejercen el poder o
mando.

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Calidad de vida laboral. Programas que representan un enfoque de sistemas al diseo y
enriquecimiento del trabajo que harn los trabajos ms interesantes y retadores
Capacitacin. Hacer a las personas aptas, habilitarlas para alguna actividad. Adquisicin de
conocimientos. Proceso para proporcionar competencias para un trabajo.
Cesanta en edad avanzada. Rama del Seguro Social y que considera que existe cesanta en
edad avanzada cuando el asegurado quede privado de trabajos remunerados despus de los
sesenta aos de edad.
Ciencia. Clase de actividad humana orientada hacia la formulacin sistemtica de las
posibilidades de repeticin hipottica y real de determinados fenmenos que, para sus fines se
consideran idnticos.
Comit. Grupo de personas a las cuales, como un grupo, se les encomienda algn asunto con
propsitos de informacin, asesora, intercambio de ideas o decisiones.
Contabilidad de activos humanos. Programas que intentan medir el valor y sus cambios de la
inversin en los activos humanos de una empresa.
Coordinacin. Acto de llevar un conjunto de personas o un conjunto de cosas distintas a una
accin o condicin comunes, ajuste armnico.
Decisin. Seleccionar racionalmente entre varias alternativas un curso de accin.
Departamento. Area, divisin o sucursal de una empresa sobre la cual un gerente tiene
autoridad respecto al desempeo de actividades y al logro de resultados especficos.
Direccin. Gua, instruccin, mando. Acto, arte o forma de conducir, administrar u orientar el
trabajo de los dems. Empleo hbil y prudente de los medios para alcanzar un fin.
Educacin. Adquisicin intelectual de bienes culturales.
Ejecucin. Accionar un plan.
Empresa. Accin encaminada a un fin. Y, muy especialmente, la que comporta poner en juego,
actividad, valor, energa u otras cualidades parecidas, proyecto importante y osado; aventura;
correr el riesgo de una aventura. Organizacin industrial o comercial que se hace funcionar
para alcanzar metas propias de las mismas.
Entidad interna. Empresa.
Entrenamiento. Adquisicin de preparacin para una tarea especfica.
Escala. Lnea horizontal que representa una caracterstica, o sea una cualidad que se trata
de valuar. Uno de sus extremos corresponde al grado mnimo de dicha caracterstica, y el otro
al grado mximo, con el fin de que la sola colocacin de una marca en determinado sitio,
indique el grado en que, a juicio del calificador, posee el trabajador calificado la cualidad
respectiva.
Estructura. Disposicin y ordenamiento de piezas, de rganos, tejido o partculas constitutivas,
en una sustancia o cuerpo, construccin; partes ms slidas de un todo.

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Enriquecimiento del trabajo. Programas que tienden a introducir en los trabajos un alto
sentido de significado, reto y potencial de realizacin.
Evaluacin. Cuantificacin del resultado de una accin.
Linea. Relacin de autoridad en puestos organizacionales donde una persona (un gerente) es
responsable por las actividades de otra personal (subordinado). Se le concibe comunmente,
aunque en forma errnea , como un departamento o una persona, y no como una relacin;
tambin se le concibe comnmente, aunque de modo equivocado, como los principales
departamento de una empresa que se cree que contribuyen ms al logro de los objetivos de la
empresa, como la mercadotecnia y la produccin en una empresa manufacturera.
Mercado. Lugar hipottico en donde concurren compradores y vendedores a ofrecer o comprar
bienes o servicios.
Motivadores. Fuerzas que inducen a los seres humanos a la accin o a la ejecucin; fuerzas
que influyen en la conducta humana.
Organigrama. Representacin grfica de la estructura formal de una empresa, en la que se
indican; lneas de autoridad; comunicacin; relaciones e interrelaciones tanto de lneas como
de staff o plana asesora dentro de la organizacin.
Perfil. Retrato hablado del candidato a un puesto, descripcin de una situacin.
Procedimiento. Plan que establece un mtodo para manejar las actividades futuras. Son guas
de la accin; detallan de manera exacta en la que deben realizarse ciertas actividades.
Salario en especie. Es el que se paga con comida, productos, habitacin, servicios. Etc.
Staff. Consiste en la asesora y/o servicio que se proporciona en algn nivel de la
organizacin.
Pensin garantizada. Es aquella que el Estado asegura a las personas que no tengan trabajo
remunerado, que hayan cumplido sesenta y cinco ao y que tengan reconocidas por el Instituto
Mexicano del Seguro Social un mnimo de mil doscientas cincuenta cotizaciones semanales.
Percepciones. Dinero a que se ha hecho acreedor. Haberes.
Proceso. Serie de acciones u operaciones de acuerdo con un plan, que hacen pasar un
elemento por un procedimiento de una fase a otra, para obtener un fin.
Vejez.- Rama del Seguro Social, que considera, que para tener derecho al goce de esta
prestacin, el asegurado deber haber cumplido sesenta y cinco aos de edad y tenga
reconocidas ante el Instituto Mexicano del Seguro Social un mnimo de mil doscientas
cincuenta cotizaciones semanales.

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BIBLIOGRAFIA

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Administracin de recurso humanos.
Mxico
Trillas 1994.

CHIAVENATO, Idalberto.
Administracin de recurso humanos.
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McGraw Hill, 1995.

HAMPTON, David R.
Manual de desarrollo de recursos humanos.
Mxico
Trillas, 1995.

HERNNDEZ, Sergio y Varela Jurez Ricardo.


Casos y Prctica de Administracin de Recursos Humanos.
Mxico
Trillas, 1995.

NUEVA LEY FEDERAL DEL TRABAJO.


Mxico
McGraw Hill, 1996.

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