Metodologia de Gesto Integrada de Prazos e Custos

Aplicao da Metodologia Earned Value Management (EVM)

Andr Pereira Henriques

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Jri
Presidente: Joaquim Jorge da Costa Paulino Pereira

Orientador: Francisco Jos Loforte Teixeira Ribeiro

Vogal: Jos lvaro Pereira Antunes Ferreira

Novembro 2008
Dedico este trabalho aos meus Pais. Obrigado por tudo.
E ao meu Av T. Com saudade.

i
 AGRADECIMENTOS

Este espao dedicado a todos aqueles que, de alguma forma, deram o seu contributo para a
realizao desta dissertao.

Agradeo ao Prof. Loforte Ribeiro pela forma como orientou este trabalho e pela sua
disponibilidade. Gostaria tambm de agradecer o apoio da empresa Soares da Costa, em
especial ao Eng. Antnio Winck, por toda a disponibilidade e apoio que demonstrou desde o
primeiro momento. Tambm a todos aqueles que deram o seu contributo e sugestes para este
trabalho, especialmente ao Eng. Rui Gonalves e ao Eng. Clemente, assim como a todos os
restantes elementos da Soares da Costa, pelos momentos partilhados ao longo destes meses
e pela grande ajuda prestada.

Gostaria ainda de prestar um agradecimento especial a toda a minha famlia, pois foram
sempre o principal apoio ao longo deste percurso que agora termina.

Finalmente, gostaria de agradecer a todos os meus amigos, porque foram muitos e bons os
momentos passados juntos.

Obrigado a todos.

iii
 RESUMO

O sector da Construo Civil em Portugal atravessa um perodo marcado por uma grande
competitividade e que exige uma maior eficincia dos Projectos para que se possam atingir os
objectivos pretendidos. Cada vez mais crucial o recurso a mtodos auxiliares capazes de
apoiar o gestor do projecto nas decises tomadas, que sejam capazes de dar resposta s
novas necessidades provenientes de uma alterao de filosofia neste mercado.

Embora existam j inmeras metodologias com vista ao planeamento dos trabalhos, para que
os projectos apresentem bons nveis de competitividade necessrio que toda a informao
adicional que surge j no decorrer da fase de execuo possa ser incorporada no mapa da
trabalhos, sendo a conjugao destes dois factores que leva ao resultado final pretendido. Por
outro lado, tambm a necessidade de adaptao s novas filosofias de trabalho leva a que os
mtodos existentes tenham que ser actualizados e reorientados para a realidade actual.

O trabalho apresentado nesta Dissertao baseia-se no estudo sobre os mtodos de trabalho

existentes actualmente existentes e da sua evoluo ao longo dos anos, constituindo uma base
para o desenvolvimento de novas metodologias. Neste trabalho apresenta-se uma proposta de
modelo de gesto integrada de prazos e custos especialmente orientado para melhorar a
eficincia durante a fase de monitorizao dos projectos, aplicvel a projectos de mdia
dimenso no panorama nacional. Baseia-se sobretudo na integrao de Prazos e Custos no
software MS Office Project e recorre aplicao da metodologia Earned Value Management.

Foi desenvolvido com o apoio da empresa Soares da Costa, atravs do acompanhamento de

trs casos de estudo e da anlise dos mtodos de trabalho actualmente implementados,
identificando as principais qualidades e aspectos a melhorar. Pretende-se que as inovaes
propostas possam ser incorporadas nos mtodos actuais, sem necessidade de aumentar a
carga de investimento inicial na aquisio de dados e sem alteraes radicais.

O desenvolvimento deste modelo com base num caso de estudo actualmente em execuo e a
sua posterior aplicao prtica permite comparar diferentes alternativas, comparar o acrscimo
de informao obtida com a dos mtodos actuais e validar as principais opes propostas.

Palavras-Chave: Projecto, Gesto de Projectos, Earned Value Management, Work Breakdown

Structure e Baseline

v
 ABSTRACT

The civil construction industry faces a very competitive scenario nowadays and it is crucial to
improve the efficiency of the current working methods in order to achieve with success the main
demands that have been becoming increasingly higher in the past few years. The existent
methods are already able to plan the future activities during the execution stage of the project,
based on the amount of data collected before the beginning its execution. However, they are
not totally prepared to face the new demands of the current practices and they still present
weaknesses in what concerns monitoring the project.

The model that will be presented in this paper is based on the integration of time and costs in
the Masterplan and to apply the Earned Value Management technique as the main support to
create a bigger and more reliable amount of data to be used by the project manager as a basis
to the decisions taken during the project execution.

The ability to collect, process and to provide all the data that emerges during the execution of
the project and that wasnt available during its planning stage is crucial to achieve better results
and to take decisions that can lead the project to the right way. The inclusion of this new
amount of data in the Masterplan of the project and the possibility to take decisions based in
quantitative and strong pointers that effectively represents the real state of the project along its
execution are the main goals to be achieved with the model proposed in this paper.

This study was conducted with the support of the Soares da Costa Company in order to
implement a group of innovations that can be progressively integrated with the already existent
methods without demanding drastic ruptures or requiring a big increase in the amount of
investment for data acquiring. It is expected that the proposed model can be applied to any
company or project in general. In order to achieve that goal and assure a smooth change, the
development of the model was based in three different case studies currently in execution and
one of them was posteriously used to validate it.

The application of the model to the case study allowed the analysis of the new data input of this
model and to take some conclusions to this case in particular.

Keywords: Project, Project Management, Earned Value Management, Work Breakdown

Structure and Baseline.

vii
NDICE

Resumo ........................................................................................................................................ v

Abstract ...................................................................................................................................... vii

ndice........................................................................................................................................... ix

Lista de Figuras ......................................................................................................................... xiii

Lista De Equaes .................................................................................................................... xiii

Lista de Tabelas ........................................................................................................................ xiv

Lista De Grficos ....................................................................................................................... xiv

Notao ...................................................................................................................................... xv

1 Introduo .................................................................................................................................1

1.1 Justificao.........................................................................................................................1

1.2 Campo de Aplicao ..........................................................................................................2

1.3 Objectivos...........................................................................................................................2

1.4 Metodologia de Investigao ..............................................................................................3

1.5 Organizao da Dissertao ..............................................................................................4

2 Estado do Conhecimento ..........................................................................................................7

2.1 Introduo ..........................................................................................................................7

2.2 Processo de Pesquisa Implementado ................................................................................7

2.3 Conceitos Fundamentais ....................................................................................................9

2.3.1 Projecto .......................................................................................................................9

2.3.2 Gesto de Projectos ..................................................................................................10

2.3.3 Ciclo de Vida de um Projecto ....................................................................................10

2.4 Estado do Conhecimento .................................................................................................11

2.4.1 Evoluo Histrica .....................................................................................................11

2.4.2 Principais Metodologias .............................................................................................13

2.5 Anlise da Informao Relevante .....................................................................................15

2.5.1 Generalidades ...........................................................................................................15

2.5.2 Principais Intervenientes ...........................................................................................16

2.5.3 Factores de Sucesso .................................................................................................18

2.5.3.1 Atributos do Gestor do Projecto ...........................................................................18

2.5.3.2 Estratgia nas Vrias Fases do Projecto .............................................................19

ix
 2.5.3.3 Gesto do Risco e Incerteza ...............................................................................22

2.5.4 Fase de Implementao, Controlo e Monitorizao do Projecto ...............................24

2.5.4.1 Implementao do Projecto .................................................................................24

2.5.4.2 Controlo e Monitorizao .....................................................................................28

2.5.5 Earned Value Management .......................................................................................30

2.5.5.1 Enquadramento Geral .........................................................................................30

2.5.5.2 Conceitos Fundamentais .....................................................................................31

2.5.5.3 Indicadores do EVM ............................................................................................32

2.5.5.4 Principais Benefcios ...........................................................................................35

2.6 Concluses.......................................................................................................................36

3 Casos de Estudo .....................................................................................................................39

3.1 Introduo ........................................................................................................................39

3.2 Processo de Recolha de Dados .......................................................................................40

3.3 Metodologia Implementada na Empresa Soares da Costa ..............................................40

3.3.1 Planeamento de Prazos ............................................................................................40

3.3.2 Oramentao e Controlo de Custos ........................................................................42

3.3.3 Gesto de Recursos ..................................................................................................44

3.3.4 Plano de Segurana ..................................................................................................45

3.3.5 Plano de Qualidade ...................................................................................................46

3.4 Descrio dos Casos de Estudo ......................................................................................47

3.4.2 Tria Resort Parque de Estacionamento AH2 ........................................................48

3.4.3 Aparthotel Magnliamar ............................................................................................51

3.4.4 Embasamento dos Aparthotis Rosamar e Magnliamar .........................................53

3.5 Anlise das Fichas de Entrevista .....................................................................................54

3.6 Concluses.......................................................................................................................60

4 Modelo Proposto .....................................................................................................................63

4.1 Introduo ........................................................................................................................63

4.2 Justificao e Principais Objectivos..................................................................................64

4.3 Bases do Modelo Proposto ..............................................................................................65

4.3.1 Descrio Sumria ....................................................................................................65

4.3.2 Metodologia Proposta................................................................................................66

 4.4 Campo de Aplicao ........................................................................................................69

4.5 Descrio do Modelo Proposto ........................................................................................70

4.5.1 Introduo de Dados Iniciais .....................................................................................70

4.5.1.1 Estrutura WBS .....................................................................................................70

4.5.1.2 Subprojectos ........................................................................................................72

4.5.1.3 Integrao de Prazos e Custos............................................................................74

4.5.2 Actualizao dos Dados Reais de Execuo ............................................................76

4.5.3 Determinao e Anlise dos Indicadores Pretendidos ..............................................77

4.6 Resumo ............................................................................................................................80

5 Aplicao e Validao do Modelo ...........................................................................................81

5.1 Introduo ........................................................................................................................81

5.2 Descrio da Aplicao do Modelo ..................................................................................82

5.2.1 Caso de Estudo Parque de Estacionamento AH2 ...................................................82

5.2.2 Introduo de Dados Iniciais .....................................................................................84

5.2.3 Actualizao dos Dados Reais de Execuo ............................................................88

5.3 Validao e Apresentao de Resultados ........................................................................90

5.4 Encerramento do Projecto ................................................................................................93

5.4 Concluses.......................................................................................................................95

5.5 Propostas de Melhoria......................................................................................................96

6 Concluses..............................................................................................................................99

6.2 Avaliao da Realizao dos Objectivos da Dissertao ...............................................100

6.3 Limitaes da Investigao ............................................................................................101

6.4 Contribuies e Aspectos Inovadores ............................................................................102

6.5 Trabalhos Futuros ..........................................................................................................103

Bibliografia................................................................................................................................104

Anexos

xi
LISTA DE FIGURAS E GRFICOS

Figura 1 - Nvel de Actividade durante as vrias fases do perodo de vida do Projecto .............11
Figura 2 - Relao entre as alteraes ao Projecto e os Custos associados, durante o seu
Perodo de Vida (Rodo, 2007) ..................................................................................................22
Figura 3 Combinaes possveis dos Indicadores de Estado do Projecto ..............................33
Figura 4 - Esquema Representativo da ligao entre os vrios Intervenientes na questo da
Segurana ..................................................................................................................................45
Figuras 5 e 6 - Fotos da evoluo da execuo do Parque de Estacionamento AH2 ................49
Figura 7 - Imagem do Planeamento do Parque AH2 em MS Office Project ...............................50
Figura 8 e 9 - Fotos do incio dos trabalhos, ainda com o Hotel em funcionamento e do
Estaleiro de apoio Obra ...........................................................................................................52
Figura 10 e 11 - Embasamento entre os Aparthotis Rosamar e Magnliamar .........................53
Figura 12 - Representao esquemtica das Entradas do Modelo ............................................67
Figura 13 - Representao esquemtica da fase de processamento de dados Modelo ............68
Figura 14 - Representao esquemtica da ltima fase do Modelo proposto ............................68
Figura 15 - Representao esquemtica do Modelo proposto ...................................................70
Figura 16 - Representao da Estrutura WBS proposta ............................................................71
Figura 17 - Imagem da Estrutura WBS para o Projecto do Parque AH2 ....................................72
Figura 18 - Apresentao Interligao entre Actividades de diferentes Subprojectos................73
Figura 19 e 20 - Formatao da coluna "Kreal" e exemplo da aplicao prtica ao caso de
estudo ........................................................................................................................................75
Figura 21 e 22 - Exemplo de gravao de uma Baseline e alteraes das predefinies em MS
Office Project para aplicao da metodologia EVM ...................................................................76
Figura 23 - Colunas da visualizao Tracking do MS Office Project ..........................................78
Figuras 24 e 25- Elaborao de Relatrios de Estado e Desempenho em MS Office Project ...79
Figura 26 - Repartio dos Custos Oramentados pelas vrias componentes do Projecto .......82
Figura 27 - Milestones do Caso de Estudo "Parque de Estacionamento AH2" ..........................85
Figura 28 - Repartio dos Custos Indirectos pelas suas principais componentes ....................86

Grfico 1 - Influncia dos seguintes Processos no sucesso de um Empreendimento ...............56

Grfico 2 - Principais causas geradoras de Atrasos...................................................................57
Grfico 3 - Desempenho actual da empresa ..............................................................................58
Grfico 4 - Medidas correctivas para melhorar o desempenho da empresa ..............................59
Grfico 5 - ndices de Desempenho do Projecto - CPI e SPI .....................................................92
Grfico 6 - Indicadores Base EVM ao longo do perodo de execuo do Projecto ....................94

xiii
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Apresentao dos Principais Indicadores Mensais numa das Datas de Estado .......91
Tabela 2 - Principais Indicadores EVM para todas Datas de Estado ao longo do Projecto .......94
NOTAO

ACWP Actual Cost of Work Performed (Custo Real do Trabalho Realizado)

BAC Budget at Completion (Oramento no trmino do Empreendimento)

BCWP Budgeted Cost of Work Performed (Custo Oramentado do Trabalho Realizado)

BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled (Custo Oramentado do Trabalho Planeado)

CPI Cost Performed Index (ndice de Desempenho do Custo)

CV Cost Variance (Variao de Custos)

EAC Estimate at Completion (Estimativa no Trmino)

EV Earned Value (Valor Agregado)

EVM Earned Value Management (Gesto do Valor Agregado)

EVMS Earned Value Management System (Sistema de Gesto do Valor Agregado)

IEAC Independent Estimation as Completion (Estimativa de Concluso de Custos

Independente)
PMI Project Management Institute

PMBOK Project Management Body of Knowledge

SPI Schedule Performed Index (ndice de Desempenho do Prazo)

SV Schedule Variance (Variao do Cronograma)

TCPI To Complete Performed Index (ndice de Performance Desejado)

VAC Variance at Completion (Variao Final dos Custos)

WBS Work Breakdown Structure (Estrutura de Decomposio do Projecto)

xv
1 INTRODUO

1.1 Justificao

A temtica da Gesto de Projectos, no s no sector da Construo Civil mas tambm em

termos gerais, assume uma cada vez maior preponderncia na sociedade actual, j que o
cumprimento dos Prazos e Custos previamente estabelecidos , nos dias de hoje, uma
componente to importante como a qualidade do produto final. Geralmente o factor tempo ou
custo so determinantes na opo entre diferentes alternativas e, como tal, devem ser
seguidas metodologias que garantam ou proporcionem as melhores condies para que o
Projecto em causa se concretize da forma esperada.

Assim, existe j um vasto leque de Bibliografia disponvel nesta rea, especialmente no que diz
respeito ao Planeamento efectuado antes do incio da Obra que demonstra a importncia do
Investimento inicial na aquisio de dados e na preparao dos trabalhos a realizar. No
entanto, nas condies cada vez mais competitivas dos dias de hoje, em que se trabalham com
margens cada vez mais reduzidas e onde muitas vezes existem pesadas multas para o no
cumprimento dos Prazos estabelecidos, por melhor que seja o Planeamento inicial este pode
no ser suficiente para se atingirem as metas pretendidas. Como tal, de modo a fazer face ao
acrscimo de informao que surge j no decorrer da Obra, importa complementar esse
trabalho com mtodos que facilitem e possam sustentar a tomada de decises e o
estabelecimento de medidas correctivas no seu decorrer. Para isso, considera-se que a anlise
conjunta de Prazos e Custos fundamental, para compreender efectivamente o que se passa
e fornecer as bases tomada de decises baseadas na maior e melhor informao disponvel
em cada momento.

Por outro lado, a forma de trabalho actualmente seguida pela generalidade das empresas de
construo em Portugal tambm tem vindo a sofrer algumas alteraes conceptuais face ao
que era habitual nas ltimas dcadas. Como tal, ajustar os mtodos de trabalho a essa nova
realidade pode trazer largos benefcios e contribuir para ainda melhores resultados.

Deste modo, considera-se que embora existam j inmeros trabalhos desenvolvidos nesta
mesma rea, tanto a nvel nacional como internacional, o aparecimento de novas perspectivas
ainda muito relevante, numa perspectiva de melhoria das prticas habituais, atravs do
pequeno input que cada um deles traz para o conhecimento.

Embora nos ltimos meses o nvel de confiana e o nvel de actividade estejam a apresentar
sinais de melhoria ligeira, face conjuntura vivida nos ltimos sete anos continua a ser da
maior importncia implementar medidas que aumentem a eficincia dos Projectos para que se
possa dar continuidade ao trabalho realizado. At porque, de acordo com os mais recentes
dados da AECOPS - Associao das Empresas de Construo e Obras Pblicas, embora se
registe efectivamente um ligeiro aumento de produo, ainda se verifica um acentuar da crise
vivida face ao abrandamento econmico. (FEPICOP, 2008)

1.2 Campo de Aplicao

O trabalho desenvolvido nesta Dissertao destina-se sobretudo a projectos de construo civil

de mdia dimenso, geralmente da responsabilidade de uma grande empresa de construo
mas com recurso a uma larga percentagem de Subempreitadas na execuo das actividades
que o constituem.

O modelo de gesto integrada de prazos e custos proposto encontra-se assim orientado para
as prticas cada vez mais comuns nos dias de hoje, mas continua a ser ajustvel a outras
realidades, mantendo ainda as principais linhas que o caracterizam. No entanto, caso se
pretenda extrapolar a sua utilizao para esse tipo de situaes, sugere-se que seja
complementado com outros trabalhos mais orientados nesse sentido e conjugadas as melhores
capacidades de cada um.

Dado tratar-se de um modelo que apenas requer a utilizao de software relativamente comum
como seja o MS Office Project e o MS Office Excel, fundamentalmente, considera-se que de
fcil implementao em qualquer empresa. No entanto, dado que recorre aplicao da
metodologia Earned Value Management, importante que as pessoas que utilizam este
modelo estejam de certa forma familiarizadas com a mesma, dado que embora os ndices
sejam de fcil interpretao, importa algum conhecimento de base para que se garanta a
qualidade da informao obtida e na interpretao dos resultados.

1.3 Objectivos

O modelo apresentado nesta Dissertao apresenta um conjunto de solues ou alteraes s

prticas habituais que visa sobretudo melhorar a capacidade de acompanhamento do Projecto
durante a sua fase de execuo.

Pretende-se implementar ou contribuir para a aplicao de um conjunto de bons mtodos de

Gesto que podem sustentar a tomada de decises ou medidas correctivas a qualquer
momento, sobretudo baseadas em indicadores quantitativos e slidos, atravs de pequenas
alteraes face ao mtodo tradicionalmente mais utilizado. Isto porque no se pretende cortar
radicalmente com a realidade actual, mas sim implementar um conjunto de medidas que
podem vir a contribuir para uma melhor eficincia.

Apenas a consciencializao de todos os agentes envolvidos da necessidade de analisar

efectivamente a realidade do Projecto com base na mxima informao disponvel no momento
e devidamente sustentada, j um grande passo no sentido de adaptar as formas de trabalho
a uma realidade cada vez mais competitiva.

Por outro lado, pretende-se tambm introduzir um conjunto de alteraes que possam
satisfazer as novas necessidades que surgem em consequncia da alterao de polticas
seguida pela generalidade das empresas de Construo Civil em Portugal.

Resumindo, os principais objectivos a atingir com a realizao desta Dissertao so:

Pesquisa bibliogrfica das principais metodologias de Gesto de Projectos existentes e

avaliao da sua evoluo at aos dias de hoje
Desenvolvimento de um Modelo de Gesto Integrada de Prazos e Custos
Aplicao da metodologia Earned Value Management na metodologia proposta, como
forma de auxlio avaliao do desempenho do Projecto na fase de execuo e na
monitorizao dos trabalhos, para que a tomada de decises ou medidas correctivas seja
sustentada pela mxima informao disponvel em cada momento
Validao da metodologia desenvolvida com base numa ou mais Obras actualmente em
fase de execuo e identificar as principais mais-valias face ao processo actual
Promover a aplicao desta metodologia ou, genericamente, de boas prticas de Gesto
na empresa Soares da Costa com base na aplicao das sugestes propostas e fomentar
a continuao do seu desenvolvimento segundo um processo de melhoria contnua.

1.4 Metodologia de Investigao

Relativamente metodologia de Investigao seguida nesta Dissertao, esta pode ser

decomposta em quatro fases fundamentais:

Anlise Bibliogrfica
Casos de Estudo
Construo do Modelo
Processo de Validao

Esta sequncia foi fundamental para que se atingissem os objectivos pretendidos de forma
sustentada e com a qualidade pretendida para os resultados finais. Isto porque ao longo das
fases anteriores se constroem as bases necessrias ao captulo seguinte, atravs de um
trabalho de construo faseada.
1.5 Organizao da Dissertao

Esta Dissertao encontra-se dividida em seis captulos principais, que representam de certa
forma como decorreu o seu processo de desenvolvimento, respectivamente: Introduo,
Estado do Conhecimento, Casos de Estudo, Modelo Proposto, Aplicao e Validao do
Modelo e Concluses.

Em cada captulo ser apresentada a respectiva estrutura interna, sendo que em seguida se
apresenta uma breve viso sobre cada um deles.

Introduo No primeiro captulo desta Dissertao apresenta-se uma breve descrio

sobre quais as razes que justificam o desenvolvimento deste trabalho, qual a finalidade a
que se destina e quais os principais objectivos, assim como a forma como se encontra
organizado.

Estado do Conhecimento A primeira fase deste trabalho consistiu na leitura e anlise

de alguma da Bibliografia disponvel e de um vasto conjunto de artigos relativos ao tema
em questo, com o intuito de fazer uma caracterizao do Estado da Arte actualmente e
assim tomar conhecimento das principais tcnicas j desenvolvidas. Por outro lado, esta
fase foi fundamental para adquirir uma noo geral mais aprofundada sobre este tema,
analisar as tcnicas actualmente mais utilizadas e definir quais os objectivos especficos a
atingir.

Casos de Estudo Numa segunda fase optou-se por analisar alguns casos de estudo e
trocar impresses com os respectivos responsveis para aferir qual era a prtica habitual
numa empresa de referncia no sector da Construo em Portugal. Esta fase de anlise e
observao serviu tambm para melhor adaptar o Modelo proposto aos mtodos de
trabalho actualmente utilizados, assim como para detectar quais os aspectos onde mais se
justifica uma melhoria ou adaptao das tcnicas utilizadas.

Modelo Proposto e Processo de Validao Com base no conjunto de informao e

conhecimento j adquiridos, foi feito o desenvolvimento do Modelo proposto com base num
dos casos de estudo analisados anteriormente. Em paralelo com a definio de vrias
solues, foi sendo efectuado o respectivo teste e anlise dos resultados obtidos, segundo
um processo de validao em simultneo com o respectivo desenvolvimento. Nesta fase
do trabalho foi muito importante o contributo e input dos tcnicos responsveis pela Obra
em causa na definio de algumas solues ou aspectos a ter em conta.

Concluses No ltimo captulo feita uma avaliao do cumprimento dos objectivos

inicialmente propostos, as principais limitaes que impediram ir mais longe no trabalho
desenvolvido e quais as principais contribuies ou inovaes que resultaram para o
conhecimento, complementadas com algumas propostas para trabalhos futuros que visem
dar seguimento ao trabalho efectuado.
2 ESTADO DO CONHECIMENTO

2.1 Notas Introdutrias

Neste captulo pretende-se fazer uma anlise do Estado do Conhecimento, no que diz respeito
Gesto Integrada de Prazos, Custos e Recursos de Obras, incluindo toda a informao
considerada mais relevante nesta rea.

Deste modo, faz-se uma retrospectiva da evoluo dos principais conceitos ao longo dos anos
de desenvolvimento desta disciplina e que sustentam o aparecimento de diferentes mtodos,
da autoria de inmeros autores que acabaram por se notabilizar pelas inovaes e diferentes
perspectivas que trouxeram Gesto de Projectos, sendo que muitas delas ainda hoje servem
de base aos modelos e s tcnicas mais frequentemente utilizadas.

Faz-se ainda uma anlise crtica de toda a informao que serve de base s tcnicas actuais,
apresentando-se aquelas que podem ser consideradas as melhores abordagens temtica da
Gesto de Projectos, direccionada para a Indstria da Construo em Portugal.

O perfeito conhecimento de todos os conceitos que sustentam as metodologias actuais e a

compreenso das necessidades que levaram ao seu aparecimento so tarefas fundamentais
para que se possa dar um pequeno contributo para a evoluo das tcnicas utilizadas na
Gesto de Projectos.

Ao longo dos anos, o nmero de mtodos que surgiram na rea da Gesto de Projectos bem
demonstrativo da importncia crescente que dada a esta temtica, principalmente devido ao
ambiente cada vez mais competitivo que se vive no sector da Construo e que leva a que a
fronteira entre o sucesso e o insucesso seja cada vez mais tnue.

Este captulo pode ser divido em cinco partes fundamentais:

Processo de Pesquisa Implementado

Principais Conceitos
Evoluo do Conhecimento
Anlise da Informao Relevante
Concluses

2.2 Processo de Pesquisa Implementado

A obteno de um maior conhecimento sobre os principais conceitos relativos Gesto de

Projectos foi uma das prioridades durante a fase inicial do trabalho, pelo que se recorreu a uma
breve leitura dos principais pontos focados no guia PMBOK, um documento publicado pelo
Project Management Institute e que considerado uma das obras de referncia nesta rea.
Este documento apresenta a definio dos principais conceitos e um conjunto de boas prticas
a seguir, comuns generalidade das metodologias mais utilizadas actualmente e s tcnicas
de gesto mais comuns, sendo que no caso deste trabalho se pretendeu focar sobretudo a
Indstria da Construo.

O passo seguinte consistiu em desenvolver uma pesquisa bibliogrfica sobre os principais

tpicos a abordar neste trabalho, nomeadamente a Gesto de Prazos, Custos e Recursos e a
aplicao de indicadores auxiliares de apoio ao acompanhamento de obras.

Este processo de pesquisa baseou-se fundamentalmente na pesquisa por artigos de revistas

conceituadas no mbito cientfico, tais como o International Journal of Project Management,
disponibilizados online em sites de referncia como o Science Direct ou a British Library. Esta
pesquisa, tambm efectuada com auxlio do motor de busca Google, foi feita recorrendo
introduo de palavras-chave sobre o tpico que se pretendia pesquisar e acabou por incluir
artigos de conferncias, apresentaes, publicaes externas, entre outros. Importa referir que,
durante o processo de seleco, era dada uma breve leitura sobre cada um dos artigos e
registados os principais pontos focados, para uma leitura posterior mais atenta, sendo dada
prioridade aos artigos mais recentes. Desta forma torna-se possvel analisar as respectivas
referncias e a leitura do Estado da Arte efectuado pelo autor at essa data, beneficiando j da
anlise efectuada e permitindo obter mais uma fonte de informao.

Como complemento ao processo de pesquisa indicado, foram ainda consultados trabalhos

anteriores realizados nesta rea e alguns livros de referncia, actualmente no mercado, sobre
a Gesto de Projectos. A leitura destes trabalhos permitiu tomar conhecimento das diferentes
perspectivas dos seus autores sobre a Gesto de Prazos, Custos e Recursos, bem como para
se efectuar uma pesquisa pelas suas fontes, tal como se fez no caso dos artigos cientficos,
dando preferncia s referncias bibliogrficas mais recentes.

Importa referir que este processo de pesquisa foi orientado segundo trs vertentes
fundamentais:

Evoluo do Conhecimento, incluindo o desenvolvimento dos principais conceitos e das

metodologias ao longo dos anos.
Principais aspectos relacionados com a Gesto de Prazos, Custos e Recursos de Obras,
em que se incluem fundamentalmente as fases de Planeamento e Desenvolvimento do
Projecto.
 Anlise da metodologia Earned Value Management, enquanto principal tcnica capaz de
fornecer um conjunto de indicadores de Estado e de Previso, para aplicao durante as
fases de Acompanhamento e Monitorizao.

Deste modo, torna-se possvel analisar as principais metodologias utilizadas actualmente e

tambm compreender a forma como a evoluo dos conceitos decorreu ao longo dos tempos.

2.3 Conceitos Fundamentais

2.3.1 Projecto

De acordo com o PMBOK, um documento criado pelo Project Management Institute e que
contm um conjunto de tcnicas, mtodos e processos relativos Gesto de Projectos,
Projecto pode ser definido como um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. (Project Management Institute, 2004)

No entanto, alguns autores internacionalmente reconhecidos pela dedicao e trabalho

desenvolvido nesta rea apresentaram diferentes definies. Harold Kerzner, uma das mais
reconhecidas personalidades mundiais na rea da Gesto de Projectos, define Projecto como
sendo o esforo realizado para atingir um determinado objectivo, que consome recursos
limitados e sofre restries de tempo e custo.

Para Frank Heyworth, autor de A Guide to Project Management, qualquer projecto apresenta
um conjunto de caractersticas fundamentais: o propsito de induzir uma mudana ou
inovao, o envolvimento de pessoas e a existncia de um oramento e de um planeamento
bem definidos, com vista concretizao dos fins inicialmente propostos e que motivam o seu
aparecimento. Permitem testar vrias novas ideias e desenvolver possveis inovaes antes de
estas serem aplicadas no trabalho continuado, evitando assim alguns dos riscos geralmente
associados mudana. Contudo, importa salientar que este conjunto de caractersticas pode
ser aplicado a uma definio de Projecto num sentido mais lato do que aquele que se pretende
focar neste trabalho.

Como se pode constatar, para diferentes autores a definio de Projecto apresenta pequenas
variaes no conceito, embora todas elas partilhem uma base comum. Englobando numa nica
definio as principais caractersticas enunciadas pelos vrios autores, Projecto pode ser
entendido como um conjunto de actividades relacionadas entre si e que requerem um
planeamento, so executadas por pessoas e de alguma forma controladas ou restringidas por
recursos limitados, tendo em vista a concretizao de um dado produto, servio ou resultado.
No entanto, este conjunto de caractersticas no suficiente para se definir correctamente o
que um Projecto, uma vez que so comuns a actividades continuadas. O que efectivamente
distingue um Projecto de qualquer trabalho continuado o facto de este ser temporrio e nico,
com datas de incio e fim bem definidas e sendo geralmente realizado por uma Organizao
criada com esse propsito, que se dissolve aps a sua concluso.

2.3.2 Gesto de Projectos

Quanto Gesto de Projectos, tambm de acordo com o guia PMBOK, esta pode ser definida
como a aplicao de conhecimentos, capacidades, ferramentas e tcnicas s actividades do
Projecto a fim de alcanar os seus objectivos.

Para Kerzner, a Gesto de Projectos consiste na definio, planeamento e monitorizao de

um conjunto de tarefas relacionadas entre si, de forma a atingir com sucesso as ambies e os
objectivos definidos pelos stakeholders do Projecto.

Tambm a UK Association of Project Management (APM) apresenta outra definio para

Gesto de Projectos, caracterizando-a como sendo o processo de planeamento, organizao,
controlo e monitorizao de todos os aspectos de um Projecto e a motivao de todos os
envolvidos, com vista obteno dos seus objectivos de forma segura e cumprindo todos os
requisitos de prazo, custo e performance. (Atkinson, 1999)

Isto , tambm na definio de Gesto de Projectos se encontram ligeiras variaes de

conceito. No entanto, ser correcto afirmar que consiste na definio de todas as tarefas e na
forma de as concretizar, passando pelas fases de planeamento, execuo e acompanhamento
do Projecto, com vista concretizao de um objectivo final previamente definido e recorrendo
para isso mobilizao de meios tcnicos e humanos.

2.3.3 Ciclo de Vida de um Projecto

Um Projecto pode ser decomposto em quatro fases principais, caracterizadas por englobarem
diferentes tipos de actividades e recursos associados. Essas fases so: (Roldo, 2007)

Concepo Identificao da ideia, planificao inicial das actividades, estudos de

viabilidade e financiamento, identificao de alternativas, anlise de propostas, avaliao
dos riscos associados, anlise das condies de realizao legais e obteno das
aprovaes necessrias.
Desenvolvimento Conduo de estudos, constituio das equipas de trabalho e
seleco de equipamentos, continuao do desenvolvimento dos trabalhos iniciados na
 fase anterior (reoramentao, reconfirmao de clculos e do planeamento base) e
obteno dos fundos necessrios.
Implementao Definio das especificaes finais, concretizao do que fora
projectado na fase de concepo, constituio da equipa de trabalho, subcontrataes,
verificao da qualidade, direco e controlo das actividades, introduo de alteraes
sempre que necessrio, acompanhamento e fiscalizao da evoluo do Projecto com
verificao e anlise de desvios.
Concluso Libertao de recursos, registo de resultados e transferncia das
responsabilidades para o cliente, recorrendo aos procedimentos habituais de recepo e
ensaios com vista recepo definitiva.

Figura 1 - Nvel de Actividade durante as vrias fases do perodo de vida do Projecto (Roldo, 2007)

2.4 Estado do Conhecimento

2.4.1 Evoluo Histrica

O aparecimento da Gesto de Projectos, segundo o conceito que se entende actualmente,

apareceu j na segunda metade do sc. XX, desenvolvendo-se a partir de diferentes vertentes
sociais e recorrendo muitas vezes a tcnicas ou softwares de apoio.

No entanto, a necessidade de recorrer a prticas de Gesto em Projectos de larga escala

comeou a surgir ainda no sculo XIX, nomeadamente com a construo da muito famosa
Transcontinental Railroad, uma linha de caminhos-de-ferro nos Estados Unidos, em 1869.

Frederick Taylor (1856-1915), possivelmente uma das primeiras pessoas a trabalhar nesta rea
e que ficou conhecido como um dos maiores precursores da Gesto Cientfica de Projectos,
demonstrou que qualquer tarefa poderia ser decomposta num conjunto de actividades
elementares, analisadas com base em teorias cientficas. At ento, a nica forma de aumentar
a produo era conseguida atravs do aumento do nmero de horas de trabalho ou do nmero
de trabalhadores afectos a essas actividades.

Henry Gantt (1861-1919), colega de Taylor, estudou em grande detalhe a ordem pela qual as
operaes se sucediam no trabalho, baseando-se num Projecto que consistiu na construo de
um navio, durante a primeira Grande Guerra Mundial. Este autor acabaria por se tornar num
dos mais famosos cones da Gesto de Projectos, ao desenvolver em 1903 o Grfico de Gantt,
uma das ferramentas mais utilizadas nesta rea at aos dias de hoje, embora o primeiro
esboo desta ferramenta tivesse j sido elaborado alguns anos antes.

Esta tcnica acabou por se vulgarizar anos mais tarde, sendo actualmente das mais utilizadas
na representao das vrias fases e actividades de um Projecto. Trata-se de uma tcnica que
permite encontrar a melhor forma de posicionar ou analisar a localizao temporal de todas as
actividades, em funo das respectivas duraes e relaes de sequencialidade, tendo em
conta as respectivas limitaes de custos ou de recursos disponveis. Cada actividade
representada por uma barra isolada, geralmente com uma ligao s actividades que tm para
com esta uma relao de sequencialidade e com o respectivo comprimento a ser proporcional
sua durao.

Estes autores deram um grande contributo para que a Gesto de Projectos tivesse ganho uma
maior notoriedade e passasse a ser reconhecida como uma disciplina que envolve grande
estudo e dedicao. Com o aparecimento de projectos de cada vez maior dimenso e
complexidade, a necessidade de recorrer a mtodos de apoio ganharam ainda maior
importncia, nomeadamente a partir da Segunda Grande Guerra Mundial. Mas fora com o
aparecimento e a vulgarizao dos primeiros computadores que a utilizao de mtodos cada
vez mais complexos veio colmatar a necessidade de dar resposta a estruturas organizacionais
cada vez mais exigentes.

Em meados do sculo XX apareceu um novo algoritmo de apoio calendarizao das vrias

actividades de cada Projecto, vulgarmente denominado Mtodo do Caminho Crtico ou CPM
Critical Path Method e que rapidamente se tornou no mtodo mais vulgarmente utilizado
espalhando-se por todas as reas que recorrem Gesto de Projectos. Paralelamente, surge
tambm um outro mtodo baseado no CPM denominado PERT Project Evaluation and
Review Technique. A principal diferena entre ambos consiste no facto de o CPM considerar
duraes determinsticas para as actividades, contrariamente ao mtodo PERT, que tem em
conta o factor probabilstico sempre associado previso efectuada para essas duraes,
contemplando trs cenrios: pessimista, expectvel e optimista. (Kajewski & Weippert, 2003).

No ano de 1969 deu-se a fundao do Project Management Institute (PMI), que lanou em
1989 a maior publicao sobre Gesto de Projectos: o Guia PMBOK Project Management
Body of Knowleadge que vai j na sua terceira edio, com vista a uniformizar as prticas
existentes relacionadas com a Gesto de Projectos

Com vista a lidar com a complexidade crescente dos projectos dos dias de hoje e para dar
resposta s cada vez maiores exigncias de um mercado ultra-competitivo, ao longo dos anos
tm vindo a surgir cada vez mais mtodos de apoio Gesto de Projectos que procuram
optimizar a sua representao da realidade, da autoria de inmeros autores e cada vez com
maior peso na garantia de sucesso dos empreendimentos. Embora, como foi referido, tenham
surgido inmeros modelos distintos, todos eles partilham de uma mesma base comum e que
consiste na cooperao de todas as reas envolvidas no Projecto, trabalhando no mesmo
sentido com vista concretizao dos objectivos comuns. Garantir esta unio de esforos e o
trabalho concertado entre as vrias entidades envolvidas uma das principais funes do
Gestor de Projectos, que deve promover a unio das equipas de trabalho e assegurar a
circulao de informao fluente entre os vrios departamentos.

2.4.2 Principais Metodologias

Ao longo dos anos, inmeras metodologias tm vindo a desenvolver-se, levando a uma cada
vez melhor adaptao realidade e com vista obteno da melhor combinao Tempo
Custo para o conjunto das actividades necessrias concretizao do Projecto. Isto porque a
forma de execuo das actividades pode variar em funo do tipo de recursos utilizado ou das
respectivas quantidades disponveis, da produtividade do equipamento escolhido ou da
experincia dos executantes, sendo portanto bastante proveitoso o processo de anlise de
vrios cenrios e diferentes opes.

Actualmente, a generalidade dos mtodos j consegue fornecer muito boas aproximaes da

realidade, sendo que face incerteza sempre afecta s estimativas e pressupostos adoptados,
j se obtm resultados suficientemente bons. A grande questo est assim na diminuio do
grau de incerteza associado execuo de cada actividade, que est inerente a factores no
controlveis partida, como as condies climatricas, entre outros.

No entanto, o desenvolvimento deste tipo de mtodos, nomeadamente daqueles que adoptam

certas aproximaes ou pressupostos e que ainda assim obtm boas estimativas e
aproximaes da realidade, foi muito importante dado que requerem um muito menor esforo
computacional face aos mtodos considerados exactos, mas sem grandes perdas em termos
de resultados finais na generalidade dos casos.

Importa, no entanto, salientar que o desenvolvimento exponencial das potencialidades dos

computadores tem vindo a permitir enormes avanos nesta rea.

Em seguida, apresentam-se alguns dos mtodos que, de certa forma, apresentaram inovaes
importantes com vista ao desenvolvimento da Gesto de Projectos, segundo uma sequncia
cronolgica. Sero ainda diferenciados em funo de trs grupos principais em que podem ser
inseridos: (Chassiakos & Sakellaropoulos, 2005)
 Mtodos Exactos Baseados em programas lineares ou inteiros.
Mtodos Aproximados Permitem reduzir o esforo computacional requeridos pelos
mtodos do primeiro grupo.
Mtodos que ultrapassam o Problema Base Alguns mtodos ultrapassam a questo
base da relao Tempo/Custo e incorporam dados adicionais com vista a melhorar a sua
adaptao realidade.

Dado que na dcada de 70 os computadores existentes ainda evidenciavam pouca eficincia

na resoluo de problemas relativamente complexos, os primeiros mtodos desenvolvidos
consistiam em mtodos aproximados. Em 1975 Robinson desenvolve um mtodo que foca
sobretudo a zona crtica do Projecto e que permite reduzir a sua durao total, sendo que esta
zona obtida com base em funes arbitrrias. No entanto, este mtodo acaba por se revelar
pouco eficiente em redes de maiores dimenses.

Outro mtodo que surgiu sensivelmente na mesma altura, da autoria de Panagiotakopoulos em

1977, considera a decomposio do Projecto em vrias fases, analisadas separadamente e
posteriormente sobrepostas, permitindo assim diminuir o esforo computacional necessrio na
resoluo do algoritmo.

Em 1980, Perera utiliza um mtodo baseado na tcnica do CPM, que assume numa primeira
iterao os custos mnimos em cada actividade, posteriormente comprimidas com vista sua
concretizao dentro do tempo pretendido, assumindo-se uma relao estritamente linear entre
Tempo e Custo, para cada actividade.

O primeiro mtodo a considerar o conceito de incerteza inerente s curvas que relacionam

Tempo e Custo data de 1984 e da autoria de Coskunoglu. Este mtodo inclui na sua
formulao as probabilidades associadas durao de cada actividade.

Elmaghraby e Kamburowski (Elmaghraby & Kamburowsky, 1992) contemplam nos seus

estudos a importncia das relaes de precedncia entre as actividades, as restries de
recursos e a interdependncia entre estas na sua execuo, com vista a formular modelos
mais aproximados da realidade e que viriam a servir de base a futuros desenvolvimentos. Em
1994, Shtub, Bard e Globerson desenvolvem um outro modelo que considera os custos
indirectos e a sua influncia na resoluo deste tipo de problemas, procurando assim tambm
uma maior aproximao realidade. Ou seja, com base no CPM, tm vindo a desenvolver-se
vrios mtodos, com diferentes abordagens mas com o mesmo objectivo final.

Embora se tenham vindo a tentar cada vez maiores aproximaes realidade, a busca por
mtodos cada vez mais eficientes no parou, sendo disso exemplo o mtodo aproximado de
Chassiakos, em 2000, que procura optimizar a relao entre Tempo e Custos dos Projectos,
mas focando apenas as actividades crticas do Projecto, numa simplificao que permite
minimizar o esforo computacional.

Isidore e Back, (Isidore & Back, 2001) em 2001, desenvolvem uma tcnica que impute aos
mtodos j exigentes um maior grau de confiana estatstica. Adicionam uma escala de
probabilidades, baseada em dados histricos de obras anteriores, a um mtodo simples de
reduo de custos que tem em conta a variabilidade associada s duraes estimadas e, deste
modo, garantem uma maior confiana, quantificvel, na utilizao dos resultados obtidos.

Desde ento, algumas novas perspectivas tm aparecido e espera-se que continuem a

aparecer outras no futuro e sempre com vista a uma melhor representao da realidade, num
processo de melhoria contnuo e acompanhando a crescente evoluo das ferramentas de
apoio informticas que permitem dar resposta a um mundo cada vez mais competitivo e
exigente.

2.5 Anlise da Informao Relevante

2.5.1 Generalidades

A temtica da Gesto de Projectos aplicada ao sector da Construo Civil tem vindo a ser alvo
de inmeros estudos que revelam a crescente consciencializao dos principais intervenientes
e da sociedade em geral para a sua importncia no sucesso dos Empreendimentos.

Actualmente existe j um conjunto de conhecimentos e tcnicas muito utilizados, mas que

ainda apresentam margem para evoluo, principalmente ao nvel do acompanhamento da
fase de execuo, tendo em conta o ambiente cada vez mais competitivo que se atravessa.

A generalidade dos Projectos apresenta, inevitavelmente, alteraes durante a fase de

execuo, mesmo que tenham sido efectuados os devidos estudos preliminares e um forte
investimento inicial na aquisio de dados, planeamento e preparao dos trabalhos. Estas
alteraes podem suscitar consequncias negativas em termos de Prazos e Custos, se no
forem tomadas as devidas medidas correctivas durante o seu decorrer. Ou seja importa estar
preparado e conhecer os novos dados que surgem para que se possam tomar as decises
mais acertadas, sustentadas por bases slidas.

Por outro lado, existem ainda as situaes em que um mau planeamento inicial ou o
estabelecimento de deadlines irrealistas levam necessidade de tomar decises para tentar
atenuar os efeitos negativos destas falhas.
No processo de Gesto de um Projecto crucial ter noo que um Projecto envolve quatro
variveis fundamentais, directamente relacionadas entre si: Custo, Qualidade, Tempo e Risco.
Ou seja, o que se pretende no necessariamente alcanar o mximo de cada uma, mas sim
definir qual a melhor relao entre estes, em funo dos objectivos definidos pelo Dono de
obra.

No entanto, os Projectos que atingem com sucesso os objectivos pretendidos tm um conjunto

de caractersticas em comum, com sejam uma metodologia de execuo claramente definida,
com vista a antecipar a tomada de medidas correctivas, o trabalho conjunto de todas as partes
envolvias para concretizar os objectivos comuns e a capacidade de liderana do Gestor do
Projecto perante a sua equipa e todas as entidades envolvidas, demonstrando a sua
capacidade de controlar as suas vrias componentes e com os conhecimentos tcnicos para
tomar as decises mais correctas ou optar entre diferents alternativas, apenas para salientar as
mais relevantes.

2.5.2 Principais Intervenientes

A gesto dos Prazos e Custos de um Projecto, neste caso aplicada no mbito da Construo
Civil, tem obrigatoriamente que incluir o factor humano. Isto porque so as caractersticas
pessoais de todos os intervenientes, as suas qualidades e defeitos, as suas competncias e as
decises tomadas por cada um que influenciam decisivamente a qualidade do resultado final.

No mbito dos Projectos de Construo Civil, os principais intervenientes so sempre o Dono

de Obra, o Projectista, o Empreiteiro, o Gestor do Projecto e a Fiscalizao.

O papel que cada um destes desempenha contribui de diferentes formas para o resultado final
e, como j foi referido neste trabalho anteriormente, fundamentalmente da sua interaco que
depende o sucesso ou insucesso do Projecto, j que as suas decises influenciam o trabalho
dos restantes.

Em seguida resumem-se as principais funes e responsabilidades associadas a cada um

destes intervenientes, embora as caractersticas e exigncias atribudas ao Gestor de Projectos
sejam analisadas mais a fundo frente neste trabalho, j que uma posio de cada vez
maior relevncia em qualquer Projecto e sobre a qual foca, fundamentalmente, este trabalho.

Dono de Obra Enquanto promotor do Projecto, deve definir concretamente quais os seus
objectivos, lanando a Obra a concurso e definindo as suas exigncias em termos de
Prazos, Custos e Qualidade do produto final. De acordo com a legislao em vigor, cabe
 ao Dono de Obra designar o Director de Fiscalizao, o Coordenador de Segurana e a
qualificao profissional dos tcnicos atravs do Caderno de Encargos. Apesar disso,
continua a ter responsabilidades nomeadamente em termos de Segurana e encontra-se
sujeito ao Regime Jurdico de Obras de Obras Pblicas e/ou ao Decreto-Lei n. 555/99 de
16 de Dezembro, caso se trate de uma obra pblica ou particular.

Projectista Responsvel por apresentar diferentes solues tcnicas ao Dono de Obra

ou seu representante, uma figura de destaque j que a definio clara de todas as
vantagens e desvantagens de cada uma, bem como o tempo dispendido numa fase inicial
para aquisio de dados e preparao dos trabalhos necessrios contribui, decisivamente,
para a diminuio dos custos em fases posteriores.

Empreiteiro Actualmente, o papel que o Empreiteiro desempenha mudou radicalmente,

deixado de ser a entidade que possui os recursos materiais e humanos, dotados da tcnica
e experincia adquiridas ao longo do tempo e necessrios execuo do projecto definido,
passando a ser fundamentalmente um gestor de subempreitadas, muitas vezes acordadas
com base fundamentalmente no critrio custo e escasseando a mo-de-obra qualificada,
experimentada e capaz de executar da melhor forma as tarefas pretendidas. A sua
principal funo, nos dias de hoje, acaba por ser a de assegurar a interligao entre as
vrias equipas que contratou, isto , deixou de ter a capacidade de executar e passou
apenas a coordenar a execuo dos empreendimentos. Este aspecto leva necessidade
de estabelecer partida nveis rgidos de exigncia, que se considerem fundamentais
garantia de qualidade em todas as reas do processo construtivo.

Gestor de Projecto As principais funes associadas ao Gestor de Projecto passam por

planear, organizar, coordenar, controlar e liderar a Obra pela qual responsvel, Em Obra
geralmente designado por Director Tcnico e responsvel por assegurar o cumprimento
integral do Projecto aprovado, pelas boas prticas de construo e pela segurana da
mesma, tratando-se assim do responsvel mximo da Obra. Dada a sua importncia e por
este trabalho residir muito nas funes que desempenha, as suas funes e principais
caractersticas sero analisadas de forma mais profunda frente nesta Dissertao.

Fiscalizao De acordo com a Legislao em vigor, o papel da Entidade Fiscalizadora

depende do tipo de Empreitada a que se refere. No entanto, esta entidade sempre
responsvel pelo acompanhamento e por garantir o exacto cumprimento do Projecto e das
suas alteraes, do Contrato, do Caderno de Encargos e do Plano de Trabalhos em vigor.
Deve, no entanto, ter o cuidado de assegurar a plenitude das suas funes sem perturbar o
andamento normal dos trabalhos. (Ministrio do Equipamento, do Planeamento e da
Administrao do Territrio, 1999)
2.5.3 Factores de Sucesso

2.5.3.1 Atributos do Gestor do Projecto

O Gestor do Projecto actua como um centro vital de comunicaes entre todas as partes
envolvidas, coordenando as diversas reas ao longo do seu ciclo de vida, gerindo conflitos e
assegurando a operacionalidade do seu trabalho em conjunto, com vista obteno de um
objectivo comum, que o final do empreendimento, mesmo que muitas vezes as suas
prioridades particulares sejam distintas.

Deste modo, fundamental ter conhecimento de um conjunto de aspectos que apoiam a sua
tomada de decises, aplicveis generalidade dos casos e que contribuem decisivamente
para o sucesso ao longo das vrias fases que constituem um Projecto, envolvendo opes
tcnicas, comerciais, administrativas, financeiras e de gesto de recursos humanos. Deve ser
capaz de hierarquizar em cada momento os problemas com que se depara, baseando-se em
competncias mais organizacionais do que tcnicas, fixando prioridades e dinamizando a
comunicao interna, atravs da sua capacidade de planear, organizar e motivar, promovendo
a reviso contnua do projecto.

Assim, o Gestor de Projectos deve ter um conjunto de atributos chave, como sejam: (Chen,
Partington, & Wang, 2007)

Capacidade de definir uma estratgia de Planeamento a planificao dos trabalhos, a

definio da interligao entre as diferentes subempreitadas e a identificao de quais os
recursos necessrios em cada momento so tarefas cruciais numa fase inicial.

Conhecimentos tcnicos o domnio dos vrios processos construtivos fundamental ao

Gestor do Projecto para que possa analisar as principais exigncias de cada actividade e
definir alternativas sempre que seja necessrio.

Capacidade de gesto comercial a capacidade de negociao com vista a garantir

todos os recursos necessrios no momento certo uma das caractersticas que se exige
ao gestor do projecto, mas est dependente de uma correcta planificao inicial para que
se as negociaes sejam efectuadas com alguma margem de tempo que aumenta o poder
negocial

Comunicao Interna a liderana sobre a equipa de trabalho, a capacidade de motivar

todos os intervenientes e ter noo que o envolvimento das pessoas fundamental para
que se atinjam os objectivos pretendidos torna-se uma grande mais-valia para o sucesso
do Projecto que coordena. A adopo de uma postura pr-activa, motivando o trabalho em
 equipa e definindo metas desafiantes e claras, mas escutando tambm o feedback dos
responsveis pode conduzir obteno de melhores resultados.

Comunicao Externa a relao com as entidades externas empresa envolvidas e

interessadas no projecto de extrema importncia, sendo que crucial manter uma
postura correcta e com uma linguagem clara, sem margem para indefinies. A capacidade
de decidir ou negociar, enquanto representante da empresa, deve permitir gerir os vrios
interesses, coincidentes ou contraditrios, entre as partes envolvidas.
Capacidade de Coordenao esta caracterstica est, desde j, implcita em algumas
das apresentadas anteriormente. Enquanto figura central de todo o Projecto, deve ter a
capacidade de analisar e corrigir, sempre que necessrio, a orientao do mesmo, com
uma posio de autoridade e responsabilidade. As decises tomadas devem ser baseadas
nas suas competncias tcnicas e por dados slidos para que sejam aceites pelo grupo de
trabalho inequivocamente. A estrutura organizacional definida para coordenar o conjunto
de pessoas com quem trabalha depende dos objectivos especficos de cada Projecto, mas
deve ser flexvel, voltada para o objectivo e permitindo a tomada rpida de decises.

da combinao destas vrias caractersticas que permite ao Gestor do Projecto atingir com
eficcia os resultados pretendidos, actuando como um elo de ligao entre as vrias entidades
envolvidas ao longo do seu ciclo de vida, assegurando a sua articulao e promovendo o
trabalho conjunto.

O papel do Gestor de Projectos , cada vez mais, de grande preponderncia e demonstra uma
grande influncia durante as vrias fases de um Projecto. Este deve apresentar um conjunto de
caractersticas que lhe permitem lidar da melhor maneira com todos os acontecimentos
inerentes ao decorrer de uma Obra, destacando-se neste captulo os conhecimentos tcnicos
que sustentem as suas decises, a capacidade de liderar uma equipa e tomar decises no
momento certo e ainda a capacidade de delegar responsabilidades e garantir a cooperao e
comunicao entre todas as entidades envolvidas.

No entanto, percebe-se que a sua actuao depende ainda da qualidade do Projecto, de uma
garantia de qualidade dos executantes, do suporte dos dirigentes de topo e da sua capacidade
de adequar a melhor estratgia s vrias fases do Projecto.

2.5.3.2 Estratgia nas Vrias Fases do Projecto

Como j foi referido anteriormente, um Projecto pode ser dividido em vrias fases, encaradas
de maneiras diferentes com vista obteno do objectivo final com o sucesso pretendido.
Neste trabalho foca-se sobretudo a fase de Implementao, incluindo as tarefas de Controlo e
Acompanhamento do Projecto, no entanto faz-se uma breve introduo tambm das fases de
Concepo e de Encerramento, j que importante que o Gestor tenha conhecimento sobre as
suas principais caractersticas.

Fase de Concepo

Como apoio Gesto de Projectos, de acordo com A Guide to Project Management existe um
conjunto de perguntas que devem ser feitas na fase de pr-planeamento e cujas respostas
devem servir de base ao Plano de Aco a desenvolver, actuando como linhas orientadoras:

Quais so os objectivos a atingir?

Qual o produto final pretendido?
Quais so os riscos associados sua execuo?
Quem est envolvido?
Quem so os stakeholders ou agentes afectados pelo Projecto?
Quais so as deadlines?
Qual o custo previsto?

A definio do Plano de Aco com base nas respostas a todas estas perguntas uma tarefa
fundamental para o sucesso do Projecto, de modo a manter as pessoas envolvidas focadas no
objectivo a atingir, identificadas com a tarefa que desempenham e com as prioridades de
trabalho bem definidas.

nesta fase que se verificam as maiores alteraes, avanos e recuos at se definir qual a
melhor soluo, j que existe uma maior margem de manobra para se proceder a alteraes
sem comprometer excessivamente o custo final. Ou seja, nesta fase que devem ser tomadas
todas as principais decises quanto s linhas orientadoras do Projecto.

Fase de Desenvolvimento

A partir do momento em que as principais linhas orientadoras do Projecto esto claramente

definidas, pode dar-se incio concretizao do Plano de Aco. A qualidade do trabalho
desenvolvido na Fase Inicial da maior importncia, j que facilita a aplicao prtica do Plano
de Aco, minorando a necessidade de recorrer a solues de recurso, que como j foi
referido, esto geralmente associadas a maiores custos nesta fase.

No entanto, na generalidade das situaes, a informao disponvel aumenta medida que os

trabalhos avanam, o que leva necessidade de o Gestor de Projectos saber gerir essa nova
informao e decidir quais as medidas a adoptar. Nem sempre favorvel alterar radicalmente
o que fora planeado, face nova informao disponvel, mas cabe ao Gestor de Projectos
decidir qual a direco a seguir, analisando a relao custo/benefcio dessas alteraes.
Nesta fase, o trabalho desenvolvido pelo Gestor de Projectos tem uma importncia crucial para
o sucesso do trabalho desenvolvido, j que sobre ele que recai o poder de deciso e a
possibilidade de realizar as ltimas alteraes que se mostrem necessrias, sem comprometer
a viabilidade do Projecto, articulando todos os factores envolvidos. Deste modo, uma vez que
os principais elementos envolvidos em qualquer Projecto so as pessoas, da maior
importncia manter em linha de conta aqueles que so considerados os quatro pilares do
sucesso em equipas de trabalho:

Comunicao
Motivao
Envolvimento
Responsabilidade

Durante a fase de implementao do Projecto deve tentar-se que seja cumprido o plano
estabelecido, mas dado os imprevistos que surgem no seu decorrer importante manter
alguma flexibilidade e ter capacidade de tomar medidas para fazer face a situaes
inesperadas, j que a tomada de decises em situaes de crise pode ser problemtica se no
for tomada com alguma precauo.

Em suma, nesta fase os conhecimentos tcnicos, experincia adquirida e a capacidade de

comunicao so elementos fulcrais, j que a todo o momento surgem situaes novas e
inesperadas que obrigam a definir a melhor soluo entre as alternativas ainda possveis, sem
comprometer as principais restries do Projecto e cumprindo as principais linhas orientadoras.

Fases de Implementao e Encerramento

Como j foi referido anteriormente neste trabalho, medida que o Projecto avana na sua fase
de implementao, maior o impacto dos custos associados a grandes alteraes, devido ao
volume de recursos j consumidos. Nesta fase espera-se que as alteraes necessrias sejam
de pormenor, evitando assim gastos extra que possam comprometer a viabilidade econmica
do Projecto, tal como se pode observar na figura 2.

Como parte integrante de todo um processo de melhoria contnua, importante numa fase final
condensar e organizar toda a informao adquirida ao longo do Projecto e que possa ser til
em obras futuras. Os gastos associados a este trabalho suplementar so, sem quaisquer
dvidas, compensados pela maior informao disponvel partida para futuros planeamentos
de obras, pelo que este um trabalho efectivamente relevante, ao qual nem sempre dada a
devida importncia.
Importa ainda salientar que a Gesto de Projectos consiste num ciclo dinmico que requer
reajustamentos permanentes e interactivos entre os seus trs processos fundamentais:
Planeamento, Controlo e Execuo. Todas as alteraes necessrias em qualquer um destes
processos tm repercusses nas restantes e que levam a reajustamentos permanentes
durante este ciclo, pelo que um erro tentar que o Planeamento Inicial seja cumprido sem
qualquer flexibilidade. Toda a informao acrescida que surge em fases posteriores deve ser
analisada e leva necessariamente a sucessivos replaneamentos.

Figura 2 - Relao entre as alteraes ao Projecto e os Custos associados, durante o seu Perodo de Vida
(Roldo, 2007)

Sintetizando, ao longo das vrias fases do Projecto os principais factores que contribuem para
o sucesso so: (Project Management Institute, 2004)

Definio clara dos Objectivos

Investimento num correcto Planeamento
Expectativas realistas
Comunicao eficiente dentro e fora da equipa de trabalho
Processo constantemente interactivo e iterativo
Adequao dos meios s necessidades em todos os momentos
Viso clara e objectiva do desenrolar da Obra
Definio de prazos e metas parciais de apoio ao acompanhamento
Gesto eficiente de todas as entidades envolvidas

2.5.3.3 Gesto do Risco e Incerteza

A capacidade de saber lidar com os factores Risco e Incerteza assume, nos dias de hoje, uma
importncia crucial sempre que se fala em Gesto de Projectos.

A generalidade dos modelos de apoio gesto de projectos utilizados actualmente focam

sobretudo a questo da optimizao do Planeamento efectivo com vista concretizao dos
objectivos delineados, deixando para um segundo plano questes como sejam a anlise dos
riscos associados, o acompanhamento e a monitorizao do Projecto, aspectos cruciais para
que se atinjam os objectivos pretendidos.

Muitas vezes procura-se optimizar o planeamento a um nvel de detalhe superior ao que as

premissas no qual este se baseia permitem, j que existe sempre um certo grau de incerteza
nos dados recolhidos. Este facto pe de imediato em causa todo o trabalho desenvolvido a
partir da, por mais meticuloso e preciso que seja, j que no possvel tentar quantificar as
consequncias futuras de um fenmeno que se desconhece partida.

Importa, no entanto, comear por clarificar a distino entre Risco e Incerteza, que muitas
vezes so erradamente considerados como sinnimos.

De acordo com o PMBOK, pode definir-se Risco como sendo qualquer acontecimento ou
condio incerta que, caso ocorra, leva a uma consequncia, positiva ou negativa, sobre pelo
menos uma das variveis do projecto: prazos, custos ou mbito. Isto , apresenta uma viso
que se pode de certa forma confundir com o conceito de Incerteza.

No entanto, nem sempre estes dois conceitos podem ser considerados similares e alguns
autores apresentam diferentes perspectivas. A clssica distino entre estes dois termos deriva
j da Economia, nomeadamente de um controverso trabalho da autoria de Frank Knight,
denominado Risk, Uncertainty and Profit. Neste trabalho, embora nem todos os autores
aceitem as suas definies, o autor afirma que Risco qualquer acontecimento, que se
pressupe ser conhecido partida e ao qual est associada uma certa probabilidade de
ocorrncia. Por outro lado, define Incerteza como todos os acontecimentos inesperados que
podem ocorrer no decorrer da execuo de qualquer Projecto, mas que no era possvel ter
tido em considerao partida, isto , trata-se, de certa forma, de imponderveis.

Clarificar esta questo fundamental para se definir exactamente o que se pretende combater
ou, de certa forma, controlar os seus efeitos. Isto , considerando vlidas as definies de
Knight, o factor Risco tem de ser considerado como parte integrante da Gesto de Projectos e
a sua quantificao serve de base e suporte para todos os pressupostos que forem tomados.
Depende da habilidade do Gestor a capacidade de determinar a melhor forma de os encarar,
sendo que se tm de assumir certos riscos para se alcanar o sucesso pretendido. Por outro
lado, j o fenmeno de Incerteza leva a que os pressupostos base que suportam todas as
decises tomadas sejam postos em causa e que alterariam a deciso do Gestor, caso este os
conhecesse partida.

Este aspecto leva, portanto, a que Risco e Incerteza no possam ser tidos em conta da mesma
forma na conduo dos Projectos. A perspectiva tradicional, nomeadamente as fases de
Planeamento, Monitorizao e Controlo do Projecto, acabam por ser as ferramentas utilizadas
para controlar os riscos associados, pelo que o todo o trabalho de desenvolvimento destas da
maior importncia para melhorar os mecanismos e basear as decises em indicadores fortes.
Paralelamente, a Gesto da Incerteza no pode ser trabalhada da mesma forma. Neste caso, o
maior problema acaba por ser saber ao certo aquilo com que se est a lidar, j que a partir da
a incerteza se transforma em risco e pode ser trabalhada. Uma tarefa fundamental e que deve
ser o primeiro passo caso se pretenda evoluir neste sentido, acaba por ser o tentar conhecer o
mais possvel uma realidade que no clara partida, atravs de toda a informao disponvel
no momento e que possa conduzir diminuio de um factor difcil de eliminar, mas que pode
e deve tentar ser controlado. O reconhecimento da incerteza e de toda a complexidade que lhe
est inerente , por si s, uma base fundamental para o desenvolvimento das tcnicas
tradicionais de apoio Gesto de Projectos.

Actualmente, de acordo com a legislao em vigor, existem vrias formas de transferir esta
dose de Incerteza do Dono de Obra para o Empreiteiro. De acordo com o DL 59/99, o modo de
remunerao do Empreiteiro pode ser de trs tipos:

Preo Global
Srie de Preos
Percentagem de Execuo

Por outro lado, no que diz respeito aos prazos, o caderno de encargos e o contrato so peas
fundamentais para se definirem os mecanismos de controlo, por parte do Dono de Obra,
embora a qualidade do Projecto desempenhe neste campo um factor decisivo. No entanto, a
falta de qualidade por vezes verificada no da exclusiva responsabilidade do Projectista,
dado que grande parte das vezes dado privilgio ao factor custo, em fase de adjudicao. Ou
seja, muitas vezes o oramento disponibilizado e o prazo de execuo imposto no permitem a
execuo de um Projecto com qualidade.

2.5.4 Fase de Implementao, Controlo e Monitorizao do Projecto

2.5.4.1 Implementao do Projecto

A preparao da fase de implementao do Projecto crucial para que este possa atingir as
metas definidas com sucesso, pelo que no pode ser menosprezado o esforo realizado
durante as fases anteriores e o investimento feito no planeamento dos trabalhos.

Work Breakdown Structure

A Work Breakdown Structure (WBS) uma tcnica de decomposio do trabalho do Projecto

em componentes menores e mais facilmente trabalhveis. Consiste na definio de uma
hierarquia da informao do Projecto, sendo que cada nvel identificado por um nico cdigo.
A definio do nvel de WBS a utilizar em cada Obra um dos primeiros passos no que diz
respeito ao Planeamento de um Projecto. Trata-se de uma opo do responsvel pelo
Planeamento ou Gestor do Projecto, sem que exista uma regra previamente definida e que
possa ser aplicada a todos os casos. Deve permitir a decomposio do Projecto em vrias
fases, com os respectivos perodos de execuo bem definidos e, deste modo, depende das
caractersticas de cada Projecto.

Definio das Actividades

A identificao de todas as actividades a executar at concluso do Projecto uma tarefa

fundamental para se dar incio fase de Planeamento. Esta listagem geralmente baseada no
Mapa de Quantidades e nas plantas de Projecto disponveis, sendo que, embora no existam
regras formais definidas e esta definio dependa de Projecto para Projecto, em funo das
suas especificidades, devem ser cumpridos trs princpios fundamentais: Exaustividade,
Suficincia e No Redundncia.

No entanto, tal como j fora referido anteriormente, nos dias de hoje cada vez mais as grandes
empresas de Construo Civil recorrem a Subempreitadas para a execuo das Obras que
coordenam. Desse modo, embora a Gesto Global do conjunto dos trabalhos a desenvolver
seja da sua responsabilidade, acaba por se tornar desnecessrio fazer uma listagem
demasiado exaustiva das tarefas, mas sim analisar o Projecto no seu todo, delimitando as
principais fases e definindo um conjunto de Milestones que permitam o seu acompanhamento,
desprendendo-se de questes de pormenor.

Existem trs regras fundamentais na identificao das actividades:

Exaustividade No podem ser esquecidas actividades, pelo que quando todas as

actividades listadas estiverem concludas, obrigatoriamente o Projecto estar concludo.
Suficincia Devem ser listadas todas as actividades necessrias concluso do
Projecto, mas sem existirem actividades suprfluas.
No Redundncia No podem existir actividades repetidas.

Estimativa de Durao das Actividades

A estimativa da durao de cada uma das actividades a desenvolver com vista concretizao
do Projecto uma tarefa fundamental. Contudo, estas baseiam-se em dados histricos de
actividades semelhantes ou tabelas de rendimento, pelo que se deve manter em linha de conta
que no passam de expectativas, sendo por vezes interessante analisar o impacte no Projecto
dos casos extremos, ou seja, as duraes mais optimistas e pessimistas das mesmas.
Assumir que existe uma probabilidade de ocorrncia s duraes estimadas um aspecto
importante, j que impraticvel prever com exactido a sua durao real, no entanto assumir
os riscos se essas estimativas forem feitas aps um trabalho prvia com vista diminuio da
incerteza inerente sem dvida mais seguro.

De qualquer forma, a opo pelo recurso a Subempreitadas retira parte da responsabilidade

desta tarefa das mos do Empreiteiro Geral actualmente, embora este tenha que ter uma
noo realista sobre a estimativa proposta. Geralmente acordado com o Subempreiteiro a
durao de execuo do conjunto dos trabalhos a realizar, que varia obviamente em funo da
quantidade de trabalho, do nmero de equipas e do respectivo rendimento.

= /( )

Equao 1 - Durao das Actividades

Em que: = Rendimento da Actividade

Calendarizao das Actividades

A calendarizao das actividades est dependente de uma srie de factores, nomeadamente

das relaes de sequencialidade existentes entre si, das limitaes dos recursos existentes, do
mtodo construtivo adoptado ou ainda de factores externos.

Actualmente, a questo fundamental passa por perceber claramente a relao entre as vrias
Subempreitadas que compes o Projecto e cujas sub-actividades se cruzam entre si. O
estabelecimento da melhor conjugao entre estas fundamental para minimizar os tempos de
espera e os tempos mortos, negociando antecipadamente com os Subempreiteiros os seus
tempos de entrada e de sada.

Estimativa de Custos

O Oramento de qualquer Projecto pode ser decomposto em Custos Directos e Indirectos. Os

Custos Directos (CD) incluem os custos de execuo das actividades ou custos de produo
(CP), ao nvel de mo-de-obra (MO), materiais (MT) e equipamentos (EQ), bem como no custo
das Subempreitadas (SB) se for seguida essa opo e os Encargos de Estaleiro (EE). Deste
modo:

= + = + + + +

Equao 2 - Custos Directos de Construo

Por outro lado, nos Custos Indirectos (CI) incluem-se todos os custos relacionados com a
execuo do Projecto, mas no de forma directa com a execuo das actividades que o
constituem, incluindo-se neste caso os gastos com a equipa tcnica, os encargos de sade e
segurana, entre muitos outros e que representam, aproximadamente, cerca de 15% do valor
dos custos de construo.

Deste modo, para a definio do preo de venda a apresentar em concurso deve ser aplicado
um coeficiente, definido pela prpria empresa e que visa cobrir outros gastos ainda no
considerados, como os custos indirectos e a margem de lucro pretendida.

Aplica-se uma Margem Industrial () ao valor calculado para se obter a estimativa de custos a
apresentar em concurso.

= /( )

Equao 3 - Valor de Venda

Importa ainda referir o conceito de valor K, que corresponde ao quociente entre o valor de
venda e os custos totais das actividades. Este valor visa cobrir os custos indirectos de
execuo do Projecto, a margem de lucro pretendida e outras despesas imprevistas.

Afectao de Recursos

A realizao de qualquer Projecto envolve, necessariamente, um conjunto de recursos afectos

sua execuo, nomeadamente todos os meios humanos e materiais necessrios execuo
das actividades que o constituem.

Relativamente gesto dos recursos em obra, uma tarefa fundamental para garantir o sucesso
do Projecto consiste em compatibilizar a sua disponibilidade com a necessidade ao longo do
tempo, para no comprometer a exequibilidade do mesmo.

Actualmente, a generalidade das empresas de Construo recorre a subempreitadas na

execuo da quase totalidade das vrias actividades que compem os seus Projectos, pelo
que a questo da regularizao da quantidade de recursos em obra perde alguma importncia.
Actualmente, a tarefa fundamental consiste em coordenar o trabalho das vrias empresas em
simultneo na Obra e no tanto a quantidade de recursos.

No entanto, caso a opo passe por recorrer a meios prprios, a afectao dos recursos
afectos obra e necessrios execuo de cada actividade em particular pode constituir um
factor condicionante e que deve ser tido em considerao no planeamento do Projecto.

Nessas situaes, a estimativa das duraes de cada actividade j parte do pressuposto que a
disponibilidade de recursos disponveis superior ao nmero mnimo necessrio para garantir
essa durao e que a localizao temporal das actividades no est dependente deste tipo de
restries, o que na prtica raramente acontece. Na verdade, na generalidade das situaes a
disponibilidade dos recursos uma das maiores restries na forma como o projecto
conduzido e, deste modo, condiciona a sua durao total.
Geralmente, a questo da afectao dos recursos acaba por ser frequentemente traduzida nos
Prazos e Custos associados, excepto em situaes muito particulares cuja disponibilidade
efectivamente escassa e pode comprometer o desenrolar da Obra.

2.5.4.2 Controlo e Monitorizao

O Acompanhamento do Projecto, como j foi referido anteriormente, uma parte crucial das
funes do Gestor de Projecto, uma vez que este um dos principais responsveis por tudo o
que acontece no decorrer da Obra. No entanto, a responsabilidade e autoridade que possui
para comandar a evoluo do Projecto pode e deve ser delegada equipa que trabalha
consigo, sempre que se considerar conveniente.

Paralelamente ao acompanhamento da evoluo in situ da Obra e s reunies informais com

as restantes entidades intervenientes, considera-se fundamental o recurso a ferramentas
auxiliares capazes de fornecer indicadores quantitativos de Estado e Desempenho, como apoio
tomada de decises e avaliao da execuo do Projecto e que permitem aferir e detectar
antecipadamente eventuais desvios face ao planeado.

A capacidade de detectar desvios ou potenciais falhas rapidamente, se encaradas com a

devida flexibilidade, uma das chaves de sucesso de um bom controlo de Projecto. Isto
porque, na generalidade dos casos, as alteraes ao plano inicial so inevitveis, no entanto a
tomada de aces correctivas atempadamente e nos momentos chave so de facto a melhor
forma de minimizar as suas consequncias negativas, a nvel de prazos, custos ou qualidade
do produto final. Estas aces podem passar por mobilizar mais recursos sempre que
necessrio, reduzir custos em elementos no crticos do Projecto, quantificar os custos
associados recuperao em fases posteriores ou, se necessrio, renegociar com o cliente os
prazos e/ou o oramento planeado.

Deste modo, pode-se constatar que um bom acompanhamento e monitorizao do Projecto

exige uma certa flexibilidade face s alteraes inesperadas, antecipar eventuais falhas e
actuar de imediato, compre que tal se justifique, aplicando as medidas correctivas que se
entendam necessrias, controlando paralelamente os custos de cada operao.

O estabelecimento de baselines a forma mais fcil de analisar as alteraes efectuadas,

sempre devidamente aprovadas e ponderadas de acordo com os procedimentos em vigor.
Estas permitem ainda a anlise posterior das principais alteraes efectuadas e respectivas
consequncias, contribuindo assim para um processo cclico de melhoria contnua, no s
atravs da interactividade ao longo do progresso de um dado Projecto, mas tambm atravs da
aprendizagem ao longo do tempo.
O processo de acompanhamento de um Projecto envolve trs reas fundamentais:

Gesto do mbito
Gesto do Tempo
Gesto do Custo

Relativamente a alteraes efectuadas ao mbito do Projecto, estas devem ser fortemente

ponderadas e equacionados os seus efeitos, antes de se passar prtica a toma destas
aces supostamente correctivas, uma vez que o impacto que podem ter no Projecto, tambm
ao nvel das restantes variveis, pode ser extremamente significativo e causar danos
irreparveis. O acompanhamento do Projecto permite detectar eventuais alteraes
involuntrias no mbito do Projecto, originadas por um encadear de situaes que, caso no
sejam detectadas a tempo, podem ter custos acrescidos.

Quanto ao controlo de Custos, necessariamente um dos principais focos de ateno ao longo

da execuo de qualquer Projecto, existindo no entanto algumas excepes, em que o factor
prazo que condiciona a evoluo da Obra. O objectivo primordial , neste campo, manter o
Projecto dentro dos limites pr-estabelecidos, recorrendo sempre que necessrio a medidas
correctivas mas fundamentalmente detectar antecipadamente quaisquer desvios face ao
planeado.

O incumprimento dos prazos, embora seja um dos motivos mais frequentemente apontados
para a falta de competitividade da construo em Portugal, continua a ser um problema para o
qual no existe uma soluo concreta, devido sua complexidade. As suas consequncias so
sempre de difcil resoluo e trazem graves prejuzos para todos os envolvidos e diminuio de
rendibilidade para os promotores.

A capacidade de avaliar antecipadamente a influncia dos vrios acontecimentos e conhecer o

impacto das alteraes tomadas ao longo do decorrer do Projecto a melhor forma de prevenir
quaisquer desvios. Para isso, existem algumas ferramentas ao dispor do Gestor de Projectos,
nomeadamente metodologias como o Earned Value Management, que ser abordada frente
neste trabalho.

No entanto, como j foi referido anteriormente, medida que as principais decises tcnicas
so tomadas, menor o espao disponvel para alteraes que no comprometam o custo
final. Assim, condio necessria para o sucesso a existncia de um oramento realista e
fivel, acompanhado por um controlo oramental eficaz desde o incio da execuo dos
trabalhos.

Importa ainda ter em conta que, na generalidade dos casos, a anlise de custos pode ser feita
com base em dois referenciais, que no devem ser misturados e que dizem respeito s datas
em que os custos ocorrem e s datas de pagamento. Existe sempre uma desfasagem entre
estas que no deve ser esquecida.
Em suma, as principais tarefas associadas ao controlo de custos dizem respeito a:

Efectuar a comparao entre os valores oramentados e os custos reais de equipamentos,

materiais, construo, montagem e outros servios.
Controlo do progresso das empreitadas.
Preparao dos elementos bsicos necessrios ao clculo de novos custos, sempre que
for necessrio proceder a alteraes ou a efectuar actividades extra, permitindo desse
modo o estabelecimento de novas previses.
Realizao de relatrios peridicos que demonstrem o estado econmico do Projecto e que
permita comparar as previses com os custos reais.
Quantificar os custos acrescidos, identific-los com as actividades correspondentes e
facultar essa informao s partes interessadas.
Registar todas as alteraes efectuadas ao Planeamento inicial, nomeadamente aquelas
que se mostraram mas profcuas ao Projecto.

Geralmente, as tarefas de acompanhamento e monitorizao do Projecto so transferidas do

Dono de Obra para uma Entidade Fiscalizadora, de sua confiana, que se preocupa com a
evoluo do processo de execuo e pretende garantir a qualidade previamente acordada,
controlando assim os quatro vectores fundamentais: Custos, Prazos, Qualidade e Segurana.

2.5.5 Earned Value Management

2.5.5.1 Enquadramento Geral

Bad news never get better with time. The earlier you know that you have a problem on your
project, the better chance you will have to mitigate that problem (Fleming & Koppelman, 2002)

Earned Value Management uma tcnica de apoio gesto de projectos que pretende avaliar
a evoluo de qualquer Projecto de uma forma objectiva, fornecendo indicadores de estado e
desempenho, relativamente a prazos, custos e quantidade de trabalho. Permite quantificar a
quantidade de trabalho efectivamente realizada at ao momento em que se efectua essa
avaliao, comparar o seu desempenho com o que fora planeado e fornecer previses para o
futuro do Projecto.

Traduo: As ms notcias nunca melhoram com o tempo. Quanto mais cedo for detectado um problema num projecto
mais hipteses existem de corrigir esse mesmo problema.
Genericamente, a aplicao desta metodologia permite:

Detectar e quantificar a existncia de potenciais desvios antecipadamente

Avaliar a performance da execuo face ao inicialmente planeado
Melhoria na comunicao com os stakeholders, baseando-se em indicadores de Estado e
Desempenho do Projecto quantitativos

Aumento da informao disponvel para a equipa de trabalho, baseada em indicadores

impessoais
Estabelecer previses e tendncias para o futuro do Projecto
Utilizao dos resultados na comunicao com os clientes e/ou fornecedores
Comparao entre o desempenho de vrios Projectos

Este mtodo de controlo de gesto de projectos apresenta assim inmeras vantagens, no

entanto ainda enfrenta muitas barreiras sua implementao na generalidade dos mercados
internacionais. Este facto deve-se necessidade que apresenta de rigorosos procedimentos de
recolha de dados, sem os quais no se conseguem atingir resultados efectivamente
satisfatrios. Por outro lado, a dificuldade em interpretar correctamente os dados obtidos leva a
que por vezes se desvalorize esta tcnica.

Originalmente, esta tcnica focava sobretudo a Gesto dos Custos, no entanto a evoluo dos
estudos e a sua aplicao continuada demonstram um interesse crescente na sua aplicao
enquanto forma de previso da durao total dos projectos. (Vandevoorde, Stephan;
Vanhoucke, Mario, 2006)

Actualmente existem j outras tcnicas, tambm baseadas no Earned Value Management, que
procuram corrigir as dificuldades de implementao deste e as suas maiores limitaes. A
tcnica do Earned Schedule o melhor exemplo, uma vez que procura fornecer indicadores
mais prticos sobre o desempenho dos Projectos, relativamente ao Controlo de Prazos.

No entanto, todas as prticas que sustentam a aplicao destas metodologias, tais como a
monitorizao da execuo do Projecto, a implementao de processos sistemticos e a
tomada de decises suportada por indicadores quantitativos, continuam a representar boas
prticas de Gesto e so imprescindveis ao sucesso de qualquer Projecto.
(Monteiro, 2007)

2.5.5.2 Conceitos Fundamentais

Para compreender o conceito em que se baseia a tcnica do Earned Value, importa conhecer o
significado dos seus conceitos fundamentais: (Fleming & Koppelman, 2002)
 Planned Value Consiste na soma dos budgets aprovados para a execuo das tarefas,
de acordo com o que fora planeado, isto , durante o tempo previsto para a sua execuo.
Fornece a indicao do custo global do Projecto no Plano Base e permite fazer a previso
dos gastos at uma determinada data. Tambm denominado Budgeted Cost of Work
Scheduled (BCWS) ou Custo Oramentado para o Trabalho Planeado.
Earned Value Consiste no valor dos custos originalmente oramentados para a
quantidade de trabalho executada at data de estado. Tambm denominado Budgeted
Cost of Work Performed (BCWP) ou Custo Oramentado para o Trabalho Realizado,
determinado a partir da percentagem de acabamento das tarefas.
Actual Cost Consiste na quantificao dos custos efectivos na realizao das tarefas j
realizadas at um determinado momento. Tambm denominado Actual Cost of Work
Performed (ACWP) ou Custo Real do Trabalho Realizado, representa o custo efectivo da
tarefa a partir dos dados reais de trabalho executado, desde o incio at data de estado.

O valor do oramento na concluso do Projecto, com base no Plano Base, definido pelo
ndice BAC ou Oramento no Trmino do Empreendimento. Uma vez que a generalidade dos
projectos composto por vrias tarefas, os valores atrs indicados so calculados a partir dos
dados acumulados das vrias tarefas.

2.5.5.3 Indicadores do EVM

A aplicao deste mtodo, enquanto medida de controlo, feita relacionando um plano base
ou Baseline com uma data de estado de execuo do Projecto (Status Date). Com base nas
trs variveis de referncia indicadas (BCWS, BCWP e ACWP) existe um conjunto de
indicadores que permitem, de forma quantitativa, avaliar o estado e desempenho do Projecto
em qualquer momento do seu percurso. Estes podem ser agrupados em trs tipos
fundamentais: Indicadores de Estado, de Desempenho e de Previso.

Indicadores de Estado

Desvio de Custos (CV) Diferena entre o custo previsto para a quantidade de trabalho j
executada e o custo real efectivamente necessrio para a executar.

= =

Equao 4 - Cost Variance ou Desvio de Custo

 Desvio de Prazos (SV) Diferena entre a quantidade de trabalho j executada e a que
estava prevista executar, para a mesma Data de Estado.

= =

Equao 5 - Schedule Variance ou Desvio de Prazos

Indicadores de Desempenho

ndice de Desempenho de Custos (CPI) Relao entre os custos previstos para a

quantidade de trabalho j executada e os custos reais, efectivamente gastos na sua
execuo. Sempre que este ndice for superior unidade, significa que o custo dos
trabalhos j realizados inferior ao que foi oramentado e vice-versa.

= / = /

Equao 6 - Cost Performance Index ou Indicador de Desempenho de Custos

ndice de desempenho de Prazos (SPI) Relao entre a quantidade de trabalho j

executada e a que estava prevista executar, para a mesma Data de Estado. Sempre que
este indicador for superior unidade, significa que o Projecto est adiantado em relao ao
previsto e vice-versa.

= / = /

Equao 7 - Schedule Performance Index ou Indicador de Desempenho de Prazos

No esquema seguinte apresentam-se as quatro combinaes possveis dos Indicadores de

Desempenho CPI e SPI em qualquer Projecto.

Figura 3 Combinaes possveis dos Indicadores de Estado do Projecto

Indicadores de Previso

Estimativa de Concluso (EAC) Representa uma estimativa para o custo final do

Projecto, caso se mantenha o desempenho de prazos e custos, evidenciados na Data de
 Estado em que efectuada esta previso. Esta estimativa permite detectar e quantificar os
desvios face ao que foras planeado e alertar, tanto o Gestor de Projecto como as restantes
partes interessadas, para a necessidade de tomar medidas correctivas.

= + ( )/

Equao 8 - Estimated at Completion ou Estimatova de Concluso

Importa ter alguns cuidados na anlise deste ndice, uma vez que se parte de pressuposto que
as variaes de custos ocorridas at ao momento se mantm no futuro e com o mesmo padro
de variao, o que nem sempre acontece. Existem outras frmulas, mais pessimistas mas por
vezes mais adequadas realidade dos Projectos, para o clculo do mesmo ndice, embora
esta seja a mais frequentemente utilizada. A utilizao deste ndice exige, portanto, algum
cuidado e experincia por parte do Gestor de Projectos, devendo ser analisado em conjunto
com os restantes. (Fleming & Koppelman, 2000)

Estimativa de Concluso de Custos Independente (IEAC) Representa uma projeco

para o Custo final do Projecto, caso se mantenha a performance verificada at ao momento
desta anlise.

E onde BAC representa o oramento total previsto para o Projecto em causa.

= /

Equao 9 - Independent Estimated at Completion ou Estimativa de Concluso de Custos Independente

Estimativa de Concluso de Prazos independente (ISAC) Representa uma estimativa

para a durao total do Projecto, caso se mantenha a performance at data de realizao
desta anlise.

= /

Equao 10 - Independent Scheduled at Completion ou Estimativa de Concluso de Prazos Independente

Variao prevista (VAC) Representa o desvio provvel, entre o valor total oramentado
e o que est previsto numa determinada data de execuo do Projecto, se este mantiver o
mesmo padro de variao de custo, tal como fora determinado pelo ndice EAC.

Equao 11 - Variance at Completion ou Variao de Custos Prevista

ndice de Performance desejado (TCPI) Representa a relao entre a quantidade de
trabalho ainda por realizar e a quantidade de dinheiro ainda disponvel, de acordo com o
oramentado, traduzindo assim qual o ndice de performance necessrio para que se complete
o Projecto dentro do Prazo e do Oramento previstos.

= ( )/( )

Equao 12 - To Complete Performance Index ou ndice de Performance Desejado

Ou seja, como foi referido, o numerador traduz a quantidade de trabalho ainda por realizar,
enquanto o numerador mostra a quantidade de dinheiro ainda disponvel.

No caso de a estimativa do Custo final do Projecto ser igual Durao inicialmente estimada,
tal significa que o Projecto est a decorrer tal como o planeado e, nesse caso, o ndice de
performance desejado para que o Projecto cumpra o Oramentado igual ao ndice de
Desempenho de Custos planeado.

Deste modo:

EAC = IEAC TCPI = CPI

Equao 13 - Relao entre os ndices de Previso

2.5.5.4 Principais Benefcios

A metodologia Earned Value Management demonstra grande utilidade, enquanto ferramenta de

auxlio Gesto de Obras, particularmente enquanto forma de avaliar o seu desempenho em
qualquer momento e permitindo estabelecer previses para o futuro. Fornece valores
quantificveis que permitem aos agentes decisores tomar medidas que visem o melhor
desenrolar do Projecto.

Em seguida apresentam-se os principais benefcios associados aplicao desta metodologia,

se devidamente implementada e baseada em dados concretos e precisos:

Trata-se de uma metodologia de acompanhamento capaz de fornecer dados concretos e

quantificveis acerca da performance do Projecto.

Baseando-se numa estrutura WBS, integra as trs principais variveis de qualquer

Projecto: Volume de trabalho, Prazos e Custos.

Permite a anlise comparativa entre diferentes Projectos j terminados.

Os ndices de Performance de Prazos (SPI) e de Custos (CPI) so excelentes indicadores

de Performance do Projecto que permitem a anteviso de eventuais problemas.

Permite estabelecer previses para os custos totais futuros, caso se mantenha a

performance at ao momento da avaliao ou se pretenda que esta seja alterada.

Fomenta a implementao de um acompanhamento efectivo peridico do Estado da Obra.

No entanto, para que a aplicao desta metodologia possa fornecer dados suficientemente
credveis para que possam servir de base tomada de decises, necessria a
implementao de rigorosos e sistemticos processos de recolha de informao, planeamento
e controlo.

Fazendo uma anlise custo/benefcio pode-se concluir que algum investimento inicial por parte
da organizao, principalmente em termos de implementao de novos e sistemticos
procedimentos de trabalho, permite gerar inmeras vantagens com a utilizao dos indicadores
fornecidos nos momentos de avaliao estabelecidos para cada Obra, servindo de apoio
tomada de decises, mas tambm por, paralelamente, permitir ainda estabelecer anlises
comparativas entre obras j concludas, tal como j fora referido, e utilizar esses dados no
planeamento de Obras futuras.

Em suma, considera-se que, embora possa acarretar alguns custos adicionais, por exemplo na
execuo de medies de quantidade de trabalho realizado e anlise comparativa face ao
Planeamento previsto, permite sem dvida inmeros ganhos em termos de avaliao do
desempenho do Projecto e como auxlio tomada de decises. Deste modo, esses custos
acabam por ser compensados pelo acrscimo de informao disponvel no momento certo.

2.6 Notas Finais

O estudo efectuado acerca da Evoluo do Conhecimento, no que diz respeito Gesto

Integrada de Prazos, Custos e Recursos, permite tomar conhecimento das principais
metodologias actualmente existentes e tambm da evoluo dos conceitos relacionados com
esta temtica, que se foram alterando ao longo das dcadas e acompanharam as exigncias
crescentes no mercado da Construo, mas tambm beneficiaram do aparecimento de
ferramentas informticas de apoio cada vez mais poderosas e eficientes. O breve estudo
realizado sobre a metodologia do Earned Value Management foi tambm da maior importncia,
uma vez que cada vez mais frequente recorrer a indicadores de Estado e Desempenho do
Projecto que possam ser quantificveis, como forma de suportar as decises a tomar durante a
Fase de Execuo do mesmo e tambm para apresentar resultados ou analisar a sua evoluo
sempre que se desejar.

Pode-se afirmar que, actualmente, existe j um conjunto de metodologias disposio do

Gestor de Projectos que apoiam as suas decises, no entanto fica tambm claro que as suas
caractersticas pessoais e humanas, enquanto lder de uma equipa de trabalho e figura central
de qualquer Projecto, so fulcrais enquanto garantia de sucesso. A interaco entre todas as
entidades envolvidas, o trabalho conjugado dos intervenientes e um forte investimento inicial
num Projecto de Qualidade so pontos-chave na maximizao do desempenho de qualquer
Obra.
Analisando todos os pontos abordados neste captulo, pode-se afirmar que a durao total de
um Projecto est dependente de um conjunto de factores como sejam:

Caractersticas Gerais Custo de Construo, Custo do terreno de Implantao, Tipo de

Edifcio, Metodologia Construtiva.
Enquadramento Condies Econmicas, Sociais e Polticas.
Complexidade Interaco com o Cliente, Exequibilidade do Projecto definido, Qualidade
do Planeamento.
Atributos de Gesto Interaco entre as partes envolvidas, Estrutura Organizacional e
Recursos Humanos da empresa, Produtividade.

Relativamente Gesto Integrada de Prazos, Custos e Recursos, constata-se que a melhor

forma de lidar com estes trs factores, directamente relacionados entre si e que devem ser os
principais focos de ateno do Gestor de Projectos, uma vez que qualquer deciso tomada
num destes aspectos causa geralmente consequncias nas restantes. Cabe inicialmente ao
Dono de Obra definir quais os objectivos concretos que pretende atingir, sendo que esse
muitas das vezes o princpio do problema, mas o Gestor do Projecto responsvel por analisar
todas as limitaes e optar pelo melhor mtodo de trabalho para que se consigam atingir as
metas pr-estabelecidas. No se pretende atingir o mximo desempenho dos trs factores
isoladamente, mas sim a relao que mais beneficia as linhas orientadoras e os objectivos
estabelecidos inicialmente.

Quanto ao recurso metodologia Earned Value Management, embora apresente ainda

algumas dificuldades de implementao, consiste num processo que proporciona a prtica de
boas prticas de Gesto e cujos principais indicadores, se correctamente analisados e
baseados em dados slidos, permitem ao Gestor de Projectos a percepo antecipada de
quaisquer desvios e fornecem-lhe Indicadores quantitativos para basear as suas decises e as
apresentar s restantes entidades do Projecto.

O estudo efectuado neste captulo permitiu a aquisio de um conjunto de conhecimentos que

permitam o desenvolvimento de uma metodologia que traga um contributo positivo para a
implementao de novas prticas de Gesto, com vista melhoria da Qualidade e do
Desempenho da generalidade dos Projectos.

Da mesma forma, o prximo captulo de Estudo de Casos visa perceber quais as prticas
habituais j implementadas na empresa Soares da Costa e partir do mtodo de trabalho
actualmente utilizado para o desenvolvimento de alteraes que possam melhorar o seu
rendimento, baseando-se nas melhores prticas de Gesto actualmente disponveis. Esse
estudo, sendo efectuado numa empresa de referncia a nvel nacional, permite tomar
conhecimento dos principais pontos fracos e fortes dos mtodos de trabalho habituais em
Portugal na Indstria da Construo e generalizar as concluses tomadas para esses casos
particulares.
3 CASOS DE ESTUDO

3.1 Notas Introdutrias

Uma vez adquiridas as bases fundamentais sobre a temtica da Gesto de Projectos aplicada
ao sector da construo civil e estudadas algumas das principais metodologias que foram
sendo desenvolvidas ao longo dos anos, importa conhecer a realidade dos mtodos de
trabalho actualmente empregues numa empresa de referncia do sector da construo em
Portugal e que se considera poder representar, de certa forma, a realidade no panorama
nacional nos dias de hoje.

Assim, analisaram-se trs obras actualmente em curso pela Soares da Costa na pennsula de
Tria, mas coordenadas por diferentes equipas de projecto. Deste modo, pretende-se analisar
a forma habitual de trabalho de cada uma delas, comparando os mtodos utilizados e assim
determinar quais os principais aspectos positivos e os que necessitam de melhoramento.

Embora apenas trs casos de estudo no possam ser considerados uma amostra significativa,
o facto de serem da responsabilidade de trs gestores distintos e relativos a Obras tambm
com diferentes caractersticas faz com que possam representar uma mais-valia para o
desenvolvimento de um modelo de gesto ou mtodo de trabalho que, partindo das bases j
existentes, possa trazer algumas inovaes importantes e que seja implementado mais
facilmente.

Paralelamente, feita uma anlise geral do mtodo de trabalho adoptado nesta empresa que,
sendo uma das referncias no panorama nacional, permite que as concluses obtidas possam
ser extrapoladas para as restantes concorrentes neste mercado.

O estudo do mtodo de trabalho actualmente implementado uma tarefa fundamental, uma

vez que no credvel, nem tal se pretende, que se implementem mudanas radicais nessas
formas de trabalho. O objectivo passa por tentar desenvolver os mtodos j existentes,
implementando um conjunto de pequenas mudanas que possam trazer uma maior qualidade
e eficcia ao modelo actual, recorrendo para isso a algumas tcnicas inovadoras, face ao que
actualmente conhecido e empregue na empresa. Pensa-se que atravs do trabalho
continuado e da valorizao das boas prticas de Gesto que se pode caminhar para uma
cada vez melhor forma de trabalho nas empresas em geral, no que diz respeito ao sector da
Construo Civil.
3.2 Processo de Recolha de Dados

Com vista ao estudo da metodologia de trabalho implementada na empresa Soares da Costa e

anlise concreta de trs casos de estudo, foram implementados mtodos de observao
directa e indirecta.

A observao directa consistiu na anlise dos mtodos de trabalho empregues ao longo da

evoluo das Obras consideradas, fundamentalmente no Parque AH2, durante o perodo em
que o Investigador teve possibilidade de trabalhar junto da equipa de Projecto responsvel pela
sua execuo.

O processo de observao indirecta baseou-se na recolha e anlise das opinies dos

executantes mais directamente envolvidos nas Obras actualmente em fase de execuo na
Pennsula de Tria e que forneceram parte do seu background e da experincia adquirida ao
longo do seu percurso profissional. O recurso a fichas de entrevista e todas as trocas de
impresses com os executantes ao longo do perodo de permanncia no local de realizao
das Obras foram sem dvida uma mais-valia, j que permitiram uma melhor compreenso dos
processos e metodologias j adoptadas, contribuindo tambm para a aprendizagem do
Investigador acerca de alguns pormenores de grande importncia, s desta forma possveis de
captar num to curto espao de tempo.

O esprito crtico, a tentativa de aprendizagem dos vrios factores envolvidos e a compreenso

dos mtodos implementados forma factores sempre presentes ao longo do processo contnuo
de recolha de dados. Considera-se fundamental o estabelecimento de uma anlise
comparativa entre os diferentes mtodos de trabalho adoptados pelas trs equipas de Projecto,
como forma de detectar e analisar as respectivas qualidades e defeitos.

3.3 Metodologia Implementada na Empresa Soares da Costa

3.3.1 Planeamento de Prazos

A empresa Soares da Costa, devido sua dimenso e quantidade de Obras em que est
envolvida simultaneamente, tem necessidade de ter uma equipa de Planeamento nos seus
escritrios, responsvel por efectuar o planeamento a apresentar na fase de concurso de todas
as obras a que concorre. Estes baseiam-se no mapa de quantidades fornecido pelo Dono de
Obra e em fichas de rendimento j elaboradas pela prpria empresa com base em dados
histricos. No entanto, no caso de obras mais simples do ponto de vista do planeamento,
muitas vezes o prprio oramentista que faz a programao dos trabalhos.
Relativamente fase de execuo dos Projectos, cada vez mais as empresas de Construo
recorrem, quase na totalidade, a Subempreitadas, situao que tambm acontece na Soares
da Costa. Esta opo apresenta vantagens do ponto de vista econmico j que diminui a carga
de pessoal suportado directamente pelas empresas, mas pode conduzir a um maior grau de
incerteza associado s previses das duraes das actividades j que estas passam a
depender de factores externos. Apesar de retirar alguma da preocupao relativa questo da
gesto dos recursos, importa salientar que esta no poder ser esquecida, antes pelo contrrio.
Apenas se altera a tcnica e a forma de encarar a questo, j que nem sempre se pode optar
pela soluo mais econmica para no comprometer outras obras a decorrer em simultneo,
por exemplo.

Durante a fase de planeamento, na empresa Soares da Costa recorre-se fundamentalmente ao

software de apoio MS Office Project, que permite coordenar a execuo das actividades e
determinar a sua localizao temporal, assim como analisar as consequncias de quaisquer
alteraes ao nvel dos processos construtivos, das relaes de precedncia ou do nmero de
equipas afectas a cada actividade. Em Obra, geralmente recebe-se o Planeamento j
efectuado nos escritrios da empresa para apresentao a concurso, mas frequente proceder
a alteraes para dar resposta s novas solicitaes ou acrscimo de informao disponvel.

Apesar de este software permitir inmeras potencialidades, actualmente na empresa apenas

utilizado na planificao dos trabalhos e posteriormente, no seu acompanhamento.

Como j fora referido, na generalidade dos casos o planeamento base sofre alteraes aps a
adjudicao, num esforo para reduzir a durao total inicialmente estimada e com base em
processos de renegociao com os Subempreiteiros. Este facto demonstra a necessidade de
estar disponvel, durante a concretizao fsica do Projecto, uma verso actualizada do
Planeamento, geralmente uma impresso do Gantt Chart, para um melhor acompanhamento
por parte do gestor do projecto do seu estado do execuo e servindo de apoio tomada de
decises. Importa referir que estas alteraes esto, muito frequentemente, relacionadas com
a mudana das empresas responsveis pelas Subempreitadas relativamente s que foram
sondadas no lanamento da proposta, aps um mais completo processo negocial.

Analisando os resultados das fichas de entrevista, todos os intervenientes concordam que o

acompanhamento dos trabalhos efectuados uma parte muito importante da tarefa do Gestor
do Projecto, em colaborao com o tcnico de planeamento, que responsvel por proceder
s alteraes necessrias e acompanhar a evoluo dos trabalhos face ao esperado. Este
trabalho conjunto permite detectar antecipadamente desvios e atrasos, mas fundamentalmente
permite tirar concluses acerca das razes desses atrasos e trabalhar em formas de evitar que
tal se alastre para o futuro. Como tal, pensa-se que todos os meios de apoio, nomeadamente
de tcnicas como o Earned Value Management ou a utilizao de potencialidades dos meios
actuais ainda no exploradas podem contribuir para uma maior eficcia e sucesso dos
Projectos.

Actualmente, a periodicidade deste acompanhamento varivel, em funo da unidade de

programao de cada Obra em particular e consoante as suas particularidades, mas
geralmente feito na grandeza imediatamente acima da qual feito o planeamento dos
trabalhos. Ou seja, se o planeamento da Obra dirio, este acompanhamento ser, pelo
menos, semanal, sendo geralmente efectuado pelos estagirios da empresa e com a
representao da evoluo dos trabalhos a ser feita sob a forma de percentagem de
realizao.

No caso concreto da empresa Soares da Costa e dos casos de estudo analisados, os tcnicos
de Planeamento efectuam geralmente um acompanhamento pelo menos mensal dos trabalhos
executados, fornecendo esses dados posteriormente ao Gestor responsvel por cada uma
delas, ou analisando algumas situaes pontuais sempre que tal for solicitado.

Dado o grande volume de Obras em simultneo na Pennsula de Tria, a empresa optou por
destacar dois tcnicos do Planeamento para um dos estaleiros de apoio. Isto permite analisar o
desenvolvimento de todas as suas Obras com maior periodicidade e detectar as causas de
possveis desvios, alertar os responsveis para essas situaes e quantificar as respectivas
consequncias para o futuro do Projecto, fornecendo assim mais dados concretos que
suportem as decises a tomar. Este trabalho efectuado de forma completamente separada
da anlise econmica, que da responsabilidade do Gestor da Obra. Sempre que se
verificarem situaes de mais difcil soluo, cabe ainda aos tcnicos do planeamento proceder
a uma reprogramao dos trabalhos a partir desse momento.

A presena fsica e a dedicao mais exclusiva s Obras actualmente a decorrer em Tria leva
a que a periodicidade do controlo tenha passado a ser quinzenal, embora uma vez se saliente
a importncia fulcral para o sucesso do Projecto que o Gestor efectue um acompanhamento,
ainda que menos exaustivo, pelo menos uma vez por semana acerca do andamento dos
trabalhos.

3.3.2 Oramentao e Controlo de Custos

O Prazo de Execuo e a Oramentao das Empreitadas continuam a ser factores decisivos

na fase de Concurso, muito embora questes relacionadas com a Qualidade ou a Segurana
tenham actualmente um maior peso do que h alguns anos atrs. Deste modo, o oramento a
apresentar em fase de concurso crucial, ao qual deve ser dada especial ateno para que se
possam apresentar preos competitivos, mas que no comprometam a exequibilidade da Obra
nas condies desejadas.
Na Soares da Costa, no que diz respeito aos custos recorre-se ao Construction Computer
Software (CCS) como instrumento de trabalho, uma vez que este software permite a realizao
de estimativas de oramento, a elaborao de autos de medio, a anlise comparativa entre
propostas de tarefeiros ou subempreiteiros e o controlo dos custos das subempreitadas,
permitindo ainda a disponibilizao de mapas de controlo, exportando os dados para o MS
Excel.

Podem-se identificar trs fases fundamentais, no mtodo de trabalho da empresa SDC,

respeitantes ao controlo dos custos de cada Obra:

Oramentao Executada por uma equipa nos escritrios da empresa, que se dedica
exclusivamente a esta tarefa para apresentao em fase de concurso das vrias Obras em
que est envolvida. Inclui todas as quantidades e os preos secos e de venda
perfeitamente definidos, baseados nas propostas apresentadas pelos subempreiteiros
contactados e efectuada utilizando o software de apoio CCS.

Reoramentao Esta fase corresponde actualizao dos preos das subempreitadas

e dos materiais, aps ter sido aprofundado o processo de pesquisa de mercado ou ocorrido
renegociaes com essas mesmas empresas. Todas as decises tomadas devem ter
sempre em considerao os impactos nos restantes factores envolvidos, mas
principalmente a interaco entre Prazos e Custos. Geralmente, a reoramentao dos
trabalhos acontece uma nica vez em cada obra, aps a adjudicao e quando feita a
renegociao com os subempreiteiros ou fornecedores, j na posse de todos os elementos
referentes, mas pode repetir-se, caso se justifique, j no seu decorrer. Deve-se sobretudo
ao facto de o tempo disponvel para a oramentao ser frequentemente reduzido e que
no permite levar o processo negocial to longe quanto seria desejvel, bem como devido
ao maior poder negocial conseguido nesta fase. Cada vez mais, dada a maior
competitividade e agressividade vivida no mercado, este processo adquire uma maior
importncia, para se conseguirem obter melhores margens

Controlo Oramental Desde 1999 que est implementado na empresa um mtodo de

controlo oramental que pretende reproduzir em tempo real toda a informao disponvel,
como forma de apoio tomada de decises, contribuindo para um maior rigor oramental e
para a deteco de situaes que possam condicionar os proveitos e custos globais da
Obra definidos inicialmente. Todas as alteraes so actualizadas, sempre que tal se
justifique, como forma de detectar todos os desvios, lucros ou prejuzos, face situao
prevista. Constata-se, no entanto, que ainda no exequvel, atravs do mtodo de
trabalho implementado actualmente, o estabelecimento de uma relao directa entre os
desvios de Prazos e Custos no decorrer da execuo de um Projecto.
Dada a dimenso da empresa, existe ainda uma pessoa nos escritrios centrais que
responsvel pelo controlo dos valores das vrias Obras em esta que se encontra envolvida. No
entanto, dado o desconhecimento de muitos pormenores que apenas podem ser devidamente
analisados em Obra, esta contabilidade feita em termos de valores globais para cada ms, ao
passo que a maior pormenorizao cabe equipa de Gesto de Obra de cada local,
recorrendo ao software de apoio SAP. As estimativas de custos futuros, por seu lado, so
tambm efectuadas pelo Gestor de Obra e baseadas nos mapas em Excel, j que estes
incluem todas as actividades devidamente identificadas e os respectivos custos previstos.

3.3.3 Gesto de Recursos

Como j foi referido, cada vez mais a prtica na generalidade das empresas em Portugal e
tambm na Soares da Costa passa por recorrer a subempreitadas para a execuo das vrias
tarefas de um empreendimento.

No entanto, importa salientar que este facto no deve ser entendido como uma libertao da
preocupao com a gesto dos recursos envolvidos, antes pelo contrrio. Na verdade, apenas
se verifica uma alterao da forma de Gesto, j que passa a depender mais de factores
externos empresa.

Nalguns casos o valor previsto para a quantidade de mo-de-obra necessria execuo de

cada actividade inserido em MS Office Project, mas sem custos associados. Assim possvel
ter maior noo da quantidade de trabalhadores presentes em obra em cada dia, mas sem se
registarem os custos, j que na prtica estes esto inseridos no valor das subempreitadas.
Dado que no existem partida limitaes quantidade de recursos disponveis e, mesmo que
existam, tal no se pretende resolver deste modo, coloca-se por predefinio um nmero
mximo de cada tipo de recurso extremamente elevado, para evitar problemas de sobre
alocao que no fazem sentido, visto no se estar a trabalhar com mo-de-obra prpria. No
entanto, esta soluo ainda s aplicada esporadicamente e sem grande preciso.

Considera-se, no entanto, que importante conhecer a disponibilidade no mercado de cada

tipo de recurso, ou seja, a deteco de situaes de escassez ou de abundncia fulcral para
se poder fazer um tipo de gesto a um nvel mais elevado e que pode obrigar a optar por
solues partida mais caras mas que acabam por ser as melhores solues.

Apenas para citar um exemplo, sempre que estejam a ser executadas tarefas semelhantes em
simultneo noutras obras da empresa, pode ser favorvel no sobrecarregar demasiado o
mesmo subempreiteiro para uma dada tarefa, j que desse modo se poderiam acabar por
comprometer ambas devido falta de meios disponveis. No entanto, a circulao de
informao entre as vrias Obras frequente e pode at contribuir para uma baixa de preos,
pelo que esta tarefa deve ser gerida com o mximo de cuidado pelo Gestor de Obra.

3.3.4 Plano de Segurana

Actualmente, a ateno dada s questes relacionadas com a Segurana em Obra cada vez
mais relevante e envolve uma interaco permanente com os restantes factores, que at h
poucos anos atrs tinham total preponderncia e eram pouco sensveis a estes aspectos. Por
todas as razes, comeando pelas obrigatoriedades legais j estabelecidas no Decreto-Lei
441/91 que transpe a Directiva Estaleiros para o Direito Portugus, passando pelas questes
contratuais com as Seguradoras ou at pela imagem que se pretende transmitir para o exterior,
o estabelecimento de um Plano de Segurana efectivo e a garantia do seu cumprimento so
factores fundamentais para qualquer empresa actualmente. Deste modo, acentua-se a
necessidade de preveno e de gesto dos recursos necessrio sua implementao efectiva
nos locais de trabalho.

Importa salientar, neste processo, o papel de uma Entidade denominada Coordenao de

Segurana, que representa o Dono de Obra, bem como a ligao entre este e a empresa
construtora, por sua vez representada pelo seu Tcnico de Segurana.

Em seguida apresenta-se um esquema representativo da relao entre estes intervenientes:

Figura 4 - Esquema Representativo da ligao entre os vrios Intervenientes na questo da Segurana

De acordo com a prtica habitual na empresa Soares da Costa, elaborado pelos tcnicos da
empresa um Plano de Segurana, que se pretende adequar s especificidades de cada Obra
em particular mas ainda sem estar efectivamente coordenado com os restantes factores. Ou
seja, a partir do momento em que se passa concretizao da Obra, existe a necessidade de
se enquadrar este plano com os restantes intervenientes e garantir o cumprimento de todas as
medidas necessrias que garantam a execuo da Obra nas condies exigidas.
O tcnico de Segurana a pessoa que tem essa responsabilidade, estando presente
diariamente no Estaleiro de apoio Obra e cujas principais tarefas so:

Estabelecer a ligao entre o Dono de Obra, na figura da Coordenao de Segurana, com

a empresa Construtora que representa.
Adequar o Plano de Segurana s caractersticas particulares da Obra e implementar as
medidas necessrias sua execuo efectiva.
Garantir que todos os Intervenientes efectuam as actividades de acordo com as regras de
Segurana estabelecidas e cumprindo todos os requisitos legais.
Estabelecimento de um Plano de Emergncia, nomeadamente de todos os Procedimentos
necessrios em caso de ocorrncia de acidentes, incluindo o contacto dos Bombeiros e
das pessoas responsveis em Obra a informar de imediato.
Acompanhar e intervir directamente de forma concertada com o Planeamento, eliminando
todas as incompatibilidades e minimizando os Riscos inerentes execuo de tarefas em
simultneo que possam comprometer as condies de Segurana.
Dar a formao necessria a todos os novos trabalhadores em Obra, indicando todas as
regras a cumprir, equipamento de Segurana obrigatrio, entre outros.
Garantir que todos os procedimentos legais obrigatrios e que todos os documentos
relacionados com a Segurana so respeitados pelos intervenientes.
Assegurar que todos os trabalhadores so portadores de todos os documentos legais
necessrios.

Ou seja, para alm dos requisitos legais, funo do tcnico de segurana promover a
implementao de um conjunto de medidas preventivas e de segurana e fundamentalmente a
mentalizao dos executantes com vista adopo de um conjunto de boas prticas. A sua
presena efectiva em Obra, tal como acontece, considera-se fulcral para que possa
desempenhar as tarefas anteriormente referidas com eficcia.

Na Soares da Costa, para alm das exigncias legais, existe uma norma interna no campo da
Preveno, Segurana, Sade e Higiene no trabalho, que visa controlar os potenciais riscos
associados actividade da Construo Civil e Obras Pblicas e garantir a segurana e bem-
estar de todos os colaboradores envolvidos nas obras respectivas. No entanto, esta norma visa
sobretudo uma mentalizao dos intervenientes para a importncia desta questo.

3.3.5 Plano de Qualidade

Os aspectos relacionados com a Qualidade tm um peso cada vez maior na indstria da

Construo em geral, tendo sido alvo de um crescente reconhecimento da sua importncia por
parte de todas as entidades envolvidas. No entanto, algumas pessoas ainda associam os
padres de qualidade a um aumento dispensvel de custos, o que gera por vezes algumas
divergncias neste campo, existindo no entanto um conjunto de procedimentos j obrigatrios
que as Organizaes tm que cumprir, nomeadamente as entidades certificadas e os
relacionados com a qualidade do beto recebido em obra.

A Soares da Costa, enquanto empresa certificada para a Qualidade por uma organizao
credenciada, conta com um departamento prprio responsvel por proceder a auditorias
peridicas em cada uma das Obras em que est envolvida, de acordo com a durao das
mesmas e das suas exigncias, como forma de garantia de Qualidade. Paralelamente, esta
Certificao de Qualidade leva a que esteja sujeita a auditorias espordicas, realizadas pela
empresa certificadora, para garantir a qualidade dos Processos Implementados e como forma
de justificar o merecimento do Certificado atribudo.

Relativamente Poltica Ambiental implementada pela empresa, existe o compromisso de

preservao do Ambiente e da Qualidade de vida das Populaes afectadas. Nesse sentido,
procura-se assegurar o cumprimento da legislao aplicvel, satisfazendo todos os requisitos
contratuais de controlo dos impactes ambientais. Por outro lado, como forma de garantia de
preveno, minimizao e controlo dos impactes mais significativos inerentes actividade que
desenvolve, a empresa Soares da Costa aposta na sensibilizao dos seus colaboradores e na
melhoria dos processos construtivos, atravs de uma norma interna que pretende reforar o
compromisso ambiental em todos os colaboradores, como complemento ao Sistema de Gesto
Ambiental baseado na norma NP14001:2004.

3.4 Descrio dos Casos de Estudo

3.4.1 Consideraes Gerais

Os casos de estudo analisados nesta Dissertao correspondem a trs obras actualmente em

execuo na pennsula de Tria, enquadrados num vasto processo de remodelao e, nestes
casos em particular, da responsabilidade da Soares da Costa.

Este conjunto de projectos est maioritariamente vocacionado para o turismo, incluindo hotis,
restaurantes, courts de tnis, parques de diverses ou campos de golfe. A Soares da Costa
uma das empresas mais envolvidas neste processo, atravs de um conjunto de obras das
quais se analisam neste trabalho trs casos, apresentados em seguida. A localizao
privilegiada desta pennsula e a sua paisagem diversificada permitem direccionar as
construes para o Turismo de luxo, pelo que a generalidade dos projectos est dotado de um
vasto conjunto de infra-estruturas de apoio e apresenta uma grande qualidade nos
acabamentos.

Em seguida apresentam-se os trs casos de estudo analisados neste trabalho, incluindo as

suas principais caractersticas, prazos de execuo e mtodos de trabalho. Pretende-se, deste
modo, analisar e comparar as prticas actualmente implementadas e assim partir para o
desenvolvimento do modelo.

Os trs casos de estudo abordados neste trabalho so:

Construo do Parque de Estacionamento AH2 Aparthotel Tulipamar

Remodelao do Aparthotel Magnliamar
Embasamento dos Aparthotis Rosamar e Magnliamar

3.4.2 Tria Resort Parque de Estacionamento AH2

A construo do Parque de Estacionamento AH2 est inserida no processo de requalificao

da pennsula de Tria, juntamente com um vasto conjunto de outras obras que visam o seu
desenvolvimento turstico, num empreendimento denominado Tria Resort. Este parque de
estacionamento ir servir o aparthotel Tulipamar, tambm actualmente em processo de
remodelao e localiza-se na extremidade norte da pennsula de Tria e inclui a construo de
um parque subterrneo, respectivas reas tcnicas e rampas de acesso.

O promotor deste Projecto a empresa Tria Resort Investimentos Tursticos SA, do grupo
Sonae Turismo e a empresa construtora a Sociedade de Construes Soares da Costa SA.

O contrato estabelecido entre as partes define uma Empreitada por Preo Global, com total
listagem dos preos unitrios utilizados na sua obteno, de acordo com o Processo de
Concurso. O sistema de contratao do tipo Tradicional e este Projecto apresenta um Prazo
previsto de execuo de 189 dias, com incio em Outubro do ano transacto. Uma vez que se
trata de uma Obra fundamentalmente estrutural, o Prazo previsto para a execuo da estrutura
corresponde a uma larga percentagem desta durao.

Como j referido, este Parque de Estacionamento visa fundamentalmente servir o aparthotel

Tulipamar, tambm actualmente em remodelao. Ambas as Obras esto a ser coordenadas
pela mesma equipa de Projecto, pelo que alguns recursos so partilhados em determinados
momentos e se servem do mesmo Estaleiro de apoio. Por essa razo, embora neste trabalho
se pretenda focar sobretudo a construo do Parque AH2, tambm a remodelao do
Aparthotel muitas vezes tida em considerao.

Este parque construdo totalmente em cave e apresenta uma rea de implementao de

2546m2. Permite um total de 106 lugares de estacionamento, que garantem a satisfao das
necessidades do aparthotel adjacente e com os restantes a serem disponibilizados para uso
pblico. Trata-se de uma estrutura totalmente em cave, com dois pisos enterrados, sendo que
o piso inferior engloba os lugares de estacionamento, circulaes horizontais e verticais e as
reas tcnicas de apoio e o piso superior permite apenas o acesso de viaturas e as circulaes
verticais.

O processo de execuo foi dividido em duas fases. A fase I diz respeito ao Projecto de
Estabilidade e Estruturas, assim como s operaes de Drenagem e Impermeabilizao dos
Muros de Suporte de Terras. A fase II diz respeito aos Arranjos Exteriores, nomeadamente
execuo de uma cobertura ajardinada de altura varivel e dois courts de tnis.

Figura 5 Figura 6 e 6 - Fotos da evoluo da execuo do Parque de Estacionamento AH2

A equipa de trabalho directamente afecta a esta Obra e cujos trabalhadores pertencem aos
quadros da Soares da Costa constituda por: encarregado geral, seguidor, carpinteiro,
serralheiro e manobrador de mquinas; aos quais se juntam, geralmente, cinco trabalhadores
pagos pela empresa tambm para prestar apoio execuo das subempreitadas. No entanto,
com j fora referido anteriormente, muitas vezes estes dividem o seu trabalho entre o Parque
AH2 e o Aparthotel Tulipamar.

Relativamente ao processo de Planeamento e Acompanhamento da Obra, em MS Office

Project feito todo o planeamento dos trabalhos e actualizadas as respectivas alteraes ao
longo da Obra. O plano de trabalhos encontra-se dividido entre Estrutura e Acabamentos, j
que foram lanados programas de concurso separados, existindo ainda um plano detalhado
totalmente vocacionado para a betonagem. Esta opo est relacionada com o facto de o
plano de trabalhos dever fazer uma listagem exaustiva de todas as actividades a desenvolver,
mas sem tornar a sua leitura demasiado pesada e pouco compreensvel, sendo que fazendo
esta repartio se conseguem atingir os dois objectivos. Relativamente ao Plano que engloba
Estruturas e Acabamentos, este apresenta um total de 161 actividades, algumas das quais
sumrias para facilitar a interpretao, distribudas ao longo de 6 nveis de WBS.

O oramento total previsto, incluindo Estrutura, Acabamentos e Instalaes Tcnicas Especiais

soma um total de aproximadamente 1,000.000 . Destes, cerca de 60% dizem respeito parte
estrutural, 30% de Acabamentos e 10% de Instalaes Tcnicas Especiais, aos quais deve
acrescer os encargos de Estaleiro e outros gastos indirectos. Estes valores esto de acordo
com o que seria de esperar dadas as caractersticas fundamentalmente estruturais da obra em
causa.

Apresenta-se em seguida o resumo do Planeamento Base desta Obra, em MS Office Project,

com os principais grupos de actividades e as respectivas datas de incio e finalizao previstas.

Figura 7 - Imagem do Planeamento do Parque AH2 em MS Office Project

Em meados do ms de Maro houve necessidade de proceder a uma actualizao do plano de

trabalhos, dado o atraso em que a obra vinha a registar, procedendo-se elaborao de um
novo planeamento a partir dessa altura e at nova data prevista de concluso, com base no
qual passaram a ser efectuados os balizamentos seguintes.

Em seguida apresenta-se um pequeno resumo dos mtodos construtivos adoptados e das

principais caractersticas desta Obra:

No que diz respeito s fundaes, estas so directas ou superficiais, atravs de sapatas

isoladas com pilares. Esta opo justificada pelo tipo de solo, de caractersticas
sensivelmente constantes, mas tambm pelo facto da superstrutura no apresentar uma
sensibilidade especial quanto a pequenos assentamentos diferenciais e por no estar
sujeita a grandes cargas.
Relativamente ao solo onde se efectua a implementao deste Parque, este do tipo
arenoso, com existncia de nvel fretico elevado. A adopo de Muros de Suporte de
terras na periferia, devidamente impermeabilizados, permite a existncia do nvel fretico
acima da cota da cave. Para que este facto no cause danos estrutura, adoptou-se ainda
uma espessura de recobrimento superior aos restantes elementos, no caso das zonas
enterradas.
 A estrutura totalmente em beto armado, com uma laje fungiforme apoiada numa malha
regular de pilares. Apresenta ainda dois ncleos de elevadores e as escadas de acesso.
Respeitando o Regulamento de Segurana de Parque de Estacionamento Cobertos, o
Parque AH2 cumpre um Projecto de Ventilao que visa controlar o nvel de CO 2 e que
garante a exausto de fumos, em caso de incndio. Est equipado com todas as
instalaes e equipamentos necessrios para o controlo de incndios, includo sistemas
automticos de deteco e de controlo do nvel de CO 2.
Quanto aos trabalhadores afectos a esta Obra, importa referir que alguns deles
desempenham uma dupla tarefa, dividindo o seu trabalho entre o Parque de
Estacionamento AH2 e a remodelao do Aparthotel Tulipamar. Nestes incluem-se a
equipa de Gesto de Projecto, o Tcnico de Segurana, os responsveis pelo
Planeamento, entre outros.

Directamente afectos a esta Obra trabalham em mdia vinte pessoas, das quais cinco so da
Soares da Costa, cinco so pagos hora para prestar apoio s Subempreitadas mas de
empresas de trabalho temporrio e os restantes so dos Subempreiteiros. Como fora referido,
importa ainda somar a este nmero mais dez trabalhadores internos da Soares da Costa,
directamente afectos a ambas as Obras e que desempenham o seu trabalho no estaleiro de
apoio.

Comparativamente ao mtodo geral adoptado pela empresa Soares da Costa nas obras em
que est envolvida, de referir que neste caso se realizaram todas as subempreitadas pelas
empresas que forneceram preos para o lanamento da proposta em fase de concurso. Este
facto esteve relacionado com a falta de tempo para efectuar uma nova pesquisa de mercado e,
deste modo, garantiram-se os preos inicialmente propostos.

Nesta Obra efectuam-se geralmente reunies semanais com a Fiscalizao ou qualquer outro
representante do Dono de Obra, salvo se existir alguma situao fora do comum que obriga a
uma maior frequncia. A comunicao com os responsveis pelas Subempreitadas diria e
em permanncia com o Encarregado em Obra. Este acompanhamento transmitido
Administrao da empresa atravs de reunies mensais.

3.4.3 Aparthotel Magnliamar

A interveno actualmente em curso no Aparthotel Magnliamar est tambm inserida no

processo de requalificao da ennsula de Tria, sendo que consiste fundamentalmente na
recuperao dos espaos j existentes, nomeadamente atravs da remodelao do interior dos
apartamentos do edifcio, mas tambm dos espaos comuns e de circulao do mesmo. Esta
interveno em tudo semelhante j realizada noutro edifcio semelhante, no caso o
Aparthotel Rosamar, mas com carcter menos profundo.

A forma de remunerao desta empreitada, a ser executada tambm pela empresa Sociedade
de Construes Soares da Costa SA, do tipo Sries de Preos.

A obra apresenta uma durao total estimada de 393 dias, divididos por duas fases. A primeira
fase, actualmente em desenvolvimento e a qual se pretende abordar neste trabalho, teve incio
em Novembro do ano transacto e apresenta uma durao estimada de 130 dias, incidindo
sobre a remodelao interior de 61 apartamentos e respectivas zonas de circulao comuns,
estimando-se a sua concluso para o final do ms de Abril.

Esta interveno incide sobre os pisos 1 a 14 do aparthotel Magnliamar e inclui os seguintes

trabalhos:

Demolies de partes do Edifcio que no correspondam ao Plano de Arquitectura definido

Acertos nas paredes divisrias interiores em alvenaria de tijolo
Renovao das redes de abastecimento de guas, rede de esgotos, incndios, gs e
instalaes elctricas
Regularizao de pavimentos
Impermeabilizao de paredes e pavimentos
Acabamentos de paredes, pavimentos e tectos falsos

Figura 8 e 9 - Fotos do incio dos trabalhos, ainda com o Hotel em funcionamento e do Estaleiro de apoio Obra

Figura 9

Quanto aos maiores condicionalismos desta Empreitada, de salientar que est a decorrer
com o Hotel em funcionamento e com cerca de vinte quartos ocupados, como se pode
observar nas figuras 9 e 10, ainda numa fase muito inicial da Obra. No que diz respeito ao
espao de Estaleiro, encontra-se tambm de certa forma limitado pelas restantes Obras a
decorrer em simultneo nos espaos adjacentes.

Relativamente carga de pessoal afecto obra, verifica-se que esta bastante varivel em
funo das necessidades e do desenvolvimento dos trabalhos em cada momento. Os registos
efectuados at data demonstram uma mdia de 20 trabalhadores, tendo-se j atingido um
mximo de 30 e nunca um valor inferior a 13 em simultneo na Obra. No entanto, de acordo
com a prtica habitual na empresa Soares da Costa e cada vez mais tambm da generalidade
das empresas de construo, grande parte destes dizem respeito a Subempreiteiros. Neste
caso verifica-se que apenas cinco destes trabalhadores so da empresa e que se mantm ao
longo da execuo de toda a obra.

Comparativamente ao primeiro caso de estudo, a periodicidade das reunies entre as vrias

entidades envolvidas em tudo semelhante, no entanto a anlise comparativa entre os
trabalhos efectivamente realizados e o Planeamento previsto semanal em vez de quinzenal.
Este facto pode estar de certa forma relacionado com a necessidade de se efectuarem
medies mais precisas das quantidades de trabalho realizadas, em consequncia da forma de
remunerao prevista e isso contribui para que os pontos de situao sejam menos espaados.

3.4.4 Embasamento dos Aparthotis Rosamar e Magnliamar

Est actualmente em fase de execuo uma interveno sobre os Aparthotis Rosamar e

Magnliamar, que inclui a remodelao dos mesmos e a construo de uma nova edificao
que estabelece a ligao fsica e funcional entre os mesmos. Esta Obra, com uma rea total de
implantao de cerca de 19000m2, denomina-se Embasamento Rosamar-Magnliamar e inclui
ainda a construo de uma piscina exterior e de um novo Parque de Estacionamento de Apoio
a ambos os Hotis, denominado Parque AH1, entre outras infra-estruturas.

Com vista a minimizar o impacte negativo no cenrio em que se insere, o troo de ligao
fundamentalmente envidraado, com uma grande rea transparente que permite uma melhor
ligao ao espao naturalizado da envolvente, criando ainda um amplo logradouro ao ar livre
marcado pela existncia da piscina exterior j referida. Tambm os restantes espaos
envolventes so alvo de ateno especiais ao nvel da integrao com o meio em que se
inserem e de um cuidadoso tratamento paisagstico, procurando reduzir ao mnimo a presena
visual do novo elemento construdo.

Figura 10 e 11 - Embasamento entre os Aparthotis Rosamar e Magnliamar

Figu11
Por uma questo de operacionalidade de execuo, este empreendimento est dividido em
trs fases fundamentais, de acordo com a ordem de prioridades indicada em seguida:

Fase 1 Estabilidade, Estruturas e Drenagem

Fase 2 Alvenarias, Abastecimento de guas, Ventilao natural, Instalaes elctricas,
Climatizao, Revestimentos, entre outros.
Fase 3 Arranjos exteriores

Esta obra, actualmente em execuo, teve incio em Julho do ano transacto apresenta uma
durao total de execuo prevista de 328 dias, pelo que se espera estar concluda em final de
Maio de 2008. Encontra-se subdividida em vrios blocos, pelo que tambm no planeamento,
efectuado com auxlio ao software MS Project, revela esta distino para garantir uma maior
operacionalidade.

Dado que se trata de uma das obras de maiores dimenses actualmente em execuo na
Pennsula de Tria, tambm o nmero de trabalhadores afectos directamente s vrias
actividades em curso em simultneo largamente superior ao dos restantes casos de estudo.
De acordo com a contabilizao feita nos primeiros meses do ano de 2008, esto em mdia
cerca de 250 trabalhadores por dia, dos quais pouco mais de 10% so da Soares da Costa e
os restantes dizem respeito a subempreitadas. Tal como se verifica nos restantes casos de
estudo, como de esperar este nmero varivel ao longo da execuo da Obra, mas dadas
as maiores dimenses, a amplitude verificada tambm mais significativa. Mais uma vez se
verifica a quase totalidade dos processos a serem realizados atravs de subempreitadas.

3.5 Anlise das Fichas de Entrevista

O principal objectivo da realizao de fichas de entrevista a alguns trabalhadores da empresa

Soares da Costa relaciona-se pela necessidade de tomar conhecimento de quais as principais
necessidades sentidas, da influncia dos principais factores envolvidos para o sucesso de um
Projecto e de quais os aspectos positivos ou negativos do mtodo actualmente implementado
na empresa, que como j foi referido anteriormente, est de certa forma j estandardizado e
como tal apresenta bases comuns, mesmo entre diferentes equipas de Projecto.

Foram realizadas 10 entrevistas, distribudas entre os trabalhadores afectos s vrias Obras

actualmente em fase de execuo na Pennsula de Tria nos trs casos de estudo analisados.

Optou-se por afectar as respostas obtidas por diferentes coeficientes, atribuindo-se pesos em
funo dos anos de experincia dos entrevistados, j que foram inquiridos desde recm-
licenciados e estagirios na empresa, at Gestores de Obra ou Directores de Departamento, j
com largos anos de experincia em obra. Os entrevistados apresentam, na sua maioria, uma
formao superior na rea da Engenharia Civil e uma experincia profissional mdia de 10
anos, sendo que trs dos entrevistados eram estagirios na empresa, logo ainda com poucos
meses na empresa.

Importa referir que, dado o reduzido nmero de entrevistas que foi possvel efectuar, no se
pretende que os resultados estatsticos retratem com veracidade o panorama geral vivido na
Indstria da construo civil actualmente, mas sim ter uma noo da opinio dos trabalhadores
da Soares da Costa mais directamente envolvidas nos trs casos de estudo. Com base nestes
resultados acredita-se poder aferir melhor quais as principais necessidades sentidas e os
aspectos mais importantes a introduzir no modelo que se pretende desenvolver.

Dado que um dos objectivos primordiais era a obteno de respostas objectivas e imparciais,
que permitissem a quantificao dos valores mdios obtidos, foi utilizada uma escala de
classificaes de 1 (Nada Importante) a 5 (Muito Importante) para cada uma das opes. Este
mtodo permite obter valores quantitativos que complementam a anlise feita por observao
directa, sendo que a utilizao conjunta das duas tcnicas permite obter melhores concluses
acerca da opinio do grupo de pessoas inquiridas. Dada a dimenso reduzida da amostra, no
se justifica efectuar uma anlise percentual para cada um dos pontos, mas sim uma mdia das
classificaes atribudas por cada um dos inquiridos, salvo situaes excepcionais que
justificam uma anlise mais detalhada.

A possibilidade dada ao entrevistado de optar por um conjunto de respostas pr-definidas

permite que este estabelea uma anlise comparativa da importncia relativa de cada uma
delas e foca, deste modo, a sua ateno nessas opes que se consideram suficientemente
abrangentes dentro do espectro de respostas possvel. A opo por um conjunto de respostas
de opo livre tornaria o inqurito mais pesado, de difcil preenchimento e mais difcil de
analisar, sem vantagens significativas.

Em seguida apresenta-se a anlise das respostas obtidas, nomeadamente dos grficos com a
mdia dos resultados para uma mais fcil leitura, complementados com uma anlise qualitativa
e justificativa desses resultados.

a. Influncia dos vrios Processos no Sucesso de um Projecto

Neste ponto pretende-se tomar conhecimento da importncia que os intervenientes atribuem a

cada um dos principais processos que constituem um Projecto para o sucesso do mesmo,
entendendo-se por sucesso a satisfao das exigncias do Cliente e o cumprimento dos
Prazos e dos Custos inicialmente previstos, cumprindo os padres de Qualidade e Segurana
definidos e de acordo com todos os princpios j abordados anteriormente neste trabalho. No
entanto, admite-se que os diferentes entrevistados podem ter diferentes perspectivas quanto
ao conceito de sucesso do Projecto.
 Influncia dos Seguintes Processos no Sucesso de um Emprendimento
Comunicao Interna na Empresa 3,7
Comunicao entre as Entidades 4,1
Controlo dos Aprovisionamentos 4,3
Oramentao 4,3
Planeamento dos Trabalhos 4,1
Acompanhamento e Monitorizao 4,0

0 1 2 3 4 5

Grfico 1 - Influncia dos seguintes Processos no sucesso de um Empreendimento

De acordo com as respostas dos entrevistados apresentadas no grfico 1, verifica-se que no

existe um factor determinante para o sucesso de um Projecto, tendo-se obtido valores
semelhantes e relativamente elevados em todos eles. Este facto demonstra que um Projecto
depende fundamentalmente do trabalho conjunto entre todos os departamentos e atravs
desta interaco que se conseguem obter resultados mais satisfatrios, sendo que uma lacuna
num destes aspectos pode comprometer o trabalho dos restantes.

b. Principais Causas Geradoras de Atrasos

O conhecimento sobre quais so as principais fontes geradoras de atrasos tem uma grande
importncia, j que fornece indicaes daqueles que so, actualmente, os principais pontos a
melhorar para tentar aumentar a eficincia dos mtodos e dos hbitos implementados. Desta
forma pretende-se atingir, com maior preciso, os factores crticos das empreitadas.

Tal como j foi referido anteriormente, aos entrevistados foram sugeridos um conjunto com as
principais causas geradoras de atrasos em Portugal, para que estes possam estabelecer uma
relao comparativa e atribuir uma pontuao consoante a importncia que considera para
cada um, no entanto dada a opo Outros para os casos em que o entrevistado considere
que esse conjunto no cobre o espectro de causas possveis e, nesse caso, pode indicar
aquela que pretende referir.

Uma questo importante na anlise das respostas a esta pergunta consiste no facto de,
quando questionados sobre as causas geradoras de atrasos, os entrevistados se poderem
referir quelas que ocorrem com maior frequncia ou quelas que, caso ocorram, maiores
consequncias acarretam para o Projecto. No memento de entrega dos questionrios, ou
sempre que foi possvel acompanhar as respostas do entrevistado no momento, foi explicado
que o que se pretende com esta pergunta exactamente uma relao entre as duas hipteses
anteriores, ou seja, pode-se entender como seja o factor risco de ocorrncia, em que se atribui
uma ponderao que incorpora ambos os factores.

Principais Causas Geradoras de Atrasos

Atrasos na Seleco de Propostas para 4,2

Aspectos relacionados com a Segurana 2,1
Trabalhos a mais 4,5
Erros de Produo ou de Fabrico 3,1
Condies Meteorolgicas Adversas 2,9
Falhas de Comunicao 3,3
Erros de Execuo 3,1
Falta de MO 4,5
Planeamento Incorrecto 3,6
Alteraes ao Projecto 5,0
Falta de Equipamentos 3,4
Materiais Defeituosos 2,3
Atrasos na Entrega dos Materiais 3,6

0 1 2 3 4 5

Grfico 2 - Principais causas geradoras de Atrasos

Analisando os resultados obtidos pode concluir-se que as principais causas geradoras de

atrasos so as alteraes ao Projecto inicial, o aparecimento de trabalhos a mais no previstos
inicialmente, a dificuldade de mobilizar a mo-de-obra necessria e o processo de seleco
dos subempreiteiros.

Relativamente aos dois primeiros pontos, as dificuldades sentidas em cumprir o planeamento

definido demonstram a necessidade de se aumentar o investimento na fase pr-construo
para precaver problemas no futuro, nomeadamente tentando aumentar a qualidade do
Projecto, para que se atenue a necessidade de fazerem sucessivas alteraes posteriores, j
em fase de execuo. De acordo com a experincia adquirida no tempo de permanncia em
Obra, verificaram-se sucessivas alteraes ao projecto e indicaes sobre incompatibilidades
com o que havia sido projectado, conduzindo assim a sucessivos atrasos e custos acrescidos,
eventualmente evitveis caso tivesse sido feito um maior investimento nas fases anteriores.

Quanto s dificuldades na seleco de Subempreiteiros e das falhas imprevistas de Mo-de-

obra, estas podem estar relacionadas com o facto de os inquiridos terem focado a sua resposta
no caso particular das Obras em que esto envolvidos actualmente, nomeadamente as
caractersticas particulares do local de execuo dos vrios casos de estudo abordados. O
facto de as Obras se localizarem na Pennsula de Tria obriga a que os trabalhadores se
encontrarem deslocados ou tenham custos acrescidos na sua deslocao diria, diminuindo o
interesse em permanecer muito tempo nestas condies e limitando a quantidade de oferta
disponvel.

Por outro lado, o facto de grande parte das empresas responsveis pelas subempreitadas
serem do Norte do Pas leva a que muitos trabalhadores regressem aos fins-de-semana a casa
e que, por exemplo nas segundas-feiras, se verifique uma quebra acentuada na produtividade,
bem como no final da semana.

c. Desempenho actual da empresa

Nesta questo, o objectivo prende-se com o facto de tentar perceber melhor quais os principais
campos, dentro da forma de trabalho da empresa Soares da Costa, mais susceptveis ou mais
necessitados de sofrer algum tipo de alterao ao mtodo actual. Isto , identificar os principais
pontos fortes e fracos da empresa e das metodologias implementadas.

Pretende-se que a resposta a esta questo no seja afectada por qualquer tipo de influncia ou
limitada pelo facto de serem trabalhadores da empresa, pelo que todos os entrevistados foram
informados de que estes inquritos seriam annimos e as suas respostas a esta questo
apenas teriam fins puramente estatsticos.

Desempenho actual da Empresa

Rapidez de Resoluo de Imprevistos 3,6

Mtodos de Apoio tomada de Deciso 3,4
Controlo de Custos 3,5
Acompanhamento de Prazos 3,8
Informao Actualizada 3,9
Comunicao entre Departamentos 3,2
Disponibilidade de Recursos 3,5

0 1 2 3 4 5

Grfico 3 - Desempenho actual da empresa

Analisando os resultados obtidos, verifica-se que as pessoas ao servio da empresa

consideram a comunicao entre os vrios Departamentos como o ponto mais fraco
actualmente. No entanto, estes resultados mostram um grande equilbrio entre todos os
aspectos e com uma classificao mdia sempre positiva. O facto de tanto o controlo de
Prazos como de Custos terem obtido bons resultados significa que j efectuado um trabalho
neste sentido, mas ainda sem a devida interaco entre os mesmos, aspecto que ainda pode
ser melhorado.
d. Medidas Correctivas

Com base, de certa forma, nas respostas dadas pergunta anterior, nesta questo era pedido
aos entrevistados que indicassem solues para os problemas que apontaram ao mtodo
actual e, com base num conjunto de medidas correctivas, indicar aquelas mais susceptveis de
causar um impacte positivo no sucesso dos Projectos da empresa.

Isto , mais uma vez foram fornecidas cinco hipteses de resposta que se considera poderem
representar os campos de actuao mais significativos, acrescidos de uma opo livre para
que os entrevistados forneam outras indicaes, caso considerassem pertinente.

Medidas Correctivas para melhorar o Desempenho da Empresa

Mtodos de Apoio tomada de Deciso 3,4

Disponibilidade de Recursos 3,9

Aumentar o Nmero de Reunies 1,7

Maior Acompanhamento dos Trabalhos 3,1

Melhorar a Comunicao Interna 4,1

0 1 2 3 4 5

Grfico 4 - Medidas correctivas para melhorar o desempenho da empresa

De acordo com os entrevistados, as principais medidas que se pensam poder contribuir para
um melhor desempenho da empresa passam pela melhoria da Comunicao Interna, no
Investimento em mais meios de apoio tomada de deciso e no acompanhamento dos
trabalhos.

Comparando estes resultados com os pontos fracos apontados pelos entrevistados, pode-se
concluir que, efectivamente, a Comunicao Interna um ponto a melhorar. No entanto, o
aspecto mais significativo desta anlise conjunta dos resultados que, embora o
acompanhamento de Prazos e Custos sejam j efectuados e no se justifiquem medidas
correctivas, sendo mesmo dos pontos mais fortes indicados, o que falha a sua anlise
conjunta e, como tal, no servem efectivamente de apoio tomada de decises j que no
transmitem uma informao suficientemente consistente.

Admite-se que estas lacunas podem, de certa forma, ser corrigidas atravs da implementao
de um mtodo como o Earned Value Management, que fornece um conjunto de indicadores
mais facilmente perceptveis e que podem ser disponibilizados a todos os intervenientes da
Obra a qualquer momento. Este mtodo, se bem utilizado e complementado com uma maior
circulao de informao, pode ajudar a resolver alguns dos problemas sentidos, sem
aumentar a carga de trabalho actual e at pode conduzir a uma menor necessidade de
reunies para aferir o andamento dos trabalhos, j que essa informao passa a estar
disponvel a todo o momento.

3.6 Notas Finais

O acompanhamento in-situ das trs obras referidas, durante um perodo de sensivelmente seis
meses, permitiu adquirir uma percepo mais directa de alguns dos problemas ocorridos em
obra durante este perodo, dos mtodos de trabalho e das principais necessidades sentidas ao
longo da fase de execuo do Projecto. A permanncia no estaleiro de apoio, junto equipa de
trabalho directamente afecta ao primeiro caso de estudo, permitiu uma excelente integrao
nesse projecto e uma melhor compreenso das principais razes que sustentam as opes
tomadas, permitindo ainda adquirir uma melhor noo de quais os mecanismos que podem vir
a representar um acrscimo de qualidade.

Importa ainda salientar que este trabalho permitiu ao Investigador adquirir um conjunto de
conhecimentos prticos de grande relevncia com vista a criar uma melhor aproximao do
mtodo que se pretende desenvolver aos hbitos e formas de trabalho j implementadas.

Este estudo demonstra a importncia do aparecimento de novos factores, que at h alguns

anos assumiam uma importncia diminuta na indstria da construo mas que actualmente
podem ser decisivos, juntando-se aos sempre presentes Prazo e Custos. Nesse sentido, a
aposta na qualidade e a ateno dada segurana tm se ser cada vez mais equacionadas e
assumir um maior peso nas decises tomadas. No entanto, a aposta na melhoria dos mtodos
de apoio monitorizao dos projectos acaba por ser uma forma indirecta de contribuir para
esses mesmos factores, j que existe ainda alguma tendncia para cortar nesses aspectos
quando surgem problemas nos dois primeiros.

Analisando a forma de trabalho usual de cada uma das equipas nos trs casos de estudo,
constata-se que todas apresentam mtodos relativamente semelhantes, provavelmente pelo
facto de a empresa ter j um mtodo geral relativamente padronizado. No entanto, as opes
tomadas dependem sempre do background de experincia adquirida pelo Gestor responsvel e
pelas suas capacidades tcnicas e humanas.

Relativamente forma de remunerao das Empreitadas, nos trs casos de estudo apenas a
remodelao do aparthotel Magnliamar do tipo Sries de Preos, sendo os restantes por
Preo Global. Analisaram-se as formas de trabalho focando este aspecto, mas mesmo assim
no se verificam alteraes significativas a nvel organizacional durante o processo de
monitorizao dos trabalhos. Se possvel, tenta-se acordar com os subempreiteiros a mesma
forma de remunerao que a acordada com o dono de obra.
Resumindo as concluses obtidas com a realizao das fichas de entrevista, pode afirmar-se
que as alteraes ao Projecto j em fase de execuo ou trabalhos a mais so pontos a evitar
para no comprometer as duraes estimadas dos empreendimentos, nomeadamente atravs
de um maior investimento na aquisio de dados em fases anteriores. Relativamente ao
mtodo actualmente empregue na empresa Soares da Costa, deve apostar-se em mtodos de
circulao de informao mais eficazes e numa maior integrao entre os vrios factores
envolvidos.

Neste aspecto e analisando o mtodo de trabalho actualmente implementado para controlo dos
Prazos e Custos, considera-se que existe ainda uma boa margem de evoluo, j que embora
o seu acompanhamento j seja tido em considerao, ainda no existe um processo
completamente sistematizado e no feita a sua anlise integrada. Por outro lado, o facto de
no se analisarem conjuntamente dificulta ainda a deteco antecipada de desvios e a
percepo das verdadeiras razes para os atrasos ou derrapagens de custos. Por esta razo,
considera-se fulcral que se caminhe para a utilizao de novos mtodos de apoio e a uma
maior explorao das potencialidades das ferramentas j utilizadas, tal como o MS Office
Project, seguindo at as opinies das pessoas inquiridas nas fichas de entrevista.

O conhecimento adquirido com a realizao dos dois captulos anteriores visa servir de base
ao desenvolvimento dos mtodos actualmente existentes e implementao de novas
metodologias, nomeadamente baseadas na aplicao do Earned Value Management, que se
pretende venham a contribuir para uma maior disponibilidade e qualidade da informao
disponvel em obra a qualquer momento. Dado que se trabalha sobre o mtodo j actualmente
utilizado numa empresa de referncia no panorama nacional, acredita-se poder dar um
contributo importante na rea do Planeamento e Acompanhamento de Prazos e Custos em
Obras de Construo Civil, que possa ser transitado para qualquer empresa semelhante.
4 MODELO PROPOSTO

4.1 Notas Introdutrias

Neste captulo apresenta-se a proposta de um Modelo de Gesto Integrada de Prazos e

Custos, que se encontra sobretudo vocacionado para o Controlo e Acompanhamento de
Projectos de Construo Civil.

O desenvolvimento deste Modelo surge na sequncia de todo o trabalho de pesquisa

efectuado anteriormente e do qual so apresentadas as principais concluses no segundo
captulo desta Dissertao, que foi determinante na definio, com maior clareza, de quais os
objectivos que se pretendem atingir com esta metodologia. Por outro lado, o acompanhamento
de trs casos de estudo actualmente em fase de execuo na Pennsula de Tria pela
empresa Soares da Costa e os resultados das fichas de entrevista efectuadas aos seus
responsveis tcnicos contribuiu tambm para sustentar esta opo, at porque uma das suas
principais sugestes foi justamente a necessidade de investimento em mais meios de apoio
tomada de deciso durante o decorrer da Obra.

Embora existam j actualmente inmeros trabalhos nesta rea e um vasto leque de bibliografia
disponvel, tanto a nvel nacional como internacional, considera-se ainda existir espao para o
aparecimento de novas perspectivas nalgumas reas da Gesto de Projectos ainda com
margem de progresso, nomeadamente no que diz respeito fase de Controlo e
Acompanhamento de Projectos, como este o caso.

O ponto 2.5.3.3 desta Dissertao - Gesto do Risco e Incerteza- justifica, em grande medida,
a opo pelo desenvolvimento deste Modelo mais orientado para as fases de controlo e
acompanhamento de um Projecto. Nesse captulo acentua-se a importncia do Gestor de
Projectos saber lidar com o factor Risco, em todas as opes que toma para o futuro do
Projecto, mas tendo em conta que uma das suas principais funes continua a ser a tentativa
de minimizar a Incerteza, ao longo das vrias fases do Projecto que coordena.

A opo por direccionar este Modelo mais vocacionado para projectos com uma elevada
percentagem de Subcontratao na execuo das suas tarefas est relacionada com a
tendncia actual da generalidade das empresas para recorrerem especializao e, desse
modo, subcontratao de empresas dedicadas a tarefas concretas, dando assim resposta s
maiores exigncias qualitativas dos empreendimentos e beneficiando de uma diminuio da
carga logstica. Assim, o papel tradicional da empresa responsvel pelo empreendimento v-se
significativamente alterado, direccionando-se cada vez mais para a Gesto dos vrios
subempreiteiros em Obra e para a criao dos mecanismos que possam garantir um controlo
de qualidade sobre os trabalhos efectuados.

A proposta do Modelo de Gesto Integrada de Prazos e Custos apresentada nesta Dissertao

visa aumentar a eficincia dos mtodos de trabalho actualmente utilizados na generalidade das
empresas de Construo Civil em Portugal, mas garantindo uma certa continuidade com as
prticas habituais. Considera-se que este um aspecto fundamental para que as medidas
propostas sejam bem sucedidas, pelo que uma das principais linhas orientadoras na
construo deste Modelo passa pela melhoria da capacidade de acompanhamento do Projecto
sem causar um aumento significativo de custos, da logstica associada ou uma alterao
drstica dos mtodos habituais.

4.2 Justificao e Principais Objectivos

O Modelo proposto visa aumentar a eficincia dos mtodos de Controlo e Acompanhamento de

Projectos de Construo Civil e assim contribuir para o aumento da competitividade das
respectivas Organizaes. Pretende-se que este processamento dos dados recolhidos possa
representar informao til para a Organizao, para os agentes decisores ou restantes
envolvidos, com maior facilidade de acesso e garantia de credibilidade.

A aplicao desta metodologia destina-se sobretudo ao acompanhamento de projectos de

mdia dimenso no panorama nacional, coordenados por empresas do sector da construo
semelhantes Soares da Costa e que neste momento apostam quase exclusivamente na
gesto de subempreitadas para a realizao das obras que dirigem, embora permitindo a
adaptao a outras realidades atravs de algumas ligeiras alteraes tambm sugeridas neste
trabalho, sem grandes oscilaes no conceito proposto.

Tal como j fora referido, existem actualmente inmeros mtodos disposio das empresas
que permitem um Planeamento das actividades do Projecto com tanta preciso quanta se
pretenda, em funo do investimento feito na aquisio de informao em fases anteriores ao
incio dos trabalhos. A generalidade destas metodologias assenta no Mtodo do Caminho
Crtico e o software MS Office Project j uma das ferramentas mais utilizadas para a gesto
do tempo nos Projectos de Construo Civil.

No entanto, medida que se avana para fases mais adiantadas do Projecto, surgem
frequentemente novos trabalhos ou alterao das quantidades previstas, que introduzem novos
dados circunstanciais no previstos partida e que podem levar a situaes de Incerteza que,
tal como fora referido anteriormente neste trabalho, se pretendem minimizar. Desse modo,
considera-se relevante dar uma ateno particular a mtodos auxiliares para o controlo e
acompanhamento dos projectos e o recurso a metodologias como o EVM, com vista a
disponibilizar ao Gestor do Projecto a mxima informao disponvel no momento e de forma
quantitativa, para que as tomadas de deciso sejam baseadas em bases mais slidas e
credveis.

Ou seja, embora sem menosprezar a importncia do investimento inicial para a aquisio da

mxima informao possvel, considera-se que este nem sempre suficiente para se
alcanarem os objectivos pretendidos, num mercado cada vez mais competitivo e em que se
jogam com margens de lucro cada vez mais escassas. Este pode e deve ser complementado
por mtodos de Acompanhamento e Monitorizao eficientes e capazes de representar da
melhor forma a realidade em Obra.

A informao adquirida deve ser quantificvel e segura, para que possa contribuir para a
diminuio de derrapagens financeiras ou atrasos na execuo das empreitadas, servindo de
base da tomada de medidas correctivas antecipadamente e durante o decorrer da execuo
dos trabalhos.

Sintetizando, os principais objectivos que se pretendem atingir com este Modelo so os

seguintes:

Padronizar e Fomentar mtodos mais eficientes de Controlo de Projectos e das respectivas

Subempreitadas
Implementar Indicadores quantitativos de Desempenho como suporte credvel de apoio
tomada de Decises
Garantir Funcionalidade e Utilidade para a Organizao a que se destina
Contribuir para o Aumento da Eficincia dos Projectos e consequentemente para a
Competitividade da Empresa

4.3 Bases do Modelo Proposto

4.3.1 Descrio Sumria

O Modelo de Gesto Integrada de Prazos e Custos proposto baseia-se fundamentalmente na

integrao em MS Office Project dos prazos e custos das actividades que compem o Projecto,
na prtica de um conjunto de boas prticas de gesto, na adaptao da estrutura de trabalho
mais orientada para a realidade actual e na aplicao da metodologia EVM.

A opo pelo recurso metodologia do Earned Value Management justificada por todas as
vantagens j evidenciadas anteriormente nesta Dissertao, sendo ainda uma metodologia que
facilmente aplicvel a partir do software que se pretende continuar a utilizar, no caso o MS
Office Project. Este software, j actualmente utilizado em muitas empresas para planeamento e
controlo de prazos, permite integrar o factor custo e calcular os indicadores base do EVM de
forma automtica, com vista anlise conjunta de prazos e custos em qualquer projecto, que
ainda uma das principais lacunas ainda existentes nos dias de hoje, j que embora estas faam
um acompanhamento frequente destes factores separadamente nas suas Obras, no
estabelecem a ligao entre si, o que pode levar a interpretaes menos correctas dos
resultados obtidos.

Importa salientar que o Modelo proposto se destina sobretudo a melhorar os mtodos actuais
de controlo e acompanhamento de um Projecto e no o seu planeamento. Embora sejam
propostas algumas inovaes na forma de introduo de dados iniciais e na forma de
planeamento dos trabalhos, estas tm como principal finalidade potenciar a obteno de
melhores resultados em fases posteriores. A sua principal mais-valia consiste assim na
gerao dos Indicadores EVM e dos Relatrios de Estado e Desempenho, de acordo com as
necessidades do Gestor de Projectos.

O desenvolvimento deste Modelo mais vocacionado para a aplicao em obras realizadas com
recurso a uma elevada percentagem de subempreitadas est relacionado com a tendncia
actual da indstria da construo. As grandes empresas construtoras tentam cada vez mais
recorrer a empresas menores, especializadas em tarefas especficas, para a realizao de
grande parte das actividades que constituem os seus projectos.

4.3.2 Metodologia Proposta

A aplicao desta metodologia pode ser dividida em trs fases fundamentais, que devem ser
executadas na sua totalidade para que possa representar efectivamente uma mais-valia na
Gesto de Projectos: introduo dos dados iniciais, aplicao da metodologia EVM,
processamento de dados e anlise dos indicadores de estado e desempenho pretendidos.

No entanto, importa referir que da interaco com o utilizador e da sua adaptao s

caractersticas particulares de cada situao que se conseguem potenciar melhores resultados
e uma maior funcionalidade para a Organizao.

Entradas do Modelo

A primeira fase desta Metodologia consiste na introduo dos dados iniciais, criando as
condies necessrias obteno de melhores resultados e contribuindo para um
acompanhamento mais eficiente durante a execuo do Projecto. Esta composta pelos
seguintes elementos:

Definio da Work Breakdown Structure (WBS)

 Introduo de Subprojectos dentro do Projecto Principal para cada Subempreitada
Calendarizao de todas as Actividades do Plano de Trabalhos
Estimativa de Custos no decorrer do Projecto (Cronograma Financeiro)
Formatao Visual do Ambiente de Trabalho em MS Office Project para facilitar a leitura e
interpretao de dados
Programao/Introduo de novos quadros em MS Office Project que potenciem uma
maior quantidade de informao disponvel ao Gestor de Projectos
Recurso a Indicadores Grficos e Alertas ao Utilizador em antecipao de eventuais
desvios de Prazos ou Custos

Figura 12 - Representao esquemtica das Entradas do Modelo

Processamento de Dados

A partir do momento de em que se d incio execuo dos trabalhos e fase de controlo da

sua evoluo, deve ser guardada em MS Office Project uma primeira Baseline, na qual so
posteriormente registadas as percentagens fsicas de acabamento de todas as actividades ou
subempreitadas que compem o Projecto, bem como dos seus respectivos custos reais. Caso
ocorram alteraes ao Plano Base ou exista a necessidade de reformular a programao dos
trabalhos j no seu decorrer, estas devem ser actualizadas em novas Baselines, garantindo
assim a correspondncia ao mesmo referencial e permitindo a determinao das mtricas base
do EVM e dos indicadores de estado e desempenho do Projecto. O MS Office Project permite a
determinao automtica destes indicadores, no entanto sugere-se a formatao de algumas
visualizaes e a criao de indicadores grficos, por exemplo, para facilitar a interpretao
imediata de alguns dados e, tal como j fora referido, se possa utilizar este software como a
principal ferramenta de apoio durante a execuo do Projecto.

Em suma, a segunda fase proposta neste Modelo engloba as seguintes tarefas:

Definio de uma baseline inicial e registo de todas as alteraes ao planeamento base em

novas baselines, no decorrer da fase de execuo do projecto
 Actualizao dos dados reais de execuo de todas as actividades ou subempreitadas nas
status dates definidas e em consonncia entre prazos e custos
Clculo das mtricas base do EVM: Planned Value (PV), Earned Value (EV), Actual Cost
(AC), Cost Performance Index (CPI) e Schedule Performance Index (SPI), entre outros.
Definio de quais os relatrios de estado e desempenho capazes de satisfazer as
necessidades sentidas pelo Gestor do Projecto

Figura 13 - Representao esquemtica da fase de processamento de dados Modelo

Sadas do Modelo

Pretende-se que os outputs desta metodologia sejam capazes de proporcionar ao gestor do

projecto ou outro agente decisor a capacidade de tomar medidas devidamente sustentadas.
Desse modo, os relatrios de progresso, a anlise dos indicadores obtidos e a informao
obtida sobre o desempenho do projecto constituem uma parte crucial nesta metodologia.

As caractersticas de cada obra em particular e as diferentes formas de trabalho por parte de

diferentes gestores de projecto fazem com que o conjunto de relatrios e indicadores
pretendidos possa variar, no entanto sugerem-se nesta dissertao um conjunto base que se
pode aplicar generalidade dos casos, cabendo ao utilizador definir aqueles que podem
completar essa informao, caso a caso.

Figura 14 - Representao esquemtica da ltima fase do Modelo proposto

Relativamente ltima fase proposta neste modelo, as principais actividades a desenvolver
so as seguintes:

Leitura cuidadosa dos indicadores obtidos por algum experiente e preferencialmente

familiarizado com a tcnica Earned Value Management
Determinao dos Indicadores de Estado e Desempenho do Projecto
Anlise e apresentao desses relatrios dentro da organizao, com a periodicidade que
for determinada e garantindo a sua disponibilidade sempre que necessrio

Ao longo das trs fases apresentadas, o modelo proposto visa sistematizar os processos
dentro da organizao no que diz respeito ao acompanhamento de Projectos. A actualizao
da informao disponvel e a libertao de informao feita de forma semi-automtica, mas
sempre a interveno do utilizador e a adaptao s necessidades de cada caso em particular
que contribuem para uma metodologia efectivamente proveitosa e melhor adaptada s
particularidades de cada projecto.

4.4 Campo de Aplicao

A proposta apresentada destina-se ao planeamento e acompanhamento de projectos de

pequena e mdia dimenso no panorama da Construo Civil em Portugal e executados por
empresas de construo semelhana da Soares da Costa. Optou-se por preparar este
modelo mais vocacionado para o acompanhamento de projectos com elevada percentagem de
subempreitadas na sua realizao, tal como acontece com o caso de estudo que serviu de
base ao seu desenvolvimento e de acordo com a tendncia actual do mercado da construo.

Tal como j fora referido, esta metodologia pretende ainda focar sobretudo a fase de execuo
de uma obra, ou seja os processos de Controlo e Acompanhamento, com vista ao tratamento e
disponibilizao da nova informao adquirida no seu decorrer.

Estas opes foram tomadas para dar resposta tendncia que o sector da Construo tem
vindo a seguir nos ltimos anos. No entanto, a generalidade das empresas continua a apostar
na utilizao dos mesmos mtodos de acompanhamento dos projectos tradicionais, que j no
representam efectivamente a realidade actual e, como tal, no exploram as vantagens desta
mudana de mentalidades.

No entanto, com o intuito de aumentar o campo de aplicao deste modelo, deixa-se em aberto
a possibilidade de adaptao a outras realidades, sem necessidade de proceder a alteraes
significativas no mtodo proposto e sem desvirtuar as principais marcas que o caracterizam.
Deste modo, embora no sendo o seu campo de aplicao preferencial, este modelo pode
tambm ser aplicado a outro tipo de projectos.
4.5 Descrio do Modelo Proposto

Neste ponto faz-se uma explicao mais detalhada sobre cada um dos principais passos que
compem a metodologia proposta, com vista obteno dos resultados pretendidos e para que
possa representar uma mais-valia face aos mtodos utilizados actualmente. A figura seguinte
representa, de forma esquemtica, o funcionamento do Modelo proposto.

Em seguida apresenta-se em maior detalhe cada um dos passos que constituem o modelo
proposto, segundo a sua sequncia cronolgica de aplicao e sobretudo nas situaes que se
considera requerem uma explicao mais detalhada.

Figura 15 - Representao esquemtica do Modelo proposto

4.5.1 Introduo de Dados Iniciais

4.5.1.1 Estrutura WBS

A construo da nova estrutura WBS uma das principais inovaes deste Modelo, j que se
baseia num conceito diferente do habitual na representao da sequncia de actividades que
compem o projecto. Pretende-se assim uma melhor adaptao realidade e facilitar os
mtodos de controlo e acompanhamento do projecto.

Sugere-se a utilizao de uma estrutura organizacional que assenta nos seguintes princpios
fundamentais:

Focalizao nos objectivos a atingir e no tanto nas tarefas a executar, recorrendo a

Milestones que permitem o controlo do Projecto de uma forma global e sem uma listagem
exaustiva das actividades
Registo dos custos indirectos do projecto, incluindo-se neste campo as despesas com o
estaleiro, os encargos com a equipa tcnica em obra, seguros, garantias ou outros e ainda
os gastos com apoio s subempreitadas, por exemplo no que diz respeito aos
equipamentos disponibilizados pela prpria empresa.
Separao de trabalhos contratuais e no contratuais, incluindo em cada um destes os que
so da responsabilidade da empresa ou atribudos para execuo por Subempreitada.
 Figura 16 - Representao da Estrutura WBS proposta

A definio de Milestones do Projecto, que representam as suas principais fases de execuo,

permitem alertar o gestor do projecto para a ocorrncia de eventuais desvios, j que no
impem necessariamente algum tipo de restrio execuo das mesmas. Embora no se
possa considerar a utilizao de Milestones como uma inovao deste Modelo, j que uma
opo frequentemente utilizada, trata-se de um passo muito til para o acompanhamento do
estado do Projecto.

Sugere-se tambm que seja feita uma distino entre trabalhos contratuais e no contratuais,
para que se possa analisar se os desvios nas duraes ou custos inicialmente previstos se
devem a rendimentos de trabalho diferentes do esperado ou a alteraes na quantidade de
trabalho executada.

Assim, importante comear por definir como deve ser feita esta distino para evitar a
introduo de dados incorrectos. Neste modelo prope-se que apenas sejam considerados
como trabalhos no contratuais aqueles cuja espcie no estivesse j definida no pacote de
trabalhos iniciais e que no possam ser inseridos dentro de uma mesma subempreitada ou
conjunto de trabalhos. Ou seja, sem incluir as alteraes de quantidades ou os trabalhos que,
mesmo no estando previstos partida, so muito semelhantes a outros j com custo unitrio
definido.

Nessas situaes, sugere-se que as alteraes de custo e durao inicialmente definidos

sejam actualizados numa nova Baseline, facilitando assim o processo de acompanhamento. No
entanto, dado que qualquer soluo proposta apresenta vantagens e desvantagens, uma
opo a ser tomada pelo gestor do projecto e a ser seguida at o final da realizao do
Projecto, j que mais importante do que definir como deve ser feita essa distino garantir
que seja cumprida ao longo de toda a fase de execuo do projecto.
Na imagem seguinte pode-se observar a estrutura adoptada no caso de estudo que serviu de
base construo deste modelo, apresentando 5 nveis de WBS.

Figura 17 - Imagem da Estrutura WBS para o Projecto do Parque AH2

Esta estrutura, tal como se pode observar na imagem acima, permite tornar o Projecto menos
extenso e de mais fcil leitura, mas sem perder toda a informao relevante. Apresenta assim
vantagens particulares no caso de se recorrer execuo das tarefas por subempreitada, em
que se pretende fundamentalmente acompanhar a concluso das mesmas por fases ou
estados de execuo, ou seja, segundo os objectivos e conjunto de metas definidas.

4.5.1.2 Subprojectos

A introduo no plano de trabalhos de todas as subempreitadas sob a forma de subprojecto

constitui outra inovao na metodologia proposta, relativamente ao que considerada a prtica
habitual na generalidade das empresas actualmente. Esta alterao na forma de representao
das actividades visa proporcionar uma melhor representao da realidade e procura tirar
partido das potencialidades que esta opo permite, enquadrando-se igualmente na estrutura
WBS proposta.

A opo por delegar em subempreitadas a execuo de parte ou da totalidade das actividades

do Projecto permite libertar a empresa de parte das tarefas que anteriormente lhe estavam
imputadas, passando a sua responsabilidade a recair sobre o controlo dos prazos de execuo
previamente estabelecidos e o cumprimento das disposies contratuais. Por essa razo, no
exige um controlo to apertado tarefa a tarefa, mas sim um acompanhamento da evoluo dos
trabalhos com base no cumprimento das metas parciais estabelecidas.
Para alm da melhorar claramente a leitura e interpretao do Projecto, a opo por recorrer a
subprojectos permite tirar partido de algumas das funcionalidades do MS Office Project, s
possveis de aplicar desta forma. Adoptar horrios de trabalhos distintos para cada subprojecto
uma das possibilidades, j que as empresas podem ter diferentes horrios. Por outro lado,
permite analisar a situao de cada um dos subprojectos separadamente, j que estes se
encontram gravados em ficheiros distintos, embora as alteraes ou actualizaes efectuadas
sejam automaticamente salvas nas duas localizaes.

A interligao entre actividades de diferentes subempreitadas passa a ser efectuada atravs do

comando Link do MS Office Project ou com recurso a Milestones enquanto elemento de
ligao. Como se pode observar na figura seguinte, caso se recorra primeira opo, este
software cria automaticamente uma actividade fictcia dentro de cada subprojecto, assinalada
a uma cor mais clara e que representa a dependncia de actividades de outros subprojectos.
Estas ligaes entre sub-actividades so representadas em MS Office Project atravs da
extenso para a localizao do ficheiro.

Figura 18 - Apresentao Interligao entre Actividades de diferentes Subprojectos

Relativamente ao timing de entrada de cada um dos subempreiteiros em obra e

compatibilizao das suas aces quando se encontram a trabalhar em simultneo, estas
continuam a poder ser geridas da mesma forma, atravs das precedncias estabelecidas da
nos mtodos habituais.

Para as situaes em que a execuo dos trabalhos da responsabilidade da prpria

empresa, sugere-se que a introduo destes no Masterplan seja feita tambm atravs de um
subprojecto, como se fosse uma subempreitada, mas inserindo os recursos necessrios e
fazendo o controlo da forma tradicional. Embora se pudesse adoptar uma forma distinta para
representar deste tipo de trabalhos, considera-se que deste modo a sua anlise sai beneficiada
e mantm-se uma certa uniformidade na anlise global do Projecto.
Resta apenas definir a forma de encarar os trabalhos realizados pela prpria empresa, mas
que se destinam a dar apoio a determinadas tarefas da responsabilidade do Subempreiteiro.
Sugere-se que esses custos e as respectivas actividades sejam incorporados, se possvel,
dentro do Subprojecto respectivo para que se possa analisar o seu verdadeiro custo total, j
que eventuais derrapagens de Prazos ou Custos influenciam directamente as mesmas.

No futuro, espera-se que a opo por recorrer a subprojectos permita, nalgumas situaes, que
sejam os prprios subempreiteiros a entregar empresa o seu planeamento previsto dos
trabalhos, que passa a ser directamente incorporado na estrutura WBS e que apenas fica
dependente do estabelecimento das precedncias entre as suas sub-actividades e as dos
restantes trabalhos a decorrer em simultneo, facilitando fortemente a introduo de dados
iniciais e fomentando um maior cuidado com o planeamento dos seus trabalhos e
responsabilizando-os pelos prazos a que se comprometem contratualmente.

4.5.1.3 Integrao de Prazos e Custos

A incluso no plano de trabalhos, em MS Office Project, dos prazos e custos do projecto uma
tarefa fundamental neste modelo para que se possa fazer a sua gesto integrada e proceder
ao cruzamento de informao, obtendo assim resultados e indicadores mais completos. Tal
como j fora referido, muitas empresas fazem j um controlo apertado do avanar dos prazos e
custos separadamente, mas se est anlise no for feita conjuntamente pode conduzir a
concluses precipitadas ou menos correctas.

Uma das primeiras tarefas na incluso em MS Office Project de um dado projecto continua a
ser a determinao da durao e localizao temporal de todas as actividades do projecto, tal
como j feio actualmente na generalidade das empresas que recorrem ao planeamento neste
software, mas que neste caso so inseridas sob a forma de subprojecto na nova estrutura WBS
proposta.

Relativamente aos custos podem ser decompostos em dois nveis distintos principais:

Custos directos: associados realizao das actividades, quer tenham sido adjudicados
previamente e realizados por subempreitada ou quando executados pela prpria empresa,
alocando recursos e com uma determinada durao prevista
Custos Indirectos: no relacionados com nenhuma das actividades em particular mas que
tm de ser contabilizados para a leitura dos encargos gerais do projecto

Importa ainda ter em conta que existem custos j previstos inicialmente e os custos que
resultam de atrasos ou alteraes ao projecto inicial, assim como custos associados
alocao de recursos por parte da empresa para dar apoio s subempreitadas, mais difceis de
inserir directamente na estrutura proposta e cuja soluo deve ser analisada caso a caso, mas
mantendo uma coerncia ao longo do Projecto para que se possam retirar as devidas
concluses no final.

Ainda relativamente ao factor Custo, sugere-se neste modelo a formatao de colunas da

visualizao Cost em MSP, para que se possa ter um acrscimo da informao imediatamente
disponvel, nomeadamente atravs do clculo automtico da margem K e comparao com o
valor pretendido partida. Depois de inseridos os valores dos custos previstos para cada
actividade ou subempreitada, a construo de uma coluna com o valor K terico e a posterior
comparao com o K real, atravs da introduo de uma frmula na coluna K real, permite
analisar de forma imediata o cumprimento ou no da margem pretendida, actividade a
actividade.

O valor real para a margem K dado pelo quociente entre o preo de venda e o custo real total
da actividade, sendo que o K terico estabelecido partida de acordo com a opo
pretendida e o valor dos custos indirectos, margem de luco ou outros que se pretendam cobrir.

Figura 19 e 20 - Formatao da coluna "Kreal" e exemplo da aplicao prtica ao caso de estudo

Figura 20

Este aspecto fundamental como forma de controlar as margens de lucro para cada
actividade, fornecendo mais informao acerca da margem ainda disponvel para aumentar a
carga de trabalho ou nmero de recursos, sem comprometer o lucro pretendido. Deste modo,
podem ser tomadas medidas mais sustentadas e posteriormente analisadas quais as
actividades onde ocorreram desvios.

A introduo de dados em MS Office Project feita sobretudo recorrendo s visualizaes

Entry e Cost, que permitem inserir todos os dados dos subprojectos, respectivas actividades,
datas de execuo e relaes de precedncia. A partir do momento em que esta informao
estiver completa, pode ser guardada sob a forma de Baseline do Projecto e a partir da qual se
faz a sua monitorizao ou actualizao dos dados.
4.5.2 Actualizao dos Dados Reais de Execuo

A baseline inicial deve incluir toda a informao disponvel at data de incio do Projecto,
nomeadamente a durao prevista, respectiva localizao temporal, relaes de precedncia e
custos estimados para cada uma das actividades ou subempreitadas. A partir dessa baseline
so registados os dados reais de execuo com base no acompanhamento, com a
periodicidade definida, da evoluo do projecto e recorrendo, se necessrio, criao de
novas baselines caso ocorram alteraes significativas que tenham de ser tidas em conta. Esta
questo ser abordada em maior detalhe mais frente neste trabalho.

A medio da evoluo dos trabalhos no decorrer da fase de execuo do projecto pode

continuar a ser feita atravs do mtodo habitual, ou seja recorrendo ao preenchimento dos
autos de medio j utilizados, por percentagem fsica de execuo.

No entanto, importa resumir o conjunto de aces a tomar na actualizao dos dados reais de
execuo:

Gravar o plano de referncia do projecto numa Baseline inicial

Registar eventuais alteraes no previstas inicialmente em novas Baselines, antes de se
proceder actualizao dos dados reais de execuo, sempre que essas alteraes
ocorram depois da ltima Baseline guardada.
Definir, em MS Office Project, que a actualizao automtica dos custos seja feita em
funo da percentagem fsica de execuo ento calculada automaticamente pelo
software, para que a metodologia Earned Value possa ser aplicada

Figura 21 e 22 - Exemplo de gravao de uma Baseline e alteraes das predefinies em MS Office Project para
aplicao da metodologia EVM

Figura 22

Na figura 21 pode observar-se o quadro, em MS Office Project, onde se pode gravar a Baseline
inicial do plano e efectuar at doze alteraes posteriores ao longo do decorrer da Obra. Na
figura 22 salienta-se a importncia de alterar, antes de se fazer a actualizao dos Prazos e
custos reais do Projecto, algumas definies de MS Office Project para que a metodologia EVM
possa ser aplicada correctamente, nomeadamente o clculo dos seus indicadores a partir da
percentagem fsica de execuo.

Importa referir que, apesar de no caso das subempreitadas estar previamente acordado um
valor global a pagar pelo respectivo conjunto de trabalhos, podem sempre existir flutuaes e
como tal, deve ser mantido um registo da sua evoluo mensal. Isto porque podem ocorrer
desvios decorrentes da necessidade de alocar mo-de-obra no prevista, equipamentos de
apoio ou outros custos directos ou indirectos, que interessa registar e manter sob controlo
esses custos adicionais.

Por outro lado, no caso de alteraes face ao planeamento efectuado decorrentes de novas
opes arquitectnicas, alteraes ao projecto ou em funo de um acumular de atrasos que
conduzem necessidade de reprogramar o conjunto dos trabalhos a partir de um dado
momento, este software permite gravar at doze novas Baselines, para que a comparao
entre o planeamento previsto e os dados reais de execuo seja feita sempre a partir do
mesmo referencial e assim poderem ser equiparadas.

4.5.3 Determinao e Anlise dos Indicadores Pretendidos

Antes de dar incio determinao dos Indicadores e Relatrios de Estado e Desempenho

pretendidos, o MS Office Project permite elaborar de forma automtica o cronograma financeiro
do Projecto, disponibilizando assim o nvel de facturao previsto para cada ms de execuo.
No entanto, para alm da elaborao deste tipo de relatrios, pretende-se que o MS Office
Project seja uma ferramenta sempre presente como forma de acompanhamento do Projecto.
Como tal, sugerem-se a programao dos diferentes modos de visualizao e a incorporao
de novas colunas que permitem o fornecimento de informao relevante, a qualquer momento
e mesmo sem necessidade de gerar relatrios de Estado. Considera-se que as alteraes
propostas nesta metodologia podem proporcionar as condies para que este software seja a
principal ferramenta de auxlio ao Gestor de Projectos, estando sempre sua disposio e com
informao de qualidade.

Em seguida apresenta-se uma das visualizaes que fazem parte deste software, mas com a
incorporao de novas colunas que trazem um acrscimo de informao importante. Esta
formatao e a programao de Indicadores visuais permitem que, a qualquer momento,
possam ser analisadas as situaes com cada uma das Subempreitadas ou com o Projecto em
geral e que sejam tomadas medidas correctivas, mesmo sem necessidade de aguardar pelas
Datas de Estado previstas. Por exemplo, podem ser feitas simulaes da evoluo do Projecto
para as semanas seguintes e analisar de imediato os resultados obtidos.
 Figura 23 - Colunas da visualizao Tracking do MS Office Project

Principais Indicadores da metodologia EVM

Os principais indicadores sobre o estado de um projecto, que permitem detectar eventuais

desvios de Prazos ou Custos e efectuar previses para o seu futuro, so os Indicadores da
Metodologia EVM, j apresentados anteriormente:

Indicadores Base: Planned Value (BCWS), Earned Value (BCWP) e Actual Value (ACWP)
Indicadores de Desempenho: Cost Performance Index (CPI) e Schedule Performance
Index (SPI)
Indicadores de Previso: Independent Estimate at Completion (IEAC), Estimate at
Completion (EAC), Independent Schedule at Completion (ISAC) To Complete Performance
Index (TCPI)

Importa uma vez mais chamar a ateno para a forma como que deve ser feita dos mesmos, j
que por vezes esta metodologia posta em causa devido a erros de interpretao. A leitura da
generalidade dos Indicadores fornecidos bastante acessvel e de leitura directa, no entanto
recomenda-se que seja algum familiarizado com esta tcnica a executar essa tarefa, j que
pode detectar eventuais lapsos ou indicadores fora dos parmetros esperados por qualquer
razo, sem partir para falsas concluses prematuramente. Por esta razo, deve existir alguma
ateno na forma como estes indicadores so disponibilizados a todos os agentes envolvidos,
sem antes ser feita uma breve leitura dos mesmos.

Estes indicadores podem ser analisados em trs visualizaes standard do MS Office Project,
nomeadamente a Earned Value, Earned Value Cost Indicators e Earned Value Schedule
Indicators.

Alertas de Estado

Como forma de complementa tarefa do Gestor de Projecto, a programao de alertas acerca

do Estado de execuo do Projecto pode ser de grande utilidade, j que permite detectar e
alertar o utilizador para desvios que o Projecto esteja a sofrer, nomeadamente nos casos em
que a produtividade esteja a ser menor do que a esperada, atempadamente. Podem ser
programados vrios tipos de alertas grficos para as mais variadas situaes do Projecto, em
funo das principais exigncias ou restries que o Gestor pretende controlar.
Uma das aplicaes mais frequentes para este tipo de alertas visuais corresponde
programao de frmulas para os indicadores CPI e SPI, possibilitando assim uma maior
chamada de ateno para o estado de cada uma das actividades ou subprojectos, de acordo
com a tabela apresentada na Figura 3 desta Dissertao.

Relatrios de Estado e Desempenho

Como j fora referido, uma das principais mais-valias da aplicao desta metodologia passa
pela criao de novos indicadores de estado e desempenho que representem com maior
preciso o que efectivamente se passa no projecto a qualquer momento, mas tambm detectar
todos os desvios face ao planeado, contribuindo assim para a anlise das suas causas e
servindo de base credvel para a tomada de decises devidamente sustentadas, que possam
corrigir estas situaes atempadamente. Dado que exactamente sobre o Controlo que esta
metodologia pretende incidir, cabe ao gestor do projecto determinar quais os relatrios que
considera mais teis para cada caso em particular.

Embora sejam sugeridos nesta Dissertao um conjunto de relatrios que se pensa poderem
dar resposta s necessidades na generalidade das situaes, a interaco com o utilizador
que pode marcar a diferena e tornar-se uma efectiva mais-valia.

A elaborao de relatrios visuais de grande importncia. Consiste possivelmente na

ferramenta de trabalho com maior utilidade para o gestor do projecto, j que por um lado facilita
a interpretao dos resultados numricos j disponibilizados, mas fundamentalmente porque
permite a apresentao desses resultados aos restantes agentes envolvidos no projecto. Ou
seja, constituem uma ferramenta extremamente eficaz na criao de um fluxo de informao
dentro da organizao e para os restantes stakeholders.

Figuras 24 e 25- Elaborao de Relatrios de Estado e Desempenho em MS Office Project

25

Relativamente ao estabelecimento de Previses para o futuro do Projecto, estas dizem respeito

no s a uma nova estimativa de Custo Global e Prazo de Execuo, face nova informao
adquirida, mas tambm e principalmente para reacertar com os Subempreiteiros novas datas
para estes darem incio aos trabalhos acordados ou mesmo para definir qual a margem de
manobra disposio do Gestor de Obra para encurtar ou alargar os prazos de execuo das
actividades ainda por desenvolver, relativamente data de avaliao.

4.6 Resumo

O modelo proposto nesta dissertao visa integrar prazos e custos de um Projecto com vista a
efectuar a sua monitorizao e disponibilizar uma maior quantidade de informao e mais
completa sobre a sua fase de execuo. Recorre utilizao do software MS Office Project e
aplicao da metodologia Earned Value Management, destinando-se sobretudo a obras de
mdia dimenso no panorama nacional, com especial destaque para casos em que a
percentagem de tarefas atribudas a subempreiteiros elevada, seguindo a tendncia actual
das grandes empresas construtoras.

Com a aplicao desta metodologia pretende-se criar e disponibilizar uma maior quantidade de
informao de qualidade sobre o estado efectivo do projecto ao longo do decorrer. Pretende-se
tratar o conjunto de novos dados que surgem j no seu decorrer e transform-los em
informao que possa ser utilizada com base tomada de medidas correctivas. Deste modo,
pode contribuir para o aumento da eficincia dos mesmos, tendo em conta o resultado das
aces tomadas e a possibilidade de tomar decises atempadamente, capazes de restituir a
direco pretendida para o projecto.

O Earned Value Management a metodologia sugerida nesta dissertao, j que facilmente

posta em prtica a partir do software MS Office Project e constitui um complemento de grande
qualidade aos relatrios de progresso disponibilizados por este software. Para a determinao
dos seus indicadores base, basta que sejam actualizados em MS Office Project, nas datas de
estado respectivas, a percentagem fsica de execuo das actividades e o registo mensal dos
custos,

A elaborao de relatrios de estado e desempenho, a par dos indicadores fornecidos,

permitem facilitar a leitura da informao criada e levam a que se possa adoptar uma postura
mais pr-activa na tomada de decises, antes mesmo de se verificarem os problemas.

Como se pode constatar, embora a finalidade do modelo seja a criao de informao no

decorrer do projecto, sugerem-se um conjunto de pequenas alteraes ainda durante a fase de
planeamento, para que se potenciem melhores resultados futuros. Desse modo, importante
que sejam respeitados todos os passos propostos no modelo, mas tendo sempre a capacidade
de adaptar essas indicaes a cada caso particular, j que da interaco com o utilizador que
depende o sucesso de qualquer metodologia.

Para alm das vantagens directas j referidas, a criao desta informao mais sistematizada
permite fomentar melhores prticas de gesto dentro da organizao, padronizar e sistematizar
a sua aplicao e tambm utilizar a informao obtida em projectos futuros.
5 APLICAO E VALIDAO DO MODELO

5.1 Notas Introdutrias

Neste captulo apresenta-se o resultado do processo de validao do Modelo proposto, com

base nos dados de um dos casos de estudo j apresentadas anteriormente nesta Dissertao
actualmente a decorrer na Pennsula de Tria, nomeadamente o Parque de Estacionamento
AH2, pela empresa Soares da Costa.

Este processo de validao visa testar todas as novas solues propostas num caso de estudo
real, fazendo tambm o seu acompanhamento tal como se estivesse efectivamente a ser feita
a sua monitorizao ao longo da sua evoluo. Pretende-se sobretudo analisar o ganho de
informao conseguido com as solues propostas e que no eram anteriormente utilizadas,
ao mesmo tempo que se faz o acompanhamento e se determinam os principais ndices e
relatrios de estado e desempenho para este caso em particular.

No entanto, a aplicao do Modelo a este caso de estudo no foi apenas feito a posteriori do
seu desenvolvimento, mas foi sim uma importante base de apoio j que muitas das solues
foram previamente testadas antes de serem incorporadas no Modelo. Assim, este processo
interactivo permitiu ainda detectar algumas incompatibilidades e alertar para alguns cuidados a
ter na sua aplicao. Considera-se que deste modo, atravs de um processo totalmente
interactivo e no sequencial, se conseguiram obter os principais objectivos e encontradas as
melhores solues, atravs de processos sistemticos comparativos entre diferentes
alternativas at ser encontrada a soluo final.

Importa, no entanto, referir que existiram alguns condicionalismos na aplicao deste Modelo a
esta Obra em particular, maioritariamente relacionados com o facto de os Processos
implementados ainda no estarem em sintonia com esta proposta, encontrando-se, tal como
seria de esperar, mais vocacionados para as prticas seguidas habitualmente. Por outro lado,
h que salientar que todos os dados de actualizao foram inseridos a posteriori da realidade,
no entanto considera-se que esse facto no condiciona de forma alguma os resultados obtidos
ou as principais concluses que se pretendem retirar, permitindo explorar as suas principais
potencialidades.

No final deste captulo sero apresentadas as principais concluses obtidas e, com auxlio dos
tcnicos da empresa mais directamente ligados a este Projecto, analisados alguns pontos a
melhorar, embora o seu input tenha sido j de grande importncia na definio dos objectivos e
tomada de algumas opes, ao longo de todo o processo de desenvolvimento.
5.2 Descrio da Aplicao do Modelo

5.2.1 Caso de Estudo Parque de Estacionamento AH2

A obra que serviu de base ao processo de validao do modelo foi o Parque de

Estacionamento AH2, tal como j havia sido referido. Dado que esta foi j alvo de um estudo
mais aprofundado anteriormente, importa apenas apresentar um pequeno resumo das suas
principais caractersticas e justificar a opo esta Obra, entre as trs que foram analisadas.

Trata-se de uma Obra com um carcter fundamentalmente estrutural, com um perodo de

execuo previsto de 8 meses e cujas actividades so realizadas, na sua quase totalidade,
com recurso a Subempreitadas, embora com um grande apoio na conduo dos trabalhos e
em auxlio de algumas tarefas, de meios disponibilizados pela prpria empresa.

Em seguida apresenta-se um grfico com a repartio dos custos previstos para a sua
execuo entre as suas principais componentes.

Custos Oramentados

SUBEMPREITADAS
ACABAMENTOS
SB ESTRUTURAS 25%
26%
SB ESPECIALIDADES
8%

APOIO SOARES DA
CUSTOS INDIRECTOS
COSTA
22%
41%

Figura 26 - Repartio dos Custos Oramentados pelas vrias componentes do Projecto

A figura anterior revela a existncia de uma grande percentagem dos custos previstos para a
prestao de apoio execuo das actividades pela Soares da Costa, especialmente tendo em
conta que a quase totalidade dos trabalhos so executados com recurso a Subempreitadas.
Neste valor incluem-se a compra de alguns materiais, a mo-de-obra responsvel pela
conduo dos trabalhos e para auxiliar a execuo de algumas tarefas ou a disponibilizao de
equipamentos de apoio. Ou seja, mesmo tendo em conta que a opo da empresa passou por
delegar a execuo das actividades a diferentes subempreiteiros, estava previsto um controlo e
acompanhamento constantes por elementos da prpria empresa, bem como a compra directa
de alguns materiais e a disponibilizao de alguns equipamentos como forma de minimizar
alguns custos. Relativamente diviso dos custos nas vrias fases do Projecto,
nomeadamente Estrutura, Acabamentos e Especialidades, estes distribuem-se sensivelmente
da forma esperada, tendo em conta o carcter essencialmente estrutural da Obra em causa, j
que se tratava de um Parque de Estacionamento.

Embora seja feita uma anlise da evoluo deste caso de estudo ao longo do tempo e
utilizados os principais Indicadores e Relatrios de Estado e Desempenho disponibilizados pela
aplicao deste Modelo para determinar eventuais medidas correctivas que pudessem ter sido
tomadas, importa referir que o que se pretende, fundamentalmente, validar algumas das
opes sugeridas no modelo e nem tanto fazer um estudo exaustivo sobre o mesmo.

Dado que em alguns casos vrias opes foram testadas antes de se chegar opo final, nos
casos mais relevantes apresentam-se as devidas justificaes para essas escolhas.

Tambm o facto de esta anlise estar a ser efectuada ainda muito baseada nos mtodos de
trabalho habituais levou necessidade de recorrer a um modelo hbrido, em que so testadas
algumas das novas propostas mas com base nalguns pressupostos que estabelecem a ligao
com a realidade actual, j que os processos tm se sofrer algumas alteraes para
corresponder aos novos requisitos. No entanto, ainda assim este processo de validao
considerado vital para o desenvolvimento do Modelo, j que permite analisar se os principais
objectivos foram conseguidos, nomeadamente:

Integrao de Prazos e Custos na nova estrutura WBS proposta para o Plano de

Trabalhos, em MS Office Project.
Aplicao da metodologia EVM nos processos de Acompanhamento da evoluo do
Projecto.
Desenvolvimento de Indicadores e Relatrios de Estado e Desempenho que apoiem o
Gestor do Projecto a qualquer momento da execuo do mesmo ou nas Datas de Estado
pr-definidas.

Em seguida apresenta-se resumidamente o processo seguido ao longo das trs principais

fases que constituem a aplicao deste modelo:

Introduo de Dados Iniciais

Actualizao dos Dados Reais de Execuo
Anlise dos principais Indicadores e Relatrios de Estado e Desempenho
5.2.2 Introduo de Dados Iniciais

Em seguida apresentam-se as principais opes tomadas em cada uma das fases que
compem a aplicao do Modelo proposto, bem como os principais detalhes considerados
mais relevantes e a ter em conta para que possam ser atingidos os objectivos pretendidos de
forma eficaz.

Estrutura WBS

O Mapa de Trabalhos foi construdo j de acordo com a estrutura WBS proposta e recorrendo
introduo de Subprojectos representativos das vrias Subempreitadas.

No entanto, a sua construo baseou-se ainda muito no Planeamento que havia sido efectuado
da forma tradicional, logo sem explorar a maior facilidade na insero dos dados iniciais
permitidos pelo recurso aos Subprojectos.

Como j fora referido, a nova estrutura WBS proposta conjugada com o recurso a
Subprojectos permite reduzir o nmero das actividades que o constituem, listando apenas as
necessrias ao acompanhamento da evoluo dos trabalhos ou interligao entre diferentes
Subempreitadas. Estabelecendo a comparao entre o nmero de actividades que constituem
o Projecto planeado da forma tradicional e de acordo com a nova estrutura proposta, verifica-se
uma diminuio para metade na fase de Estruturas, reduzindo-se de cerda de 30 para 16 e
tambm menos cerca de 30 actividades nas Fases de Acabamentos e Especialidades, sem
perca de informao considerada relevante para o Acompanhamento futuro do Projecto.

Integrao de Prazos e Custos

No que diz respeito introduo dos dados iniciais, importa diferenciar a questo dos Prazos e
Custos do Projecto e suas actividades constituintes.

Quanto questo dos Prazos, devido reduo do nmero de actividades face ao

Planeamento base foi necessrio proceder a um reajustamento das relaes de precedncia e
das duraes combinadas das sub-actividades que foram agrupadas e que agora
correspondem s vrias fases que constituem a subempreitada. Deste modo, foram tidas em
considerao as datas de incio e fim da Subempreitada estabelecidas contratualmente e
sobretudo as precedncias fundamentais entre as sub-actividades referentes a diferentes
Subempreitas, a situao mais crtica de resolver.

Relativamente aos Custos, a primeira opo passou pela introduo do valor global da
Subempreitada sem descriminar os valores de cada uma das fases que o constituem. No
entanto, considerou-se que esta opo iria conduzir a uma perca de preciso e qualidade dos
resultados obtidos, principalmente para a aplicao da metodologia EVM, pelo que a soluo
proposta se baseia na discriminao dos custos e prazos de cada uma das principais fases que
constituem a Subempreitada.
No futuro, pretende-se que o Planeamento seja feito de base e vocacionado j para os novos
mtodos, diminuindo o tempo necessrio na introduo de dados iniciais e contribuindo para
uma maior responsabilizao por parte do subempreiteiro para os dados que fornece.

Milestones

Relativamente utilizao de Milestones englobadas na estrutura WBS proposta, a sua forma

de aplicao depende das caractersticas do prprio Projecto ou do mtodo de trabalho do
Gestor.

Dado que este Projecto especialmente vocacionado para a actividade turstica e se pretendia
que pudesse abrir ao pblico antes do Vero, o cumprimento do prazo limite de concluso era
uma questo especialmente importante. Como tal, para que a data da entrega final pudesse
ser efectivamente cumprida, cada uma das fases que o constituem apresentavam tambm
datas limite pouco susceptveis a alteraes, para que no comprometam as seguintes. Por
essa razo, optou-se por no vincular as Milestones s actividades do Projecto para no
permitir oscilaes decorrentes das alteraes efectuadas ou da execuo de trabalhos a mais
no previstos que, deste modo, tm que ser encaixados nos prazos limite j previamente
estabelecidos.

Na figura seguinte apresentam-se as Milestones definidas para este Projecto, algumas delas j
constantes do Plano de Trabalhos em utilizao.

Figura 27 - Milestones do Caso de Estudo "Parque de Estacionamento AH2"

Subprojectos

Tal como j fora referido, uma das principais alteraes ao mtodo de trabalho e decomposio
das actividades que compem o Projecto com vista a permitir um acompanhamento mais eficaz
consiste na utilizao de Subprojectos como forma de representao das Subempreitadas ou
conjunto de trabalhos da mesma espcie que possam ser agrupados, mesmo se realizados por
recursos da prpria empresa.
No caso de estudo em anlise, a quase totalidade dos trabalhos feita com recurso a
Subempreitadas, embora o peso do apoio prestado pela prpria empresa sua realizao seja
ainda bastante significativo. Ou seja, o apoio prestado sua execuo muito relevante ao
nvel da mo-de-obra ou equipamentos disponibilizados. Deste modo, embora genericamente
se continuem a designar neste trabalho por Subempreiteiros, nalgumas situaes o termo
correcto seria Tarefeiros j que a compra de materiais da responsabilidade da prpria
empresa, tendo sido j negociado desta forma o contrato entre as vrias partes partida, por
opo das mesmas.

A ligao entre actividades de diferentes Subempreitadas efectua-se segundo o mtodo j

apresentado anteriormente, neste caso sem recurso a Milestones como elemento de ligao.

Todas as alteraes efectuadas so automaticamente guardadas simultaneamente no

Masterplan e no documento de MS Office Project respectivo subempreitada em causa, para
que a informao esteja sempre em sintonia e devidamente actualizada.

Custos Indirectos

Os Custos Indirectos associados execuo deste Projecto foram decompostos em duas

componentes fundamentais, nomeadamente os Encargos de Estaleiro e os restantes Encargos
Gerais. Relativamente aos Encargos de Estaleiro, incluem-se os Custos associados Equipa
Tcnica responsvel pela execuo do Projecto, s Instalaes Fixas e respectiva manuteno
e outras despesas inerentes ao seu funcionamento, para alm dos Custos de Montagem e
Desmontagem. Por outro lado, nos Encargos Gerais destacam-se outros gastos como sejam
os relacionados com a Garantia, Seguros e Ambulncia no Estaleiro, ou destinados aplicao
das medidas previstas no Plano de Segurana e Sade.

Na figura seguinte apresenta-se a distribuio dos custos indirectos do Projecto nas suas
componentes.

Custos Indirectos Oramentados

Custos de Despesas Diversas

Manuteno de Estaleiro
Instalaes Fixas 6%
14% Garantia,
Equipa Tcnica Ambulncia,
63% Seguros
1%
Montagem do Medidas Previstas
Estaleiro no PSS
12% 2%

Desmontagem do
Estaleiro
2%

Figura 28 - Repartio dos Custos Indirectos pelas suas principais componentes

Distino entre Trabalhos Contratuais e No Contratuais

A distino entre Trabalhos contratuais e No Contratuais serve fundamentalmente para que

se possa avaliar da melhor forma o impacte de alteraes ao Projecto j no decorrer da fase de
execuo da Obra.

No caso concreto da Obra em anlise, registaram-se com alguma frequncia alteraes ao

Projecto, no entanto todas essas alteraes puderam ser encaixadas nas Subempreitadas que
j estavam previstas, implicando apenas uma variao das quantidades de trabalho
inicialmente previstas. Por essa razo e tambm por falta de dados sobre todas as alteraes
j efectuadas aps a Baseline inicial, optou-se neste caso por no proceder a esse tipo de
distino.

Registo da Compra de Materiais

A questo da compra dos materiais necessrios execuo da Obra por parte da empresa
responsvel pelo empreendimento, mesmo quando essas actividades esto includas no lote
de trabalhos entregues para Subempreitada, pode ser decomposta em dois grupos. Por um
lado, existem os materiais que so necessrios no decorrer da Obra e por vezes partilhados
entre os vrios trabalhos, tratando-se mais de materiais de apoio e por isso no imputveis a
nenhuma Subempreitada em particular. Por outro lado, existem os materiais comprados pela
empresa dirigidos directamente execuo de um dado conjunto de trabalhos e que devem ser
imputados a uma dada Subempreitada, j que assim havia sido negociado previamente.

Em ambos os casos, mas particularmente no segundo, surge uma questo que pode ser
encarada sob duas diferentes perspectivas. Tratando-se de materiais que, tal como j fora
referido, podem ser imputados directamente a uma dada Subempreitada, o seu custo pode ser
registado na data efectiva da compra, anterior ao incio efectivo dos trabalhos, ou data de
utilizao. A primeira opo reflecte mais correctamente a realidade, mas pode acarretar
algumas interpretaes errneas na metodologia EVM nos primeiros meses, j que os custos
sero necessariamente superiores percentagem fsica de execuo da Obra, sendo que pode
at ocorrer a situao inversa caso o pagamento no seja a pronto mas tenha um lag, situao
at relativamente frequente visto tratar-se de grandes empresas que beneficiam de condies
privilegiadas nas empresas fornecedoras. Por outro lado, caso a opo passe por se imputar
apenas o custo da compra dos materiais na sua data de utilizao ou incio dos trabalhos
relativos subempreitada a que se destina, os resultados obtidos podem ser mais fceis de
analisar e sem grande prejuzo em termos de veracidade, mas mais difceis de articular com a
contabilidade da empresa.

No processo de validao do Modelo efectuado neste captulo, baseado no caso de estudo

Parque de Estacionamento AH2, optou-se pela primeira opo, afectando os custos na data
efectiva da compra. A opo deve-se, em parte, ao facto de todo o processo de actualizao
ter sido efectuado a posteriori da realidade, como tal baseado nos mapas de registo da
empresa, no estando separados por subempreitada j que o mtodo de trabalho actualmente
implementado assim no exige.

5.2.3 Actualizao dos Dados Reais de Execuo

No que diz respeito actualizao dos dados reais de execuo, importa referir que foram
assumidos alguns pressupostos e efectuadas algumas aproximaes, que sero devidamente
explicadas e enquadradas em seguida. Isto porque, por um lado, o principal objectivo deste
processo de validao no efectuar uma anlise profunda do caso de estudo em particular,
mas sim validar as principais inovaes do Modelo face ao mtodo tradicional, como j fora
referido. Por outro lado, tambm existiu esta necessidade dado que a recolha de dados nem
sempre foi suficiente para dar resposta s necessidades do Modelo.

Em seguida sero enunciados aqueles que se consideram mais relevantes, sendo tambm
referidos os principais cuidados a ter na introduo destes dados em MS Office Project, para
que esta metodologia resulte da forma esperada.

Quanto aos valores das Subempreitadas, embora contratualmente esteja j definido um

valor global, devem ser colocados os valores parciais para cada uma das fases que foram
definidas, por duas razes. Por um lado, este software no permite a introduo de custos
em actividades sumrias e os Subprojectos so geralmente tratados dessa forma, mas por
outro lado tambm facilita bastante a actualizao dos dados reais e conseguem-se
melhores resultados na aplicao da metodologia EVM.

Relativamente ao registo da evoluo dos trabalhos, o software permite diversas opes

para o mesmo efeito, sendo que neste trabalho se sugere que seja feito por percentagem
fsica de acabamento ou Physical % Complete j que o mtodo j utilizado actualmente
e os processos j se encontram orientados desse modo.
Ainda dentro da mesma temtica, importa ento definir claramente a distino entre dois
conceitos: Physical % Complete e % Complete. O primeiro, tal como j fora referido, diz
respeito ao avano efectivo dos trabalhos, independentemente do tempo dispendido na sua
execuo e que avaliado diariamente por um elemento da empresa e actualizado nas
datas de estado definidas, embora nem sempre seja fcil a sua determinao, sobretudo
em actividades com uma menor face visvel. O segundo, por seu lado, representa apenas o
quociente entre a durao da actividade at ao momento sobre a sua durao total
prevista, sendo que, ao contrrio do anterior, tambm tem significado no caso de actividade
sumrias e nesse caso representa a soma das duraes das actividades que a constituem
sobre a sua durao total. Assim sendo, o primeiro est relacionado com o indicador
BCWP da metodologia EVM e o segundo com o ACWP.
 O apoio prestado pela prpria empresa realizao das Subempreitadas uma questo
para a qual foram testadas diversas opes, antes de se optar pela soluo final proposta.
Isto porque era importante estabelecer a distino entre o apoio prestado no planeado
mas medida das necessidades dirias, face ao apoio prestado e que j fora previsto
partida, em que um dado conjunto de tarefas era repartido entre a empresa responsvel
pela Subempreitada e a prpria empresa, tanto ao nvel de materiais, mo-de-obra ou
equipamentos. Optou-se por definir um valor mdio mensal para o apoio prestado
generalidade das actividades, sem estar afecto a nenhuma das Subempreitadas pois a sua
quantificao seria muito difcil e sem grandes vantagens prticas, sendo tratados da
mesma forma que os equipamentos de apoio disponibilizados. Por outro lado, nas tarefas
em que se exigia, partida, a compra de materiais directamente vocacionados para a
execuo da Subempreitada, como disso exemplo a compra de beto pronto, a sua
contabilizao era imputada directamente ao subprojecto ou subempreitada respectiva.

A recolha de dados com vista ao acompanhamento do Projecto segue os mtodos

habituais tal como era pretendido, sendo geralmente registado o avano de cada uma das
actividades por percentagem de acabamento. Dado que os pagamentos aos
subempreiteiros e a contabilidade em geral da empresa so feitos mensalmente, optou-se
por fazer uma actualizao geral dos Prazos e Custos tambm mensal, gravando novas
Baselines sempre que tal se justificar e segundo alguns princpios definidos em seguida.
Deste modo, consegue-se compatibilizar os dois factores e evitar discrepncias entre
estes, para que os resultados obtidos sejam mais prximos da realidade.

Como fora referido, possvel efectuar, j durante a fase de execuo do Projecto,

alteraes ao Mapa de Trabalhos inicialmente previsto. Esta uma situao relativamente
frequente, j que vo sendo conhecidos novos dados no conhecidos partida, efectuadas
alteraes ao mtodo construtivo ou tomadas medidas correctivas com vista ao
reencaminhamento do Projecto na direco pretendida. Assim, todas as actualizaes
devem ser efectuadas sobre a Baseline mais actualizada nesse momento, no entanto a
alterao do BCWS, por exemplo, leva a que os dados obtidos pela metodologia EVM
deixem de poder ser directamente comparveis entre si. Por essa razo, deve ser tida
alguma prudncia no registo deste tipo de alteraes, sendo pesados os prs e contras da
necessidade de gravar uma nova Baseline. Assim, recomenda-se que se as alteraes
forem apenas de pormenor, sem grande impacte no Projecto, talvez no se justifique criar
uma nova Baseline, podendo os dados reais ser registados sobre a verso anterior, mas
sempre que as alteraes implicarem mudanas mais profundas no Projecto, nesse caso j
ser mais proveitoso gravas as alteraes ao Plano de Trabalhos, mesmo perdendo
alguma ligao entre os Indicadores a partir desse momento.
 Sempre que for feita a actualizao dos dados reais de execuo, nas Datas de Estado
definidas, deve ser sempre feito Update Project para que todas as actividades que no
tenham precedncias a indicar o contrrio, possam ter incio a partir desse momento e para
que o planeamento dos trabalhos seja recalculado a partir dessa data.

Para que a metodologia Earned Value Management possa ser aplicada da melhor maneira,
importa ento definir que os custos reais ou Actual Costs no devem ser calculados
automaticamente pelo software, mas sim introduzidos manualmente pelo utilizador, de
forma a poder detectar os desvios face ao planeado, bem como definir nas opes do
software que a aplicao desta metodologia seja feita com base na percentagem fsica de
acabamento e no na percentagem de acabamento, de acordo com as opes j referidas
anteriormente.

Quanto ao registo dos prazos e datas efectivas de realizao das vrias actividades ou
subempreitadas, este baseou-se na actualizao efectuada atravs do mtodo habitual,
atravs de cinco datas de estado com incio em Janeiro de 2008 e complementadas por
algumas auxiliares, que serviram para aumentar a preciso. No entanto, verifica-se que
este acompanhamento foi apenas efectuado para a fase de Acabamentos do Parque AH2,
pelo que se considerou que at ento os trabalhos decorreram exactamente da forma
esperada, embora

5.3 Validao e Apresentao de Resultados

Neste ponto apresentam-se os principais resultados obtidos para o caso de estudo Parque de
Estacionamento AH2, que serviu de base construo do Modelo proposto e agora utilizado
na sua validao.

Apresentam-se alguns dos relatrios de desempenho deste Projecto, bem como os Indicadores
mais relevantes, nomeadamente os disponibilizados pela metodologia EVM. No entanto, serve
tambm este captulo para demonstrar qual o acrscimo efectivo de informao proporcionado
pela aplicao do novo Modelo, validar as principais opes tomadas e apresentar as devidas
concluses.

Uma das grandes mais-valias da utilizao do software MS Office Project tem a ver com o facto
de este permitir uma anlise imediata, mesmo sem necessidade de gerar relatrios, estando
assim disponvel grande parte da informao a todo o momento, embora se recomende alguma
precauo neste tipo de anlise muito imediata.

De qualquer modo, como forma de sistematizar a informao obtida, apresenta-se em seguida

um mapa que pode ser preenchido com base nos indicadores base EVM e que representa uma
interface de mais fcil interpretao por parte dos Stakeholders do Projecto.
Apresenta-se em seguida uma proposta de relatrio mensal, em que so apresentados os
principais indicadores obtidos com recurso metodologia EVM, neste caso relativos ao ms de
Maro de 2008.

Tabela 1 - Apresentao dos Principais Indicadores Mensais numa das Datas de Estado

Relatrio Mensal Parque de Estacionamento AH2 Maro de 2008

% Complete 11%

BCWS (PV) 1.092.345 CV -50.379 (Desvio de Custos)

BCWP (EV) 909.627 SV -182.718 (Desvio de Prazos)

ACWP (AC) 960.006 CPI 94,75%

EAC 1.678.734 SPI 83,27%

Finish Variance 3d

Como se pode observar pela leitura destes ndices, verifica-se que no final de Maro de 2008 o
caso de estudo se encontrava atrasado relativamente ao planeamento previsto e tambm est
a ser mais caro do que seria de esperar.

A anlise conjunta destes ndices revela-se fundamental, j que se a questo dos Custos fosse
analisada separadamente, sem se analisar a quantidade de trabalho j realizada tal como era
feito pela metodologia tradicional, se poderia supor que os Custos se encontravam abaixo do
previsto, j que o Custo dos trabalhos realizados inferior ao que se previa ter gasto at esta
altura.

Para uma leitura mais visual e directa sobre o Estado do Projecto, no Relatrio de Estado e
Desempenho do Projecto existe tambm um grfico, com a relao entre os valores CPI e SPI,
apresentado em seguida.

Trata-se de uma forma rpida e expedita de analisar se o Projecto est atrasado ou avanado
face ao previsto e se os trabalhos j realizados esto dentro ou fora do Budget previsto.
 ndices de Desempenho do Projecto

SPI 2

1
0,83; 0,95

0
0 1 2 CPI

Grfico 5 - ndices de Desempenho do Projecto - CPI e SPI

No entanto, tal como j fora referido, mesmo a anlise directa das vrias visualizaes que o
MS Office Project disponibiliza so muito teis durante a fase de acompanhamento, podendo
ser consideradas a qualquer momento desde que com a devida prudncia. Por outro lado,
nesta Dissertao sugerem-se um conjunto de alteraes ou diferentes formataes que
complementam a informao disponvel de forma Standard, melhorando a leitura visual e
fornecendo um acrscimo de qualidade e quantidade de dados ao Gestor do Projecto.

Apresentam-se em seguida algumas dessas sugestes de formatao ou programao de

novas colunas dentro do ambiente visual do software. De qualquer forma, est sempre
disposio do Gestor a possibilidade de criar ainda outro tipo de informao complementar,
medida das necessidades de cada Projecto, sendo que as solues aqui propostas so as que
se podem considerar mais genricas e aplicveis maioria das situaes.

Apresentam-se em seguida algumas das sugestes propostas:

Programao de Indicadores Visuais em MS Office Project de grande utilidade, j que

permite, de forma quase imediata, analisar actividade a actividade quais aquelas que esto
a fazer com que o Projecto sofra desvios face ao inicialmente previsto ou em risco de ver a
sua concluso atrasada.
Criao de colunas auxiliares, nomeadamente na visualizao Cost, com o clculo do
Preo de Venda de cada actividade, ou para o estabelecimento da comparao entre o
valor Kprevisto partida e o valor Kefectivo.
Criao de deadlines e a sua aplicao s Milestones do Projecto, sem causar uma
restrio efectiva sua execuo, permitem alertar o gestor do projecto para a proximidade
de datas chave de concluso ou mesmo para o no cumprimento de alguns prazos
previstos. Esta funcionalidade pode servir para suportar a tomada de decises
antecipadamente para tentar corrigir pequenos desvios.
 A hiptese de criar uma Resource Pool , embora no tenha sido explorada no Modelo
proposto por falta de dados suficientes e por no se considerar que fosse representar uma
mais-valia efectiva neste caso em concreto, foi testada a hiptese de criar uma Resource
Pool com os diferentes recursos a serem partilhados por diferentes subempreitadas ou
subprojectos, neste caso. Esta aplicao seria utilizada, por exemplo, na partilha entre os
equipamentos de apoio realizao das actividades.
O recurso a subprojectos um tema que j foi de certa forma explorado anteriormente
nesta Dissertao, no entanto refora-se a possibilidade de definir calendrios distintos
para cada subprojecto.
Relativamente criao de relatrios de estado e desempenho do projecto, importa referir
que a verso 2007 do MS Office Project j permite a sua criao semi-automtica, em
funo das necessidades do Gestor de Projectos. Contudo, a utilizao de muitos
subprojectos dentro do mesmo projecto base ainda causa um erro neste software na
criao deste tipo de relatrios, situao que se espera esteja resolvida nas prximas
verses. Para a aplicao deste tipo de Relatrios ao caso de estudo, devido a este
problema foi criada uma cpia do Projecto original, mas sem o recurso a Subprojectos e
sim a Actividades sumrias tal como a prtica habitual. Embora deste modo no seja
possvel explorar em simultneo todas as potencialidades do modelo, foi uma forma de
validar as vrias opes.

Apresentam-se em seguida alguns exemplos do tipo de relatrios que podem ser criados
medida das necessidades de cada Projecto, embora no se faa modelo, mas sim pura e
simplesmente da aplicao de uma das novas potencialidades desta verso do software.

Importa no entanto referir que foram consultados diversos fruns e mantido contacto com o
servio de apoio da Microsoft para tentar solucionar o problema, tambm sentido por outros
utilizadores, contudo sem se ter conseguido obter uma soluo vivel at data. No entanto,
admite-se que esta questo seja ultrapassada nas prximas verses do software e assim
possa ser explorada esta potencialidade na sua plenitude.

5.4 Concretizao do Empreendimento

Uma vez finalizado o Empreendimento, ou mais concretamente a sua execuo fsica, importa
analisar conjuntamente os resultados obtidos, a concretizao ou no dos objectivos ou tentar
perceber o impacte real das decises tomadas no seu decorrer, para que esta informao
possa ser til em casos futuros, numa perspectiva de melhoria contnua. Isto porque um
Projecto no pode ser dado como concludo imediatamente aps a sua execuo fsica. Deve
ser feita a sua anlise econmica, por exemplo, mas tambm toda utilizar a informao
adquirida em proveito da empresa para futuros projectos, sendo que para isso a anlise de
relatrios de Estado e Desempenho ao longo da sua execuo pode ser de grande utilidade.
Em seguida apresenta-se um quadro resumo com esse tipo de informao e uma breve anlise
deste caso em concreto.

Tabela 2 - Principais Indicadores EVM para todas Datas de Estado ao longo do Projecto

BCWS BCWP ACWP CPI CV SPI SV EAC

01-Jan 478.125 450.068 433.079 1,03923 3,77% 0,94132 -5,87% 1.530.595

31-Mar 1.092.345 909.627 960.006 0,94752 -5,54% 0,83273 -16,73% 1.678.734

30-Abr 1.316.220 1.118.362 1.138.287 0,98250 -1,78% 0,84968 -15,03% 1.661.227

31-Mai 1.474.367 1.263.953 1.245.237 1,01503 1,48% 0,85728 -14,27% 1.567.085

04-Jul 1.589.930 1.575.631 1.576.279 0,99959 -0,04% 0,99101 -0,90% 1.591.291

31-Jul 1.590.638 1.657.703 1.782.536 0,92997 -7,53% 1,04216 4,22% 1.773.763

Esta tabela, embora constitua uma fonte de informao importante para o Gestor do Projecto,
no de fcil leitura. Desse modo, sugere-se a utilizao de uma outra interface mais grfica
com os trs indicadores base da metodologia Earned Value Management para se analisar a
sua evoluo ao longo do perodo de execuo do Projecto, conforme se apresenta em
seguida.

Indicadores Base Earned Value Management

2.000.000
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000 BCWS
1.000.000
BCWP
800.000
600.000 ACWP
400.000
200.000
0
01-Jan 01-Fev 01-Mar 01-Abr 01-Mai 01-Jun 01-Jul

Grfico 6 - Indicadores Base EVM ao longo do perodo de execuo do Projecto

Conforme se pode observar pelo grfico 6, a execuo efectiva dos trabalhos esteve sempre
atrasada face ao previsto pelo que os custos reais se encontram abaixo do que seria
expectvel em cada momento, o que no quer no entanto dizer que o Projecto estivesse a ter
um desempenho positivo a este nvel, mas sim que se encontrava atrasado. Esta uma das
questes onde a aplicao da metodologia EVM de grande utilidade j que permite detectar e
quantificar efectivamente esse tipo de situao.

Por outro lado, os custos reais e os inicialmente previstos para o mesmo conjunto de trabalhos
sensivelmente semelhante ao longo de todo o Projecto, em parte explicado pelo recurso
sobretudo a Subempreitadas, com Preo Global j previamente acordado. Verifica-se que a
partir de um dado momento, sensivelmente nos meses de Maio e Junho, o custo real dos
trabalhos superior ao previsto, demonstrando o aumento de investimento, nomeadamente
relacionadas com o aumento do nmero de horas extraordinrias dos trabalhadores para tentar
corrigir, pelo menos em parte, o desvio de custos verificado at essa altura.

De acordo com os dados disponveis em MS Office Project, verifica-se no entanto alguma

discrepncia ao nvel dos Custos Indirectos, seja em Equipamentos de Apoio, Compra de
Materiais ou Equipamentos Tcnica, entre outros, mas estes desvios acabam por se equilibrar
ao longo de cada ms e portanto o resultado final sensivelmente o esperado mensalmente.

No entanto, a subida acentuada durante o ltimo perodo de execuo da Obra prende-se com
o facto de esta ter sofrido um atraso na sua execuo, o que levou ao aumento dos custos
indirectos no previstos partida nesse perodo suplementar. Assim, tal como se esperava a
partir do momento em que os dados reais de execuo foram sendo actualizados,
nomeadamente atravs do indicador EAC (Estimate at Completion), os custos reais superaram
as expectativas partida.

5.5 Notas Finais

A aplicao do Modelo a este caso de estudo permitiu explorar, testar e comprovar as suas
principais caractersticas e inovaes face ao mtodo tradicional, pelo que se considera que
esta foi uma fase fundamental no desenvolvimento deste Modelo.

O perodo que inclui testes sucessivos e a comparao entre as diferentes formas de contornar
os problemas com que o Modelo se deparava e, posteriormente, a sua validao, pode ser
considerada uma fase crucial para que se tivessem atingido os principais objectivos
pretendidos.

Existem, no entanto, ainda alguns pontos a melhorar e com toda certeza a sua aplicao a
mais casos prticos ser da maior importncia para que se corrijam alguns pormenores ou se
aperfeioem os mtodos de introduo, tratamento ou recolha de dados. A sua aplicao por
parte de diferentes Gestores de Projecto, no futuro, ser tambm um complemento importante,
j que traz outras vises e outras experincias anteriores capazes de melhorar em todos os
sentidos esta proposta de mtodo de trabalho.

Relativamente ao caso de estudo em particular, considera-se que apesar de ter tido um

desempenho negativo tanto ao nvel de Prazos como de Custos, acabou por terminar apenas
com um pequeno atraso face ao previsto e foram mesmo corrigidos alguns desvios que
acabaram por no ter o impacte que se chegou a esperar, principalmente nos Custos. No final,
este Projecto apresentou um desvio total de cerca de 200.000 no Custo estimado e uma
durao superior em cerca de 40 dias nas actividades que compem o Projecto.

Aps este processo de validao do Modelo proposto, considera-se assim que as principais
caractersticas que possui e que o diferenciam podem contribuir para um acrscimo de
informao e uma maior facilidade de leitura e interpretao do mesmo, quer seja atravs da
anlise directa do software, da leitura dos Indicadores EVM nas interfaces preparadas ou nos
Visual Reports disponibilizados.

A integrao de Prazos e Custos, um dos aspectos em que se baseia a aplicao deste

mtodo, que comea tambm a ser cada vez mais explorada noutros trabalhos, uma tarefa
que se revela cada vez mais fundamental na anlise efectiva e mais profunda de cada
Projecto, tal como se conclui aps a anlise deste caso de estudo.

5.5 Propostas de Melhoria

O Modelo proposto, aps ter passado sobre este processo de validao, revela ainda alguns
pontos a melhorar, por diferentes razes.

Por um lado, a questo dos Visual Reports, uma nova ferramenta do MS Office Project muito
til para permitir uma anlise grfica sobre o andamento dos trabalhos, ainda no se coaduna
perfeitamente com o facto de se estar a trabalhar com diversos subprojectos, o que uma
lacuna importante na aplicao do Modelo proposto. No entanto, admite-se que uma questo
a ser ultrapassada em futuras actualizaes do software e j estar disponvel nas verses
seguintes.

Relativamente aos restantes aspectos abordados, considera-se que a aplicao do Modelo a

apenas um caso de estudo insuficiente para que se retirem desde j concluses quanto sua
extrapolao para outro tipo de Projectos. Ou seja, embora este processo de validao tenha
sido efectuado com vista aplicao do Modelo, no apenas ao caso em particular mas
sempre tendo em linha de conta alguns aspectos comuns ao tipo de Projectos pretendido,
assume-se que algumas das suas novas caractersticas podem tambm ser utilizadas na
generalidade dos Projectos, no entanto esse aspecto no pode ser efectivamente testado e
explicado.

Como j fora referido, o input dado por trabalhos semelhantes e as inovaes sugeridas por
cada um desses trabalhos de Investigao anteriores um aspecto mito importante e que pode
contribuir para se obterem resultados cada vez melhores nesta rea. Desse modo, uma anlise
mais profunda sobre as melhores propostas de cada um deles e a tentativa de conjugar, num
mesmo Modelo, todas essas caractersticas, poder ser um trabalho interessante e com
consequncias muito positivas nesta rea de apoio Gesto de Projectos.
6 CONCLUSES

6.1 Notas Introdutrias

Neste captulo apresentam-se as principais concluses obtidas com a realizao desta

Dissertao, tanto no que diz respeito ao estudo sobre os principais mtodos j existentes e as
principais necessidades actualmente, como tambm a anlise da aplicao e processo de
validao do modelo proposto a um caso de estudo.

Relativamente ao estudo sobre o Estado do Conhecimento nesta rea, considera-se que ainda
existe espao para o desenvolvimento de novas metodologias na rea da Gesto de Projectos,
sobretudo no que diz respeito fase de acompanhamento dos mesmos e considerando a
realidade vivida actualmente. Paralelamente, tambm se tem vindo a verificar uma alterao
progressiva das prticas de trabalho habituais e, como tal, justifica-se uma adaptao dos
mtodos utilizados para responder s novas necessidades.

A soluo proposta nesta Dissertao passa pela integrao em MS Office Project dos Prazos
e Custos, permitindo assim proceder sua anlise conjunta e perceber qual a sua interaco.
No entanto, esta j uma soluo relativamente comum embora ainda no muito utilizada na
maioria dos Projectos actualmente. Como se concluiu pela pesquisa bibliogrfica efectuada e
pela anlise de vrios casos de estudo, a fase de acompanhamento e registo do progresso de
um Projecto em fase de execuo foi considerada como a que apresenta uma maior
necessidade ou potencial de desenvolvimento, pelo que se optou por desenvolver uma
metodologia ou promover um conjunto de alteraes especialmente vocacionadas para esse
efeito, apesar de considerarem ainda alguns pormenores relativos s fases de planeamento
inicial e concluso dos trabalhos.

A aplicao da metodologia EVM e a leitura dos principais indicadores que esta disponibiliza
constitui assim uma das principais sugestes para que o acompanhamento do Projecto seja
feito de forma mais eficaz e quantitativa, para que as decises tomadas no decorrer do
Projecto sejam devidamente sustentadas. A aplicao desta metodologia, contudo, apenas
uma das componentes deste Modelo proposto, que sugere outro conjunto de alteraes ao
mtodo tradicional como sejam a integrao de Subprojectos representativos de cada uma das
Subempreitadas, a adopo de uma estrutura WBS mais vocacionada para os objectivos a
atingir do que para a execuo das tarefas, entre outras.
6.2 Avaliao da Realizao dos Objectivos da Dissertao

Analisando o trabalho desenvolvido nesta Dissertao e os objectivos inicialmente definidos,

pode concluir-se que, de forma geral, estes foram cumpridos com sucesso e correspondendo
s expectativas criadas.

Importa realar, no entanto, que os objectivos mais especficos foram sofrendo actualizaes
medida que este trabalho foi avanando e a metodologia foi sendo criada, para satisfazer as
necessidades da empresa Soares da Costa e de acordo com as sugestes dos respectivos
tcnicos em Obra, mas tambm com o maior conhecimento dos modelos j existentes.

Relativamente pesquisa bibliogrfica efectuada, foi feito um estudo sobre a temtica da

Gesto de Projectos, incluindo os principais conceitos, o aparecimento e desenvolvimento das
principais metodologias e a anlise de alguma informao considerada relevante para o
trabalho apresentado, nomeadamente um conjunto de boas prticas de Gesto em termos
gerais a aplicar na realizao dos Projectos.

O estudo sobre o desenvolvimento das principais metodologias existentes e a forma como

estas acompanharam as necessidades da Indstria e o aparecimento de novas e cada vez
mais poderosas ferramentas informticas demonstra a capacidade de estas se adaptarem
evoluo das formas de trabalho, dos mtodos utilizados e do pensamento dos agentes
envolvidos. Deste modo, considera-se que esta anlise permitiu definir mais concretamente
qual era a direco que se pretendia seguir, atravs da determinao de quais os aspectos
onde existe mais espao para o aparecimento de novas perspectivas e com vista a uma melhor
adequao realidade actual. Com o desenvolvimento da metodologia a pretender dar
resposta a estas duas questes, considera-se que foi dada uma resposta positiva nesse
sentido e o trabalho desenvolvido a partir da pretende que se atinjam esses objectivos com
sucesso.

No que diz respeito ao Modelo proposto propriamente dito, em termos gerais a integrao de
Prazos e Custos, a estrutura WBS proposta, a aplicao da metodologia EVM e a forma de
representao das Subempreitadas atravs de Subprojectos podem ser consideradas as
principais caractersticas que o diferenciam das prticas habituais. Nesse sentido, analisam-se
em seguida cada um desses aspectos, embora ao longo desta Dissertao tenham sido j
debatidos tambm outras funcionalidades presentes no modelo proposto e que, embora no
assumam tanta relevncia, no seu todo que contribuem para que o Modelo proposto seja
capaz de dar uma resposta positiva e fazendo face s necessidades identificadas, tendo em
perspectiva o respectivo campo de aplicao.

Quanto Integrao de Prazos e Custos, embora se trate de uma parte fundamental deste
Modelo no pode ser considerada uma inovao, j que embora muitas empresas ainda no
efectuem a sua anlise integrada, trata-se j de uma opo muito conhecida, como tal o
demonstra a aplicao do software MS Office Project.

J no que diz respeito nova estrutura WBS proposta, esta apresenta algumas alteraes face
ao mtodo habitual de listagem exaustiva das actividades. Considera-se que permite uma
leitura mais fcil, mais orientada para os objectivos a atingir e que, juntamente com as
restantes funcionalidades do Modelo, contribui para um mais fcil acompanhamento do
Projecto.

A utilizao de Subprojectos como forma de representao das Subempreitadas, embora se

continue a considerar uma boa opo para o futuro e a ser incorporadas em futuras
metodologias destinadas ao acompanhamento de Obras especialmente vocacionadas para
Projectos com uma pequena percentagem de tarefas a ser executadas por meios prprios, tal
como este o caso, acaba por ser a principal falha verificada durante o processo de validao
do Modelo. Ou seja, acabou por se verificar ser impossvel de aplicar efectivamente esta opo
em simultneo com os Visual Reports, uma potencialidade do MS Office Project de grande
facilidade de utilizao e importante como auxlio ao acompanhamento do Projecto. Neste
caso, houve necessidade de abandonar esta opo e recorrer ao mtodo tradicional, apenas
com o recurso a actividades sumrias, embora se tenah optado por manter esta soluo como
uma das propostas do Modelo. Resumidamente, considera-se que a utilizao de Subprojectos
no deixa de ser uma mais-valia na representao do que se passa efectivamente no Projecto,
mas que de momento ainda regista incompatibilidades com outras funcionalidades do software,
talvez por ser ainda uma potencialidade muito recente e que se espera estar perfeitamente
resolvida em futuras verses.

Para finalizar, resta salientar a importncia do estudo e aplicao da metodologia Earned Value
Management como principal metodologia de apoio Gesto de Projectos, sobretudo durante a
sua fase de execuo. A aplicao dos seus principais indicadores e a orientao do Modelo
proposto para o recurso mesma constitui, sem dvida, uma clara mais-valia e com potencial
para contribuir efectivamente para Projectos de maior qualidade e, essencialmente, para a
tomada de decises ou medidas correctivas devidamente sustentadas por indicadores slidos
e quantitativos.

6.3 Limitaes da Investigao

Apesar de os principais objectivos definidos para a realizao desta Dissertao se poderem

considerar ter sido atingidos com sucesso, existiram no entanto algumas limitaes que
condicionaram de certa forma alguns aspectos e impediram, por um lado, que o potencial do
Modelo seja explorado na sua totalidade, mas tambm que fossem estudadas alternativas e
concretizadas outras solues face inicialmente pretendida.

Relativamente introduo de subprojectos enquanto forma de representao das

subempreitadas que compem o projecto, ao invs de estes serem representados atravs de
uma actividade sumria que engloba todas as suas subtarefas, j foram referidas as principais
vantagens. No entanto, trata-se de uma funcionalidade que ainda no pode ser aplicada tal
como se pretende na verso do software MS Office Project em causa. Isto porque o recurso
aos Visual Reports, uma das funcionalidades que permitem uma anlise mais fcil e directa, d
uma mensagem de erro quando se utilizam vrios Subprojectos em simultneo. Por essa
razo, embora se tenham mantido contactos via email com os coordenadores para tentar
desbloquear a situao, foram testadas diversas alternativas mas sem sucesso, pelo que, dado
tratar-se de uma funcionalidade apenas disponvel na ltima verso deste software, se admite
que esteja solucionada em breve.

Quanto ao processo de validao do Modelo com base nos dados de um dos casos de estudo
analisados, verificou-se alguma dificuldade em inserir todos os dados necessrios completa
aplicao do Modelo proposto devido recolha dos mesmo no estar ainda orientada para as
novas necessidades. Ou seja, houve necessidade de assumir alguns pressupostos j que,
embora tenha sido feito um esforo no sentido de adaptar as necessidades aos processos j
utilizados actualmente, no se verifica uma compatibilidade completa e desse modo a
validao sofreu algumas limitaes devido a esse facto.

Outro dos aspectos que de certa forma limitou o desenvolvimento deste modelo foi o facto de
ter sido apenas testado com base num caso de estudo, o que impede que sejam tiradas
concluses efectivas sobre a sua aplicabilidade. Isto porque apenas se reuniram as condies
para que a validao e o prprio desenvolvimento do Modelo fosse feito com base na Obra em
que o Investigador se encontrava mais directamente envolvido e o contacto com os
responsveis era quase permanente. Embora tivessem sido analisados outros casos de estudo
que, indirectamente, podem ter acabado por influenciar o Modelo proposto, este acabou por ser
apenas validado num tipo de obra. De qualquer forma, para se tentar contornar esta situao,
foram definidas formas de aplicar o Modelo a outros tipos de Obra ou Obras com
particularidades distintas da apresentada, mesmo que no tenham sido testadas.

6.4 Contribuies e Aspectos Inovadores

O trabalho apresentado nesta Dissertao, para alm de apresentar um resumo sobre os

principais aspectos relacionados com a Gesto de Projectos e a sua evoluo ao longo do
tempo, apresenta ainda um conjunto de aspectos que podem ser considerados de certa forma
inovadores. Representa uma nova perspectiva sobre esta temtica, tanto nalgumas propostas
sugeridas pelo Modelo proposto como tambm ao abrir caminho para outras possibilidades de
desenvolvimento, justificando a necessidade de continuar a investir em mais meios de apoio
execuo dos Projecto e alertando para alguns aspectos ainda pouco implementados na
generalidade das empresas em Portugal, mesmo que j no constituam uma verdadeira
inovao para o conhecimento mas que ainda se encontram pouco divulgados, quer seja por
falta de conhecimento ou por no existirem mtodos concretos para a sua aplicao.
Quanto s principais caractersticas do Modelo proposto que se podem considerar inovaes
comparativamente ao mtodo de trabalho seguido habitualmente nas empresas de construo
e mesmo s variadas metodologias j desenvolvidas, estas j foram referidas no ponto 6.2:
Avaliao da Realizao dos Objectivos da Dissertao.

Em suma, considera-se que a incorporao de melhores prticas de Gesto e, se possvel, a

implementao de um Modelo bem definido, tal como o que proposto neste trabalho,
constituem desde j um importante contributo para o sucesso dos Projectos em Portugal,
sendo que so apresentadas um conjunto de solues de grande utilidade e que podem vir a
contribuir para a obteno de ainda melhores resultados.

6.5 Trabalhos Futuros

No futuro, sugere-se que se d uma continuidade aos vrios trabalhos j desenvolvidos at

agora, nomeadamente continuando a promover a anlise integrada de Prazos e Custos,
apresentando-se a metodologia EVM como uma das mais interessantes. Importa continuar a
trabalhar para a criao de uma nova mentalidade que perceba a importncia de investir em
mais meios de apoio tomada de deciso, bem como na anlise do Estado Geral do Projecto
em cada momento, para que se possa trabalho no sentido correcto em qualquer momento da
vida do mesmo e no apenas numa fase inicial.

Relativamente ao Modelo apresentado, sugere-se que seja testado em mais casos de estudo,
para que possa ser aperfeioado e efectivamente posto prova em diferentes tipos de
Projectos. A aplicao do MS Office Project , neste momento, uma soluo que apresenta
grande potencial, mas que ainda pode sofrer um processo de evoluo, nomeadamente no que
diz respeito a algumas limitaes que ainda apresenta, tal como j fora referido.

Em termos gerais, a constante adaptao dos mtodos de apoio Gesto de Projectos

realidade em constante mutao no dia-a-dia e a adopo de uma mentalidade de melhoria
contnua nos mtodos utilizados um imperativo, para que no se deixe estagnar o
conhecimento e se possa tirar proveito do potencial crescente das ferramentas de apoio
informticas e mesmo da facilidade de acesso, a qualquer momento e em qualquer lugar.
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