1

The Five Competitive Forces That Shape Strategy

Michael E. Porter

The Idea in Brief

Profitabilitas yang berkelanjutan secara jangka panjang harus memiliki strategi dalam
berkompetisi. Alaminya mengawasi pesaing-pesaing yang telah ada. Namun seperti halnya
mengamati arena kompetisi, apakah pengamatan juga menjangkau para pesaing langsung? Porter
menjelaskan ini pada artikel HBR tahun 1979 mengenai empat kekuatan tambahan bersaing yang
dapat mengancam profit yang pospektif.
Pelanggan yang cerdas akan mengendalikan harga dengan mempermainkan satu
perusahaan dengan perusahaan pesaing lainnya.
Pemasok yang kuat akan mengendalikan keuantungan dengan menetapkan harga yang
tinggi
Pendatang baru, adalah pejuang dengan kapasitas yang baru dan lapar terhadap bagian
pasar
Penawaran produk substitusi akan dapat memikat pelanggan untuk beralih.

Pada esensinya, pekerjaan dari pencipta strategi adalah untuk memahami dan melindungi
dari persaingan. Namun persaingan dalam mencapai keuntungan untuk melampaui pesaing
dalam industri yang telah mapan termasuk juga empat kekuatan lain yang kompetitif yaitu
pelanggan, pemasok, pendatang baru yang potensial, dan produk substitusi. Persaingan yang
dihasilkan dari semua lima kekuatan mendefinisikan struktur dari industri dan membentuk sifat
interaksi persaingan dalam suatu industri.
Memahami kekuatan kompetitif, dan penyebabnya, mengungkapkan bahwa akarnya
berasal dari profitabilitas industri. Sehingga dibutuhkan kerangka kerja untuk mengantisipasi dan
mempengaruhi persaingan (dan profitabilitas) dari waktu ke waktu. Struktur industri yang sehat
harus memberikan banyak perhatian strategi untuk kompetitif. Pemahaman struktur industri ini
juga penting untuk posisi strategis yang efektif. Seperti yang akan kita lihat, melindungi diri
terhadap kekuatan kompetitif dan membentuk hal tersebut untuk mendukung sebuah perusahaan
adalah penting sebagai sebuah strategi.

Forces That Shape Competition

Konfigurasi dari lima kekuatan membuat perbedaan dengan industri. Kekuatan kompetitif
terkuat atau kekuatan yang mempengaruhi profitabilitas di dalam industri dan menjadi formulasi
 2

strategi yang paling penting untuk strategi formulasi. Kekuatan yang paling menonjol,
bagaimanapun, tidak selalu jelas.
Misalnya, meskipun persaingan sengit sering terjadi di industri komoditas, hal tersebut
tidak menjadi faktor yang membatasi profitabilitas. Return yang rendah dalam industri film
fotografi, misalnya, adalah hasil dari sebuah produk pengganti unggulseperti Kodak dan Fuji,
produsen terkemuka di dunia film fotografi, belajar dengan munculnya fotografi digital. Dalam
seperti sebuah situasi, mengatasi dengan produk substitusi menjadi suatu prioritas strategis yang
utama.
Threat of entry. Pendatang baru dalam sebuah industri membawa kapasitas yang baru
dan memiliki keinginan untuk memperoleh pangsa pasar sehingga memberikan tekanan pada
harga., biaya, dan tingkat investasi yang dibutuhkan dalam bersaing. Terutama ketika pendatang
baru mendiversifikasi dari pasar lain, mereka dapat meningkatkan kemampuan dan arus kas yang
ada untuk menggoyang kompetisi, seperti Pepsi lakukan ketika memasuki industri air kemasan,
Microsoft melakukannya ketika mulai menawarkan browser internet, dan Apple lakukan ketika
memasuki bisnis distribusi musik.
Ancaman terhadap pendatang baru, karena itu, menempatkan potensi keuntungan dari
industri. Ketika ancaman yang tinggi, pemain lama harus menahan harga atau meningkatkan
investasi untuk mencegah pesaing baru. Pada industri kopi ritel yang khusus, misalnya,
hambatan masuk yang relatif rendah berarti bahwa Starbucks harus berinvestasi secara agresif
dalam modernisasi toko dan menu.
Hambatan Masuk. Hambatan menjadi sebuah keuntungan relatif bagi pemain lama
terhadap para pendatang baru. Terdapat tujuh sumber utama:
1. Supply-side economies of scale. Tindakan ekonomi ini muncul ketika perusahaan
memproduksi pada volume yang lebih besar dan menikmati biaya lebih rendah per unit
karena mereka dapat menyebar fixed cost pada setiap unit yang berlebih, menggunakan
teknologi yang lebih efisien, atau memberikan perintah yang lebih baik kepada pemasok.
2. Demand-side benefits of scale. dikenal juga sebagai efek jaringan, timbul pada industri
dimana pembeli bersedia untuk membayar terhadap produk perusahaan yang meningkat
terhadap jumlah dari pembeli lainnya yang juga berlangganan pada perusahaan. Pembeli
dapat lebih mempercayai perusahaan besar untuk produk penting Ingat pepatah lama bahwa
tidak ada yang pernah dipecat karena membeli dari IBM yang saat itu dominan (pembuat
komputer). Pembeli juga dapat memiliki nilai apabila berada di sebuah "jaringan" dengan
jumlah yang lebih besar dari sesama pelanggan.
3. Customer switching costs. Biaya peralihan adalah biaya yang dihadapi pembeli ketika
melakukan perubahan pemasok. biaya tersebut mungkin timbul karena pembeli yang beralih
 3

vendor harus, sebagai contoh, mengubah spesifikasi produk, melatih karyawannya untuk
menggunakan produk baru, atau memodifikasi proses-proses atau sistem informasi. Semakin
besar biaya peralihan, semakin sulit akan untuk pendatang baru mendapatkan pelanggan.
4. Capital requirements. Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang besar
untuk bersaing dapat mencegah pendatang baru. Modal mungkin diperlukan tidak hanya
untuk fasilitas tetap tetapi juga untuk memperluas nilai pelanggan, membangun persediaan,
dan dana untuk kerugian produk start-up. Penghalang yang sangat besar jika modal
diperlukan untuk yang tidak dapat dipulihkan dan karena itu sulit untuk membiayai
pengeluaran, seperti iklan atau penelitian dan pengembangan (R&D).
5. Incumbency advantages independent of size. Tidak peduli apa ukurannya, pemain yang telah
mapan mungkin memiliki keuntungan biaya atau kualitas yang tidak tersedia bagi pesaing
potensialnya. Keuntungan ini dapat berasal dari sumber seperti teknologi, akses istimewa ke
sumber bahan mentah terbaik, lokasi geografis yang paling menguntungkan, merk yang telah
mapan, atau pengalaman kumulatif yang telah memungkinkan pemain lama untuk belajar
bagaimana untuk berproduksi lebih efisien.
6. Unequal access to distribution channels. Para pendatang baru tentu saja harus
mengamankan distribusinya terhadap produk atau jasa. Sebuah item makanan baru,
misalnya, harus menggusur orang lain dari rak supermarket melalui potongan harga,
promosi, upaya penjualan intens, atau cara lain. Semakin terbatas grosir atau saluran
distribusi dan semakin kencang pesaing yang telah ada mengikat mereka, semakin sulit
pendatang baru untuk masuk.
7. Restrictive government policy. Kebijakan pemerintah dapat menghambat atau membantu
entri baru, serta memperkuat (atau meniadakan) hambatan masuk lainnya. Pemerintah secara
langsung membatasi atau bahkan mengambil alih pendatang baru masuk ke industri melalui,
contohnya, pembatasan persyaratan perizinan dan investasi asing. Mengatur industri seperti
ritel minuman keras, layanan taksi, dan penerbangan adalah contoh yang terlihat. kebijakan
pemerintah dapat meningkatkan hambatan masuk lainnya melalui cara-cara seperti aturan
paten yang luas dan pro-teknologi yang secara eksklusif melindungi dari imitasi atau
peraturan lingkungan atau keselamatan yang meningkatkan skala ekonomi yang dihadapi
pendatang baru.
Expected retaliation. Bagaimana pendatang potensial meyakini pemain lama dapat
bereaksi juga akan mempengaruhi keputusan mereka untuk tetap masuk atau keluar dari
industri.
Pendatang baru cenderung takut terhadap expected retaliation jika:
Pemain lama sebelumnya telah merespon dengan penuh semangat untuk pendatang baru.
 4

Pemain lama memiliki sumber daya yang cukup besar untuk melawan
Pemain lama berkeinginan memotong harga karena komitmen untuk mempertahankan
pangsa pasar untuk semua biaya.
Pertumbuhan industri lamabat sehingga pendatang baru dapat memperoleh volume hanya
dengan mengambilnya dari pemain lama.
The power of suppliers. Pemasok yang kuat menangkap nilai yang lebih besar terhadap
mereka dengan memberikan harga yang tinggi, membatasi kualitas atau pelayanan, atau
mengubah biaya pada partisipan dalam industri.
Perusahaan bergantung pada berbagai kelompok pemasok yang berbeda untuk input.
Sebuah kelompok pemasok kuat jika:
Hal ini lebih terkonsentrasi dibandingkan industri yang menjualnya. Microsoft mendekati
monopoli dalam sistem operasi, ditambah dengan fragmentasi perakitan PC, dapat
mencontohkan situasi ini.
Kelompok pemasok tidak sangat bergantung pada industri dari segi pendapatan.
Peserta industri menghadapi biaya peralihan (switching cost) dalam mengganti pemasok.
Pemasok menawarkan produk diferensiasi
Tidak ada produk substitusi dari yang kelompok pemasok sediakan.
Kelompok pemasok dipercaya dapat mengancam untuk melakukan integrasi ke depan di
dalam industri.
The power of buyers. Pembeli yang kuat jika mereka telah memiliki negosiasi terhadap
pelaku industri, terutama jika mereka adalah para pembeli dengan sensitifitas harga,
menggunakan kekuatan mereka terutama untuk penurunan tekanan harga.
Seperti halnya pemasok, terdapat kelompok pelanggan yang berbeda dalam daya tawar.
Sebuah kelompok pelanggan dapat melakukan negosiasi jika:
Ada beberapa pembeli, atau masing-masing membeli dalam volume yang relatif besar
untuk ukuran vendor tunggal.
Produk industri adalah satndar atau tidak ada diferensiasi
Pembeli menghadapi beberapa biaya peralihan pada saat mengganti vendor.
Pembeli dipercaya dapat mengancam untuk berintegrasi ke belakang dan menghasilkan
produk industri sendiri jika vendor terlalu mencari keuntungan.
Sebuah kelompok pelanggan memiliki sensitifitas harga jika:
Produk dibeli dari indutri mewakili fraksi yang signifikan dari struktur biaya atau anggaran
pengadaan.
 5

Kelompok pembeli memiliki profit rendah, kekurangan kas, atau jika tidak, berada di
bawah tekanan untuk memangkas biaya pembeliannya.
Kualitas produk atau jasa pembeli yang sedikit dipengaruhi oleh produk industri. Dimana
kualitas sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli umumnya kurang sensitif
terhadap harga.
produk industri memiliki efek yang rendah pada biaya pembeli lainnya. Di sini, pembeli
berfokus pada harga.
The threat of substitutes. Pengganti menampilkan kemiripan atau fungsi yang sama
sebagai produk sebuah industri dengan menggunakan sarana yang berbeda. Substitusi selalu
hadir, tetapi mereka mudah untuk diabaikan karena mereka mungkin tampak sangat berbeda dari
produk industri.
Ketika ancaman substitusi tinggi, profotabilitas industri tertekan. produk atau jasa
substitusi membatasi potensi keuntungan industri ini dengan menempatkan langit-langit pada
harga (ceiling on prices). Jika industri tidak menjauhkan diri dari substitusi melalui kinerja
produk, pemasaran, atau cara lain, hal tersebut akan sering menekan potensi profitabilitas dan
pertumbuhan.
Ancaman produk substitusi menjadi tinggi jika:
Menawarkan trade-off yang menarik untuk harga-kinerja produk industri.
Biaya peralihan pembeli ke substitusi rendah.
Rivarly among existing competitors. Rivalitas antara pesaing yang telah ada
mengambil banyak bentuk familiar, termasuk diskonto harga, pengenalan produk baru,
kampanye iklan, dan perbaikan layanan. persaingan yang tinggi membatasi profitabilitas industri.
Intensitas persaingan tinggi jika:
Pesaing banyak atau kurang lebih sama dalam ukuran dan kekuatan
Pertumbuhan industri yang lambat
Hambatan keluar tinggi
Pesaing sangat berkomitmen pada bisnis dan memiliki aspirasi untuk kepemimpinan,
khususnya jika mereka memiliki tujuan yang melampaui kinerja ekonomi dalam industri
tertentu. Komitmen yang tinggi untuk bisnis muncul untuk untuk berbagai alasan.
Perusahaan tidak dapat membaca sinyal satu sama lain dengan baik karena kurangnya
keakraban dengan satu sama lain, beragam pendekatan untuk bersaing, atau tujuan yang
berbeda
Persaingan harga cenderung terjadi jika:
 6

Produk atau jasa dari pesaing hampir identik dan ada beberapa biaya peralihan untuk
pembeli
Biaya tetap yang tinggi dan biaya marjinal yang rendah. Hal ini menciptakan tekanan kuat
bagi para pesaing untuk memotong harga di bawah biaya rata-rata mereka
Kapasitas harus diperluas secara bertahap menjadi besar untuk menjadikan efisien
Produk tahan lama
Rivalitas bisa bernilai positif, atau sebenarnya meningkatkan profitabilitas di dalam
industri, apabila masing-masing pesaing bertujuan untuk melayani kebutuhan segmen pelanggan
yang berbeda, dengan campuran yang berbeda dari identitas harga, produk, layanan, fitur, atau
merek. persaingan tersebut tidak hanya dapat mendukung rata-rata profitabilitas yang lebih tinggi
tetapi juga memperluas industri, sebagai kebutuhan kelompok pelanggan yang lebih baik
bertemu. Peluang bagi kompetisi bernilai positif akan lebih besar di industri yang melayani
kelompok pelanggan yang beragam. Dengan pemahaman yang jelas tentang dasar-dasar struktur
persaingan, strategi kadang-kadang dapat mengambil langkah-langkah untuk menggeser sifat
persaingan ke arah yang lebih positif.
Factors, Not Forces
Struktur Industri, seperti yang dituturkan dalam lima kekuatan kompetitif, mempengaruhi
potensi keuntungan jangka panjang industri karena menentukan bagaimana nilai ekonomi yang
diciptakan oleh industri dibagi-berapa banyak yang dipertahankan oleh perusahaan di industri
dibandingkan ditawar oleh pelanggan dan pemasok, dibatasi oleh substitusi, atau dibatasi oleh
potensi pendatang baru. Dengan mempertimbangkan semua lima kekuatan, ahli strategi membuat
struktur keseluruhan dalam pikiran bukan pada gravitasi (daya tarik menarik) untuk salah satu
elemen.
Sangat penting untuk menghindari perangkap umum mengira atribut tertentu terlihat dari
suatu industri untuk struktur yang mendasarinya. pertimbangkan hal berikut:
Tingkat pertumbuhan Industri
Teknologi dan inovasi
Pemerintah
Produk dan layanan pelengkap

Changes in Industry Structure

Struktur industri-industri terus mengalami penyesuaian sederhana - dan kadang-kadang
dapat berubah tiba-tiba. Pergeseran dalam struktur mungkin muncul dari luar industri atau dari
dalam. Mereka dapat meningkatkan keuntungan industri potensial atau menguranginya. Hal ini
mungkin disebabkan oleh perubahan teknologi, perubahan kebutuhan pelanggan, atau acara
 7

lainnya. Lima kekuatan kompetitif menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi

perkembangan industri yang paling penting dan untuk mengantisipasi dampaknya terhadap daya
tarik industri. Pergeseran ancaman entri baru. Perubahan salah satu dari tujuh hambatan yang
dijelaskan di atas dapat menaikkan atau menurunkan ancaman entri baru.
Pergeseran ancaman entri baru. Perubahan salah satu dari tujuh hambatan yang
dijelaskan di atas dapat menaikkan atau menurunkan ancaman entri baru.
Mengubah pemasok atau kekuasaan pembeli. Sebagai faktor yang mendasari kekuatan
pemasok dan pembeli berubah dengan waktu, pengaruh mereka meningkat atau menurun.
Pergeseran ancaman substitusi. Yang paling mempengaruhi alasan peralihan pada
substitusi apakah menjadi lebih atau kurang mengancam dari waktu ke waktu bahwa
kemajuan dalam teknologi untuk substitusi atau pergeseran perbandingan harga-kinerja
dalam satu arah atau yang lain.
Basis baru persaingan. Rivalitas sering terintensifikasi secara alami dari waktu ke waktu.
Sebagai sebuah industri yang mature, pertumbuhan melambat. Pesaing menjadi lebih mirip
sebagai konvensi industri muncul, teknologi berdifusi, dan selera konsumen terpusat.
Profitabilitas industri jatuh, dan pesaing lemah didorong dari bisnis. Dalam beberapa
industri, perusahaan beralih ke merger dan konsolidasi untuk tidak meningkatkan biaya dan
kualitas tetapi mencoba untuk menghentikan persaingan yang intens. Menghilangkan
saingan adalah strategi yang berisiko. Lima kekuatan kompetitif memberitahu kita bahwa
windfall profit dari menghapus para pesaing saat ini sering menarik pesaing baru dan
memunculkan reaksi dari pelanggan dan pemasok.
Implications For Strategy
Memahami kekuatan yang persaingan industri bentuknya adalah titik awal untuk
membangun strategi. Setiap perusahaan harus sudah tahu apa profitabilitas rata-rata industrinya
dan bagaimana perubahannya dari waktu ke waktu.
Strategi terbaik mengeksploitasi lebih dari satu kemungkinan ini:
Positioning the company. Strategi dapat dipandang sebagai bangunan pertahanan
melawan kekuatan pesaingnya atau menemukan posisi pada industri di mana memiliki
kekuatan yang paling lemah.
Shaping industry structure. Ketika perusahaan mengeksploitasi perubahan struktural, hal
itu mengenali, dan bereaksi terhadap, yang tak terelakkan. Namun, perusahaan juga
memiliki kemampuan untuk membentuk struktur industri-industri. Sebuah perusahaan
dapat memimpin industri ke arah cara-cara baru untuk bersaing yang mengubah lima
kekuatan menjadi lebih baik.
 8

Redividing profitabilitas. Untuk menangkap profit lebih pada pesaing industri, titik awal
adalah untuk menentukan kekuatan atau yang sedang menghambat profitabilitas industri yang
dialamatkan pada mereka. Sebuah perusahaan berpotensi dapat mempengaruhi semua kekuatan
kompetitif.
Tujuan strategi di sini adalah untuk mengurangi porsi keuntungan yang bocor kepada
pemasok, pembeli, dan substitusi atau untuk mencegah pendatang. Untuk menetralisir kekuatan
pemasok, misalnya, perusahaan dapat menstandarisasi spesifikasi yang membuat bagiannya lebih
mudah untuk beralih di antara pemasok. Hal ini dapat menumbuhkan vendor tambahan, atau
mengubah teknologi untuk menghindari kelompok pemasok kuat secara bersama.