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DESARROLLO DE LDERES(*)

INTRODUCCIN

El objetivo de este artculo es presentar algunas ideas sobre el proceso de

seleccin y desarrollo de lderes, basado en los rasgos de la personalidad y en
las habilidades que deben poseer todos aquellos que desean desempearse
como dirigentes, independientemente de cules sean los fines y las
caractersticas del grupo que vayan a conducir. Igualmente, establecer un
marco de referencia para la preparacin de programas complementarios de
formacin de lderes sectoriales.

Sern tratados en su orden, los siguientes temas:

1. Naturaleza de liderazgo
2. Teora sobre el liderazgo
3. Caractersticas de personalidad de los lderes
4. Habilidades necesarias para el liderazgo
5. Seleccin de lderes y
6. Formacin de lderes

Se incluye tambin un Apndice en el que aparece un programa tentativo para

el desarrollo de la capacidad general de dirigir, basado en lo planteado en este
trabajo.

El contenido del artculo se basa en la interpretacin que el autor le ha dado a

las investigaciones que ha conocido sobre el tema y, de manera especial, en la
sntesis crtica que, sobre investigaciones de Liderazgo, ha presentado Gary
Dresler en su libro Organizacin y Administracin.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo puede ser definido como el proceso de influir sobre las personas
de modo que stas se encaminen hacia el logro de unos objetivos
predeterminados. Un individuo es un lder en cualquier situacin en la que su
pensamiento y/o acciones, influyen sobre las ideas y/o conducta de los dems;
sin embargo, el liderazgo tal como es comnmente entendido, requiere de
voluntad directiva, es decir, del objetivo consciente de influenciar a otros.

La autoridad se interpreta como el derecho a mandar y a aplicar sanciones si lo

ordenado no se cumple. Es conveniente distinguir entre autoridad personal, a
veces tambin llamada poder, y autoridad de cargo. La autoridad personal
radica en el individuo y nace de la aceptacin que dan los seguidores a la
(*)
ALBERTO MERLANO A. Administrador de Negocios de la Universidad de EAFIT. Magster en
Administracin Industrial de la Universidad del Valle. Monografa publicada por la Revista
"Administracin de Personal" de ACRIP de Medelln, Vol. 3. No. 8. 3er. Trimestre de 1983.
Revisado en Noviembre de 2001 y en Julio 2008.
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conduccin que ste les proporciona. La de cargo, descansa en el oficio que

se desempea independientemente del nivel de aceptacin personal que los
dirigidos otorguen a quien lo ejerza. Se puede afirmar, por consiguiente, que la
autoridad personal depende de los subalternos y la de cargo, de la
organizacin que el individuo representa. A la primera se le llama autoridad
informal y a la segunda autoridad formal.

Se puede poseer autoridad personal sin tener cargo alguno o tener autoridad
que emana del oficio que se desempea, sin tener autoridad personal. El
liderazgo de acuerdo con nuestra concepcin est relacionado con la autoridad
personal, la jefatura con la autoridad del cargo. Es claro de lo anterior, que si
jefe es todo aquel que posea autoridad formal, los jefes no necesariamente son
lderes y los lderes no necesariamente son jefes. Como lo ideal es que los
jefes sean lderes, no haremos en este artculo separacin entre jefatura y
liderazgo.

Todos los actos de jefatura o liderazgo estn orientados hacia metas. Estas
pueden agruparse en cuatro categoras cuya comprensin tiene considerable
importancia para entender la naturaleza del liderazgo y la formacin de un tipo
especfico de conductor. Ninguna excluye necesariamente a las otras, pero
segn el caso, una de ellas ser la prioritaria para el lder.

Las categoras son las siguientes:

1. Metas de Individuos

Estas existen cuando el lder usa su influencia para ayudar a sus seguidores a
lograr objetivos de carcter individual. Se da aqu una relacin lder-seguidor,
an en el caso de que stos se interrelacionen como grupo con el lder. Como
ejemplos de este tipo de liderazgo pueden sealarse los que se presentan en
actividades de enseanza, asesora, terapia psicolgica, etc., en donde el
compromiso del lder es con personas, no con un grupo.

2. Metas de grupos informales

Se denominan grupos informales los constituidos en forma accidental, por dos

o ms personas con conciencia de formar parte de un mismo grupo, que
comparten consciente o inconscientemente unos propsitos y objetivos
comunes. No existe en este caso una estructura orgnica para lograr las
metas colectivas. Surge entonces como lder aquel que posea los atributos
que los miembros del grupo consideren crticos para lograr sus propias metas.

En este tipo de grupo es donde se puede percibir con mayor claridad el

fenmeno del liderazgo informal, pues quien lo ejerce carece de la autoridad de
un cargo y dispone solamente de su propia personalidad, habilidades y
conocimientos, para guiar a sus integrantes hacia la obtencin de sus
propsitos.
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El logro de una posicin de influencia eficaz dentro de los grupos informales,

depende de la sensibilidad del lder para percibir los objetivos del grupo y de
sus capacidades para moverse rpidamente en esa direccin.

En un grupo pueden existir muchos lderes informales, segn la variedad de

objetivos que persigan sus integrantes; cada uno de los lderes sin embargo,
dispondr de diferente nivel de influencia, destacndose algunos sobre los
dems.

3. Metas de Organizaciones

Una organizacin es un conjunto de personas con objetivos y funciones

definidos explcitamente, para cuyo logro requieren un esfuerzo coordinado a
travs de una estructura formal de mando.

La diferencia principal entre un grupo informal y una organizacin, tambin

llamada grupo formal, es que en sta el comportamiento deseado se expresa
con claridad, dirigindose conscientemente hacia objetivos explcitos.

Toda empresa o grupo formalmente constituido es una organizacin en la cual

los administradores, como jefes, son los responsables ante sus superiores de
dirigir a otros hacia los propsitos colectivos. El poder que posee el
administrador, como ya se ha visto, nace del cargo que desempea en la
empresa; a travs de l puede influir en todas las personas que estn bajo su
mando.

El desarrollo de la autoridad personal o liderazgo en un jefe, produce un

aumento de su influencia, lo cual le permite inducir a sus subalternos para
poner al servicio de los fines institucionales, su mximo entusiasmo y
capacidad de trabajo; igualmente, le facilita persuadir a las personas, sobre las
que no posee autoridad formal, a efectuar acciones que contribuyan al logro de
sus funciones dentro de la empresa. El jefe con autoridad personal adquiere,
por consiguiente, un poder que va ms all del proporcionado por la autoridad
delegada al oficio que desempea. Lo anterior es la razn por la cual se
sostiene que aunque es posible conducir a un grupo formal utilizando
nicamente la autoridad del cargo, lo ideal es que el jefe posea tambin
autoridad personal o liderazgo. Sin embargo, para que esto se d, parece ser
condicin necesaria un alto grado de integracin entre fines individuales y
organizacionales; as, en un individuo promovido a un cargo de jefatura, su
autoridad personal puede depender de si su nueva posicin le obliga o no a
oponerse a los fines del grupo que entra a dirigir.

A medida que la autoridad formal se ha ido debilitando por fenmenos sociales

de quebrantamiento del poder institucional, se ha hecho necesario fortalecer la
capacidad de liderazgo de los administradores, pues es sta la que les permite
llenar el vaco producido por la prdida de la autoridad del cargo.
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4. Metas de la Comunidad

La comunidad se compone de mltiples individuos, grupos informales y

organizaciones interdependientes y admite muchas divisiones basadas en
criterios geogrficos, culturales, polticos, etc.

Las metas de sus dirigentes representan compromisos con los diversos

intereses de los cuales son voceros.

Se supone que el lder comunitario debe optimizar el bienestar general,

anteponiendo el beneficio de la mayora al de la minora.

El mando ejercido en el campo de la actividad pblica y de la actividad privada,

sin nimo de lucro, es el que se encuentra ms relacionado con las metas de la
comunidad y en donde se hace ms notorio para el pblico el fenmeno de
liderazgo.

Un anlisis de las categoras establecidas anteriormente, evidencia la

diversidad de campos de accin en los que puede operar un lder y la
consiguiente dificultad para formar personas que puedan trabajar efectivamente
en cualquiera de ellos; pues cada uno requiere caractersticas de personalidad,
habilidades y conocimientos diferentes. Si existieron factores comunes a todos
los lderes, se podra establecer un programa general de desarrollo de los
mismos. El autor espera poder demostrar en el resto el artculo, que esas
caractersticas comunes existen y que, por tanto, se pueden crear programas
exitosos para desarrollar al lder como lder, independientemente de la tarea a
la que tenga que enfrentarse.

TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO

Existen dos enfoques clsicos para explicar lo que hace posible que una
persona emerja como lder efectivo, capaz de poseer tanto autoridad de cargo
como autoridad personal. El primero de ellos es el de la PERSONALIDAD, o
Teora del Gran Hombre, el cual sostiene que las personas que desempean
con xito el papel de lderes poseen unas caractersticas comunes de
personalidad que las habilitan para el desempeo de esta tarea. Segn los
proponentes de esta teora, si un individuo no las tiene, no ser un lder
exitoso.

El segundo enfoque es el SITUACIONAL, el cual afirma que el papel de lder

en un grupo lo desempear el individuo cuya personalidad, habilidades y
conocimientos se ajusten a las necesidades experimentadas por el grupo en un
nmero dado. En esta teora por lo tanto, se niega que existan unas
caractersticas comunes de personalidad en los lderes, que expliquen la razn
por la cual algunos individuos llegan a desempear con xito ese papel.
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Con el auge del estudio cientfico de la administracin surgi un tercer enfoque:

el del COMPORTAMIENTO. En esta concepcin se insiste en que lo que una
persona hace, su estilo para ejercer el mando, es lo que diferencia a un lder
efectivo de otro que no lo es. No han estado interesados, en consecuencia, en
analizar las cualidades de los lderes, sino la efectividad de sus conductas de
mando. Tampoco hacen, en general, distincin entre jefes y lderes.

Ninguna de estas tres teoras ha podido ser validada totalmente por las
mltiples investigaciones que se han llevado a cabo sobre el tema.

Los intentos de definir el liderazgo examinando nicamente las caractersticas

de personalidad del lder, han sido generalmente estriles; sin embargo, no han
descartado del todo el asunto. Los anlisis crticos que se han hecho a las
investigaciones relacionadas con factores de personalidad, concluyen que a
pesar de que esta teora no puede explicar por s misma el fenmeno del
liderazgo, existen algunos elementos que se presentan con tanta frecuencia,
que pueden ser empleados para predecir parcialmente el xito de una persona
en tareas que le exijan actuar como lder.

La teora SITUACIONAL tampoco ha podido explicar por si misma el porqu

una persona dada y no otra, con caractersticas situacionales similares, surge
como lder en un momento determinado.

Es muy cuestionable, por otra parte, que pueda considerarse la teora del
COMPORTAMIENTO como una explicacin completa del fenmeno del
liderazgo. Como se anot anteriormente, sta surgi con el desarrollo de las
investigaciones en el campo de la administracin y ha estado circunscrita por lo
tanto, al mbito de las organizaciones formales. Uno de sus problemas es que
se concentra nicamente en la autoridad que nace de la jefatura. En gracia de
discusin, se podra aceptar que sus conclusiones son aplicables a la labor de
mando del lder, sea jefe o no, pero an en este caso explica ms bien el efecto
en los seguidores de los diversos estilos para lograr resultados, que la manera
en la cual ste ha llegado a serlo.

Esta teora, no obstante, ha hecho importantes contribuciones a la estrategia y

tctica de mando. Buscando lograr una integracin entre los objetivos de las
organizaciones y los de su personal, que conduzca simultneamente a una
ptima productividad y a una mxima satisfaccin laboral, se han realizado
interesantes estudios para analizar la vinculacin existente entre estilos de
mando, productividad y satisfaccin de personal.

La conclusin, hoy generalmente aceptada, es que no hay correlacin estable

entre estilo de liderazgo y obtencin simultnea de una alta productividad y
satisfaccin de los miembros del grupo. No existen, por lo tanto, evidencias de
que haya un estilo de liderazgo mejor que otro. Frente a unas circunstancias
determinadas, la mejor forma de liderar ser la que maximice en el largo plazo
la productividad y la satisfaccin del personal. Esto implica poseer valores de
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mando que busquen la integracin entre fines individuales y fines

organizacionales, de la forma que sea ms adecuada a la situacin. Las
investigaciones efectuadas sobre el tema rectifican en consecuencia, el error
comn de creer que a todas la personas o grupos se les puede dirigir todo el
tiempo de la misma manera.

En tiempos modernos ha surgido una cuarta teora, basada en los resultados

obtenidos de las investigaciones realizadas sobre las dos primeras y las
conclusiones de la corriente del COMPORTAMIENTO: es la llamada teora
CONTINGENTE del liderazgo.

Esta concepcin sostiene que cualquier teora sobre el liderazgo debe integrar
las tres facetas principales del mismo:

1. El lder y sus atributos psicolgicos

2. Los seguidores con sus personalidades, habilidades, conocimientos y
necesidades; y
3. La situacin de grupo en que lder y seguidores se relacionan entre s

Segn sus proponentes, concentrarse en cualquiera de estas facetas

representa una simplificacin exagerada del intrincado fenmeno del liderazgo.

Esta concepcin, en consecuencia, sostiene que los individuos se convierten

en lderes, no solamente a causa de los atributos de su personalidad, sino
tambin debido a diversos factores situacionales y a la relacin que puedan
establecer con sus seguidores. Representa, por lo tanto, una sntesis de las
teoras de la PERSONALIDAD y la SITUACIONAL, e incorpora elementos de la
teora del COMPORTAMIENTO.

La teora CONTINGENTE del liderazgo, establece las siguientes premisas:

1. Los individuos con potencial para ser efectivos como lderes, poseen unas
caractersticas comunes de personalidad, que pueden ser deducidas de las
tareas inherentes a cualquier actividad de liderazgo.

2. La cantidad en que debe ser poseda cada una de las caractersticas

comunes de personalidad depende del tipo de situacin a la que ha de
enfrentarse el lder, pero se requiere, en todos los casos, un mnimo en
cada una de ellas.

3. Las caractersticas comunes de personalidad son necesarias pero no

suficientes para ejercer un liderazgo efectivo; se necesitan, adems, otras
de ndole situacional que surgen de las metas que el lder debe conseguir y
de las peculiaridades de quienes hayan de ser sus seguidores.
4. Algunas de las caractersticas situacionales son comunes a todos los casos,
pero el contenido de las mismas depende de la naturaleza de la tarea que el
lder deba llevar a cabo y del grupo que vaya a dirigir.
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5. Existen en cantidades variables, habilidades comunes a todos los lderes

efectivos, las cuales nacen de las tareas propias del dirigente,
independientemente de factores de carcter situacional.

6. Diversas personas y grupos requieren distintos estilos de mando y la misma

persona o grupo, puede necesitar en diversas circunstancias, ser dirigida de
maneras diferentes. Por tanto, el estilo de mando ideal de un lder debe ser
situacional, es decir, el que la tarea y los miembros del grupo en cada caso
determinen.

Si las anteriores premisas son ciertas, un programa de seleccin y desarrollo

de lderes ser ms efectivo en la medida en que las incorpore en su diseo.

En funcin de lo anterior, se puede concluir que un lder organizacional efectivo

debe cumplir las siguientes funciones:

1. Lograr que cada individuo rinda a su mxima capacidad mediante la

satisfaccin de sus necesidades personales en el grupo.

2. Asegurar que el grupo trabaje bien en conjunto mediante el mantenimiento

de su cohesin, y

3. Hacer que el grupo obtenga los resultados organizacionales requeridos, a

travs de la ejecucin de su tarea.

CARACTERSTICAS DE PERSONALIDAD DE LOS LDERES

Las caractersticas de personalidad que surgen de la comprensin de la tarea

que cualquier lder efectivo debe llevar a cabo y, que con diferentes nombres
han aparecido con ms frecuencias en las investigaciones efectuadas sobre el
tema, son las siguientes:

1. Inteligencia

Se puede definir como el conjunto de todas las funciones mentales que tienen
por objeto el conocimiento adecuado de la realidad, tener un buen mapa mental
de la misma.

Este factor se refiere a la inteligencia general de individuo, no a un tipo

especfico de inteligencia. Incluye el pensamiento analtico y sinttico y la
capacidad de razonamiento.

Desde un punto de vista contingente, la inteligencia del lder debe ser igual o
superior a la poseda en promedio por sus seguidores.

2. Motivacin al logro
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Se expresa como la necesidad de establecer y trabajar en funcin de metas

concretas. Se relaciona con la bsqueda y aceptacin de situaciones de reto.

Las personas con fuerte motivacin hacia el logro luchan por obtener
resultados y gustosamente buscan y aceptan mayores responsabilidades.

Dentro de este elemento se encuentra la iniciativa, es decir, la capacidad de

actuar con independencia e iniciar acciones sin estmulo ni apoyo de otros.

Dependiendo del tipo de trabajo del lder, ste debe tener una motivacin hacia
el logro que oscile entre moderada y alta.

3. Motivacin hacia el poder

Consiste en el deseo manifestado en actos, de influenciar el comportamiento

de otros. Se expresa en el gusto por actividades que impliquen persuasin o
competencia y por la bsqueda de posiciones de influencia.

En este factor se puede distinguir el poder auto-orientado o poder smbolo,

cuyo fin es el poder por el poder; y el poder socializado o poder medio, cuyo
objetivo es el poder para poder. Aunque ambas orientaciones se dan en los
lderes, debe haber predominio de la segunda; de lo contrario, el lder emplear
al grupo para sus propios fines y frustrar la obtencin de los objetivos
colectivos.

Es admisible en un lder efectivo, segn la situacin, un nivel entre moderado y

alto en este factor.

4. Empata

Se define como la capacidad para ponerse en el lugar de los dems y percibir

la realidad desde el punto de vista de ellos sin llegar a perder la propia
objetividad. Correlaciona positivamente con una moderada motivacin de
afiliacin, tambin con la llamada inteligencia social.

Puesto que las personas tienden a seguir a aquellos que les pueden conducir a
obtener sus propios objetivos, cuanto ms sepa un individuo qu es lo que
desean las personas o grupos que pretende influir y ms se refleje esta
comprensin en acciones tendientes a satisfacer las necesidades percibidas,
ms probable ser que pueda actuar en forma efectiva como lder.

5. Auto-confianza
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Hace referencia al grado de seguridad general en s misma, que posea una

persona. Se refleja en la seguridad que el individuo sienta, de poder resolver
los problemas y aprovechar las oportunidades que se le presenten como lder,
as como en la habilidad para tomar decisiones en situaciones de alta
incertidumbre y no sentir temor de dirigir a otros.

6. Flexibilidad

Se define como la capacidad para cambiar la conducta segn la percepcin de

los requerimientos de la situacin. Correlaciona positivamente con la tolerancia
a situaciones ambiguas, entendida como el grado en que un individuo pueda
sentirse cmodo frente a eventos para los cuales no hay respuestas
predeterminadas.

Algunas investigaciones han considerado la flexibilidad como crtica para la

efectividad de un lder, pues sin ella no podr adaptarse a las condiciones
cambiantes propias de las tareas que implican direccin. Se ha encontrado
una fuerte correlacin entre este elemento y la habilidad para utilizar el estilo de
mando ms adecuado a las exigencias particulares de una situacin.

Se puede llegar a ser lder sin poseer flexibilidad, pero tal liderazgo slo ser
efectivo en la medida en que la situacin que enfrente el dirigente sea
compatible con lo que ste sea o haga. Si la situacin cambia y el lder no es
capaz de evolucionar con ella adoptando la conducta ms adecuada a los
nuevos hechos, su liderazgo dejar de ser efectivo y correr el riesgo de
perderlo. La historia contempornea ofrece ejemplos de la anterior afirmacin
en la vida de muchos dirigentes polticos.

La personalidad depende no solamente de la posesin de ciertas cualidades,

sino tambin de su intensidad y combinacin. Como se estableci en una de
las premisas analizadas anteriormente, para poder ser efectivo como lder, un
individuo debe contar al menos con un mnimo en cada una de las
caractersticas de personalidad comunes a los buenos dirigentes. Sin este
mnimo el individuo no podr funcionar exitosamente. Las variaciones en
cantidad y mezclas generarn perfiles diferentes; cul sea el mejor dado el
mnimo comn, depender de los factores situacionales que rodeen al lder.
En general, se puede afirmar que entre ms posea de cada una de ellas, mayor
ser el potencial para el liderazgo eficiente y efectivo.

Existen dos elementos de personalidad adicionales cuyo contenido es

eminentemente situacional. Ellos son los siguientes:

1. Vocacin

Se puede entender como la integracin de la personalidad y las aptitudes de un

individuo con la tarea que ste le toque llevar a cabo. Los valores individuales,
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aquello que a un hombre le parece importante y por lo que cree que vale la
pena luchar, son aqu definitivos.

Aunque probablemente la presencia de los factores de personalidad sealados

anteriormente implica que la persona tiene vocacin de lder y le gustan las
actividades de direccin; la afinidad entre ste y los objetivos por lograr, es
fundamental para que llegue a convertirse en un dirigente efectivo. Por
ejemplo, el hecho de que un lder se desempee bien como educador y no
como gerente puede ser, en gran parte, asunto de vocacin.

2. Auto-percepcin del propio estatus socio-econmico

Esta caracterstica refleja el grado en el cual una persona siente que posee
igual o superior nivel social y econmico al del grupo que pretende dirigir. Si se
considera inferior difcilmente ser efectivo como lder.

HABILIDADES NECESARIAS PARA EL LIDERAZGO

Las habilidades comunes a los lderes efectivos, se derivan de la tarea que

todos ellos deben llevar a cabo: Obtener resultados predeterminados mediante
la colaboracin de otros. Este propsito es independiente de que el lder acte
a nivel de individuos, de grupos informales, de organizaciones o de
comunidades.

Las habilidades tienen el mismo carcter de necesarias que los factores

comunes de personalidad y el lder debe poseerlas en buen grado, si pretende
ser efectivo en el desempeo de su tarea. Algunas de stas han aparecido
con tanta influencia en las investigaciones que se han llevado a cabo sobre el
tema de liderazgo, que vale la pena destacarlas. Ellas son:

1. Habilidad para planear

2. Habilidad para tomar decisiones
3. Habilidad para organizar
4. Habilidad para motivar
5. Habilidad para comunicar
6. Habilidad para supervisar
7. Habilidad para controlar

Algunas habilidades se correlacionan con factores de personalidad fcilmente

identificables, ms una cosa es poseer la potencialidad para ser o hacer algo, y
otra distinta, desarrollarla. As, la inteligencia no implica necesariamente
poseer habilidades para decidir, ni la empata habilidad para motivar, ni la
flexibilidad habilidad para supervisar, etc.

Las habilidades necesitan de los conocimientos en que se sustentan para

desarrollarse plenamente. Toda habilidad puede mejorarse con el
conocimiento, aunque el conocimiento no implique poseer la aptitud para
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ponerlo en prctica. Los mejores resultados para el desarrollo de habilidades

se logran combinando la aptitud con los conocimientos.

SELECCIN DE LDERES

Para seleccionar personas con potencial de liderazgo, idealmente se debera

conocer, tanto la tarea que stos deben llevar a cabo, como las caractersticas
de quienes sern sus seguidores. Al suponer que se posea esta informacin,
se podrn deducir de ella los factores situacionales de personalidad, vocacin,
estatus socio-econmico, habilidades y conocimientos que los candidatos
deben poseer. Lo anterior, unido a los elementos comunes de personalidad y
habilidades ya anotados, suministrara el perfil ideal de los lderes a buscar a
travs del proceso de seleccin. Las fases del proceso en consecuencia, son
las siguientes:

1. Estudiar la tarea que se espera que el lder ejecute

Esto debe ser efectuado mediante una especie de Descripcin del Cargo, que
haga nfasis en la funcin bsica y en las reas claves de resultados

2. Investigar el grupo sobre el que se espera tenga influencia el lder

Deben ser estudiados, entre otros, los siguientes elementos:

a. Nivel socio-econmico
b. Educacin
c. Experiencia
d. Necesidad de direccin (la gente difiere considerablemente en cuanto al
grado de dependencia que desea)
e. Objetivos expresos y tcitos que desean obtener como grupo
f. Comprensin, aceptacin y compromiso con la metas de la organizacin a
la que pertenezca el lder
g. Grado de cohesin como grupo
h. Caractersticas y efectividad del liderazgo que se ha ejercido anteriormente
sobre el grupo

3. Con base en los anlisis anteriores, deducir el perfil del lder

Este perfil incluira la siguiente informacin:

a. Factores comunes de personalidad

1. Inteligencia
2. Motivacin al logro
3. Motivacin hacia el poder
4. Empata
5. Auto-confianza
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6. Flexibilidad

b. Habilidades

1. De planeacin
2. De toma de decisiones
3. De organizacin
4. De motivacin
5. De comunicacin
6. De supervisin
7. De control

c. Factores situacionales

(1) De personalidad
a. Vocacin hacia la tarea
b. Otros demandados tanto por la tarea como por las caractersticas de
quienes sern sus seguidores

(2) De estatus socio-econmico

Compatibilidad con el grupo con el cual se quiera la
identificacin de lder

(3) De habilidades
Las exigidas por la tarea

(4) De conocimientos
Los exigidos por la tarea

De este perfil ideal, la informacin ms difcil de obtener es la que surge de las

caractersticas de los seguidores. Nunca se tendr toda la informacin
relevante, pero entre ms se posea, mejor ser el proceso de seleccin y
mayores las probabilidades de acertar.

Para determinar si los candidatos a una posicin de jefatura poseen o no los

requisitos sealados en la especificacin del cargo, se dispone de los
siguientes medios:

1. Para inteligencia, factores de personalidad y vocacin.

Pruebas psicotcnicas. Existen muchas en el medio con un alto ndice

de confiabilidad en los resultados.

2. Para estatus socio-econmico

Entrevistas que exploren la historia familiar y personal del candidato as
como sus hbitos de consumo.
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3. Para habilidades y conocimientos

Examen de hoja de vida, entrevistas dirigidas y pruebas de diferente

clase.

Cuando exista dificultad para explorar factores situacionales, bien porque se

carezca de medios para hacerlo, o porque es incierto o an impredecible el
medio en el cual va a trabajar la persona, se puede utilizar como elemento de
exploracin tanto el listado de factores comunes de personalidad como el de
habilidades, analizados anteriormente. Dados los problemas para obtener una
descripcin del perfil ideal del lder, este enfoque puede ser el ms pragmtico.

El inventario de Factores Comunes de Personalidad debe ser el elemento

bsico del proceso de seleccin, dada su condicin de atributos necesarios
para el xito en actividades que impliquen liderazgo y la dificultad de hacerlos
surgir en la vida adulta en quienes no los tengan. Lo anterior no significa que
los candidatos deban poseer altos puntajes en todos los factores, pero si, que
su resultado debe ser igual o superior al promedio.

FORMACIN DE LDERES

De acuerdo con todo lo analizado hasta ahora un programa de desarrollo de

lderes debe contener, por lo menos, los siguientes mdulos:

1. Diagnstico de las aptitudes para el liderazgo

Basado en el listado de requerimiento de personalidad, de habilidades y de

conocimientos, tanto comunes como situacionales, necesarios para el liderazgo
efectivo, se diagnostica la situacin de los candidatos al programa de
Desarrollo de Lderes, utilizando como medios los instrumentos de prueba
sealados en el aparte anterior. De all deben surgir los programas individuales
y generales de formacin.

2. Desarrollo de factores comunes de personalidad

Esta parte estar orientada a desarrollar las caractersticas de personalidad de

los participantes que hayan obtenido puntajes deficientes en algunos de los
elementos de Inventario de Factores Comunes de Personalidad. Su objetivo es
elevar el potencial general para el liderazgo.

Del Inventario de Factores Comunes de Personalidad, slo la inteligencia

parece tener un fuerte componente hereditario, lo cual no significa que dentro
de ciertos lmites no pueda ser desarrollada, an en la vida adulta. Los otros
factores estn ms determinados por el ambiente que por la herencia; por ello
hoy en da existen programas diseados para elevar la inteligencia general,
incrementar la motivacin hacia el logro y el poder, desarrollar la empata,
aumentar el nivel de auto-confianza y mejorar la flexibilidad. Este mdulo
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contendra, en consecuencia, programas formativos en cada una de estas

reas.

3. Desarrollo de factores de personalidad de tipo situacional

Su mecnica sera igual a la del punto anterior, pero encaminada a mejorar los
elementos de personalidad, que se hayan deducido de la investigacin de las
condiciones particulares en las que deban operar los lderes en proceso de
formacin.

4. Desarrollo de habilidades

Incluye el desarrollo de las habilidades comunes que la investigacin ha

encontrado necesarias para el liderazgo efectivo, as como las adicionales de
orden situacional.

5. Desarrollo de conocimientos

Los lderes reciben en este mdulo instruccin requerida por la tarea, sin que
ello signifique que necesariamente tenga de drseles mayores conocimientos
especializados que a sus seguidores.

Si se desea emprender un programa de desarrollo no especfico, de carcter

general, para formar lderes que despus vayan a trabajar en diversos grupos,
con objetivos y miembros variables, se eliminaran del currculum todos los
elementos de carcter situacional y se concentrara la accin educativa en los
factores comunes a los lderes efectivos. (Como se indic en la introduccin, en
el apndice aparece un programa tentativo destinado a este fin).

No se han tocado en este plan de desarrollo de lderes los factores de vocacin

y auto-percepcin del nivel socio-econmico, por considerar el autor que stos
son de naturaleza prcticamente inmodificable

Es bastante ms difcil subsanar las fallas bsicas de un proceso que de

subsanar las fallas de desarrollo. Para comprender las razones es conveniente
distinguir entre entrenamiento, entendido como adquisicin de conocimientos
que conduzcan al desarrollo de las habilidades requeridas para llevar a cabo
una tarea, y formacin, que es la modificacin de variables de personalidad.
La correlacin entre enseanza y aprendizaje es mucho ms alta en el primer
caso que en el segundo. Es ms fcil transmitir conocimientos que desarrollar
habilidades y esto es ms sencillo que reestructurar una personalidad.

Los factores comunes y situacionales de personalidad del lder, no son

fcilmente desarrollables en la vida adulta a travs de procesos educativos. La
estructura de la personalidad se forma durante los primeros aos de vida, con
un perodo de menor impacto, pero an importante, que llega
aproximadamente a los 18 aos de edad. Es difcil, aunque no es imposible,
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cambiarla en la edad adulta que es cuando normalmente se participa en

programas de desarrollo de lderes. La formacin no tendr xito, si las
caractersticas de personalidad del individuo no son compatibles con lo que se
pretende ensearle.

Es en parte por lo anterior, que diversas investigaciones han demostrado que

no existe correlacin entre formacin acadmica y capacidad para obtener
resultados a travs de otros. Las organizaciones que deseen contar con
personal que tenga potencial para llegar a ser lderes, deben en consecuencia,
esmerarse en la seleccin con el fin de ayudar en su proceso de desarrollo,
slo a aquellos que posean un perfil psicolgico que les permita aprovechar el
entrenamiento que se les d.

Por otra parte, deben, a su vez, tener en cuenta que la formacin de lderes no
slo se logra con actividades de entrenamiento, sino tambin con la creacin
de condiciones ambientales que fomenten respuestas individuales que
promuevan la evolucin y el fortalecimiento de las caractersticas propias de los
buenos jefes.

Est condenado a fracasar un programa que trate de desarrollar la capacidad

de dirigir en una organizacin mediante programas de capacitacin, si al mismo
tiempo, los participantes tienen que trabajar en un ambiente que inhibe el
desarrollo de su potencial para el liderazgo.

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA

Dessler, Gary, Organizacin y Administracin, (en particular el Captulo 7).

Editorial Prentice Hall Internacional, 1976.

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