Apuntes Liderazgo

Rae Ue ae NL ve rd) Caer sien tte) asgos de personalidad, las caract tilo de liderazgo y la situacion, See i) Bieeogie it ee aie PREGUNTAS INTRODUCTORIAS + Jane €s una jefa de oficina temible y enérgica que va de un lado a otra dando érdenes Espera y obtiene de sus empleados una accién inmediata cuando esta presente. ¢Cémo cree usted que trabajan sus empieadias cuando ella no esta en la oficina? ‘Su organizacion se enfrenta a una crisis que ha convertido a tado su grupo en una Unidad solida y cohesiva. Necesitan un nuevo jefe que sea innovador y que cuente con el apoyo pleno del grupo. ¢Nominaria a Steve, quien cuenta con todas jas habilidades del liderazgo pero no pertenece a la organizecién? ¢O nominaria a Martin, quien ha actuado de una forma décil y obediente y asi ha ascendido en la organizacién en los ultimos diez anos? + El grupo de diseno de Acme Aerospace se reline para disenar un cohete para aterrizar en Marte. Ustedes son ocho. Como las decisiones se deben tomar répidamente y no debe haber problemas, el carismatico y poderoso lider de su grupo ha seleccionado a los miembros de manera que tuvieren un modo de pensar muy similar. Es une tarea muy dificil y hay mucha presion competitiva de otras agencias espaciales. (Esta distribucion produciré un buen cisefio?Términos clave niger wiser pevesidelaarerdney es gin Soe ela Caserta esti dla ane cae nell ce eae Pa iano coin me " Esquemas de las decisones sociales tla senso Liderazgo ianarene Le Lae eee y toma de decisiones peeedsiere piertio's Liderazgo ee eee theses aaometna Lae ieee ores LUderes laissez-faire (dejar hacer) Memoria transactiva Mente grupal Modelo de interaccion discica vertical Modelo del valor en el grupo Modelo relacional de a autoridad ‘en os grupos Fensamiento grupal Polerzacion grupal echo de cristal, Teoria de contingencia Teoria dela categorizacion de! yo Teoria de la casifcacion de los lideres| “Teoria dela comparacion social Tera de la congruencia de ol Teoria dela gran persona Teoria dels identidad social Teoria de la identidad social del iderazgo “eorla de las caractertstcas de estatus Teoria de les argumentos persuacives Teoria de los valores cultwales| Teoria del camino-meta “Teorta det intercaribio idersmiembro “Torta normativa dela toma de decsiones (0 teorla de contingencia de a toma de decsiones) ‘Tormenta de ideas (aportacion masiva de ideas)308 CAPITULO 9 LIDERAZGO ¥ TOMA DE DECISIONES > Lideres y decisiones grupales Vimos en cl capitulo 8 que los grupos varfan en su tamafio, composicién, longevidad y propésito. También varian en cohesién, tienen diferentes normas y estén estructurados, internamente con distintos roles. Sia embargo, casi todos los grupos tienen alguna forma de distribucién desigual de poder e influencia, en las que algunas personas conducen y otras siguen. En efecto, incluso en el caso de los grupos ostensiblemente igualitarios 0 sin lide razgo, uno pocas veees necesita esearbar muy profundo para encontrar una estructura de liderazgo tacita (Counselman, 1991), Si bien el liderazzo puede adoptar distintas formas (p.c).. democratico, autocrético, informal, formal, de dejar haven), es un aspecto fundammen- tal de casi todos los grupos sociales Sabemos (véase final del capitulo 8) que las personas pueden reunirse como grupo por ‘muchas razones diferentes y para realizar muchas tareas diferentes. Una de las razones mas frecuentes cs tomar decisiones mediante algtn tipo de debate grupal. De hecho, muchas de lay decisiones mds importantes que afectan muestras vides son tomadas por grupos. a menuddo grupos de los que no Somos miembros. En efecto, uno podria argumentar que 1a ‘mayoria de las decisiones que toman las personas son decisiones grupales: no s6lo tomamos frecuentemente decisiones como grupo, sino que incluso esas decisiones que parece que tomamos por nosotros mismos ¢ individualmente de hecho las tomamos teniendo en cuenta lo que les grupos de personas pueden pensar o hacer. En este capitulo seguimos analizando los procesos grupailes que comenamos i anali- zar en el capitulo 8. Nos enfocamos en 2 de los fenémenos grupales mas importantes: el liderazgo y las decisiones grupales. Liderazgo En los muchos grupos a los que pertenecemos (equipos, comités, organizaciones, camari- las de amigos, elubes), encontramos lideres: personas que tienen las ideas “buenas” con las {que todos concuerdan; personas a las que todos siguen: personas que tienen el poder de hacer que las cosas sucedan. Los Iideres permiten a los grupos funcionar como un todo productivo y coordina. El liderazgo eficaz tiene un impacto enorme. Por ejemplo, un estudio de Tos Estados Unidos demostré que los ejecutivos de alto desempefio aumentaban 25 millones de délares el valor de su compaiia en comparacién con las que tenian ejecutivos de desempeio promedio (Barrica, Day, Lord y Alexander, 1991), y otro estudio demostré que un Director Ejecutivo (CEO) eficiente mejoraba el desempeiio de la compaiia un 14% (Joyce, Noria y Roberson, 2003). En el coniexto deporiivo, Jacobs y Singell (1993) estudiaron el desempeno de los equipos de baseball esiadounidenses en un perfoxlo de 20 afios y observaron que los equipos exitosos tenfan entrenadores con habilidades técticas superiores 0 que hhabgan aprendido a mejorar el desempeiio de los miembros individuales del equipo, Desde un punto de vista més amplio, la historia y las noticias politicas a menudo incluyen historias de hechos de lideres y angedotas sobre luchas por el liderazgo. Un libro inte Tesante y bellamente escrito sobre la vida de uno de Jos maxims lideres del siglo %% es la autobiografia de Nelson Mandela (1994), The Long Walk to Freedom. La autobiografia de Margaret ‘Thatcher (1993), The Downing Street Years, también es una lectura fascinante. tras biografias publicadas muy interesantes son las de Richard Branson, Bob Geldof y Bono, que aportan una comprensi6n profunda sobre cl liderazgo eficaz en las esferas publica y de los negocios ‘Una biografia a menudo trata sobre el liderazgo, y la mayorta de [os relatos clisicas de la historia se rfieren principalmente a acciones de lideres. Nuestra vida cotidiana se ve cons- tantemente influencizca por ef iderazg0, como los de las esferas politicas, gubemamentales, ‘corporativas, laborales, educativas, cientificas y artisticas, y todos nosotros, en distintos gatos, ocupamos roles de liderazgo. No es sorprendente que fas personas se interesen mucho en el liderazgo, y todos tenemos nuestras propia opiniones sobre lo ifderesy el liderargo.Especialmente el liderazgo incompetente y el que esta al servicio del mal son de gran preocupacién para todos nosotros (p. ej.. Kellerman, 2004), Mientras que los buenos lideres suelen tener atributos como integridad, decisiGn, competencia y visién (Hogan y Kaiser, 2006), los lideres extremadamente malos 6 peligrosos suclen devalvar a los otros y scr indi ferentes a su suftimiento, son intolerantes a la erica y suprimen la disidencia, y un enorme sentido de sus propios derechos adkquiridos (Mayer, 1993). Los 4 patrones mas sobresalien- tes de mal liderazgo son: falta de construccién de un equipo efica7, muy poczs habilidades interpersonales para manejar el equipo, insensibilidad y falta de interés por los demas y falta de eapacidad para adaptarse a cualquier situacién que se halle por encima de las propias habilidades o calificaciones (Leslie y Van Velsor, 1996). Para comprender cémo los lideres lideran, qué factores influyen en la persona que probablemente se conviera en un Ifder en un contexto en particular y cusles pueden ser kis ‘consecuencias sociales del lidersizgo, ta psicologia social ha usado distinias perspectivas y enfogues teSricos. Sin embargo, después de fines de la década de los aiios 1970, la psico Jogfa social presté eada ver. menos atencién al liderazgo. La tercera edici6n del Harudbook of social psychology de 1985 dedic6 un capitulo completo al liderazzo (Hollander, 1985), mientras que la cuarta edicién, de 1998, no tiene ninguno. En cambio. hay cada vez més interés sobre el liderazgo en la investigacidn de tas areas de psicologta organizacional organizativa (de las organizaciones 0 sobre la administracién) (p. ej, Northhouse, 2004; Yuki, 2002); es agui, en las ciencias que tratan sobre gestién, manejo del personal y orga- nizacién, donde se puede encontrar la mayor parte de la investigacién en liderazgo. Sin embargo, ! liderazg0 es, definitivamente, un tema que trasciende los limites disciplinarios aunque el Tiderargo de las organizaciones es importante, también lo es el liderazgo poli- tive/publico y el de equipo. Recientemente ha habido un resurgimiento del interés en el liderargo entre los psic6lo- ‘gos sociales, por ejemplo hay 2 capitulos sobre liderazgo en el Blackwell handbook of social psychology: Oroup processes, de Hogg y Tindale (2001) (Chemers, 2001; Lord, Brown y Harvey, 2001), y | en la segunda edicién de Social psychology: A handbook of Basic principles, de Kruglanski y Higgins (2007) (Hogg, 2007) uperazco | 309 Un gran fider Nelson Mandela, primer presidente negro de Sudafrica Liderazgo Capaciéad para lograr gue los miembros de un grupo alcancen ios objtives grupaes.10_| CaPITULO9 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Definicion de liderazgo Es dificil encontrar una definicién consensuada de liderazgo: las definiciones dependen de qué aspecto del liderazgo se investiga, desde qué perspectiva disciplinaria 0 tedrica Yy con qué propésito prictico. Desde una perspectiva de la psicologia social, Chemers Gefini6 el liderazgo como “un proceso de influencia social a través del cual un indivi- Guo recluta y moviliza la ayuda de otros para alcanzar un objetivo colectivo” (Chemers, 2001, p. 376), El liderazgo requiere que haya un individuo o una camarilla que influyan en las conductas de otros individuos o grupos de individuos (si hay lideres debe haber seguidores). tra forma de ver el liderazgo es preguntarse: {Qué no es liderazgo? Si una amiga lo invita a pasar el fin de semana limpiando su apartamento y usted esti de acuerdo, ya sea porque gusta de ella 0 porque le tiene miedo, seria influencia sobre usted pero no ejerce ningiin liderazgo (un caso cldsico de complacencia) (p.ej.. Cialdini y Trost, 1998; ‘véase capfiulo 6). En relacién con esto, el ejercicio del poder generalmente no se considera liderazgo (p. ej, Chemers, 2001; Lord, Brown y Harvey, 2001; Raven, 1993). Si usted estuvo de acuerdo porque sabia que existia una norma comunitaria para limpiar el fin de semana, seria conformidad con una norma, no un ejemplo de liderazgo (p. €).. ‘Turner. 1991). Pero por otra parte, si su amiga primero lo ha convencido de que deberfa haber una norma de limpieca comunitaria, y usted luego se adhiere a esta norme, enton~ ces seria definitivamente liderazgo. Los lideres desempefian un papel critico en la defi- nicién de los objetives colectivos. A este respecto, el liderazgo es mas tipicamente un proceso grupal que un proceso interpersonal. Es un sistema de influeneia que se despliega mis especialmente en los contextos grupales que en los interpersonales. Otra pregunta acerca del liderazgo es: {Qué es un “buen” liderazgo? Esta pregunta est mal planteada, porque debe desglosarse en 2 preguntas diferentes: por un lado qué son lideres eficaces/ineficaces y por otro que son lideres buenos/malos. Un \ider eficaz es aquel que tiene éxito en establecer nuevos objetivos e influir en los demés para lograrlos. Aqut la evaluacion del liderazgo en gran parte es un asunto objetivo: gcuanta infliencia tuvo el lider para establecer nuevas objetivos?, ;¢stos se lograron? Por el ccontrario, evaluar siel Ider es bueno o malo en gran parte es un juicio subjetivo basado cen preferencias, perspectivas y objetivos personales, y si el Ider pertenece al propio grupo o a otro grupo. Nosotros evaluamos a los Ifderes cn términos de su cardcter (P. cj. agradables, malos, carisméticos), la ética y la moralidad de los medios que utilizan para influir en los dems y aleanzar objetivos (p.e).. persuasién, coercisn, opresién, decisién demoeritica), y la naturaleza de los objetivos hacia los que conducen a sus seguidores (p. ej. preservar el medio ambiente, reducir ef hambre y 1a enfermedad, producir una mercancia, combatir la opresién, participar en un genocidio). Aqui los buenas lideres son aquellos que tienen atributos que aplaudimos, utilizan medios que aprobamos y establecen y logran objetivos que valoramos. Asi, Ios occidentales seculares y los sezuidores de Al-Qaeda podrian no estar de acuerdo en si Osama bin Laden es un buen lider (estén en desacuerdo en los valores de sus objetivos y en la moralidad de sus medios), pero pueden concordar en que ticne un liderazgo relativamente efica: (concuerdan en que ha movilizado a los musulmanes fundamentalistas alrededor de su eausa). Rasgos de personalidad Grandes y notables lideres como Churchill, Gandhi, Hitler, Mandela, Stalin y Thateher parecen tener capacidades especiales y caracteristicas que los destacan del resto. No es sorprondente que intentemos buscar una explicacién en términos de propiedades singu lares de estas personas (es decir, caracteristicas de Ia personalidad que predisponen a ciertas personals 2 seguirlos) mas que en el contexto o en el proceso del liderazgo. Por ejemplo, tendemos a personificar la historia en términos de las grandes acciones de las personas: Ia ocupacidn francesa de Moscti en I812 fue un hecho de Napoleén, 1a Revolucién Rusa de 1917 fue “causada” por Lenin, y la déeada de los anos 1980 en Gran Bretafia fueron “Ios afios Thatcher”, La sabidurfa popular también Giende a atribuirgrandes saltos en la ciencia (lo que Kuhn (1962) denomina cambios del paradigma) a las acciones independientes de grandes personas, como Einstein, Freud, Darwin y Copémico. Esta preferencia por una teorfa de la gran persona que atribuye el liderazgo a la personalidad puede explicarse en términos de la forma en que las personas construyen St. comprensin del mundo. En el capitulo 3 vimos el modo en que las personas tienden a atribuir a la conducta de los otros rasgos subyacentes estables (p. ¢j., Gilbert y Malone, 1995; Haslam, Rothschild y Ernst, 1998) y que esto se acentia cuando la persona es el centro de nuestra atencidn. Los lideres ciertamente se destacan del resto del grupo, y por lo tanto son el centro de nuestra atencién, lo que fortalece la percepcién de una correspondencia entre rasgos y conducta (p. ej. Fiske y Dépret, 1996; Meindl, Ehriich y Dukerich, 1986). Los psiedlogos sociales no se diferencian mucho de las demés personas en la vida cotidiana. Por lo tanto, han intentado explicar el liderazgo en términos de rasgos de personalidad que hacen que algunas personas sean Iideres mds eficaces que otras. La teorfa de la gran persona sobre el liderazgo tiene antecedentes de larga data que se remontan a Platén y a Jos fil6sofos griegos. Aunque algunos eruditos, como Francis Galton (1892) en el sigio XIX, han sostenido que los lideres nacen, no se hacen, la mayorfa de los estudiosos no ereen que el liderazgo efectivo sea un atributo innato; mas bien picnsan que la capacidad de liderazgo es una constelacién de atributos de la personalidad adquiridos en los primeros anos, de vida que otorga a las personas carisma y predisposicin a liderar (p. ej. Carlyle, 1841: House, 1977) Se ha investigado mucho para identificar estas cortelaciones en el liderazgo eficaz. Por cjemplo, aparentemente los lideres tienden a estar por encima del promedio con respecto a talla, salud, aractivo fisico, autoconfianza, sociabilidad, necesidad de dominio y, més cre ble tal ver, inteligencia y locuacidad. La inteligencia es muy importante tal vez porque se espera que los Iideres piensen y respondan rapidamente y tengan tn acceso més inmediato ala informacién que los demés, y Ia locuacidad es importante porque lama la atencién y hhace que la persona sobresalga de la mayoria, Pero cualquicra de nosotros pucde nombrar lideres eficaces que no tienen estos atributos: por ejemplo Gandhi y Napoleéa no tenfan gran estatura, el Dalai Lama no es muy hablador que digamos, jy podemos hacer ta larga lista de Iideres que no parecen ser muy inteligentes! Stogdill fue uno de los primeros en revisar la literatura sobre el liderazgo y llegé a la conclusién de que el liderazgo no es la “simple posesién de alguna combinacién de rasgos” (Stogaill, 1948, p. 66). y mas recientemente otros han afirmado que la bsqueda de una personalidad especial para el liderazgo es simplista e inutil (p. ej., Conger y Kanungo, 1998). En general hay poca correlacidn entre cada uno de los rasgos entre si y entre los rasgos y el liderazgo eficaz (Stogdill en 1974 informé una correlacién promedio de 0,30). Sin embargo persiste la idea de que algunas personas son mejores lideres que otras porque tienen raygos durables que las predisponen 3 un Tiderazgo eficwz, Esta opinidn ha resurgido con una apariencia diferente en las teorfas modernas de liderazgo transformacio- nnal (wéase después), que destacan el rol del carisma en el liderazgo (p. e., Avolio y ‘Yammarino, 2003; Bass, 1985; Conger y Kanungo, 1998). En lugar de centrarse en rasgos cespeeificos se enfocan en lo que se Hlaman las cineo grandes caracteristicas de la personalidad: extraversiGn o “surgencia”, amabilidad o afabilidad, escrupulosidad, estabilidad cemocional ¢ intelectofapentura a la experiencia, Un metaandlisis de Judge, Bono, Iies y Gerhardt (2002) encontré que estos atribitos tienen tna correlacién global de 0.58 con el liderazgo, y que Ia extraversi6a o surgencia, el intelecto/spertura a la experiencia y la escru- ppulosidad fueron los elementos mas predictivos de un liderazgo eficaz. Perspectivas situacionales En contraposicién con los enfoques que etribuyen la eficacia del lider a la posesién de una rmultiplicidad de rasgos duraderos particulates esté la posture de que evalquiera puede liderar eficizmente sila situacidn es correcta. La forma més extrema de este punto de vista es negarle toda influencia al lider, Por ejemplo, gran parte de la novela épica de Tolsioi Guerra uerazco | 314 Teoria de la gran persona Visién soare et ligerazgo que atribuye vieudes efcaces do lider a caractoisticas innaras 0 adquiridas de un ndvieuo. Cinco Gran ftraversin 2 "surganci co sfabiidad, ceserupulosidad, ‘establidad amacional e intelecto(rezin)o ‘opertura ata ‘experiencia,Lideres autocriticos Lideres que emplean un estilo nasado en car frdenas alos seguidores 312_| CAPITULO 9 LIDERAZGO ¥ TOMA DE DECISIONES: yy Paz es un vehiculo para su critica sobre la influencia de la “gran persona” en la historia: “Para comprender las leyes de la historia debemnos dejar a un lado a reyes, ministros y gene rales, y scleccionar para su estudio los elementos homogéneos ¢ infinitesimales gue influyen en las masas” (Tolstoi, 1869, p. 977). Asimismo, la teorfa de la historia de Karl Marx Coloca iin énfasis explicatorio en las acciones de los grupos, no de los individuos, Esta perspectiva puede ser demasiado extrema, Por ejemplo, Simonton (1980) analiz6 el resultado de 300 batallas militares sobre las que tenia datos de archivo fiables sobre los generales y sus ejéreitos, Si bien los Factores de la situacién, como el tamaiio del ejército y la diversificacidn de la estructura de mando, se correlacionaron con Jas muertes infligi- das al enemigo, algunos atributos personales del lider, relacionados con Ta experiencia y el ntimero de batallas perdidas, también se asociaron con la victoria. En otras palabras, si bien los factores situacionales influyeron en el resultado, también lo hicieron {o atributos del lider, Asi es cémo, de tanto en tanto podemos encontramos en situaciones en las que somos lideres. Una ilustracién de este caso es Winston Churchill. Aunque muchos lo consideraban polémico, dogmético y absolutamente inadecuado para el gobicmo, éstas eran precisa mente las caracteristicas necesarias para un gran lider en época de guerra, Pero en cuanto la Segunda Guerra Mundial termin6, fue separado del gobierno, ya que ésas no eran consi- deradas las eualidades mAs necesarias en un lider en época de paz. Los psicélogas sociales han hallado lo mismo en condiciones més controladas. Por «ejemplo, en sus estudios cldsicos de las relaciones intergrupales en campamentos de verano ‘Fara varones en los Estados Unidos (véase capfulo 11 para detalles), Sherif y cols. (1961: Sherif, 1966) dividieron a los varones en grupos y vieron que un grupo cambiaba si lider ‘cuando habia una competencia intergrupal. El primer lider era desplzzado por alguien con mayor potencia fisica, que estaba mejor equipado para conducir al grupo al éxito en esa ccircunsiancia, En un estudio experimental, Carter y Nixon (1949) demostraron ! mismo punto laciendo que pares de alumnos de escuela realizaran 3 tareas diferentes: una tarea intelectual, una tarea de oficina y una tarea de ensamblado mecsinico. Aquellos que toma- ron el liderazgo en las primeras 2 pruebas pocas veces lideraron en la tarea de ensamblado Globalmente, el liderazgo depende de las demandas de ls tarea o de la situacién y no es simplemente una propiedad de la personalidad del individuo, aunque las cualidades personales pueden desempefar un papel. En contraposicién con el ejemplo anterior de Churchill, Ios lideres a veces pueden cambiar para adecuarse al cambio en las circunstancias. Cuando Nelson Mandela fue liberado en 1990 de los 26 aftos de prisién, la mayoria de éstos en. Condiciones de aislamiento en Ia isla Robben frente a Ciudad del Cabo, el terreno potttico habia cambiado espectacularmente, Aun asf pudo leer e interpretar correctamente los ‘cambios y sigui6 liderando el Congreso Nacional Africano y Io llevé a la victoria politica cen Sudafrice. Un lidcrazgo cficaz es cuestién de la combinacivn correcta de caracterfstices de personalidad y de requerimicnios situacionales, Qué hacen los lideres Si el liderazgo eficaz es una interaccidn cntre los atributos del Ider y las exigencias de la Situacién, entonces debemos investigar los atributos del lider. Ya hemos visto que el tipo de Personalidad no es un atributo con una asociacién tan fuerte con el Tiderazgo como se podria pensar. Entonces tal vez haya alguna asociacién més fuerte entre Io que los lideres hacen, 0 sea su conducta real, y Ia condicién de ser un lider. Esta idea generé una buena parte de la investigaci6n clisiea sobre liderazgo de la psicologfa social. En un estudio clasico, Lippitt y White (1943) utilizaron clubes de actividades posesco- ares para varones jévenes como una oportunidad para estudiar Ios efectos de diferentes estilos de liderazgo en la atmésfera grupal, la moral y la capacidad de ejecucién de tareas. Los lideres de los clubes eran en realidad colaboradores y ayudantes de los investigadores ¥ estaban estrenados en cada | de 3 estilos de liderazgo distintos 1 Los lideres autocriiticos organizaban las actividades del club, daban érdenes, eran frfos y se concentraban exclusivamente en la tarea especffica del momento.2. Los tideres democrsticns solicitaban sugerencias, debatfan los planes y se compor- ‘aban como miembros ordinarios del lub, 3. Los ideres laissez-firire (dejar hacer) dejaban que el grupo tomara sus propias decisiones y generalmente intervenian muy poco. A cada club se Ie asigné un estilo de liderazzo particular. Un ayudante fue ef lider durante 7 semanas, y luego los ayudantes fueron rotados; esto sueedi6 2 veces, de modo ‘que cada ayudante us6 cada uno de los estilos de liderazgo pero cada grupo sélo estivo expuesto un estilo de liderazgo (aunque ejecutado por 3 ayudantes diferentes). Este astuto ‘contol permitié a Lippitt y White distinguir la conducta de liderargo per se en el lider especifico que se estaba comportancde de esa forma, De este modo pudieron exciuir la hips tesis de la personalidad. Los hallazgos de Lippitt y White se describen en la figura 9.1. Los ideres democrat ‘cos fueron significativamente mas apreciados que los lideres autocréticos 0 que los Hideres laissez-faire. Creaban una atmésfera amistosa, centrada en el grupo y orientada ala tarea, ‘que se 2s0ci6 con wna productividad grupalrelativamente ata que no se vio afectada por la ausencia la presencia fisica del lier. Forel conrario, los lideres autocratic erearon una atmésfera grupal agresiva. dependiente y auto-orientada, que S6lo se ssocié con alta proxluctividad cuando el Iider estaba presente (véase la primera pregunta inttoductoria). Los lideres faissee-faire crearon una atmdsfera amistosa, centrada en el grupo, pero orientada al Juego, que se asocié con baja productividad, que aumeniaba slo si el Wider esiaba suse Lippi y White utlizaron estos hallazgos para promover su punto de vista de que el liderargo democratico era ms eficaz que otra conducta de liderazgo. La distincin de Lippitt y White entre los estlos de lidera7go autocratico y democratico ‘uelve a surgir con un aspecto ligeramente diferente en un trabajo posterior. Con sus esti- ios de los estilos de interaccién en grupos, Bales (1950) identficd 2 roles de liderazgo clave: el de especialisia en tareas y el de especialisia socioemocional (Slater, 1955) [Ninguna persora podfa ocupar amos roles simultaneamente sino que se delegabar a indi- Vidduos diferentes, y quien Ccupaba el rol de especialista en tareas fue el que mas probabi- lidades tavo de Ser al lider dominante. Los especialistas en tareas tienden a estar més involucrades en las tareas especiticas del grupo, a menudo ofreciendo opiniones y dando instracciones, mientras que los especialists socioemocionales tienden a responder y pres: tar atencién & los sentimientos de otras miembros del grupo uperazco | 313 Lideres democratices li estilo basado en le consulta ya obtencién 0 consenso y ‘2probacién por parta do sus sequicores, Lideres laissez-faire (dejar hacer) Lderes que emplean un esilobasado ene! esinterés por los seguidores, Un lider autocratico "Me gusta hacer too Solo. Ahorra tiempo y evita iscusiones” (Oscar Wide)314 | CAPITULO 9 LIDERAZGO ¥ TOMA DE DECISONES Estilo de lderazgo Efectos apiece Atmdstera———Productided poral Ider grupal Menos Agesivo, ‘Ata (idler presente} mnie apreciado cependiento, Raja fider ausenta) rientaco aca si mismo Mas amstoso, Relatiamente ata Domocritico + spretiaco Laassez tare (ear hacee) ‘entado en el (no afectado por la ‘gupo, crantado _prosencia 0 por la aca ls areas ausenca de ice) Monos _Aristoso, ajo @umenta ‘apreciaco cantar enol en ausenca ‘gu, crintado del Toe) aca eljvago Figura 9.1 Estilos de liderazgo y sus efectos Los estilos de liderazao autocratico, democratico y laissez-faire (dejar hacer) tienen diferentes combinaciones de efectos en la atinéstera y la productividad grupal, y an el aprecio por el ider Fuente basaco en Uppity White (1942) Cuestionario do doscripcion de la ‘conducta del lider Escala elaboreda por investigadores de lideraago dol estado de Ohio para medi las cconductas en al puasto de liderezgo y diferencier“niciacign do estructura" y ‘consideracion Observaciones casuales de grupos y organizaciones apoyan esta idea dual del liderazgo. or ejemplo, un tema que sefialé las hichas en las eleeciones entre el Partido Laborista y el Partido Conservador durante la década de los aos 1980 en Gran Bretafia tuvo que ver con qué tipo de lider debia tener el pais. El lider laborista de ese momento, Neil Kinnock, estaba anunciado, entre otras cosas, como un lider amistoso y accesible, preocupado por los senti- ‘mientos de las personas, y la der conservadora, Margaret Thatcher, como una racionalista econémica, onientada a [as tareas de cabeza dura, Los estudios de lidera7go del Estado de Ohio son un tercer programa de liderargo importante (p. ej.. Fleishman, 1973; Stoguill, 1974). En esta investigaciGn se disefé una escala para medir la conducta de liderazgo, el cuestionario de deseripcidn de la conducta del lider (Share, 1951), y se establecio una distincién entre iniclacién de estructura (a veces también conocida como esiructuracién) y consideracién, Los lideres situados alto en Ja iniciacién de estructura definen los objetivos del grupo y organizan el trabajo de los miembros para alcancar estos cbjetivos. son lideres orientados hacia las tareas. Los lideres situados alto en Ja consideracién se preocupan por el bienestar de los subordin, buscan promover relaciones armoniosas en el grupo: son lideres orientados a la relacién, Al contrario de Bales (1950), quien crefa que los atributos de orientacién hacia las tareas y socioemocional estaban inversamente relacionados, los investigadores del Estado de Ohio ‘ereian que eran independientes (una sola persona podria ubicarce alta tanto en Ia iniciacion de estructura forientada hacia la tarea] como en la consideraci6n [socioemocional]) y que esta persona seria un lider particularmente eficaLa investigaci6n tiende a apoyar esta tltima opinién: los lideres més eficaces son preci samente aquellos con puntajes por encima del promedio, tanto en la iniciacién de estruc tura como en la consideracién (Stozdill, 1974). Por ejemplo, Sorrentino y Field (1986) Hlevaron a cabo observaciones detalladas de 12 grupos de resolucién de problemas durante tun periodo de 5 semanas. Los miembros de esos grupos que tuvieron altas calificaciones tanto en la realizacidn de tareas como en la esfera socioemocional del sistema de Bales, (1950) posteriormente fueron elegidos por los grupos como sus Ideres La distincién general entre un estilo de liderazgo que presta mis atencidn a la tarea grupal y a hacer que las cosas funcionen y aguel que presta atenci6n a las relaciones entre Jos micmbres del grupo es bastante precisa. Por ejemplo, como veremos luego, aparece en la teoria de contingencia de! liderazgo influyente de Fiedier (1964) y, con un matiz Ieve- ‘mente diferente, en la tcoria del intercambio lider-miembro, que pone énfasis en la ealidad de la relacién de los lideres con sus seguidores (p. ej Gran y Uhl-Bien, 1995). ‘Ademis es una distincién cue puede aparecer en diferentes culturas, pero con la salve- dad de que le definicidn de conducta de liderazgo orientada a In trea 0 socioemocional puede variar de una cultura a otra, Como ejemplo Misumi y Peterson (1985) realizaron una investigacidn de! liderazgo en Japs en la que identificaron una distincidn simitar, en este ‘easo entre desempenio en Ia tarea y mantenimiento del grupo. Ademas tambign sefalan que como se considera una eonducta difiere entre las culturas, por ejemplo, que el lider coma su almuerzo con sus compaiieros de trabajo se asocia con una alta. tasa de conservacién del ‘grupo en algunas culturas pero no en otras Smith y cols. (Smith y cols., 1989) Hegaron a las mismas conclusiones en una investi _gacidn en los Estados Unidos, Gran Bretaft, Hong Kong y Japén. Vieron que las condue- tas de desempeiio y de conservacidn eran universalmente valiosas para ser considerado der, pero que lo que era importante en cada una de las 2 conductas variaba de una cultura 2 otra. Por ejemplo, los Iideres deben evaluar el desempefio de la tarea de los trabajadores cen Gran Bretafta y los Estados Unidos, Ia forma considerada de hacerlo es hablando direc~ tamente con los trahajadores. mieniras que en Asia esto se estima desconsiderado, y la forma considerada es hablar con sus companeros de trabajo. Habiendo aprendido algo acerca de qué son los lideres efectivos, ahora debemos mudar nuestra ztencion hac que situaciones ineitan qué conductas de lerazgo y cuiles se bene- fician de ellas. ¢Cémo interacivian la condueta y la situacion para producir un liderazgo fica’? Teorias de contingencia Las teorfas de contingencia det Tiderargo reconocen que la eficavia de tas conductas 0 de los estos pariculares de lidera7go es contingente (depence de o esti condicionado por) con las propieddades de Ia situacion de liderazgo (0 sea que algunos estilos son mas apropiados para algunas situaciones o tareas que otros), Los estilos conductuales spropiados son diferentes para una tripalacién de vuelo en combate, para un grupo que toma decisiones en una. ‘organizacién, para una compafia de ballet o para una nacién en una crisis econémica.. Teoria de contingencia de Fiedler La icoria de contingencia mejor conocida en psico- ogia social es la propuesta por Fiedler (1964), Fiedler, al igual que Bales (1950), distin gui6 entre lideres orientados hacia tareas que son autoritarios, valoran el éxito grupal y ‘obticnen su autoestima pore! logro de la tarca mas que sieado apreciados por cl grupo, y los, Iideres orientados hacia las relaciones que son relajados, amistosos, no autoritarios y sociae bles, y obticnen su autoestima de las selaciones grupales Felives y armoniosas. iedler midi el estilo de liderazgo de una manera inusual, con su escala del colaborador menos preferico, en la que los que respondian evaluaban a la persona menos preferida como companera de trabajo en distintas dimensiones (p. ej. afable-antipitico, aburrido-interesante, amistaso-poco amistoso). Los puntajes altos en Ia esvala del colaborador menos preferido indicaron que al que respondia le gustaba ese companero, incluso ‘cuando no tuviera buen desempeno (lo que indicaba un ciclo orientado « la relaciOn), y los ‘puntajes bajos indicaron que el que respondis utilizabs un estilo orientado hacia la tarea y ‘eran mas duros con el colaborador que teadia poco. uperazco | 315 Teorias de contingencia Teoria deliiderazgo ‘que corsderan que le ticacia ce doterminacas conducias 0 eslos conductuales para liderar estan ‘condicionadas por la nituralera de le Sivan do lidorazgo. Escala del colaborador menos praterido Escala de Fiedler pare rnedir el esto de liderazgo segin la ‘manera de privtegiar al ccolaberader menos preferidocammuto 9 Colaborador monos pref Un primer paso para medir el estilo de ligerazgo es nominar a la persona con la ‘ual encuentra mas dificil trabajar Control situacional Clacificacidn da Fiadlar ‘ie las earactristicas ‘eas tareas en UWiminos de cudneo control require su realzacion ofcaz IDERAZGO Y TOMA DE ISIONES ido Fiedler clasificé las situaciones en términos de 3 dimensiones en orden decreciente de importancia © la calidad de las relaciones lider-miembro, © laclaridad de la estructura de la tarea, y ‘© el poder intrinseco y 1a autoridad que tenia el Ifder en virtud de su posicién come tal Las buenas relaciones lideres-miembros, junto con una tarea clara y una posicién de poder importante alcanzaron el méximo “control situacional” (fecilitaron cl liderazgo), mientras que las malas relaciones Iideres-miembros, una tarea mal definida © una posicién de poder baja o débil alcanzaron el minimo “control situacional” (hicieron dificil el lide razgo). El control de la sitwacidn puede clasificarse con bastante precisién de I ‘muy alto” VIII “muy bajo” dividiendo en 2 las condiciones en cada 1 de 3 factores como buena 0 mala (alta o baja) (wéase figura 9.2). La prediceion de Fiedler fue que los lideres orientados hacia Ia tarea con puntajes bajos en Ia eseala del colaborador menos preferido serfan mis eficaces cuando el control situacional fuera bajo (el grupo necesita un lider directive para concentrarse en que las cosas salgan bien) y cuando fuera alto (el grupo esta andando bien, de modo que hay poco de qué preocuparse sobre In. moral y las relaciones dentro de! grupo) Los lideres orientados a las relaciones con un puntaje alia en [2 escala del colaborador menes preferido son mas eficaces evando el control situacional se ubica entre los extremos. Esta prediceidn se ilustra la figura 9.3, que también muestra una composicion de las correlaciones escala del cola rador menos preferido-clesempeno informadas por Fiedler (1965) en sus estudios publi dos. Los resultados se equiparan bastante hien con Ta prediceion, ‘Algunos metaanalisis lo confirman. Sinube y Garcia (1981) llevaron a cabo un metaanal- sis de 178 pruebas empiricas de la teoria, y Schriesheim, Tepper y Tetrault (1094) realizaron otro metaandliss de un subgrupo de estos estudios. Globalmente las predicctones de Frieder basadas sobre Ia teoria de contingencia se confirmaron. Pero no nos aprestiremos, porque atin hay ciertas controversias y algunas erticas (p. e}...Peters, Hartke y Pohimann, 1985) ‘© La opinién de Fiedler de que el estilo de liderargo es una caracteristica del individuo ‘que es invariable a través del tiempo y la situacicn es inconsistente con: 1) los conceptos contempordneos de la personalidad que consideran que tiene una variabilidad temporal y situacional muy sustancial (p. ¢j.. Zinder y Cantor, 1998). 2) laevidencia de tna flabilidad prueba-reprueba relativamente baja (1as correlaciones varfan entre 0.01 y 6,93 con una mediana de 0,67) en los puntajes de la escala del colaborador menos preferido (Rice, 1978). y 3) la facilidad con la que Lippitt y White (1943) entrenaron a sus ayudantes para que adoptaran estilos de liderazgo en el estudio descrito antes,Retacién Estuctura , —Posicion Corteo oe-miemoro * delatarea * de poder ~ sttuacoral (— Me —— 1 Ate tbvene L pas— 1 Ate ever —] ;— Ata —— L_ aia __| nai) L by —— wv ;— Ata —— Aa truene eai@ —— wu Coa (ras | — Ate —— wi Beja (rata saa —— wu a Conelacones precichas oe, F | Comelaciones reais CComretadones escaia del ccleborador ‘menos prolerdo‘deserpeto grupal 08 a Cerirol stuacienal uperazco | 317 Figura 9.2. Escala de control situacional de 8 categorias de Fiedler en funcién de las relaciones lider-miembro, de la May estructura de las tareas = y de la posicion de poder Es posible construir una escala del control situacional de 8 categorias (desde I, muy alto, hasta Vil, muy bajo) que clasfica las situaciones como relaciones lider-miembro buenasimalas, estructura de tareas bbuenas/maizs y pesicién de poder alta/baja. La presuncién 2 priori de que las relaciones lider- ‘miembro son mas importantes que la estructura de la tarea, la ual es més importante que posicin de poder, significe que tuna situacién se ciasifica primero segun las relaciones lder- rmiembro, después segun la estructura de la tarea y mas tas tarde segin [3 posicion de poder. jo Fue: tases en datos de Fede (1955) Figura 9.3 Correlaciones predichas y obtenidas entre los puntajes en la escala del colaborador menos preferido y el desempenio grupal en funcién del control situacional Cuando el control stuacional es muy alto. o muy bajo, la tecria de contingencia predce una cortelacion negativa entre los puntages en la escala del colaborador menos preferido y la calidad det desemperio giupal los Ideres crientados hacia les relaciones con puntajes mayores en la escala del cclatorador menes preferido se asocan con bajo ddesempeno grup, los Fderes orentacios hacia las, tafeas con puntaes menores en la escala del colatorador menes preferido se as0can con un bbuen desempetio, Cuendo el control es intermecio, se predice una correlacion positva entre el puntae ten la escela del colaborador menos preferida y al ddesempena grupal: los dere crientacdos hacia las ‘areas son mas efectivos. Las correlaciones obtenicas de une serie de estucios epoyan estas predicciones, ri te: basal en datos de Feder (1965) Fiedler puede estar equivocado al hacer una presuncién a priori de que las relaciones \der-miembro son mas importantes que la estructura de la tarea, la cual es més importante que el poder conferido por el puesto en la evaluacién del control global de la situa ign, No seria sorprendente si el orden de importancia relative fuera por sf mismo una funcién de los factores de la situacién, En efecto, Singh, Bohra y Dalal (1979) obtavie-Teoria normativa dota toma de decisiones (0 teoria de contingencia de la toma de decisiones) Teoria de comingencia de lidorazgo que se anfoca an laetcacla da ‘iterontosasties de ‘derazgo en el contoxto do tema de de ‘rupales. Teoria de coningencia del tidarargo que también puede vlasficarse como une ‘eor'atransaccionat se fnfoca en cémo is conductas de “estructracion” yde “eonederacién” mativan alos seguidores. 318_| CAPITULO 9 LDERAZGO ¥ TOMA DE DECISIONES ron un mejor ajuste entre las predicciones y los resultados en condiciones en las que la favorabilidad de Ia situaciGn de los 8 octantes se basé en las evaluaciones subjetivas de los participantes mas que en la clasificacién a priori de Fiedler. * La teorfa de contingencia distingue entre la eficacia del liderazgo de los Iideres con ppuntajes altos y bajos en la escala del colaborador menos preferido, y en general Clasifica como “aitos” a aquelfos con wn puntaje mayor de 64 y como “bajos” a aque- los que tienen un puntaje menor de 57. Pero, ;edmo se comportan las personas en el rango entre 57 y 64? Es una pregunta vélida, dado que aproximadamente el 20% de Jas personas eaen en este rango. Kennedy (1982) llevé a cabo un estudio para responder esta pregunta, Estc autor vio que las personas con puntajes altos y bajos rendian mejor que como prevefa la teorfa de contingencia, pero las que se hallaban en el rango intermedio eran los que mejor se desempefiaban en todo el grupo y que su eficacia no se veia influida por fa favorabilidad de la situaciGn. Esto ciertamente limita a la teoria de contingencia, y no parece que pueda explicar la eficacia del liderazgo en aproximadamente el 20% de las personas o los casos. Aunque la teoria de contingencia explora la interaccién entre las propiedades o carac- toristicas de la persona y las de la situaci6n para evaluar la eficacia del lidcrazgo, descuida los procesos grupales responsables del ascenso y Ta cafda de los lideres y ka complejicad de la posicin del liderazgo. Teoria normativa de ta toma de decisiones Otra teorfa de contingencia, que se enfoca especificamente en el liderazgo en el contexto de la toma de decistones grupales, es la teoria normativa de la toma de deeisiones (0 teoria de contingencia de la toma de decisiones) (p. ej, Vroom y Jago, 1988). La teorfa normativa de la toma de decisiones identi~ fica 3 estrategias de toma de decisiones entre les que los Ifderes pueden elegir: * autocrética (no se busca el uporte del subordinado), * consultivo (se tiene en cuenta el aporte del subordinado, pero es el lider quien tiene la prerrogativa de tomar la decisién final), y © toma de decisiones grupales (el lider y los subordinados son participes por igual en tun proceso de toma de decisiones verdaderamente compartido). La eficacia de esta estrategias es contingente con (0 sea que depende de) Ia calidad de Jas relaciones fder-subordinado (que influye en el compromiso y el apoyo que tienen los subordinados) y con la claridad y la estructura de las tareas (Ia cual influye en cuiinto necesita el Ider dei aporte de los subordinacos) En los contexios de tomas de decisiones, el liderazgo autocrético es répido y eficaz si el Ccompromiso y el apoyo de los subordinadios son altos, y Ia tarea es clara y bien estructurada.. ‘Cuando la tarea no es tan clara, se necesita mayor compromiso de los subordinados, y por lo tanto es mejor un liderazgo consultivo. Cuando los subordinados no estin may comprometi- cos ni prestan mucho apoyo se necesita una toma de decisiones grupal para aumentar la parti- cipacidn y el compromiso. Las predicciones de la teoria normativa de la toma de decisiones estén razonablemente bien sustentadas desde el punto de vista empirico (pe. Field'y House, 1990); los lideres y gerentes informan mejores decisiones y mejores evaluaciones Ge los subordinados cuando siguen las indicaciones de la teoria. Sin embargo, hay una tendencia a {que los subordinados prefieran una toma de decisiones grupales completamente participativa, ‘aun cuando no sea en esa cireunstancia la estrategia més eficaz, Teoria det camino-meta La teoria de! camino-meta (p. ej.. House, 1996) es otra teoria de contingencia bien conocida, aunque también puede clasificarse como teoria de liderazg0. transaccional (vase mds adelante). La teorfa del camino-meta se basa en la presunci6n de ‘que Ia principal funcién de un Iider es motivar a los seguidores a aclarar los eaminos (es ccir, las conductas y las acciones) que los ayudan a alcanzar sus objetivos o metas. Distingue entre las 2 clases de conducta del Iider identificadas por el cuestionario de escripcidn de la conducta del Ifder descrito antes: estructuracidn o iniciaciiin de la estruc~ tura, en la que el lider dirige las actividades relacionadas con la tarea, y consideracién, en a que el lider trata las necesidades emocionales y personales de los seguidores.La teoria del camino-meta predice que Ia estructaracién seré mis eficaz cuando tos seguidores no tengan claros sus objetivos y eémo alcanzarlos, por ejemplo eusndo la tarea es nueva, dificil o ambigua, Cuando las tareas son bien conocidas, la estructuracién es menos cficaz o incluso puede convertirse en un boomerang porque es vista como una intromisiOn yun “micromancjo” excesivo (en inglés micro-management, que en general s¢ usa como iérmino peyorativo). La consideracién como estrategia es mis eficaz. cuando la tarea es aburride 0 incémoda, pero puede también convertirse en un boomerang cuando los seguido- zs ya estén comprometidos y motivados porque se la considera distractiva e innezesaria, El apoyo empirico para la teorfa del camino-meta es bastante heterogénco: Ia mayoria de Ios eruditos concuerdan en que las prucbas usadas en la tcorfa tienen defectos metodo- logicos y son incompletas y simplistas (Schriesheim y Neider, 1996). La teorfa también tiene un foco interpersonal que representa mal las formas en que un lider puede motivar a todo el grupo de trabajo en lugar de hacerlo sélo con cada seguidor por separado. Liderazgo transaccional Una limitacion importante de las teor‘as de contingencia es que son algo estéticas: no captu- ran esa “danza en Ia que los ideres y los seguidores se proporcionan apoyo y gratifiezcisn mutuamente, lo que les permite a los lideres conducir y estimula a los seguidores a seguirlos (Messick, 2005). Las teor‘as del liderazgo transaceional se ccupaa de esta limitacién. Lapremisa clave aqu{ es que c! liderazgo es un “proceso de intercambio que cs anéloz0 aay relaciones contraciuales de la vida econémica [y] es contingente con la buena fe de los partcipantes” (Downton, 1973, p. 75). Los lideres hacen transacciones con los segui- doces para hacer que las cosas se hagan, creando expectativas y estableciendo abjetivos, y proporcionando reconccimiento y recompensas para completar la tarea (Burns, 1978). Los. beneficios mutwos son negociados entre los ideres y los seguidores sobre la base de recompensas y castigos que proporcionan cooperacién y confianza (Bass, 1985). Las transacciones lider-miembros también pueden usar en parte la equidad (Waster. Walster y Berscheid, 1978; véase también capitulo 13), Como los lideres eficaces desemperian un rol més importante en la eonducci6n de los grupos hacia sus objetivos que los seguicores, los seguidores mismos pueden resteblecer el equilibrio recompensando al lider con aprobacién social, clogios, prestigio, estatus y poder; en otras palabras, con los adomnos del liderazeo. Crédito idiosincrésico Una de las primeras y més conocidas formas de ver el liderazgo enfocado en las transaceiones lider-seguidor es e) andlisis de Hollander (1958) dal crédito idio co. Hollander consideraba que para ser eficaces los lideres neeesitaban que sus seguidores les permiticran ser innovadores y poder experimentar con nuevas ideas y nuevas Liderazgo transaccional ormamentada uperazco | 319 Liderazgo transaceional Forma ¢e adopter el liderazgo que se enfoca nie ransaccion de recursos entra el idery los saguitores. Es tambien un astlo da lideranga Crédito idiosincrasico Teoria trneazcionel do Hollander que sostiene (que los soguidores Tecompensen s ios lideres par eurplirles objetives eel grupo permitiéndoles ser relativamente isiasincrasicos, En muchas culturas el extatus y el poder se ddemuestran con una vestimenta excesivamente320 | capiTULO 9 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Teoria del Teoria de liderasgo ssogin Is eval la eficacia dal lider depende de su ccapacidad ostablacer relacionos personalizedas de intercambio de buena calidad con cada riembro, Modelo de intoraccién di vertical Forma temprana de la teoria delintercambio lider-miembro en la que se haco una clara diferanciacién do las relaciones disdicas lider-iembro como endogrupo 0 como exagrupo. dinecciones: 0 sea ser idiosincrisicos, Volviendio al tema de la equidad ya trata, Hollander se preguntaba qué circunstancias estimularian esta transaceisn entre el lider y los sepuido- res, una en la que los seguidores proporcionarfan a su Ifder los recursos para poder ser idio- sinerésicos, I crefa que algunas conductas:constuyen un crédito tdiosincrdsico con el grupo: un recurso que el Ifder a fin de cuentas puede “cobrar”, Una buena “capacidad puede establecer * confonmando inicialmente bien con las normas grupales establecidas, * asegursindose que el grupo sienta que lo esti eligiendo demoecéticamente como lider, * asegurdndose que se vea que usted tiene la competencia para cumplir los objetivos el grupo, y # que se vea que se identifica con el grupo, con sus ideales y sus aspiraciones. Una buena “capacidad financiera’” da al lider legitimidad ante los ojos de los seguidores para eercer influencia sobre el grupo y desviar el rumbo de las normas exisientes. en otras palabras, para que sea idiosinerdsico, creador e innovador. La investigaciOn brinda cierto apoyo a este andlisis. Merei (1949) introdujo a nifios mayores que habfan mostrado potencial de liderazgo en pequetios grupos de nifios menores en una guarderia htingara, Los lideres més exitosos fueron aquellos que in cumplian con las précticas grupales existentes y gue solo gradual y tardiamente introducian variaciones menores. En otto estudio, Hollander y Julian (1970) vieron que los lideres de Jos grupos de tomas de decisiones que eran clegidos de forma osteasiblemente democritica tenfan un mayor apoyo del grupo, se sentian mais competentes en la tarea y era més proba: ble que sugirieran soluciones que diversian de las de! grupo como un todo. Una explicacién alternativa, no fundamentada en las nociones de equidad y transaccién interpersonal y del erédito idiosinerasico, de por qué las condiciones descritas antes pueden permitir a un ifder ser innovador la proporeiona la teoria de Ie identidad social del liderazgo (Hogg, 2001b; Hogg y van Knippenbers, 2003; véase luego). El argumento 3 que si el lider leva una conducta normativa grupal establece que él es “uno de nosotros”, un miembro cet del grupo que x2 identifica fucrtemente con el mismo y que encarna las normats ¥ las aspiraciones de! grupo y que, por lo tanto, es poco probable que le haga algiin dafo al grupo (P. @}., Platow y van Knippenberg, 2001). Si uno se identifica fuertemente con el _Brupo, entonces uno conffa en este lider (p. ¢j.. Yamagishi y Kiyonari. 2000) y esta prepa- Fado para seguir su liderazgo en gran parte independientemente de cudn innovadora y contranormativa pueda ser su conducta (cualquier cosa que haga es probable que sea en el mejor interés del grupo). Teoria del intercambio lider-miembro Las transacciones lider-miembro desempefian un papel central en la tcoria del intercambio lider-miembro (p. ej. Graen y Uhl-Bien, 1995; Sparrowe y Liden, 1997), que describe el modo en que la calidad de las relaciones de intercambio (és decir, las relaciones en las que se intercambian recursos, como respecto, confianza y aprecio) entre lideres y seguidores pueden variar. Originariamente, la teoria del intercambio lider-miembro fue denominada modelo de interaccidn diddiea vertical {Danserau, Graen y Haga, 1975). De acuerdo con los investigadores del modelo de interaccidn diddica vertical, los ifderes desarrollan relaciones de intereambio disdico con diferentes subordinados especificos. En estas relaciones disiicas, el subordinado puede ser tratado por el lider como un miemibro cercano y valorado “del interior al grupo” (endegrupo) 0 de alguna forma mas remota como un miembro “externo al grupo” (exogrupa) que esti separado de! lider ‘A medida que el modelo de interaccicn diddica vertical evolucion6 hacia Ia teoria del intercambio Ifder-miembro, este tratamiento dicotimico, endogrupa versus exogrupo, de las retaciones del intercambio lfder-miembro fue reemplazado por un continuo de calidad cen las relaciones de intercambio, que van de las que se basaban en la confianza mutua, el respeto y la obligacidn (relaciones de imtercambio Ifder-miembro de alta calidad) a las que stn més mecénicamente basadas en los términos del contrato de empleo formal entre el lider y el subordinado (relaciones de intercambio Kder-miemibro de baja calidad).En las relaciones de intercambio lider-miembro de alta calidad, los subordinades son agraciados por el lider y reciben muchos recursos valiosos como beneficios materiales (p. i dinero, privilegios) o psicol¥gicos (p.¢j,.confianza, secretes). Los intercarnbios miembro- Ider van més allé del contrato de empleo formal, y los jefes muestran influencia y apoyo y le dan al subordinado mayor autonomfa y responsabilidad. Las relaciones de alta calidad deben motivar a los subordinados a internalizar los objetivos del grupo y del lider. En las relaciones de intercambio lider-miembro de baja calidad, los subordinados se ven desfavo- recidos por el Iiéer y reciben menos recursos valorados. Los intereambios lider-miembro simplemente se apegan a los términos del contrato de empleo y el Tider hace pocos inten- tos por ayudar a progresar o motivar al subordinado. Los subordinados simplemente ccumplen con los objetivos del lider, sin internalizarlos necesariamente como propios. La teorfa del intercambio lider-miembro predice que un liderazgo eficaz gira alrededor del desarrollo de relaciones de intercambio lider-miembro de alta calidad. Estas relaciones aumentan el bienestar y el desempefo laboral de los subordinados, y los unen al grupo mas estrechamente a través de la lealtae, la gratitud y un sentido de inelusién. Como los lideres habitualmente tienen que relacionarse con gran cantidad de subordinados, no pueden desarrollar relaciones de intercambio Ifder-miembro de alta calidad con todos: es ms eficiente seleccionar algunos subordinados en quienes invertic mucha energia interpersonal y tratar a los otros de una manera menos personalizaca. El proceso de seleccidn lleva tiempo parque atraviesa varias etapas: asuncién de roles, en Ia que el lider tiene expectativas y ensaya con diferentes roles para el subordinado; ereacién de roles, en la que el intereambio lider-miem- bbro mutuo (p. ej. de informacién, apoyo) establece el rol del subordinado, y rutinizacidn de roles, en la que la relaciGn Ifder-miembro se ha vucko estable, arménica y automética, ‘La investigacién confirma que en la mayorfa de las organizaciones existen relaciones de intercambio lider-miembro diferenciadas, que es mas probable que las relaciones de intercambio lider-miembro de alta calidad se produzcan cuando el lider y el subordinado tienen actitudes similares, se aprecian, pertenecen al mismo grupo sociodemogrifico y ambos inden a un nivel alto, y que las relaciones de intercambio Iider-miemro de alta calidad se asocian con (la mayoria de los estudios son correlacionales, no causales) trabajadores con mejor desempefio y nids satisfechos que estén mds comprometidos con la organizaci les menos probable que: se vayan (véase Schriesheim, Castro y Cogliser, 1999). Las etapas el desarrollo de la relaci6n de intercambio lider-miembro son consistentes con los modelos mas generales de desarrollo de los grupos (p. ej. Levine y Moreland, 1994; Tuckman, 1965; véase capitulo 8). La principal limitacién de la teoria del intercambio lider-miembro es que se enfoca en relaciones lider-miembro diédicas. El problema aqut es que el liderazg0 es, como se explicd antes en este capitulo, un proceso grupal: incluso cuando un Ider parece estar interactuando Con un soll miembro del grupo, esa interaccién esta enmarcada por el contexto mas ampli de la pertenencia al grupo compartida y se desarrolla dentro ella, en donde los sezuidores Iinteractiian entre s{ como miembros del grupo y son influidos por las percepciones de las relaciones del lider de otros miembros del grupo (p. ¢j., Hogg, Martin y Weeden, 2004; Scandura, 1999), Asi, desde la perspectiva de fa teoria de la identidad social del liderargo (p. e., Hogs ¥ van Knippenberg, 2003; véase luego), se puede esperar que cuando los miembros se identifican firmemente con el grupo, algunos de ellos sentirén que las relaciones diferenciadas de intercambio lider-miembro que favorecen a unas sobre otros son incémodamente perso- nalizadss y fragmentan el grupo, y no apoyardn a estos lideres. En cambio, estos miembros preferirin un estilo de liderazgo algo mais despersonalizado que trate a todos més 0 menos por igual, y apoyarin mucho mis a estos Iideres. Esta hip6tesis ha sido evaluada y ensa- yada cn 2 encuestas de campo de las percepciones de liderazgo en organizaciones en Gales y en la India (Hoge y cols., 2005). Liderazgo transformacional Las tcorfas transaccionales del liderazgo tienen un enfoque particular sobre el tema, pero el liderazgo transaccional es por si mismo un estilo muy especial de liderargo que puede compararse con otros. Al definir el liderazgo transaccional, Bums (1978) lo compar con UDERAZGO 321322_} capituLos Liderazgo transformacional Forma de adaptar al liderezgo que se entoce fn fa manera en que los lideres transforran los cbjatvos y las accionos del grupo, sabre todo a través del eiercicio del carisma. Es también uns forma de liderazgo asada en elcarsma, Lideres que emplean un stl basado an ol desinter’s por los seguidores. Cuestionario ‘multifactorial de range Escala mas popular y més ampliamente usada para medir el lideraago transaccional veltiansformacional. LUDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES 1 liderazgo transformacional: Jos Iigeres transaccionales apelan a la autoestima de los seguidores, mientras que los lideres transformacionales inspiran a Jos seguidores a adoptar ‘una visién que involucra més que el interés personal (Judge y Bono, 2000). Existen 3 componentes elave del liderazgo transformacional 11 consideracién individuatizada (atencion a las necesidades, capacidades y aspiraciones de los seguidores para ayudar a aumentar las aspiraciones, mejorar las capacida~ des y satisfacer las nevesidades), 2 estimulacién intelectua! (cuestionar los pensamientes basicos, las presunciones y las pricticas usuales de los seguidores para ayudarlos a desarrollar ideas y précticas mas nuevas y mejores), y 3 liderazgo carismdtico 0 spirador, que proporciona la energis, el razonamiento y el sentido de urgencia que transforma a los seguidores (Avolio y Bass, 1987; Bass, 1985). Los tedricas del liderazgo transformacional se sentian aboctornades porque el compo- rnente de carisma o inspiracin admitia ticitamente la existencia de notorios dictadores (Hitler, Stalin y Pol Pot) en el consagrado club de los lideres transformacionales, todos lideres eficaces en cuanto movilizaron a sus grupos hacia determinades objetivos. De mexlo que se realiz6 una distincidn entre Iideres carisméticos buenos, con carisma socializado, que utilizan una forma “moralmente inspiradora’” para mejorar la sociedad, y lideres caristti 20s malos, que utilizan el carisma personalizado para destrur a los grupos y la sociedad; Jos primeros son transformacionales, los iltimos no lo son (p.¢j., O° Connor y cols., 1995; ‘véase también la seccién anterior de este capitulo sobre la definicién de liderazgo). A la distincion entre liderargo transaccional y transformacional se ha unido un tercer tipo de liera7go" el liderazgo laissez-faire 0 de dejar hacer (sin interferencia), que consiste en no realizar elecciones 0 tomar decisiones ni recompensar a los dems o modelar su cconiducta, Avolio (1999) utiliza el lik fire como ub. punto de anclaje basal en To que lama su “modelo de liderazzo de rango completo", en ef cual el formacional es la céspide (Antonakis y House, 2003). Publicado por primera vez por Bass y Avolio en 1990, el cuestionario multifactorial de lideracyo fue disefudo para medir el liderazgo transaccional y el transformacional. Ahora ‘esti en su quinta version y ha sido utilizado en todas las organizsciones que se puedan cconcebit, a todo nivel y en casi todos los continentes. Se ha convertido en el cuestionario de Iiderazgo de eleccién de facto de las comunidades de investigacivin de las organizaciones y de gestion, y han producida muchos grandes metsandlisis de los hallazzos (p. ¢).. Lowe, Krogek y Sivesubramaniam, 1996; véase también Avolio y Yammarino, 2003). ‘Olkimamente se ha retado a la teorfa de liderazgo transformacional a que expligue esa “caja negra” gue es a iransformacién, © sea que especifique exactamente qué sucede desde <1 punto de vista psicolégico en le cabeza de los seguidores individuales, que hace confor- ‘mar sus pensamientos y su conducta con la visién del lider. Shamir, House y Arthur (1993) sugieren que los seguidores se identifican personalmente con el lider y de esta forma cconvierten la visién del lider en propia. Dvir, Eien, Avolio y Shamir (2003) sugieren que Ja conducta de los lideres transformacionales hace que los seguidores se identifi fuertemente con los valores centrales de la organizacién, Ambas ideas tienen eco en ta teoria de la identidad social del liderazgo (p. e).. Hogg ¥ vyan Knippenberg, 2003; vase luego). Cuando los incividuos se identifican fuertermente con tun grupo, los lideres que son considerados miembros centrales © prototipicos del grupo pueden ser innovadores y redefinir los objetivos y las précticas del grupo. Una fuerte iden- tificacidn se asocia con la internalizaci6n de las normas grupales como ideas y acciones propias. De esta forma, los Ifderes pueden transformar los grupos. Carisma y liderazgo carismatico La idea de carisma es tan central para Ia teorfa de liderazgo transformacional que, como vimos antes, se realizé una distineiGn entre carisma bueno y carisma malo para distinguir cenire los villanos no transformacionales (p. ¢j., Hitler) y los héroes transformacionales(p. ¢.. Gandhi). Esta distinciGn es, por supuesto, problemética: el lider transformacionsl de ‘una persona puede ser el criminal de guerra de otra, y viceversa (al igual que el luchador por la libertad de una persona es el terrorista de otra). Por ejemplo, el hecho de que Osama bin Laden sca considerado un lider transformacional o no puede depender més en la ereen- cia politica y las inclinaciones ideologicas de cada persona que en la idea de carisma bueno frente a carisma malo de la teorfa de liderazgo transformacional (véase la explicaciGn ante rior sobre las caracteristicas eficacesineficaces frente a buenas/malas cel lidera7g0) Hay una cuestidn més general respecto del papel del carisma en el liderazgo transformacional. Los eruditos hablan de liderazgo carismitice como un producto de (a) el ccarisma personal del Ifder y (b) las reacciones de os seguidores hacia el carisma del lider en una situacién particular: el carisma personal solo puede no justificar un liderazgo caris- mtico (p. ej, Bryman, 1992), Sin embargo, es ificil no inferit que el carisma personal es un rasgo de personalidad perdurable, por lo que algunos de los problemas de las viejas ‘teorfas de personalidad del liderazgo vuelven a aparecer (Haslam y Platow, 2001; Mowday yy Suton, 1993). En efecto, el liderargo carismdtico/iransformacional se ha asociado explt- ‘itamente con las Cinco Grandes dimensiones de la personalidad extraversion 0 “surgencia”, amsbilidad © inteligencia/apertura a la experiencia (p. ej, Jugde, Bono, Hlies y Gerhard, 2002). El liderazgo carismatico también esté asociado con el liderazgo visiona- rio (p. oj. Conger y Kanungo, 1998) y con la forma en que las personas dificren sobre cuén visionarias son como Tideres. Los lideres visionarios son personas especiales que pueden identificar metas y objetivos futuros atractivos para tn grupo y movilizar alos seguidores 4 internalizarlos como propios, No existe ninguna duda de que el carisma facilita el liderazgo eficaz, probablemente Poryuc [as personas carisméticas son cmocionalmente expresives, etusiasias, activas, elocuentes, visionarias, seguras de sf mismas y reactivas hacia los oi1os (p. ej. Riggio y Camey, 2003). Fstos atributos permiten que una persona sea influyente y persuasiva, y por lo tanto capaz de hacer que los dems compren su visiGn para el grupo y sacrifiquen los objetivos personales por los colectivos. Meindl y Lemer (1983; Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985) hablan de los Kdcres visionarios que aumentan cl sentido de identidad compartida de Jos seguidores y de cdmo esta identidad compartida produce una “motivaciGn heroica” colectiva que antepone [os objetivos del grupo os objetivos personales La teoria de la identidad social del liderazgo trata de una manera diferente el papel de la identidad compartida en el liderazgo carismético (Hogg y van Knippenberg, 2003). En ella ol carisma es un producto, no una causa de liderazgo eficaz. Los procesos de identidad social en Jos grupos con los que los miembros se ideniifican fuertemente hacen que los lideres prototipicos (centrales) de los grupos sean influyentes, atractivas y confiables, y les permiten ser innovadores, Los seguidores atribuyen estas cualidades intemamente a la personalidad del lider (recuerde el sesgo de correspondencia descrito en el capitulo 3; Gilbert y Malone, 1995) y consiruyen asf una personalidad de liderazzo carismética. Algunos estudics empiricos proporcionan cierto apoyo a la construccién atribucional del carisma (p. ej. Fiske y Dépret, 1996; Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985) y a la perspeetiva general de la idemtidad Social del carisma y el liderazgo (Haslam y Pistow, 2001; Platow y van Knippenberg, 2001). Formas de ver a los lideres y esquemas de liderazgo Teoria de categorizacién de los lideres La cognicién social (véase capitulo 2) ha usado un abordaje del liderazgo que se enfoca en los esquemas que tenemos sobre los lideres yen las causas y consecuencias de categorizar a alguien como lider. Llamada teoria de la suci6n de los fderes 0 teorfa del liderazgo implicto (p. e... Lord, Brown, Harvey y Hall, 2001; Lord y Brown, 2004; Lord y Hall, 2003), se acepta que nuestras percepeiones sobre el liderazgo desemperian un papel clave en las decisiones que tomamos al seleccionar y apoyar a los lideres. Esto influye en la base de poder de os lideres y por lo tanto en su capacidad para influir en los otros y conducitlos eficazmente. Las personas tienen teorfas implicitas sobre el liderazg0 que moxielan sus percepciones sobre los lideres. Al evaluar un lider especifico se activan los esquemas de liderazgo (Ilama- dos “prototipos” por Lord y cols.) basados en estas teorias implicitas del liderazgo, y se comparan las caracteristicas del Wider especitico con el esquema relevante de liderazgo uperazco | 323) lidorazgo crismatico Esto de Fderezgo hasado en el supuesto carisma (perciti¢o por Ins demas) del ier. Teoria de la clasificacion de los lidores “Teoria que sostene que hay cverses esquemas respecto de como se ‘comportan ciforentes tipos de dar en distrtas siuaciones de Fiderezgo, Cuando un lider 05 clasficado como un tipo particular, los esquemas aportan detates do cémo se ‘comportars.Teoria de las caracteristicas de estatus Tearia de lainfuencia en les grupos que arrbuye tune mayorinfuoncia a le taree (carecteristicas cespecticas dz estaus) y ‘caractatistices de grupos do ako ostatus ona sociedad |caracterstcas ifusas de estats\. Denominada también teria do ls ostacos de expectatva Dacerrall dela tecria dd a identidad social ‘que explce el ierazan ‘come un proceso de idontidad on o! quo on ls grupos grances los lideres protoipios son mds eficaces que los lideres menos prototipicos 324 | CAPITULO 9 LIDERAZGO ¥ TOMA DE DECISIONES ficaz. Estos esquemas de lideraza0 pueden describir propiedades generales de los Iideres ficaces independientes del contexto o propiedades muy especiticas del liderazgo en una situacion muy espeeitica. La teoria de la clasificacién de los lideres predice que cuanto mis compatibilidad hay entre las caracteristicas del lider y el esquema de liderazgo del que percibe, mas favorable es la percepcion de dicho lidera2go. Por ejemplo, si su esquema de lidera7go favorece los atributos “inteligente”, “organizado” y “dedicado” como centrales, es mais probable que usted apoye 4 un lider cuanto mds perciba que el lider es inteligente, organizado 0 dedicado La teoria de la clasificacisn de los lideres se enfoca en las categorias y los esquemas asociacos sobre el lidera7go y los lideres (p.e).. generales de la milicia, primeros minisitos ¥ direciores ejecutivo), 90 en los esquemas de grupos sociales como categorfas (p. ej. un epartamento de psicologfa, una corporacidn, un equipo deportivo). Las categorias de lider cen la teoria de la clasificacién de los I{deres estén ligadas a tareas y funciones especificas que incluyen distintos grupos diferentes: por ejemplo, un esquema de director ejecutivo se aplica igual a compaiiias como Apple, Dell, Virgin, Toyota, Starbucks y Google, mientras que cada compaiifa pucde tener normas grupales y prototipos muy diferentes. La teorfa de Ta clasifieacién de los Kderes deja en gran parte sin respuesta la pregunta de eémo los esquemas de la pertenencia al grupo influyen en el liderazgo, pregunta que es tratada por la teorfa de identidad social del liderazgo (p. ej., Hoge y van Knippenberg, 2003; descrita luego). Estados de expectativa y caracterfsticas del estatus Otra teoria que se entoca en los procesas de categorizacion del liderazgo, pero que es mas sociolégica y no entra en detalles cognitivos sociales tan extensamente como la teoria de Ia clasificacidn de los lideres, es la teoria de los estados de expectativa 0 teoria de las caracteristicas de estatus (p. ej. Berger, Fisek, Norman y Zeldtich, 1977; Berger. Wagner y Zeldtich, 1985: Ridgeway, 2003). La influencia (y por lo tanto el liderazgo) dentro de los grupos se atribuye a la pose- sid de caractertsticas espectficas de estanus (caracteristicas que se comparan con lo que el grupo realmente hace) y caracteristicas dfusas de estatus (caracteristicas estereotipicas de los grupos de alto estatus en la sociedad), Para que sean eficaces, los Ifderes deben tener caracterfsticas que los equipen para un desempemo eficar en las tareas (es decir, caracteris- tivas espeefficas de estats) y caracteristicas que los clasifiquen como miembros de catego- ras sociodomogrificas de alto estatus (es decir, caracteristicas difuses de estatus). El liderazgo eficaz es una funcién aditiva de la competencia percibida en la tarea grupal y el estatus social percibido. Identidad social y liderazgo El liderazgo es una relacidn en Ia que algunos miembros de un grupo (habitualmente un riembro) son eapaces de influiren el resto del grupo para que acepte como propios nuevos valores, actitudes y objetivos, y para que se esfuercen en favor de esos valores, actitudes y objetivos y que intenten aleanzarlos. Un liderazgo efica inspira a otros a adoptar una _membresia definiendo valores, actitudes y objetivos, y a comportarse de formas que sirvan al grupo como conjunto, Los lideres eficaces tambien pueden transformar la accion individual en una accin grupal. Asf, el tiderazgo tiene una funcisn de identidad importante. Las Persons observan asus lideres para expresar y tipificar su identidad, depurarla y enfocarla, forjarla y transformurla, y consolidatla, etabilizarla y afirmatla. Esta perspectiva de la identidad sobre el liderazgo ha alcanzado un sitio preferencial en la tcoria de la identidad social del liderazgo (Hogg, 2001b; Hoge y van Knippenberg, 2003). A medida que les personas sc identifican mas fuertemente con un grupo, prestan mayor ateneidn al prototipo grupal y a queé y a quines son més prototipicos, esto ¢s porque €l protctipo define al grupo y la propia identidad como miembro. Bajo estas circunstancias, ser un miembro protetipico nos vuelve més influyentes y asf mas eficaces como lideres. Si bien los esquemas de liderazgo generalmente gobiemnan la eficacia del lider, cuando un ‘grupo social se vuelve una base trascendente e importante del concepto del yo y de Ia iden: tidad, la provotipicidad del grupo se vuelve importante, tal vez mds importante que los ‘esquiemas sobre el lider.uperazco | 325, Esta idca fue apoyada en un experimento de Jaboratorio de Hains, Hogg y Duck (1997). Los participantes fueron clasificados explfcitamente 0 simplemente agregados como grupo (manipulacion de la similaridad grupal). Antes de partcipar en una tarea interactva, evalua ban la eficacia del liderazgo de un lider elegido al azar, que era descrito como un miembro ‘grupal prototfpico 0 no prototipico y que tenfa o no caracteristicas consistentes con el esquema de lider. Como se predijo, los lideres consistentes con el esquema generalmente eran cconsiderados mas eficaces que los lfdcres inconsistentes con cl esquemta sin embargo, cuando los miembros del grupo tenfan caracteristicas similares, la prototipicidad grupal se conviris en una influencia importante para la eficacia percibida del liderszgo (véase figura 9.4). Estos hallazgos fueron reproducidos en un estudio de campo longitudinal de los grupos Outward Bound (Fielding y Hogg. 1997) y en otros experimentos (Hogg, Hains y Mason, 1998) y estudios de correlacién (Platow y van Knippenberg, 2001). Otros estudios muestran que en grupos de miembros con caracteristicas similares, los lideres endogrupo (es decir, mas prototipicos) son més eficaces que los lideres exogtupo (es decir, menos proto~ tipicos) (Duck y Fielding, 1999: van Vugt y de Cremer, 1999) Hay varios procesos relacionados con ia identidad social (véase Hogg, 2006, para una revisidn) que convierten @ los lideres prototipicos en més influyentes en los grupos de miembros con caractetisticas similares: '# Como los miembros prototipicos corporizan mejor los atributos del grupo, son consi= derados como fuente de los proces0s de conformidad ~son aquellos con los que los ‘otros miembros parecen alinear su Conducta (confidntese con Turner, 1991). ‘Los mas prototipicos son apreciados como miembros del grupo (un proceso de atrac- cidn social despersonalizada), y como los miembros del grupo habitualmente estin de acuerdo con el prototipicos, el grupo como un todo aprecia al Iider: él es popular (Hogg. 1993). Este proceso facilita fa influencia (es més probable que cumplames ‘con los pedidos de las personas que nos gustan, Berscheid y Reis, 1998) y acenta la iferencia percibida (cstatus) ontre cl lider y sus seguidores. ‘© Los ideres prototipicos encuentran que el grupo es un punto mas centrale importante ppara su autodefinicién y por lo tanto se identifican mas fuertemente con él. Tienen ‘una inversién importante en el grupo, y por es0 es mas probable que se comporten en Figura 9.4 Eficacia del liderazgo en funcién de la Buea prototipicidad del lider y la similaridad del Lider no prctotcico caps En grupos homogenecs la prototipicdad grupal del der fue un determinante importante de la eficacia percioida dl lider. En los grupas en que los miembros eran menos similares, l2 prototipicidad no afect® significativamente las percepciones de la eficacia del lider. a Wie Motos de Hats, Hea y Duck (1997) Fercentae de oficaca dal ier ala Ata. Similar dentro dl grupo325 CAPITULO 9 LIDERATGO Y TOMA DE DECISIONES formas que sirvan al grupo, Ellos personifican estrechamente las normas grupales y es més probable que favorezcan al propio grupo sobre otros grupos, que traten mejor 2 los miembros del grupo y que actien de formas que promucvan al grupo. Estas ‘conductas confirman su prototipicidad y sus credenciales de membresta, y estimulan 2 los miembros del grupo a confiar en que ellos estén actuando para el mejor interés del grupo aun cuando es posible que no parezcan hacerlo: se les otorga legitimidad (Dyker, 1997; Tyler y Lind, 1992; véase Platow, Reid y Andrew, 1998). Una consecuencia de esto es que los lideres protorfpicos pueden ser innovadores y transformacionales; ellos pueden, parad6jicamente, desviarse de las normas grupales y conformar menos que los lideres menos prototipicos (véase el anilisis anterior de Hollander, 1958, sobre la ides del crédito idiosincrésico) * Como el prototipo es fundamental para la vida grupel, a informaci6n relacionada con Alllama la atencién, Un lider prototipico es la fuente més directa de informacién sobre Jo que es el prototipo, y por lo ranto se destaca del resto del gripo, Los miembros prestan cuidadosa atenci6a l lider y, como en otras reas de la percepeién social y la infe- rencia, atribuyen su conducta a propiedades invariables o esenciales de la personalidad dl lider: esto Forma parte del sesgo de comespondencia (Gilbert y Malone, 1995; véase capitilo 3), Este proceso puede constnuir la personalidad carismética para el lider (las conductas stribuidas incluyen ser una fuente de influencia, poder ganar la ‘complacencia de los otros, ser popular, tener un estatus superior, ser innovador y ser fiable), lo que fortalece més su posicivn de Tiderazgo (Haslam y Platow, 2001). Los lideres prototipicos tienen una considerable capacidad para mantener su posicién de liderazgo actuando como directores prototipicos. A través de la comunicacién y la conversacién pueden construi, reconstruir y modifiear el prototipo grupal en formas que protejan 0 promuevan su posicidn central en el grupo: un proceso de “plitica sobre la norma” (Hogg y Tindale, 2005; véase también Fiol, 2002; Gardner y cols., 2001; Reid y Ng, 2000), En efecto, uno de los atributos clave de un Ider eficaz es precisamente esta acti- vidad visionaria y transformacional. Los lideres eficaces pueden modificar lo que el grupo Ye como es: son “empresarios de la identidad” (Reicher y Hopkins, 2003). En general, los lideres que sienten que a0 son (o los que en efecto ya no son) prototfpicos participan estra- {égicamente en conductas orientadas hacia el grupo para fortalecer su posicion de pertenencia (p. ej., Platow y van Knippenberg, 2001). La imestigacién ha identificado rmuchas formas en las que los lideres pueden realizar pliticas sobre la norma y aetvar como empresarios de la identidad (Reicher y Hopkins, 1996, 2001, 2003) -véase recuadro 9.1 para el grupo que aumente su caracter prototi- Platica sobre las normas y el espiritu pico empresario de la identidad ‘Asegure su propia posicién de liderazgo vilipen- diando @ sus rivales por el liderazgo y estableciendo que no son protatipicos Identifique como relevantes a los grupos extemnos que le permitiran tener una vision mas favorable de SU propia prototipicidad, 0 sea, maneje el marco comparative socal y asi el prototipo y su propia prototipicidad DDiga en voz alta sobre sus cualidades prototipicas y réstele imoortancia o céllese los aspectos de su ‘propia conducta que no son protatipicos. Identifique a los miembros desviados o margi ales pare acentuar su propio caracter protott- pico © para construir un prototipo particular Entre en un debate que aumente o disminuya su proyeccion. Si usted es bien prototipio, entonces el ‘aumento de su proyeccén le proporconara los bbeneficios de un liderazao de la alta prototipicidad; sino lo es, la menor proyeccion lo protegerd de los inconvenientes de un liderazgo no muy protatipico.uperazco | 327! La teorfa de a identidiad social del liderazgo (Hogg. 2001b: Hogg y van Knippenberg, Modelo del valor en et 2003) tiene su confirmaciGn empitica en experimentos de laboratorio, en estudios mis grupo haturalistas y oncuestas,y ha reenergizado la investigacion en psicolog(a social y organiza Canceno de que los tiva que se enfoca en el rol de la pertenencia al grupo y de la identidad social (Eliemers, de ™ocedbriertos Gilder y Haslam, 2004: van Knippenberg y Hogg. 2003; van Knippenberg, van SSwccién fomvel Knippenberg, de Cremer y Hogg, 2004; véace también Hogg, 20072). (justia procedimenta onto de los grupos hacen quelos membros Confianza y liderazgo fe san was e aumerta al ccm: La confianza desempefa un papel importante en el iderazgo(p. ej, Disks y Fersin, 2002) y praisyiiertic- todos estamos muy preocupados por la corrupcin corporativay por los lideres de negocios 0. cn con dicho grupo, guberramentales poco fables (p.¢.. Kellerman, 2004), Si vamos a seguir a nuestros Kideres, debemos poder confiar en que ello actuarin en el mejor interés de todos nosotros como grupo, Modelo relacionel de ‘en Jugar de hacerlo en su propio interés. Los Iideres también necesitan que sus seguidores, '@ autoridad en los om hemos visto antes, confen en ells pra poder ser nnovadoresy transformacionales. AIMPOS i om cma avtoriad Justicia, imparciatidad, equidad Una base importante para confiar en nuestros Heres es fective on los grupos la parcepeién de que han actuado en forma imparcial y jusia. Segtin el modelo del valor en dapende do ralaciones cl grupo de'Tyler (Lind y Tyler, 1988) y sumodelo relacional de la autoridad en los grupos basadas en la (Tyler, 1997; Tyler y Lind, 1992), Ia percepcién de imparcialidad, equidad y justicia son erti--_Imparciaded ola justia cas pa Ta vida grupa. Com len lideres toma decisions con consecvenias imporanies SN 08 para sus seguidores (p. ef, promociones, evaluacin ce desempefio, asignacién de deberes). 7 los seguidores se peacupan respecto de cuzin justo es un lider para tomar estas decisiones. Justicia distributive Para juzgar la imparcialidad, los seguidores evalan a un lider en términos tanto de justicia La equidad en el resul distributiva como de justicia procedimental (de procedimiento reglamentario 0 corree- tedo de una decstn. cm formal), La evaluacién sobre la justicia, la equidad y la imparcialidad influyen en las reaeciones sobre las decisiones y sobre Ins storidades que toman exes decisiones y, por lo Justicia proced tanto, influyen en la eficacia dl iderazeo (de Cremer, 2003; de Cremer y"Tylr, en prensa). mental do pros La justia procedimental es partcularmente importante para el liderizeo, probable- monte rolamontario mente porque una accidn justa transmit respeto hacia los miembros del grupo y constru- freed dene yen asf una identificacién que estimula a conducta cooperativa y complaciente (Tylet, precediiertos utlzades 2003). La investigacion muestra que, a medida que los miembros se identi para tomar una decisén eam ; =D tinge conte meen debe ser visto seme eT Siguienda los @ principios de ta l a Justicia distabutiva y e procedmientoDilomas sociales Situaviono¢ on los quo | boneficio personal a corto plezo entra en conflcte cor ol bien srupal alargo plazo Techo de cristal Baers invisible que impide que las mujeres Yylas minorias aicancen Bosiciones superiores e liderezno. Teoria de la congruencia de re Teoria apiceda sobre ‘todo ala dferancia Gntra los coxos on ol lidoraxgo: como e! steraotipa social dole ‘mujeres incompattle con os esquomas Iidoreago eicaz de las porsenas, las mujeras son evaluadas como rmaloslderas, 328} CAPITULO 9 LIDERAZGO ¥ TOMA DE DECISIONES ‘mente con el grupo, se preacupan més porque el ier sea impareial desde el punto de vista de los procedimientos (p. e., Brockner y cols., 2009) y menos de que el lider sea distribu- tivamente justo. Esta asimetria surge porque cuando hay una mayor identificacién, las consideraciones instrumentales orientadas a los resultados (justicia distributiva) se vuelven ‘menos importantes que las consideraciones de las relacioncs intrazrupales y de la pertenencia al grupo (usticia procedimental) (p.ej.. Vermunt, van Knippenberg y Blaauw, 2001). Dilemas sociales Ei hecho de que la justicia, particularmente la provedimental, facilite el liderazgo eficaz porque construye confianza y fortalece la identificacién grupal plantea | posinilidad de que e! liderazgo puede ser una forma de resolver Ios demas sociales, Los dlilemas sociales son esencialmente una crisis de confianza: las personas se comportan en forma egoista porque no confian unas en otras para sacrificar su propio interés inmediato porel bienestar mayor a largo plazo del conjunto (p.ci-, Dawes y Messick, 2000; Licbrand, Messick y Wilke, 1992; véase capitulo 11). Los dilemas sociales son notablemente dificiles de resolver (Kerr y Park, 2001). Sin embargo, no es imposible resolvertos si se puede tratar la cuestién de la confianza. Una forma de hacerlo es constrair uns confianza mutua entre las personas haciendo que se iden- tifiquen fueriemente como un nico grupo: las personas ticnden a confiar en los miembros endogrupo (p. ej., Brewer, 1981; Yamagishi y Kiyonari, 2000), y asf es més probable que sacrifiquen el propio interés por un bien mayor (p. ¢}., Brewer y Schneider, 1990; de Cremer y van Vugt, 1999). El liderazgo desempefia un papel critico en este proceso porque un Tider puede transformar los objetivos individuales egofstas en objetivos compantidos det grupo construyendo un sentido de identidad comtin, un destino compartido, confianza y cierto tipo de custodia interindividual del bien eolectivo (p. ¢j, de Cremer y van Knippenberg, 2003; vvan Vugt y de Cremer, 1999). Brechas por género y techo de cristal En todo el mundo, los roles de liderazgo estin dominados por hombres. Si uno se limita a democracias liberales como las de Europa occidental, donde han aparecido actitudes més progresivas en relacién con las cuestiones de género en los ditimos 40 nos, aun se puede ‘ver que, si bien lay mujeres estén relativamente bien repreventadas en los puestos de direc~ atin estén subrepresentadas cn les posiciones de direccién superior y de o de élite: existe un techo de cristal (agly y Karau, 1991; Eagly, Karau y 1995; Eagly, Makhijani y Klonsky, 1992). {ES porque los hombres son realmente mas adecuados que las mujeres para el liderazgo? La investigacidn sugiere que no. Si bien las mujeres y los hombres tienden a adoptar estilos de liderazgo diferentes, lo que implica que diferentes contextos de liderazg0 pueden ser apropiados para los diferentes sexos, las mujeres suelen ser evaluadss como lideres tan eficaces como los hombres, y en general se percibe que son marginalmente més transformacionales y participativas, y que alaban més a los seguidores por su buen desempefio (Eagly, Johannesen-Schmidt, van Engen y Vinkenburg, 2002). Silas mujeres y Jos hombres son igual de capaces como Ifderes, ,por qué existe esta brechaa entre los géneros en el lidera7go? Una de las explicaciones la proporciona Ia teoria de kt congruencia de rol (Eagly, 2003; Eagly y Karau, 2002; Heilman, 1983), que propone que como hay mayor superposicin entre Ios esquemas generales de los lideres y los esteeotipos ‘mascalinos agSnticos que entre los esquemas de lideres y los estereotipos femneninos comuna- les, las personas suelen tener una mejor perezpcidn de ls Ifderes masculinos que de los femeninos. Esta percepcién fecilita o impidc un liderazgo eficaz. La investizacién proporciona cierto apoyo a la teoria de la congruencia de rol (Martell, Parker, Emrich y Crawford, 1998; Shore, 1992). Una consecuencia de la teoria de la incongnuencia de rol es que la evaluacion de los Iideres masculinos y femeninos cambiard si el esquema de liderazgo cambia 0 cuando camibien ls estereotipos de las personas sobre cuestiones de género. Por ejemplo, la invest gaciGn ha mostrado que los lideres de sexo masculino son evalvados mis favorablemente que los ifderes femeninos cuando se define el rol en términos masculinos y viceversa cuando el rol es definido en términos menos masculinos (Eagly, Karau y Makhijani, 1995). Otra explicacién la proporciona le teor‘a de la identidad social del liderazgo (ya expli cada). En los grupos grandes © muy notorios, los lideres masculinos y femeninos sonpercibides como eficaces, y de hecho lo son, si las normas del grupo son consistentes con los estereotipos genéricos 0 sexuales de los miembros. Asi las personas con estereotipos _genéricos o sexuales tradicionales apoyarén a un lider masculino y no a uno femenino en lun grupo con normas instrumentales (p. ej., una compania de camiones) y a un lider femenino y no a uno masculino en un grupo con normas més expresivas (p. éj., un grupo de cuidado infantil), mientras que entre las personas con estercotipos genéricos 0 sexua les menos tradicionales este efecto puede no ser tan pronunciado y hasta revertirse (Hose y-cols., 2006). tra raz para la brecha entre los género en el liderargo es que las mujeres reckaman antoridad menos eficazmente que los hombres: los hombres reclaman y conservan muchas mas posiciones de liderazgo que las mujeres (Bowles y MeGinn, 2005). Una vez. que se reclama la autoridad, no existe ninguna diferencia por género en la eficacia del liderazgo. Bowles y McGinn proponen 4 barreras principales para que las mujeres reclamen autoridad. La primera es la incongrvencia de rol, como lo explicamos antes. La segunda es la falta de experiencia en la gestién erftica (critical management). La tercera es la responsabilidad familiar, que le resta el tiempo necesario que se requiere para poder asumir con compromiso las posiciones de liderazgo. El cuarto obstéculo ¢s la falta de motivacién: las mujeres no tienen tanta “hambre” de liderazgo como los hombres. Rehuyen el autobombo y adoptan roles secundarios y menos visibles y usan titulos menos solemnes como “'maestras” 0 “coordinadoras”. Aunque no s€ ha establecido una asociacién fuerte, la razén subyecente para la supuesta reticencia de las ‘mujeres a reclamar el poder puede ser la amenaza del estereatipo (0 el riesgo de que se confirme el estereotipo) (Steele y Aronson, 1995; Steele, Spencer y Aronson, 2002; véase capitulo 10). Las mujeres temen que los estereotipos negativos acerea de las mujeres y de! liderazgo se confirmen, de modo que sienten menos motivacién por ser ideres. Ademés, el auicbombo y el reclamo del liderazgo van en contra de un estereotipo femenino: comportarse de esta forma podrfa ser vista como una posiciGn “agresiva” y puede atracr reacciones negativas tanto de los miembros mascalinos como de los femeninos del. grupo (Rudman, 1998; Rudman y Glick, 1999), Liderazgo intergrupal Un aspecto poco explorado del liderazgo es su contexto intergrapal: los lideres no s6lo conducen sus grupos, sino que de diferentes formas conducen a sus grupos conira otros grupos. Los lfderes politicos y militares, quienes a menudo son invocados en los estudios de! liderezgo, son realmente intergrupalcs: conducen a sus partidos politicos, sus naciones, sus ejércitas contra otros partidos politicos, naciones 0 ejércitos ‘Segin la teorfa de la identidad social del liderazgo. el liderazgo en los grupos grandes © notorios se basa en la prototipicidad, y los prototipos obtienen sus propiedades principalmente de comparaciones intergrupales, En efecto, gran parte de Ia retorica del liderazgo trata acerca de nosotros versus ellos, 0 sea definir el endogrupo en contraste con exogrupos espectficos 0 facciones desviadas del endogrupo (Reicher y Hopkins, 1996, 2003). Ademés, 1a naturaleza de las relaciones intergrupales puede influir en el lidera7go, por ejemplo cambiando los objetivos gnupales o alterando las relaciones dentro del grupo. Ya deseribimos como la competencia intergrupal produjo un cambio de lider en uno de los tgrupos de varones que estticié Sherif en un campamento de verano (Shevit y cols., 1961). En otro estudio, Rabbie y Bakkers (1978) simularon una negociacién entre empleadores y trabajadores en Ia que Tos lideres relativamente inseguros (que era probable que fueran depuestos por sus grupos) buscaban activamente negociar compitiendo para asegurarse st liderazgo. Tal ver éste es el porqué de esa téctica tan familiar en la que los lideres politicos tusan una politica exterior agresiva (donde ereen que piieden ganar) para combatir Ia falta de popularidad interior: por ejemplo, la guerra de las Malvinas de 1982 entre Argentina y Gran Breta‘ia, que se produjo en un contexto de falta de popularidad politica interna de ambos gobiernos, estimul6 de hecho el liderazgo de Margaret Thatcher, y las 2 Guerras del Golfo de 1991 y 2003 inicialmente pueden haber consolidado los liderazgos de los presi- dentes estadouridenses Bush padre y Bush hijo respectivamente, UDERAZGO. 329330_| capiruLos > Esquemas de les decisiones sociales Flas explitas 0 imglitas sobre la toma de dacisiones que relacionan las ‘pinionesinfvidvales con ia decison final dal arupo, LUIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Toma de decisiones grupales Los grupos realizan muchas tareas, entre las cuales tomar decisiones es una de lay més importantes, El curse de nuestras vidas esti determinado en gran parte por kas decisiones tomadas por ciertos grupos, come les comités de seleccién, los jurados, el parlamento 0 el ‘conzreso, los comités examinadores y los grupos de amigos. Ademiés, muchos de nosotros, pasumos una parte importante de nuestras vidas laborales tomando decisiones en grupo. Los psivdlogos sociales durante mucho tiempo se han intetesado en el tipo de procesos involucrado en la toma de decisiones grupales y en si los grupos toman decisiones mejores ‘6 diferentes que los individuos. Owa dimensidn de la toma de decisiones grupal entra en juego cuando los miembros del grupo de toma de decisiones acivan formalmente como represcmantes de diferentes grupos. Esto se deromina més correctamente toma de decisis sgrupal y se trata en el capitulo 11 Se han desarrollado distintos modelos para asociar la distribuci6n de las opiniones, iniciales en un grupo de toma de decisiones con la decisidn final del grupo (Stasser, Kerr y Davis, 1989; Stasser y Dietz-Uhler, 2001). Algunos de estos son complejos modelos de mulacién por ordenadores (Hastie, Pensod y Pennington, 1983; Penrod y Hastie, 1980; Stasser y Davis, 1981), mientras que otros, si bien son expreszdlos en un estilo matematico formal, tienen una relacién més real con grupos reales. E] modelo de esquema de las decisiones sociales de Davis identifica un pequefto ndmero Ge reglas explicitas 0 implicitas de toma de decisiones que los grupos pueden adoptar (Davis, 1973, Stasser. Keir y Davis, 1989). El conocimiento de la distribuciGn inicial de las opiniones individuales en el grupo y de bajo oué regla esié operando el grupo permite predecir, con un allo grado de certeza, cul ser la decisidn grupal final. Estas reglas son las siguientes: © Unanimidad: a discusi6n sirve pare presionar a los desviados a conformar. © La mayoria gana: la discusion simplemente confirma la posicién ce la mayoria, a {que entonces es adoptada como posicisa del grupo. © La verdad gana: ta diss mente correcta. sin pone de manificsto la posicién que es demostrable- © La mayor de tos dos eretos: 1 menos que exista na Mayorta de 2 lereios, el grupo es incapaz de tomar una decisi¢n, * Elpriner cambio: el grupo finalmente adopta una decisién compatible con la diree- cidn cel primer cambio en la opiniGn que muestra cualquier miembro del grupo. Para las (areas Intelectuales (aquellas donde existe una solucién demostradamente correcta, como un acertijo matemtico) los grupos tienden a adoptar ka regia de la verdad ‘gana, y para las areas de juicio (no se puede demostrar una solucisn correcta, como 1a referencia estética) usan la regla de ta mayoria gana (Laughlin, 1980; Laughlin y Elis, 1986). Las reglas differen en: © su rigurasidad, es decit. el graco de acuerdo requerido para ta regia (la unanimidad es extremadamente rigurosa y las reglas de Ia mayorfa Son menos tigurasas). + ladisiribucién de poder entre los miembros, es decir. las roglas autoritarias concen- tran el poder en un micmbro, mientras que las reglas igualitarias extienden cl poder ‘entre todos los miembros (Hastie, Penrod y Pennington, 1983). En genera cuanto més estricta 0 rigurosa es la tegla menor es Ia concentracion de poder: Ta unanimidad es muy rigurosa pero tiene muy poca concentracién del poser. mientras que la mayoria de tos dos tercias es menos rigurosa pero tiene una mayor concentracion det poder. Fltipo de regla adoptado puede tener un efecto, en gran parte en funcin de sur rosicad, no solo en fa propia decisicn del grupo sino tambien en Ia preferencia de los miembros, su satisfaccidn con la decision grupal, la percepeicn y la naturaleza de las discusiones del grupo, y los sentimientos de fos miembros entre si (Miller. 1989). Por ejemplo, las reglas de decision mas estricias pueden hacer que el acuerdo final en el grupo sea mas lento. ‘mas exhaustivo y dificil de alcanzar. pero pueden aumentar el sprecio entre los miembros y la satisfaccin con la calidad de la decisionTOMA DE DECISIONES GRUFaLES | 334 a de la transicidn social de Kerr enfoca la atencién en el patrin “ambios de posicién de los miembros en in grupo en una decisién particular en ruta su decisién final (Kerr, 1981; Stasser, Kerr y Davis, 1989). Para hacerlo, las opiniones de los miembros deben ser evaluadas durante el proceso de debate (Kerr y MacCoun, 1985), ya sea en forma periédica preguntando a los participantes o haciendo que ellos anoten cualquier cambio y todos los cambios en su opinion, Estos procedimientos pueden ser invasivos, de modo qiue una euestcn es cuanto afectan al proceso progresivo natural del debate Tormenta de ideas (aportacién masiva de ideas) Una parte importante del proceso de toma de decisiones grupales puede ser la generacién dde nuevas ideas. En efecto, algunos grupos se unen casi exclusivamente con este fin, y su objetivo es ser tan creativos como sea posible para generar ideas. La técnica de la tormenta de ideas 6 aportacién masiva de ideas, popularizada inicialmente por Osbom (1957), es hoy may comin, Se les pide a los miembros del grupo que generen tantas ideas como sea posible y tan ripidamente como sea posible. Se les pide que no se cohiban y que no se preo- Cupen por la calidad (que digan simplemente lo que les viene a la mente), que no sean criti= cos y consiruyan sobre 1a hase de las ideas de 10s otros siempre que sea posible. La tormenta de ideas es una técnica de desempeiio grupal disefiada para facilitar el pensa~ miento creativo y volver asf mas creativo al grupo. La opinion popular esta tan convencida de que la tormenta de ideas funciona que es ampliamente utilizada en organizaciones de ‘en agencias de publicidad. Sin embargo, si bien la investigacién muestra que los grupos que han sido instruides para realizar una tormenta de ideas generan més ideas que aquellos que no lo han sido, 00 hay ninguna evidencia de que los individuos en los grupos en los que Se reafiza la ‘ormenta de ideas sean mas creatives que individualmente (Diehl y Stroebe, 1987; Mullen, Johnson y Salas, 1991; Stroebe y Diehl, 1994). Por el contrario, los grupos nominales (0 sea los ‘grupos de tormenta de ideas en los que los individuos crean ideas propias y no interactian) son 2 veces més ereativos que los verdaderos grupos interactivos. Esquemas de las ddecisiones sociales En un foro politico internacional de alto nivel, como éste, se alcanzaria una decision con una regla ce “la verdad gana’? Esquema de la transicién social Método para graicar al ‘ncremento del cambio ie las epiniones ce los ‘miembros a mociés que cl grupo avanza hacia tuna docisidn final Tormenta de ideas (aportacion masi is) Generacién desinhbida de tertas ideas como sea posible en un ‘9p, pera oumontar 50 creatvido.'332_} CAPITULO 9 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Bloqueo dela produccian Disminucin de ta creatividad y dole productividad individual {en grupos encargados do as tormentas de as debio a ierrupciones ya cambios de turmas. Creencia empirica ée (que generamos mis y rejores ideas on grupo que solos. El desempefo inferior de los grupos de tormenta de ideas puede ainibuirse al menos a & factores (Paulus, Dzindolet, Poletes y Camacho, 1995; 1. La.aprehensién por la evatuacién: « pesar de las instrucciones explicitas para estimu- Jar la generacién desinhibida de tantas ideas como sea posible, los miembros pueden seguir preocupades por dar una buen | Esto introduce la eutocensura y una reduccidn consiguiente en fa procuctividad. 2. La holgazaneria social y el efecto polizén u oportunisia: hay pérdida de Ia motive- cin por la naturaleza colectiva de la tarea (véase capitulo 8). 3. El emparejamiento de la produceién: como la tormenta de ideas es nueva, los miembros utilizan el desemperto grupal promedio para construir una norma de desemperio que guie su propia generaciGn de ideas, Esto produce una regresidn a la media. 4 El bloqueo de la produecién: la creatividad y la productividad individuales se redu- cen debido a los efectos de interferencia por la lucha con los otros que estén gene- rando ideas al mismo tiempo en que uno intenta generar las propias. Stroebe y Diehl (1994) han revisado la evidencia de estos procesos y Hegaron a ta conelusicn de que el bloqueo de Ia produecion es probablemente el principal obsticulo para destrabar el potencial creativo de los grupos en las tormentas de ideas. Estos autores anali- zaron algunas soluciones, 2 de los cuales pueden llegar a ser tiles: 1 La tormenta de ideas electrénica reduce el grado en el cual la produceién de nuevas ideas es bloqueada por cosas tales como eseuchar a los otfos 0 esperar un tumo para hablar (Hollingshezdl y McGrath, 1995): los grupos que desarrollan una tormenta de ideas por via electrénica através de un ordenador pueden producir mas ideas que los ‘grupos no electrénicos (Gallupe, Cooper, Grise y Bastianuti, 1994) y més ideas que los grupos elecirénicos nominales (Dennins y Valacich, 1993), 2. Los grupos hererogéneos en los cuales Tos miembros tienen tipos diversos de cone
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