N77 / FEVEREIRO 2017 / 3,40 EUROS (CONT.

CADERNOS

ACADEMIAS
COMUNICAO
INTERNA
EMPLOYER BRANDING
Randstad Awards
V BARMETRO
HUMAN RESOURCES
Burnout e digitalizao
ESPECIAL
Certificaes

o maior estudo sobre clima

organizacional e desenvolvimento
do capital humano, conduzido pela
neves de almeida | hr consulting.

ENTREVISTA GESTORA DE PESSOAS SUCESSO BOAS PRTICAS

ANTNIO SARAIVA CATARINA GRAA MRIO BARBOSA TIAGO BRANDO

Presidente Directora de Pessoas Director-geral Director de Pessoas
da CIP da SUMOL+COMPAL da McDonalds Espanha da Unicer
 ndice
99 113 8
Almoo
Cadernos Especiais
Editorial

12 Radar
18 Entrevista
Principal
ACADEMIAS COMUNICAO
INTERNA ANTNIO SARAIVA
Presidente da CIP
(Confederao
Empresarial de Portugal)

90
Boas Prticas 24

INOVAR NO SECTOR
CERVEJEIRO TEMA DE CAPA

NDICE DA
EXCELNCIA
86 O maior estudo sobre clima organizacional
Employer e desenvolvimento do capital
Branding humano, conduzido pela Neves
RANDSTAD de Almeida | HR Consulting.
AWARD

80 Exclusivo
BURNOUT E
DIGITALIZAO 28 Entrevista
PEDRO ROCHA
E SILVA
Partner da Neves de
Almeida | HR Consulting

31 Ranking
As 39 empresas de referncia
para trabalhar em Portugal

76 Portugueses
de Sucesso
72 Gestora
de Pessoas
O HOMEM QUE NADA
MRIO BARBOSA CATARINA GRAA
CONTRA A CORRENTE SABE
Director-geral da Directora de Pessoas A FORA QUE ELA TEM.
McDonalds Espanha da SUMOL+COMPAL
WOODROW WILSON

Human Resources Portugal 3

 Editorial
Ricardo
Florncio
CEO Multipublicaes
ricardo.florencio@hrportugal.pt
Um trilema!
O
s principais responsveis de Gesto de Pessoas e de Gesto
de Marca, Marketing, Comunicao tm de, cada vez mais,
trabalhar em conjunto e em perfeita sintonia. Se em relao
aos gestores de Marketing e Comunicao j todos estavam
cientes da sua capital importncia enquanto embaixadores
das suas marcas, a novidade h dois ou trs anos reside no papel que se
espera que os directores das reas de Gesto de Pessoas/Recursos Hu-
manos desempenhem nesta mesma rea. As questes de comunicao
interna, employer branding, engagement e muitas outras so assuntos
partilhados entre estas duas reas. So temas cada vez mais importantes
e vitais para o sucesso das organizaes. E ainda mais quando se deparam
com o possvel trilema, ou seja, como conjugar o employer branding, o
engagement e os novos mtodos e locais de trabalho.
As estratgias e as prticas de employer branding visam atrair, captar e
manter o talento nas organizaes e colocar as marcas/empresas na mente
de todos os stakeholders com uma imagem muito positiva e favorvel,
dando a conhecer uma cultura de sucesso. Por outro lado, o engagement
permite e favorece o estabelecimento de altos ndices de satisfao, conforto
e felicidade na empresa no relacionamento interpessoal, transformando
cada colaborador e parceiro num embaixador da marca, num amplificador
das mensagens positivas que a empresa tem a transmitir.
Penso que at aqui estamos todos de acordo. Mas como conseguir atingir
estes resultados quando uma boa parte dos colaboradores das empresas
raramente est fisicamente nessas empresas? Como conseguir um enga-
gement com as marcas, e o que elas carregam e transmitem, quando no
convivem e se relacionam com os outros colaboradores? Como podem
sentir o pulsar de uma organizao quando no vivem o ambiente dessas
mesmas empresas? Como criar uma relao de proximidade, quando muitas
vezes esses colaboradores no esto imbudos, e mesmo desconhecem, a
cultura das empresas?
Pode-se argumentar que toda a tecnologia e a digitalizao promovem
essa aproximao e podem substituir a componente de contacto fsico, e
que esta mesma tecnologia permite uma maior aproximao das pessoas.
Mas ser mesmo assim?
Relembro um comentrio de um amigo que me dizia que esperava que os
seus amigos lhe dessem os parabns por mais um aniversrio pessoalmen-
te, ou pelo menos com um telefonema, e que iria ficar desiludido se algum
destes seus amigos lhe desse os parabns apenas pelas redes sociais...
4 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
Conselho Editorial
Ana PorfrioAnabela SilvaAntnio HenriquesCarla GouveiaCatarinaHorta
Catarina TendeiroDiogo AlarcoEduardo PartidrioFelipa Oliveira Serro
Fernando Neves de AlmeidaIsabel BarataIsabel Barros IsabelBorgas
IsabelPeres JooAntunes JoanaQueirozRibeiro LusRoberto Margarida
BarretoMaria Joo MartinsMariana Canto e CastroMrio Ceitil
Patrcia FernandesPaula CarneiroPaulo PisanoPedro Fontes Falco
Pedro RamosPedro RaposoSofia TenreiroTiago Brando
Director
Ricardo Florncio ricardo.florencio@hrportugal.pt
Coordenao Editorial
Ana Leonor Martins leonor.martins@multipublicacoes.pt Tel. 210 123 454
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Carla Barbosa carla.barbosa@multipublicacoes.pt
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 Conselheiro
AS MQUINAS NO
FAZEM GREVE
Julgo que j hoje claro que aqueles cenrios alucinantes, que nos habitumos a ver nos
filmes de fico cientfica, de cidades povoadas por seres de configuraes estranhas
e movimentos mecnicos e estereotipados, habitualmente designados por robs,
comea a fazer cada vez mais parte da paisagem habitual das nossas vidas quotidianas.
estudo citado no livro As Indstrias do
Futuro, de Alec Ross (2016), 40% dos
Mrio Ceitil empregos dos EUA correm um risco
Professor universitrio elevado de serem assumidos por robs e
e presidente da APG outros 19% enfrentam um risco mdio.
E mesmo em domnios profissionais
A
que exigem mais relaes humanas,
o contrrio, todavia, a utilizao dos robs tem vindo a ser
do que acontece nos feita com ndices de sucesso assinal-
filmes, em que os robs veis, como j est a acontecer em muitos
so fundamentalmente restaurantes do mundo inteiro, como,
utilizados como mqui- por exemplo, no Japo, na Coreia do
nas de guerra, os desenvolvimentos da Sul e na China, que utilizam exclusi-
robtica tm hoje uma expresso bem vamente empregados rob para receber
mais banal e prosaica: que medida os pedidos, servir os clientes e arrumar
que a tecnologia digital avana, a rit- as mesas e at conseguem expressar
mos acelerados, os robs passam a ser emoes e danar para proporcionar
utilizados, a uma escala cada vez mais entretenimento aos clientes.
alargada nos mais diversos contextos Se parece claro que os robs podem
profissionais, substituindo postos de libertar os seres humanos das tarefas
trabalho de mais fcil automao, que mais repetitivas e menos diferenciadas,
so justamente aqueles que ainda hoje reservando para as pessoas as activida-
empregam os maiores contingentes de des de maior complexidade cognitiva e,
pessoas, tanto nas empresas industriais por conseguinte, mais compensadoras
como na generalidade dos servios. e desafiantes, o processo de robotizao
A consequncia bvia: medida progressiva da vida profissional levanta,
que a tecnologia avana, os robs vo no entanto, outras questes, que devem
destruindo muitos dos empregos mais preocupar os responsveis empresariais
tradicionais. As estatsticas que, um e, em particular, aqueles que se ocupam
pouco por todo o lado, vo surgindo mais directamente da gesto das pessoas.
relativamente utilizao dos robs nas Desde logo, o que fazer com e para as
empresas e na generalidade dos servios pessoas que apresentam significativos
so impressionantes. De acordo com um dfices de literacia digital e correm srios
6 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
riscos de excluso numa sociedade cada
vez mais tecnolgica e exigente? E, para
as empresas e pessoas que agarrarem o
digital com unhas e dentes, capitali-
zando os espantosos e quase ilimitados
horizontes de possibilidades que as
modalidades de trabalho colaborativo
podem trazer, como aproveitar essas
possibilidades para criar comunidades
de maior dimenso e densidade huma-
nas, em vez de limitar e subordinar as
pessoas aos condicionalismos de uma
gesto dominada pelos frios impe-
rativos da todo-poderosa tecnologia?
Muitos saudaro a introduo dos
robs nas empresas como uma ddiva,
como uma espcie de verso actualizada
do trabalho escravo, que torna possvel
alcanar elevados nveis de produtivi-
dade sem as chatices decorrentes da
necessidade de gerir pessoas. Afinal,
como algum exclamava em nfases de
ideologia digital, as mquinas no fazem
greve. Mas muitos velhos problemas
continuaro a subsistir e muitos outros
novos comearo a surgir se os seres
humanos no forem capazes de criar os
sistemas necessrios para adaptar as
suas foras de trabalho, as economias
e as sociedades s novas dinmicas
sociais da era digital.
Os perigos so, j, evidentes; estare-
mos ns preparados para os enfrentar?
When everything matters
Fresh minds want more. They want more individuality, more
fulfilment and more purpose. They are challenging the way
business works. Deloitte has taken the time to understand the
heart of what matters to the millennial generation around the
world; so that you can create meaningful connections.

Explore fresh thinking at:

www.deloitte.com/pt
to gain a new perspective. On everything.

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (DTTL), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities.
DTTL (also referred to as Deloitte Global) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about to learn more about our global network of member firms.
 Conselho
Editorial

Agenda Gesto
de Pessoas
Os grandes temas da Gesto de Pessoas para
2017 foram as pedras basilares do mais recente
almoo do Conselho Editorial. FOTOS Nuno Carrancho

As tendncias e as preocupaes dos gestores de Pessoas foram

os temas centrais. Outro dos assuntos abordados foi o primeiro livro
da editora Human Resources Portugal, Comandos para Liderar,
da autoria de Fernando Neves de Almeida, country managing par-
tner da Boyden, presidente no executivo da Neves de Almeida | HR
Consulting e conselheiro editorial da Human Resources. uma
compilao de 39 crnicas, publicadas na Human Resources entre
2010 e 2016. O livro d-lhe a matria-prima para construir equipas
felizes e criar uma cultura vencedora. Leitura obrigatria para quem
quer ser bem-sucedido na vida profissional e pessoal.
Estiveram presentes no almoo editorial os conselheiros: Ana
Porfrio (Jaba Recordati), Anabela Silva (BP Portugal), Antnio
Henriques (Grupo CH), Carla Gouveia (Popular), Carlos Figueiredo
(ULJM), Diogo Alarco (Mercer Portugal), Mrio Ceitil (APG), Paula
Carneiro (Grupo EDP), Pedro Fontes Falco (INDEG ISCTE-IUL)
e Sofia Tenreiro (Cisco).

8 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

LOCAL
Restaurante Il Gattopardo
Hotel Dom Pedro, Lisboa

Human Resources Portugal 9

 ACOMPANHE NO FACEBOOK
Human Resources Portugal
Radar
ESTUDO
8 TENDNCIAS
NA GESTO DE
PESSOAS EM 2017
A reforma dos baby boomers, a ascenso do nacionalismo
e a gig economy so algumas das tendncias-chave em 2017.
A
s tendncias so muito im-
portantes para os gestores
de pessoas, podem ajud-los
a fazer seleces inteligentes
para o futuro e a prever situaes posi-
tivas e negativas de forma a orientar o
negcio em conformidade.
Aqui esto algumas tendncias, que
afectaro muito a Gesto de Pessoas no
prximo ano:
R A reforma dos baby boomers - De
acordo com Forbes mais de 3,6 milhes
de baby boomers vo deixar o mercado
global de trabalho, e mais de 25% da
fora de trabalho milenar ir intensi-
ficar a gesto. Isto significa que a gera-
o X se tornar a fora predominante
na estrutura de gesto, mas tambm
que o estilo de gesto milenar ir fazer
o seu caminho para o desenvolvimen-
to da liderana e da gesto corporativa
global. Tem sido amplamente discu-
12 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
tido que o estilo de gesto milenar
transformador versus o estilo autocr-
tico dos baby boomers. Temos aceitar
a sua liderana e procurar maneiras de
ajudar os colaboradores a tornarem-se
o melhor que podem, enquanto tentam
ter um impacto social maior, ao mes-
mo tempo que ganham dinheiro.
R Gerao Z entra na fora de tra-
balho - As crianas da gerao X, nas-
cidas entre 1994 e 2010, sero a gera-
o que entra na fora de trabalho no
prximo Vero. Eles so conhecidos
por serem ainda mais leais, empreen-
dedores, realistas e flexveis do que a
gerao milenar, apesar de viverem
com a recesso e estarem condiciona- pelos melhores talentos. medida que
dos por emprstimos para os estudos.
Eles precisam de estrutura, mentores
e uma infraestrutura de apoio para ca-
nalizar a sua ambio. Devemos estar
preparados para apoi-los.
R Flexibilidade no local de trabalho
- medida que os milenares entram
no local de trabalho e mais freelancers
assumem posies baseadas em tare-
fas para preencher o fluxo de trabalho,
devemo-nos concentrar em como nos-
sa produtividade transcende os fusos
horrios, a expanso global, as equi-
pas virtuais e os avanos tecnolgicos
como a cloud, o trabalho mvel e as
plataformas de vendas. Os RH devem
estar na frente desses avanos tecno-
lgicos ou sero enterrados abaixo de-
les. A ascenso da tecnologia wearable
definida para continuar, o que signi-
fica que vamos progredir para ecrs
ainda menores e meios mais rpidos
de conexo.
R A ascenso do nacionalismo - As
eleies presidenciais dos Estados
Unidos, o Brexit, as recentes eleies
em Itlia medida que as fronteiras
comeam a desmoronar sob uma pers-
pectiva tecnolgica, muitos esto re-
sistindo a um mundo verdadeiramente
plano e essencialmente sem frontei-
ras. Isso traz consigo o surgimento de
racismos e de perseguies com base
na religio, sexo, origem nacional,
orientao sexual e toda uma srie de
violaes dos direitos humanos que
prejudicam a produtividade. Devemos
continuar a ser diligentes a abordar
a diversidade no local de trabalho e
reforar a incluso para a capacidade
contnua das empresas, mas tambm
da sociedade.
R A guerra pelo talento versus mo-
dernizao - Duas foras opostas se-
ro bastante prementes no prximo
ano. A primeira ser a guerra contnua
avanos tecnolgicos e plataformas de
negcios mais sofisticadas desafiam
um ambiente de trabalho global, a con-
corrncia por habilidades muito ne-
cessrias ser maior do que nunca. No
 Radar

entanto, muitas organizaes moderni-
zam-se e mecanizam tarefas anterior-
mente realizadas por seres humanos.
medida que as pessoas se tornam obso-
letas, os despedimentos e a reteno de
custos vo aumentar. Precisamos estar
frente de ambas as tendncias.
CONSELHOS
PARA AUMENTAR O ENGAGEMENT
Um texto dirigido aos gestores de pessoas, aos CEOs
e a outros directores de empresas sobre como devem
estabelecer uma relao bem sucedida com os seus actuais
e futuros colaboradores. Dez dicas para o conseguirem.

R A exploso da partilha e da gig A era digital abriu-nos o leque de oportuni- I do!

economy - Muitas pessoas optam por
escolher a partilha de economias e o
freelancing em oposio a posies de
tempo integral. medida que o nme-
ro de quadros diminui, o nmero de
funcionrios aumenta, a necessidade
de transmitir e proteger a cultura cor-
porativa com aqueles a tempo parcial
ser complexo. Devemos estar atentos
e na vanguarda desta tendncia.
R A expanso da marca pessoal - Os
colaboradores esto a trabalhar na ex-
panso e desenvolvimento da sua mar-
ca pessoal. A forma como os RH lidam
com essa exploso de personalidades
ser um item de primeira linha em
2017, bem como as plataformas de me-
dia sociais e as conversas de marketing
e gesto de talentos.
R Mudana climtica - Com a gerao
milenar a liderar o caminho com o seu
foco no meio ambiente, a comunidade e
a sociedade impactam o negcio e tero
uma forte oportunidade para a cone-
xo entre clientes e funcionrios, bem
como a liderana tica global. O tempo
para se concentrar na pegada de carbo-
no veio e foi-se; estamos a avanar para
conversas sobre o futuro do planeta e
como as nossas aces dirias afecta-
ro o mundo que deixamos para trs.
Estas so apenas algumas das ten-
dncias que vm em 2017. Devemos es-
tar frente delas ou elas vo deixar-nos
para trs.
AUTORA: Rita Trehan, business strategist andformer,
CHRO da Honeywell e AES Corporation
FONTE: HR UK
dades mas tambm densificou e intensificou
o desafio de encontrar a pessoa certa.
Se procura construir relaes sinceras com
os seus talentos, onde o compromisso a
palavra-chave, desvendamos 10 regras para
uma eficaz atraco, seleco, desenvolvi-
mento e reteno de colaboradores.
Conhecer-se a si prprio
O primeiro passo para uma relao de su-
cesso conhecer-se a si mesmo para depois
se dar a conhecer. Qual a sua misso, valores
e cultura? Qual a sua estratgia e objectivos
de negcio? O que traz na bagagem? Saber
o que espera e valoriza no outro e o que tem
para oferecer tornar a relao transparente,
abrindo portas a um alinhamento de expec-
tativas e compromisso entre as partes.
Mostre-se
J se questionou como que os outros o
vem? Se a imagem que transparece no
corresponde sua viso, ento dever tra-
balhar a forma como a mensagem est a ser
passada. Neste caso, no basta ser, preciso
parecer. Comunique de forma eficaz a sua
cultura organizacional. Reforce o Employer
Branding com testemunhos na primeira pes-
soa pela voz dos seus talentos.
Encontre o tal
Encontrar a pessoa certa poder exigir uma
procura diversificada em vrios meios ou
contextos: poder conhecer numa rede so-
cial, ser apresentado por um amigo comum
ou at mesmo a pessoa encontr-lo a si. Tor-
ne os seus colaboradores os seus wingmen
e deixe-os encontrar a pessoa certa.
O primeiro encontro
Procure aliviar a tenso da primeira en-
trevista para conseguir avaliar elementos
comportamentais que so vitais para o tra-
balho em equipa bem e para o fit com o
ADN da empresa. Abra o jogo sobre as suas
expectativas em relao ao candidato, pro-
cure saber as suas motivaes e ambies.
O candidato tambm vai estar a avali-lo.
Seduza-o, destacando as caractersticas
nicas da empresa.
Faa com que se sinta especial. Celebre as
ocasies importantes como o aniversrio,
a antiguidade, a maternidade/ paternida-
de, surpreenda com simples gestos. D as
boas-vindas, apresente-o a outros elemen-
tos, promova actividades fora do mbito la-
boral.
No deixe nada por fazer ou dizer
Um contacto regular essencial para man-
ter a chama acesa e o colaborador motivado
pontos de situao peridicos e a prtica
de feedback regular pode criar uma real co-
nexo. E escute activamente.
Cuide da relao
Nenhuma relao se desenvolve sem que
ambas as partes assim o queiram, ou remem
no mesmo sentido.
How deep is your love?
O reconhecimento dever promover uma
cultura meritocrata para que as pessoas ao
darem o seu melhor sintam que haver um
impacto positivo na relao. A organizao
dever ter como foco as necessidades indi-
viduais na construo de polticas de incen-
tivo para os seus talentos.
Diamonds are a girls best friend
O dinheiro no traz felicidade, mas ajuda! A
componente salarial, enquanto moeda de
troca, pressupe que seja adequada quali-
dade do trabalho realizado.
Acabar ou felizes para sempre?
A remunerao no suficiente para reter
talentos qualificados. Factores como a es-
tabilidade da organizao e a possibilidade
de progresso na carreira pesam bastante.
Quando os objectivos so traados de forma
a que seja benfico para ambos, no h lugar
frustrao e procura de uma alternativa
que corresponda melhor s suas ambies.
Uma 11 regra: nunca feche uma porta. na-
tural os talentos procurarem novos desafios,
mas quem sabe um dia possa voltar, com
mais experincia.
AUTORA: Cludia Lima, associate Talent Manager
da Mind Source

Human Resources Portugal 13

 NOTCIAS DIRIAS EM
www.hrportugal.pt
Radar
FLASH TALK
OS PRISIONEIROS DO TRABALHO
De acordo com um estudo global da Aon, cerca de 8% da fora
laboral global sente-se prisioneira do seu trabalho. Ou seja, um
em cada 12 colaboradores encontra-se desmotivado com o seu
papel actual, ainda que no tencione mudar de emprego.
Nuno Abreu, director execu-
Por: Ana Leonor Martins
tivo da Aon Hewitt em Por-
tugal, esclarece o que carac-
teriza os prisioneiros do
trabalho e o impacto que isto tem, quer
nos prprios, quer nas empresas. E deixa
algumas pistas para inverter este cenrio.
Segundo o estudo da Aon, um em cada 12
colaboradores est desmotivado no traba-
lho. A que que acha que isso se deve?
Trata-se de uma situao com contor-
nos e consequncias mais preocupantes
do que estar desmotivado no trabalho.
Alm de desmotivado, os colaborado-
res consideram-se presos, mas sem
procurar outra oportunidade dentro
ou fora da organizao. Chamamos a
este grupo prisioneiros no trabalho.
Actualmente, cerca de 35% dos colabo-
radores esto com nveis de engagement
baixos e, deste grupo, sobressaem estes
prisioneiros que representam 8% da for-
a de trabalho, ou seja, um em 12.
Sentem-se presos mas no tencionam mu-
dar de emprego. No um contra-senso?
Em teoria, sim, mas com uma anlise
mais fina a este grupo chegmos facil-
14 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
mente concluso de que no fcil. So passar para os mais novos os principais
tipicamente colaboradores com maior
antiguidade na empresa cerca de 20%
dos colaboradores com mais de 25 anos
de antiguidade esto nesta categoria -,
com nveis salariais acima da mdia do
mercado, com direitos que entretanto
foram adquirindo e que lhes garantem
alguma segurana e conforto e que, por
vrias razes, tm vivido num estado de
inrcia nos ltimos anos.
O que motiva ento essas pessoas?
Podemos identificar alguns elementos
comuns que levam reduo do nvel de
engagement com as empresas, mas que,
dependendo da cultura da empresa, da
gerao a que o colaborador pertence,
do estgio em que est na sua carreira,
etc. podem ter mais ou menos peso.
De forma genrica, para criar uma
cultura de engagement h alguns pon-
tos que todas as empresas devem cum-
prir, pois o nosso estudo mostra que so
os eixos fundamentais da dinamizao
do engagement: reduzir a frustrao;
ter um brand magntico; pagar e reco-
nhecer; carreira clara; oportunidades e
feedback; ter uma cultura forte.
O que caracteriza estes prisioneiros?
So colaboradores que tipicamente se
movem na sua zona de conforto, no
arriscam e no esto propriamente
abertos a aprendizagem e adaptao.
Para agravar a situao, os prisioneiros
tendem a considerar que tudo est er-
rado na organizao, ao nvel dos pro-
cessos, da avaliao de desempenho, do
reconhecimento, do recrutamento, das
formas de comunicar, e no esquecendo
que so pessoas de referncia para quem
entra e que muitas vezes tm cargos de
gesto de pessoas e salrios mais eleva-
dos do que a mdia da empresa.
Que impacto tem essa realidade ao longo
da cadeia organizacional da empresa?
Os reflexos so enormes, pois so as
pessoas mais seniores que na maioria
dos casos esto em posies de chefia e
so elas que tm a responsabilidade de
comportamentos e valores da empresa.
Um prisioneiro algum que faz re-
ferncias negativas empresa junto de
colegas, amigos e clientes, que considera
que a empresa no oferece as condies
para ele dar um pouco mais de si, mas
que ao mesmo tempo no pensa em sair.
Ou seja, algum com um potencial
efeito de contaminao elevado, dentro
da empresa e para fora, podendo afec-
tar o processo de recrutamento.
De quem a maior culpa desta situao?
Das empresas ou dos colaboradores?
Existem vrias responsabilidades na
resoluo do problema, entre managers,
directores de Recursos Humanos e o
prprio prisioneiro.
Na maioria dos casos, a cultura da
organizao no est bem cimentada
e existem mudanas bruscas de direc-
o, em que os comportamentos e de-
cises no seguem a viso e os valores
so impostos. Criam-se condies para
que existam rupturas e grupos de cola-
boradores que, ao no acompanharem
o barco, podem perder-se se no forem
apoiados pela organizao.

DISTINO
A MELHOR MBA EMPLOYER
A Sonae foi considerada a melhor empresa
do mundo para estudantes de MBA (Master
of Business Administration). A distino foi
atribuda pela Associao Internacional de
MBAs (AMBA), na categoria MBA Employer.
AF_GMPS_Human Resources_220x142mm.pdf 1 05/01/17
Radar
um reconhecimento da abordagem da Sonae na atraco
e desenvolvimento de talento, nomeadamente com um
percurso ao nvel do MBA, e o investimento em parcerias
duradouras com escolas de gesto.
Trata-se da primeira vez que a organizao sediada em
Londres lana um prmio nesta categoria, que teve como
finalistas as empresas multinacionais Amazon, American
Express, BP, Diageo, e Philips, bem como a vencedora Sonae,
que se distinguiu pela abordagem inovadora para atrair,
desenvolver e reter talento.
Maria Antnia Cadilhe, directora de Talent Management
& Development da Sonae, afirma: Este prmio um
reconhecimento da Sonae enquanto escola de lderes e de
desenvolvimento de talentos. Desde sempre que a Sonae
procura proporcionar s suas pessoas, independentemente
da funo, gerao ou geografia, experincias que potenciem
o seu crescimento pessoal e profissional. O MBA assume-
se como uma ferramenta relevante, seja como fonte de
captao de talento externo ou de desenvolvimento
de potencial interno.
So vrios os exemplos de colaboradores Sonae que,
aos vrios nveis da organizao, reflectem na gesto
da sua actividade e equipas a experincia resultante
do investimento num MBA.
01:13
Human Resources Portugal 15
 Em trnsito
Nova direco de Recursos
Humanos no ISPA
Antnio Saraiva,
assumiu, no incio de
Janeiro, a direco de
Recursos Humanos
do ISPA Instituto
Universitrio das
Cincias Psicolgicas,
Sociais e da Vida. Com
30 anos de experin-
cia profissional, dos quais mais de sete anos
como director Coordenador de Human
Capital da PwC Portugal, Cabo Verde e
Angola, Antnio Saraiva tem trabalhado em
Consultoria de Capital Humano, em
empresas nacionais e internacionais. Ao
longo da sua carreira tem recebido diversos
prmios profissionais. Para alm da direco
de Recursos Humanos do ISPA, desenvolve,
cumulativamente, responsabilidades
inerentes a Human Capital Business Partner,
no mbito da Consultoria de Gesto de
Pessoas. O ISPA aposta no desenvolvi-
mento do potencial das suas pessoas e
procura valor acrescentado no suporte
sua actividade, garantindo as condies
ideais, quer nos servios que presta, quer
na excelncia do ensino e investigao. Por
isso, fazer parte deste projecto um desafio
altamente motivador e motivo de orgulho,
afirma Antnio Saraiva. licenciado em
Psicologia na vertente organizacional.
Accenture com nova
managing director
Manuela Vaz
a nova managing
director para liderar os
sectores de Retalho,
Indstria, Transportes
e Bens de Consumo,
sendo ainda respon-
svel pelo escritrio
da Accenture no
Porto. Possui mais de 22 anos de experin-
cia profissional, 18 dos quais na rea de
Consultoria de Gesto e Tecnologias de
Informao e licenciada em Engenharia
de Sistemas e Informtica pela Universida-
de do Minho. Pretende-se assim reforar a
posio de Accenture no mercado nacional
e torn-la mais inovadora e digital.
16 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
Novo country
manager
na Schneider
Electric Portugal
Joo Rodrigues foi nomeado
country manager da Schneider
Electric Portugal. Com formao em
Automao e Electrnica Industrial,
desempenhava anteriormente a
funo de vice-presidente do IT
Business na especialista global em
gesto de energia e automao,
desde 2013, acumulando com os
Field Services desde 2015. Conta
com uma carreira profissional na
Schneider Electric com mais de 16
anos, onde se iniciou na Agncia
Comercial de Lisboa, tendo,
posteriormente, liderado a mesma.
Para alm de outros cargos, foi
responsvel pelo Desenvolvimento
Estratgico da filial portuguesa,
onde tinha sob sua responsabilidade
as ofertas para aplicao em
energias renovveis e as solues
de gesto tcnica de edifcios. Foi
tambm Vice-Presidente do Energy
Business. Antes de ingressar na
Schneider Electric, desenvolveu
competncias e funes na rea de
Energia. Assume agora o cargo de
country manager, posio ocupada
at ao momento por David Claudino.
MAPFRE Portugal
tem novo CEO
Luis Anula o
novo chief executive
officer (CEO) da
MAPFRE em
Portugal. Com 30
anos de carreira ao
servio da segura-
dora, integrou a
MAPFRE VIDA em
1987. Durante vrios anos ocupou cargos
na direco Regional da Galiza, chegan-
do a ser subdirector Regional nessa
zona. Em 2003 nomeado director-geral
da MAPFRE Vida em Portugal, cargo que
ocupou at Janeiro de 2008. Recente-
mente, Luis Anula ocupava as funes
de director de Banca Seguros da rea
Regional Ibria e, cumulativamente, era
director de Participadas, sendo Vogal
nos Conselhos de Administrao do
Bankinter Seguros de Vida, Bankinter
Seguros Generales, Bankia MAPFRE
Vida, Unin del Duero, Duero pensiones
e CCM Vida e Penses. Luis Anula
Rodriguez nasceu em Setembro de 1965,
licenciado em Gesto de Empresas
pela Universidade da Corunha tendo
posteriormente frequentado diversos
cursos e formaes, entre os quais uma
formao para executivos pela ESADE
Business School.
TAP tem nova directora
de Comunicao
Gilda Granja
Lus a nova
directora de Comuni-
cao Corporativa da
TAP, depois de trs
anos como head of
Loyalty da companhia
area portuguesa. A
nova responsvel est
na empresa desde 1998, tendo comeado
na rea de Customer Relations. Formada
em Gesto pela Catlica Lisbon School of
Business & Economics, Gilda Granja Lus
passou tambm pelo IPAM e pelo Instituto
Politcnico de Lisboa. O seu percurso
profissional teve incio no Banco Expresso
Atlntico (Grupo BCP/Atlntico).
BearingPoint
aposta em Portugal
e nos PALOP
Committed consultants with adaptive intelligence
Receitas passadas no so garantia de resultados futuros.
Na BearingPoint analisamos cada desafio de forma
individualizada e trabalhamos consigo na descoberta
de novas ideias. Combinando as nossas competncias
de gesto e tecnologia transformamos oportunidades
em resultados. A nossa abordagem criativa e inteligente
permitiu-nos estabelecer relaes de longo prazo com varias
organizaes lideres a nvel global. Estamos empenhados
em alargar essa realidade agora que nos estabelecemos em
Portugal e nos pases africanos de lngua oficial portuguesa.

www.bearingpoint.pt
Olhamos o futuro com
uma perspectiva de
inovao, de acrescentar
valor e de qualificao
dos recursos humanos.
 Entrevista
ANT N I O SAR AIVA
PRESIDENTE DA CIP CONFEDERAO EMPRESARIAL DE PORTUGAL

Um defensor de
causas e construtor
de pontes
Foi dirigente de uma organizao representativa dos interesses dos trabalhadores
e hoje o patro dos patres. Mas Antnio Saraiva garante que esteve sempre
do mesmo lado: o de quem quer salvar empresas.
POR Ana Leonor Martins | FOTOS Nuno Carrancho

S
aiu cedo de Ervidel, de onde natural, comeou
a sua carreira profissional cedo como operrio
metalrgico na Lisnave, o maior reparador naval
em Portugal, tornou-se empresrio metalrgico e
hoje presidente da CIP. Em entrevista Human
Resources, Antnio Saraiva fala de um percurso de origem
humilde, determinado pela sua inquietude cvica. E com objectivo de agregar numa nica estrutura confederativa o
essa inquietude que tem assumido os desafios de liderar uma
confederao empresarial e lutado por um novo modelo de
desenvolvimento para a economia portuguesa, que assegure
investimento e crescimento.
Assumiu funes como presidente da CIP em 2010. Quais foram
os principais desafios destes seis anos?
Ter sido vice-presidente do Francisco Van Zeller durante o seu
mandato preparou-me de alguma forma para as especificidades,
problemas e desafios desta casa. Sempre defendi, e concretizei,
que o movimento associativo empresarial necessitava de uma
maior coeso. Por isso abracei desde logo o desafio de unir o
movimento associativo. Nesse sentido, passmos de CIP Con-
federao da Indstria Portuguesa, para CIP Confederao
Empresarial de Portugal. Mantendo o logo CIP, esta alterao
no foi um passo pequeno. Continuaremos a perseguir o
movimento associativo empresarial, independentemente da
vontade daqueles que hoje se opem a essa ideia. Costumo dizer
que quem no muda por inteligncia, muda por necessidade.
Um outro grande desafio ter sido a presena da troika em Por-
tugal, no ano a seguir a ter assumido a presidncia...
Sim, durante o perodo de ajustamento pelo qual passmos,
com a troika e o resgate, tivemos uma interveno muito
grande enquanto parceiro social, e, fundamentalmente, na
criao de um novo modelo de desenvolvimento para a eco-

Human Resources Portugal 19

 Entrevista ANTNIO SARAIVA
nomia portuguesa. Tem sido um grande
desafio encontrar um modelo diferente,
para se atrair e promover o investimento
e gerar crescimento econmico. Temos
um conjunto de desafios que tm de ser
vencidos e ultrapassados.
Nomeadamente...
O financiamento e a recapitalizao das
empresas, a remoo de alguns dos blo-
queios dos factores de competitividade
que ainda hoje temos, como a burocracia
excessiva, diria at asfixiante, as taxas e
taxinhas sobre as empresas, a catadupa
de nova legislao, nacional e internacio-
nal Precisamos de uma poltica fiscal
mais atractiva e mais estvel, sobretudo
mais estvel. Temos de perseguir a es-
tabilidade fiscal, legislativa e laboral e
dotar a economia portuguesa de factores
de competitividade que lhe permitam
concorrer numa economia global.
Ser um pas pequeno no desculpa.
H pases com a nossa dimenso que
tm excelentes crescimentos. H que
saber aproveitar as nossas valncias.
Temos uma posio geogrfica central
e excelentes empresas. Somos lderes
mundiais em alguns produtos e isso
desconhecido da maior parte das pes-
soas. Lamentavelmente, como h hoje
um regresso a populismos, temos sobre
a classe empresarial e a iniciativa privada
algum antema que nos persegue.
E temos necessidade de requalificar
os recursos humanos, quer os colabora-
dores, quer os empresrios. A CIP tem
colaborado em programas nesse sentido.
E qual o papel do Governo nesses desgnios?
Aquilo que temos pedido aos sucessivos
governos e enquanto presidente da CIP
j trabalhei com trs, o de Scrates, de
Passos Coelho e agora Antnio Costa -
que, na parte pblica, sejam um regulador
com eficcia, um promotor das reformas
de que o Pas precisa, desde logo a do
Estado e a fiscal, a desburocratizao...
A iniciativa privada arrisca, cria novos
negcios, promove o emprego, cria riqueza,
mas se no tivermos uma envolvente em
20 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
Perfil
Antnio Saraiva
R Nasceu em Novembro de 1953,
em Ervidel.
R Comeou a sua carreira na Lisnave,
aos 17 anos, como operrio metalrgico
R Completou o Curso da Escola
Industrial e frequentou o Instituto
Superior Tcnico
R Em 1989, convidado pelo Grupo
Mello, proprietrio da Lisnave,
para mudar para outra empresa do
Grupo a Metalrgica Luso-Italiana.
Aceita o convite e assume a direco
Comercial, passando mais tarde
a administrador.
R Adquiriu a empresa em 1996
e assumiu a sua liderana, sendo
actualmente o presidente
do Conselho de Administrao.
R Membro da direco da Associao
dos Industriais Metalrgicos,
Metalomecnicos de Afins de
Portugal (AIMMAP), de 2001 a 2003,
vice-presidente de 2004 a 2006
e presidente de 2007 a 2009.
R Presidente da CIP Confederao
da Indstria Portuguesa de Janeiro de
2010 a Janeiro de 2011, altura em que
foi eleito presidente do Conselho Geral
e da direco da CIP Confederao do horrio dos funcionrios pblicos para
Empresarial de Portugal.
que estes obstculos sejam minorados
no seu grau de dificuldade, a iniciativa
privada sozinha no consegue fazer
tudo. Cabe ao Estado legislar, regular,
ser facilitador. E, no nosso entender, no
tem removido alguns obstculos com a
celeridade com que devia, por causa dos
equilbrios poltico-partidrios.
O episdio da TSU [Taxa Social nica]
disso exemplo. No pela TSU em si, mas
pelo acordo feito em sede de concertao
social no seu conjunto, que no se resume
ao aumento do salrio mnimo nacional
(SMN) para 557 euros. H todo um con-
junto de outros pontos nesse acordo que
passam pela manuteno da estabilidade
laboral e pela dinamizao de novas
fontes de financiamento, por exemplo.
Reduzir o acordo, e impedir que avance,
por estes tacitismos poltico-partidrios
um exemplo de que, se no tivermos a
colaborao dos rgos de soberania,
se no houver sinergias positiva de von-
tades, no se evolui. Devemos ter uma
ambio maior e colocar o Pas frente
dos interesses de outra natureza.
Em nome desse bem maior, tem de haver
cedncias. A prpria CIP no concordava
com o aumento do SMN para os 557 euros...
Este acordo, como todos os acordos, foi
o possvel. Tinha como ponto de par-
tida um acordo que j estava em vigor,
celebrado em Janeiro de 2016, e onde
j estava contemplado um conjunto de
matrias e de referenciais para a evolu-
o futura do valor do SMN, que pura e
simplesmente foram adulterados. Feitas
as contas com base no acordo que estava
em vigor, o SMN em 2017 no chegaria
aos 557 euros. Assim, teve de se encontrar
um conjunto de contra-pesos para que
as empresas pudessem absorver com
menor dificuldade este esforo acrescido
a que se viram obrigadas.
No mbito laboral, este Governo tem tomado
mais medidas polmicas, como a reduo
35 horas semanais ou a reposio de quatro
feriados. Qual o impacto destas medidas?
Teve dois impactos negativos, na mi-
nha opinio. Desde logo, deveriam ter
sido discutidos em sede de concertao
social porque estavam contempladas
em acordos nesse mbito. O Estado
portugus tinha esse compromisso e
decidiu unilateralmente. Renegociou
com a Igreja os feriados religiosos, mas
no teve o cuidado de renegociar com os
parceiros sociais os feriados civis.
A questo das 35 horas, e apesar de
representarmos a iniciativa privada,
no deixamos de perceber o potencial
aumento da despesa pblica. E o Estado
deveria, como um dos seus objectivos
maiores, reduzir a despesa, para ter maior
margem para estimular a economia.
Por outro lado, so medidas que
tambm tm impacto negativo na leitura

externa pois denota alguma instabilidade.
Tivemos agora bons resultados, de me-
lhoria do dfice, mas continuamos com a
dvida pblica muito alta e necessidade
de nos financiarmos, por isso temos de
dar tranquilidade aos mercados.
Os indicadores tm sido positivos, mas
continuamos com problemas estruturais.
No h investimento e o crescimento
anmico, devia estar acima dos 2,5%. E
se no resolvermos estas duas variveis,
no resolvemos os nossos problemas
estruturais. Este deve ser o combate de
todos, sem excepo.
Portugal um pas atractivo para se investir?
H algum investimento daqueles que
j esto c, como a Bosch ou a Siemens,
mas tambm temos de atrair os que
ainda no esto c. Hoje o radar do in-
vestimento muito competitivo. Temos
de concorrer com a Irlanda e a sua taxa
de IRC, com outros pases cuja mo-de-
-obra qualificada e mais barata do que a
nossa e com isto no estou a dizer para
ajustarmos os salrios por baixo, mas
efectivamente um factor.
Temos de melhorar os indicadores
onde ainda no somos competitivos
porque a manter o crescimento de 1, 1,5%
no resolvemos os nossos problemas. E
temos de os resolver. Temos de dar s
empresas condies de competitividade
para que se possam capitalizar e gerar mais
receitas. Mas as empresas tambm tm
um caminho de melhoria neste esforo,
tm de inovar, nos produtos, na gesto
e nos modelos, acrescentar valor aos
produtos, olhar para outros mercados,
ter polticas de complementariedade e
acordos de empresas que permitam en-
frentar a batalha da internacionalizao
com um msculo diferente.
Um indicador positivo desta legislatura a
descida da taxa de desemprego. Acredita
que esto criadas as condies para que
continue a descer, de forma sustentada?
um bom sinal, que registamos com
agrado. Mas receio que se deva s ao
sector do turismo, que tem tido um
desempenho notvel, quer por mrito
preciso recapitalizar as empresas,
assegurar estabilidade fiscal, legislativa
e laboral e reduzir a burocracia.
prprio, quer por demrito de outros e
ocorrncias que se lamentam noutras
geografias. Todos os sectores ligados ao
turismo tm criado emprego, mas temos
outras franjas que tambm esto gera-
doras de emprego, como as engenharias
e a rea tecnolgica. Espero que a taxa
de emprego ainda possa baixar, mas de
forma sustentada.
O que preciso para que isso acontea?
No podemos estar dependentes de
sazonalidades ou de factores externos.
Entrevista
No modelo de desenvolvimento de que
lhe falei, olhamos o futuro com uma
perspectiva de inovao, de acrescentar
valor e de qualificao dos recursos hu-
manos, porque os empregos do futuro
vo ser de mo-de-obra qualificada. No
podemos ser um pas de indiferenciados.
Temos de nos afirmar pela qualidade.
Este desafio da digitalizao provoca
uma necessidade de qualificao e
requalificao dos recursos huma-
nos. Esta simbiose entre qualificao,
requalificao, educao e formao
ao longo da vida que assegurar a
sustentabilidade do emprego.
Falando no tema da digitalizao, vrios
estudos indicam que a fora laboral ne-
cessria vai reduzir drasticamente...
Vo encontrar-se novas profisses. A
humanidade sempre se adaptou e rea-
daptou. H indicadores que perspectivam
que 50% das crianas que entram hoje
para os infantrios vo ter profisses
que ainda no existem. Isto desafiante
e inquietante, mas tambm nos impe-
le a aceitar este desafio, porque ele
inexorvel. Quando houve a revoluo
industrial existiam os mesmos receios.
Human Resources Portugal 21
 Entrevista ANTNIO SARAIVA
Novos tempos trazem novos desafios,
mas tambm novas oportunidades.
No podemos ficar angustiados e achar
que a digitalizao vai provocar uma
massificao de desempregados. Vai
alterar profisses, trazer outras novas, e
tambm novas formas de estar no mundo
do trabalho. Inquieta-nos, claro, obriga-
-nos a ter de enfrentar novos desafios e
a dobrar os nossos adamastores, mas
temos de encarar isso como um estmulo
reinveno e no como uma desgraa,
para a qual no temos soluo.
No estou a negar as ameaas que
acarreta, mas com preparao, e vol-
tamos qualificao e requalificao,
vamos com certeza beneficiar. As uni-
versidades tambm tm de se adaptar
s necessidades das empresas, pois as
empresas tecnolgicas tm dificuldade
em encontrar recursos que respondam
s suas necessidades.
As empresas esto preparadas para en-
frentar estes desafios de um mundo cada
vez mais digital, global, dinmico?
As empresas tm feito essa transfor-
mao e adaptao e vo continuar a de inovao.
faz-la. Temos empresas altamente
desenvolvidas tecnologicamente, j
com a incorporao da digitalizao.
Se queremos ser competitivos e estar
no mercado, inevitavelmente temos de
fazer essa adaptao, passar, na medida
do possvel, de mo-de-obra intensiva
para capital intensivo.
De um modo geral, as empresas rein-
ventaram-se e por isso que sobreviveram.
Aquelas que no apostaram na qualidade
e na diferenciao, desapareceram. Mas
temos bons exemplos. O comrcio soube
modernizar-se. Hoje vamos aos centros
das cidades e vemos lojas apelativas. As
empresas industriais tm formas de
fabrico mais eficientes.
E os colaboradores esto conscientes da
necessidade de se requalificarem?
A h um esforo grande que tem de ser
feito. E, repito, no s dos trabalhadores,
mas dos prprios empresrios.
22 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
Que tipo de lderes diria que temos frente
das empresas portuguesas?
Temos pessoas que arriscaram, que so
audazes e temos de lhes estar gratos
por essa coragem. Ser empresrio, nos
tempos que correm, no nada fcil.
Ainda para mais, h hoje um estigma
contra a iniciativa privada. De um modo
geral, os empresrios tm dado provas de
uma grande resilincia e de capacidade
forma de estar na empresa.
No entanto, e sendo o nosso tecido
empresarial na sua esmagadora maioria
constitudo por micro e pequenas empre-
sas, tambm temos insuficincias. Temos
pessoas que sabem dos seus negcios,
mas tm alguma falta de preparao e
de qualificao, em algumas reas.
Mas o nmero de insolvncias continua a
ser elevado...
Sim, principalmente pela j falada difi-
culdade de financiamento, agravada pela
situao que a banca vive em Portugal.
Temos empresas viveis, com modelos de
negcio sustentveis e produtos compe-
titivos, mas com problemas financeiros
por dificuldades de tesouraria. Recebem
tarde e os fornecedores comearam a
exigir pronto pagamento para entrega das
matrias-primas. As empresas tinham
necessidade de um parceiro financeiro,
que perderam. Mas esto hoje melhor
preparadas do que estavam no passado.
Um dos grandes desafios de ser empres-
rio ser a Gesto de Pessoas. Diz-se que
o mais importante so as pessoas, mas
muitas vezes interesses de empresrios
e colaboradores parecem no ser com-
patveis. Ser algo que vai existir sempre?
No acredito que v existir sempre. Te-
mos exemplos de pases onde isso est
largamente ultrapassado. Nos nossos
quase 43 anos de democracia ainda
no ultrapassmos alguns traumas do
passado, relacionados com a ditadura.
Ainda existem algumas desinteligncias
entre as partes. Mas hoje a sociedade
portuguesa est menos crispada e tem
havido algum trabalho nesse sentido.
Por outro lado, vejo em vrias em-
presas um ambiente muito saudvel e
de estabilidade social, com boas prticas
de relacionamento entre trabalhadores
e dirigentes. Caminhamos no bom
sentido. A carga geracional ainda pesa
muito nos comportamentos, mas isso
vai acabar por se diluir com as novas
geraes. uma inevitabilidade. Os
novos desafios que temos vo levar a
novos entendimentos e a uma nova
Acha que se corre o risco de haver uma
desumanizao das relaes no trabalho?
Se no estivermos atentos a isso admi-
to que possa haver alguma tendncia
nesse sentido. Sei por experincia que
as pessoas so sempre a chave do su-
cesso. sempre o que faz a diferena.
No podemos perder isso. Ao mesmo
tempo que permitimos que a mquina
chegue, no podemos desumanizar as
empresas nem as sociedades.
Portugal um pas atractivo para se tra-
balhar? A fuga de talentos continua a ser
um tema...
Se no temos tido um crescimento digno
desse nome, se no desenvolvemos a
actividade empresarial, se no criamos
margem para ter uma poltica salarial
melhor, se no estamos criadores de
emprego, no somos atractivos. Ningum
emigra e sai da sua zona de conforto

por gosto, mas sim por necessidade. S
vamos conseguir reter os nossos talen-
tos atravs do crescimento econmico.
Por outro lado, a sociedade portu-
guesa tem algum dfice de auto-estima.
Temos de ter uma atitude diferente e
orgulho em ns prprios. Temos de
criar a marca Portugal num sentido
colectivo. No s ganhar o Europeu
e ter uma exploso de alegria. Faz-nos
falta acreditar.
Falando um pouco de si... O que determi-
nou o seu percurso, diria, pouco comum?
um percurso que de facto pouco
comum, mas que no extraordinrio.
E no digo isto com falsa modstia. Foi
um percurso determinado pela minha
inquietude cvica. Sou um defensor de
causas, um construtor de pontes. Tenho
necessidade de me desafiar . E tinha
tambm alguma necessidade, misturada
com vaidade, de demonstrar aos outros
que era capaz. Sou de origem humilde,
vim do Alentejo para Lisboa com seis
anos e a integrao no foi fcil. Tive de engolir o meu orgulho e pedir ajuda
de me afirmar e ganhar o meu espao.
Depois decidi ir trabalhar, contra
a vontade do meu pai, porque queria
a minha independncia. Na Lisnave,
quis sair do fundo dos tanques porque
achava que havia mais coisas que podia
fazer. Quando fui desafiado para ir para
o planeamento, criar aquela seco, em
1972, aceitei cheio de energia.
Entretanto fui para o servio militar
e apanhei o 25 de Abril. A minha vontade
de fazer e lutar por uma sociedade me-
lhor fez com que fosse eleito delegado do
MFA [Movimento das Foras Armadas].
A vontade de participar, a inquietu-
de e o perfeccionismo determinaram
o meu percurso. Enfrentar desafios
e colocar-me desafios. O mtodo e o
rigor ajudaram. Sou vtima do rigor,
demasiado metdico.
E como que se passa de dirigente de uma
organizao representativa dos interesses
dos trabalhadores a patro dos patres?
Fcil. Quando entrei para a Lisnave,
era uma empresa modelo, com elevado
sentido de responsabilidade social.
Quando regressei da tropa tinha mu-
dado completamente. Era um mundo
poltico, com greves, manifestaes,
paralisaes e a Lisnave ia fechar.
Ainda hoje amo a Lisnave, sinto
um orgulho enorme. Tinha de salvar a
empresa. Ento, eu e um grupo de pes-
soas candidatamo-nos Comisso de
Trabalhadores, na altura dominada pela
CGTP. Ganhmos e fui eleito presidente.
Nesse ano fizemos um contrato social,
o primeiro que se fez no Pas. Modstia
parte, fui eu o arquitecto. Consegui
vender a ideia de que era preciso um mnimo, no verdade. Respeito e tudo
acordo social para salvar a empresa. A
Lisnave tinha dois milhes de contos
de capital social e devia de salrios dois
milhes e 200. Foi acumulando salrios
em atraso durante quatro anos.
No deve ter sido fcil...
Foi um perodo da minha vida muito
violento. Era casado, com filhos. Tive
ao meu pai, para dar de comer aos meus
filhos. Foi uma lio de vida que me
marcou e me formou. Isso fez com que
quisesse ajudar a salvar aquela empresa
e aqueles postos de trabalho. Com o
acordo social a empresa salvou-se.
Por isso, quando me dizem que esteve
No h
investimento e
o crescimento
anmico. Se no
resolvermos estas
duas variveis,
no resolvemos os
nossos problemas
estruturais.
Entrevista
do lado de l e agora est do lado de c
eu digo que estive sempre do mesmo
lado. Eu sou um defensor de causas,
salvei aquela empresa, como hoje que-
ro salvar empresas. No contra os
trabalhadores , antes pelo contrrio.
Quero que a economia portuguesa seja
pujante, com empresas competitivas,
geradoras de riqueza e criadoras de
postos de trabalho.
Tenho uma enorme sensibilidade
social porque as minhas origens so
humildes, sei o que ser pobre e viver
sem dinheiro. Por isso quando dizem
que no sei o que viver com o salrio
farei para aumentar o SMN, mas tem de
ser de forma sustentvel, se no as em-
presas fecham e geramos desemprego.
preciso ter conscincia de que quando se
aumenta o salrio mnimo de 530 para
557 euros a empresa tem de pagar isso
vezes 14 meses, pagos em doze, mais
23,75%, mais 3% de seguros obrigatrios.
Diria que este agregar de vontades o
seu maior talento?
Dir-lhe-ia que sim. Aprendi ao longo
da vida que o facto de eu estar certo
no implica forosamente que o outro
esteja errado. Eu que no estou a ver
do mesmo ponto de vista. Temos de ter
esta sensibilidade. A maior riqueza do
ser humano a sua experincia e cada
um de ns tem uma vivncia prpria.
Somos nicos. Gosto muito da mxima
que diz "S tu prprio porque todos os
outros j existem". na aprendizagem
permanente que falar com os outros
que se constroem as coisas. Se no
houver vcios ou agendas escondidas,
h sempre pontes que se podem fazer.
As margens podem sempre ligar-se.
isso que mais o motiva no seu dia-a-dia?
Sim. um trabalho muito exigente,
esgotante, mas gosto muito do que
fao. Conhecer pessoas, construir no-
vas solues, estar permanentemente
a reinventar, a inovar e a simplificar
actos. muito gratificante!
Human Resources Portugal 23
 Tema de Capa

sectores de actividade (Consultoria e

ONDE MORA Servios Profissionais; Banca, Seguros
e Servios Financeiros; Construo,
A EXCELNCIA Infra-Estruturas, Transportes e Lo-
gstica; Hotelaria, Turismo, Desporto e
Ensino; Indstria; Retalho e Comrcio;
O ndice da Excelncia 2016 um estudo de clima Sade e Farmacuticas; Sector Pblico;
e Tecnologia, Media e Telecomunicaes
organizacional e desenvolvimento do capital Banca Seguros e Servios Financeiros).
humano conduzido pela Neves de Almeida | HR Aps anlise dos questionrios foram
Consulting, em parceria com a Human Resources distinguidas 39 empresas por dimenso,
Portugal e o INDEG-ISCTE. Descubra as empresas por sector e uma meno honrosa de
Populao Jovem, Populao Feminina
de referncia para trabalhar em Portugal. e Compromisso.
Existem alguns sinais que nos fazem

T
acreditar estarmos a viver um momento
rata-se da 1. edio deste mas igualmente dar, a cada empresa de oportunidade para nos podermos
Por: TitiAna Amorim Barroso

trabalho, atravs do qual
se analisa o estado de arte
das prticas de Gesto
de Pessoas em Portugal
e se premeiam as entidades que mais
investem e apostam nesta rea.
Com o ndice da Excelncia 2016
pretendido determinar quais as empre-
sas que apresentam um melhor clima
organizacional e que se destacam como
entidades de excelncia em Portugal,
participante, a oportunidade de adquirir
informao relevante para a identificao
de reas fortes e de melhoria na gesto
do seu activo humano.
Participaram no estudo 178 empre-
sas, com 46 465 colaboradores respon-
dentes. Os rankings definidos tiveram
em considerao a dimenso das or-
ganizaes participantes (Pequenas,
Mdias, Grandes e Grandes >1000) e
o seu posicionamento em nove macro
posicionar em nveis mais elevados de
satisfao, nomeadamente no que Ges-
to de Recursos Humanos diz respeito.
A primeira edio deste estudo ser um
bom teste para perceber se esses sinais
se repercutem de facto em melhores
resultados, sublinha Pedro Rocha e
Silva, partner da Neves de Almeida | HR
Consulting, entidade que desenvolveu
o estudo.
O INDEG-ISCTE empresta ao n-

24 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

SATISFAO GLOBAL EMPRESAS PARTICIPANTES
Nmero de empresas R
Dimenso de excelncia 178 inscritas
2016
B por dimenso
DINMICA
ORGANIZACIONAL
Aprendizagem contnua
Orientao estratgica
72,5 %
Pequenas
Empresas
Grandes
Empresas
(>1000)
R 5%

Orientao para o cliente R 35%

Grandes
Empresas

68
R 19%

PROCESSOS % Mdias
Empresas
R 41%
Informao e comunicao
Prticas de liderana
Coordenao e integrao B por sector
Banca, Seguros

73,7 %
e Servios Construo,
Tecnologia, Financeiros R 6% Infra-Estruturas,
CLIMA Media e Transportes e
Telecomunicaes Logstica R 12%
Confiana organizacional R 11%
Justia Consultoria
Bem-estar Sector e Servios
Pblico Profissionais
R 11% R 20%

GESTO DE RH
Condies de trabalho
Desenvolvimento de competncias
64,5 % Sade e
Farmacuticas
R 6%
Retalho
e Comrcio
Hotelaria, Turismo,
Desporto e Ensino R 7%
Indstria R 9%
Gesto de talentos R 18%

dice da Excelncia o crdito da aca-
demia, quer atravs do auxlio do de-
senvolvimento do inqurito, quer da
anlise mais profunda das respostas.
Para Paulo Bento, presidente da institui-
o de ensino, estes estudos assumem
especial importncia no tecido empre-
sarial, sobretudo quando efectuados
com regularidade e rigor, so relevantes
para quem neles participa, pois permi-
tem aumentar o autoconhecimento e
aferir o posicionamento relativo com
as demais empresas.
O ndice da Excelncia vai, por um
lado, dotar as organizaes participantes
de um conjunto de informao de gesto
poderoso no apoio tomada de deciso
sobre aspectos estratgicos das suas
actividades, ao mesmo tempo que d
voz aos colaboradores, envolvendo-os
em temas relevantes.
A participao foi concretizada numa
plataforma online criada para o efeito
(disponvel emwww.indicedaexcelencia.
com) e fez uso da anlise a inquritos a
realizar aos profissionais na empresa,
dirigidos quer gesto, quer aos colabo-
radores, e que possuem como objectivo
aferir a sua opinio sobre um conjunto
de prticas existentes na organizao
e a forma como estes percepcionam o
contexto profissional. A apresentao
de resultados acontecer numa Ceri-
mnia de Entrega de Prmios, que ter
lugar no dia 9 de Fevereiro, no Museu
do Oriente, em Lisboa.

Human Resources Portugal 25

 Tema de Capa
ndice da Excelncia 2016
CONCLUSES GERAIS
R Na satisfao dos colaboradores por
dimenso das organizaes participantes,
destacam-se mais positivamente as Pequenas
Empresas, apresentando valores entre 67%
e 76,3%, e menos positivamente as Grandes
Empresas (>1000), com valores entre 55,5%
e 66,9%. O estudo tem vindo a revelar que,
por norma, quanto maior a dimenso
da empresa, menos positiva a avaliao
que os colaboradores fazem dela nas
dimenses contempladas no estudo.
R No global, a Excelncia do Clima obteve os
melhores resultados de satisfao por parte
dos colaboradores (73,7%), contrariamente
Excelncia da Gesto de Recursos Humanos
(64,5%), que contou com um menor nvel
de satisfao.
R As dimenses de Excelncia do Clima e da
Dinmica Organizacional apresentam os valores
mais elevados nos vrios grupos sectoriais,
especialmente no sector de Consultoria e
Servios Profissionais (80,6%; 80,9%), enquanto
a dimenso de excelncia Gesto de Recursos
Humanos apresenta os valores mais baixos,
particularmente no Sector Pblico (52,2%).
R Os sectores que apresentam melhores
resultados so Consultoria e Servios
Profissionais; Tecnologia, Media
e Telecomunicaes; Sade e Farmacuticas.
No lado oposto, com resultados mais baixos,
encontra-se o Sector pblico e Hotelaria,
Turismo, Desporto e Ensino.
26 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
R Nas iniciativas organizacionais, de um
modo global, os colaboradores consideram
importante haver uma maior aposta ao nvel
das Recompensas dos Colaboradores
(70,0%) e ao nvel do Desenvolvimento
das Pessoas (61,4%).
R Pelo contrrio, as iniciativas organizacionais
que foram apontadas como sendo menos
importantes foram ao nvel da Melhoria das
Condies de Trabalho (46,6%) e ao nvel
da Prtica de Liderana das Chefias (46,9%).
R No geral, os cinco factores de reteno mais
salientados pelos colaboradores foram
o gosto pelo trabalho desenvolvido (61,7%),
o equilbrio entre a vida pessoal e profissional
(31,6%), a relao com os colegas (30,3%),
as condies de trabalho (26,2%)
e a segurana do emprego (24,9%).
R No inverso, os factores de reteno
menos identificados so a formao (4,4%),
a liderana de topo (4,9%) e os benefcios (6,3%).
R Numa anlise mais detalhada, verifica-se
que quanto maior a dimenso das empresas
analisadas no estudo, melhores so os
resultados da segurana no emprego
e dos benefcios.
Contrariamente, factores de reteno
como a valorizao profissional, condies
de trabalho, reputao da organizao
e liderana de topo so mais apontados
em organizaes de menor dimenso.
 Tema de Capa

ENTREVISTA

Sabe qual o Factor X

da sua empresa?
Descobrir o factor vencedor e que faz a diferena no sucesso de uma organizao
o objectivo do ndice da Excelncia, que quer ajudar as organizaes a potenciar
os elementos que tm impacto na motivao dos seus colaboradores
e nos resultados operacionais a alcanar. POR TitiAna Amorim Barroso

A
nalisar o estado de arte
das prticas de Gesto
de Pessoas em Portugal
e premiar as entidades
que mais investem e
apostam nesta rea so os motores do
ndice da Excelncia.
O estudo pretende, tambm, con-
tribuir para alertar o tecido empresa-
rial portugus para a importncia das
temticas relacionadas com a gesto
estratgica do activo humano, pos-
sibilitando identificar e promover o
factor X, ao mesmo tempo que d voz
aos colaboradores, envolvendo-os em
temas relevantes.
Na sua primeira edio, Pedro Rocha
e Silva, partner da Neves de Almeida |
HR Consulting, explica a importncia
deste estudo, aponta as vantagens para
as organizaes participantes e analisa
alguns resultados.
Como nasce o ndice da Excelncia 2016
e qual a sua misso?
O ndice da Excelncia surge como coro-
lrio do crescimento da Neves de Almeida
| HR Consulting, que se posiciona hoje
em dia como uma consultora com oferta
transversal e integrada na rea da gesto
do capital humano.
O ndice da Excelncia visa promover as
boas prticas de gesto das organizaes a
operar no mercado portugus, premiando
e reconhecendo as que mais se destacam
e proporcionando valiosa informao de
gesto a todas as organizaes participan-
tes, sejam ou no vencedoras.
Trata-se da 1. edio deste trabalho,
atravs do qual se analisa o estado de
arte das prticas de Gesto de Pessoas
em Portugal e se premeiam as entida-
des que mais investem e apostam nesta
rea. Quais foram os resultados mais
surpreendentes?
O ndice da Excelncia aposta forte
na identificao de qual o Factor
X que cada organizao tem,
e que no fundo representa
aquele ou aqueles factores
que contribuem para que as
pessoas desejem continuar
a trabalhar l. Sero no
fundo os principais fac-
tores diferenciadores de
reteno, podendo funcio-
nar igualmente como factores Pedro Rocha e Silva
de atraco de talento, para quem Partner da Neves de
est fora. Almeida | HR Consulting

28 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


Uma das principais concluses do es-
tudo realizado este ano que este Factor
X difere bastante de organizao para
organizao. Existindo um factor que
relativamente transversal e que se prende
com o gosto pelo trabalho que se desenvolve,
todos os outros tm uma elevada variao,
podendo ser a segurana do emprego,
as condies salariais, a relao com os
colegas ou inclusivamente a localizao.
De acordo com este ndice, quais so as
tendncias a registar na rea da Gesto
de Pessoas?
Nota-se que crescente o nmero de
organizaes que presta ateno aos
temas de worklife balance, procurando
nomeadamente introduzir mecanismos
de flexibilidade de horrios e criando
solues tecnolgicas que potenciem essa
mesma flexibilidade. Ao nvel do desen-
volvimento de pessoas, diria que ainda h
muito espao para crescimento, nomea-
damente nas reas que tocam a gesto do
desempenho, assim como na definio
de planos de sucesso e identificao e
acompanhamento de talentos. Importa
cada vez mais desenvolver estratgias
segmentadas e customizadas, que vo de
facto de encontro s reais necessidades e
motivaes dos colaboradores, seja numa
perspectiva de exerccio da sua funo
actual, seja tendo em conta as expectativas
e ambies de crescimento de cada um.
Podemos afirmar que a rea da Gesto de
Pessoas est a ganhar fora dentro das
organizaes? Ou desaparecer da forma
como existe actualmente?
Apesar de tudo, inegvel que se faz mais
(e diferente) hoje na rea de Gesto de
Pessoas do que h umas dcadas, onde
a componente administrativa assumia
um peso excessivo. Cada vez mais, esta
rea considerada uma commodity e em
muitos casos mbito de outsourcing de
servios, focando-se a organizao naque-
les aspectos que de facto podem fazer a
diferena nas organizaes. Isto tem feito
com que o perfil do director de Recursos
Humanos se tenha vindo rapidamente
a adaptar nos ltimos anos, vendo ser
privilegiada a proximidade ao negcio
e a orientao para o desenvolvimento e
para a proximidade das pessoas.
Deve ento o papel do director de Gesto
de Pessoas ser repensado? Quais deveriam
ser as suas principais competncias?
Julgo que paulatinamente j est a ser
alvo de transformao. Cada vez mais,
vemos as administraes das empresas
a exigirem um papel pr-activo e in-
terventivo dos directores de Recursos
Humanos nas discusses de negcio que
obrigatoriamente tocam com questes de
O ndice da Excelncia promove as
boas prticas de gesto, reconhecendo
as que mais se destacam e
proporcionando valiosa informao
s organizaes participantes.
Pessoas. Cada vez mais o director de RH
se posicionar como um consultor e no
apenas como um executor de processos.
A guerra pelo talento ser cada vez
mais intensa e cabe ao director de Re-
cursos Humanos encontrar as melhores
solues a nvel da capacidade de atraco,
desenvolvimento e reteno desse talento,
sempre em estreita colaborao com as
diferentes reas da organizao.
Olhando para o tecido empresarial em
Portugal, o que antecipa que sero as
principais preocupaes por parte dos
colaboradores em 2017?
Se olharmos para os ltimos 10 anos,
conclumos que foram anos complexos,
em que se verificou um ajustamento
fortssimo do nvel de expectativas dos
colaboradores face s suas organizaes.
Os sinais que temos vindo a observar fa-
zem acreditar que esse nvel de exigncia
poder a subir nos prximos tempos, o que
Tema de Capa
vir colocar desafios acrescidos s orga-
nizaes. Provavelmente no voltaremos
mais aos tempos em que era normal todos
os colaboradores de uma organizao
esperarem aumentos ou prmios, a crise
educou as organizaes a serem bastante
mais criteriosas. Tendo em conta as no-
vas geraes que chegaram ao mercado
de trabalho, existem outras exigncias
que acompanharo a normal e legtima
expectativa de melhoria de condies, e
que se prendem fundamentalmente com
o desenvolvimento de competncias, com
o acesso a novas experincias, com a fuga
rotina e monotonia, com a possibilidade
de exposio a contextos internacionais,
por exemplo.
No que se refere aos empresrios, quais
sero os desafios?
Diria que os desafios, no que Gesto de
Pessoas diz respeito, se centraro exac-
tamente na capacidade de entendimento
daquelas que so as expectativas de uma
nova gerao que cresceu num mundo
globalizado, que eventualmente mais
exigente e menos disponvel que geraes
anteriores, que tem uma facilidade de
acesso ao conhecimento notvel, que se
motiva por factores diferentes daqueles
que na maioria das organizaes ainda
so os mais representativos.
Quais que so as principais falhas da
gesto de topo?
Na grande maioria das organizaes
analisadas, cabe gesto de topo ser o
motor do desenvolvimento de iniciativas
Human Resources Portugal 29
 Tema de Capa
nas vrias reas, que no s a Gesto de
Recursos Humanos. Ora, se conclu-
mos que ainda h um largo espao para
crescimento, nomeadamente na rea do
desenvolvimento de pessoas e gesto do
talento, isso significa que ou dever existir
mais proactividade da gesto de topo em
colocar essas temticas na agenda do
dia, ou devero, em alternativa, delegar
e confiar de forma mais efectiva toda
essa responsabilidade.
E quais so as reas mais fragilizadas nas
organizaes analisadas?
As reas mais penalizadas pelos cola-
boradores das organizaes analisadas
prendem-se com desenvolvimento de
competncias e gesto de talento, logo
seguida pela dimenso de justia e pelas
de informao e comunicao e coorde-
nao e integrao.
30 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
Quais foram as iniciativas organizacionais
mais solicitadas pelos colaboradores?
Independentemente do nvel de satisfa-
o evidenciado pelos colaboradores, os
mesmos foram questionados sobre quais
deveriam ser as prioridades de interveno
por parte das respectivas administraes.
No surpreende que a 1. prioridade
seja a melhoria das recompensas dos
colaboradores, sendo a 2. prioridade o
desenvolvimento das pessoas.
No que diz respeito transformao digital,
como conseguem as empresas humanizar
estas temticas?
de facto um desafio, que se tornar
ainda mais exigente medida que essa
transformao for avanando. De mo-
mento, tendo a acreditar que ainda no
corremos nenhum risco de desumaniza-
o e que essa transformao digital veio O que deve ser feito por parte dos respon-
inclusivamente facilitar alguns aspectos
de humanizao, nomeadamente no que
concerne ao equilbrio entre a vida pessoal
e profissional.
Quais as mais-valias que advm para
as empresas pelo facto de participarem
no ndice?
Em 1. lugar, uma oportunidade para
dar voz s pessoas e pedir-lhes a opinio
sobre um conjunto de temas relevantes
para a vida da organizao, fazendo-as
sentir-se envolvidas.
Em 2. lugar, representa a possi-
bilidade de identificar pontos fortes
e reas de melhoria em diferentes
reas, permitindo assim definir
aces correctivas e potenciando
os aspectos positivos evidenciados.
Em 3. lugar, pode permitir o
reconhecimento pblico como uma
organizao de excelncia, com tudo
o que isso representa em termos de
employer branding e da capacidade
de atraco e reteno de talento.
Neste ltimo aspecto a orga-
nizao est protegida, pois no
ndice da Excelncia s divulgamos
publicamente quem se posiciona
em lugares de premiao, sendo a
restante informao apenas do conheci-
mento dos participantes.
Quais que so os principais critrios que
nos dias de hoje diferenciam as organiza-
es vencedoras?
Continuo a acreditar que so aspectos
muito simples aqueles que verdadeira-
mente fazem a diferena, e no complexas
ferramentas de gesto.
Aspectos como a transparncia na
comunicao ou a proximidade e confiana
na relao com as lideranas so aspectos
tremendamente impactantes que criam
laos fortssimos e que, em ltima ins-
tncia, fazem com que se olhe com mais
benevolncia para alguns aspectos que
no estejam to bem, sucedendo tambm
o contrrio.
sveis das organizaes para alcanarem
a excelncia?
Em 1. lugar, olhar para os seus prprios
resultados e interpret-los. Dar feedback
organizao absolutamente fundamen-
tal, potenciando os efeitos pretendidos ao
envolver as pessoas.
Depois, diria que ser seguir a interpre-
tao dos resultados, definindo aces que
possam vir a colmatar eventuais lacunas
identificadas e comunic-las s pessoas,
fazendo sentir se foi consequente com a
anlise realizada.
Em organizaes de maior dimenso,
faz sentido procurar analisar os resultados
pelo menos num nvel abaixo da orga-
nizao e ponderar a tomada de aces
especficas, rea a rea.
O que perspectiva que venha a mudar na 2.
edio do ndice da Excelncia, em 2017?
Estamos ainda em fase de concluso da
edio deste ano. At Julho iremos de-
finir em que moldes ser realizada a 2.
edio, sendo que procuraremos sempre
assegurar a manuteno da maioria da
base metodolgica de anlise (para efeitos
de comparabilidade com o ano anterior),
assim como procuraremos introduzir
sempre algum factor de inovao.

NDICE
RANKING POR DIMENSO
GRANDES EMPRESAS
Mais de 1000 colaboradores
1. Leroy Merlin 32 / 39
2. Grupo Ageas 39
3. Groundforce 39
4. Brisa 40
5. CGI 40
GRANDES EMPRESAS
1. Liberty Seguros 34 / 41
2. Grupo Ramos Ferreira 41
3. Sport Lisboa e Benfica 41
4. Manvia 42
5. BOLD International 42
6. Servios de Aco Social 42
da Universidade do Minho
7. Agap2 43
8. AdvanceCare 43
9. OCP Portugal 43
10. Zollern & Comandita 44
MENO HONROSA
Penha Longa Resort 44
Vencedor Pop Jovem
Vencedor Pop Feminina
Vencedor Compromisso
Vencedores por dimenso
MDIAS EMPRESAS
1. E.Near 38 / 45
2. Edge Innovation 45
3. Unicombi 45
4. Bi4All 46
5. Hitachi Consulting 46
6. Montepio Crdito 46
7. Jaba Recordati 47
8. OLAmobile 47
9. Premium Minds 47
10. Adidas Business Services 48
PEQUENAS EMPRESAS
1. E.Gen Ventures 38 / 49
2. Bresimar Automao 49
3. DELL 49
4. InovaPrime 50
5. AISP - Advanced Industry Support Partners 50
6. Zona Verde 50
7. Grenke 51
8. FN Hotelaria 51
9. E.Outfit 51
10. H Tecnic Construes 52
Human Resources Portugal 31
 Vencedores por dimenso

GRANDES EMPRESAS + PRMIO SECTOR

1. + 1000 COLABORADORES
Retalho e Comrcio

LUGAR
satisfazer os nossos clientes, orientada
por uma viso e um conjunto de valores
fortes, que nos caracteriza e diferencia.
A Leroy Merlin uma empresa atenta
ao mercado, com fortes ambies de
crescimento e que se reinventa em
cada momento, com novas gamas de
produto, novos servios e tipologias de
venda, mais orientada ao projecto e aos
novos canais... um conjunto de solues
inovadoras para os nossos clientes que
muitas vezes surgem do contributo
das nossas equipas, que so sempre
convidadas a participar activamente
na construo do nosso futuro.

Qual a estratgia da Gesto de Pessoas?

O Homem est sempre no centro de
todas as actividades desenvolvidas pelo
grupo Adeo... Contamos com pessoas
competentes e envolvidas, que vivem
L ER OY ME R LIN
a nossa paixo pelo cliente e os nossos

AS PESSOAS valores. Praticamos activamente a Par-

tilha para incentivar o compromisso dos

NO CORAO
nossos colaboradores com a nossa Viso.
Temos 99% de colaboradores accionis-
tas do grupo, por opo... numa lgica

DA ESTRATGIA de partilha dos resultados da empresa

e tambm da responsabilizao pelos
mesmos. A estratgia e planos de aco
da empresa assentam em vrios pilares
S possvel responder aos desafios de expanso, de acelerao do negcio, estando as
crescimento e evoluo do negcio da Leroy Merlin, pessoas no corao dessa mesma estra-
atravs da injeco e desenvolvimento do talento, de forma tgia: equipas competentes, apaixonadas
a garantir a acelerao das transformaes necessrias. e embaixadoras da nossa marca. Os
principais eixos de trabalho para este
Quem o diz, Ana Herrero, directora de Recursos Humanos. ano, mais relacionados com o apoio ao
negcio, passam pelo desenvolvimento
de equipas de especialistas de produto
ue retrato faz da empresa? implantadas por todo o pas, e conta com e servios, exemplares no servio ao
A Leroy Merlin uma em- um plano acelerado de expanso para cliente e na forma de vender, familiares
presa multinacional fran- os prximos anos. Globalmente, somos com todos os canais, e com processos
cesa, pertence ao Adeo, um conjunto de Pessoas cuja ambio eficientes. O eixo Pessoas tem como prin-
o maior grupo francs trabalhar para a liderana mundial na cipais dimenses o Talento; a Inovao e
no sector internacional melhoria do habitat. Para responder a Melhoria contnua atravs das equipas;
da Bricolage, Construo, Decorao esse enorme desafio, acompanhando o trabalho em Co-construo e a nossa
e Jardim, que conta com mais de 80 e antecipando as novas tendncias do poltica de Responsabilidade Social.
000 colaboradores em 30 empresas, mercado e as necessidades e hbitos
implantadas em 12 pases. A Leroy Merlin dos consumidores, contamos com uma O que espera o CEO desta rea?
est presente em Portugal, desde 2003, equipa reconhecida pelo seu profissio- Espera que ajude, em conjunto com to-
com 2200 colaboradores em 11 lojas nalismo, conhecimento e empenho em das as outras reas, a levar a cabo todos

32 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


os grandes desafios de crescimento e
evoluo do negcio que temos pela
frente garantindo o nmero e qualidade
das pessoas e envolvendo-as de forma
activa e empreendedora neste processo.
Colocamos o tema como uma aventura
humana de empreendedorismo. Espera
ainda todas as respostas necessrias
nas reas de apoio gesto da mudana,
necessria para fazer evoluir a empresa;
de disponibilizao de ferramentas e
solues de desenvolvimento e gesto
de pessoas, para apoiar os managers
na sua misso; de defensor, animador
e promotor dos valores da empresa;
de recrutamento de novos perfis, ou
formao de talentos internos, com
vista ao desenvolvimento de novas
competncias crticas.
O talento um eixo estratgico. Que boas
prticas gostaria de partilhar?
De facto s possvel responder aos
desafios de expanso, crescimento e
evoluo do negcio, atravs da injeco e a sua equipa?
desenvolvimento do Talento que garanta a
acelerao das mltiplas transformaes ar os seus desafios, atravs de processos
necessrias. A nossa estratgia passa pela
aposta no recrutamento interno para
as posies de management, tendo para
isso que apostar fortemente na deteco
e desenvolvimento do talento interno.
Todas as 2200 pessoas so vistas a
pente fino e avaliadas ao nvel das suas
competncias, desempenho, valores,
potencial, planos de desenvolvimento.
a partir da temos assessments para
complementar a definio de planos
de acelerao para alguns grupos mais
Vencedores por dimenso
especficos, trabalhando assim os nossos
planos de sucesso.
Que legado quer deixar, juntamente com
o de ajudar a empresa e o grupo a alcan-
eficazes, eficientes e inovadores que
permitam o envolvimento e a concreti-
zao das ambies e expectativas dos
accionistas, mas tambm das nossas
equipas (elas prprias accionistas!). Uma
lgica em que todas as partes se sintam
satisfeitas e realizadas. Queremos ser
reconhecidos pelos nossos colaborado-
res como, mais que um bom local para
trabalhar... um bom local para viver ...
no fosse a nossa ambio proporcionar
a todos o melhor habitat do mundo!
Human Resources Portugal 33
 Vencedores por dimenso

GRANDES EMPRESAS + PRMIO SECTOR

1. Banca, Seguros e Servios Financeiros

LUGAR

L I BE RT Y S EG UROS
destaca-se o sistema de avaliao de

ESPRITO DE UNIO desempenho da companhia, que pre-

meia os colaboradores pelo seu esforo

E COESO e desempenho. um processo de 360

graus extensivo a todos os colaborado-
res, que d oportunidade igual a todos
de se desenvolverem enquanto colegas
Para a Liberty, excelncia no trabalho tudo. E acredita- e profissionais, com impacto ao nvel
-se que a aplicao das prticas de recursos humanos das equipas e do prprio. Para alm
disso acrescenta-se -, uma vez que
e a proximidade junto aos colaboradores lhes assegura todos tm conhecimento dos objectivos
uma cultura nica e coesa. da companhia, todos sabem o que o seu
trabalho contribui para o resultado da

P
ara a Liberty Seguros,
excelncia no trabalho
significa ter um conjunto
de pessoas felizes e satis-
feitas todos os dias, que
vm trabalhar com um sorriso, porque
tm boas condies, justas oportunida-
des de crescimento, so reconhecidas
e reconhecem a companhia, sentem
orgulho e so promotoras da mesma e
dos seus produtos. Do o extra mile,
para colocar a mesma na vanguarda
face concorrncia, garante-se. Os
processos e ferramentas que existem
funcionam e do resposta s necessi-
dades internas, as pessoas sentem-se
comprometidas e envolvidas, alinhadas
para um objectivo que comum e que
acaba por se reflectir no que se pretende
para o cliente uma experincia de
excelncia em todos os contactos que
tiver com a companhia.
De entre as prticas para o de-
senvolvimento do capital humano,
mesma. E a empresa reconhece os seus
colaboradores, distribuindo a riqueza
gerada pelo seu esforo, dedicao e
contribuio de cada um.
Outra prtica valorizada pelos
colaboradores so os outdoors, que
constituem sempre um momento de
grande diverso, boa disposio onde,
em forma de brincadeira, se aprende,
desenvolve competncias e reforam
laos. Mais recentemente, foi lanado
o desafio, para quem se quisesse can-
didatar a fazer parte do projecto dos

34 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

 Vencedores por dimenso

Pilares Estratgicos, com base no mento: todas as vagas de recrutamento

qual ser definida a estratgia futura internas e internacionais so divulgadas 2017
da empresa e houve uma adeso de 25% e qualquer colaborador pode concorrer,
dos colaboradores. permitindo ao prprio gerir e investir Apostas
Na Liberty Seguros h ainda preo- no desenvolvimento da sua carreira.
R Teletrabalho: j est a funcionar,
cupao em desenvolver uma poltica de Por outro lado, estimula-se a partici-
em piloto
benefcios diferenciadora, que permita pao em projectos interdisciplinares.
R Reorganizao do espao
aos colaboradores viverem vidas mais As pessoas so desafiadas a sair da e condies de trabalho
protegidas, como por exemplo os seguros sua zona de conforto, so ouvidas e as R Investimento em todas as reas
de vida, de sade, dentrio, de viuvez suas ideias valorizadas e implemen- de No Paper
ou de orfandade. Valorizam tambm tadas, assegura-se.
a promoo de aces relacionadas
com o bem-estar, como aulas de dana, AS VIRTUDES bom desenvolvimento pessoal, profis-
massagens, gabinete de esttica, o dia Assim, so as pessoas e os processos que sional e, acima de tudo, trat-las bem,
de aniversrio, entre outras. distinguem a Liberty Seguros. Procuram para que se sintam bem. Os processos
Em termos de Gesto de Pessoas, sempre optimizar os processos de forma tornam-nos bons, mas as nossas pessoas
h reas em que o investimento con- a torn-los mais eficientes e com menos tornam-nos os melhores, afirma-se.
tnuo e que vo sendo trabalhadas desperdcio, e dotar as pessoas com as Mas ressalva-se -, pessoas e processos
sempre com base na estratgia que competncias necessrias para o seu qualquer empresa tem adaptada sua
definida. Garantir os resultados e a realidade e necessidade, pelo que o que
sustentabilidade da empresa para o
futuro s possvel com as pessoas
Os processos pode distinguir a Liberty Seguros ter a
ver mais com a forma como se trabalha
devidamente preparadas para os de- tornam-nos bons, o colaborador como indivduo um fato
safios e com competncias tcnicas
consolidadas, por isso a Formao
mas as nossas feito medida.
Paula Garrido, que lidera a direco de
sempre uma forte aposta da Liberty,
faz-se notar. Mais A formao im-
pessoas tornam- Gesto e de Suporte ao Talento salienta:
Defendemos os valores e respeitamos
pacta na Gesto de Talento, que tem nos os melhores. as necessidades pessoais e/ou familiares
ganho cada vez maior preponderncia. de cada um, preocupamo-nos uns com
Trabalhamos o indivduo, com planos os outros, existe um esprito de unio
de evoluo especficos, considerando
o seu desempenho versus potencial e
gaps identificados, necessrios ao seu
desenvolvimento no imediato e tambm
numa perspectiva de futuro.
O Recrutamento outra rea onde
a Liberty Seguros acredita que se tem
vindo a diferenciar, atravs da metodo-
logia e rigor dos processos e tambm do
programa de estgios e recrutamento
desses jovens.
De realar ainda o facto de, inter-
namente, todos os colaboradores terem
bem presentes os valores e objectivos
da companhia, o que faz com que todos
estejam alinhados com a sua poltica
e estratgia, adoptando uma postura
pr-activa e orientada para o cumpri-
mento dos resultados.
A seguradora procura proporcionar
s pessoas oportunidades de cresci-

Human Resources Portugal 35

 Vencedores por dimenso
e coeso, damos suporte nas situaes
mais difceis, comemoramos os sucessos
e divertimo-nos juntos, a relao que te-
mos de proximidade, e somos tratados
com respeito e imparcialidade. Tudo
isto o que ns valorizamos, se isso
que nos distingue, ento consideramos
que esta uma das grandes virtudes da
Liberty Seguros, pois somos todos parte
integrante da grande famlia Liberty.
Entre os desafios est a nova gera-
o, os millennials, que esto a entrar
no mercado de trabalho e que tm de
conviver e trabalhar com as geraes
anteriores. Como gerir esta diferena
de geraes sendo que tm interesses,
aspiraes e objectivos diferentes algo
para que a Liberty Seguros est atenta.
Paralelamente, vem o tema da transfor-
Vive-se um clima de confiana,
dignidade e respeito, dedicao
e com elevado esprito de equipa.
mao digital, que tambm algo que a
companhia est a acompanhar e a actuar.
Outro tema, que no novo mas aos
quais esto sempre atentos o da ava-
liao de desempenho e a preocupao
em premiar, reconhecer e diferenciar
aqueles que se distinguem. Manter um
equilbrio saudvel entre a vida pessoal
e profissional uma preocupao e um
desafio, acrescenta-se. Sabemos que
s tendo pessoas felizes e satisfeitas
conseguimos alcanar os resultados a
que nos propomos e, por isso, o que est
para alm do trabalho, assume especial
importncia. Sempre que possvel, traz-
-se a famlia empresa.
O sentimento de que, de uma for-
ma geral, todos vestem a camisola e
imprimem muito de si companhia, so
responsveis pelas suas tarefas, detm
autonomia no desempenho das mesmas
e nas decises que tomam. Esta forma
de estar permite fazer a gesto do seu
36 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
Paula Garrido
Directora de
Gesto e de
Suporte ao
Talento
prprio trabalho, havendo espao para as pessoas e reas.
o convvio e para participar em tarefas
que saem do mbito profissional, como
o caso da participao em espectculos,
seja representando um papel, a danar, a
cantar e a tocar, exemplifica-se.
GRANDE PROXIMIDADE
A Liberty Seguros est presente, em Por-
tugal, desde 23 de maio de 2003, e conta
com 510 colaboradores. Desses, quase 200
pessoas esto localizadas fora da sede da
empresa, em Lisboa. Mas experincias so
semelhantes e so envolvidas e convidadas
a participar nos eventos como as festas
de natal para os filhos ou nos eventos que
decorrem ao longo do ano.
Temos a convico de que a aplicao
das prticas de recursos humanos e a
proximidade junto dos nossos colabo-
radores nos permitiu desenvolver uma
cultura nica e coesa - com valores com
os quais nos identificamos e revelam um
alinhamento muito forte - que contribui
para o aumento da satisfao e motivao
e que, inevitavelmente, tm impacto nos
resultados da companhia, sublinha Paula
Garrido. Vive-se um clima de confiana,
dignidade e respeito, dedicao e com
elevado esprito de equipa.
Na Liberty Seguros tem-se conscincia
de que as relaes se cimentam todos os
dias. Para alm da grande proximidade
entre todos, identificam-se outros factores
que contribuem para que a empresa seja o
que hoje: a forma como comunicam e que
comea no chief executive officer (CEO),
Jos Antnio de Sousa. A sua forma de
estar, orientao e disponibilidade para as
pessoas, sentida por todos, torna-se uma
referncia e um modelo a seguir e que se
repercute pela sua equipa de direco e
restantes nveis abaixo.
Por outro lado continua-se -, existe
uma comunicao aberta, sem silos, e
onde a deciso tomada ao nvel dos
prprios colaboradores, suportada por
uma forte liderana, gerando relaes de
confiana e facilidade de contacto. Para
alm disso, so promovidos momentos
que permitem o estreitar relaes entre
Enquanto responsvel pela direco
de Gesto e de Suporte ao talento, Paula
Garrido conclui: o nosso legado dei-
xarmos uma empresa preparada para os
desafios que se aproximam, e que esses
desafios sejam superados, sem que isso
altere o nvel de compromisso, engagement
e de reconhecimento que todos sentimos
existir. Isto far com que continuemos a
ser uma referencia no mercado nacional,
perpetuando de forma sustentvel e ren-
tvel uma empresa, que responsvel pelo
sustento de mais de 550 famlias. D-nos
prazer acompanhar o crescimento profis-
sional das pessoas, v-las ultrapassar os
seus receios, sair da sua zona de conforto
e sentirem que so indivduos, que o seu
desempenho importante, e que todos
os dias nos ajudam a fazer a diferena. E
no final, sentir que tudo isto acompa-
nhado por um sentimento de felicidade
e confiana.
 Vencedores por dimenso

MDIAS EMPRESAS
1.
LUGAR + PRMIO SECTOR
Consultoria e Servios Profissionais

E.NEAR
APOSTA NO BEM-ESTAR
E CRESCIMENTO PROFISSIONAL
Nuno Melo, chief executive officer (CEO) da E.Near no tem d-
vidas de que as boas prticas que a E.Near tem implementadas
e que justificam esta distino so o bem-estar das pessoas e
o seu crescimento profissional. Em temos de bem-estar, vamos
continuar a promover um ambiente de trabalho saudvel e segu-
ro para os nossos colaboradores. Pretendemos continuar a elevar
a qualidade de vida das nossas pessoas com medidas que garan-
tam um equilbrio entre a vida profissional e a vida pessoal, alm
de promovermos uma alimentao saudvel, como por exemplo
atravs da distribuio de fruta e pequenos almoos saudveis
PRIORIDADES NA GESTO DE PESSOAS
na empresa, partilha. Em termos de crescimento profissional, A reteno de talento, a formao e a exposio a um ambiente
temos feito da formao uma das nossas principais bandeiras e profissional de elevada viabilidade internacional so as prioridades
vamos continuar a apostar fortemente nesta vertente. Temos um da E.Near no que Gesto de Pessoas diz respeito. Fruto do nosso
plano de formao indexado ao plano de carreira que visa pre- modelo de negcio, e pelo facto de actuarmos apenas nas mais
parar os profissionais para as diferentes exigncias. Procuramos sofisticadas economias internacionais, implementmos um modelo
tambm manter uma clara comunicao de objectivos e resulta- em que as pessoas podem trabalhar a partir de casa. Ou seja, a flexi-
dos, alm da distribuio de prmios, acrescenta. bilizao de horrios tambm uma prioridade, destaca Nuno Melo.

PEQUENAS EMPRESAS
1.
LUGAR + PRMIO SECTOR
Consultoria e Servios Profissionais

E.GEN VENTURES
INOVAO E EXCELNCIA
E.Gen Ventures um grupo de investimento composto por
vrias empresas - Edge Innovation, E.Near, Driven, Designse-
te, Outfit e Heaboo -,de diferentes reas de actividade, mas
seguindo uma orientao comum: trabalhar na busca da ino-
vao e da excelncia, partilha o chief executive officer (CEO),
Pedro Malheiro, acrescentando: o nosso lema We believe in
people e nessa premissa que sustentamos todas as nossas
aces. Todas as empresas do grupo E.Gen Ventures partilham
desses valores garantido acompanhamento e um work-balance
aos seus colaboradores.

PRIORIDADES NA GESTO DE PESSOAS

As prioridades da E.Gen Ventures esto focadas em continuar a ga-
rantir que todos os colaboradores das diferentes empresas, tenham
acesso a um plano de carreira inovador, acesso a projectos desa-
fiantes e, ainda, garantir um acolhimento de excelncia na empresa.
Actualmente todos so acolhidos numa sesso individual para que no
primeiro dia fiquem a par de todo o ecossistema da E.Gen Ventures,
independemente da empresa para a qual vo desempenhar funes.
Esto igualmente focados no desenvolvimento de processos de
auscultao interna, com o objectivo de garantir que todas as aces
vo ao encontro das expectativas dos colaboradores. A somar a
todas as iniciativas, encontramo-nos a desenvolver um projecto de
melhoria das nossas instalaes com o intuito de garantir o bem-
-estar de todos os que usufruem dos espaos do edifcio da E.Gen
Ventures, revela Pedro Malheiro.

38 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

 Vencedores por dimenso

GRANDES EMPRESAS GRANDES EMPRESAS GRANDES EMPRESAS

1. + 1000 COLABORADORES
2. + 1000 COLABORADORES
3. + 1000 COLABORADORES
LUGAR LUGAR LUGAR
+ PRMIO SECTOR
Retalho e Comrcio

LEROY MERLIN GRUPO AGEAS GROUNDFORCE

SECTOR SECTOR SECTOR
Comrcio a Retalho de Material de Bricolage Segurador Handling (Aviao)
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
Superior a 10% ND ND
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
ND ND 108 047 706
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
ND ND ND
LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Em Portugal, Servios Internos + 11 lojas Portugal Lisboa, Porto, Funchal e Porto Santo
(Albufeira, Almada, Alfragide, Amadora, ANO DE FUNDAO ANO DE FUNDAO
Sintra, Coimbra, Maia, Matosinhos, Gaia,
Gondomar e Braga) ND 2003
CEO PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAO
ANO DE FUNDAO
2004 Steven Braekeveldt Alfredo Casimiro
N. DE COLABORADORES N. DE COLABORADORES
DIRECTOR-GERAL
Carlos Malo 546 (Ocidental Grupo) 2336 (70% homens, 30% mulheres)
700 (Ageas seguros) MDIA DE IDADES
N. DE COLABORADORES
MDIA DE IDADES 41 anos
2365 (51% homens; 49% mulheres)
41 anos (Ocidental Grupo) ANTIGUIDADE MDIA
MDIA DE IDADES 45 anos (Ageas seguros)
33 anos 15 anos
ANTIGUIDADE MDIA
NACIONALIDADES
ANTIGUIDADE MDIA 15 anos (Ocidental Grupo)
5 anos 18 anos (Ageas seguros) Portuguesa (98%), Espanhola, So-tomense,
Francesa, Brasileira, Angolana, Austraca,
NACIONALIDADES NACIONALIDADES Holandesa, Moldva, Romena, Cabo-verdiana
17 Portuguesa % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
Holandesa
Belga 49%
30% Luxemburguesa % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR 20%
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
21% 40% % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA 1% (25 pessoas)
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
0% 52% (Ageas Seguros) LEMA DE GESTO
LEMA DE GESTO 70% (Ocidental Grupo) "We Handle, You Fly"
Ajudar cada cliente a realizar a casa % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA SITE
dos seus sonhos ND www.groundforce.pt
SITE
LEMA DE GESTO
www.leroymerlin.pt ND
SITE
www.ageas.pt/ www.ocidental.pt

Human Resources Portugal 39

 Vencedores por dimenso

GRANDES EMPRESAS GRANDES EMPRESAS

4. + 1000 COLABORADORES
5. + 1000 COLABORADORES
LUGAR LUGAR
BRISA SECTOR
CGI ANTIGUIDADE MDIA
SECTOR MDIA DE IDADES
Infra-estruturas de transporte 45 anos Servios 8 anos (em Portugal)
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) ANTIGUIDADE MDIA TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) NACIONALIDADES

ND 17 anos 3,9% (CGI Global) Portuguesa, Sueca, Francesa,

VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
601 M
VOLUME DE NEGCIOS
ESTIMADO FECHO 2016
ND
LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Portugal, Holanda, EUA, ndia
ANO DE FUNDAO
1972
CEO
Vasco de Mello
N. DE COLABORADORES
2361 (71% homens, 29% mulheres)
NACIONALIDADES
Portuguesa (99%), Alem, Australiana,
Brasileira, Cabo-verdiana, Italiana,
Norte-americana, So-tomense, Sua
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
20% (no total dos cargos de gesto) 40 pases, cerca de 400 escritrios
% DE COLABORADORES
COM FORMAO SUPERIOR
17%
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
2%
LEMA DE GESTO
Proporcionar mobilidade eficiente
para as pessoas
SITE
www.brisa.pt
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 Dinamarquesa, Brasileira, Alem,
Angolana, Norte-americana, Cabo-
10,3B Dlares Canadianos (CGI Global)
-verdiana, Espanhola, etc. (em Portugal)
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
10,7B Dlares Canadianos( CGI Global)
3% (em Portugal)
LOCALIZAO/ESCRITRIOS
% DE COLABORADORES
COM FORMAO SUPERIOR
(CGI Global) 20%
ANO DE FUNDAO
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
1976
0,3% (em Portugal)
CEO
LEMA DE GESTO
George Schindler
Criar um ambiente onde temos o prazer
N. DE COLABORADORES
de trabalhar em conjunto e contribuir
1247 (64% homens, 36% mulheres, para a construo de uma empresa da
em Portugal) qual nos possamos orgulhar
MDIA DE IDADES SITE
36 anos (em Portugal) www.cgi.com.pt

HUMAN RESOURCES
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40 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

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 Vencedores por dimenso

GRANDES EMPRESAS GRANDES EMPRESAS GRANDES EMPRESAS

1. 2. 3.
LUGAR + PRMIO SECTOR LUGAR + PRMIO SECTOR LUGAR + PRMIO SECTOR
Banca, Seguros e Servios Financeiros Construo, Infra-Estruturas, Hotelaria, Turismo, Desporto e Ensino
Transporte e Logstica

LIBERTY SEGUROS GRUPO RAMOS FERREIRA SPORT LISBOA E BENFICA

SECTOR SECTOR SECTOR
Seguros Construo (Instalaes Especiais) Desportivo
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
ND 2,28% 16%
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
281 122 053 31 M 203 393 854
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
321 852 274 30 M 235 650 981
LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
ND Portugal, Angola, Arglia, Emirados rabes Portugal
ANO DE FUNDAO
Unidos, Gana, Moambique, S. Tom e Prncipe ANO DE FUNDAO
1912 ANO DE FUNDAO 1904
CEO
1981 CEO
Jos Antnio Graa Duarte Sousa CEO Domingos Cunha Mota Soares de Oliveira
N. DE COLABORADORES
Rui Ferreira N. DE COLABORADORES
541 N. DE COLABORADORES 448 (62% homens, 38% mulheres;
MDIA DE IDADES
391 (90% homens, 10% mulheres) exceptuando as equipas desportivas)
42 anos MDIA DE IDADES MDIA DE IDADES

ANTIGUIDADE MDIA
34 anos 38 anos
12 anos ANTIGUIDADE MDIA ANTIGUIDADE MDIA

NACIONALIDADES
4 anos 8 anos
Portuguesa NACIONALIDADES NACIONALIDADES

% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO

Portuguesa, Angolana, Argelina, Portuguesa (99%)
Marroquina, Moambicana, So-tomense Belga
50% Brasileira
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR Guineense
27%
47% % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA 16%
17,65%
ND % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
LEMA DE GESTO 55%
2 colaboradores
Pela proteo dos valores da Vida % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
LEMA DE GESTO
SITE 2%
Mais do que uma empresa somos uma famlia
www.libertyseguros.pt LEMA DE GESTO
SITE
O Grupo Benfica tem como misso ser a
www.ramosferreira.com organizao desportiva de maior sucesso
em Portugal, tanto no futebol, como nas
modalidades, e tanto na perspectiva
competitiva, como na vertente econmica
SITE
www.slbenfica.pt

Human Resources Portugal 41

 Vencedores por dimenso

GRANDES EMPRESAS GRANDES EMPRESAS GRANDES EMPRESAS

4. 5. 6.
LUGAR LUGAR + PRMIO SECTOR LUGAR + PRMIO SECTOR
Consultoria e Servios Profissionais Sector Pblico

MANVIA BOLD INTERNATIONAL SERVIOS DE ACO

SECTOR SECTOR
SOCIAL DA UNIVERSIDADE
Servios Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC) DO MINHO
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
SECTOR
0% 35%
Aco Social no Ensino Superior (SASUM)
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
23 M 10,8 M
0%
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
32 M 13,8 M
8 500 000
LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
Portugal (Lisboa e Porto) Portugal (Lisboa, Aveiro e Porto)
8 500 000
Espanha (Gijn) Brasil (So Paulo)
LOCALIZAO/ESCRITRIOS
ANO DE FUNDAO ANO DE FUNDAO
Braga
1998 2009
Guimares
CEO CEO
ANO DE FUNDAO
Pedro Vieira Neves Bruno Mota
1993
N. DE COLABORADORES N. DE COLABORADORES
CEO
497 (92% homens, 8% mulheres) 500 (80% homens, 20% mulheres)
Carlos Duarte Oliveira e Silva
MDIA DE IDADES MDIA DE IDADES
N. DE COLABORADORES
42 anos 32 anos
260
ANTIGUIDADE MDIA ANTIGUIDADE MDIA
MDIA DE IDADES
4,3 anos 1 ano
42 anos
NACIONALIDADES NACIONALIDADES
ANTIGUIDADE MDIA
Angolana, Brasileira, Cabo-verdiana, Austraca, Brasileira, Espanhola, Holandesa,
15 anos
Espanhola, Guianense, Guineense, Italiana, Moambicana, Polaca, Portuguesa,
Moldava, Portuguesa, Romena e Ucraniana So-tomense, Ucraniana e Venezuelana NACIONALIDADES

% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO Portuguesa

14% 40% % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO

% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR 60%

20% 90% % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR

% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA 19%

0,4% 2% % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA

LEMA DE GESTO LEMA DE GESTO 0

Estabelecer relaes (win-win) de confiana We are driving technology! LEMA DE GESTO
e de parceria com os clientes e colaboradores, SITE SASUM - A tua famlia na Universidade
no mbito da prestao de servios na gesto do Minho
e manuteno dos seus activos e no sentido www.boldint.com
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de os libertar para o seu negcio
www.sas.uminho.pt
SITE
www.manvia.com

42 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

 Vencedores por dimenso

GRANDES EMPRESAS GRANDES EMPRESAS GRANDES EMPRESAS

7. 8. 9.
LUGAR LUGAR LUGAR

AGAP 2 ADVANCECARE OCP PORTUGAL

SECTOR SECTOR SECTOR
Consultoria em Tecnologias de Informao Banca, Seguros e Servios Financeiros Distribuio Grossista Farmacutica
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
12,5% - 18% 4,5%
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 (FY16)
11,2 M 17 971 048 527 532 M
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 (FY17)
12,6 M 18 466 867 545 243 M
LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
8 pases Portugal, Frana, Espanha, Sua, Portugal (1) Portugal
Alemanha, Blgica, Holanda e Reino Unido ANO DE FUNDAO ANO DE FUNDAO
19 escritrios
1998 1936
ANO DE FUNDAO
ADMINISTRADORES CEO
2005
Lus Drummond Borges Rui Carrington
DIRECTOR-GERAL Lus Prazeres N. DE COLABORADORES
Filipe Esteves N. DE COLABORADORES 295 (70% homens, 30% mulheres)
N. DE COLABORADORES 292 (70% mulheres, 30% homens) MDIA DE IDADES
339 (81% homens, 19% mulheres) MDIA DE IDADES 44 anos
MDIA DE IDADES 36 anos ANTIGUIDADE MDIA
33 anos ANTIGUIDADE MDIA 18 anos
ANTIGUIDADE MDIA 8 anos NACIONALIDADES
3 anos NACIONALIDADES Portuguesa
NACIONALIDADES Angolana, Cabo-verdiana, Moldava, Romena
Vrias Portuguesa e So-tomense Angolana
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
40% 53% 0%
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
85% 60,3% 21%
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
0% ND 1%
LEMA DE GESTO LEMA DE GESTO LEMA DE GESTO
Um trabalhador contente um trabalhador AdvanceCare, Somos Ns! A OCP Portugal tem como misso a prestao
mais produtivo, Kreps SITE
de um servio de distribuio farmacutica
SITE
diferenciador e de excelncia, que contribua
www.advancecare.pt para o sucesso e confiana dos nossos clientes
www.agap2-it.pt
SITE
www.ocp.pt

Human Resources Portugal 43

 Vencedores por dimenso

GRANDES EMPRESAS MENO HONROSA

10. Vencedor Pop Jovem Vencedor Pop Feminina Vencedor Compromisso
LUGAR
ZOLLERN & COMANDITA
SECTOR ANTIGUIDADE MDIA
PENHA LONGA
Indstria (Fundio de Preciso) 13 anos SECTOR

TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) NACIONALIDADES Servios e Hospitalidade

TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) ANTIGUIDADE MDIA
0,35% Portuguesa, Ucraniana (1)
3% 6 anos
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 NACIONALIDADES
17 937 423,60 33%
20/25 M Portuguesa, Brasileira,
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 % DE COLABORADORES
Espanhola, Francesa
COM FORMAO SUPERIOR VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
18 000 000 % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
LOCALIZAO/ESCRITRIOS
8% ND
31%
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Portugal (1) % DE COLABORADORES
ANO DE FUNDAO
0,5% Sintra COM FORMAO SUPERIOR
LEMA DE GESTO ANO DE FUNDAO
1990 78%
CEO
Perseguir a excelncia, a qualidade 1992 % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
dos nossos servios e processos CEO
Virglio Oliveira tecnolgicos permitindo assegurar os ND
N. DE COLABORADORES David Martinez LEMA DE GESTO
resultados atravs de uma gesto eficaz
183 (73% homens, 27% mulheres) dos recursos, garantindo a satisfao N. DE COLABORADORES Somos senhoras e senhores ao servio
MDIA DE IDADES dos nossos colaboradores e scios 262 de senhoras e senhores
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MDIAS EMPRESAS MDIAS EMPRESAS MDIAS EMPRESAS

1. + PRMIO SECTOR
2. 3. + PRMIO SECTOR
LUGAR Consultoria e Servios Profissionais LUGAR LUGAR Construo, Infra-Estruturas,
Transporte e Logstica

E.NEAR EDGE INNOVATION UNICOMBI

SECTOR SECTOR SECTOR
Tecnologias de Informao - Nearshore Tecnologias de Informao (TI) Transportes e Logstica
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
40% 10% 5%
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
2,5 M 2,4 M ND
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
3,5 M 2,5 M ND
LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Portugal Portugal Portugal
ANO DE FUNDAO ANO DE FUNDAO ANO DE FUNDAO
2014 2006 2001
CEO CEO CEO
Nuno Melo Pedro Malheiro Joo Alberto da Silva Gouveia
N. DE COLABORADORES N. DE COLABORADORES N. DE COLABORADORES
67 (81% homens, 19% mulheres) 65 (74% homens, 26% mulheres) 54 (99% homens, 1% mulheres)
MDIA DE IDADES MDIA DE IDADES MDIA DE IDADES
32 anos 32 anos 32 anos
ANTIGUIDADE MDIA ANTIGUIDADE MDIA ANTIGUIDADE MDIA
1 ano 3 anos 4 anos
NACIONALIDADES NACIONALIDADES NACIONALIDADES
Portuguesa Portuguesa Portuguesa
Bielorrussa % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO 0% 0%
50% (1 mulher) % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR 89% 2%
94% (63 colaboradores) % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA 0% 0%
1,5% (1 colaborador) LEMA DE GESTO LEMA DE GESTO
LEMA DE GESTO Innovative Problem Solvers Step by Step
We are what we repeatedly do. SITE SITE
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Human Resources Portugal 45

 Vencedores por dimenso

MDIAS EMPRESAS MDIAS EMPRESAS MDIAS EMPRESAS

4. + PRMIO SECTOR
5. 6. + PRMIO SECTOR
LUGAR Tecnologia, Media e Telecomunicaes LUGAR LUGAR Banca, Seguros e Servios Financeiros

BI4ALL HITACHI CONSULTING MONTEPIO CRDITO

SECTOR SECTOR SECTOR
Tecnologias de Informao (TI) Tecnologias de Informao (TI) Financeiro
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
22% ND ND
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
4,7 M ND 30 168 M
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
7,1 M ND ND
LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Lisboa, Portugal Presente em 17, com 58 escritrios e trabalhos Portugal
ANO DE FUNDAO
desenvolvidos em mais de 50 pases ANO DE FUNDAO
2004 ANO DE FUNDAO 1992
CEO
1999 (global) CEO
2006 (Portugal)
Jos Oliveira Jorge Barros Luis
CEO
N. DE COLABORADORES N. DE COLABORADORES
Margarida Marques, vice-presidente
128 (76% homens, 24% mulheres) responsvel pela Hitachi Consulting Portugal 128 (53% mulheres, 47% homens)
MDIA DE IDADES (Global CEO: Hicham Abdessamad) MDIA DE IDADES
32 anos N. DE COLABORADORES 42 anos
ANTIGUIDADE MDIA 65 (72% homens, 28% mulheres) ANTIGUIDADE MDIA
3 anos MDIA DE IDADES 14 anos
NACIONALIDADES 37 anos NACIONALIDADES
Portuguesa (98%) ANTIGUIDADE MDIA Portuguesa, Moambicana, Angolana, Norte
Brasileira (2%) 2 anos Americana, Venezuelana, Inglesa, Francesa
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
NACIONALIDADES
33% Portuguesa, Espanhola, Brasileira, Britnica 29%
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR Naturalidades, contamos tambm com: % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
100% Ucrnia, Frana, Venezuela, Canad 59,7%
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
1 22,2% 0%
LEMA DE GESTO % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR LEMA DE GESTO
Na vida s existem duas formas de atingir 93,8% Especialistas em financiamento fruto
o sucesso. Uma delas a dedicao, % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA de um trabalho de excelncia
perseverana e foco nos objetivos pessoais 0% SITE
e profissionais. A outra forma dar o exemplo
todos os dias daquilo que temos de fazer para LEMA DE GESTO www.montepiocredito.pt
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da nossa vida acontece como por acaso. SITE
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46 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

 Vencedores por dimenso

MDIAS EMPRESAS MDIAS EMPRESAS MDIAS EMPRESAS

7. + PRMIO SECTOR
8. 9.
LUGAR Sade e Farmacuticas LUGAR LUGAR

JABA RECORDATI OLAMOBILE PREMIUM MINDS

SECTOR SECTOR SECTOR
Farmacutico Marketing Digital Consultoria e Gesto de Projectos
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
(Programao Informtica)
3% 148% TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)

VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015

ND
38M 2 304 912 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015

VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
2 792 661
39M 5 704 547 M VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016

LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
3 298 380
Portugal (1) Portugal (2) LOCALIZAO/ESCRITRIOS

ANO DE FUNDAO
Luxemburgo(2) Portugal, Lisboa (1)
Romnia (1) ANO DE FUNDAO
1927 Mxico (1)
CEO
2002
ANO DE FUNDAO
Nelson Pires CEO
2011
N. DE COLABORADORES
Pedro Miguel Vieira Dias
CEO
124 (59% mulheres, 41% homens) N. DE COLABORADORES
Antoine Moreau
MDIA DE IDADES
64 (81% homens, 19% mulheres)
N. DE COLABORADORES
46 anos MDIA DE IDADES
65 (58% homens, 42% mulheres,
ANTIGUIDADE MDIA dados OLAmobile PT) 32 anos
14 anos ANTIGUIDADE MDIA
MDIA DE IDADES
NACIONALIDADES 30 anos (dados OLAmobile PT) 3 anos
Portuguesa NACIONALIDADES
ANTIGUIDADE MDIA
Espanhola 1 ano (dados OLAmobile PT) Portuguesa maioritariamente
Alem % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
Italiana NACIONALIDADES
12 0%
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
37,5% % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
8% 77%
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
51% % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
100% 0%
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
LEMA DE GESTO
0% % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
0% Doing Agile with Agility
LEMA DE GESTO
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As pessoas so o nosso maior activo LEMA DE GESTO
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Human Resources Portugal 47

 Vencedores por dimenso

MDIAS EMPRESAS
10. + PRMIO SECTOR
LUGAR Retalho e Comrcio

ADIDAS BUSINESS
SERVICES
SECTOR
Servios Financeiros
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
55%
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
ND
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
ND
LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Portugal (grupo Adidas est presente
em mais de 160 pases)
ANO DE FUNDAO
2009
CEO
Carlos Nascimento Guimares
N. DE COLABORADORES
117 Colaboradores
(65% mulheres, 35% homens)
MDIA DE IDADES
27 anos
ANTIGUIDADE MDIA
3 anos
NACIONALIDADES
Portuguesa
Polaca
Alem
Turca
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
60% (cargos de gesto)
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
95%
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
1%
LEMA DE GESTO
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in all processes we deliver, by proactively
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48 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

 Vencedores por dimenso

PEQUENAS EMPRESAS PEQUENAS EMPRESAS PEQUENAS EMPRESAS

1. + PRMIO SECTOR
2. + PRMIO SECTOR
3. + PRMIO SECTOR
LUGAR Consultoria e Servios Profissionais LUGAR Indstria LUGAR Tecnologia, Media e Telecomunicaes

E.GEN VENTURES BRESIMAR AUTOMAO DELL

SECTOR SECTOR SECTOR
Consultoria de Gesto Automao Industrial Tecnologia
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
10% 7% 12%
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
6M 9 005 132,00 90 MMUSD
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
7M 9 618 128,00 Crescimento de 10% em relao a 2015
LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Portugal (Lisboa) Portugal (Aveiro, Lisboa) Mais de 140 pases em todo o mundo
Romnia (Bucareste) ANO DE FUNDAO ANO DE FUNDAO
Costa Rica (So Jos)
1982 1984
ANO DE FUNDAO
CEO E PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAO CEO
2015
Carlos Breda Michael Dell
CEO
N. DE COLABORADORES N. DE COLABORADORES
Pedro Malheiro
51 170 000 (70% homens, 30% mulheres)
N. DE COLABORADORES
MDIA DE IDADES MDIA DE IDADES
15 (67% mulheres, 33% homens)
38 anos 40 anos
MDIA DE IDADES
ANTIGUIDADE MDIA ANTIGUIDADE MDIA
29 anos
10 anos 12 anos
ANTIGUIDADE MDIA
NACIONALIDADES NACIONALIDADES
1 ano
Portuguesa De todo o mundo
NACIONALIDADES
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
Portuguesa
30% > 35%
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
75%
70% > 70%
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
80%
0% Cerca de 10%
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
LEMA DE GESTO LEMA DE GESTO
0%
Hoje Melhor que Ontem queremos Better Together
LEMA DE GESTO fazer melhor cada dia SITE
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Human Resources Portugal 49

 Vencedores por dimenso

PEQUENAS EMPRESAS PEQUENAS EMPRESAS PEQUENAS EMPRESAS

4. 5. 6.
LUGAR LUGAR LUGAR

INOVAPRIME AISP ADVANCED ZONA VERDE

SECTOR
INDUSTRY SUPPORT SECTOR
Consultoria Informtica PARTNERS Consultoria e Formao
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
SECTOR
ND 38%
Servios de Consultoria Especializada
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 no Sector das Energias Renovveis VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
1 185 949,50 (em Portugal) (Hdrica, Elica e Solar) ND
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
1 350 637,16 (em Portugal) ND ND
LOCALIZAO/ESCRITRIOS VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Portugal, Espanha, Holanda, Sucia, 873255,24 Portugal
Dinamarca, Suia VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 ANO DE FUNDAO
ANO DE FUNDAO ND 1996
2005 LOCALIZAO/ESCRITRIOS CEO
CEO Portugal (Aveiro) Jorge Pereira
Marco Batista ANO DE FUNDAO N. DE COLABORADORES
N. DE COLABORADORES 2008 23 (57% homens, 43% mulheres)
24 (79% homens, 29% mulheres, em Portugal) CEO MDIA DE IDADES
MDIA DE IDADES Slvia Maria Nunes Maral 37 anos
32 anos N. DE COLABORADORES ANTIGUIDADE MDIA
ANTIGUIDADE MDIA 18 10 anos
4 anos MDIA DE IDADES NACIONALIDADES
NACIONALIDADES 29 anos Portuguesa
Portuguesa ANTIGUIDADE MDIA % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO 3 anos 19% (4)
20% NACIONALIDADES % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR Portuguesa 87%
100% % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA 100% 0%
0% % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR LEMA DE GESTO
LEMA DE GESTO 100% Liderar pela inovao, desenvolvendo
Quanto maior a liberdade, % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA relaes fortes e de longo prazo
maior a responsabilidade!
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50 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

 Vencedores por dimenso

PEQUENAS EMPRESAS PEQUENAS EMPRESAS PEQUENAS EMPRESAS

7. + PRMIO SECTOR
8. + PRMIO SECTOR
9.
LUGAR Banca, Seguros e Servios Financeiros LUGAR Hotelaria, Turismo, Desporto e Ensino LUGAR

GRENKE FN HOTELARIA E.OUTFIT

SECTOR SECTOR SECTOR
Locao Operacional Consultoria (fornecimento, instalao Tecnologias de Informao
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
e manuteno de equipamentos para TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
a indstria hoteleira e instalaes industriais)
13% 100%
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
ND
49 958 809 100 000
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
6,1 M
50 591 070 800 000
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
7 M
Portugal (Lisboa, Porto e Leiria) Portugal (presena na Blgica e Holanda)
122 localizaes a nvel internacional LOCALIZAO/ESCRITRIOS
ANO DE FUNDAO
ANO DE FUNDAO
Portugal (Madeira)
2015
1978 (fundao) ANO DE FUNDAO
CEO
2008 (Portugal) 1983
Joo Pedro Caldas
CEO CEO
N. DE COLABORADORES
Marco Souta (Portugal) Joo Abel de Freitas
20 (75% homens, 25% mulheres)
N. DE COLABORADORES N. DE COLABORADORES
MDIA DE IDADES
33 (60% mulheres, 40% homens) 48 (81% homens, 19% mulheres)
30 anos
MDIA DE IDADES MDIA DE IDADES
ANTIGUIDADE MDIA
34 anos 40 anos
1 ano
ANTIGUIDADE MDIA ANTIGUIDADE MDIA
NACIONALIDADES
5 anos 15 anos
Portuguesa
NACIONALIDADES NACIONALIDADES
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
Portuguesa Portuguesa
0%
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
29% 5%
100%
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
94% 25%
0%
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
LEMA DE GESTO
0% 0%
Contribuir com excelncia para o bem-estar
LEMA DE GESTO LEMA DE GESTO das pessoas em particular e para
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Human Resources Portugal 51

 Vencedores por dimenso

PEQUENAS EMPRESAS
10. + PRMIO SECTOR
LUGAR Construo, Infra-Estruturas,
Transporte e Logstica

H TECNIC CONSTRUES
SECTOR
Construo
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
8%
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
7 040 289,08
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
9 300 000,00
LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Portugal (1)
ANO DE FUNDAO
2002
CEO
Jos Maria Pereira Coelho
N. DE COLABORADORES
34 (85% homens, 15% mulheres)
A REVISTA QUE O AJUDA A PERCEBER MDIA DE IDADES
43 anos
OS SEGREDOS DAS FINANAS ANTIGUIDADE MDIA
10 anos

ASSINE J! NACIONALIDADES
Portuguesa, Ucraniana, Angolana,
Indiana, Guineense, Cabo-verdiana
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
3%
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR

2 ANOS 41%

ASSINATURA % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA

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52 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

 NDICE
RANKING POR SECTOR
BANCA, SEGUROS E SERVIOS FINANCEIROS
Liberty Seguros 34 / 41
Montepio Crdito 46 / 58
Grenke 51
CONSTRUO, INFRA-ESTRUTURAS,
TRANSPORTE E LOGSTICA
Grupo Ramos Ferreira 41
Unicombi 45
H Tecnic Construes 52
CONSULTORIA E SERVIOS PROFISSIONAIS
BOLD International 42
E.Near 38 / 45
E.Gen Ventures 38 / 49
HOTELARIA, TURISMO, DESPORTO E ENSINO
Sport Lisboa e Benfica 41
FN Hotelaria 51 / 69
INDSTRIA
Jos Jlio Jordo 66 / 70
Bresimar Automao 49
RETALHO E COMRCIO
Leroy Merlin 32 / 39
Adidas Business Services 48 / 64
BC Segurana 70
SADE E FARMACUTICAS
Jaba Recordati 47 / 60
SECTOR PBLICO
S ervios de Aco Social 42 / 54
da Universidade do Minho
AEVA Associao para a Educao 68 / 70
e Valorizao da Regio de Aveiro
TECNOLOGIA, MEDIA E TELECOMUNICAES
Bi4all 46
DELL 49
Human Resources Portugal 53
 Vencedores por sector
PRMIO SECTOR
SECTOR PBLICO
SASUM
CAUSAS SOCIAIS E
CULTURA DE VALORES
Os Servios de Aco Social da Universidade do Minho
(SASUM) desenvolvem anualmente, e de forma planeada,
uma srie de iniciativas no mbito da solidariedade social.
O
objectivo da activida-
de desenvolvida pelos
SASUM ir ao encontro
da poltica de valores que
orientam a organizao
e envolver os seus recursos humanos
na promoo de eventos que estimu-
lem a valorizao pessoal, a formao
de conscincia para a solidariedade
social e a coeso organizacional, que
por sua vez se traduzam em aces de
cooperao institucional com outras
organizaes, nomeadamente com as
organizaes estudantis.
Carlos Silva, administrador dos
54 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
SASUM, alerta que existe actualmente
uma tendncia para a existncia de uma
sociedade cada vez mais individualizada.
A diminuio do nmero de membros
da famlia e uma comunicao cada
vez menos interpessoal necessita de
respostas que cultivem uma sociedade
mais solidria e pronta a ajudar os mais
necessitados e desprotegidos, defende.
Neste sentido, e j l vo quase duas
dcadas dedicados s causas solidrias,
as iniciativas e aces desenvolvidas
pelos SASUM ao longo do ano visam
ter os recursos humanos e a Academia
focados em aces de solidariedade que
SASUM
R Misso
Proporcionar aos estudantes as
melhores condies de frequncia
do ensino superior e de integrao
e vivncia social e acadmica
R Viso
Uma equipa permanentemente
disponvel para o apoio pleno
e integrado ao estudante
R Valores
Solidariedade social e ambiental;
qualidade; transparncia e iseno
procuram, principalmente, a promoo
e criao de uma cultura de valores,
atitudes e comportamentos das pessoas
abrangidas no contexto de trabalho
dos SASUM, assim como na Academia,
junto de todos os alunos, professores e
funcionrios, reala o administrador.
INICIATIVAS DE SENSIBILIZAO
Neste mbito, so promovidas diversas
iniciativas: o Calendrio Solidrio,
idealizado e planeado ao longo do ano,
em que estudantes/atletas se despem e
posam nus para ajudar colegas caren-
ciados, no intuito de evitar que estes
abandonem o ensino superior, o qual
colocado venda em Dezembro/Janeiro;
e a Campanha de Recolha e Entrega
de Roupa, que decorre em Janeiro/
Fevereiro e dirigida a estudantes e
populao adulta local, em que o esp-
rito que funcione como uma feira,
ainda que no se venda nem compre
nada, entrega-se e pode levar-se as
peas que quiserem, sendo que as peas
que no forem levantadas, so depois
entregues a instituies que apoiam
pessoas desfavorecidas.
Outra iniciativa, as Ddivas de San-
gue e Recolha de Sangue para Anlise
de Medula, promovida pelos SASUM e
a Associao Acadmica da Universida-
de do Minho (AAUM), em cooperao
com o Instituto Portugus do Sangue e
Transplantao e o Centro de Histocom-
patibilidade da Regio Norte, decorre

em Maro (primeira campanha) e em
Outubro (segunda campanha). Esta
convoca toda a comunidade acadmica
a participar, cedendo o seu espao para
ser o pulmo pela causa.
Durante os meses de Novembro/
Dezembro levada a cabo a Campanha
de Recolha e Entrega de Brinquedos,
aco destinada a crianas inseridas
em instituies de acolhimento, sendo
que de h dois anos a esta parte, feita a
adaptao dos brinquedos electrnicos
para serem entregues a crianas com
necessidades especiais. A comunidade
acadmica e, principalmente, os alunos,
so ainda sensibilizados atravs da vrias
campanhas a que os SASUM se associam,
para a recolha de lixo electrnico (foram
entregues 185 peas Cooperativa de
Solidariedade Social Focus, no mbito
do projecto "D espao aos sonhos",
com o fim de ajudar crianas autistas),
entrega de pilhas, bem como recolha de
leo nos olees, separao de lixo por
parte dos utentes em todos os espaos
dos SASUM (bares, cantinas, espaos
desportivos e residncias), existindo
ainda o reverso, em que os SASUM
so, tambm eles, chamados pelos
estudantes a cooperar, por exemplo em
eventos desportivos solidrios, tais como
a Corrida a dar e a ajudar, a Corrida
Vital e a Corrida Social, nos quais
foram angariados cerca de dois mil
euros e mais de 500 bens alimentares.
Na edificao destas iniciativas/
aces, os SASUM privilegiam a coope-
rao com as associaes de estudantes,
nomeadamente AAUM e a Associao
de Antigos Estudantes da Universidade
do Minho (AAEUM), cujo universo, se-
gundo Carlos, representa em termos de
contacto direto, mais de 40 mil alunos
e antigos alunos, com o objectivo de
angariar bens e recursos para que che-
guem a instituies que trabalham com
populaes com necessidades especiais
ou desprotegidas e, mesmo directamente,
a estudantes carenciados.
Carlos Silva acredita que os estu-
dantes universitrios, enquanto lderes
de opinio do futuro, podem criar um
perfil de sociedade mais preparada para
Vencedores por sector
PROMOO
Meios de
comunicao
R Site institucional
www.sas.uminho.pt
R Site UMdicas
www.dicas.sas.uminho.pt
R Facebook
www.facebook.com/UMDicas
R Instagram
www.instagram.com/umdicas
R Jornal UMdicas
Distribudo em suporte de papel,
com uma tiragem mensal de 2000
exemplares, e com trs edies
especiais de encarte num jornal
regional com 9.500 exemplares
R Correio eletrnico
Mais de 40 mil endereos
da comunidade acadmica
e antigos estudantes
ajudar e fomentar o esprito de coeso
social. absolutamente necessrio
combater a excluso social e diminuir
as diferenas nas oportunidades, faz
notar. Ningum pode ficar indiferente,
devendo contribuir para uma sociedade
mais justa e sem pobreza. Desta forma,
nos SASUM acreditamos que esta-
mos a criar contributos importantes
e adequados ao desempenho pessoal,
social, tico e profissional das pessoas,
ajudando a que cada um atinja os seus
Human Resources Portugal 55
 Vencedores por sector
objectivos e resultados em cada uma
destas vertentes. No fundo, so atitudes
e comportamentos inspiradores que se
podem criar em ambiente profissional
onde ganha maior e melhor dimenso a
pessoa, a organizao e a sociedade em
geral, garante.
So usadas as instalaes desportivas
e unidades alimentares dos SASUM,
em Braga e Guimares, para promover
as aces, receber bens e desenvolver
as iniciativas. A produo de imagem,
contedos e suportes de comunicao
desenvolvida internamente.
FACTORES DE SUCESSO
Algumas destas actividades contam j
com um longo historial. O responsvel
dos SASUM identifica os factores-chave
para o seu xito:
R Orientao estratgica para a con-
cretizao dos projectos e aces pla-
neadas, que decorre de uma grande
capacidade de unio de dirigentes e
trabalhadores em torno da concreti-
zao dos objectivos propostos, ob-
jectivos esses definidos no de uma
NMEROS
As Campanhas
R Calendrio Solidrio
2017 marcou a terceira edio da iniciativa,
tendo como destaque a participao
do vice-campeo Olmpico de Londres
2012, Emanuel Silva. Nuno Grilo e Diogo
Branquinho, internacionais A de Andebol,
e Lus Vaz, recordista nacional dos 200
metros livres em natao, tambm se
juntaram causa. Nas duas primeiras
edies, foram angariados 13 mil euros
para o Fundo Social de Emergncia, que
apoia estudantes carenciados da UMinho.
R Campanha de Recolha
e Entrega de Roupa
Iniciada em 2008, composta por duas
recolhas anuais em cada um dos campus
da Universidade (Gualtar, Braga e Azurm,
Guimares). Ao longo de nove anos, foram
recolhidas cerca de 15.380 peas de
vesturio, o que
56 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
forma unidirecional mas atravs da
partilha e capacidade de ouvir todos
os colaboradores na concretizao de
uma viso ambiciosa para o futuro;
R Experincia de alguns anos de ac-
tividades de cariz social e a relao e
resposta positiva dos trabalhadores
dos SASUM, Academia em geral e ins-
tituies que trabalham com pessoas
necessitadas, faz com que os progra-
mas se mantenham, se desenvolvam e
se diversifiquem;
R O impacto social das aces tem
formado uma conscincia e responsa-
d uma mdia de 1709 peas por ano, que
foram entregues a estudantes
e trabalhadores carenciados, assim
como a instituies de solidariedade
social do distrito de Braga.
R Ddivas de Sangue e Recolha
de Sangue para Anlise de Medula
Campanha anual que teve incio em 1999,
marcada por quatro colheitas anuais,
duas em Braga e duas em Guimares, que
decorrem nos complexos desportivos dos
SASUM
e em unidades mveis distribudas
nos Campi da Universidade. Segundo
o IPST - Instituto Portugus do Sangue
e Transplantao, a UMinho uma das
instituies que mais contribui
em Portugal com dadores e ddivas. Em
2014 teve 904 dadores, 1113
em 2015 e, em 2016, 1324 dadores
bilidade social interna na Universida-
de do Minho, com o nmero de alunos,
professores e trabalhadores envolvi-
dos a aumentar de ano para ano. con-
tagiante individualmente e traduz-se
tambm em escalabilidade, trazendo
mais organizaes a cooperar e mes-
mo a desenvolver-se autonomamente
e a criar os seus programas, mais doa-
dores e maior visibilidade nos media.
Carlos Silva conclui: fundamen-
tal formar as geraes mais jovens,
que influenciaro a populao em ge-
ral, enquanto lderes do futuro.
inscritos e 49 recolhas de sangue
para anlise de medula.
R Campanha de Recolha
e Entrega de Brinquedos
Teve incio em 2008 e 2016 foi o ano de
maior sucesso, tendo arrecadado nas
duas recolhas anuais (em Braga e em
Guimares), 2293 brinquedos. No total, j
foram oferecidos 12.250 brinquedos, uma
mdia de 1361 brinquedos por ano. Foram
entregues a crianas carenciadas da
regio, e tambm
da ilha de Santiago, em Cabo Verde.
A campanha angariou aina ainda cerca
50 brinquedos electrnicos que foram
adaptados por alunos/voluntrios
do Laboratrio de Robtica do
Departamento de Electrnica Industrial
da Universidade do Minho e entregues a
crianas com necessidades especiais.
 Vencedores por sector
PRMIO SECTOR
BANCA, SEGUROS E SERVIOS FINANCEIROS
MO NT E P I O CRDITO
PELO BEM COMUM
Perguntas a ...
JORGE BARROS LUS
Presidente do Conselho de
Administrao do Montepio Crdito
O
que significa a Excelncia
para o Montepio Crdito?
Excelncia significa sobre-
tudo atitude, perseverana
e compromisso.
Citando, Existem homens que lutam
um dia e so bons; existem outros que
lutam um ano e so melhores; existem
aqueles que lutam muitos anos e so
muito bons. Porm, existem os que
lutam toda a vida. Estes so os impres-
cindveis - Bertolt Brecht
Para isso, implica planear intensi-
vamente, projectando patamares de
qualidade permanentes, sendo exigente
e ambicioso.
importante perceber a relevncia
de trabalhar pelo bem comum, por um
resultado colectivo, incentivando o
esprito de equipa.
Excelncia tambm integridade,
competncia, saber que o mrito se
situa acima de todos os valores profissio-
nais, acreditando que, nesse contexto, o
resultado est nas nossas mos.
58 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
Que boas prticas pode partilhar?
Procurando valorizar as pessoas, a
empresa promove a melhoria constante
das competncias do seu capital humano
atravs da formao e do reconhecimento,
incentivando-as a utilizarem as suas
capacidades e conhecimentos em prol
da organizao. Temos uma cultura de
envolvimento e de compromisso que
procura contagiar os colaboradores,
fazendo-os sentir-se orgulhosos em tra-
balhar na organizao que representam.
Esta atitude impulsionada por
aces que se realizam ao longo do ano
de modo a proporcionar momentos de
interaco e comunicao.
Quais so os Programas especficos de
apoio e desenvolvimento da liderana?
A empresa procura ter lderes com viso
estratgica que, inspirem as respectivas
equipas a fazerem mais e melhor; lde-
res que intervenham de acordo com a
misso e valores da instituio e cujos
desempenhos permitam assegurar o
sucesso continuado da mesma.
Nesse sentido, so promovidas aces
de formao regulares, workshops e aces
de coaching, habilitando a gesto de topo
e intermdia a uma liderana proactiva e
de elevado dinamismo. Estes programas
so efectuados recorrendo a empresas
certificadas que auxiliam o Montepio
Crdito no acompanhamento e definio
de planos de aco para monitorizao
do impacto da formao ministrada.
Qual a estratgia na rea de Responsa-
bilidade Social?
O Montepio Crdito, inserido no Grupo
Montepio, tem no seu ADN uma funo
econmica e de responsabilidade social
concretizada por objectivos que se situam
muito para alm da optimizao do
lucro. A dimenso externa da gesto de
uma empresa socialmente responsvel
apreciada pelas interaces que con-
segue criar com a comunidade local, na
sua capacidade de gerar benefcios, em
termos de estabilidade e prosperidade,
no meio em que est inserida.
Acreditamos que a competitividade
depende da performance nas reas
econmica, social e ambiental, apos-
tando num equilbrio das diferentes
necessidades, com uma interveno
decisiva sobre as pessoas, enquanto
elemento intemporal decisivo para a
construo do futuro. Como exemplo, a
organizao tem prticas que vo desde
a existncia de uma copa completamente
equipada, reforando o bem-estar nas
horas das refeies, at oferta de fruta
aos colaboradores, promovendo hbitos
de alimentao saudveis, ou oferta de
material de higiene oral e de economi-
zadores de energia, sempre em prol do
ambiente e de formas de vida saudveis.
Existem iniciativas de voluntariado
com diferentes instituies e promove-
-se a entrega de um donativo, associado
ao aniversrio de cada colaborador,
direccionando-o para a instituio
indicada pelo aniversariante.
Os eventos organizados ao longo do
ano com parceiros e clientes so tambm
momentos de envolvimento e partilha
dos quadros do Montepio Crdito que
continuaremos a promover.
Recentemente, o Montepio Crdito
foi tambm signatrio do novo Acordo de
Empresa negociado para as instituies
do sector bancrio do Grupo, propor-
cionando um conjunto de benefcios
adicionais aos seus colaboradores.
 Vencedores por sector

anos

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O Montepio Crdito - Instituio Financeira de Crdito, S.A. uma empresa do grupo Montepio, constituda em 1992, sendo uma
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Human Resources Portugal 59
 Vencedores por sector

PRMIO SECTOR
SADE E FARMACUTICAS

JABA R ECO RDATI

condies remuneratrias e fringe

UMA ESTRATGIA benefits posiciona-se acima da mdia

do mercado.

BEM DEFINIDA Que prticas ressalva para integrarem o

ndice da Excelncia, um estudo de clima
organizacional e desenvolvimento do
Para a Jaba Recordati excelncia significa uma gesto pr- capital humano?
activa assente em polticas e prticas de Recursos Humanos AP - A Academia Recordati, onde definimos
anualmente um plano de formao com
em permanente ajuste s necessidades das pessoas. Aqui, o base nas necessidades tcnicas e com-
talento gerido durante o percurso das pessoas. portamentais identificadas. Utilizamos
vrias forma de promover o bem-estar

C
om quase 90 anos, a Jaba
Recordati uma das mais
dinmicas companhias
farmacuticas a actuar
em Portugal. Subsidiria
da multinacional italiana, Recordati
Group, factura anualmente mais de mil
milhes de euros, como revelaram em
entrevista Nelson Pires, o seu general
manager, e Ana Porfirio, directora de
Recursos Humanos.
Como descreve e o que distingue a empresa?
Ana Porfirio (AP) - Somos uma empresa
com um rumo estratgico bem definido,
apoiado num porteflio de produtos
inovadores que garantem a sustentabili-
dade financeira e expanso para outros
mercados assegurando a estabilidade
dos seus profissionais. Temos um ex-
celente ambiente profissional com uma
cultura de porta aberta onde a comu-
nicao directa e honesta, assente em
princpios de exigncia e meritocracia,
numa perspectiva de desenvolvimento
contnuo de cada profissional quer ao
nvel das suas competncias, quer ao
nvel da sua carreira. Em termos de
e o relacionamento interpessoal dentro
e fora do ambiente de trabalho e sempre
que possvel estendendo s respectivas
famlias. As instalaes da Companhia
foram pensadas para oferecer um espao
de trabalho confortvel e ergonomica-
mente equilibrado assim como locais de
lazer e de convvio. Simultaneamente, a
comunicao promovida por diversos
canais informais e formais, como a po-
ltica de porta aberta, atravs da qual
todos os colaboradores podem aceder s
chefias e gesto de topo e manifestar as
suas opinies, ou o plano de comunicao
da empresa Top-down e Bottom-up. De

60 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


Nelson Pires
General manager
referir o sucesso da iniciativa Pequenos-
-almoos com o CEO.
No curto prazo em que investiram em
matria de Gesto de Pessoas?
AP - O investimento tem sido feito em
vrios domnios, nomeadamente no actual
processo de uniformizao da avaliao
de desempenho de acordo com as compe-
tncias transversais identificadas, com
oilanamento no final de 2016 do sistema
de gesto de desempenho 2GROW, com
o projecto You said, We are doing, e com
o lanamento da 3. edio de formao
ps-graduada pela Academia Recordati e
que se ir estender durante todo o ano de
2017. Avaliamos o retorno destas aces,
por um lado, atravs dos resultados da
empresa, uma vez que acreditamos que
pessoas comprometidas com a organizao
potenciam os seus resultados, e, por outro,
atravs dos resultados dos diversos ques-
tionrios de clima organizacional a que
sujeitamos a organizao ao longo do ano.
Quais as principais preocupaes e desafios?
AP - A nossa principal preocupao
garantir que os nossos profissionais tm
sua disposio todas as ferramentas
necessrias prossecuo dos seus objec-
tivos atravs da estratgia definida pela
empresa, sempre atentos e adaptados s
constantes mutaes do mercado. Em
2016 definimos como objectivo o ano do
One to One, uma vez que temos uma
estrutura com cerca de 130 colabora-
dores, com funes distintas agrupadas
por diferentes reas de negcio, com
experincias distintas e diferentes faixas
etrias. Isto faz com que por vezes haja
dificuldade em conseguir definir pontos
comuns de contacto e interaco para
alm da misso, valores e objectivos estra-
tgicos que so comuns a toda a empresa.
Desta forma, crimos um espao na nossa
Os profissionais so encarados como
clientes internos que necessitam de uma
estrutura que lhes garanta condies
na concretizao dos objectivos.
newsletter onde o colaborador fala da sua
experincia e dos seus maiores sucessos e
a intranet e e-learning permite adaptar a
comunicao a cada funo, mas melhor,
a cada colaborador de acordo com as suas
caractersticas e interesses.
O que tem sido implementado no desen-
volvimento da liderana?
AP - Aqui falamos no Managerial Com-
Vencedores por sector
Ana Porfirio
Directora de
Recursos Humanos
petency Appraisal System, sistema de
avaliao destinado apenas gesto da
companhia e subsequente plano de aco
individual de desenvolvimento assente em
ferramentas MBTI e Coaching.
Qual o clima e cultura que se vive na
companhia farmacutica?
Nelson Pires (NP) - A nossa cultura e o nosso
clima organizacional so de concorrncia
cooperativa. Ou seja, queremos ser os
melhores mas num ambiente competitivo
mas saudvel e dinmico. Por outro lado,
reforar o sentimento de pertena e ac-
countability que pretendemos para todos.
Onde vo beber inspirao?
NP - Muito da nossa inspirao est as-
sente na filosofia da Recordati Group e da
cultura da anterior companhia portuguesa
Jaba. Conseguimos aproveitar o melhor
de ambas.
Human Resources Portugal 61
 Vencedores por sector
Qual pretende que seja o seu legado e da
sua equipa para excelncia do trabalho
na empresa?
NP - O meu legado ser que nos percepcio-
nem como uma companhia farmacutica
multinacional de investigao inovadora,
internacionalizada e dinmica, com um
elevado rigor tico e cientfico, financei-
ramente estvel para trabalhar, com uma
cultura meritocrtica e de responsabilidade
social e com um conjunto de colaborado-
res de elevada qualidade, compromisso e
dedicao, cuja misso e compromisso
o de acrescentar mais e melhor sade a
todos os portugueses.
O que lhe d mais prazer fazer enquanto
gestor de pessoas?
NP - Ver a companhia e os colaboradores
crescerem de forma saudvel, sem estarem
preocupados com downsizing ou a crise.
Definir o futuro da mesma, em conjunto
com os nossos headquarters e os colabo-
radores e fazer acontecer.
Quais que so as boas caractersticas
de um bom lder?
NP - Um bom lder deve passar o seu tempo
a planear, organizar e a liderar; controlar
deve ser apenas uma pequena poro
do mesmo. Deve, em minha opinio, ter
62 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
competncias hard e soft. E falo de com-
petncias e no caractersticas pois penso
que todas podem ser desenvolvidas e no
necessitamos de nascer com elas para as
termos. As hard, competncias tcnicas,
devem ser distintivas e de elevado nvel.
Falamos aqui de conhecimento especiali-
zado em gesto, finanas, IT, conhecimento
do mercado, etc. Por outro lado, deve ter
as competncias soft extremamente bem
desenvolvidas. Penso que as mais relevantes
so o foco no negcio e no resultado, viso
estratgica, capacidade de comunicao, ao sector farmacutico?
mtodo e organizao pessoal, deve ser
influente com competncias elevadas de
negociao, resiliente, auto-motivado, deve
gerir pelo exemplo e finalmente deve ser
capaz de tomar decises.
Qual o segredo para motivar equipas?
NP - A motivao de colaboradores no se
faz apenas com oferta salarial. Para alm
do tema do salrio existe um conjunto
de temas que normalmente as pessoas
procuram e preferem ver satisfeitos.
Uma delas a solidez do projecto onde
se inserem e para o qual do o melhor do
seu trabalho. Outra o investimento que a
companhia faz e promove relativamente a
cada um e ao seu crescimento individual.
A comunicao e esprito de pertena so reconhecimento do talento.
outros factores muito importantes. Ter
colaboradores esclarecidos e informados
nos mais diversos aspectos da relao s
a poder fortalecer e criar relaes dura-
douras. A evoluo e o reconhecimento dos
colaboradores para alm de ser efectivo
deve ser uma evidncia para todos. Final-
mente quer o vasto leque de benefcios que
a Companhia oferece, quer mesmo as suas
polticas remuneratrias e de compensao,
sempre foram um pilar estruturante da
poltica de Recursos Humanos e no um
expediente em reaco ou resultante de
mera conjuntura circunstancial.
Como prev que venham a mudar as din-
micas organizacionais nos prximos anos?
NP - Penso que assistiremos ao aumento
da importncia de novas ferramentas
organizacionais com suporte electrnico,
ao regime de teletrabalho, entre outras.
Toda esta mudana de paradoxo levar
a que ao job description se modifique,
aumentando a autonomia e flexibilidade
das funes, no sentido de passarmos ser
gestores de projectos, mais do que direc-
tores ou outra funo. E isto permitir
flexibilizar as hierarquias e os planos de
carreira, gerando novas organizaes.
H especificidades em termos de Gesto
de Pessoas numa empresa que se dedica
AP - Para alm das especificidades do
sector, a gesto das pessoas tem sentido
o impacto da conjuntura econmica ha-
vendo hoje a necessidade de antecipar e
adaptar as polticas de Gesto de Recursos
Humanos realidade actual.
Nesse sentido, considerando a quanti-
dade de profissionais do sector disponveis
no mercado, alterou-se a forma como se
identificam, atraem e seleccionam estes
profissionais. Por outro lado, a necessidade
de desenvolver e reter o talento, leva a
que seja necessrio rever as polticas de
desenvolvimento, formao e constante
actualizao profissional de forma a
antecipar as alteraes de mercado, as-
sim como as polticas de recompensa e
 Vencedores por sector
PRMIO SECTOR
RETALHO E COMRCIO
AD I DAS BUSIN ESS SERVIC ES
CULTURA
ORGANIZACIONAL
SUSTENTVEL
Perguntas a ...
CARLOS GUIMARES
Senior director
adidas Business Services
P
orque foi a adidas Business
Services considerada uma
organizao de excelncia?
A adidas Business Services
abriu na Maia em finais de
2009 com o objectivo de prestar ser-
vios de BackOffice para as empresas
do Grupo adidas sediadas na Europa.
Inicialmente tnhamos previsto inte-
grar os processos de Contas a Pagar e
Contas a Receber, mas cedo o trabalho
desenvolvido deu provas de confiana e
segurana ao Grupo para um crescimento
sustentado e posterior integrao de
novos pases e processos. Assim, desde
2010 a empresa tem vindo a incorporar
64 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
novos projectos e reas estando j neste
momento a trabalhar com os mercados
dos Estados Unidos e do Canad e no
tendo apenas reas financeiras como
inicialmente definido.
Desde o incio que uma das preocu-
paes da gesto foi criar uma cultura
organizacional sustentvel e que poten-
ciasse o crescimento e bem-estar dos
colaboradores, incorporando tambm
o esprito jovem e dinmico do Grupo
adidas. Este conceito serviu e serve
de base para todos os processos de
Gesto de Pessoas, como a definio
dos perfis, a avaliao de desempenho,
a comunicao interna, a criao de condies para o sucesso e pensamos que
planos de formao, a definio de
objectivos, entre outros. No final, a
nossa perspectiva que todos estes pro-
cessos e prticas devem servir o mesmo
objectivo comum: criar uma cultura
forte de excelncia onde o colaborador
est no centro de todas as decises.
S com esta base conseguimos depois
atingir os objectivos operacionais de
qualidade, consistncia e eficincia
que nos definem.
Que tipo de iniciativas promovem para
desenvolver o esprito de equipa e a con-
vivncia entre os colaboradores?
O grupo jovem e dinmico e trabalha-
mos essencialmente em equipa. Neste
sentido muito importante para ns
fomentar uma interaco positiva entre
os vrios elementos e entre as equipas de
trabalho. Ao longo do tempo percebemos
tambm que a participao activa dos
colaboradores essencial e desde h uns
anos para c, a maior parte dos eventos
que fazemos so directamente organi-
zados pelos colaboradores (sunset party,
jantares, concursos de Natal, actividades
de cariz comunitrio e social). Temos
tambm o hbito de celebrar os suces-
sos que vamos coleccionando e temos
alguns processos como o Catch them
doing something rigth que nos permite
ter um reconhecimento constante das
aces positivas dos vrios colaboradores
atravs do reconhecimento dos pares.
De que forma investem no desenvolvimento
da liderana?
O desenvolvimento das nossas pessoas
crucial para o crescimento sustentvel e
reforo da nossa cultura organizacional.
Partimos do princpio que um bom lder
tem nas suas aces um combinar de
referncias tcnicas e de soft skills que
o tornam um role model para a organi-
zao. Assim sendo o nosso trabalho
de identificar estas potencialidades e
de as desenvolver atravs da atribuio
sustentada de tarefas de coordenao
e/ou projectos. Gostamos de criar as
esta uma das bases mais importantes
para o crescimento dos colaboradores.
Neste momento todos os nossos coor-
denadores, teamLeaders e managers
foram desenvolvidos internamente, o
que claramente demora o seu tempo
mas na nossa perspectiva resulta numa
organizao mais coesa e interessante
na perspectiva de evoluo na carreira.
 Vencedores por sector
PRMIO SECTOR
INDSTRIA
JO S J L I O JORDO
PROXIMIDADE
E ENVOLVIMENTO
convvio e descontrao, que julgamos
Perguntas a ... tambm poder ter contribudo para a
distino. Procuramos cativar todos
JOANA JORDO LOBO os colaboradores para a inovao e
Directora de Recursos Humanos para a melhoria contnua do produto
da Jos Jlio Jordo e dos processos, enaltecendo a sua
contribuio e atribuindo incentivos
nesse sentido.
Os investimentos na melhoria das
uais as boas prticas que condies de trabalho, no parque de
podem ter valido a dis- mquinas, nas parcerias direccionadas
tino? para a melhoria contnua e para o I&D,
As polticas de boas julgamos que so aspectos que levam a
prticas e de benefcios equipa a acreditar que a empresa est
aos colaboradores fa- focada em crescer de forma sustentvel.
zem parte do ADN da empresa, desde
a sua fundao. Ao longo dos anos Que prioridades destaca para a rea de
tm sido atribudos vrios benefcios, Gesto de Pessoas?
que vo desde um simples subsdio de Promover o desenvolvimento dos cola-
aniversrio, passando pelo seguro de boradores uma das nossas prioridades
sade para colaboradores e agregado estratgicas. Pelo que temos planeado
familiar, pelo programa Jordo Solid- ajustar o modelo de avaliao de desem-
ria- Ajuda ao Colaborador, entre muitos penho ao novo modelo de gesto e ao
outros. Por outro lado, h uma cultura plano estratgico. Indexar os salrios
de proximidade e de envolvimento das ao desempenho e aos resultados,
pessoas na empresa, nomeadamente o objectivo, por nos parecer a forma
atravs da promoo de momentos de mais justa de retribuio. Em paralelo,
66 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
arrancaremos com planos de desenvol-
vimento pessoal.
Quais so os maiores desafios na busca
da excelncia no trabalho?
Conciliar as necessidades de um mer-
cado cada vez mais exigente, com a vida
pessoal dos colaboradores, o grande
desafio no nosso dia-a-dia. Sendo um
dos pontos chave do negcio a custo-
mizao e os curtssimos prazos para
entrega, temos de ter os colaboradores
devidamente focadas no cliente. Em face
dessa realidade, o equilbrio entre essa
exigncia do mercado e a vida pessoal
das equipas , de facto, o nosso maior
desafio. Por isso, estamos focados em
optimizar processos e em sermos mais
eficientes, e em melhorar diariamente,
em pensar diariamente melhor, em exe-
cutar diariamente melhor, em sermos
diariamente melhores.
Num universo laboral como o actual, qual
a importncia da palavra valorizar?
Valorizar e reconhecer, so os ingre-
dientes essenciais para a reteno dos
colaboradores mais valiosos para a
organizao. O universo laboral est
cada vez mais voltil, e sem fronteiras,
e como tal, temos de estar atentos aos
colaboradores que contribuem para
a sustentabilidade e a rentabilidade
da empresa.
 Vencedores por sector

PRMIO SECTOR
SECTOR PBLICO
AEVA
CERTIFICADA
PELA QUALIDADE
Uma Associao sem fins lucrativos, de
utilidade pblica, vocacionada para a
educao e a valorizao da Regio de
Aveiro. Goza de influncia nos onze muni-
cpios que constituem a Comunidade Inter-
R ESCOLA PROFISSIONAL DE AVEIRO - edu- R PARQUE DOS TALENTOS - produo de
municipal da Regio de Aveiro. uma enti-
cao e formao profissional animaes, festas e actividades de lazer
dade certificada pela Qualidade: ISO 9001
R CANALCENTRAL - canal de televiso regional, R CEO - reabilitao e incluso de pessoas
(Gesto da Qualidade) e SA:8000 (Respon-
generalista, da Regio de Aveiro com necessidades especiais
sabilidade Social Internacional) a nica
entidade portuguesa com competncias R CENTRO EUROPE DIRECT DE AVEIRO - R CANAIS - consultoria e publicaes
na educao, formao, desenvolvimento promoo de eventos sobre a Unio Europeia R SERVIR - organizao e gesto de aces
e valorizao das comunidades que osten- R CATEC-CAMPO TECNOLGICO - educao de voluntariado
ta esta certificao internacional. tecnolgica, associada Universidade e s R VOUGA_FABLAB - produtos e servios
O trabalho desenvolve-se principal- empresas da Regio de Aveiro inovadores em turismo da sade, bem-estar
mente em Aveiro, tendo uma projeco a R QUALIFICA REGIO DE AVEIRO - reconheci- e reabilitao
nvel nacional e internacional. Est consti- mento, validao e certificao de competncias R QER - organizao de eventos e restaurao
tuda sob a forma de marcas / valncias R SPREAD.IT - desenvolvimento de software R CITIZENS PROJECTS - promoo e asses-
que actuam em diversas reas: e de solues inovadoras soria em projectos internacionais
 Vencedores por sector

PRMIO SECTOR
HOTELARIA, TURISMO, DESPORTO E ENSINO
Por: Joo Abel de Freitas, director comercial da FN hotelaria

FN HOTELARIA
PARCERIAS PARA A VIDA
A FN hotelaria considera que a prossecuo da sua misso
passa, fundamentalmente, pela promoo do desenvolvi-
mento das pessoas.
O perfil, a elevada qualificao e a experincia profissional
dos colaboradores so factores-chave para que toda a organi-
zao funcione com eficcia, obtendo ganhos de produtivida-
de e eficincia. Para isso contribuem igualmente a poltica de
formao contnua dos colaboradores e a busca sistemtica
de oportunidades de melhoria de processos, inovao de pr-
ticas de gesto e produo.
poltica da FN hotelaria manter os seus 48 colaborado-
res, atravs da motivao ao nvel de condies de trabalho,
possibilidade de construo de uma carreira profissional, in-
vestimento em formao, e dos prprios salrios, que so aci-
ma da mdia do sector. Por esta razo, a rotatividade de re-
cursos humanos na empresa muito reduzida. A FN hotelaria
estabelece com os seus colaboradores parcerias para a vida.
So estas as prticas que nos possibilitam hoje esta distino.

PRIORIDADES NA GESTO DE PESSOAS

promovida uma cultura de valorizao da componente hu-
mana e de transparncia nas relaes entre as pessoas e a
organizao a diversos nveis:
R O crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e
consequente melhoria da sua qualidade de vida;
R O investimento nas pessoas e a preocupao em reter talentos;
R A remunerao de acordo com o desempenho tcnico/
administrativo;
R A participao nos resultados da empresa;
R A confiana no retorno dos investimentos nos colaboradores;
R O fortalecimento da imagem interna e externa da FN hotelaria;
R A relao de confiana.
 Vencedores por sector

SECTOR PBLICO RETALHO E COMRCIO INDSTRIA

1. MDIAS EMPRESAS
1. PEQUENAS EMPRESAS
1. MDIAS EMPRESAS
LUGAR LUGAR LUGAR

AEVA BC SEGURANA JOS JLIO JORDO

SECTOR SECTOR SECTOR
Formao Profissional Segurana Indstria
TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015) TAXA DE CRESCIMENTO (FACE A 2015)
ND ND ND
VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015 VOLUME DE NEGCIOS DE 2015
4 858 080,35 9 000 000,00 13 116 588,79
VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016 VOLUME DE NEGCIOS ESTIMADO FECHO 2016
4 888 500,50 10 000 000,00 13 463 295,16
LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS LOCALIZAO/ESCRITRIOS
Portugal - Unidades em Aveiro, Estarreja Portugal (2) Portugal
e Sever do Vouga ANO DE FUNDAO ANO DE FUNDAO
ANO DE FUNDAO 2004 1982
1992 CEO DIRECTOR-GERAL
CEO Ricardo Daniel Martins da Costa Jos Isidro Puga Lobo
Jorge Manuel de Almeida Castro Fernando Alberto Martins Costa N. DE COLABORADORES
N. DE COLABORADORES N. DE COLABORADORES 152 (86% homens, 14% mulheres)
107 (64% mulheres, 36% homens) 26 (62% homens, 38% mulheres) MDIA DE IDADES
MDIA DE IDADES MDIA DE IDADES 42 anos
40 anos 35 anos ANTIGUIDADE MDIA
ANTIGUIDADE MDIA ANTIGUIDADE MDIA 16 anos
6 anos 7 anos NACIONALIDADES
NACIONALIDADES NACIONALIDADES Portuguesa
Portuguesa Portuguesa Espanhola
Brasileira % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO % DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
(entre outras)
5 2%
% DE MULHERES EM CARGOS DE DIRECO
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR % DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
47%
40% 15%
% DE COLABORADORES COM FORMAO SUPERIOR
% DE COLABORADORES COM DEFICINCIA % DE COLABORADORES COM DEFICINCIA
74,8%
0% 1 pessoa
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70 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

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 Gestora de Pessoas

C ATA R I N A G R A A
DIRECTORA DE PESSOAS DA SUMOL+COMPAL

Uma empresa
familiar
Com uma histria de 63 anos e uma cultura nica. A SUMOL+COMPAL uma das
marcas mais queridas dos portugueses e tenciona posicionar-se como uma empresa
portuguesa de referncia internacional em bebidas de frutos e de vegetais.
POR TitiAna Amorim Barroso | FOTOS Nuno Carrancho

N
os anos 60, a Sumol
apresentava-se ao mer-
cado com um anncio
de refrigerante na tele-
viso portuguesa. Em
nome da fruta, do natural e da ausncia
de conservantes uniu-se Compal, pu-
blicamente em 2009, e tornaram-se na
empresa lder de mercado das bebidas
no alcolicas em Portugal. Embora
entre 2006 e meados de 2008 tenha
sido adquirida pela Sumolis.
Longe dos tempos em que o Sumol
era apenas um sumo de laranja vendi-
do num restaurante de Algs ou que a
Compal se centrava na rea do tomate,
a SUMOL+COMPAL continua a apostar
na inovao e na naturalidade dos seus
produtos, seja na fruta ou vegetais.
A histria da S+C mistura-se com
a histria individual de cada um, sobre-
tudo dos que tm maior antiguidade,
e o ambiente que se vive cria elos de
ligao que facilitam as relaes e a
vontade em ter e viver uma organi-
zao de sucesso. O orgulho marcante,
emocionante e transversal, conta-nos
Catarina Graa, que assumiu a direco
de Pessoas da SUMOL+COMPAL em
Outubro de 2015. Mas j fazia parte
deste universo desde 2014, altura em
que ingressa na direco de Pessoas,
Comunicao & Sustentabilidade onde
geria a rea de Pessoas.
Em entrevista, Catarina Graa fala-
-nos de uma empresa orientada para o
sucesso e para as pessoas, da cultura
de inovao e do ambiente informal.
Ingressou na SUMOL+COMPAL (S+C) em
2014. Que empresa encontrou?
Uma empresa dinmica, familiar, de
sucesso, feita de pessoas que, com muito
orgulho, me contaram a histria da
S+C e das suas marcas. Esse orgulho na
empresa e nos produtos traz consigo um
forte sentimento de pertena. A histria
da S+C mistura-se com a histria indivi-
dual de cada um, sobretudo dos que tm
maior antiguidade, e o ambiente que se
vive cria elos de ligao que facilitam as
relaes e a vontade em ter e viver
uma organizao de sucesso. O orgulho
marcante, emocionante e transversal.
Qual foi a histria que lhe contaram da S+C?
De uma empresa slida, lder, com
ambio e com uma viso estratgia
clara - ser uma empresa de referncia
internacional em bebidas de frutos e
de vegetais, tendo por base o talento
e a inovao. Com valores e com com-
promissos slidos, ntegros e sobre os

72 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


Transformar marcas genuinamente
portuguesas em marcas internacionais
tem sido um enorme desafio que a
SUMOL+COMPAL tem superado.
quais me revi desde o primeiro instante.
Feita de histria e de um grande orgulho
nessa herana.
Como que foi o primeiro dia de trabalho?
Vivido com algum nervosismo e com
muito entusiasmo. Fui muito bem re-
cebida pela equipa e tinha um plano de
integrao delineado que me permitiu,
no primeiro ms, conhecer a histria, as
pessoas, o negcio e os diferentes centros
do Pas onde a S+C tem operaes. Foi
fundamental e uma mais-valia para a
funo que iria desempenhar.
Em Outubro de 2015 assumia a direco de
Pessoas da S+C, mas j fazia parte deste
universo desde 2014. Fale-me dos diferentes
desafios que assumiu dentro da empresa e
que se impuseram na Gesto de Pessoas?
O desafio de criar uma Gesto de Pes-
soas mais prxima dos colaboradores
que ajudasse a criar uma maior clareza
e transparncia na comunicao e nos
vrios processos de Recursos Humanos.
A redefinio das responsabilidades da
equipa para um maior alinhamento com
as necessidades do negcio e o suporte
de sistemas para uma gesto integrada
dos processos, com mais agilidade e
menos carga administrativa.
Qual a estratgia actual da rea de
Gesto de Pessoas? Foi alterada com a
sua chegada?
Foi ajustada, s assim faria sentido
- as pessoas, as suas convices e os
seus princpios, tambm definem uma
funo e a viso que tm para a mesma.
A estratgia da direco de Pessoas
apoiar a estratgia da S+C atravs da
implementao das melhores prticas
de Gesto de Pessoas, desenvolvendo
e retendo talento, numa perspectiva
internacional e com uma cultura nica.
Do que que j se pode orgulhar, junta-
mente com a sua equipa? Que iniciativas
pode partilhar?
Em primeiro lugar, da capacidade de
entrega e do esprito de equipa que se
vive entre ns. S assim asseguramos
que a nossa misso e o nosso plano so
cumpridos. Relativamente a iniciativas
destaco o projecto de Harmonizao
dos Contratos Colectivos de Trabalho,
um projecto pesado, onde a prepara-
o, comunicao e proximidade teve
um resultado com grande impacto
na organizao em pessoas e nos
processos; o Step Up, programa de
Talento e Potencial; o novo Modelo de
Poltica Retributiva e a uma iniciativa
que os nossos colaboradores h muito
tempo ansiavam, a Festa Somos+. J
em 2017 temos o desafio de criao de
uma academia e uma nova plataforma
de Gesto de Pessoas (Sucess Factors).
Quais os principais desafios e preocupaes?
Destaco essencialmente a estratgia de
internacionalizao da S+C, com o ob-
jectivo de ser uma empresa de referncia
internacional em bebidas de frutos e de
vegetais. De salientar tambm a nossa
Human Resources Portugal 73
 Gestora de Pessoas CATARINA GRAA
A RETER
SUMOL+COMPAL
R Unidades industriais: Portugal,
localizadas em Vila Flor, Gouveia,
Pombal e Almeirim, e duas fora
do Pas. Uma em Angola, em Bom
Jesus, nos arredores de Luanda,
e outra em Moambique, em Boane,
nos arredores de Maputo.
R Mercado: colocam mais de 410
milhes de litros, anualmente.
R Consumo: de mais de 13 litros
por segundo.
R Volume de negcio anual: superior
a 340 milhes de euros.
R Colaboradores: 1600 colaboradores,
dos quais cerca de 1200 em Portugal,
290 em Angola, 100 em Moambique,
2 na China, 1 em Frana e 1 na Sua.
presena num mercado competitivo,
onde a guerra pelo talento est cada
vez mais forte. A promoo de uma cul-
tura S+C de elevado desempenho, que
promova a meritocracia. E a criao de
mecanismos para motivar as pessoas,
de forma a gerar compromisso com os
objectivos do negcio.
E em termos de prioridades na Gesto de
Pessoas, qual o caminho?
O desenho e implementao de um
modelo integrado de Gesto de Pessoas,
alinhado com as necessidades e objectivos
74 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
estratgicos da S+C, a implementao
de ferramentas de suporte Gesto de
Pessoas e a reviso dos nossos processos.
Tencionam criar este ano a Academia S+C.
Porque sentiram esta necessidade e de
que forma se vo diferenciar das outras
academias existentes no mercado?
Acreditamos que a estratgia de formao
que a S+C deve garantir o alinhamento
entre a estratgia de negcio e o desen-
volvimento de talento na organizao.
A academia vai servir como motor da
gesto integrada do conhecimento e
inovao e como driver de engagement
dos nossos colaboradores, contribuindo
para a disseminao e fortalecimento
dos valores e da cultura.
Vamo-nos diferenciar porque inovar
faz parte do nosso ADN. A academia
ser um espelho da nossa organizao,
da nossa histria e do nosso know-how,
que nico. em Frana e um na Sua.
O que para si a S+C?
Uma famlia e um grande desafio.
Quanto que representa cada mercado?
Desde o ano de 2012 que crescemos
consistentemente a dimenso do ne-
gcio e a sua rentabilidade, quer em
Portugal, quer nos mercados externos.
Temos conscincia de que somos uma
grande empresa em Portugal e preten-
demos ser uma empresa de referncia
internacional em bebidas de frutos e de
vegetais. Em Portugal, temos reforado
a nossa posio de liderana no mercado
de bebidas no alcolicas e duplicmos
as vendas nos mercados externos nos
ltimos sete anos, representando estes
j cerca de um tero das nossas vendas.
Portugal continua a ser o principal
mercado da S+C, com cerca de 70% do
total das vendas. Nos mercados inter-
nacionais Angola , destacadamente, o
maior mercado.
Colocamos anualmente no mercado
mais de 410 milhes de litros, o que
equivale a um consumo de mais de 13
litros por segundo. O nosso volume de
negcio anual superior a 340 milhes
de euros e empregamos directamente
quase 1600 colaboradores, dos quais
cerca de 1200 em Portugal, 290 em
Angola e 100 em Moambique. Temos
ainda dois colaboradores na China, um
Qual a estratgia de internacionalizao?
A estratgia de internacionalizao
da S+C j foi definida h anos e tem
constitudo uma aposta consistente.
Transformar marcas genuinamente
portuguesas em marcas internacionais
tem sido um enorme desafio que a S+C
tem sabido superar. Para o desenvol-
vimento sustentado do nosso negcio
alm-fronteiras temos tambm tido a
capacidade de estabelecer novas parce-

rias que se tm demonstrado um factor
central com contribuio muito positiva
para o trajecto de internacionaliza-
o que temos vindo a percorrer e que
nos permite afirmar, com satisfao,
que as nossas principais marcas esto
regularmente presentes em mais de
70 pases e que com a crescente in-
ternacionalizao as marcas SUMOL
e COMPAL vendem j, em conjunto,
mais de 50% do seu volume anual fora
de Portugal. Presentemente a nossa
aposta no crescimento de mercados
no continente africano.
Qual a relao com os sindicatos? Quan-
tos colaboradores esto sindicalizados?
Uma relao de dilogo, onde procura-
mos ter regularmente um canal aberto
para comunicar. Temos cerca de 124
colaboradores sindicalizados.
Que misso quer entregar?
A misso da direco de Pessoas apoiar
a estratgia da organizao com a im-
plementao das melhores prticas
de gesto de pessoas, desenvolvendo
e retendo talento, numa perspectiva
internacional e com uma nica cultura.
No que toca Comunicao Interna, da
alada da rea de Pessoas?
No, est sob a alada da Assessoria
da Administrao para Comunicao
& Sustentabilidade, embora em forte
alinhamento com a Direco de Pessoas.
Como composta a sua equipa de RH?
Comigo somos 16 pessoas. Cinco na rea
de Processamento Salarial & Gesto
Administrativa, quatro na Compensao,
Benefcios & Mobilidade Internacional e
seis em Desenvolvimento Organizacional.
Na altura de contratar o que procura?
Integridade, empatia, trabalho em
equipa, paixo, criatividade e resilincia.
Como descreve a cultura e o ambiente?
Uma cultura inovadora, orientada para
o sucesso e um ambiente informal.
LADO B
No me imagino a fazer
outra coisa
Gosta de Pessoas, de comunicar e
de ajudar. D-lhe um gosto enorme e
uma grande realizao gerir pessoas,
chega mesmo a falar em vocao.
Em criana sonhava ser professora,
mas foi pela Gesto de Pessoas que
se apaixonou. Catarina Graa assu-
midamente curiosa, determinada, in-
conformada, optimista, conciliadora,
resiliente e gostava que os dias tives-
sem mais do que 24 horas para poder
fazer e ser tudo o que quisesse.
R Como que uma Engenheira da
Linguagem e do Conhecimento vem
parar aos RH?
Por acaso. Iniciei a minha carreira na
Neurnio, uma empresa de novas tec-
nologias, onde tive a responsabilidade
pela gesto de projectos web. Quando
me candidatei Altran, Grupo Altran
Technologies, fui desafiada pelo en-
to director-geral a criar em Portugal a
rea de Desenvolvimento dentro da di-
reco de RH. Fiquei naturalmente sur-
preendida. Pedi para pensar e resolvi
aceitar o desafio. E no me arrependo!
R Porque decidiu seguir esta rea?
A experincia e as empresas por onde
fui passando confirmaram esta pai-
xo e, atrevo-me a dizer, vocao.
Gosto de Pessoas, de comunicar, de
ajudar. D-me muito gozo e uma gran-
de realizao. No me imagino a fazer
outra coisa.
R Iniciou a sua vida profissional no
sector das Tecnologias, na Neurnio,
na rea de desenvolvimento e como
responsvel pela gesto de projec-
tos. Como foi o primeiro contacto
com o mundo do trabalho?
Na Neurnio o ambiente era muito
informal. Alguns dos meus colegas
tinham vindo da mesma faculdade,
o que facilitou bastante a integrao.
Recordo-me bem das primeiras reu-
nies com clientes, da responsabili-
dade, da importncia do cumprimento
dos timings e do trabalho em equipa.
Apoivamo-nos bastante e fizemos
projectos muito giros na altura.
Gestora de Pessoas
R Quais os melhores e piores mo-
mentos da sua carreira?
Os melhores foram muito mais do
que os piores e so sem dvida me-
morveis pelas pessoas que comi-
go os viveram em apresentaes,
algumas noitadas de trabalho, nos
momentos mais informais e nas mu-
danas que me obrigaram a deixar
equipas e pessoas, mas que me deram
a conhecer outros desafios e paixes.
Os piores foram poucos, mas gerir Pes-
soas tambm tomar decises difceis
e assumi-las. Muitas vezes tambm te-
mos de dar a cara por decises mais
duras na organizao. Em alguns des-
ses momentos no somos compreen-
didos. Mas temos de ouvir e tentar fa-
zer o melhor que podemos e sabemos.
R Quais as suas principais aprendiza-
gens na carreira?
Existem trs constantes na vida...a mu-
dana, a escolha e os princpios (Ste-
phen Covey).
R Como se define enquanto gestora?
Como uma mulher curiosa, determi-
nada, inconformada, optimista, conci-
liadora e resiliente. Apaixonada pelo
que fao, pela vida, pela famlia, pelos
amigos, gostaria que os dias tivessem
mais do que 24 horas, para poder fazer
e ser tudo o que gostaria.
R Como o seu dia-a-dia de trabalho
na S+C?
Muito dinmico, entre reunies in-
ternas e externas, gesto de emails,
telefonemas e tento aproveitar tam-
bm para me deslocar aos diferen-
tes centros onde a SUMOL+COMPAL
tem actividade.
Normalmente o meu dia-a-dia feito
tambm de imprevistos, de conversas
que no esto previstas em agenda,
mas que fazem parte da minha funo
e tambm do meu estilo de gesto.
R E o que faz nos tempos livres?
Aproveito ao mximo o tempo com a
minha famlia: as minhas filhas e com o
meu marido. E gosto de jogar padel, o
meu anti-stresse.
Human Resources Portugal 75
 Portugueses de Sucesso

MRIO BARBOSA
DIRECTOR-GERAL DA MCDONALDS ESPANHA

Uma empresa
de pessoas
Com um percurso na McDonalds de quase duas dcadas, Mrio Barbosa evoluiu
de senior Product manager a director-geral, cargo que desempenha em Espanha.
Entre as vrias razes que explicam o seu fascnio pela empresa, destaca ser
verdadeiramente uma empresa de pessoas. POR Ana Leonor Martins

76 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

O
convite para assumir as
funes de director-geral
da McDonalds Espa-
nha surgiu em meados
de 2014. Na altura, o
presidente para o Sul da Europa en-
dereou-me o convite e no levei mais
de cinco minutos a aceitar, partilha
Mrio Barbosa. Considerei ser um
reconhecimento das capacidades por-
tuguesas no universo McDonalds. No
sou o primeiro caso de um portugus
a ocupar funes noutros mercados da
McDonalds. Temos j vrios exemplos
de talentos portugueses valorizados a
nvel global, o que nos deixa bastante
orgulhosos, sublinha.
Quando surgiu o convite, Mrio Bar-
bosa era director-geral da McDonalds
Portugal, cargo que desempenhava h
cerca de sete anos. Confesso que me
sentia profundamente realizado com
o que fazia, mas o desafio de trabalhar
fora do Pas era algo que me aliciava
bastante, j que ainda no tinha sur-
gido essa oportunidade, revela. Por
outro lado, a McDonalds Espanha
um dos 10 pases mais importantes da
empresa a nvel global, sendo o mercado
quatro vezes maior do que o portugus.
Em Espanha, a McDonalds tem mais
de 500 restaurantes, emprega 24 mil
pessoas e est inserida num mercado
extremamente competitivo.
O responsvel reala que, desde o
incio, abraou este desafio com grande
determinao e optimismo, estando
extremamente satisfeito com a forma
como tudo tem corrido. Cerca de dois
anos e meio depois, no tem dvidas de
que tem sido uma experincia muito
gratificante, quer a nvel profissional, quer
a nvel pessoal. Depois de um perodo
normal de conhecimento da realidade
do pas, do mercado e da empresa, sinto-
-me perfeitamente adaptado realidade
espanhola e cultura da organizao
em Espanha, garante.
Esta facilidade de adaptao nova
realidade foi, provavelmente, o que mais
o surpreendeu nestes primeiros anos.
O contexto tem
sempre influncia
no sucesso de
um lder, mas
um bom lder
capaz de triunfar
em qualquer
contexto, por mais
complexo que seja.
Esperava encontrar mais dificuldades,
mas a proximidade cultural e a forma
acolhedora como foi recebido tornou
tudo mais fcil.
Em Espanha, semelhana do
que aconteceu em Portugal, tenho o
privilgio de trabalhar com uma equipa
excelente e com parceiros de negcio
fantsticos, acrescenta.
No obstante, admite que nem tudo
tm sido facilidades. Tenho-me depa-
rado com vrios desafios, sobretudo,
relacionados com a dimenso da empresa,
que exigiu uma mudana no estilo de
liderana e do mindset que tinha em
Portugal, mas, tambm, relacionado
com a agressividade concorrencial
PERCURSO
18 anos na
McDonalds
R Outubro 2014: assume a
presidncia e a direco-geral
da McDonalds Espanha
R Janeiro 2008: nomeado director-
-geral da McDonalds Portugal
R 2006: acumula as funes
de director de Comunicao
R 2002: assume a funo de director
de Marketing, que desempenhou at
Dezembro de 2007
R 2001: convidado para representar
a McDonalds Europa (regio Sul
da Europa) no European Family
Marketing Committee
R 1999: inicia a relao profissional
com a McDonalds, como Marketing
manager
Antes
R 1993-1998: inicia a carreira como
brand manager da Central de
Cervejas, funo que desempenhou
durante cinco anos. Foi responsvel
pelo reposicionamento da marca
Sagres e pelo lanamento das marcas
Imperial e Budweiser
R 1993: estagia no Departamento
do Mercado de Capitais do Deutsche
Bank de Investimento
Human Resources Portugal 77
 Portugueses de Sucesso MRIO BARBOSA
do mercado espanhol, que exige uma
enorme capacidade de inovao e de
surpreender o consumidor, faz notar.
Outra escala
Percebe-se assim que, embora se trate
da mesma empresa, e sendo geografias
vizinhas, muito diferente assumir a
liderana da McDonalds em Portugal ou
em Espanha. Desde logo, precisamente
pela dimenso do mercado, bastante
maior do que o portugus. Trazendo
maiores desafios, no se traduziu
necessariamente numa mudana sig-
nificativa nas rotinas de trabalho ou
na forma de funcionamento da equipa.
Creio que o essencial foi entender que
no possvel gerir o negcio e liderar
Os espanhis tm uma forte crena
nas suas capacidades e so mais
optimistas e capazes de gerar a energia
positiva de que as organizaes tanto
necessitam para se reinventarem.
78 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
as equipas da mesma forma, defende.
A escala significativamente maior
e isso exige um esforo constante de
alinhamento no sistema e uma total
delegao e empowerment das equipas
para garantir a obteno dos resultados.
Para Mrio Barbosa, ser um bom
lder tem que ver com esta capacidade
de delegao, mas o que, para si, define
um bom lder a capacidade de definir
uma viso clara para a organizao,
comunic-la de forma simples e depois
motivar e inspirar a equipa para conse-
guir tirar o melhor de cada um, com vista
obteno de resultados. O contexto
tem sempre influncia no sucesso do
lder, mas acredito que um bom lder
capaz de triunfar em qualquer contexto,
por mais complexo que seja, reala.
Ressalvando que Portugal e Espanha
so dois pases vizinhos que tm mais
pontos em comum do que diferenas,
se tivesse de destacar algumas, Mrio
Barbosa diria que Espanha um pas
que se caracteriza por uma grande
diversidade cultural que, sem dvida,
representa uma forte vantagem com-
petitiva intrnseca. Na minha equipa
tenho pessoas de vrias regies de
Espanha do Pas Basco, da Catalu-
nha, de Madrid, de Castela-Mancha
o que me permite ter uma riqueza
de opinies, perspectivas e pontos de
vista importantssimos na hora de com-
preender e responder s necessidades
do consumidor. E acresdenta: Por
outro lado, considero que os espanhis,
sendo muito mais emotivos do que os
portugueses, tm uma forte crena nas
suas capacidades e so mais optimistas
e capazes de gerar a energia positiva de
que as organizaes tanto necessitam
para se reinventarem e adaptarem s
mudanas dos mercados.
A proximidade cultural, e geogr-
fica, no invalida que haja sempre um
perodo de adaptao, aos dois nveis,
pessoal e profissional. A nvel pessoal
tive a sorte de poder trazer a minha
famlia para Espanha o que, natural-
mente, me ajudou muito a enfrentar
os desafios que tive pela frente, conta
Mrio Barbosa. A nvel profissional,
para alm da lngua, foi muito fcil
integrar-me, graas ao grande apoio
que senti de todos aqueles que comigo
trabalham. Na sua opinio, para alm
desta apoio, o fundamental para se ser
um expatriado bem-sucedido ir para
o pas que nos acolhe de mente aberta e
dispostos a aprender tudo sobre a sua
cultura e costumes.
Do que o director-geral da McDonalds
Espanha mais gosta no trabalho que faz
a grande autonomia de que goza para
definir as estratgias apropriadas para
o negcio a nvel local e o privilgio de
trabalhar com uma equipa de grandes
profissionais. Do que menos gosto a

NMEROS
McDonalds
Espanha
R Mais de 500 restaurantes
R Emprega 24 mil pessoas
R Mercado quatro vezes maior
do que o portugus
RU
 m dos 10 pases mais importantes
da McDonalds a nvel global
falta de tempo que tenho para estar
mais vezes no terreno com as equipas
dos restaurantes, aprendendo com eles
sobre muitos aspectos importantes do
nosso negcio.
O fascnio pela McDonalds
Mrio Barbosa licenciado em Gesto
e Administrao de Empresas pela Uni-
versidade Catlica Portuguesa, rea do
conhecimento que desde cedo o interes-
sou muito, por influncias familiares,
e reconhece que um privilgio poder
trabalhar numa rea que o fascina.
Hoje director-geral da McDonalds
Espanha, est na multinacional de
restaurao desde 1999, tendo entrado
para o Departamento de Marketing,
iniciando a sua carreira na McDonalds
como senior Product manager. Esta
oportunidade surgiu depois de cinco
anos fantsticos na Central de Cer-
vejas, recorda. Fui contactado por
uma empresa de Executive Search que
identificou em mim as caractersticas e
o perfil para trabalhar numa empresa
como a McDonalds. O processo de se-
leco foi longo e repleto de episdios
curiosos que me foram dando confiana
sobre a mudana que iria fazer.
Um ano depois de entrar na
McDonalds foi promovido a Marke-
ting manager at chegar ao cargo de
Marketing director em 2002. Em 2006
acumulou as funes de Communications
director e, um ano depois, assumiu a
direco-geral da empresa.
Foi um percurso de 15 anos ines-
quecveis na McDonalds Portugal, onde
procurei contribuir para o crescimento
sustentado da marca e reforar a posio
da McDonalds como a marca lder e
favorita dos portugueses, no sector da
restaurao de servio rpido, partilha, Portugal e tambm acontece em Espa-
acrescentando: Ao longo destas quase
duas dcadas tive a oportunidade de
aprender com as minhas chefias di-
rectas e com a minha equipa, que me
ajudaram a crescer como profissional
e a, progressivamente, assumir cargos
de maior responsabilidade.
Afirmando que a McDonalds
uma empresa fascinante que cativa as
pessoas de uma forma muito especial, o
responsvel destaca trs razes, de entre
as vrias que explicam este fascnio:
Em primeiro lugar, porque ver-
dadeiramente uma empresa de Pessoas;
uma empresa que aposta no desenvolvi-
mento pessoal e no crescimento dos seus
colaboradores. Prova disso o enorme
nmero de quadros mdios e superiores
da empresa que comearam nos restau-
rantes e que foram progressivamente
Portugueses de Sucesso
fazendo a sua carreira na empresa.
Em segundo lugar, porque sendo
uma das marca mais importantes a
nvel global, tem no seu ADN um forte
componente de adaptao s idiossin-
crasias dos pases onde est presente.
Por fim, porque na McDonalds no
h dois dias iguais. Isso acontecia em
nha. A McDonalds sempre privilegiou
o dilogo com os seus consumidores
como forma de acompanhar a evolu-
o das suas preferncias e as actuais
tendncias. Foi por esta razo que a
marca foi sempre capaz de se reinven-
tar, mantendo-se coerente com os seus
valores, continuando a servir os seus
consumidores de forma consistente,
mas nunca deixando de os surpreender,
em qualquer parte do mundo.
Mrio Barbosa conclui, revelando:
A curto e mdio prazo quero ser bem-
-sucedido no principal objectivo que
tenho, que contribuir fortemente
para o crescimento da McDonalds
Espanha. Daqui a 10 anos imagino-me
a trabalhar na McDonalds, claro. Mas
tenho a certeza de que voltarei para o
meu pas um dia.
Human Resources Portugal 79
 V Barmetro Human Resources

Gestores em risco
de burnout
Os resultados do V Barmetro revelam que o burnout vai assumir grande relevncia no tecido
empresarial portugus em 2017. E o painel alerta para as principais causas. Perspectiva ainda
que a digitalizao vai ser o grande tema da Gesto de Pessoas este ano. POR Ana Leonor Martins

C
om o ano ainda no incio,
no V Barmetro quisemos
saber os temas da Gesto de
Pessoas que os especialistas
do painel consideram que vo
marcar 2017. E tambm quais deveriam
ser as prioridades dos gestores desta
rea e a influncia que iro assumir na
estratgia do negcio. Outros tpicos
que tm estado na ordem do dia, e que
sero igualmente objecto de anlise, so
os riscos de burnout dos gestores do te-
cido empresarial portugus, o desajuste
do mercado de trabalho e o impacto do como os temas mais relevantes para 2017,
Oramento do Estado para 2017. tendo sido as opes menos referidas
Sobre aquele que ser o grande tema (13% e 20%, respectivamente). O equil-
da Gesto de Pessoas em 2017 parece brio entre a vida pessoal e profissional/
no haver dvidas. A digitalizao rene bem-estar considerado relevante por
72% das respostas, sendo que os espe- 28% dos especialistas.
cialistas puderam escolher duas opes. Quando questionados sobre quais
Ainda que a distncia considervel, devem ser as prioridades dos gesto-
segue-se o talento, referido por 46% dos res de Pessoas no novo ano, h menor
inquiridos. A completar o top 3 surge o consenso, com 48% dos inquiridos a
desenvolvimento/carreira, com 39% das considerarem que deve ser o desen-
respostas. Curiosamente, a diversidade volvimento dos colaboradores e 41% a
e a gesto multigeracional no surgem referirem o engagement (mais uma vez

80 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

puderam escolher duas opes). O cum-
primento da estratgia defendido como
prioritrio por 33% dos especialistas,
e os resultados e o reforo da cultura
surgem com o mesmo grau de relevn-
cia (30%). A reduo de custos (9%) e o
employer branding (13%), tema que tem
estado na moda nestes ltimos anos,
so os menos referidos como devendo
assumir prioridade para os gestores de
Pessoas. E, contrariamente relevncia
atribuda ao digital na questo anterior,
o HR analytics tambm no visto como
prioritrio (22% das respostas).
Inequvoca a resposta quanto
influncia que o gestor de Pessoas
ir assumir na estratgia do negcio
nos prximos 12 meses, com 67,4% a
considerarem que vai ser elevada (47,8%)
1. Quais vo ser os grandes temas
da Gesto de Pessoas em 2017?
80
70
60
50 45,65%
40
39,13%
30 28,26%
20
13,04%
10
0
Talento
Desenvolvimento/carreira
 quilbrio entre a vida pessoal
E Gesto multigeracional
e profissional, bem-estar
Os especialistas do painel consideram
que a digitalizao ser o grande tema
da Gesto de Pessoas em 2017. Mas
defendem que a principal prioridade
dos gestores desta rea deve ser o
desenvolvimento dos colaboradores.
2. Quais devem ser as prioridades
dos Gestores de Pessoas em 2017?
50 47,83%
40
32,61%
30
20
13,04%
8,70%
10
0
Reduzir custos
Cumprir a estratgia
Employer branding
Desenvolvimento
dos colaboradores
ou muito elevada (19,6%). Mas 28% do
painel mais cptico nesta matria,
acreditando que vai ter uma influncia
71,74% apenas razovel. No entanto, nenhum dos
especialistas considerou que a influncia
vai ser reduzida ou muito reduzida, ainda
que 2% afirme que vai ser nula.
Igualmente consensual foi a perspectiva
do painel sobre a relao entre a oferta
19,57% e a procura no mercado de trabalho
nos prximos 12 meses. Ningum consi-
derou ser muito ajustada ou totalmente
ajustada, com uma clara maioria (63%) a
Diversidade admitir que o mercado de trabalho estar
Digital desajustado (59%), muito desajustado
(2%) ou totalmente desajustado (2%). No
No sabe/no responde obstante, 37% dos inquiridos acredita
que haver uma relao ajustada entre
OPINIO
Tecnologia, cultura
41,30%
organizacional
30,43% 30,43%
e optimismo
21,74%
Ricardo Parreira
Catarina Pires Clementine Things
Chief Executive
Officer (CEO) da PHC
Resultados
Reforar a cultura
R Como consequncia natural de um
HR analytics
mundo em mudana constante, vemos
Engagement
sempre emergir novas tendncias e
No sabe/no responde
novos desafios para a Gesto de Pes-
soas. No surpresa para ningum
que a questo da transformao digital
rena 72% da ateno dos especialistas
sobre esta matria. Assolues tecno-
lgicas h muito que deixaram de ter
um papel debackofficenas empresas;
essa uma ideia do passado.
O desafio da transformao digi-
tal hoje o de tornar as pessoas mais
eficazes, com maior capacidade de co-
laborao e com ferramentas que me-
lhoremos seus processos de deciso.
E, para isso, as empresas necessitaro
de solues que lhes permitam res-
ponder aos seus desafios.
Outro ponto que se destaca no Ba-
rmetro deste ms so os resultados
sobre as prioridades dos gestores de
Pessoas. Apesar de estarem biparti-
dos entre o desenvolvimento dos co-
laboradores e o "engagement", ambos
apontam para que a cultura de uma
empresa seja fundamental para o su-
cesso a esse nvel. Uma empresa com
uma cultura profissionalizada e com-
preendida internamente, aumenta os
nveis de desenvolvimento, desempe-
nho e incluso. A identificao com os
valores da empresa ser uma dimen-
so que qualquer gestor de Pessoas
dever ter em considerao.
Por fim, destaco o optimismo dos
especialistas inquiridos. Os resultados
da evoluo do emprego, da evoluo
do nmero decolaboradores e da evo-
luo dos salrios reais do sinais posi-
tivos sobre o tecido empresarial portu-
gus. Esperemos que severifiquem.
Human Resources Portugal 81
 V Barmetro Human Resources
o oferta e a procura de trabalho.
Outro tema que esteve recentemente na
ordem do dia, ainda que mais relacionado
com a classe mdica, foi o do burnout.
Definido por Herbert J. Freudenberger
como um estado de esgotamento fsico e
mental cuja causa est intimamente ligada
vida profissional, foi muito discutido
em relao aos gestores em finais de 2011,
quando o banqueiro portugus Antnio
Horta Hosrio, presidente executivo do
Lloyds Bank, suspendeu funes por
fadiga por excesso de trabalho. E, de
acordo com o painel de especialista deste
Barmetro, o burnout um tema que vai
assumir importncia significativa (59%)
ou muito significativa (11%) no tecido
empresarial portugus em 2017, tendo
sido o cenrio projectado por 70% dos
inquiridos. Mas 24% tm uma perspectiva
mais optimista, defendendo que ser um
tema com importncia pouco (15%) ou
nada significativa (9%).
Quanto s principais causas para
o burnout dos gestores, o stresse surge
como a principal causa, referida por 63%
dos inquiridos. O excesso de trabalho
(54%) e o ambiente de incerteza (41%)
foram as outras causas mais menciona-
3. Qual a influncia que ir assumir
o Gestor de Pessoas na estratgia
do negcio em 2017?
2,17%
2,17%
19,57%
28,26%
47,83%
Muito elevada Reduzida
Elevada Muito reduzida
Razovel No sabe/no responde
Nula
82 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
4. Como perspectiva a relao
OPINIO oferta e procura no mercado
de trabalho para 2017?
Digitalizao, 2,17%
sim, mas o talento 2,17%
sempre primeiro
Miguel Teixeira
CEO da everis
36,96%
58,70%
R at natural que a digitalizao te-
nha sido seleccionada como o grande
tema da gesto de Pessoas em 2017, Totalmente ajustada Muito desajustada
pois reflecte todo este processo de Muito ajustada Totalmente desajustada
transformao digital que estamos Ajustada No sabe/no responde
a viver e para o qual as empresas se
tm de preparar. Reflecte tambm o Desajustada
facto de considerarem que a relao
entre a oferta e a procura no merca-
do de trabalho est desajustada, pois impacto razovel, mas igual percentagem
os perfis com competncias digitais e perspectiva que ser negativo (28%) ou
de programao so escassos e cada
vez mais procurados.
muito negativo (2%). S uma minoria
Esta procura no provem ape- acredita que os impactos sero positivos
nas das empresas nacionais, vem de (9%) ou muito positivos (2%), sendo que
qualquer parte do mundo. Se a con- 24% defendem que no ter impacto.
corrncia pela venda dos produtos ou O que continua com tendncia cla-
servios j era global, hoje tambm o
na atraco e reteno de talentos.
ramente positiva a perspectiva sobre a
E por isto que no nos podemos
esquecer de que, antes de tudo isto, 5. Qual a importncia que o burnout
vem a questo do talento. O talento dos gestores pode assumir no tecido
o factor-chave para o sucesso de qual-
empresarial portugus em 2017?
quer nao ou empresa, independen-
temente do ano em que nos encontre- 2,17%
mos, pois s com o melhor talento as
organizaes podem verdadeiramen-
te prosperar e adaptar-se s mudan- 10,87%
8,70%
as que a sociedade lhes impe.
15,22%
das. O conflito de interesses (17%) e os 4,35%
relacionamentos interpessoais (13%) no
so tidas como as causas mais relevantes 58,70%
para este esgotamento profissional.
Ainda fora das habituais trs per-
guntas fixas, procurmos perceber qual
a percepo do painel sobre os impactos Muito significativa Pouco significativa
resultantes da aprovao do Ora- Significativa Muito significativa
mento do Estado para 2017. 30% dos Irrelevante No sabe/no responde
inquiridos consideraram que ser um
 V Barmetro Human Resources

evoluo do emprego em Portugal nos 7. Quais os impactos resultantes

prximos 12 meses. semelhana dos da aprovao do Oramento OPINIO
resultados registados o ms passado, do Estado 2017?
65% dos inquiridos consideram que o
A Era da
emprego vai aumentar entre 0,1% e 3%
4,35%
2,17%
2,17%
Digitalizao, j era
(percentagem dois pontos percentuais
mais elevada do que no IV Barmetro). 8,70% Alexandra
Se acrescentarmos os especialistas que Medeiros
Business manager
defendem que o emprego vai aumentar da Branding e
mais de 3%, chegamos a uma percen-
28,26%
directora de
30,43%
tagem de 70%. S 2% dos inquiridos Marketing do Grupo
Multipessoal
acredita que o emprego vai diminuir,
e 27% consideram que ir manter-se.
O optimismo torna-se muito menos
23,91%

acentuado quando se pede aos espe- R Neste V Barmetro realizado pela

Human Resources, a digitalizao apa-
Muito positivos Negativos
rece como um dos grandes temas de
6. Quais as principais causas para 2017 mas, na verdade, a Era da Digitali-
Positivos Muito negativos
o burnout dos gestores? zao j no uma novidade. A digita-
Razoveis No sabe/no responde lizao electrnica deu os seus primei-
80
Nulos ros passos entre 1950 e 1970 e virou-se
70 uma pgina na evoluo do Homem.
63,04%
A velocidade a que o desenvol-
60 54,35%
vimento digital acontece tem sido
50 no que respeita evoluo dos intimidante, levando a dilemas de ti-
40
41,30%
salrios reais nas empresas dos exe- ca, invaso de privacidade ou at de
cutivos inquiridos tambm uma per- desumanizao das relaes. Esta
30 mudana pode-se equiparar transi-
gunta fixa , que a tendncia positiva
o da Revoluo Agrcola para a Re-
20 mais acentuada, e tambm a mais
17,39%
13,04%
voluo Industrial. A verdade que o
10 significativa em cinco edies de Ba- ser humano teve a capacidade de se
0 rmetro Human Resources. No incio adaptar e transformar.
Excesso de trabalho Conflito de interesses
do ano, e para 72% dos especialistas O que essencial que a digitali-
zao v evoluindo a favor do Homem
Relacionamentos
Stresse  e no contra. Esto identificados que
Incerteza
interpessoais
8. Como perspectiva a evoluo do os perigos da digitalizao a nvel la-
No sabe/no responde
emprego em Portugal, nos prximos boral so, entre outros, a substituio
12 meses? de pessoas por mquinas, programas
ou aplicaes, dificuldades de adap-
2,17% 2,17%
cialistas que perspectivem a evoluo 4,35% tao por geraes, disponibilidade
dos colaboradores 24 horas ou at a j
do nmero de colaboradores na sua referida desumanizao das relaes.
empresa, nos prximos 12 meses. Sobe Sabendo isso, cabe-nos a todos
um ponto percentual a percentagem de saber usar esta ferramenta podero-
inquiridos que acredita que o nmero de 26,09% sa a nosso favor, criando ganhos de
colaboradores aumentar na sua empresa eficincia e eficcia nas nossas em-
presas e no nosso trabalho. Simulta-
(35%), mas diminui quatro pontos percen- neamente, deveremos estar atentos
tuais (de 15% para 11%) a percentagem de 65,22% s adaptaes necessrias na organi-
especialistas que revela que ir aumentar zao dos recursos humanos, nunca
mais de 5%. No obstante, com 46% das esquecendo a essncia da inovao.
respostas, a maioria considera que o Gary Hammel, guru da inovao, di-
zia: "As melhores inovaes surgem
nmero de colaboradores se ir manter, da procura de ideais que so nobres e
mais sete pontos percentuais do que no Diminui mais de 3% Aumenta de 0,1% a 3%
intemporais. As inovaes que fazem
IV Barmetro (39%). Mas apenas 9% Diminui de 0,1% a 3% Aumenta mais de 3% mesmo a diferena realam e enri-
admitem que o nmero de colaboradores Mantm-se No sabe/no responde
quecem a vida."
vai diminuir na sua empresa.

Human Resources Portugal 83

 V Barmetro Human Resources

inquiridos, a perspectiva a de que os 10. Qual a sua projeco para

9. Qual a sua projeco para
a evoluo do nmero de salrios reais vo aumentar entre 0,1% a evoluo anual homloga dos
colaboradores na sua empresa, e 3%, mais 19 pontos percentuais do salrios reais na sua empresa,
que o registado no ms passado (53%). nos prximos 12 meses?
nos prximos 12 meses?
Se acrescentarmos os 2% que revelam 2,17% 2,17%

que o salrio ir aumentar mais de

10,87% 8,70% 3% na sua empresa, ficamos com uma
percentagem acumulada de 74%. Outro
23,91%
resultado indito ser apenas de 2% a
percentagem de inquiridos que partilham
34,78% que os salrios iro diminuir, sendo
45,65%
que 24% revelam que iro manter-se 71,74%

em relao ao ano passado.

J est a decorrer o VI Barmetro
Human Resources, cujos resultados
sero apresentados na edio de Maro,
Vai diminuir muito - Mais 5% Vai aumentar e que tem como temas em destaque a Diminui mais de 3% Aumenta de 0,1% a 3%

Vai diminuir Vai aumentar muito - Mais 5% digitalizao e os seus impactos, a lide- Diminui de 0,1% a 3% Aumenta mais de 3%

Vai manter-se No sabe/no responde rana em Portugal e ainda o aumento Mantm-se No sabe/no responde
do salrio mnimo nacional.

BARMETRO
Painel
Afonso Carvalho, Kelly Services Elsa Cruz, Turismo de Portugal Lus Correia Nunes, CEPSA Pedro Almeida e Silva, Banco BIC
Alda Pereira, Boehringer Ingelheim Estela Rocha , Danone Lus Ferreira, Allianz Pedro Fontes Falco, ISCTE INDEG
Alexandra Brando, Santander Estela Viegas, IBM Lus Moura, NOS Pedro Pessoa, Delta Cafs
Alexandra Medeiros, Multipessoal Eunice Antunes, Sanofi Lus Roberto, Communicatorium Pedro Ramos, Groundforce
Amndio da Fonseca, Egor Ftima Fonseca, CM Lisboa Lus Rodrigues, Nova BSE Pedro Raposo, Banco de Portugal
Ana Caiola, BP Felipa Oliveira, Korn Ferry / Hay Group Lusa Fernandes, Primavera Pedro Rocha de Matos, Korn Ferry
Ana Crte-Real, Catlica Porto Fernanda Barata de Carvalho, Accenture Lusa Pestana, Vodafone Pedro Rocha Pires, Fujitsu
Business School Fernando Magalhes, Externato Frei Madalena Rei S, JP S Couto Pedro Soveral Rodrigues, Sonae Sierra
Ana Herrero, Leroy Merlin Lus de Sousa Manuel Beja, Novabase Ricardo Alves Gomes, SCML
Ana Porfrio, Jaba Recordati Fernando Neves de Almeida, Boyden Manuel Lacasta, CCAM Ricardo Martins, Cegoc
Ana Portela, Neves de Almeida Filipa Figueira, MSD Manuel Oliveira, Sanitana Ricardo Parreira, PHC Software
Ana Torres, Pfizer Filomena Esteves de Carvalho, Essilor Margarida Dias, E&Y Ricardo Peres, Central de Cervejas
Anabela Silva, BP Francisco Veloso, Catlica Lisboa Maria Alexandra Martins, Universidade Ricardo Santos, Hilti
Anabela Ventura, LEE Hecht Harrison Gonalo Rebelo de Almeida, Vila Gal do Porto Rita Baptista, Ageas
Andr Borralho, Grupo Constant Henrique Pulido, Brisa Maria da Glria Ribeiro, Amrop Rodrigo Esteves, Liberty
Andr Jacques, Porto Business School Ins Caldeira, L'Oral Maria Emlia Galego, CM Porto Rosrio Carmona, Grandvision
Antnio Henriques, CH Consulting Ins Lima, McDonald's Maria Ftima Gonalves, MAHLE Rosrio Frias, Jos de Mello Sade
Antnio Morgado Fernandes, Robbialac Ins Veloso, Randstad Maria Helena Pereira, RTP Rosrio Rocio, Infraestruturas
Antnio Saraiva, ISPA Isabel Barata, SATA Maria Joo Loureno, Bayer de Portugal
Armnio Rego, Catlica Porto Isabel Barros, Sonae MC Maria Joo Martins, My Change Rui Alves, Johnson & Johnson
Carla Gouveia, Banco Popular Isabel Borgas, NOS Maria Teresa Caiado, PwC Rui Paiva, WeDo Tecnhologies
Clara Trindade, LOral Isabel Ferreira, Medinfar Mariana Canto e Castro, Randstad Rui Sales Rodrigues, Accenture
Carlos Figueiredo, Unilever Isabel Peres, Mota-Engil Mrio Ceitil, APG Sandra Barranquinho, AKI
Carlos Rodrigues, Samsung Isabel Viegas, Catlica Lisbon Business Marta Maia, Jernimo Martins Sandra Campos Costa, ACP
Catarina Graa, Sumol Compal & Economics Miguel Pina e Cunha, Nova BSE Serafim Gonalves, Leya
Catarina Horta, Montepio Jaime Morais Sarmento, Pestana Miguel Salema Garo, CTT Sofia Miranda, Casais
Catarina Tendeiro, KPMG Joana Garoupa, Siemens Miguel Teixeira, Everis Sofia Tenreiro, Cisco
Catarina Zagalo, Deloitte Joana Queiroz Pereira, Fidelidade Nlson Brito, Luz Sade Snia Nunes, Jason Associates
Clia Carrasqueiro, Saint Gobain Joana Rabaa Gria, CITE Patrcia Fernandes, Montepio Susana Gomes, Banco Popular
Cludia Teixeira, Roff Joo Antunes, Sovena Paula Arriscado, Salvador Caetano Teresa Cpio, Dom Pedro
Cludio Valente, IKEA Joo Couto, Microsoft Paula Carneiro, EDP Teresa Paula Nascimento, Millennium BCP
Cristina Campos, Novartis Jorge Filipe, Auchan Paula Castelo, The Navigator Company Tiago Brando, Unicer
Cristina Carvalho, BMW Jos Bancaleiro, Staton Chase Paula Garrido, Liberty Vanda Jesus, Microsoft
Dalila Martins, PT Jos Crte-Real, Sonae Paulo Barreto, Luz Sade Vera Pinto Pereira, Fox
Diogo Alarco, Mercer Jos Rocha, PSA Paulo Bastos, Simoldes Victor Vale, TAP
Elsa Carvalho, REN Lus Arajo, Turismo de Portugal Paulo Pisano, Galp Energia Vtor Gonalves, ISEG

84 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

38a EDIO PORTUGAL 2017

A maior competio internacional

de estratgia e gesto!

Iniciativa portuguesa
Mais de 500.000 participantes

30
Simulador 2010
em 18 idiomas
Vencedor Eslovquia
Desenvolvimento
Local Macau de hard/soft skills
Networking nacional e internacional
+
Pases
ACEITE O DESAFIO
inscries em worldgmc.com

A melhor equipa Nacional

disputa o ttulo Internacional

ORGANIZAO

PATROCNIOS

APOIOS
 Employer Branding

identificar marcas muito consumidas,

QUAL A SUA mas que depois so pouco atractivas para

trabalhar ou so apenas interessantes

PROPOSTA DE VALOR? para alguns segmentos profissionais. O

mesmo acontece ao contrrio. Marcas
que trabalham muitas vezes no segmento
business to business, mas que tm uma
As empresas tm um desafio, por um lado querem atrair elevada atractividade para trabalhar.
novos clientes para comprarem os seus produtos ou servios, Estes exemplos vm comprovar que a
por outro querem captar o melhor talento para trabalhar na relao de consumo diferente da relao
laboral. O consumo pode ser espontneo
organizao. Tudo isto debaixo do mesmo chapu: a marca.
ou por impulso. Factores ocasionais que

A
marca que em qualquer
livro de Marketing ocupa
captulos para ser cate-
gorizada e trabalhada,
e que tem ainda direito
a diferentes teses sobre a comunicao
da mesma, a construo da sua identi-
dade e tom de voz. Quer isto dizer que
suficiente ter uma marca muito forte
para atrair talentos? E se, pelo contr-
rio, a marca for pouco conhecida, mais
de nicho, no ter a possibilidade de
recrutar talentos?
A notoriedade da marca em termos
de consumo no est relacionada com
a sua atractividade para trabalhar. Em
Portugal, o estudo de Employer Bran-
ding da Randstad veio demonstrar isso
mesmo ao revelar que a empresa com
maior notoriedade de marca (99,3%)
no estava no top 20 de empresas mais
atractivas para trabalhar. E se este
resultado pode parecer estranho, na
verdade at fcil fazer o exerccio de
levam a esse conhecimento, e consoante
o produto ou servio a deciso pode ser
mais ou menos racional, com nveis de
complexidade diferente. Na relao de
trabalho existe sempre uma relao
bilateral. No apenas a empresa que
mostra a sua oferta, mas o talento que
tem de apresentar as suas potenciali-
dades. Ao mesmo tempo, cada uma das
partes procura na outra um conjunto de
objectivos. Para a empresa so as aptides
do candidato que marcam a diferena
e que contribuem para o sucesso da or-

86 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

ganizao. Para o talento tem de existir
uma proposta de valor, que no se traduz
numa listagem de direitos e obrigaes e
muito menos na folha salarial. A marca
tem na sua identidade que conter estas
duas valncias: consumo e emprego.
Duas realidades que esto interligadas.
Estudos recentes sobre a gerao Z
demonstram isso mesmo ao revelarem
que este novo segmento de consumidores
cada vez mais escolhe produtos/servios
de empresas socialmente responsveis.
Da mesma forma que os candidatos j
no aceitam propostas de trabalho sem
pesquisar a personalidade da empresa,
no apenas a sua identidade corporativa,
mas tambm os comentrios sobre a sua
cultura, possibilidade de crescimento,
formao e equilbrio entre a vida pessoal
e profissional, entre outros. Esta pesquisa
no se cinge a uma gerao, mas aplica-se
a todas as geraes. O acesso facilitado
internet, as redes sociais e os prprios
portais de emprego vieram trazer isso e
deram voz a um canal por vezes esquecido
pelas prprias empresas: os seus colabo-
radores. A fronteira entre o interior da
empresa e o mundo l fora alterou-se.
Hoje, nas redes sociais, mesmo nas no
profissionais, identifica-se a empresa
onde se trabalha, no mesmo local onde
se fazem posts de amigos, ou se marcam
conhecidos. Reencaminham-se contedos
que muitas vezes tm origem na pgina
da prpria empresa e tiram-se fotos no
trabalho com partilhas de estados de
esprito. Ao mesmo tempo, a empresa e
as tarefas esto muitas vezes no bolso,
o horrio est mais flexvel e so muitas
vezes os prprios colaboradores que no
resistem a espreitar os emails que con-
tinuam a alimentar a caixa do correio.
O mundo mudou e o Employer Brand
parte integrante desta mudana e
desta transformao. A necessidade de
encontrar o Employer Value Proposition,
ou seja, a proposta de valor enquanto
empregador de cada empresa, funda-
mental no apenas para a atraco de
talento, mas tambm para a reteno.
Esta proposta de valor tem de ser real
e considera as seguintes fases:
1 Auditoria e anlise para conhe-
cer a percepo dos colaboradores
e alinhar em termos da estrat-
gia da empresa para as suas pes-
soas;
2 Definio do EVP para que
este apresente a sua proposta
de valor, semelhana do que
se faz na fase da definio dos
produtos/servios a apresentar
ao mercado;
3 Teste e aprovao com sprints
de implementao;
4 Alinhamento e comunicao
uma fase crucial da implementao;
O mundo mudou e o employer
brand parte integrante desta
mudana e desta transformao.
5 Gesto e medio constante para o que presta e o foco na satisfao do
que seja um processo contnuo e adap- cliente. Existem mais exemplos e h
tado estratgia da empresa e alinha- mesmo quem defenda que o Employer
do em termos da percepo dos cola- Branding pode mesmo ser o gancho
boradores e candidatos. da marca para aumentar o seu nme-
A marca, o Employer Branding ro de consumidores, confirmando as-
no um trabalho exclusivo dos Re- sim que uma empresa atractiva para
cursos Humanos, um alinhamento trabalhar, tambm aumenta a sua
com a rea da Comunicao e com atractividade de consumo.
o Marketing, que tem cada vez mais Uma perspectiva que refora a
anncios publicitrios a fomentar. importncia transversal que tem de
Exemplo disso foi a GE que fez uma ser dada a este tema, no apenas
srie de trs anncios sobre o que interno, mas sim externo, com im-
se passa com o Owen?. O Employer pacto no talento actual e na atracti-
Branding nesta estratgia o gancho vidade e com potenciais consequn-
principal, mas est completamen- cias nas vendas.
te aliado estratgia da empresa. A Em 2016, pela primeira vez, a Ran-
criatividade pretende atrair talentos dstad fez o seu estudo de Employer
da rea tecnolgica, ao mesmo tempo Branding em Portugal. A 20 de Abril
que refora a estratgia da GE de se de 2017 vamos conhecer quem so os
afirmar como uma empresa digital. vencedores de mais uma edio, onde
A UPS d destaque a quem entre- uma amostra da populao activa
ga, demonstrando a importncia des- portuguesa revela qual a sua percep-
ta funo, o lado humano. Claro est o sobre os 150 maiores empregado-
que ao mesmo tempo a marca est a res em Portugal, relacionando noto-
reforar a sua orientao para o servi- riedade com atractividade.
Human Resources Portugal 87
 Employer Branding

Ranking 2016
VENCEDORES MUNDIAIS
Alemanha R BMW
Argentina R Hewlett-Packard
Austrlia R Virgin Australia
PROTAGONISTAS
Blgica R GSK
Nesta edio falmos com cinco vencedores: EDP
Canad R Canadian Solar (sade financeira, equilbrio trabalho-vida pessoal
China R IBM e sustentabilidade social e ambiental), Fnac Portugal
Espanha R IBM
EUA R The Walt Disney Company (ambiente de trabalho agradvel), Galp Energia
Frana R Dassault Aviation (segurana de trabalho, oportunidades de carreira
Holanda R Schiphol Airport
e TNO (sem fins lucrativos) e salrios e benefcios), Novabase (qualidade de
Hong Kong R CLP formao) e RTP (contedo de trabalho interessante).
Hungria R Audi
ndia R Google
Itlia R Ferrero
Japo R Suntory e a superao de objectivos, e temos
Luxemburgo R RTL Group
Malsia R Shell
1 Qual a importncia
do Employer Branding?
uma poltica de compensao alinhada
com as melhores prticas de mercado,
Nova Zelndia R Departamento disponibilizando ainda a todos os nossos
de Conservao colaboradores benefcios complementa-
E quais as principais res e flexveis, ajustados s
Polnia R KGHM Polska Miedz
Portugal R TAP 2 estratgias das suas necessidades.
Rssia R Gazprom empresas vencedoras?
Singapura R Changi Airport Group
Sucia R IKEA
Sua R Google
Reino Unido R Rolls-Royce Group

Nuno Campos
Carvalho
Paula Carneiro Director de Recursos

Top 20* Directora de Recursos Humanos

Humanos corporativos
Grupo EDP
MAIOR ATRACTIVIDADE
R ANA - Aeroportos de Portugal 1 Otraduz
Employer Branding para a EDP
o posicionamento estratgi-
R CTT - Correios de Portugal
R EDP co da nossa identidade enquanto
R EFACEC Energia employer of first choice, nos diferentes
R Fnac Portugal
mercados onde actuamos.
Esta estratgia inicia-se com o compro-
R Hospital da Luz (Grupo Luz Sade)
misso interno de compreenso da marca
R Imprensa Nacional - Casa da Moeda
enquanto empregador, potenciando a
R Delta Cafs
capacidade de atrair os candidatos ade-
R Nestl Portugal quados e de reforar o engagement
R Novabase Business Solutions dos actuais colaboradores.
R Galp Energia
R RTP Com foco na experincia do
R SATA International 2 colaborador, promovemos o
R Siemens bem-estar e o equilbrio entre a vida
R Sonae pessoal e profissional, com iniciativas e
R Sumol+Compal Marcas programas que incentivam as prticas de
R TAP Portugal conciliao, especialmente focadas na
R Viagens Abreu flexibilidade, diversidade, desenvolvi-
R Vila Gal mento pessoal e profissional
R Volkswagen Autoeuropa e no contributo activo para a sociedade.
* Por ordem alfabtica Valorizamos e reconhecemos a capaci-
dade de iniciativa, o mrito, o empenho
Fnac Portugal
Num mercado de trabalho cada vez
1
mais mvel e em que o desempe-
nho elevado em algumas competncias
tem oferta relativamente escassa, a
escolha coloca-se tambm e cada vez
mais da parte do candidato/colaborador.
Consideramos que o conceito de
Employer Branding no vive nem se
traduz apenas na necessidade
de recrutamento de talento.
Significa, acima de tudo, o alcance e a
capacidade de atractividade da marca,
quer para potenciais candidatos quer
para os nossos actuais colaboradores.
Sendo um processo onde a
2 interveno do topo indispens-
vel, tudo se joga na consistncia e
coerncia da comunicao da cultura
e valores da organizao nas prticas
de trabalho e na comunicao com o
exterior (clientes, fornecedores, outros).
A estratgia deve incluir portanto uma
dimenso interna, de comunicao

88 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


e partilha do que consideramos factores
diferenciadores da empresa (EVP) e uma
dimenso externa, que, estando baseada
nos momentos de contacto com a em-
presa/marca, pode ser reforada com
comunicao especfica.
Para ter sucesso, a participao e trans-
parncia so critrios fundamentais.
A adopo desta postura permite-nos
passar para o pblico uma imagem
diferenciadora de great place to work
em relao a outros concorrentes pelo
mesmo tipo de talento e posicionada
de forma a ser competitiva para atrair
e reter.
A vivncia de um bom ambiente de tra-
balho, pela qual a Fnac foi reconhecida,
tem sido um foco constante da equipa
de Recursos Humanos.
Paulo Pisano
Director de Recursos
Humanos
Galp Energia
Para a Galp, tal assume-se como
1 o espelho da nossa estratgia e
sublinhamos a importncia de passar
essa imagem junto de todo o ecossiste-
ma em que nos integramos, o que nem
sempre fcil, sobretudo para empresas
que esto h muito no mercado e que
trazem agarradas histrias que marca-
ram geraes. tambm a forma de
mostrar o orgulho dos nossos colabora-
dores, que so os nossos maiores
embaixadores. No final de 2015, a Galp
fez o seu rebranding e durante 2016
projectmos essa nova imagem nos
nossos valores e em novos processos.
Esses valores foram partilhados por/e
com vrios interlocutores internos
e externos, e os programas de recruta-
mento esto tambm a adoptar uma
nova perspectiva. Contudo, a forma
como vemos o Employer Branding vai
muito alm da imagem. Ao longo de
2016 retommos vrias parcerias com
universidades, estabelecemos contactos
com incubadoras e startups, revemos
todo o nosso discurso para com candida-
tos, potenciais candidatos, pessoas
seleccionadas e no seleccionadas
nos nossos processos de recrutamento.
A estratgia definida pela Galp para
2 a gesto de talento, e em particular
ao nvel da gesto de carreira, promove
e incentiva os seus colaboradores a
desenvolver competncias tcnicas e
comportamentais, garantindo o alinha-
mento com os valores da empresa e com
os princpios de relacionamento humano
e profissional que promovam a merito-
cracia, responsabilidade e autonomia.
Neste mbito, a aprendizagem e forma-
o, a par da realizao, e monitorizao,
de planos de desenvolvimentos pessoais
assumem particular relevncia.
Manuel Beja
Head of People
& Organization
Novabase
O Employer Branding um desafio
1 dirio. Num mercado altamente
competitivo, extremamente importante
atrair e motivar os melhores profissionais,
j que as pessoas procuram contextos
de trabalho onde cresam, se sintam
desafiados e onde possam alcanar as
suas aspiraes. E, para parecer, Neste meio altamente competitivo, a RTP
prefervel ser. Acreditamos que estamos
a construir uma Novabase em que todos
e cada um encontram espao de
realizao pela aprendizagem e pelo
crescimento, uma Novabase com as
condies para que a experincia de
trabalho quotidiano cumpra a promessa
da marca no prprio dia-a-dia, no
envolvimento em centenas de projectos.
Promovemos uma cultura na qual os
comportamentos construtivos de apoio
mtuo e influncia positiva sobre os
pares so incentivados, e num espao
onde nos divertimos com o trabalho,
nos desenvolvemos pessoal e profis-
Employer Branding
sionalmente eexperimentamos novas
actividades interessantes.
Para reforar a nossa visibilidade
2 enquanto empregador, contamos
com vrias iniciativas como o Roadshow
da Novabase Academy nas universida-
des e eventos como o Novabase
Gameshifters, o nosso concurso anual
de ideias que promove a inovao e a
vontade de criar solues que tornam
a vida das pessoas mais simples e feliz.
Maria Helena
Pereira
Directora de Recursos
Humanos
RTP
O Employer Branding uma
1 prioridade da RTP. O foco tem de
estar nas pessoas, como desenvolvem
novas competncias, como se organizam
e promovem o desenvolvimento de
novas ideias. Temos de inovar na forma
de comunicar com as novas geraes.
S assim nos manteremos relevantes.
A RTP insere-se num meio com
2 forte componente criativa e de
inovao e tem como principal desafio
responder s exigncias do pblico,
acompanhar as mudanas tecnolgicas
e reinventar-se permanentemente.
continua a ser uma marca de confiana
dos portugueses com uma posio no
sector que facilita a atraco e reteno
de talentos. Desafiamos constantemente
os trabalhadores com capacidade
para projectos inovadores e posies
de destaque na empresa.
Cada gestor tem a capacidade de desen-
volver as suas equipas e assegurar o seu
desenvolvimento pessoal e profissional,
oferecendo novas oportunidades
de carreira. Reformos a rea da Forma-
o e crimos uma academia centrada
na inovao de contedos e na atraco
de jovens talentos.
Human Resources Portugal 89
 Boas Prticas

UNICER

INOVAR NO SECTOR CERVEJEIRO

Integrado na estratgia de desenvolvimento de competncias dos colaboradores, a Unicer
estabeleceu uma parceria com a Universidade do Minho para a realizao do primeiro
curso de Cincia e Tecnologia Cervejeira, em Portugal. POR Ana Leonor Martins

O
curso de formao es-
pecializada em Cincia
e Tecnologia Cervejeira
teve incio a 29 de No-
vembro do ano passado
e constitui uma formao orientada
para os assuntos ligados ao processo
cervejeiro, desde as matrias-primas
at comercializao do produto fi-
nal, incluindo uma vertente prtica de
produo de cerveja em contexto real.
a mais recente aposta da Unicer
no mbito da sua poltica de formao
e surge integrada na estratgia de de-
senvolvimento de competncias dos
colaboradores. a primeira formao
do gnero em Portugal, formatada para
responder s necessidades do sector,
atravs do aumento de competncias
dos seus colaboradores.
Este curso em particular distingue-
-se pelo programa muito completo
direccionado para o desenvolvimento
de conhecimentos tcnicos e cientficos
ligados produo da cerveja, esclarece
Tiago Brando, director de Pessoas da
Unicer e presidente do EBC - European
Brewery Convention. uma formao de forma natural, uma vez que uma
que decorre no momento em que assisti-
mos a um movimento muito interessante
no sector cervejeiro portugus, em que
o consumidor mostra maior apetncia
por conhecer este universo e em provar
uma maior variedade de cervejas,
acrescenta. O dinamismo que existe,
atrado pela diversificao da oferta,
tem sido impulsionado pelas grandes,
pequenas e micro-cervejeiras.
O curso resulta de uma parceria
com a Universidade do Minho, onde a
formao est a decorrer. Tiago Brando
faz notar que uma ligao que surge
entidade com a qual mantm uma par-
ceria de longa data, em vrias vertentes,

90 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

associando a qualidade e especificidade
curricular da instituio s necessidades
da Unicer quanto ao seu negcio. Neste
caso concreto, falamos de uma parceria
atravs da reitoria da Universidade do
Minho e do departamento de Engenharia
Biolgica, clarifica.
Neste curso de especializao, a
Universidade do Minho desempenha
um papel fundamental j que, alm
de leccionar uma parte do programa,
atestar a validade tcnico-cientfica
do programa, conferindo no final o grau
correspondente. Houve uma excelente
abertura e empenho da Universidade do
Minho neste projecto, reconhece. Para-
lelamente, atravs da Unicer, foi possvel
um acesso facilitado a um conjunto de
entidades de referncia internacional,
que dessa forma puderam integrar o
programa do curso, robustecendo-o.
Integra o portflio acadmico da uni-
versidade como formao especializada
avanada e est aberto ao pblico em
geral, apesar de integrar sobretudo
colaboradores da Unicer.
O director de Pessoas faz ainda notar
que a empresa portuguesa de bebidas
tem uma relao muito prxima com
o universo acadmico, no desenvol-
vimento de projectos especficos, no
enriquecimento curricular dos quadros
e na captao de novos talentos.
Formadores internacionais
Sublinhando que este curso est
claramente sustentado no processo
cervejeiro, tendo sido delineado para
introduzir um carter inovador face
a outras formaes, Tiago Brando
destaca a conjugao de dois aspectos
que consideram essencias: por um
lado, integra reconhecidas entida-
des internacionais ligadas formao
cervejeira, o que permite a partilha de
conhecimento, a apresentao de novas
perspectivas e solues, assim como
a troca de experincias. Em segundo
lugar, associa a vertente terica pr-
tica, garantindo que a uma formao
tcnico-cientfica de excelncia se alia
Tiago Brando
Director de Pessoas
da Unicer
um projecto de desenvolvimento e
produo de cerveja que avaliar os
conhecimentos veiculados.
Pretende-se assim alcanar trs
objectivos principais: proporcionar
formao avanada e inovadora nas reas
da Tecnologia, Segurana e Cincias no
sector cervejeiro, o desenvolvimento de
novos produtos e dinamizar a investi-
gao e desenvolvimento tecnolgico
(I&DT) em torno do sector cervejeiro,
promovendo a qualidade dos produtos
e preparando-os deste modo para com-
petir no mercado global.
O primeiro mdulo composto
pelo corpo docente da Universidade
do Minho, sobretudo professores da
Escola de Engenharia para uniformizar
os conhecimentos base em reas como
a Biologia, Qumica ou Bioqumica. Tekniske Universitet).
Posteriormente, o curso orientado
pelos formadores internacionais onde
se inclui o IFBM (Institut Franais
Des Boissons, de la Brasserie et de la
Malterie), o VTT (Technical Research
Centre of Finland), o VLB Berlin (Ver-
suchts und Lehranstalt fr Brauerei in
TRS FACTORES
Diferenciao
R Reunir um conjunto significativo
de centros de excelncia a nvel
nacional e internacional
R A componente prtica, atravs
da qual os formandos so
desafiados a conceber e
a produzir uma nova cerveja
R O desenvolvimento de
competncias sobre a tecnologia
e dimensionamento das unidades
de produo cervejeira
Berlin), o SSB (Scandinavian School of
Brewing), a KU Leuven (Katholieke
universiteit Leuven) e o DTU (Danmarks
O curso contempla 270 de formao,
ao longo das quais existem 12 seminrios
de carcter mais tcnico. Especificaes
do Malte actualidade e tendncias,
Tecnologia das Salas de Fabrico ou
Anlise Sensorial de Cerveja so alguns
exemplos. Para cada temtica foram
Human Resources Portugal 91
 Boas Prticas
convidadas empresas e instituies
especializadas do sector cervejeiro
europeu, explica Tiago Brando. Cada
formador apresenta o que de melhor se
faz no momento na sua rea tcnica de
especializao e discutem-se tendncias
futuras. A grande maioria dos seminrios
aberta gratuitamente comunidade
cervejeira nacional sendo divulgados
pelas associaes nacionais do sector,
nomeadamente a APCV - Associao
Portuguesa dos Produtores de Cerveja e
a APTCM - Associao Portuguesa dos
Tcnicos de Cerveja e Malte.
Volvidos dois meses do incio do curso,
Tiago Brando garante que o feedback
por parte dos colaboradores tem sido
muito positivo. O programa curricular
de um curso desta natureza exigente e
intensivo, mas do que nos transmitem,
as pessoas esto a viver uma experin-
cia bastante enriquecedora, que ter
efeitos prticos no aumento das suas
competncias e no conhecimento que
ser aplicado no dia-a-dia, acredita.
Investimento estratgico
O director de Pessoas assegura que
a Unicer reconhece e promove o co-
nhecimento dos seus quadros como
vantagem competitiva. Esta traduz-se
numa vertente de Recursos Humanos, de
reteno e desenvolvimento de talento,
qual se alia uma vertente de negcio,
traduzida em dinamismo, na qualidade
dos produtos e no seu carter inovador,
concretiza. O nosso ADN cervejeiro
foi, e ser sempre determinante para
o alinhamento das nossas propostas
de formao.
A poltica de gesto de formao na
Unicer integra quatro pilares essen-
ciais, que Tiago Brando identifica:
o desenvolvimento de competncias
orientado para saberes, capacidades e
comportamentos que visam a melhoria
do desempenho dos colaboradores nas
suas funes; a formao tctica para
colmatar necessidades decorrentes da
implementao de projectos especficos;
a cultura Unicer, com iniciativas que
92 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
A aposta contnua na excelncia do
conhecimento tcnico e cientfico
cervejeiro uma prtica da gesto
da empresa.
promovem o fortalecimento e dissemi-
nao da nossa identidade; e o talento,
com aces especficas orientadas para
o desenvolvimento da liderana e pre-
parao da sucesso.
Partilha que tem sido feito um in-
vestimento crescente neste rea, sendo
considerado estratgico. O investimento
em formao orienta-se para os quatro
pilares basilares do nosso modelo de ges-
to de formao. Potenciamos iniciativas
direccionadas para o desenvolvimento
do desempenho, mas tambm para a
promoo de programas temticos nas
reas da Liderana, Viso de Negcio,
Internacionalizao, Cultura Cerve-
jeira ou outros adequados aos nossos
objectivos, exemplica.
Adicionalmente, e numa lgica de diversificada ajustada ao contexto e ao
promoo do acesso facilitado e genera-
lizado ao conhecimento, a Unicer est
tambm a investir na modernizao de
prticas e metodologias que cumprem
essa finalidade, designadamente atra-
vs do e-learning e de comunidades de
aprendizagem, suportadas em platafor-
mas online, partilha o responsvel.
Sendo a Unicer uma empresa
portuguesa com posio de relevo no
mercado nacional e com a ambio de
crescer pela via da internacionaliza-
o, pela excelncia das suas marcas,
tem necessariamente de apostar no
desenvolvimento das suas pessoas,
afirma. A aposta contnua na excelncia
do conhecimento tcnico e cientifico
cervejeiro uma prtica da gesto da
empresa. Isto reflete-se no ADN cerve-
jeiro, mas tambm na manuteno de
uma rede de parceiros que reconhece
a Unicer como uma empresa cervejeira
de referncia. essa sustentabilidade
que um curso como este visa garantir.
Em relao ao sector cervejeiro, no
geral, Tiago Brando reala que continua
a ser um dos mais dinmicos na rea dos
bens de grande consumo, com uma oferta
perfil do consumidor. E no tem dvidas
de que, em Portugal, um sector muito
inovador e competitivo e , por esses
factores, reconhecido internacional-
mente. Entendemos estar a construir
uma cultura cervejeira crescente. Este
sector destaca-se tambm pelo contributo
fundamental para o desenvolvimento da
economia nacional e pela componente
exportadora, conclui.
 Especial Certificaes
Adelino Cunha
CEO da I Have
The Power
I HAVE THE POWER
TREINO DE QUALIDADE
I Have The Power posiciona-se como um sistema integrado
de treino de pessoas para o xito. As suas certificaes so
avaliadas e certificadas por organizaes internacionais,
assegurando um elevado padro de qualidade.
A
I Have the Power disponi-
biliza cursos reconheci-
dos internacionalmente
e que contribuem para
elevar a qualidade das
prticas em vigor em Portugal.
Em entrevista, Adelino Cunha, CEO
da I Have The Power (IHTP), detalha os
cursos da empresa, as vantagens para os
profissionais se formarem nesta casa,
o que a distingue da restante oferta do
mercado, entre outros temas.
A IHTP possui certificaes internacio-
nais em PNL, em Coaching e em Lideran-
a e Gesto de Equipas de Alto Desem-
penho. O que motivou estas apostas?
A necessidade de ter cursos com reconhe-
94 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
cimento internacional por organizaes
de renome mundial e que contribuam
para elevar a qualidade das prticas em
vigor em Portugal.
Como tem evoludo a procura das vossas
certificaes internacionais?
Continua a crescer e os nossos clientes
cada vez mais procuram treino de qua-
lidade e com perspectiva de carreira
para os formandos em reas de ponta
e de procura crescente.
A quem se dirigem?
A qualquer pessoa, mas com predo-
minncia de licenciados e quadros de
empresas ou pessoas que tencionam
mudar ou em mudana de carreira.
I HAVE THE POWER
Certificaes
internacionais
R Practitioner e Master em Pnl -
Programao Neuro-Lingustica
(PNL), seguindo a corrente de Richard
Bandler, um dos criadores da PNL.
R Practitioner, Master e Trainer
em Coaching - Coaching (practitioner
e master), certificado pela Association
for Coaching.
R Practitioner, Master e Trainer
em Liderana - Prtica de liderana
e gesto de equipas de alto
desempenho, combinando PNL
e CPS (Condicionamento Para
o Sucesso).
O que podem os profissionais esperar
destas certificaes, quais as vantagens?
Os nossos trainers so pessoas que
ensinam o que praticam e praticam o
que ensinam e que dominam a sua rea,
dando uma enorme garantia de se ter
uma experincia rica e diversificada,
trazendo muita da sua experincia
pessoal e profissional para os cursos.
Os contedos evoluem ao longo de
tempo e so actualizados periodicamente
para reflectir o estado da arte no sector
e assim serem actualizados.
Os nossos cursos tm garantia de
satisfao total pelo que no h risco.
Terminados os cursos os formandos
tm acesso a apoio nosso e dos nossos
parceiros internacionais para que pos-
sam desenvolver as suas actividades
com suporte permanente e numa lgica
de melhoria contnua e actualizao.
As certificaes que damos tm
credibilidade internacional e aplicao
prtica com cada vez maior procura nas
organizaes e com grande aceitao
dada a crescente visibilidade da marca
I Have the Power.
O que distingue as vossas certificaes
da restante oferta do mercado?
A diversidade de duraes e configu-
rao. Temos em formato fim-de-semana,
em formato contnuo e em formato
segundas-feiras. Dado fazermos cur-
sos em vrios pontos do pas possvel
chegar a pessoas de todo o pas, incluindo
regies autnomas. Podemos ainda fazer
em formato in-house, customizadas
para um cliente empresarial.
Alm disso consideramos que a
qualidade dos nossos trainers um
factor de elevada diferenciao pois
com alguma frequncia temos clientes
que nos relatam situaes em que o que
se ensina na sala no o que se pratica
fora dela, o que no acontece connosco.
A relao qualidade/preo que pra-
ticamos adequada e os nossos cursos
so tambm formao profissional dado
sermos uma entidade certificada.
Como asseguram a credibilidade das
certificaes que disponibilizam?
As certificaes em PNL e Coaching so
avaliadas e certificadas por organizaes
internacionais que nos ajudam a manter
um elevado padro de qualidade.
Qual a metodologia que utilizam?
Depende do tipo de curso mas diramos
que a base que um curso nosso seja
eminentemente prtico e orientado
para o mundo em que vivemos.
Como se integram as certificaes na
estratgia da IHTP?
As certificaes so cursos que ajudam
a fortalecer o nosso impacto na socie-
dade e que posicionam a nossa marca
junto de pblicos exigentes e de elevada
competncia, ajudando-nos a fortalecer
a nossa estratgia de internacionalizao
que nos permite suprir as necessidades
de clientes de 26 pases.
Que tendncias antecipa nesta rea?
Acredito que ter uma experincia num
curso muito mais do que apenas aprender
uma tendncia de futuro.
E quais os principais desafios a curto/
mdio prazo?
Encontrar consultores e trainers de
qualidade em outros pases para que
possamos chegar a milhes de pessoas
expandindo a nossa rede de Excellence
Centers em vrios pases atravs de um
modelo de franchising da marca e dos
nossos sistemas.
Human Resources Portugal 95
 Especial Certificaes

SABIA QUE
Bureau Veritas

R Organismo certificador e organismo

de verificao independente
R Presente em 140 pases
R 5 continentes
R Mais de 66 mil colaboradores

Os impactos da certificao no de-

sempenho das organizaes podem ser
evidenciados de diversas formas: melhor
controlo dos custos da no qualidade;
melhor controlo dos riscos; cumpri-
mento dos requisitos legais; acesso a
mercados ou clientes com exigncias
Ricardo Lopes Ferro de fornecedores certificados; presso
Director Executivo positiva em melhorar o desempenho e
do Bureau Veritas sustentabilidade da organizao.
Actualmente as empresas que procu-
BUREAU VERITAS ram a certificao so, maioritariamente,
as que pretendem iniciar ou reforar os
seus projetos de internacionalizao e a
OPTIMIZAR E certificao aparece como condio ne-
cessria, por vezes exigida pelo mercado/

INTERNACIONALIZAR clientes, outras vezes, como elemento de

reforo de confiana, apostando assim
na credibilidade e confiana.
COM A CERTIFICAO A nvel Europeu, Portugal, ainda
no tem a percentagem de empresas
certificadas por cada 1000 empresas que
A implementao de um sistema de gesto visa ajudar tm outros pases e que tm um perfil
as empresas a organizar, controlar e sistematizar as suas de produtos de exportao idntico ao
nosso, como Espanha ou Itlia. Por isso,
actividades atravs de procedimentos que asseguram acredito haver uma margem de pro-
a operacionalidade de acordo com uma abordagem de gresso no aumento da nossa capacidade
melhoria contnua. exportadora e associado, a montante,
o nmero de empresas certificadas. O

U
m sistema de gesto o reconhecimento de um Organismo de
tem dois objectivos: op- Certificao. Tambm valida a abordagem
timizar o desempenho de melhoria contnua atravs de audi-
interno e externo da torias de acompanhamento regulares.
organizao envolven- Uma organizao pode ainda verificar
do todas as partes interessadas. Deste a conformidade dos seus fornecedores
modo, a certificao ajuda as organizaes segundo referenciais definidos, assim
a confirmarem que o seu sistema est como, de outros parceiros de negcio
implementado corretamente e a obter (distribuidores, etc.).
quadro comunitrio serve como um
forte incentivo.
A empresa dever identificar que
intrumento e norma(s) lhes podem
ser mais teis para auxiliar a resolver
desafios com que a empresa est confron-
tada. Desde a ISO 9001 para Sistemas
de Gesto da Qualidade, passando pela
ISO 14001 (Ambiente), OHSAS 18001
(Sade e Segurana), SA 8000, NP 4469

96 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

 e ISO 26000 (Responsabilidade Social),
ISO 22000 (Segurana Alimentar),
Um sistema de gesto tem dois
NP 4457 (IDI). Podemos acrescentar
temas mais actuais, e criticos como a
objectivos: optimizar o desempenho
ISO 27001 (Segurana da Informao), interno e externo da organizao
ISO 50001 (Gesto de energia) ou a ISO
31000 (Continuidade do negcio).
envolvendo todas as partes interessadas.
O facto de termos um porteflio
de servios alargado uma vantagem
para as empresas que possam ter uma
relao estreita com o Grupo Bureau pases, a possibilidade de obter certifi- internacionais; avaliar a capacidade de
Veritas. A presena em 140 pases e re- caes ainda inexistentes no Sistema novos fornecedores noutras geografias
conhecimento do Bureau Veritas como Portugus da Qualidade so algumas (quando necessrio), bem como faci-
organismo certificador e organismo de das vantagens de optar pelo organismo litar, pelo profundo conhecimento e
verificao independente nos 5 conti- responsvel por 10% de todas as certifi- presena em 140 pases, os processos
nentes e mais de 66 mil colaboradores caes realizadas mundialmente. de internacionalizao das empresas
uma mais-valia para os nossos clientes. O Bureau Veritas est, assim, pre- portuguesas. Queremos ser o parceiro
A possibilidade de obterem certificaes sente para apoiar as empresas Portu- das empresas que tm como objectivo
com acreditaes reconhecidas nesses guesas a cumprir com as boas prticas o seu futuro sustentvel.
Cempalavras

BUREAU VERITAS
Certification

O certificadO que
apOia a internaciOnalizaO
da sua empresa
Num mundo em constante mudana, com novos riscos dirios, o
Bureau Veritas ajuda os clientes a garantir que nada deixado ao
acaso. Vamos alm da avaliao da conformidade, criando valor
acrescentado para os nossos clientes. Lder mundial no mercado da
certificao, presente em 140 pases e com uma equipa superior a 66 mil
colaboradores, o Bureau Veritas proporciona um conjunto de servios e
solues inovadoras nas reas da Gesto da Qualidade, Ambiente, Sade
e Segurana, independentemente do seu sector de produtos, ativos ou
negcios. Organismo lder em Testes, Inspees e Certificao.

Bureau Veritas Portugal

www.bureauveritas.pt
info@pt.bureauveritas.com
707 200 542

Human Resources Portugal 97

ACADEMIAS

100 ENQUADRAMENTO
CASOS
104 OCIDENTAL/ AGEAS
108 PESTANA
110 RUMOS
 Academias
ENQUADRAMENTO
ACADEMIAS CORPORATIVAS:
AS OITO QUESTES ESTRATGICAS
A QUE INDISPENSVEL RESPONDER
As razes do conceito de universidades corporativas
remontam dcada de 1960, quando grandes
empresas americanas como a Walt Disney Company,
a McDonalds e a General Electric comearam a us-lo
para designar indistintamente os programas de formao
dos seus colaboradores e as instalaes usadas para
esse fim, pressupondo assim a sua integrao em
sistemas de formao complexos e coerentes.
100 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
E
sta ideia de uma univer-
sidade privativa surgiu
da insatisfao destas
e doutras empresas em
relao aos resultados
produzidos pelo sistema educativo for-
mal, e da consequente necessidade de
os completar com formao especfica
alinhada com as necessidades do negcio.
Nas dcadas seguintes, a transfor-
mao da economia industrial numa
economia do conhecimento fez disparar
as necessidades de formao da fora
de trabalho, suscitando um interesse
crescente pelo conceito de academiaou
universidade corporativa e, com ele,
uma diversificao dos modelos e solues
adoptados sob esta designao comum.
Presentemente, a definio mais
consensual de que uma universidade
corporativa uma organizao educativa

estabelecida e gerida por uma empresa
que permite enquadrar estrategicamente
todas as necessidades de aprendizagem
de todos os seus colaboradores e de toda
a cadeia de valor, podendo abranger
clientes e fornecedores (Meister).
As universidades corporativas podem
trazer vantagens muito significativas
para as organizaes em que inserem,
masa sua criao um processo com-
plexo que exige a ponderao de um
conjunto variado de questes, cujas
respostas traduzem as escolhas feitas
quanto ao seu alcance estratgico, mo-
delo organizacional, funcionamento e
governo, entre outras.
Este artigo enuncia asoito questes
fundamentais que a Cranberry ABC
considera que devem ser ponderadas
e respondidaspelos decisores corpo-
rativos, como etapa inicial de definio
do projecto de uma universidade ou
academia corporativa.
Misso
Processos Parcerias
Governo Financiamento
Talento Indicadores
Certificaes
As oito decises essenciais no estabelecimento
de uma Universidade Corporativa
R QUESTO 1: Que misso se preten-
de atribuir Universidade Corporativa?
Qual o seu grau de ambio?
As universidades corporativas adoptam
habitualmente uma de trs misses,
consoante o seu grau de ambio:
RE  stratgico: Produzir novo conhe-
cimento estrategicamente relevante
para adquirir e manter vantagens
competitivas. Usar esse novo conhe-
cimento para fins de inovao e de
formulao de estratgia.
R Tctico: Reproduzir, disseminar,
recombinar e aplicar o conheci-
mento no mbito de uma Learning
Organization.
R Operacional: Transmitir conhe-
cimento (por parte de detentores
internos ou externos) queles que
dele necessitam.
Este artigo enuncia asoito questes
fundamentais que devem ser
ponderadas e respondidaspelos
decisores corporativos, como etapa
inicial de definio do projecto de uma
universidade ou academia corporativa.
CADERNO ESPECIAL
R QUESTO 2: Que processos so en-
volvidos no funcionamento da Universi-
dade Corporativa? Que arquitectura os
interrelaciona?
Dependendo da resposta Questo 1
alcance e nvel de ambio da misso da
universidade corporativa a arquitectura
dos processos que a suportam pode ser
mais ou menos complexa.
As vrias opes que tm de ser feitas
a este nvel incluem o grau de integra-
o pretendido entre as iniciativas de
formao formal e as oportunidades de
aprendizagem informal (aplicaoon-
-the-job, estgios, participao em
projectos, mobilidade, comunidades
de prtica e redes de partilha), a forma
como o conhecimento adquirido se
repercute na melhoria dos processos,
a forma como a estratgia se traduz na
definio do conhecimento a adquirir,
entre outros.
R QUESTO 3: Quais so as parcerias ne-
cessrias a estabelecer?
Para cumprir a sua misso, as universi-
dades corporativas tm necessidade de
estabelecer parcerias com organizaes
terceiras cujos servios lhes so neces-
srios por exemplo:
R Instituies de ensino e investigao:
Universidades (verdadeiras), insti-
tutos superiores, laboratrios, etc.
R Parceiros tecnolgicos: fornecedo-
res de hardware (e.g. equipamento
de salas), de software (Learning
Management Systems), de teleco-
Human Resources Portugal 101
 Comunicao Interna
Academias
municaes, etc.
R Organizaes de consumidores (para
assegurar o feedback de clientes)
R Outras
R QUESTO 4: Como assegurar o gover-
no da Universidade Corporativa?
A coordenao dos processos internos
da universidade corporativa e da arti-
culao com os processos externos (v.
Questo 2 processos chave de negcio,
formulao estratgica, gesto do capital
humano) exige um governo capaz de
mobilizar competncias que, pela sua
complexidade e transdisciplinaridade,
no esto habitualmente disponveis
no permetro de funo Recursos
Humanos (salvo quando a misso da
universidade corporativa se confina ao
nvel meramente operacional).
As melhores prticas internacio-
nais apontam para a criao de uma
estrutura de governo transdisciplinar,
representativa de toda a organizao, e
com funes segregadas.
R QUESTO 5: Como financiar a Univer-
sidade Corporativa?
A organizao pode contemplar v-
rias alternativas de financiamento da
universidade corporativa, quer no que
respeita origem dos fundos, quer
sua aplicao.
No se refere origem dos fundos,
pode ter a possibilidade de se candidatar
a programas governamentais, ou atribuir
responsabilidades de financiamento
s unidades de negcio, a partir dos
seus prprios oramentos e a ttulo de
investimentos dos quais contam extrair
benefcios, para estimular a ligao entre
conhecimento e negcio e reforar a
superviso por parte do ltimo.
Estas decises esto naturalmente
relacionadas com o tipo de misso que
a organizao entende cometer sua
universidade corporativa.
102 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
R QUESTO 6: Que ligao entre Univer-
sidade Corporativa e Gesto do Talento?
Conforme referido na Questo 2 sobre
os processos, a ligao entre os conheci-
mentos transmitidos aos trabalhadores
pela universidade corporativa e a gesto
do talento na organizao uma questo
essencial.
A actividade da universidade cor-
porativa representa um investimento
muito considervel no desenvolvimento
do capital humano da organizao, e esta
deve certificar-se de que este investi-
mento valorizado e reconhecido pelos
colaboradores e se traduz em resultados
no s no plano dos negcios mas tam-
bm da melhoria do desempenho e do
potencial da sua fora de trabalho e da
progresso nas carreiras.
R QUESTO 7: Como avaliar os resulta-
dos da Universidade Corporativa?
O conhecido aforismo segundo o qual
o que no se consegue medir no se
consegue gerir tambm se aplica s
universidades corporativas, e traduz
o princpio bsico de gesto de que o
governo de qualquer organizao exige
decises baseadas em factos.
O problema central da medida do
desempenho organizacional resume-se
por isso a duas questes:
R Quais so os factos que devem ser
considerados relevantes para a tomada
de deciso;
R Como que esses factos podem ser
objectivados, por meio de que medi-
das ou verificaes, e atravs de que
instrumentos e tcnicas de medida.
Na opinio da Cranberry ABC, o
modelo do Balanced Score Card (BSC)
proporciona um quadro de referncia
robusto para desenvolver um sistema
de indicadores (factos mensurveis)
teis para o governo de uma universi-
dade corporativa.
R QUESTO 8: Que certificaes se pre-
tendem atribuir atravs da Universidade
Corporativa ou Academia?
Ao contrrio das verdadeiras univer-
sidades, as universidades corporativas
no tm como vocao a atribuio
de ttulos acadmicos ou certificados
similares. No se deve excluir, contu-
do, a possibilidade de determinados
percursos de aprendizagem conferirem
uma certificao de carcter profissio-
nal para uso interno, que pode mesmo
ser um dos instrumentos atravs dos
quais se resolve a articulao entre a
qualificao e a progresso na carreira
abordadas na Questo 6.
Tambm se pode ponderar a possi-
bilidade de alguns percursos de apren-
dizagem contriburem no todo ou em
parte para a atribuio de um grau
acadmico, atravs da parceria com uma
instituio oficial de ensino acreditada
para esse efeito.
Por fim, importa definir os critrios
para atribuio de um ou outro ins-
trumento de reconhecimento como
por exemplo atravs de um sistema de
crditos combinado com determinadas
qualificaes obrigatrias.
Publicado com autorizao da Cranberry ABC
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 Academias
Mariana Coruche
Human Capital director
da Ageas em Portugal
OCIDENTAL/ AGEAS
ADN EMPREENDEDOR
A Ageas em Portugal, que detm a Ocidental Seguros,
Medis, Ageas Seguros, Ocidental Penses e Direct
(Seguro Directo), tem no seu ADN o empreendedorismo, a
inovao e a constante abertura para a mudana. Por isso
criaram uma Academia digital, h cerca de um ano, para
posicionarem a estratgia de Recursos Humanos atravs
dos princpios culturais que tanto os caracterizam.
104 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
A
misso da Academia
oferecer a todos os
colaboradores da Ageas
em Portugal a oportu-
nidade de gerirem a sua
carreira desde o momento que entram
na empresa at sua maturidade de
forma integrada e autnoma.
Sendo uma Academia digital podem
aceder a qualquer hora e em qualquer
lugar ao seu plano de integrao, ao
progresso dos objectivos individuais,
aceder a vdeos corporativos, aces
de strategic thinking, workshops de
mindfulness ou aceder ao seu plano de
desenvolvimento, partilha Mariana
Coruche, Human Capital director da
Ageas em Portugal.
Em entrevista, Mariana Coruche,
esclarece a estratgia, os projectos que
tem em cima da mesa, nomeadamente
um Management Business Acelerador,
fala de tendncias e os principais desafios
que perspectiva para 2017.
A Academia uma aposta recente, qual
o balano que faz?
Aps um ano podemos verificar que foi
a aposta certa. Para alm de nos termos
posicionado como uma empresa de
referncia para trabalhar em Portugal,
atravs do ndice da Excelncia, vemos
que a confiana na nossa poltica de
desenvolvimento aumentou conside-
ravelmente. Conseguimos competir
com as melhores empresas no mercado,
na rea seguradora e no s, atravs
de uma proposta de valor muito forte.
Para alm disso, temos uma cultura
fortssima de abertura a novas ideias e
formas de olhar para as coisas. essa a
nossa maior fora, no temos receio da
novidade e do que vem de fora, abraa-
mos e permitimos a mudana.
Portanto a aceitao dos colaboradores
foi positiva?
Foi sem dvida muito positiva, a taxa de
utilizadores ultrapassou a que tnhamos
definido como target, quer em visitas,
quer em aces completadas.

Qual a estratgia que assumiu?
A estratgia que assumimos com a
Academia o reflexo da nossa estratgia
de Recursos Humanos. Atrair o melhor
talento, desenvolv-lo e ret-lo atravs
de estratgias de reteno muito orien-
tadas para o perfil de cada colaborador.
Para alm disso, respondemos tam-
bm estratgia do negcio, e por isso
trazemos atravs da Academia compe-
tncias de inovao, empreendedorismo
e foco no cliente.
O nosso CEO tem uma palavra-
-chave que a rentabilidade, pelo que
competncias de negcio so obvia-
mente prioridade para a Academia.
Nesse sentido vamos iniciar em 2017
o nosso MBA (Management Business
Acelerador), uma formao modular
com vrios formatos e que trar vrios
professores da Nova nossa empresa.
De que forma a Academia da Ageas em
Portugal inovadora?
O que distingue a nossa Academia a
simplicidade que traz ao percurso do
colaborador numa empresa. Essa sim-
plicidade o mais difcil de conseguir
pois exige que numa nica plataforma
possamos aceder a um plano completo
de onboarding, nossa avaliao anual,
ao plano de carreira e a actividades de
reteno e bem-estar.
Para alm disso, diria que os formatos
que oferecemos so bastante inovadores,
como aces live de SAS, formaes em
360, roundtables, keynote speakers,
vdeos sobre estratgia ou como gerir
a vida profissional sendo pais.
Com a Academia, a Ageas em Portugal
quis construir uma proposta de
valor alavancada nos valores do
empreendedorismo, da inovao e da
constante abertura para a mudana.
O que justifica a aposta numa platafor-
ma digital? Que vantagens tem em rela-
o formao presencial?
Tem vrias vantagens, ainda que tambm
damos a oportunidade de inscrio em
sesses presenciais, especialmente em
aces mais tcnicas. O que privilegia-
mos um approach misto entre vdeos,
e-learning, aces presenciais, webinars,
360, entre outros. A ideia facilitar
a aprendizagem contnua com aces
modulares em formatos atractivos para
os colaboradores, que podem ser feitos
ao seu prprio ritmo.
Que aces de formao disponibilizam
e em que reas se focam?
As aces so disponibilizadas no perfil
de cada colaborador, dependendo da
sua funo e tambm do seu perfil. Ou
seja, dependendo da carreira funcio-
nal, o colaborador ter as actividades
sugeridas de acordo com a sua funo
mas tambm com o seu perfil. O perfil
pode ser segmentado caso se trate de
um potencial para a companhia, lder
ou excelente performer.
Queremos tambm ter uma oferta
competitiva de planos de reteno para
diferentes perfis, oferecendo a possi-
bilidade de inscrio em actividades
premium como hackatons ou discusses
abertas com especialistas em diferentes
reas das melhores universidades em
Portugal. Temos uma parceria forte
com a Nova Business School e com o
IMS, pelo que por exemplo: Estratgia,
Inovao, Digital e Big Data so reas
de foco para ns.
CADERNO ESPECIAL
A RETER
Academia
R Pblico: colaboradores da Ageas
em Portugal: Ocidental Seguros,
Medis, Ageas Seguros, Ocidental
Penses e Direct (Seguro Directo).
R Nmero de colaboradores: 546
Ocidental e 700 Ageas Seguros.
R Aces de Formao: puramente
profissional, por exemplo sobre
Estratgia ou Strategic Thinking. Ou
reas como Mindfulness, Yoga do Riso,
Gesto das Emoes, Nutrio, Como
Gerir a Vida Profissional sendo Pais.
R Formatos: live de SAS, 360,
roundtables, keynote speakers,
videos, e-learning, aces
presenciais, webinars, entre outros.
R Competncias: de negcio,
de inovao, empreendedorismo
e foco no cliente.
R Sesses: maioritariamente digitais,
mas presenciais, especialmente
em aces mais tcnicas.
Em que consistem essas parcerias com
instituies de ensino?
Temos uma parceria privilegiada com
a Nova Business School e a nossa ideia
aproveitar este ecossistema entre
a educao e o mundo empresarial.
Se por um lado vamos universidade
conhecer o talento tambm trazemos
a universidade para a empresa dando a
possibilidade aos nossos colaboradores de
assistirem a intervenes motivacionais,
aulas de grupo ou round tables aonde
so discutidas tendncias do negcio
com vrios especialistas.
A Academia tambm disponibiliza ac-
es fora do mbito puramente profis-
sional, como Mindfulness, Yoga do Riso,
Gesto das Emoes, Nutrio... O que
justifica esta aposta? J conseguem per-
ceber resultados prticos?
A consciencializao e a crescente
disponibilizao de informao sobre
preveno de doenas e estratgias de
bem-estar fazem com que os colabo-
Human Resources Portugal 105
 Comunicao Interna
Academias
[Desafio para 2017] Posicionarmo-nos
como empresa de referncia em
Portugal, atravs de uma cultura nica
comum a todas as empresas do grupo.
radores valorizem cada vez mais este
benefcio. Desta forma, no digo que
consigamos medir o retorno destas aces
no mbito da sade ocupacional mas
podemos ver resultados na motivao e
compromisso dos nossos colaboradores,
como os resultados tm vindo a mostrar.
Acima de tudo queremos proporcionar
este tipo de aces pois achamos que
so fundamentais para um melhor
equilbrio no local de trabalho.
106 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
Que tipo de aces os colaboradores
mais valorizam?
Depende muito do perfil de cada um.
Os colaboradores das reas de Inovao
valorizam a possibilidade de poderem
participar num hackaton, j os cola-
boradores com um perfil mais tcnico
podero privilegiar as nossas aulas live
de SAS ou as nossas formaes nas reas
de negcio.
Diria que a rea de Strategic Thinking
e os vrios keynote speakers de Inovao
tiveram muito sucesso no ano passado.
Quantas pessoas at data?
Tivemos mais visitas e aces completa-
das que o nmero total de colaboradores.
Que investimento implicou esta aposta?
No foi muito superior ao dos anos an-
teriores, o segredo rentabilizar re-
sultados atravs de formatos que per-
mitem chegar a mais colaboradores.
De qualquer forma a nossa empresa
aposta bastante na rea de formao e
desenvolvimento. Consideramos sempre
um investimento no futuro.
Como conseguem medir todos os resul-
tados/ eficcia da formao e o seu im-
pacto no negcio?
Temos uma forma muito concreta de
medir o ROI (Return on Investment)
atravs de vrios parmetros, mas
tambm ligamos outros KPIs como
compromisso, empowerment ou dimi-
nuio do risco de sada.
So cada vez mais as empresas a apos-
tar em Academias prprias. Que tendn-
cias e principais desafios perspectiva
nesta rea?
O desafio mantermo-nos a par das
novas tendncias e acompanhar o ritmo
das mesmas.
Uma das reas mais valorizadas pelas
novas geraes na proposta de valor de
uma empresa a oferta formativa, os
formatos oferecidos pela empresa nesta
rea, as carreiras e os planos de reteno.
nesta rea que as empresas tm de
apostar na diferenciao e antecipao.
Quais os principais desafios que pers-
pectivam para 2017?
Posicionarmo-nos como empresa de
referncia em Portugal, atravs de uma
cultura nica comum a todas as empresas
do Grupo, trazendo e desenvolvendo as
competncias certas para alcanar a
viso a que nos propusemos.
Vejo acima de tudo oportunidades.
 Academias

PESTANA
Pestana, bem como a sua longevidade

RIGOR NO PERFIL empresarial e o relevante nmero de

reas de negcio em que se distribui a

PROFISSIONAL sua actividade, justificam, que a empresa

divulgue a sua Academia Pestana, que
tem por misso melhorar o interior do
sistema de desenvolvimento de negcio,
Sendo o Grupo Pestana, actualmente, a maior empresa com enfoque na aprendizagem contnua
portuguesa a operar na rea do Turismo e Lazer, e na gesto de conhecimento, como
estendendo ainda a sua actividade Indstria e aos factores de sustentabilidade e como
forma de reforar a cultura empresarial.
Servios, atravs de nove reas de negcio, e empregando A criao da Academia Pestana
mais de 7 mil trabalhadores, identifica, com rigor, o perfil encontra tambm enquadramento e
profissional daqueles que contrata, e mantm em funes, justificao no entendimento do que
em cada uma das suas reas de negcio. deve ser actualmente a interveno das
empresas no desenvolvimento, quer dos

A
ssim, o Grupo Pestana
promove, anualmente,
aces de formao aos
colaboradores, quer
para funes especfi-
cas da sua actividade, como outras, de
carcter mais transversal.
A filosofia de uma Academia Pes-
tana com uma estrutura orientada,
especificamente, para a aquisio, o
aprofundamento e consolidao de um
seus profissionais, quer dos potenciais
elevado perfil profissional, com uma candidatos s suas reas de negcio.
distintiva marca Pestana, justifica-se, Neste domnio, o momento europeu,
pela posio que o Grupo Pestana detm mundial e, naturalmente, tambm
no panorama empresarial nacional, e portugus, pode ser esquematizado
enquadra-se no crescente prestgio que em quatro eixos fundamentais, bem
vem consolidando alm-fronteiras. Um conhecidos: a identificao do conheci-
crescimento que tambm construdo mento e da necessidade de actualizao
no desenvolvimento dos seus recursos e aprendizagem acelerada e contnua
humanos como alicerce da afirmao (Learning Organization) como facto-
como marca global. res de desenvolvimento econmico; a
O prestgio associado marca Grupo emergncia de novos modelos de edu-

108 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


cao/formao, com maior nfase na
aprendizagem prtica e contnua e na
auto-responsabilizao; a influncia
das novas tecnologias de informao
e de comunicao sobre as iniciativas
de formao e desenvolvimento profis-
sional; a maior frequncia e rapidez das
reestruturaes internas nas empresas,
levando necessidade de criar e manter
uma identidade e cultura de empresa
bem definidas.
Aceites que esto o poder da apren-
dizagem e do conhecimento como
factores de vantagem competitiva
para a sustentabilidade do negcio, o
ACADEMIA PESTANA
Estratificao das reas de formao
R 1. NVEL: Excelncia operacional
CAMPUS PESTANA
processo
R Origem e implementao (2007... 2014)
R "Rebranding" Campus Pestana (2015)
R Estratgia de formao para o futuro
training 4 all team coaching
Ainda num nvel operacional, a todas
as equipas dedicado um programa
de Team Coaching para alinhamento
de cultura de grupo e regras de equipa,
com o objectivo de construir uma maior
facilidade em alcanar resultados
colectivos, fidelizao equipa, produto
e grupo, assim como o desenvolvimento
de uma ambiente de felicidade,
onde assenta a satisfao do que
se realiza diariamente.
partilha de conhecimentos
Sendo a partilha e a comunicao
factores determinantes para
a estratgia de desenvolvimento
do grupo, o desenvolvimento dos
seus recursos humanos passa tambm
pelo generalizado conhecimento
do que acontece.
Como tal, em sesses de partilha de
conhecimento, abertas a todos os
recursos humanos, pelas diversas reas
geogrficas onde o grupo se encontra
instalado, so pelos mais variados
responsveis de estratgia do grupo,
partilhadas as linhas mestras da mesma.
A Academia Pestana tem por misso
melhorar o interior do sistema de
desenvolvimento de negcio, com
enfoque na aprendizagem contnua.
Grupo Pestana tem na sua estrutura
formativa os objectivos de melhorar e
reter conhecimento tcnico especfico
das funes, mas tambm, desenvol-
ver competncias fundamentais para
R 2. NVEL: Liderana R 3. NVEL: Gesto estratgica
O Grupo Pestana tem vindo a desenvolver
um projecto de carcter comportamental
que visa a Mudana Organizacional
nestes termos. Atravs de um processo
contnuo de observao das equipas, de
anlise de desempenhos individuais e de
grupo, numa ptica de desenvolvimento
individual e organizacional, tem vindo
a implementar-se num processo
continuado uma mudana de
comportamento organizacional que vem
sendo desenvolvido numa ptica de top-
down, isto , atravs do envolvimento dos
gestores. Numa primeira fase coloca-se
em prtica os novos comportamentos
aprendidos, influenciando as equipas que
lideram de forma positiva e integrada
com os objectivos da organizao e
da equipa; numa segunda fase com
as chefias de primeira linha, onde, j
envolvidos na mudana atravs dos
directores, estes colaboradores adquirem
novas competncias para uma liderana
activa, assertiva e eficaz, tornando-se
mais evidente a mudana nesta linha
hierrquica que a transmite e replica junto
das linhas seguintes; numa terceira fase,
j com o envolvimento dos operacionais
que vm sendo influenciados pelas linhas
hierrquicas superiores, fomenta-se o seu
compromisso e envolvimento consciente
e integrado, numa mudana activa de
comportamentos e atitudes.
CADERNO ESPECIAL
o negcio, reforar boas prticas de
articulao entre reas do mesmo,
no desenvolvimento de uma cultura
empresarial de distintiva marca do
Grupo Pestana.
Em parceria com duas das mais
conceituadas escolas de gesto
internacionais desenvolveram-se
programas medida das necessidades
de desenvolvimento de pensamento
estratgico, tendo como alvo os quadros
superiores. Estes cursos, visam o refrescar
do pensamento estratgico, mas visa
igualmente abrir horizontes e dar
maior amplitude s capacidades
de todos de forma transversal, para
uma desenvolvimento consistente
da organizao.
principais desafios
Tornar o Campus Pestana numa
plataforma interactiva e de partilha
de conhecimentos. Num mundo
onde o tempo em sala para formao
tem tendncia a ser cada vez menor,
temos que colocar disposio de
todos a informao importante para se
desenvolverem no seio da empresa.
objectivos a curto prazo
Tornar a marca Pestana numa marca
forte de formao para o mercado
externo. Ser a empresa lider e de
referencia de formao em hotelaria.
A marca Pestana na formao de
profissionais do ramo se autonomize e
caracterize como smbolo de elevada
qualidade prpria, dentro da sua ampla
esfera de negcio.
Human Resources Portugal 109
 Academias

RUMOS
estabelecidas mais de 40 parcerias, com

1/4 DE SCULO DE empresas como a Cisco, Microsoft, Oracle,

Red Hat, VMWARE, entre outras. Hoje,

HISTRIA E VITRIAS com a expanso da actividade para uma

rea de Consultoria em Tecnologias de
Informao (TI), a Rumos conta uma
equipa de 300 consultores especializados
Entrou no mercado em 1992, foi ganhando dimenso e em TI, entregando uma mdia anual de
hoje assume-se como uma referncia no mercado das 550 mil horas de consultoria.
TI. A Rumos conta com parcerias e certificaes dos De acordo com Francisco Miguel,
administrador da empresa: A Rumos
principais fabricantes tecnolgicos a nvel mundial e oferece resultou de uma aposta sria e respon-
programas de formao prprios. svel, quer na criao e valorizao de
profissionais, quer na anlise, desen-

A
Rumos, empresa espe-
cializada na formao e
consultoria em Tecno-
logias de Informao,
conta com 25 anos de
histria e vitrias. Fundada a 30 de
Janeiro de 1992, numa poca em que as
TI comeavam, timidamente, a ganhar
expresso em Portugal, a empresa deu
os primeiros passos, a nvel nacional, na
formao e certificao de profissionais
de informtica, tendo vindo a tornar-
-se uma referncia no mercado das TI.
Em 2000, a organizao expandiu a
sua actividade, contando actualmente
com uma consolidada rea dedicada
prestao de Servios de Consultoria
em TI, oferecendo solues que acom-
panham as mais recentes tendncias
do mercado, desde as solues Cloud,
Servios Geridos, Solues de Produ-
tividade e Colaborao, ao IT Service
Management e ao Outsourcing, que
esteve na gnese do departamento.
Em 25 anos, j passaram pela Rumos
mais de 300 mil formandos e foram
volvimento e entrega de solues que
vo ao encontro das expectativas dos
nossos clientes. Segundo o adminis-
trador, esta foi uma meta alcanada,
mas em constante desenvolvimento,
acompanhando a evoluo dos mtodos
pedaggicos e das novas tecnologias
de mercado e acrescenta: o projecto
Rumos abarca sinergicamente as dife-
rentes etapas do ciclo de criao de valor
para a sociedade atravs de pessoas e de
tecnologias; desde a profissionalizao
de jovens com vista sua empregabi-
lidade, passando pela especializao

110 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


A Rumos resultou de uma aposta
sria e responsvel na criao
e valorizao de profissionais.
e certificao de profissionais, at
reconverso de carreiras para reas
com maior procura de mercado. So
estas vantagens competitivas que con-
solidam igualmente a nossa prestao
de servios e entrega de solues TI de
forma eficaz.
Rui Correia, administrador da em-
presa Rumos, salienta a inspirao pelo
ambiente inovador que era proporcio-
nado, na poca, pelo projecto INESC
(Aitec e Fundetec).
Foi possvel nos anos 90 promover,
desenvolver e perseverar um projecto
com a misso e foco de potenciar as
competncias tecnolgicas dos profissio-
nais nas reas das TIC, dado o benefcio
das mltiplas facetas pioneiras nas
dimenses tecnolgicas, empresariais,
universitrias e intelectuais existentes
em Portugal.
Passados os primeiros 25 anos, a
principal sensao a de forte responsa-
bilidade! Pelo que de bom e menos bom
fizemos, mas principalmente pelo desafio
de continuar a consolidar e concretizar
o sonho inicial: ajudar decisivamente
a valorizar pessoas e a mudar vidas,
adianta ainda Rui Correia.
Para comemorar este quarto de s-
culo, a Rumos ir desenvolver diversas
aces ao longo do ano, como campanhas
de desconto direccionadas a formandos,
onde o valor da formao ficar apenas
por 25% do valor. Para Fevereiro, est j
anunciado o desconto 25 anos sobre a
formao PMP Project Management
Professional, para Lisboa, e ITIL 2011
Foundations with Case study, para a
cidade do Porto. Para alm disso, em
todos os dias 25 de cada ms, a Rumos
ir lanar um passatempo nas redes
sociais e site (www.rumos.pt).
ACADEMIAS RUMOS,
PARA O INCIO DE
UMA CARREIRA NAS TI
As tecnologias de informao continuam
a ser um sector em forte crescimento e
onde as oportunidades de emprego se
tm mantido uma constante.
Perante esta necessidade que se tem
vindo a sentir no mercado de trabalho
das TI, em conseguir recursos humanos
qualificados com know how comprovado
nas vrias reas deste sector, a Rumos
desenvolveu as Academias; programas
completos de formao e certificao em
TI de elevada qualidade, em um perodo
curto, completados com um estgio
curricular, que procuram estabelecer
o elo de ligao entre os conhecimentos
adquiridos e o mundo do trabalho.
Foram desenvolvidas Academias em
diversas reas de formao, segundo a
procura que as organizaes espelham
nas oportunidades de emprego que
apresentam, complementadas com
certificaes relevantes, que tornam o
conhecimento do formando comprovado
e reconhecido a nvel nacional e mun-
dial, pelo que a maioria das entidades
recrutadoras considera uma mais-valia
a existncia de certificaes em Tecno-
logias de Informao quando escolhem
um candidato. A componente prtica e
contacto ou integrao no mercado de
trabalho, proporcionada pelo estgio fissionais para a progresso de carreira
curricular em empresas de mdia e
grande dimenso nas reas de TI, Banca,
Seguros, Software House reconhecidas
no mercado Nacional e internacional.
Atualmente existem Academias em
Redes Cisco, Administrao de Redes
e Sistemas Microsoft, Administrao
de Base de Dados Oracle, Segurana
TI, Desenvolvimento de Software,
CADERNO ESPECIAL
A RETER
Rumos
Empresa especializada na formao
e consultoria em Tecnologias
de Informao.
R Fundao: 30 de Janeiro de 1992
R Solues: formao e certificao
de profissionais de informtica;
na prestao de Servios de
Consultoria em TI oferece desde
as solues Cloud, Servios
Geridos, Solues de Produtividade
e Colaborao, ao IT Service
Management e ao Outsourcing.
R Alguns nmeros: 300 mil
formandos, 40 parcerias, 300
consultores especializados em TI,
550 mil horas de consultoria anual/
em mdia.
Programao em Tecnologias JAVA e
Base de Dados e Business Intelligence.
As Academias tm sido o incio
de uma carreira na rea das TI para
muitos profissionais que se encontram
atualmente a desenvolver funes
em vrias organizaes nacionais e
internacionais. E aps estes primeiros
passos no percurso laboral, a Rumos
pretende continuar a capacitar os pro-
e aquisio de novos conhecimentos,
estando a desenvolver ainda para 2017
alguns percursos de especializao
para nveis mais avanados, de forma
a acompanhar os formandos que tive-
ram a sua primeira aprendizagem nas
Academias, ou mesmo profissionais
que pretendem fazer um upgrade dos
seus conhecimentos.
Human Resources Portugal 111
COMUNICAO
INTERNA

114 ENQUADRAMENTO
CASOS
116 EDP
120 SIEMENS
124 SIVA
128 VILA GAL
 Comunicao Interna
ENQUADRAMENTO
EVENTOS INTERNOS
NA COMUNICAO:
QUE PAPEL?
A Comunicao Interna das organizaes tem sofrido
mltiplas mudanas. Passou a ser protagonizada
por processos online, que se esforam por facilitar
os processos organizacionais e, por isso mesmo,
por aproximar os seus membros. POR Ins Romba
114 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
I
mporta, no entanto, questionar
se as apps, canais de comuni-
cao digitais e se os corporate
social media, podem cumprir
o papel dos eventos internos.
Vrios autores tm procurado tra-
balhar esta questo, a partir da necessi-
dade de sentimento de pertena a uma
organizao, a uma equipa, a pessoas.
Nicholas (2010) fala da necessidade
do team building e da iniciao dos
colaboradores mais jovens atravs de
boot-camps como fundamentais para
a construo de uma nova gerao de
organizaes assentes numa cultura
de campees. O reforo de progra-
mas que criam maior intimidade so,
naturalmente, um incremento no de-

senvolvimento de ligaes pessoais que
estimulam um ambiente de trabalho
democrtico, com partilha de objectivos
e referncias comuns.
Os slogans das mais modernas or-
ganizaes assentam na forma como
conseguem responder ao seu consumidor,
cada vez com maior rapidez e eficincia,
gerando maior benefcio para todos os
que preferem os seus servios. As pessoas,
as suas pessoas, so indicadas como
poderosos aceleradores de processos,
como super colaboradores.
QUESTES EM DESTAQUE
Estaro os colaboradores devidamente
alinhados com uma estratgia defendida
e comunicada pela organizao? Sabero
exactamente a razo pela qual devem
ser cada vez melhores, mais eficientes e
promotores da organizao de que fazem
parte? Sabero para onde caminham?
R A NO ESQUECER: dando as ferra-
mentas de Comunicao Interna (CI)
correctas aos colaboradores que eles po-
dero falar sobre a sua organizao, num
registo de lealdade e de compromisso.
EVENTOS INTERNOS,
PARA QUE VOS QUEREMOS?
Pois bem, exactamente este o ponto
em que os eventos internos constituem
o principal diferencial. Pensemos nas
funes que so atribudas a estes eventos
e consideremos que a sua incluso nos
processos de Comunicao, acrescentam
vantagem competitiva, numa lgica de
empowerment da cultura organizacional.
Os eventos internos podem assumir
mltiplas funes: informar, apresentar
e lanar uma nova identidade ou um
novo produto, celebrar conquistas,
marcar um momento especial para a
organizao. Tambm cumprem fun-
es na aproximao das pessoas que
geograficamente trabalham de forma
dispersa, geram coeso entre diferen-
tes departamentos e empresas de um
Grupo organizacional, estimulam o
esprito criativo dos seus colaboradores,
formam, avaliam o funcionamento dos
grupos para introduo de mudanas,
ou simplesmente contribuem para
consolidar culturas prprias. neste
pressuposto que os eventos so parte
de uma estratgia de CI, que integram
os seus processos e que cumprem ob-
jectivos bem delineados e estruturados,
sobre o efeito que pretendem alcanar
junto das suas pessoas.
Os eventos internos constituem
parte de uma estratgia a longo prazo,
de desenvolvimento de Comunicao
Interna, que estabelecida entre os seus
grupos, se assume como poderosssima.
Os eventos contribuem para a formao
de grupos, de redes e de valor na organi-
zao. A cultura dos espaos de trabalho
mudou e hoje contam bastante as capa-
cidades para criao de redes enquanto
componente adicional do trabalho, de
mbito social, capaz de demonstrar a
sua capacidade de continuidade. Gregg
explica este novo conceito associado s
condies e forma como o trabalho se
desenrola, e qual Boltanski e Chiapello
chamam rede. Criar redes ser capaz de
atingir objectivos por fora da empatia
e das relaes que se criam, atravs da
aproximao dos colaboradores entre
si. A criao de redes surge associada a
uma dimenso social, assim como toda
a componente que envolve o trabalho
em equipa, ou em grupo.
Nesta linha de pensamento, surge a
necessidade de criao de sentimento
de equipa e de grupo, de reforo e de
instituio de princpios organizacio-
nais comuns, de valores partilhados,
ou mesmo de aclamao daquilo que
uma cultura de campees, conforme reforo do sentimento de pertena.
Nicholas (2010). As estruturas da orga-
nizao possuem assim, imersas, redes
sociais com ligao entre indivduos e
grupos, que se alimentam e baseiam no
que desenvolvem em conjunto.
Os eventos internos promovem a
aproximao entre diferentes pessoas,
de diferentes departamentos e at de
diferentes empresas do mesmo grupo.
nestes momentos que tm oportunidade
de discutir e partilhar boas prticas, de
CADERNO ESPECIAL
OBJECTIVOS
Eventos internos
R Informar e lanar uma nova
identidade ou um novo produto;
R Celebrar conquistas;
R Marcar um momento especial;
R Aproximar as pessoas;
R Gerar coeso entre diferentes
departamentos e no Grupo;
R Estimular o esprito criativo;
R Formar e avaliar o funcionamento
dos grupos para introduo
de mudanas,
RC ontribuir para consolidar
culturas prprias;
R Reforar o sentimento de pertena.
acrescentar valor ao desenvolvimento
das suas actividades mas, tambm, de
reforar o sentimento de pertena no
afirmar dos valores da cultura organi-
zacional que partilham.
COMO PLANEAR ESTES
EVENTOS INTERNOS?
Cada organizao possui a sua prpria
estratgia de CI, dentro da qual o pla-
neamento dos seus eventos cumpre
funes e objectivos. O mais relevante
a ter em conta a coerncia de cada um
dos eventos na partilha de sentido e de
significado entre todos. A concretizao
destes eventos possui diferente periodi-
cidade, conforme o momento vivido em
cada organizao, no entanto salienta-se
a necessidade da sua realizao sempre
que identificada uma oportunidade para
a aproximao dos colaboradores e para
no pressuposto da construo de redes
produtivas, inclusivas e benficas or-
ganizao, que importante alimentar a
realizao de eventos, de comemoraes
e de motivos para juntar as pessoas, e
de entre estes criar laos comuns.
Maria Ins Romba
Directora do Gabinete
de Desenvolvimento
Head of the Development Office
Universidade Catlica Portuguesa
Human Resources Portugal 115
 Comunicao Interna
EDP
MOTOR DE UMA
ENERGIA MAIOR
A EDP NOW a nova identidade para os eventos internos
do Grupo. A energtica portuguesa defende que a energia
de cada colaborador que projecta para o futuro a empresa
e a afirma como marca humana, sustentvel e inovadora.
116 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
R
ecentemente a energtica
portuguesa apresen-
tou a nova marca para
todos os seus eventos
internos EDP NOW,
cuja imagem e conceito foram desen-
volvidos pela agncia Desafio Global,
com a assinatura A nossa energia
muda ao mundo.
Os eventos corporativos so um dos
eixos da estratgia de Comunicao
Interna do Grupo. Uma estratgia que
passa pelo contacto constante com os
colaboradores. Vamos conhecer de perto

esta rea, pelas palavras de Paulo Campos
Costa, Director de Coordenao Global
de Marca, Marketing e Comunicao.
Como surgiu a ideia da criao da EDP
NOW e o que justificou a sua criao?
Pelo nmero de eventos internos que
temos anualmente, e pela importncia
dos mesmos, desenvolvermos uma linha
grfica especfica para o nosso pblico
interno em Portugal e em todas as geo-
grafias onde estamos presentes.
Este ano o mote EDP NOW a nossa
energia muda o mundo, foi apresentado
no encontro anual de colaboradores. Este
conceito que se traduz em NOW, a energia
do agora, a energia de cada colaborador
que se funde e motor de uma energia
maior, que nos projecta para o futuro
e nos afirma como a marca humana,
sustentvel e inovadora que somos. A
identidade visual EDP NOW sempre
comunicada de forma consistente, ten-
do uma imagem coerente e uniforme,
reconhecida e forte.
Quais so os eventos internos previstos
para este ano?
Temos um conjunto de eventos planeados
anualmente, que se alinham com a estra-
tgia e valores da marca assim como com
a estratgia de negcio e posicionamento
da marca junto do pblico interno.
Qual a importncia que os eventos cor-
porativos assumem, e como se integra,
na estratgia da Comunicao Interna
da EDP?
Os eventos corporativos so mais um
dos eixos da estratgia de Comunicao
Interna do Grupo. Uma estratgia que
passa pelo contacto constante com os
colaboradores por vrias formas pelos
meios de comunicao internos, por
aces de mobilizao e team-building,
CADERNO ESPECIAL
pela partilha de conhecimento e pelos
eventos corporativos. So momentos de
contacto, de troca de ideias e de relao
que reforam a identidade e a cultura.
Como tem evoludo esta rea na empresa?
Os eventos tm evoludo a par com a
Comunicao Interna, dando resposta s
necessidades das vrias reas do Grupo,
quer no que toca ao reforo da identidade,
comunicao e partilha de estratgia.
Existe uma articulao e uma gesto
cuidada dos eventos que so criados, da
sua finalidade, das mensagens que cada
evento deve transpor e do impacto que
ter nas diferentes reas da empresa.
Paulo Campos Costa
Director de Coordenao Global de Marca,
Marketing e Comunicao
Human Resources Portugal 117
 Comunicao Interna

Os eventos so sempre dirigidos totali-

dade dos mais de 12 mil colaboradores?
Desenvolvemos e criamos diferentes
eventos, para vrias empresas do grupo,
com objectivos diversos e de acordo com
o pblico-alvo dos mesmos. H eventos
que so comuns e se mantm ano aps
ano: encontros internos, onde reunimos a
totalidade de colaboradores da empresa ou
encontros, mais pequenos, dirigidos aos
colaboradores de cada uma das empresas
do grupo. Todos estes eventos internos
tm como principal objectivo a partilha
de resultados da empresa, estratgia de
prximo ano e teambuilding.
O nosso encontro global, acontece de
dois em dois anos e rene os 7500 cola-
borares de Portugal em 3 dias eventos
no MEO Arena em Lisboa. Este mesmo Os eventos decorrem ao longo do ano, O que explica o sucesso que tm, nomea-
encontro acontece tambm no mesmo ano de norte a sul do pas de acordo com a damente os Encontros EDP, que j so
nas restantes geografias (Espanha, EUA empresa EDP que os promove. reconhecidos como dos maiores eventos
e Brasil) com o alinhamento estratgico de Recursos Humanos e de Comunicao
global da companhia. E tm eventos tambm para parceiros. Interna realizados em Portugal?
Temos eventos desenvolvidos em projectos Existe um trabalho intenso de prepara-
Sendo que tm colaboradores dispersos de parceria da marca EDP com outras o destes eventos para assegurar que
pelo pas, e localizados em 14 pases, marcas. Por exemplo o open innovation, conseguem proporcionar aos colabora-
como gerida essa situao? Por um bairro melhor. dores uma experincia que cumpra trs
Conhecemos os nossos colaboradores e Mas estes projectos so dirigidos a propsitos o encontro e a partilha com
procuramos desenvolver eventos que vo um target mais global e no apenas a um outros colegas; o conhecimento do actual
de encontro aos objectivos de cada evento pblico interno. momento e das perspectivas da empresa;
e de cada geografia onde nos encontramos. o reforo da cultura da EDP enquanto
De que forma os eventos internos ajudam empresa que procura proporcionar novas
a cimentar os valores da companhia e o experincias. Esta conjugao de factores
EXEMPLO DE EVENTO sentimento de pertena? sempre potenciada pelo desejo de inovar,
Os eventos internos so, por natureza, um desejo que partilhado e conhecido
Catering Encontros um excelente canal de comunicao por todos os elementos que participam na
EDP em nmeros com colaboradores. Permite aproximar preparao dos encontros. isto que no
a marca dos colaboradores, abrindo o final naturalmente leva a que os Encontros
R 2100 litros de caf dilogo e o contacto directo, partilhando se tornem diferentes.
R 1800 litros de sopa
a estratgia de negcio e os milestones
R 1750 kilos de carne
dos prximos anos. Quais so os eventos mais valorizados
R 220 litros de leite
A proximidade e o contacto informal pelos colaboradores?
R 6600 pes de Leite
que se consegue nos eventos so peas Pela diversidade do nosso pblico interno
R 5000 salgados
R 6900 sonhos
fundamentais para reforar uma no- e pelo facto de estarmos presentes em
R 375 kilos Bolo de Chocolate
o de identidade e de pertena. Essa todo o pas os eventos de contacto com
R 575 kilos Pudim Abade Priscos uma noo que est presente ao longo os membros do CAE, so normalmente
R 7200 Espetadas de Fruta de todo o ciclo de vida do colaborador os que assumem uma maior importncia.
R 53 700 talheres EDP, que desde o incio do seu percurso No entanto consideramos que todos os
R 8300 pratos includo num conjunto de eventos de eventos so importantes uma vez que tm
R 16 800 copos acolhimento precisamente para fomentar objectivos muito claros de proximidade
essa pertena. da empresa a todos os seus colaboradores.

118 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


H algum evento que tenha sido especial-
mente marcante?
O encontro de colaboradores de 2014 foi
marcante pela tela 360 instalada na
sala onde se realizou o evento. Foi uma
experincia imersiva onde foram passados
contedos relacionados com o negcio e
onde os colaboradores se sentiram total-
mente envolvidos.
Qual o investimento que tem sido feito
nesta rea e o que justifica esta aposta?
Toda a estratgia de investimento nesta
rea est totalmente sustentada no ele-
vado retorno que a marca EDP obteve ao
longo destes anos.
Como tem evoludo esta rea em 40 anos
de marca?
O desafio mantm-se, somos exigentes
e procuramos ano aps ano superar as
expectativas, surpreender e inovar. Actual-
mente h um conjunto de ferramentas que
no existia h 10 anos e que nos permite
superar em cada evento que fazemos.
Estamos constantemente atentos e somos
permeveis a novas solues tecnolgicas,
de design, de logstica e de criatividade.
Toda a poltica nica de eventos est
sempre alinhada com a estratgia e viso
da empresa.
Este ano fazem 41 anos, o que tm previsto
em termos de eventos comemorativos?
A comemorao aconteceu nos nossos 40
anos onde todos os colaboradores foram
Os eventos tm evoludo a par com a
Comunicao Interna, dando resposta
s necessidades do Grupo, quer no
que toca ao reforo da identidade,
comunicao e partilha de estratgia.
surpreendidos com um musical no nosso
encontro anual. Foram tambm distin-
guidos os colaboradores com 40 anos de
casa e editmos o livro energia dedicado
histria da empresa onde constam todos
os nomes das pessoas que trabalharam
durante estes 40 anos na EDP.
Que impacto tm os eventos corporativos
nos colaboradores e que resultados pr-
ticos resultam desta aposta?
Os eventos so normalmente acompa-
nhados por estudos de satisfao dos
colaboradores, e o feedback que recebemos
, desde logo, uma primeira montra do
reconhecimento do impacto que o evento
teve. Estes estudos so tambm uma fer-
ramenta importante para melhorarmos
a estrutura e organizao de eventos,
para assegurarmos que o impacto destes
momentos continua a ser elevado.
Os eventos so todos construdos e orga-
nizados de raiz internamente?
Sim, desenvolvemos o briefing internamen-
CADERNO ESPECIAL
te e so lanados concursos de briefings
criativos e de execuo ao mercado.
Qual a equipa que desenvolve este trabalho?
O briefing desenvolvido pela rea de
eventos, da direco de marca da EDP.
Para projectos de grande dimenso, so
criadas equipas de projecto que englobam
as vrias reas da direco de marca e
direco de comunicao. Alinhando
objectivos de marca, de comunicao
interna e de posicionamento.
Como so promovidos internamente os
eventos da EDP?
Existe uma estratgia de comunicao
que trabalha ao longo de todo o evento
no pr-encontro, durante o encontro
e no rescaldo do encontro. Esta estra-
tgia apoia-se fortemente nos meios de
comunicao interna do Grupo e procura
promover o evento, transmitir infor-
maes teis aos colaboradores e criar
uma ligao, atravs de passatempos,
partilha de fotografias, feedback dos
colaboradores. Tudo isto faz com que a
vida til do evento se prolongue para
l dos dias efectivos de evento.
Quais as linhas estratgicas e objectivos
da Comunicao Interna da EDP para 2017?
A estratgia da Comunicao Interna
estar alinhada com aquilo que so os
objectivos estratgicos do Grupo EDP e
com o compromisso de funcionar como uma
alavanca para reforar a cultura de grupo,
assegurar a partilha de conhecimento,
apoiar a integrao de novos quadros e
contribuir para uma maior motivao e
satisfao no trabalho.
Human Resources Portugal 119
 Comunicao Interna

SIEMENS

RECURSOS
HUMANOS
#SEM FILTRO
A digitalizao est a mudar
a forma como trabalhamos,
como interagimos uns com
os outros dentro das nossas
organizaes e como
abordamos os diferentes
projectos. Neste mbito,
surgem novos desafios
que, necessariamente,
trazem dvidas e receios.

ue competncias temos
de adquirir para dar
resposta a estes novos
cenrios? E como ser
a liderana daqui em
diante? Estas e muitas
outras questes foram abordadas por
Janina Kugel, directora de recursos
humanos a nvel mundial e membro do
Conselho de Administrao da Siemens
AG, no HR Caf, um formato informal
que promove um dilogo virtual, sem
filtros, entre as equipas de Recursos
Humanos (RH) da empresa. Pela pri-
meira vez, este evento teve lugar fora
de Munique, e o local escolhido para o
receber foi Portugal, mais propriamente
a sede da Siemens em Alfragide.
A sesso, que contou com a parti-
cipao presencial de 80 pessoas e de
mais de 800 colaboradores de RH es-
palhados pelo mundo, via Livemeeting,
teve como tema principal O Futuro da
Liderana e o papel que cada gestor pode
ter na mudana que est actualmente
em marcha, rumo digitalizao. Os
Recursos Humanos so determinantes
na adaptao das empresas a esta nova
era, e envolv-los, tornando-os parte
activa do processo, um dos primeiros
passos que as empresas devem ter em
conta nesta fase de transio. E foi
exactamente com esse objectivo que
foi criado o HR Caf.
Frases como s a mudana que
queres ver no mundo ou atreve-te a
ser diferente, pois s assim sers capaz
de fazer uma verdadeira diferena mar-
caram o discurso de Janina Kugel, que
sublinhou a importncia da inovao,
empreendedorismo e responsabilida-
de social, de resto os mesmos valores
destacados por Werner von Siemens,
aquando da fundao da empresa.
USAR INTELIGNCIA
ARTIFICIAL PARA
MELHORAR PROCESSOS
DE RECRUTAMENTO
Como exemplo do processo de mudana
que os Recursos Humanos j esto a
fazer foi abordado o tema da Intelign-
cia Artificial, e a sua j utilizao em
alguns processos de recrutamento. A
Inteligncia Artificial permite analisar
e seleccionar os melhores CVs, evitando
o Unconscious Bias que o nome, sexo,
nacionalidade ou fotografia do candi-

120 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


Sala cheia para ouvir
Janina Kugel, directora
de Recursos Humanos
e membro do Conselho
de Administrao da
Siemens AG
dato ou candidata podem causar - estes
pressupostos, praticamente impossveis
de evitar, levam-nos a fazer julgamentos
rpidos por vezes erradamente. uma
forma de, sem retirar a importncia da
anlise e percepo humana, garantir
que para o incio do processo so selec-
cionados mesmo os melhores talentos.
Sem preconceitos.
Outro dos exemplos a aposta que a
empresa tem vindo a fazer na requali-
ficao dos recursos humanos. Atravs
da formao e educao contnua das redes sociais, tanto a nvel interno
possvel garantir que todos acompa-
nham e dominam as mudanas, e que
ningum deixado para trs. Neste j chega empresa pelas redes sociais,
mbito a Siemens desenvolveu e lanou
CADERNO ESPECIAL
Janina Kugel prepara-se
para o HR Caf
Making of da
campanha de
uma formao especfica para os seus recrutamento
colaboradores sobre Digitalizao, que Are you in?
arranca com um assessment maturi-
dade digital de cada um. Feito o teste
inicial automaticamente delineado um
plano de formao personalizado, 100%
customizado e adequado s necessidades
de cada colaborador.
A IMPORTNCIA
DAS REDES SOCIAIS
Toda a sesso foi pautada pela inte-
ractividade, com inmeras perguntas
a serem colocadas por colaboradores
de vrios pontos do globo, tanto em
sala, como por telefone ou atravs da
SSN Siemens Social Network, uma
espcie de Facebook interno que serve
de plataforma para a troca de ideias e
conhecimento, conectando mais de
160 mil colaboradores e suprimindo
Os Recursos
qualquer tipo de barreiras hierrquicas. Humanos so
Todas as perguntas so respondidas e
todas as dvidas so esclarecidas, ou determinantes
no momento ou mais tarde por escrito.
Janina Kugel frisou a importncia
na adaptao
das empresas
como externo, relembrando que 95%
do talento recrutado a nvel mundial a esta nova era.
e incentivou os colaboradores Siemens
Human Resources Portugal 121
 Comunicao Interna
Colaboradores da
Siemens foram
protagonistas da
campanha Are
you in?
a usarem estes canais de comunicao.
Se tivermos as pessoas certas a seguir-
-nos, torna-se muito mais fcil chegar
at elas e contarmos a nossa histria.
ARE YOU IN?
Outro dos grandes esforos que as em-
presas tm de fazer garantirem que se
mantm empregadoras atractivas, e que
esto no top of mind de todos os talentos
que procuram o primeiro ou um novo
desafio profissional. Este um caminho
que a Siemens j est a percorrer a nvel
global e que foi ilustrado por Janina
Kugel, no decorrer do evento, atravs
da campanha de Employer Branding
levada a cabo pela empresa em Portugal,
a Are You In?. Considerada uma melhor
prtica mundial, esta campanha visou
o recrutamento de profissionais para
a rea de Tecnologias de Informao.
Na Are You In?, os colaboradores
da empresa foram os principais protago-
nistas, pois deram a cara, partilharam
a sua experincia e motivaram outras
pessoas a candidatarem-se. O impacto
122 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
A Siemens tem vindo a fazer a
requalificao das pessoas, atravs
da formao e educao contnua.
foi tal que s na primeira semana a
Siemens recebeu mais de 2000 CVs.
FAZER DIFERENTE - NEXT47
No que toca ao empreendedorismo, Ja-
nina Kugel atribuiu especial relevncia
ao next47, um novo projecto da Siemens
que visa apoiar startups. Liderada por
Lak Ananth, que tambm participou
na sesso de trabalho, por vdeo, esta as start-ups cresam e faam a diferena
unidade de negcio independente,
criada com o objectivo de estimular
ideias disruptivas e acelerar novas
tecnologias, dispe de um total de mil
milhes de euros para investir ao longo
dos prximos cinco anos.
O next47 vai trabalhar de forma
prxima com parceiros inovadores, no
sentido de identificar e investir em novas
tendncias e desenvolver oportunidades
de negcio nas reas da Electrificao
descentralizada, Inteligncia Artificial,
Mquinas autnomas, Mobilidade co-
nectada, e aplicaes Blockchain. Esta
unidade contribuir com a sua fora,
energia e recursos, apoiada pelo din-
mico ecossistema da Siemens, para que
no futuro das indstrias, tornando-as
mais eficientes e escalveis. E, como
Ananth frisou, est to aberta a ideias e
conceitos de empresas j estabelecidas
e a empreendedores externos como aos
colaboradores da Siemens, que tero
sempre uma palavra a dizer na resposta
aos desafios da digitalizao.
 Comunicao Interna

SIVA
renovao constante dos contedos e

UMA MQUINA dos meios sobretudo quando se trata

de suportes digitais. Tal como noutras

APETRECHADA disciplinas da comunicao, novos

formatos e funcionalidades aparecem,
como as redes sociais internas por
exemplo. A organizao tem sempre
A Comunicao Interna uma rea estratgica da SIVA, o cuidado de se adaptar evoluo,
mantendo sempre a preocupao de
e est a cargo de uma equipa multidisciplinar na direco
dar informao til em tempo til.
de Comunicao, em estreita relao com a direco
de Recursos Humanos. COMUNICAR, COMUNICAR,
COMUNICAR

A
rea de Comunicao
Interna tem vindo a
dinamizar-se de forma
crescente. A sua res-
ponsabilidade foi sendo
gradualmente transferida dos Recursos
Humanos para a Comunicao, onde
os canais e as mensagens evoluram,
mantendo-se o foco nas pessoas.
O dispositivo de Comunicao In-
terna da SIVA conta com uma grande
diversidade de meios: para alm da
Intranet, meio privilegiado de difuso
diria de informao, existe uma news-
letter digital regular com particular
foco nas equipas internas, assim como
a revista Exclusiva (em papel e digital)
com periodicidade trimestral.
Hoje, praticamente 100% da popu-
lao interna declara que estas fontes
de informao so muito teis. E a
empresa assume que este o melhor
retorno que pode ter.
O desafio da Comunicao passa pela
A aposta no vector de Comunicao
para os seus colaboradores tem sido
uma preocupao constante da SIVA,
utilizando nomeadamente os meios
digitais para veicular informao.
As newsletters corporativas sema-
nais que do conta da vida da organiza-
o comercial (SIVA+Concessionrios)
e das marcas do Grupo Volkswagen
que representa, so complementa-
das por uma revista quadrimestral,
cujos contedos so mais virados para
as pessoas.

124 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


As regulares sesses de informa-
o internas que juntam todos os
colaboradores da SIVA e contam com
a participao da Administrao so tirem informao aos colaboradores
tambm momentos importantes, e
muito concorridos. Esta ocasies so
momentos de esclarecimento e partilha
de informao, onde so apresentados
O dispositivo
de Comunicao
Interna da SIVA
conta com uma
diversidade de
meios: Intranet,
newsletter
e revista.
os balanos comerciais, as situaes
financeiras ou objectivos estratgicos.
Ao mesmo tempo, existe um envolvi-
mento de todos os nveis hierrquicos
da empresa em projectos estratgicos
transversais para a empresa, sobretudo
no mbito da Inovao.
Estes grupos de projecto so impor-
tantes, porque, para alm de transmi-
e isso reflecte-se na confiana que os
e explicarem as orientaes estrat-
gicas da empresa, interessam-se por
estimular a motivao, desenvolver
as capacidades de participao e a
CADERNO ESPECIAL
criatividade e provocar a adeso aos
projectos da empresa. No se trata s
de melhorar o clima mas tambm
de reforar a coeso da empresa e, em
ltima anlise, de conduzir a mudana.
A SIVA estimula tambm os benef-
cios internos atravs de protocolos com
empresas de servios, nomeadamente
seguros, telecomunicaes.
No mbito da mobilizao interna,
de destacar ainda o Open Day SIVA,
um grande evento regular que rene
mais de 1000 pessoas -colaboradores
e famlias - num dia de animao ao
ar livre que inclui jogos, experincias
de conduo, sorteios e muitas outras
animaes, nas instalaes da SIVA.
Os inquritos internos s~so feitos ao
clima organizacional mostram gran-
des avanos na rea da Comunicao:
as pessoas sentem-se mais envolvidas
na vida da empresa e sentem que a
informao partilhada. Isso muito
positivo para o ambiente de trabalho.
A SIVA estabeleceu como prioridade
estimular a comunicao, sobretudo no
contexto difcil de mercado dos lti-
mos anos. O pblico interno um alvo
preferencial e a empresa tem vindo a
dinamizar utenslios disposio assim
como a intensificar a Comunicao.
A verdade que a empresa conseguiu
atravessar os anos de crise no sector
Automvel com estabilidade interna
colaboradores tm na empresa. Neste
perodo o lema Comunicar, comunicar,
comunicar tem sido o segredo para
manter as equipas coesas e focadas.
Human Resources Portugal 125
 Comunicao Interna

VILA GAL
No desenho destes eventos, procura-se

MOMENTOS que sejam pautados por alguma infor-

malidade, proximidade entre todos, boa

ESTRUTURANTES disposio e abertura para dar opinio,

ouvir, debater, sem nunca esquecer o
equilbrio entre os momentos de trabalho
e os de lazer, salienta Gonalo Rebelo
Em 2016, a Vila Gal promoveu 22 eventos internos, 15 em de Almeida. H, igualmente, muito
Portugal e sete no Brasil. So uma forte aposta da cadeia envolvimento e participao, at porque
tambm gostamos de ouvir as equipas
hoteleira com vista a reforar a cooperao, o esprito sobre o que procuram e o que esperam
de equipa e o conhecimento dos valores da empresa. destes eventos corporativos, de modo a
ir ao encontro das suas expectativas.

N
a Vila Gal, os even-
tos corporativos so
momentos estrutu-
rantes da estratgia de
comunicao interna,
contribuindo para aproximar colabo-
radores e departamentos, fortalecer o
esprito de equipa, alinhar estratgias
e reforar os valores da empresa - ser-
vio de excelncia, ateno ao cliente,
aposta no turismo de qualidade, mas
sem excesso de formalismo, transpa-
rncia, sustentabilidade e cuidado com
o ambiente. Mas tambm para cimentar
a formao dos colaboradores, divulgar
oportunidades de carreira e programas
internos na rea dos recursos humanos
ou ainda para promover uma comuni-
cao integrada, fluda e clara entre
todos. Quem o defende Gonalo Re-
belo de Almeida, administrador da Vila
Gal, acrescentando ainda os eventos
internos assumem um papel essencial
no cumprimento de desgnios como
consolidar os valores da companhia e
o sentimento de pertena.
O administrador partilha que
notria a cada vez maior vontade dos
colaboradores em participar nos vrios
eventos que a Vila Gal promove ao longo
do ano, sejam mais ldicos ou para par-
tilhar ideias, todos tm sucesso porque
servem objectivos diferentes. E acredita
que o que os torna diferenciadores a
informalidade e a proximidade entre
chefias e colaboradores, bem como a
disponibilidade para ouvir e debater.
Em 2016, no total, a Vila Gal pro-
moveu 22 eventos internos, 15 em Por-
tugal e sete no Brasil, nmeros que se

126 Human Resources Portugal Fevereiro 2017


devero repetir em 2017. Tendo a conta
a operao hoteleira, que funciona 24/7,
impossvel conseguir reunir toda a
gente num mesmo evento. Por outro
lado, so mais de mil colaboradores em
Portugal, dispersos geograficamente,
e ainda mais de 1000 colaboradores
no Brasil, e outros sazonais. Mas as
direces no Brasil participam sempre
na Conveno Vila Gal. E ao longo do
ano fazem tambm visitas a Portugal, de
forma a assegurar a partilha constante
de informao e experincias. Essa
partilha complementada por email,
conferncias telefnicas e atravs da
rede social interna, reala
Uma vez que a Vila Gal tem vindo
a inaugurar hotis ao ritmo de um a dois
por ano e, por isso, tambm contrata mais
colaboradores, por norma, de um ano
para o outro, o nmero de participantes
nos eventos corporativos tambm sobe,
constata Gonalo Rebelo de Almeida,
revelando que as festas de Natal so os
momentos com mais pessoas.
Os eventos internos da cadeia hote-
leira so habitualmente, organizados
internamente, de raiz, envolvendo vrias
reas - Recursos Humanos, Marketing,
direces de Operaes, entre outras -,
podendo no obstante haver recurso a
empresas parceiras. Dependendo do
evento, h um responsvel interno que
coordena os vrios intervenientes,
esclarece o administrador.
DIFERENTES EVENTOS, OBJEC-
TIVOS DISTINTOS
A nvel interno, a Vila Gal promove
diferentes eventos, com perfis e ob-
jetivos distintos. Gonalo Rebelo de
Almeida destaca alguns e explica em
que consistem:
R CONVENO VILA GAL: Trata-se de
um encontro anual, realizado num ho-
tel Vila Gal que varia todos os anos e no
qual se renem administrao, direc-
o de operaes, direco dos 27 hotis lecimento da comunicao entre todos.
de Portugal e do Brasil e directores dos
restantes departamentos - Marketing,
Vendas, Reservas, Corporate, Recursos
Humanos, Alimentao e Bebidas, etc -,
para fazer um balano do desempenho
do grupo, apresentar resultados anuais,
partilhar estratgias e objectivos para
o ano seguinte e dar a conhecer as boas
prticas. So tambm atribudas distin-
es internas, como o hotel que mais
cresceu em ocupao, o hotel com me-
lhor eficincia energtica, com melhor
ndice de satisfao dos clientes, com ou em que tiveram de passar por todas
melhor ndice de simpatia, entre outras.
Decorre durante dois dias, com cerca de
100 participantes.
R CONVENO DE MARKETING E VEN-
DAS: Com uma durao de dois dias,
Os eventos internos na Vila Gal
contribuem para aproximar os
colaboradores, fortalecer o esprito
de equipa, alinhar estratgias
e reforar os valores da empresa.
CADERNO ESPECIAL
EM DESTAQUE
Eventos
R Conveno Vila Gal
R Conveno de Marketing e Vendas
R Todos Vila Gal TVG
R Entre Ns
R Festa de Natal
esta conveno conta com a participa-
o de todo o departamento de Marke-
ting e Vendas da Vila Gal em Portugal,
totalizando cerca de 30 colaboradores.
Acontece anualmente, sempre num ho-
tel Vila Gal diferente. um momento
de partilha de resultados e de estrat-
gias, de balano da actividade e de forta-
R TODOS VILA GAL TVG: um even-
to motivacional, realizado uma vez por
ano num hotel Vila Gal, durante dois
dias. E conta com a participao de co-
laboradores dos servios centrais e de
elementos das equipas de cada hotel,
num total que ronda as 100 pessoas.
Focando-se no team building, habitual-
mente tem um tema que convida par-
ticipao de todo o grupo e interaco.
Por exemplo, j houve anos em que os
participantes fizeram jogos tradicionais
as reas de um hotel, fazendo as suas
prprias refeies, arrumando os quar-
tos, etc. No ano passado, promoveu-se
um peddy paper em vora. Desta for-
ma, pretende-se sobretudo fortalecer
Human Resources Portugal 127
 Comunicao Interna
Gonalo Rebelo
de Almeida
Administrador
da Vila Gal Hotis
o esprito de equipa e a unio entre os
colaboradores das diferentes reas da
empresa, o conhecimento interpessoal,
uma vez que alm das actividades tam-
bm h um jantar e animao.
R ENTRE NS: So oito workshops,
nos quais participam os elementos com
funes semelhantes nos 20 hotis em
Portugal, ou seja, encontros de todos os
chefes de recepo, de todos os respon-
sveis pelo restaurante ou pela cozinha,
do economato, de andares ou de manu-
teno, bem como de todos os directo-
res e dos assistentes de direco. Decor-
rem uma vez por ano, num dos hotis do
grupo, contando ainda com a presena
de elementos da direco de operaes
e da administrao, e reunindo entre 25
a 30 participantes. Partilhar experin-
cias e ideias, traar estratgias e alinhar
iniciativas so os principais objectivos
dos "Entre Ns".
R FESTA DE NATAL: No Natal, realizam-
-se quatro festas, de acordo com um cri-
trio geogrfico, para as quais so convi-
dados todos os colaboradores dos hotis
do Algarve e Beja; da Madeira; de Lisboa
(aqui incluem-se os servios centrais) e
vora; e do Porto, Douro e Coimbra.
Paralelamente, cada hotel assina-
la internamente o aniversrio da sua
abertura, normalmente convidando os
respectivos colaboradores a celebrar a
data com um bolo e um brinde.
128 Human Resources Portugal Fevereiro 2017
Gonalo Rebelo de Almeida destaca exemplo, resultados do grupo, novos
o TVG de 2013, no Vila Gal Clube de hotis e produtos, dados sobre a satis-
Campo, onde os colaboradores pude- fao dos clientes e performance das
ram participar numa actividade que os equipas, programas de formao, bolsas
punha em contacto com o trabalho di- de estudo para filhos dos colaboradores,
rio e com as dificuldades de outros de- distines internas.
partamentos, e que permitiu fomentar Mas faz-se tambm por via de uma
a compreenso entre todos e o esprito rede social interna, onde todos os co-
de entreajuda. E tambm - continua - a laboradores podem partilhar ideias,
Conveno Vila Gal 2017, no Vila Gal opinies ou imagens com a restante
Ericeira. Neste evento, que durou um organizao; atravs do Feel Staff, um
dia e meio, participaram quase todos os jornal interno; e ainda com recurso ao
quadros superiores da empresa em Por- envio de emails. atravs destes meios
tugal e no Brasil. E houve cerca de 30 que os eventos so promovidos e acom-
apresentaes preparadas pelos partici- panhados. Posteriormente, h partilha
pantes, com exemplos de boas prticas. das apresentaes feitas, de vdeos ou
No final, houve um jantar convvio, que de fotografias, pelas mesmas vias.
terminou s cinco da manh, com um As polticas de comunicao in-
ambiente muito descontrado e infor- terna so definidas centralmente, mas
mal, e onde se destacou o bom relacio- tambm implementadas localmente,
namento e amizade entre todos. pelas direces dos hotis, partilha o
administrador. E dada muita ateno
COMUNICAO INTERNA tambm forma de comunicar, para que
A rea dos eventos corporativos tem a mensagem chegue corretamente, con-
merecido ateno e acompanhamento tagie e motive todos os que a recebem.
directo por parte da administrao da Os eventos servem de facto para
Vila Gal e integra-se na forte aposta reforar a cooperao, o esprito de
feita na Comunicao Interna, que equipa, o conhecimento dos valores
assegurada de vrias formas. Desde da empresa, contribuindo para uma
logo atravs de mensagens introduzi- constante melhoria dos servios pres-
das no relgio de ponto e de placards tados e da satisfao dos clientes. So
informativos visveis nos refeitrios e momentos para partilhar experincias
zonas de pausa para os colaboradores e das boas prtica, termina Gonalo
dos hotis. Aqui, comunicam-se, por Rebelo de Almeida.
 Diversidade

Curso de Liderana 2017

Encontram-se abertas as candidaturas
para o curso que tem incio em Abril e
BRIDGING THE WORLD decorre at Novembro de 2017. Desde
2015, o Curso Focused Leadership,
inspirado nas Neurocincias, promove
uma viso nica do significado de
liderana num mundo turbulento e
imprevisvel, recorrendo a reputados
oradores nacionais e internacionais
oriundos da academia, das empresas,
de organismos pblicos e outras
organizaes, representativas dos
Mnica Rodrigues diferentes sectores de actividade em
VP Leadership Initiative Portugal. Pretende-se criar uma rede
nacional de lderes empenhados no
desenvolvimento de competncias,
O HBITO NO FAZ O MONGE integrando-a na rede PWN escala
global. Para mais informaes contacte

E A NEUROCINCIA EXPLICA! contact@pwnlisbon.com

R testemunho: Curso De Liderana 2015

Mnica di Berardino
Como diz o sbio ditado, ano novo, vida nova e... novos hbitos! Siemens
Inscrevi-me no curso
de liderana numa

C
inspirao do momento.
lick... A tarefa de transformar uma sequncia de aces numa rotina auto- Sentia que tinha
mtica conhecida como agrupamento cognitivo. Esta transformao estagnado na carreira
est, por sua vez, na base da construo dos hbitos. E os hbitos emergem e no vislumbrava grandes hipteses
porque, explicam os neurocientistas, o crebro funciona segundo uma de crescimento. No curso, todas as
semanas se abordavam tpicos novos,
reputada lei que , neste caso, a lei do menor esforo. Quer isto dizer que, entregues
que me foram alargando os horizontes.
a si mesmos, os neurnios seguem o instinto de poupana e transformam as rotinas Logo na primeira avaliao com a minha
em hbitos porque estes ltimos so mais econmicos e previsveis. chefe, ela comentou que eu estava
Concretizando, para lidar com a incerteza, o crebro despende grande esforo diferente, mais motivada e empenhada.
inicial mas procura, assim que pode, poupar energia. Ora, esta poupana envolve
riscos porque se o crebro pressiona o travo e abranda no momento errado, pode
perder acuidade e deixa de reparar no perigo que se aproxima. Estar recordado, Lanamento de novo
certamente, daquela famlia norte-americana que sofreu uma perda incomensu- programa Women
rvel ao visitar o parque de diverses na Flrida porque no se apercebeu de que on Boards (WOB)
um perigoso predador rondava o permetro que ocupava. Exacto, como todas as
WOB - O programa
histrias dos Grimm, so histrias da vida quotidiana real. tem como objectivo
Ento, compreender como criar um crebro eficiente significa perceber como promover uma maior
ele deixa de pensar constantemente em comportamentos bsicos como andar, participao das
vestir-se, trincar uma ma e aplica a energia mental, por exemplo, inveno de mulheres na gesto de
uma nova geringona ou nova marca que vai reforar o negcio! Pois fique a saber topo das organizaes, coordenado por
Mariana Branquinho da Fonseca, Senior
que aqui que os verdadeiros actores so os gnglios basais, com responsabilidade Client partner da Korn Ferry International.
na determinao do momento em que um hbito entra em palco e inicia a sua aco. O lanamento foi realizado no dia 2
Concluindo, ficar em estado de alerta ou entrar em modo automtico e decidir de Fevereiro no Auditrio da Vieira de
que hbito adoptar uma opo que pode aprender, compreendendo finalmente que Almeida, iniciado com um pequeno-
existe um ciclo o ciclo do hbito. Click! Ano novo e deixamos j aqui uma sugesto... almoo, seguido de uma apresentao e
debate sobre Desafios e Oportunidades
Mude, mas no perca o hbito de ir capital da moda apreciar os hbitos da Nova na Diversidade de Gnero nos
Coleco Primavera/Vero 2017. Ah! J agora... tambm pode ir a Nova Iorque, mas Conselhos de Administrao.
no perca o hbito de consultar as melhores prticas para a obteno de um visto...

130 Human Resources Portugal Fevereiro 2017

 PRECISA DE UMA PAUSA?

DESCUBRA O ALENTEJO
COM OS HOTIS VILA GAL
Faa j a sua reserva em

VILA GAL VORA

E que tal recuar poca dos romanos e visitar a
cidade-museu do templo de Diana e da Praa do Giraldo?
O Vila Gal vora tem a resposta!

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