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PERSPECTIVAS DA PRTICA DO COACHING NAS ORGANIZAES

HOSPITALARES
1
Giancarlo de Cristo Leite

RESUMO
Este artigo tem como objetivo contribuir com a moderna gesto empresarial,
explorando o Coaching como uma ferramenta com fins gerenciais para o gestor
da rea hospitalar, alm de identificar seu papel e os fatores crticos de
sucesso para implantao desse instrumento nas organizaes hospitalares. A
partir de sua conceituao e aplicao no meio organizacional, apresenta-se o
Coaching como um instrumento capaz de auxiliar e ajudar as pessoas a
obterem o seu melhor. A perspectiva evidenciar o potencial de performance,
avaliando as capacidades proporcionadas para o lder-coach ou gestor-coach
na identificao de metas de desempenho e aes para atingi-las.
Palavras-chave: Coaching, organizao, performance, eficincia.

ABSTRACT
This article aims to contribute to modern business management, exploring
Coaching as a tool for management purposes manager, identifying their role
and the critical success factors for implementation in hospital organizations.
From its conception and its application in the organizational environment,
presents Coaching as a tool to assist and help people achieve their best,
distinguished performance potential, and evaluating the capabilities offered to
the leader-coach or manager-coach in the identification of performance targets
and actions to achieve them.
Keyword: Coaching, organization, performance, efficiency .

1
Doutor em Administrao pela Universidade Nacional de Misiones (Unam). Pesquisador universitrio e
professor dos programas de ps-graduao e MBA da Fundao Getlio Vargas (FGV), na Escola
Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas (EBAPE). giancarlo.leite@fgv.br
1. INTRODUO

Desafios pessoais e profissionais so, cada vez mais, alvos de


pessoas que desejam crescer e melhorar na carreira, nos estudos ou mesmo
na vida familiar ou nos relacionamentos. Nos ltimos anos tem surgido uma
gerao de profissionais aplicada em diferentes tarefas, multiconectados, mais
informados e informatizados. Trata-se de uma gerao que se concentra no
alcance de resultados, capaz de se comunicar ao mesmo tempo por vrias
mdias, trabalhando em casa ou em ambientes virtuais. Para Wolk (2010, p.
58), vivemos em um mundo de mudanas, que exige das pessoas rpida
adaptao ao dinamismo situacional e respostas adequadas, criativas e
efetivas, que nos aproximem dos resultados desejados. Tal processo deve ser
permeado de autenticidade e sustentado por valores.

Neste contexto, fundamental identificar quais habilidades so


necessrias para se fazer frente a esta evoluo, alm de verificar o
desenvolvimento de novas tecnologias, e como as empresas podem fazer
frente e adaptar-se a estas mudanas. Tambm importante investigar que
conceitos devem ser reaprendidos ou ensinados com foco no desenvolvimento
humano, bem como as capacidades que precisam ser adquiridas para uma
rpida adaptao s novas situaes.

O objetivo deste artigo discutir os fundamentos do Coaching e sua


aplicao no ambiente organizacional hospitalar, avaliando a perspectiva do
processo de implantao e adequao, suas implicaes e fatores-chave. O
trabalho contempla uma reviso da literatura orientada para aspectos prticos
do referido tema. Divide-se em trs tpicos, alm das consideraes finais.

2. COACHING

O Coaching no tem respostas prontas, mas perguntas que sero


formuladas para resgatar os valores, a misso e a viso do indivduo. As
pessoas e seus conhecimentos so fundamentais para a empresa e se esta
no contar com profissionais motivados, treinados e qualificados, perde seu
propsito e sua eficincia. Na Era do conhecimento, busca-se o individuo
capaz de responder rapidamente s novas necessidades, de melhorar, de
adaptar-se, de produzir e gerar resultados em perodos curtos. Neste contexto,
o Coaching desponta como uma resposta a tais demandas, como a
possibilidade de auxiliar o indivduo no equilbrio de suas metas pessoais e
profissionais, produzindo resultados desejados.

O Coaching tem sido utilizado mundialmente em programas de


melhoria pessoal e adotado por companhias que buscam incentivar o aumento
do desempenho de seus lderes e das equipes envolvidas em programas e
projetos em geral, por intermdio de novas atitudes, hbitos e comportamentos.
Entre muitas definies, Clutterbuck (2008, p. 15) enfatiza que o
relacionamento do Coaching formal e apresenta alguns pontos comuns:

Desenvolver o insight pessoal (ou grupal);


Favorecer um desempenho relacionado a metas especficas;
Apoiar e encorajar iniciativas;
Experimentar novos comportamentos, colocando-os em prtica no
processo de Coaching;
Usar eficientemente a capacidade de questionar ou interrogar;
Indicar uma direo de crescimento pessoal.

A funo do Coaching trazer tona o que h de melhor nas pessoas,


(WITHERSPOON, 2003, p. 205). O primeiro uso da palavra inglesa designava
um tipo particular de carruagem, da o significado bsico de "transportar uma
pessoa valiosa de onde ela est para onde ela quer ir". Souza (2007, p.38-39)
afirma que, para entender o significado de Coaching, o ideal no traduzir a
palavra, compreendendo-a como um processo que leva ao desenvolvimento de
novas competncias.
Quadro 1 Atores do processo de Coaching
Processo de ajudar os indivduos na
Coaching compreenso do que so hoje para o que
desejam tornar-se amanh.
Coach Responsvel pela conduo do processo.
Indivduo que passa pelo processo e est sendo
Coachee
beneficiado.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

Para Oliveira (2009, p. 9-10), o termo processo um conjunto


estruturado de atividades sequenciais que apresentam relao lgica entre si,
com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar necessidades e
expectativas. Como processo estruturado e baseado na conversao entre
duas ou mais pessoas, o Coaching permite a identificao de metas e a
organizao das aes que sero empreendidas sucessivamente, incluindo a
possibilidade de identificao de mais de uma ao ao mesmo tempo, sempre
visando atingir os objetivos do processo.

As definies utilizadas no Coaching mais limitam sua noo do que


esclarecem ou ampliam seu escopo, orbitam sempre em torno do apoio
fornecido para algum coachee pelo apoiador o coach. Assim, busca-se
produzir resultados mensurveis, como o alcance de metas, aquisio de
novas competncias ou mudanas de comportamentos.

Dutra (2010, p.16) acredita que Coaching a conversa que leva ao


e realizao do que almejado. Esta conversa ocorre no encontro entre o
coach e o coachee, partindo de uma dinmica de anlisereflexo e meta
ao. Coaching consiste em um processo de coproduzir novas possibilidades,
facilitando a tomada de conscincia de s, a identificao de potencial, a
obteno ou o reforo da autoestima, alm de definir objetivos, elaborar e
monitorar planos de ao para a performance individual (CATALO; PENIN,
2009, p.5). Neste contexto Arajo (2011, p.25) entende que coach refere-se ao
papel assumido por uma pessoa quando se compromete a apoiar algum para
atingir determinado resultado. Pode ter inicio em dois momentos distintos: a) a
pessoa procura apoio para resolver o problema ou realizar um projeto; b)
algum se oferece para apoiar uma pessoa ou um projeto.

A definio de Coaching, em sua amplitude de atuao e conceituao,


compreende uma estratgia para ampliar o nvel de autoconscincia, ajudando
o cliente ou o beneficirio a visualizar o futuro desejado e desenvolvendo
caminhos para atingir estes resultados significativos. O Coaching surge como
um processo para ajudar a mudar aquilo precisa ser mudado, produzindo os
resultados desejados. O coach deve oferecer condies que permitam ao
coachee fazer escolhas e tomar decises adequadas. Para Lages e OConnor
(2010, p.5), Coaching um meio para se chegar a um fim, uma maneira de
ajudar as pessoas a levarem uma vida plena e gratificante, podendo ser
definido de muitas formas, dependendo da perspectiva que se adote.
Compreende quatro importantes elementos: mudana, preocupao,
relacionamento e aprendizado.

Quadro 2 Elementos importantes do Coaching

Implica na busca por algo melhor, uma nova direo e


Mudana
desenvolvimento.
Preocupao Implica em um desequilbrio na vida ou incmodo.
Relacionamento Implica em uma relao de confiana entre coach e coachee
Implica ajudar o coachee para poder aprender e tornar-se um
Aprendizado
melhor aprendiz.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

O papel exercido por uma pessoa apoiando outra, como ocorre no


Coaching, sempre existiu, e natural ao ser humano: treinadores e equipe,
pais e filhos, lideres e liderados, lideres espirituais e seguidores; esses so
alguns dos exemplos que permeiam esta relao. A novidade do Coaching est
na estruturao de uma conversa, apoiada principalmente por ferramentas e
instrumentos da administrao de empresas, da psicologia e de outras
contribuies. Esses elementos permitem organizar o pensamento analtico e
sinttico, visando a metas e aes responsivas, que conduzam a mudanas e
transformaes no coachee, orientadas pela razo e pela necessidade e
deciso. As pessoas sempre apresentaram certa dificuldade em realizar um
processo de autointerpretao ou autoanlise, de maneira neutra e orientada.
Dessa limitao, nasce a necessidade do Coaching estruturado como um
processo que produza resultados satisfatrios.

2.1 Objetivos do Coaching

Clutterbuck (2008, p. 22) observa que todas as vertentes do Coaching


procuram efetivar mudanas e processos que as pessoas possam mobilizar,
tornando-se ainda mais potentes. Vrios autores (ARAUJO, 2011; CATALO,
PENIN, 2009; DUTRA, 2010; LAGES, OCONNOR, 2010; WHITMORE, 2010)
concordam que os principais objetivos do processo de Coaching em relao
aos indivduos so ajudar o coachee a:

Perceber a necessidade de mudana.


Perceber um estado potencialmente melhor.
Esclarecer metas de desempenho.
Adquirir confiana na capacidade de mudana.
Intensificar a conscincia do que aconteceu ou est acontecendo em
seu ntimo ou a sua volta.
Sentir-se mais envolvido e comprometido com suas metas.
Adquirir um novo padro de comportamento.
Reagir durante os inevitveis momentos de recada.

O Coaching pode ser utilizado estrategicamente para criar e


reforar o comprometimento das pessoas com os resultados, por ser uma
ferramenta de apoio que proporciona uma adaptao rpida a novas situaes
e permite um rpido desenvolvimento. Tradicionalmente os processos de
Coaching devem ser aplicados a pessoas no a problemas. Trata-se de uma
ferramenta que auxilia o coachee a solucionar determinados problemas,
incentivando a capacidade de aprendizado autodirigido e o crescimento
pessoal.
A essncia do Coaching associa-se ao desenvolvimento do
comprometimento das pessoas, facilitando a tomada de conscincia de si, a
identificao de oportunidades de melhoria pessoal ou experincia de novos
desafios. Pretende ainda esclarecer metas e objetivos, implantando e
monitorando planos de ao, ambos em relao ao coachee. Para Megginson
(1998, p. 129-147), o estabelecimento do planejamento compreende a primeira
etapa do processo. J os objetivos so os resultados finais que uma
organizao ou um indivduo desejam atingir. Para que se tenha mais chance
de xito, necessrio reconhecer e avaliar as variveis importantes que
influenciam e afetam os objetivos. O futuro desejado sempre orientado por
objetivos e metas, que podem ser materializados em planos de ao, visando a
sua construo. O planejamento exerce um papel fundamental nesta jornada,
orientando as aes necessrias para atingir os objetivos e metas
estabelecidos a priori.

3. COACHING NAS ORGANIZAES HOSPITALARES

O Coaching vem conquistando destaque no meio empresarial pela


mudana do paradigma do gestor tradicional para o gestor-coach ou lder-
coach. O gestor tradicional instrui, d ordens, comanda e controla. J o gestor-
coach utiliza as ferramentas do Coaching para liderar e extrair as melhores
caractersticas das pessoas. Desvia o foco da ordem ou comando para uma
abordagem no diretiva, baseada na conversao e nas potencialidades. O
principal papel das organizaes nos tempos atuais, envolvendo todas as
lideranas e o setor de Recursos Humanos (gesto de pessoas), identificar
lideres em potencial e/ou desenvolver pessoas com esse perfil no ambiente
empresarial

Di Stfano (2005, p. 10) explica que o lder de que precisamos hoje nas
empresas aquele que entende o potencial de seus liderados e reconhece o
seu papel no desenvolvimento daqueles. Nessas circunstncias, o gestor
assume o papel de lder-coach, e os funcionrios ou liderados, o papel de
coachee. Combinam-se metas, funes, expectativas de desempenho, forma
de comunicao, critrios de avaliao e a forma de acompanhamento.
Compete ao lder-coach, junto do setor de Recursos Humanos, acompanhar o
colaborador utilizando-se do arcabouo conceitual do Coaching e suas
ferramentas. O objetivo explorar o potencial e obter a melhor performance, a
luz dos objetivos e metas estratgicas da organizao.

O pesquisardor Britnico Ken Lawson (2005, p. 74-89), conduziu


uma importante pesquisa sobre o impacto do Coaching nas organizaes
mundiais, cujos resultados publicados no livro Successful Coaching &
Mentoring, revelaram alguns benefcios para as organizaes hospitalares
adeptas do Coaching, quando profissionais da rea de sade utilizam o
programa para gerenciar as pessoas: melhor aproveitamento de recursos
internos; melhoria na performance e nas entregas de resultados das pessoas e
das equipes; melhoria na capacidade de antecipar e gerenciar as mudanas; e
estimulo constante a tomada de deciso com foco nas pessoas.

Nesta conjuntura, o setor de Recursos Humanos dos hospitais ter


uma misso prioritria (SOUZA, 2007, p.91) e um desafio ou oportunidade
pela frente: preparar lideres, instrumentalizando-os para que possam, alm de
se desenvolver, apoiar suas equipes nesta escalada, estabelecendo um novo
paradigma da empresa. Dutra (2010, p.30) enfatiza que os programas de
Coaching nas organizaes devem comear preferencialmente pelo diretor.
Este, apesar de ter seus talentos e poder no precisar do Coaching, utilizar o
processo para aumentar seu valor e seu autodesenvolvimento. Tambm, a
utilizao das tcnicas do modelo de gestor-coach pelo lder maior, conduzir
toda liderana a utilizar o Coaching na gesto, pelo exemplo ou sinal positivo
da atitude.

No ambiente empresarial, o Coaching tem crescido e evoludo mais


rapidamente que em outras reas, haja vista algumas caractersticas
marcantes dos negcios: orientao para resultados, alta competitividade,
presso por prazos, planejamento e controle de aes.

No ambiente hospitalar, o Coaching vem sendo utilizado por


administradores, enfermeiros e mdicos na posio e papel de lderes de
equipes de trabalho. Estes profissionais, aps aprenderem a tcnica de
Coaching, utilizam como recurso na gesto das pessoas e das equipes de
trabalho, criando condies para que o melhor de cada funcionrio ou
colaborador possa ser colocado em prtica e destacado no desempenho de
sua funo. Levando em conta a profissionalizao do ambiente hospitalar e a
necessidade de aquisio de novas e importantes habilidades para fazer frente
aos desafios contemporneos por parte dos profissionais de sade que
ocupam cargos de liderana, Loo (2007, p. 269-271) destaca a competncia
essencial do lder como coach - saber ouvir, porque habilita o profissional a
entender e reagir melhor as situaes complexas e ao prximo.

Um estudo sobre liderana-Coaching, (CARDOZO; RAMOS;


DINNOCENZO, 2011, p.735) a respeito do papel do enfermeiro-lder no
contexto hospitalar, tambm evidenciou a habilidade essencial e necessria
para o lder saber se comunicar em duas vias que envolve saber ouvir,
entender os problemas e dificuldades dos outros, e s depois poder aconselhar
e orientar.

Nesta percepo, o estabelecimento das prticas de Coaching em


instituies pblicas ou privadas de sade favorece um ambiente acolhedor e
livre de julgamento. Outro aspecto relevante, que a definio clara dos papis
para que a organizao alcance seus resultados e obtenha sucesso.
Goldsmith, Lyons e Freas (2003) afirmam que as organizaes podem utilizar o
Coaching por uma srie de razes, relacionadas no Quadro 5.

Quadro 05 Papis do Coaching no ambiente organizacional


Papis do Coaching no ambiente organizacional

Coaching para aptides Para aprender aptides especficas.

Coaching para performance Melhorar sua eficcia.

Coaching para Evitar a desorientao profissional ou preparar-


desenvolvimento se para movimentaes dentro da carreira.

Coaching para a agenda Obter melhores resultados de negcio.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

Para o lder ajudar as pessoas, em especial no ambiente da sade,


ele precisa acreditar que sua equipe tem uma capacidade maior do que
rotineiramente demonstra (WHITMORE, 2010, p. 7). Deve-se pensar no
potencial das pessoas e no na sua performance. O lder gestor, gerente,
supervisor ou coordenador pode conseguir as melhores caractersticas de
seus liderados, ao acreditar nos elementos que seguem:

Trabalhar o potencial da equipe;


Despertar capacidade, fora e coragem ocultas;
Crer que as pessoas so capazes de ultrapassar as expectativas;
Enxergar alm do que a pessoa apresenta costumeiramente;
Acreditar que as pessoas possam fazer coisas extraordinrias
quando precisam.

Performance e potencial guardam uma relao conceitual prxima,


porm, diferentes no tipo de comportamento: o desempenho representa o
aspecto visvel, aparente, objeto de observao e avaliao; o potencial
representa as possibilidades que determinada pessoa possui. Whitmore (2010,
p. 7) afirma que podemos revelar o melhor de uma pessoa. O autor declara que
h potencial escondido esperando para ser liberado, representando
capacidades que buscam um catalisador

Nessas circunstncias, o coach representa uma possibilidade de ajudar


a libertar uma parte desse potencial, revelando talentos e valores. Field (2012,
p. 99), ao revisar o potencial de mudana comportamental de uma pessoa,
explica que o Coaching apoia as descobertas e os processos graduais de
incremento da auto-conscincia, pelo re-significar dos acontecimentos e
aprendizado de novas habilidades.

Assim, possvel alcanar um novo nvel de performance, mais


elevado que o anterior, pela identificao de metas e objetivos. Estes devem
ser convertidos em incumbncias e alvos especficos (DRUCKER, 2001, p.42).
Neste aspecto, necessrio construir a base ou motivao para sua
realizao, evitando transformar os objetivos em uma camisa de fora para
no frustrar as expectativas iniciais. Na tradicional administrao empresarial, o
planejamento deve contribuir com o estabelececimento de objetivos ou metas,
determinando a melhor maneira de atingi-los atravs de planos de aes e
indicadores de desempenho (Megginson, 1998, p.129). Para tanto, institui-se
um alicerce para organizao e controle do processo, de acordo com as
seguintes etapas:

Estabelecer um objetivo ou meta;


Identificar e avaliar as condies atuais e futuras que afetam esse
objetivo;
Desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse
objetivo/meta;
Implementar um plano;
Controlar a implantao do plano;
Avaliar a eficcia do plano.

3.1 Perspectiva do processo de Coaching

Para que o processo de Coaching em uma empresa tenha incio,


necessrio que haja uma oportunidade ou situao que favorea o contato
entre as partes envolvidas: coach e coachee, ou lder e liderado, como o
administrador, o enfermeiro ou mdico na posio de gestor de unidades ou
equipes de trabalho, nas situaes especficas e ambiente hospitalar.
Witherspoon (2003, p. 209) explica que abertura para Coaching o momento
crtico em que uma ou mais pessoas notam uma necessidade e acreditam que
a mudana pode ocorrer. Resulta de uma situao, circunstncia, ou evento
significativo: relacionamento com outras pessoas, performance no alcance de
metas, perodo oramentrio, reclamaes de clientes, expectativa de vendas.

Nem sempre essa abertura ocorre de maneira consciente por parte


do coachee, em determinadas circunstncias, os resultados das metas ou
objetivos estabelecidos, incluindo comportamentos, exigem interveno.
Nesses casos, o Coaching representa uma possibilidade real de
acompanhamento. A abertura tambm compreende uma predisposio e
aceitao de que algo pode ser mudado ou melhorado, sendo que o papel do
coach ajudar a estabelecer e definir questes clssicas: o que, como, quando,
quanto. Witherspoon (2003, p. 213) explica que aps a abertura para que o
Coaching ocorra, necessrio avaliar fatores situacionais ou fatores-chave que
impactam positivamente no engajamento do coachee/funcionrio no processo.
Quadro 06 Fatores-chave para o engajamento no processo de Coaching
Clareza da meta
At que ponto compreende as razes para a realizao do Coaching
Compreenso do foco principal
Compreenso das metas especficas

Compreenso das medidas de sucesso

Consenso

At que ponto concorda com as razes para realizao do Coaching

Concordncia com o foco principal

Concordncia com as metas especficas

Concordncia com as medidas de sucesso

Comprometimento

At que ponto esta comprometido com a consecuo do Coaching

Comprometimento com as metas

Comprometimento com a avaliao da prpria performance em relao as


metas

Controle

At que ponto considera as metas do Coaching como realistas e atingveis

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

No ambiente empresarial, as pessoas precisam saber claramente o


que se espera delas em termos de resultados, para que promovam uma
abertura para o Coaching e, consequentemente, um engajamento no processo.
Os lderes ou o prprio coach podem inferir nas aberturas a partir de algo
percebido na organizao, relacionado performance, aprendizado,
comportamento, qualificao, avaliaes de desempenho ou declaraes.

Num processo de Coaching organizacional-hospitalar, Eaton e Johnson


(2001, p.22-23) explicam que alguns fatores so essenciais para que se
construa um relacionamento entre as partes envolvidas:
Encorajamento da autonomia,
Tratamento dos colaboradores como partes do processo,
Fomentar o desenvolvimento contnuo,
Incentivar o compartilhamento de ideais,

4. CONSIDERAES FINAIS

O Coaching, como ferramenta de apoio e suporte, atende a uma


infinidade de possibilidades nas esferas empresarial, pessoal, familiar,
profissional, entre outras necessidades. Este artigo abordou alguns aspectos
do coaching aplicado s organizaes hospitalares com a finalidade de mostrar
papis, fatores do processo e alguns aspectos de engajamento. Buscou-se
identificar as vantagens de se utilizar esse recurso nos relacionamentos
internos e na atuao direta do colaborador (coachee), visando aumento da
performance e melhoria nos resultados em termos de relacionamentos.
Algumas evidncias apontam para a necessidade de o gestor da rea da sade
administrador, mdico, enfermeiro ou outro profissional atuar como coach
nas organizaes: gerar equipes autossuficientes, mobilizar as pessoas em
torno de metas, motivar seu crescimento e desenvolver a cultura do
aprendizado e crescimento (DI STFANO, 2005, p.17).

Concluiu-se que as organizaes adeptas ao programa de Coaching


devem identificar funes no ambiente organizacional e promover a abertura
para o referido processo, como fatores crticos de sucesso, proporcionando
condies para promover o dilogo pleno entre os envolvidos. Aspectos como
metas, aes, indicadores e monitoramento ganham importncia na medida
que se percebe um novo significado com a proposta do Coaching: permitir uma
comunicao aberta e orientada para a performance e o potencial dos
envolvidos.
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