Anda di halaman 1dari 17

a.

Pengertian SDM Global


J.A.F. Stoner Ohmae (1991) yang mengatakan dengan globalisasi berarti : tak ada luar
negeri lagi. Dunia sekarang telah berubah menjadi Desa yang besar (big village) dan tanpa batas
(bordeless). Setiap orang diakui menjadi warga penduduk dunia, konsekuensinya baik sebagai
individu, pemimpin atau manajer dituntut untuk mempunyai wawasan tentang aktivitas-aktivitas
yang terjadi di dunia internasional. Baik yang menyangkut kegiatan ekonomi, sosial, politik,
budaya, perkembangan ilmu, teknologi dan informasi yang melewati batas-batas negara.
Transformasi arus uang/modal, teknologi, tenaga ahli, barang dan jasa dalam kegiatan
ekonomi antar negara sedang dan telah terjadi secara otomatis dengan mempergunakan jalur
informasi digital bebas hambatan (the digital information superhighway - disk).
Semua kegiatan itu hanya akan berjalan dan mencapai keberhasilan apabila dikelola oleh
tenaga ahli dan system yang bernuansa internasional. Terutama dalam segi kebudayaanya yang
sangat berbeda dalam tiap-tiap negara. Hofstede mendefinisikan budaya sebagai pemrograman
kolektif atas pikiran yang membedakan anggota- anggota suatu kategori lainnya.
Seringkali membandingkan budaya nasional dimulai dari memperhatikan prilaku sosial.
Orang Jepang tidak menyukai jabatan tangan, tapi lebih menyukai membungkuk ketika
menghormat orang lain dan tidak membersihkan hidungnya di muka umum. Orang Inggris
meletakkan piring sup jauh darinya, menyantap kacang polong dengan menusuknya beberapa biji
sekaligus dengan sebuah garpu, dan bermain golf pada saat hujan.
Itu merupakan bagian umum dari pembahasan manajemen global ini, namun di dalam
makalah ini akan dibahas dalam hubungannya dengan manajemen ,yang tentunya menjadi
wawasan yang ,menarik bagi kita. Manajemen internasional merupakan kinerja daripada
aktivitas-aktivitas manajemen yang melewati batas-batas nasional.
Dengan tandas Samuel C. Certo memberikan definisi manajemen inetrnasional adalah
aktivitas-aktivitas manajemen yang melintasi batas-batas wilayah nasional . Lebih jelas lagi
Weihrich dan Koontz (1993) mengemukakan, bahwa studi manajemen internasional
memfokuskan pada operasi perusahaan internasional
Di negara-negara tuan rumah (host country) dengan mempertimbangkan masalah-masalah
manajerial yang berhubungan dengan arus orang, barang, jasa, dan uang dengan tujuan untuk
bisa memanajemeni dengan baik dalam situasi kondisi yang melibatkan hal-hal di luar batas
wilayah nasional..
Ciri-ciri budaya nasional akan tetap menjadi bingkai pengaman kehidupan bangsa,
walaupun tak kan urung akan dan harus menanggung akibat dampak hubungan manajemen atau
pemerintahan internasional yang pengaruhnya akan sangat besar dan beresiko tinggi.
Peter F. Drucker (1982) menyatakan bahwa : Pada semua lembaga itu, manajemen
merupakan alat yang aktif dan efektif, tanpa lembaga tidak akan ada manajemen, ekonomi
maupun kerjasama. Tetapi alat itu tidak pernah ditentukan oleh apa yang mereka kerjakan, juga
bahkan oleh bagaimana mereka mengerjakannya, alat ditentukan oleh sumbanganya. Dan
manajemenlah yang memungkinkan lembaga untuk menyumbang.

1
Manajemen adalah tugas, juga merupakan suatu disiplin. Setiap karya manajemen adalah
karya seorang manajer. Yang mengelola adalah orang, bukan kekuatan atau fakta. Pandangan,
pengabdian dan integritas para manajer menentukan apakah ada manajemen ataukah yang ada
hanyalah suatu salah urus/mismanagement. Persepsi kebenaran berfikir itu, telah diakui dan
berlaku secara universal pada semua organisasi di dunia internasional.

b. Jenis-Jenis SDM Global


1. Ekspatriat
Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan
merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan
tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi
setempat.
2. Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah
perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu
ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena
organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu
komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.
3. Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan
dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.

c. Aktivitas-Aktivitas MSDM
Secara khusus Manajemen SDM merujuk pada aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan oleh
suatu organisasi untuk memanfaatkan SDM yang secara efektif, aktifitas-aktivitas tersebut
meliputi :
1. Perencanaan SDM
2. Penyusunan staf (rekrutmen, seleksi, penempatan)
3. Manajemen kinerja
4. Pelatihan dan pembangunan
5. Kompensasi (balas jasa) dan tujuan-tujuan
6. Hubungan industrial

d. Perbedaan MSDM Internasional & MSDM Domestik


MSDM Internasional lebih luas fungsi yang harus ditangani.
contoh : pajak, gaji dalam mata uang asing, keluarga pekerjaan dan lain-lain.
Keterlibatan dalam kehidupan pribadi.
contoh : akomodasi, budaya, sekolah, lokasi aman.
Sistem berbeda untuk lokasi geografis berbeda.
Berhubungan dengan berbagai lembaga beragam pemerintah, politik dan agama.
Meningkatkan resiko-resiko.
contoh : kesehatan, keamanan.

2
Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam memperkerjakan karyawan yang
berbeda merupakan variabel kunci yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Global .
Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan dengan 6
faktor :
1. Lebih banyak aktivitas SDM
Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah
aktivitas yang tidak perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional, relokasi dan
orientasi internasional dan membangun hubungan dengan oemerintah tuan rumah.
2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas
Para manajer SDM Global harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka
meliputi keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan
kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan
mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM harus memiliki
perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-keputusan yang efektif
dilingkungan internasional.
3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan dalam MSDM
domestik
Keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM
Global departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih
banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat
pernikahan sebelum memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah
perusahaan multinasional.
4. Pengungkapan resiko
Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih hebat daripada
bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan
internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat tinggi, aspek lainnya resiko
keamanan, banyak perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam
keamanan penugasan internasional.

5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas


Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe
pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara berbeda-beda.
6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara ekspatriat
dan karyawan lokal.
Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan
penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika aktivitas luar
negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi
penekanan akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan
karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.

3
e. Tugas Global
1. Tugas teknis.
seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan khusus kemudian kembali, dimana
dibutuhkan keterampilan kebudayaan tertentu.
2. Tugas fungsional.
seseorang dikirim untuk melakukan proyek atau pekerjaan besar tetapi kembali setelah
pekerjaan tersebut selesai, dan diperlukan beberapa keterampilan antar kebudayaan.
3. Tugas pengembangan.
seseorang dikirim untuk mengembangkan dan meluaskan pemahaman mereka tentang
operasi global.
4. Tugas strategis.
seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan strategis yang penting, dalam tugas ini
dibutuhkan usaha-usaha lebih, serta pemahaman dan keterampilan antar budaya.

Global Human Resources Management perlu mendapatkan perhatian karena :


NAFTA, EU, AFTA : arus sumber daya manusia / perpindahan tidak dibatasi sepenuhnya
Akselerasi pasar keuangan internasional dan jaringan informasi
Kurang penanganan yang memadai dalam hal perencanaan dan pengembangan operasi
internasional
Mobilitas tenaga kerja : perpindahan orang dari suatu negara ke negara lain atau suatu daerah
(rural) ke daerah lain (urban) untuk memperoleh pekerjaan.
Hal ini disebabkan oleh :
a. Ekonomi : ingin mendapatkan kehidupan lebih baik dengan pekerjaan dan bayaran lebih
baik, memenuhi kebutuhan tenaga kerja di negara tuan rumah daan dapat meningkatkan
pertumbuhan ekonomi di negara tersebut.
b. Politik : disebabkan adanya perselisihan di negara asal pekerja.

f. Masalah-Masalah MSDM bagi Perusahaan Global


1. Hambatan-hambatan Kebudayaan :
Satu tantangan terbesar bagi SDM Global pada umumnya adalah perbedaan kebudayaan antar
Negara. Dalam isu terminologi sosiologis dan pendidikan, hambatan-hambatan tersebut
diilustrasikan sebagai berikut :

SOSIOLOGIS

4
Pandangan terhadap bisnis dan para manajernya
Pandangan terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-
antar bisnis, serikat pekerja dan pemerintah
Pandangan terhadap prestasi
Struktur kelas dan mobilitas individu
Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi
Pandangan terhadap metode ilmiah
Pandangan terhadap penanganan resiko
Pandangan terhadap perubahan

PENDIDIKAN
Tingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasar
Pelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua
Pendidikan lanjut yang lebih tinggi
Program-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh
perusahaan)
Sikap umum terhadap pendidikan dan pelatihan
Kesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaan
Ketersediaan pendidikan bisnis

Kesimpulan signifikan yang dapat ditarik adalah :


Pemikiran bahwa system organisasi dan manajerial yang dikembangkan dan dilaksanakan di
negara asal dan perusahaan induk, yang harus dipaksa untuk diterapkan pada cabang luar negara
perusahaan multinasional adalah salah.

2. Proses-proses manajemen
Dalam proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian yang dipengaruhi secara langsung oleh
tipe atau jenis-jenis hambatan kebudayaan.

Metode-metode dan alat-alat perencanaan


Horison waktu kerja
Tingkat dimana organisasi mekanistik
Tipe-tipe kinerja dan standar pengendalian yang
digunakan
Derajat spesialisasi
Derajat sentralisasi dan desentralisasi
Rentang kendali
Pengelompokan aktivitas dan departemen
Derajat dan penggunaan komite
Kriteria seleksi dan promosi
Sifat dan luasnya program-program pelatihan
Tingkat partisipatif versus manajemen otoriter
Teknik-teknik dan struktur komunikasi

5
Teknik-teknik memotivasi karyawan
Dll

3. Masalah-masalah organisasional
Untuk membentuk, mempertahankan dan mengembangkan identitas perusahaan, organisasi-
organisasi multinasional perlu mengusahakan konsistensi dalam cara-cara perusahaan mengelola
SDM nya yang meliputi dunia internasional. Akan tetapi agar efektif secara local mereka juga
perlu mengambil cara-cara untuk memenuhi persyaratan spesifik budaya dari masyarakat yang
berbeda.
Masalah-masalah yang perlu diperhatikan mengenai tenaga kerja asing adalah :
Tenaga kerja asing (immigrant labor) dapat dianggap merugikan karena mengambil pekerjaan
penduduk asli keadaan ekonomi membaik
Ras/perselisihan dengan penduduk asli negara penerima
Ledakan jumlah imigran dan ketidakteraturan yang ditimbulkan

g. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global

Dorongan untuk perubahan Mewajibkan perusahaan multinasional


- Persaingan global untuk memiliki :
- Merger, akuisisi dan aliasi - Fleksibilitas
- Rekruturisasi organisasi - Tanggapan lokal
- Kemajuan teknologi dan - Pembagian pengetahuan
telekomunikasi - Pengalihan kompetensi

Tantangan-tantangan Manajerial :
- Mengembangkan pemikiran global
- Mekanisme pengendalian informasi
- Komunikasi horisontal

6
- Batasan silang dan Tim virtual
- Penugasan-penugasan internasional
Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan

h. Staffing Policy
Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu yang
memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan budaya
perusahaan.

Jenis kebijakan staffing :


1. Ethnocentric Approach
Posisi kunci hanya diisi/ditempati oleh mereka yang berkewarganegaraan sama dengan
perusahaan induk.

Alasannya :
Kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam negeri terutama dari negara berkembang
Cara terbaik menjaga budaya perusahaan
Memindahkan transfer pengetahuan/core competencies kepada mereka di operasi/cabang luar
negeri
Kelemahan :
Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka yang berkewarganegaraan setempat
Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan meningkat
Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti budaya setempat, juga pada implementasi
marketing dan manajemen

2. Polycentric Approach
Mensyaratkan memilih warganegara setempat untuk menduduki posisi manager
perwakilan, sementara WN induk perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.
Alasan :
Perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia
Tidak terlalu memakan biaya (expatriate lebih mahal)

Kelemahannya :
Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya
Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat (bahasa, loyalitas, nasionalisme,
perbedaan budaya)
Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan

3. Regiocentric Approach
Memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara asal maupun dari negara
sewilayah.
Alasan :

7
Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat
Menghemat biaya
Kelemahan :
Belum tentu ada kecocokan budaya
4. Geocentric Approach
Mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan tanpa memandang kewarganegaraan.
Kelebihan :
Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya manusianya
Memupuk kader executive internasional yang dapat bekerja diberbagai negara dengan berbagai
budaya
Meningkatkan respon lokal
Kelemahannya :
Kompleksitas kebijakan pekerja asing
Mahal : training, relokasi, kompensasi

i. Seleksi Expat
Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :
1. Self Orientation : self esteem, self confidence, mental well being
Seseorang yang memiliki mental ini akan mampu menyesuaikan diri dengan makanan setempat,
olahraga, musik dan hobi
2. Other orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan teman
kerja dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan
3. Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati
4. Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan
beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti mampu di
negara lain)
Training untuk penempatan diluar Negara :
Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama, situasi sosial dan bisnis
Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa setempat
Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-hari : sekolah, lokasi aman, kesehatan
Repatriasi expat.
j. Manajemen SDM Global Negara Rusia, Jepang dan Indonesia
1) Rusia
Rusia yang merupakan negara yang dulunya bernama Uni soviet ini mempunyai ciri-ciri
budaya khas. Mereka seringkali tidak mewakili diri mereka sendiri, melainkan mewakili
pemerintah dalam beberapa hal. Kontrak bagi mereka tidak begitu mengikat, mereka
memandang sesuatu sebagai hal yang mengikat hanya bila kelanjutannya saling menguntungkan,
mereka bukan orang yang mudah melakukan perjanjian. Negara yang terbentuk dari sejarah Uni
Soviet, yang kini tinggal nama, masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu manajemen.
Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan faktor penting, terutama
dalam pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim demokrasi

8
saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi
yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau organisasi pemerintah.

2) Jerman
Karakteristik budaya Jerman adalah sikap monokronik terhadap penggunaan waktu,
misalnya hasrat menyelesaikan serangkaian tindakan sebelum memulai tindakan lain. Hierarki
bersifat pemerintah, yang seringkali mengakibatkan rasa hormat yang berlebihan kepada seorang
atasan langsung dan CEO (Chieff Executive Officer).
Mereka seringkali membuat catatan dan kembali dengan persiapan yang matang pada hari
berikutnya dan mereka biasanya patuh pada apa yang telah mereka setujui dengan lisan.
Jerman merupakan negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan
pemberian jaminan sosial yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top
management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan
karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan haruslah disetujui oleh dua pertiga
shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.

Tujuan mengadakan komparatif model manajemen dapat membantu mengidentifikasi


faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan manajemen dan organisasi. Apabila
membandingkan manajemen suatu negara dengan negara lain, maka akan tampak banyak
persamaan dalam hal yang universal, tetapi banyak perbedaan dalam hal yang hakiki, terutama
yang berakar pada budaya masing-masing negara yang dapat dibedakan dari budaya manajemen
negara lainnya.
Kelebihan yang ditunjukkan dipengaruhi oleh kemampuan menerapkan manajemen
universal dengan budaya setempat, setelah ditinjau bahwa hal tersebut juga dapat menunjang
kinerja manajemen organisasi.

3) Jepang
Dalam manajemen Jepang, lebih berbeda lagi, mereka memiliki semangat bushido
( harga diri) serta Samurai ( semangat yang berani mengambil resiko). Mereka bersedia pula
bersedia mengkaji informasi yang sama beberapa kali untuk menghindari kesalahpahaman dan
memperoleh kejelasan , meskipun ambiguitas gaya bicara mereka acapkali menyebabkan orang
barat tidak mendapatkan kejelasan maksud mereka. Bahkan pemerintah sendiri menciptakan
iklim usaha inovatif yang dilindungi negara , diantara pilar pelindungnya adalah:
Budaya organisasi memfasilitasi kreatifitas dan inovasi
Manajer yang berperan sebagai pemimpin yang memberikan contoh aktivitas-aktivitas kreatif
Seluruh karyawan harus mendapatkan pelatihan berpikir kreatif dan pelatihan memahami proses
inovasi di organisasi.
Jepang menggunakan sistem gemba kaizen untuk pengembangan SDMnya. Gemba
diartikan sebagai tempat yang sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di mana

9
produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu gemba terdapat di mana-mana. Kaizen (Kyzen),
diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan semua orang, baik
manajer (pimpinan) dan karyawan dengan biaya yang tidak seberapa.

Falsafah kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja,
kehidupan sosial, kehidupan rumah tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus
menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis, yang sekali gebrak
dan berbiaya tinggi). Kaizen adalah integrasi dari Total Quality Control (TQC), cacat nihil (Zero
Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time = JIT) dan sistem saran (SS). Dengan demikian
kaizen adalah TQC + ZD + JIT + SS.
Seluruh kegiatan kaizen dilakukan di gemba (tempat kerja) yang ada dimana-mana sesuai
masalahnya. Selanjutnya dapat diterangkan sebagai berikut:
a. Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen
dalam mengelola sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan material). Standarisasi dapat
dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi.
b. Standarisasi, 5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan penghapusan muda (pemborosan)
merupakan tigas pilar utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC (Kualitas
Kontrol Penyerahan) yang berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.
c. Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan dasar, disebut aturan emas,
diantaranya: (1) Bila masalah (ketidakwajaran) muncul.ditemukan, langkah pertama segera ke
gemba dimana masalah tersebut terjadi; (2) Periksa keadaan gembutsu (objek/benda dan hal-hal
lain yang ada kaitannya dengan masalah yang terjadi); (3) Lakukan penanganan sesaat, langsung
di tempat kejadian; (4) Temukan akar penyebab masalah;
d. Standarisasi (ulang) guna mencegah terulangnya masalah, dan didata dengan baik.
e. Mengenai manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-hal
sebagai berikut : (1) kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari standarisasi, dalam
gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk mencapainya
diperlukan latihan keterampilan, sehingga tidak pernah dihasilkan produk yang cacat. Didorong
terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran, pengumpulan data, sehingga didapatkan
standarisasi yang lebih dan dan lebih baik; (2) Penghematan di gemba dilakukan dengan
meningkatkan kualitas, produktivitas, mengurangi tempat penyimpanan/persediaan,
memperpendek jalur produksi, mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja yang
tidak perlu, mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat, fleksibel, efisien, bebas
kesalahan, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu. Tetapi harus diingat penghematan biaya
dan peningkatan kualitas harus serasi; (3) Untuk merumuskan standarisasi, diperlukan standar
kerja dengan ciri-ciri: merupakan cara terbaik, teraman, termudah dalam melaksanakan tugas
yang menyangkut penerapan profesional yang telah diperoleh, dan terus dikembangkan. Standar
kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses, petunjuk bagi latihan, dasar audit dan
diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang
tidak diperlukan; (4) Mengenai 5 R yang meliputi ringkas, yang berarti dapat membedakan apa
yang diperlukan dan tidak diperlukan di gemba. Rapi dan resik sehingga setiap sarana siap pakai

10
dan mudah dijangkau. Rawat meliputi diri, alat dan lingkungan. Rajin yang berarti disiplin
dengan standarisasi yang telah ditetapkan bersama. Ternyata prinsip 5 R ini telah dianut juga
oleh negara Barat dengan modifikasi seperlunya seperti di Amerika Serikat dengan 5 S : Sort
(memilah), Straighten (meluruskan), Scrub (gosok), Systematize (sistemisasi), dan Standarize
(standarisasi). Di Eropa dikenal 5C, yaitu Clearcut (singkirkan), Configure (susun/tata), Clearand
Check (bersihkan dan periksa ulang), Conform (pastikan pada tempatnya), dan Custom and
Practice (biaskan dan praktekkan).
Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus diperhatikan, yaitu produksi yang
berlebihan, pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan berulang-ulang, pemborosan gerak
kerja, pemborosan pemrosesan, pemborosan karena waktu tunggu dan penundaan, pemborosan
transfortasi. Keadaan seperti ini disebut muda mura muri (boros timpang terpaksa).
Bangun gemba didasarkan pada usaha-usaha organisasi pembelajaran (learning organization)
terus menerus, bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan sampai ditemukan jawabannya,
kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan, peluang kaizen tidak ada batasnya.
Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah
dilaksanakan, menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu, menciptakan suasana
nyamana, aman, produktif, meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan biaya.
Perlu pula dibangun disiplin pribadi melalui sistem reward and punishment yang tepat,
keteladanan, kerjasama, keterlibatan konsumen, dan langkah-langkah kesejahteraan lainnya.
Diperlukan pula manajemen visual di gemba agar semuanya nyata, terutama hubungan
sistemik antara 5 M nya (man, money, material, machine dan method), bagaimana 5R diragakan,
meragakan standar dan target sehingga semuanya jelas dan nyata.
Peran supervisor (penyelia), agar semua kegiatan pemeliharaan, perbaikan dan kinerja karyawan
dapat berjalan dengan baik.
4) Indonesia
Indonesia merupakan Negara Kepulauan, negara yang juga memilki jumlah penduduk
lebih kurang 200juta, dengan tingkat pertumbuhan penduduk tiap tahunnya lebih kurang 1,2%
pertahun. Mungkin saat ini kualitas sumber daya manusia indonesia sedikit berbeda jika kita lihat
dengan kulaitas sumber daya manusia negara-negara yang masih satu kawasan atau Se-Asia
seperti Cina dan Jepang. Indonesia sebagai negara berkembang dengan jumlah penduduk yang
tidak jauh bedanya dengan Cina , juga mampu memiliki kualitas sumber daya manusia yang
unggul, kompetitif, dan kreatif.
Negara Cina memiliki kualitas sumber daya manusia yang baik. Semua penduduknya
memilkiki kesibukkan masing-masing. Waktu yang ada dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya.
Contohnya saja; Penjaga toko, di saat dia tidak melayani pembeli, maka ia akan mencari
kesibukkan atau mengerjakan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya, seperti melakukan aktifitas
membaca. Ada lagi yang sering kita lihat ataupun kita dengar kebiasaan penduduk cina, saat
menunggu transportasi atau sedang berada di dalam kereta, mereka pun mengisi kesenjangan
waktunya dengan membaca, membuat anyaman, origami (seni melipat kertas) dan lain kegiatan
lainnya yang memiliki manfaat bagi mereka. Setiap waktu luang yang mereka
milikipenduduknya mengisi dengan berbagai kegiatan.

11
Negara Indonesia juga bisa mencontoh sedikit banyak dari rutinitas yang biasa dilakukan
oleh penduduk Cina. Penduduk Indonesia bisa mengisi kesenjangan waktunya dengan
melakukan kegiatan apapun yang memiliki manfaat. Mungkin butuh waktu yang lama untuk
dapat melaksanakan kgiatan seperti penduduk di Cina.
Jangan salah Negara Indonesia juga banyak memiliki kulitas-kualitas sumberdaya manusia
yang cerdas, pintar, kreatif an intelektual. Buktinya saja, banyak generasi-generasi kita dapat
mengahrumkan Bangsa Indonesia ini di manca Negara dengan berbagai prestasi yang
membanggakan. Namun sayangnya, kebanyakan penduduk Indonesia yang berprestasi tinggal di
luar negeri atau diadopsioleh negara lain dan mengabdi dan bekerjauntuk negara tersebut. Ini
menunjukkan kurangnya perhatian pemerintah terhadap penduduk-penduduk Indonesia yang
memiliki potensi dan prestasi yang baik. Mungkin tidak semua penduduk Indonesia yang
mempunyai potensi mengalami hal ini, ada penduduk yang berprestasi mendapatkan perhatian
ataupun fasilitas dari pemerintah.Bila saja pemerintah dapat serius dalam menangani SDM
Indonesia yang berprestasi dengan memberikan fasilitas ataupun tunjangan pada mereka,yang
nantinya bisa memberikan manfaat untuk kemajuan negara Indonesia.
Contoh lagi yang sering kita lihat di layar televisi, yang mempertegas kembali kondisi SDM kita
yang masih kurang. Penyiksaan TKI (Tenaga Kerja Indonesia) di luar negeri, hingga meninggal
dunia ataupun mengalami cacat fisik dan mental seumur hidup. Begitu ironis bukan jika kita
melihat kejadian seperti itu lagi?
Dengan melihat berbagai peristiwa yang terjadi dengan penduduk negara kita, saya berharap
pemerintah mungkin dapat lebih memberikan perhatian penuh terhadap SDM nya, sehingga
kejadian seperti yang saya uraikan di atas tidak terulang kembali dan negara Indonesia memiliki
insan- insan yang cerdas, kreatif.

k. Perbedaan Manajemen Global antar negara-negara


1. Manajemen Barat (Amerika )
Aspek Positif :
Efisien;
Disiplin;
Sadar akan waktu dan;
Penghormatan terhadap inisiatif individu.
Aspek Negatif :
Manusia diperlakukan seperti mesin, dan;
Masyarakatnya yang konsumtif.
2. Manajemen Jepang
Aspek Positif :
Solidaritas terhadap kelompok (perusahaan) yang tinggi;
Dedikasi;
Kesetiaan;
Disiplin diri;
Nasionalisme yang tinggi, dan;
Penghormatan terhadap yang lebih senior.
12
Aspek Negatif :
Opportunities;
Binatang ekonomi;
Sangat tertutup, dan;
Agak angkuh.

3. Manajemen Cina
Aspek Positif :
Memegang teguh janji;
Ulet;
Tekun;
Hormat, dan;
Solidaritas kelompok (suku).
Aspek Negatif :
Kikir;
Menghalalkan segala cara untuk mencapai tujuan;
Tertutup, dan
Terlalu materialistis.

4. Manajemen Indonesia
Dari pemaparan aspek positif dan negatif manajemen barat dan timur itu, di manakah
letak posisi manajemen Indonesia ? Pertanyaan seperti itu selalu tercuat,sebab belum ada
manajemen Indonesia yang secara ekplisit dan terpraktekkan serta tertulis dimunculkan oleh para
ahi manajemen yang ada di Indonesia. Yang banyak didiskusikan adalah istilah-istilah
Manajemen Gaya Indonesia, Gaya Manajemen Indonesia,Manajemen ala Indonesia,
Manajemen Pancasila, dan sebagainya, dengan rumusan yang mirip antara satu dengan yang
linnya, (Budiman Christiananta, 1994 : 6).Bila secara ekplisit, terpraktekkan dan tertulis
belumlah ada, apakah ada organisasi dan manajemen yang khas Indonesia ? Jawabannya tentu
ada Cara orang tertentu menyusun pekerjaan dan hubungan antara pekerjaannya, pasti
dipengaruhi tidak saja oleh sifat pekerjaan itu sendiri yang mungkin bersifat universal, tetapi
juga oleh cara orang-orang tersebut mengatur hidup pada umumnya. Sifat pekerjaan bisa saja

13
bersifat universal karena dilandasi teknologi yang berlaku di mana-mana disebabkan hukum-
hukum alam yang mendasari berlaku umum. Namun dapat dipastikan faktor-faktor lainnya
seperti kebudayaan,
Nilai, norma kehidupan dan yang lainnya menjadikan cara hidup bangsa-bangsa berbeda
antara yang satu dengan yang lainnya. Perlu juga diperhatikan bahwa tidak hanya cara-cara
orang mengatur pekerjaan dipengaruhi kebudayaannya, tapi kebudayaan berpengaruh kuat pula
pada perilaku pekerjaan. Dari hasil penelitian Budi Paramita (1977) terhadap 172 buah
perusahaan pemerintah dan swasta nasional dan asing tahun 1976 di beberapa kota di Indonesia
(Jakarta, Surabaya, Malang, Madiun, Solo dan Padang) dengan 500 responden menemukan
bahwa umumnya organisasi bisnis Indonesia menurut para manajernya sendiri dinilai bersifat
rutin, formalistik, kurang tersentralisasi, kurang berkomunikasi tugas, umumnya lebih
dikoordinasi melalui rencana daripada saling menyesuaikan ataupun umpak balik, namun tidak
seluruhnya birokratis.

Ada tiga pendekatan utama untuk kebijakan staffing dalam bisnis


intenasional yaitu
1. Pendekatan Etnosentris
Pendekatan etnosentris yang berfokus pada home-country
manager. (Sullivan,2007). Struktur manajerial etnosentris sangat
menggantungkan pada faktor kultural dan sosial negara asal, yang
berpengaruh kuat terhadap kekuatan finansial perusahaan induk. Untuk
meminimalisasi pengeluaran, mayoritas perusahaan internasional
menggunakan tenaga kerja dalam negeri, walaupun belum tentu mereka
memiliki skill yang lebih baik dibandingkan tenaga kerja dari luar negeri
(Pasiama,2008). Keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan
pendekatan ini adalah adanya force-fitting dalam bentuk standardisasi
kebijakan penempatan staf, sehingga tercipta alur yang sistematis dalam
perusahaan (Sullivan,2007). Contoh perusahaan multinasional yang
menggunakan sistem ini ialah Apple Corporation, yang mencoba untuk
memaksimalkan penjualan sesuai dengan selera konsumen
(Sullivan,2007).

14
Pendekatan Etnosentris merupakan posisi kunci management dari
negara asal perusahaan (home country). Alasannya kurang keahlian di
negara setempat (host country), keingingan menjaga corporate culture
dan kontrol yang lebih kuat
2. Pendekatan Polisentris

Pendekatan polisentris yang menitikberatkan pada perekrutan


tenaga kerja local dari salah satu cabang perusahaan multinasional.
(Sullivan,2007) Sistem yang berbanding terbalik dengan pendekatan
etnosentris ini beradaptasi pada latar belakang kultural dan sosial di
negara cabang perusahaan. Keuntungan yang diperoleh ialah adanya
kemudahan dalam proses pemasaran dan kontrol produksi. Namun, gaji
yang diberikan kepada para manajer lokal akan lebih sedikit secara
signifikan dibanding menggunakan manajer yang langsung dikirim dari
home country, karena adanya hambatan lisensi dan persaingan
perusahaan yang tidak sehat. (Sullivan,2007).

Pendekatan Polisentris merupakan orientasi perusahaan yang


mengisi cabang di luar negerinya dengan pekerja dari warganegara
dimana perusahaan berada (host country). Alasannya mengurangi
kesalahpahaman budaya, biaya penempatan lebih murah dari tenaga
asing (hingga 1/3 biaya).
3. Pendekatan Geosentris

Pendekatan geosentris, yang sangat berbeda dari pendekatan


sebelumnya. Sebagai pendekatan transnasional, geosentris
menyempurnakan konsep etnosentris dan polisentris melalui faktor
struktural dan holistik dari seorang individu (tidak lagi dipandang secara
kultural maupun sosial). (Sullivan,2007) Pendekatan ini tidak mudah untuk
diterapkan karena membutuhkan kapabilitas yang tinggi dalam
menyatukan gap antara teori dan realita yang dihadapkan pada politik
dan budaya yang berbeda antarperusahaan (Sullivan,2007). Walaupun
pendekatan geosentris sangat lemah dalam menyatukan cara pandang
dalam membuat keputusan perusahaan, pendekatan tersebut tetap
menunjukkan kapasitas variatif yang patut diperhitungkan dalam pasar
internasional. Salah satu perusahaan yang menerapkan sistem ini ialah
perusahaan printer Canon. (Sullivan,2007).

Pendekatan Geosentris merupakan keyakinan bahwa seluruh staf


harus didapat berdasarkan basis global, dengan asumsi manager terbaik
pada posisi tertentu dinegara tertentu. Alasan lebih efisien, the best
person for the job, budaya dan norma yang dimiliki lebih kuat dan
konsisten.

15
Setiap pendekatan tergantung dari strategi internal suatu perusahaan.
Pendekatan yang paling efektif tidak dapat diukur secara pasti karena seringkali
perusahaan multinasional menggunakan lebih dari satu pendekatan. Tentunya, hal
ini sangat berpengaruh terhadap peran dan tanggung jawab manajemen sumber
daya manusia suatu perusahaan. Peran maksimal manajemen sumber daya
manusia berawal dari proses persiapan dan seleksi tenaga kerja; rekrutmen dan
seleksi (kuantitas karyawan/pekerja); pelatihan, pengembangan, dan penilaian
prestasi (kapabilitas, kapasitas, dan kualitas karyawan/pekerja); sampai pada
promosi, pemindahan, dan pemisahan (berpengaruh pada intensitas/tingkat
loyalitas dan komitmen karyawan/pekerja terhadap suatu perusahaan).

Staffing Strategic Advantages Disadvantages


Approach Appropriatene
ss
Etnosentris Internasional - Mengatasi kurangnya - Menghasilkan
manajer memenuhi kebencian dinegara
persyaratan tuan rumah
kelayakan dinegara - Dapat
tuan rumah menyebabkan
- Membantu transfer myopi budaya
kompentesi inti
Polisentris Lokalisasi - Meredakan myopia - Membatasi
budaya mobilitas karier
- Murah untuk
penerapan
Geosentris Standarisasi - Menggunakan SDM - Kebijakan imigrasi
global dan secara efisien nasional dapat
transnasional - Membantu membatasi
membangun budaya pelaksanaan
yang kuat dan - Mahal
manajemen jaringan
informal
Tabel 1
Keuntungan dan Kerugian Pendekatan Kebijakan Staffing

Manajer Asing (Expatriate)


Banyak perusahaan multinasional menggunakan ekspatriat atau menajer
asing untuk menjamin efektivitas operasi perusahaan sejalan dengan kebijakan
kantor pusat. Pada umumnya, ekspatriat dapat juga digunakan untuk
mengembangkan kemampuan internasional di dalam organisasi. Ekspatriat yang

16
berpengalaman dapat menjadi sumber yang mendukung suatu organisasi untuk
berkembang lebih global. Perusahaan-perusahaan Jepang yang beroperasi di
Amerika Serikat merotasikan manajer Jepang ke perusahaan yang beroperasi di
Amerika Serikat dengan tujuan untuk mengembangkan pengetahuan mengenai
pratik bisnis yang dilakukan di Amerika Serikat.
Ekspatriat adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang
bukan merupakan wilayah di mana ia tercatat menjadi penduduknya. Jenis
ekspatriat dapat dibedakan berdasarkan tugas yang dilakukan, karena tidak semua
individu yang bekerja sebagai ekspatriat mempunyai tugas yang sama.
1. Ekspatriat yang bersifat sukarela: merupakan orang yang ingin bekerja di luar
negeri untuk periode tertentu karena kepentingan pengembangan karier
secara individu. Seringkali, ekspatriat ini sukarela untuk ditugaskan dalam
jangka pendek kurang dari satu tahun sehingga mereka dapat mempunyai
pengalaman mengenai kebudayaan lain.
2. Ekspatriat tradisional: merupakan profesional dan manajer yang ditugaskan
untuk bekerja di luar negeri selama satu sampai tiga tahun. Mereka kemudian
dirotasi ke kantor pusat.
3. Ekspatriat untuk pengembangan karier: ditempatkan di luar negeri untuk
mengembangkan kemampuan manajemen dan perusahaan. Mereka dapat
bertugas satu sampai tiga kali rotasi di negara-negara yang berbeda,
sehingga mereka dapat mengembangkan suatu pengertian yang luas
mengenai operasi secara internasional.
4. Ekspatriat global: mereka yang berpindah dari satu negara ke negara lain.
Seringkali mereka lebih suka bekerja secara internasional daripada bekerja di
negara asal.

17