1
Manajemen adalah tugas, juga merupakan suatu disiplin. Setiap karya manajemen adalah
karya seorang manajer. Yang mengelola adalah orang, bukan kekuatan atau fakta. Pandangan,
pengabdian dan integritas para manajer menentukan apakah ada manajemen ataukah yang ada
hanyalah suatu salah urus/mismanagement. Persepsi kebenaran berfikir itu, telah diakui dan
berlaku secara universal pada semua organisasi di dunia internasional.
c. Aktivitas-Aktivitas MSDM
Secara khusus Manajemen SDM merujuk pada aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan oleh
suatu organisasi untuk memanfaatkan SDM yang secara efektif, aktifitas-aktivitas tersebut
meliputi :
1. Perencanaan SDM
2. Penyusunan staf (rekrutmen, seleksi, penempatan)
3. Manajemen kinerja
4. Pelatihan dan pembangunan
5. Kompensasi (balas jasa) dan tujuan-tujuan
6. Hubungan industrial
2
Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam memperkerjakan karyawan yang
berbeda merupakan variabel kunci yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Global .
Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan dengan 6
faktor :
1. Lebih banyak aktivitas SDM
Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah
aktivitas yang tidak perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional, relokasi dan
orientasi internasional dan membangun hubungan dengan oemerintah tuan rumah.
2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas
Para manajer SDM Global harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka
meliputi keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan
kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan
mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM harus memiliki
perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-keputusan yang efektif
dilingkungan internasional.
3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan dalam MSDM
domestik
Keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM
Global departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih
banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat
pernikahan sebelum memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah
perusahaan multinasional.
4. Pengungkapan resiko
Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih hebat daripada
bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan
internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat tinggi, aspek lainnya resiko
keamanan, banyak perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam
keamanan penugasan internasional.
3
e. Tugas Global
1. Tugas teknis.
seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan khusus kemudian kembali, dimana
dibutuhkan keterampilan kebudayaan tertentu.
2. Tugas fungsional.
seseorang dikirim untuk melakukan proyek atau pekerjaan besar tetapi kembali setelah
pekerjaan tersebut selesai, dan diperlukan beberapa keterampilan antar kebudayaan.
3. Tugas pengembangan.
seseorang dikirim untuk mengembangkan dan meluaskan pemahaman mereka tentang
operasi global.
4. Tugas strategis.
seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan strategis yang penting, dalam tugas ini
dibutuhkan usaha-usaha lebih, serta pemahaman dan keterampilan antar budaya.
SOSIOLOGIS
4
Pandangan terhadap bisnis dan para manajernya
Pandangan terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-
antar bisnis, serikat pekerja dan pemerintah
Pandangan terhadap prestasi
Struktur kelas dan mobilitas individu
Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi
Pandangan terhadap metode ilmiah
Pandangan terhadap penanganan resiko
Pandangan terhadap perubahan
PENDIDIKAN
Tingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasar
Pelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua
Pendidikan lanjut yang lebih tinggi
Program-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh
perusahaan)
Sikap umum terhadap pendidikan dan pelatihan
Kesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaan
Ketersediaan pendidikan bisnis
2. Proses-proses manajemen
Dalam proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian yang dipengaruhi secara langsung oleh
tipe atau jenis-jenis hambatan kebudayaan.
5
Teknik-teknik memotivasi karyawan
Dll
3. Masalah-masalah organisasional
Untuk membentuk, mempertahankan dan mengembangkan identitas perusahaan, organisasi-
organisasi multinasional perlu mengusahakan konsistensi dalam cara-cara perusahaan mengelola
SDM nya yang meliputi dunia internasional. Akan tetapi agar efektif secara local mereka juga
perlu mengambil cara-cara untuk memenuhi persyaratan spesifik budaya dari masyarakat yang
berbeda.
Masalah-masalah yang perlu diperhatikan mengenai tenaga kerja asing adalah :
Tenaga kerja asing (immigrant labor) dapat dianggap merugikan karena mengambil pekerjaan
penduduk asli keadaan ekonomi membaik
Ras/perselisihan dengan penduduk asli negara penerima
Ledakan jumlah imigran dan ketidakteraturan yang ditimbulkan
Tantangan-tantangan Manajerial :
- Mengembangkan pemikiran global
- Mekanisme pengendalian informasi
- Komunikasi horisontal
6
- Batasan silang dan Tim virtual
- Penugasan-penugasan internasional
Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan
h. Staffing Policy
Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu yang
memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan budaya
perusahaan.
Alasannya :
Kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam negeri terutama dari negara berkembang
Cara terbaik menjaga budaya perusahaan
Memindahkan transfer pengetahuan/core competencies kepada mereka di operasi/cabang luar
negeri
Kelemahan :
Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka yang berkewarganegaraan setempat
Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan meningkat
Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti budaya setempat, juga pada implementasi
marketing dan manajemen
2. Polycentric Approach
Mensyaratkan memilih warganegara setempat untuk menduduki posisi manager
perwakilan, sementara WN induk perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.
Alasan :
Perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia
Tidak terlalu memakan biaya (expatriate lebih mahal)
Kelemahannya :
Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya
Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat (bahasa, loyalitas, nasionalisme,
perbedaan budaya)
Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan
3. Regiocentric Approach
Memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara asal maupun dari negara
sewilayah.
Alasan :
7
Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat
Menghemat biaya
Kelemahan :
Belum tentu ada kecocokan budaya
4. Geocentric Approach
Mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan tanpa memandang kewarganegaraan.
Kelebihan :
Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya manusianya
Memupuk kader executive internasional yang dapat bekerja diberbagai negara dengan berbagai
budaya
Meningkatkan respon lokal
Kelemahannya :
Kompleksitas kebijakan pekerja asing
Mahal : training, relokasi, kompensasi
i. Seleksi Expat
Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :
1. Self Orientation : self esteem, self confidence, mental well being
Seseorang yang memiliki mental ini akan mampu menyesuaikan diri dengan makanan setempat,
olahraga, musik dan hobi
2. Other orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan teman
kerja dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan
3. Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati
4. Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan
beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti mampu di
negara lain)
Training untuk penempatan diluar Negara :
Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama, situasi sosial dan bisnis
Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa setempat
Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-hari : sekolah, lokasi aman, kesehatan
Repatriasi expat.
j. Manajemen SDM Global Negara Rusia, Jepang dan Indonesia
1) Rusia
Rusia yang merupakan negara yang dulunya bernama Uni soviet ini mempunyai ciri-ciri
budaya khas. Mereka seringkali tidak mewakili diri mereka sendiri, melainkan mewakili
pemerintah dalam beberapa hal. Kontrak bagi mereka tidak begitu mengikat, mereka
memandang sesuatu sebagai hal yang mengikat hanya bila kelanjutannya saling menguntungkan,
mereka bukan orang yang mudah melakukan perjanjian. Negara yang terbentuk dari sejarah Uni
Soviet, yang kini tinggal nama, masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu manajemen.
Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan faktor penting, terutama
dalam pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim demokrasi
8
saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi
yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau organisasi pemerintah.
2) Jerman
Karakteristik budaya Jerman adalah sikap monokronik terhadap penggunaan waktu,
misalnya hasrat menyelesaikan serangkaian tindakan sebelum memulai tindakan lain. Hierarki
bersifat pemerintah, yang seringkali mengakibatkan rasa hormat yang berlebihan kepada seorang
atasan langsung dan CEO (Chieff Executive Officer).
Mereka seringkali membuat catatan dan kembali dengan persiapan yang matang pada hari
berikutnya dan mereka biasanya patuh pada apa yang telah mereka setujui dengan lisan.
Jerman merupakan negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan
pemberian jaminan sosial yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top
management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan
karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan haruslah disetujui oleh dua pertiga
shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.
3) Jepang
Dalam manajemen Jepang, lebih berbeda lagi, mereka memiliki semangat bushido
( harga diri) serta Samurai ( semangat yang berani mengambil resiko). Mereka bersedia pula
bersedia mengkaji informasi yang sama beberapa kali untuk menghindari kesalahpahaman dan
memperoleh kejelasan , meskipun ambiguitas gaya bicara mereka acapkali menyebabkan orang
barat tidak mendapatkan kejelasan maksud mereka. Bahkan pemerintah sendiri menciptakan
iklim usaha inovatif yang dilindungi negara , diantara pilar pelindungnya adalah:
Budaya organisasi memfasilitasi kreatifitas dan inovasi
Manajer yang berperan sebagai pemimpin yang memberikan contoh aktivitas-aktivitas kreatif
Seluruh karyawan harus mendapatkan pelatihan berpikir kreatif dan pelatihan memahami proses
inovasi di organisasi.
Jepang menggunakan sistem gemba kaizen untuk pengembangan SDMnya. Gemba
diartikan sebagai tempat yang sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di mana
9
produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu gemba terdapat di mana-mana. Kaizen (Kyzen),
diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan semua orang, baik
manajer (pimpinan) dan karyawan dengan biaya yang tidak seberapa.
Falsafah kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja,
kehidupan sosial, kehidupan rumah tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus
menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis, yang sekali gebrak
dan berbiaya tinggi). Kaizen adalah integrasi dari Total Quality Control (TQC), cacat nihil (Zero
Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time = JIT) dan sistem saran (SS). Dengan demikian
kaizen adalah TQC + ZD + JIT + SS.
Seluruh kegiatan kaizen dilakukan di gemba (tempat kerja) yang ada dimana-mana sesuai
masalahnya. Selanjutnya dapat diterangkan sebagai berikut:
a. Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen
dalam mengelola sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan material). Standarisasi dapat
dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi.
b. Standarisasi, 5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan penghapusan muda (pemborosan)
merupakan tigas pilar utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC (Kualitas
Kontrol Penyerahan) yang berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.
c. Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan dasar, disebut aturan emas,
diantaranya: (1) Bila masalah (ketidakwajaran) muncul.ditemukan, langkah pertama segera ke
gemba dimana masalah tersebut terjadi; (2) Periksa keadaan gembutsu (objek/benda dan hal-hal
lain yang ada kaitannya dengan masalah yang terjadi); (3) Lakukan penanganan sesaat, langsung
di tempat kejadian; (4) Temukan akar penyebab masalah;
d. Standarisasi (ulang) guna mencegah terulangnya masalah, dan didata dengan baik.
e. Mengenai manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-hal
sebagai berikut : (1) kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari standarisasi, dalam
gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk mencapainya
diperlukan latihan keterampilan, sehingga tidak pernah dihasilkan produk yang cacat. Didorong
terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran, pengumpulan data, sehingga didapatkan
standarisasi yang lebih dan dan lebih baik; (2) Penghematan di gemba dilakukan dengan
meningkatkan kualitas, produktivitas, mengurangi tempat penyimpanan/persediaan,
memperpendek jalur produksi, mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja yang
tidak perlu, mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat, fleksibel, efisien, bebas
kesalahan, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu. Tetapi harus diingat penghematan biaya
dan peningkatan kualitas harus serasi; (3) Untuk merumuskan standarisasi, diperlukan standar
kerja dengan ciri-ciri: merupakan cara terbaik, teraman, termudah dalam melaksanakan tugas
yang menyangkut penerapan profesional yang telah diperoleh, dan terus dikembangkan. Standar
kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses, petunjuk bagi latihan, dasar audit dan
diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang
tidak diperlukan; (4) Mengenai 5 R yang meliputi ringkas, yang berarti dapat membedakan apa
yang diperlukan dan tidak diperlukan di gemba. Rapi dan resik sehingga setiap sarana siap pakai
10
dan mudah dijangkau. Rawat meliputi diri, alat dan lingkungan. Rajin yang berarti disiplin
dengan standarisasi yang telah ditetapkan bersama. Ternyata prinsip 5 R ini telah dianut juga
oleh negara Barat dengan modifikasi seperlunya seperti di Amerika Serikat dengan 5 S : Sort
(memilah), Straighten (meluruskan), Scrub (gosok), Systematize (sistemisasi), dan Standarize
(standarisasi). Di Eropa dikenal 5C, yaitu Clearcut (singkirkan), Configure (susun/tata), Clearand
Check (bersihkan dan periksa ulang), Conform (pastikan pada tempatnya), dan Custom and
Practice (biaskan dan praktekkan).
Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus diperhatikan, yaitu produksi yang
berlebihan, pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan berulang-ulang, pemborosan gerak
kerja, pemborosan pemrosesan, pemborosan karena waktu tunggu dan penundaan, pemborosan
transfortasi. Keadaan seperti ini disebut muda mura muri (boros timpang terpaksa).
Bangun gemba didasarkan pada usaha-usaha organisasi pembelajaran (learning organization)
terus menerus, bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan sampai ditemukan jawabannya,
kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan, peluang kaizen tidak ada batasnya.
Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah
dilaksanakan, menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu, menciptakan suasana
nyamana, aman, produktif, meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan biaya.
Perlu pula dibangun disiplin pribadi melalui sistem reward and punishment yang tepat,
keteladanan, kerjasama, keterlibatan konsumen, dan langkah-langkah kesejahteraan lainnya.
Diperlukan pula manajemen visual di gemba agar semuanya nyata, terutama hubungan
sistemik antara 5 M nya (man, money, material, machine dan method), bagaimana 5R diragakan,
meragakan standar dan target sehingga semuanya jelas dan nyata.
Peran supervisor (penyelia), agar semua kegiatan pemeliharaan, perbaikan dan kinerja karyawan
dapat berjalan dengan baik.
4) Indonesia
Indonesia merupakan Negara Kepulauan, negara yang juga memilki jumlah penduduk
lebih kurang 200juta, dengan tingkat pertumbuhan penduduk tiap tahunnya lebih kurang 1,2%
pertahun. Mungkin saat ini kualitas sumber daya manusia indonesia sedikit berbeda jika kita lihat
dengan kulaitas sumber daya manusia negara-negara yang masih satu kawasan atau Se-Asia
seperti Cina dan Jepang. Indonesia sebagai negara berkembang dengan jumlah penduduk yang
tidak jauh bedanya dengan Cina , juga mampu memiliki kualitas sumber daya manusia yang
unggul, kompetitif, dan kreatif.
Negara Cina memiliki kualitas sumber daya manusia yang baik. Semua penduduknya
memilkiki kesibukkan masing-masing. Waktu yang ada dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya.
Contohnya saja; Penjaga toko, di saat dia tidak melayani pembeli, maka ia akan mencari
kesibukkan atau mengerjakan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya, seperti melakukan aktifitas
membaca. Ada lagi yang sering kita lihat ataupun kita dengar kebiasaan penduduk cina, saat
menunggu transportasi atau sedang berada di dalam kereta, mereka pun mengisi kesenjangan
waktunya dengan membaca, membuat anyaman, origami (seni melipat kertas) dan lain kegiatan
lainnya yang memiliki manfaat bagi mereka. Setiap waktu luang yang mereka
milikipenduduknya mengisi dengan berbagai kegiatan.
11
Negara Indonesia juga bisa mencontoh sedikit banyak dari rutinitas yang biasa dilakukan
oleh penduduk Cina. Penduduk Indonesia bisa mengisi kesenjangan waktunya dengan
melakukan kegiatan apapun yang memiliki manfaat. Mungkin butuh waktu yang lama untuk
dapat melaksanakan kgiatan seperti penduduk di Cina.
Jangan salah Negara Indonesia juga banyak memiliki kulitas-kualitas sumberdaya manusia
yang cerdas, pintar, kreatif an intelektual. Buktinya saja, banyak generasi-generasi kita dapat
mengahrumkan Bangsa Indonesia ini di manca Negara dengan berbagai prestasi yang
membanggakan. Namun sayangnya, kebanyakan penduduk Indonesia yang berprestasi tinggal di
luar negeri atau diadopsioleh negara lain dan mengabdi dan bekerjauntuk negara tersebut. Ini
menunjukkan kurangnya perhatian pemerintah terhadap penduduk-penduduk Indonesia yang
memiliki potensi dan prestasi yang baik. Mungkin tidak semua penduduk Indonesia yang
mempunyai potensi mengalami hal ini, ada penduduk yang berprestasi mendapatkan perhatian
ataupun fasilitas dari pemerintah.Bila saja pemerintah dapat serius dalam menangani SDM
Indonesia yang berprestasi dengan memberikan fasilitas ataupun tunjangan pada mereka,yang
nantinya bisa memberikan manfaat untuk kemajuan negara Indonesia.
Contoh lagi yang sering kita lihat di layar televisi, yang mempertegas kembali kondisi SDM kita
yang masih kurang. Penyiksaan TKI (Tenaga Kerja Indonesia) di luar negeri, hingga meninggal
dunia ataupun mengalami cacat fisik dan mental seumur hidup. Begitu ironis bukan jika kita
melihat kejadian seperti itu lagi?
Dengan melihat berbagai peristiwa yang terjadi dengan penduduk negara kita, saya berharap
pemerintah mungkin dapat lebih memberikan perhatian penuh terhadap SDM nya, sehingga
kejadian seperti yang saya uraikan di atas tidak terulang kembali dan negara Indonesia memiliki
insan- insan yang cerdas, kreatif.
3. Manajemen Cina
Aspek Positif :
Memegang teguh janji;
Ulet;
Tekun;
Hormat, dan;
Solidaritas kelompok (suku).
Aspek Negatif :
Kikir;
Menghalalkan segala cara untuk mencapai tujuan;
Tertutup, dan
Terlalu materialistis.
4. Manajemen Indonesia
Dari pemaparan aspek positif dan negatif manajemen barat dan timur itu, di manakah
letak posisi manajemen Indonesia ? Pertanyaan seperti itu selalu tercuat,sebab belum ada
manajemen Indonesia yang secara ekplisit dan terpraktekkan serta tertulis dimunculkan oleh para
ahi manajemen yang ada di Indonesia. Yang banyak didiskusikan adalah istilah-istilah
Manajemen Gaya Indonesia, Gaya Manajemen Indonesia,Manajemen ala Indonesia,
Manajemen Pancasila, dan sebagainya, dengan rumusan yang mirip antara satu dengan yang
linnya, (Budiman Christiananta, 1994 : 6).Bila secara ekplisit, terpraktekkan dan tertulis
belumlah ada, apakah ada organisasi dan manajemen yang khas Indonesia ? Jawabannya tentu
ada Cara orang tertentu menyusun pekerjaan dan hubungan antara pekerjaannya, pasti
dipengaruhi tidak saja oleh sifat pekerjaan itu sendiri yang mungkin bersifat universal, tetapi
juga oleh cara orang-orang tersebut mengatur hidup pada umumnya. Sifat pekerjaan bisa saja
13
bersifat universal karena dilandasi teknologi yang berlaku di mana-mana disebabkan hukum-
hukum alam yang mendasari berlaku umum. Namun dapat dipastikan faktor-faktor lainnya
seperti kebudayaan,
Nilai, norma kehidupan dan yang lainnya menjadikan cara hidup bangsa-bangsa berbeda
antara yang satu dengan yang lainnya. Perlu juga diperhatikan bahwa tidak hanya cara-cara
orang mengatur pekerjaan dipengaruhi kebudayaannya, tapi kebudayaan berpengaruh kuat pula
pada perilaku pekerjaan. Dari hasil penelitian Budi Paramita (1977) terhadap 172 buah
perusahaan pemerintah dan swasta nasional dan asing tahun 1976 di beberapa kota di Indonesia
(Jakarta, Surabaya, Malang, Madiun, Solo dan Padang) dengan 500 responden menemukan
bahwa umumnya organisasi bisnis Indonesia menurut para manajernya sendiri dinilai bersifat
rutin, formalistik, kurang tersentralisasi, kurang berkomunikasi tugas, umumnya lebih
dikoordinasi melalui rencana daripada saling menyesuaikan ataupun umpak balik, namun tidak
seluruhnya birokratis.
14
Pendekatan Etnosentris merupakan posisi kunci management dari
negara asal perusahaan (home country). Alasannya kurang keahlian di
negara setempat (host country), keingingan menjaga corporate culture
dan kontrol yang lebih kuat
2. Pendekatan Polisentris
15
Setiap pendekatan tergantung dari strategi internal suatu perusahaan.
Pendekatan yang paling efektif tidak dapat diukur secara pasti karena seringkali
perusahaan multinasional menggunakan lebih dari satu pendekatan. Tentunya, hal
ini sangat berpengaruh terhadap peran dan tanggung jawab manajemen sumber
daya manusia suatu perusahaan. Peran maksimal manajemen sumber daya
manusia berawal dari proses persiapan dan seleksi tenaga kerja; rekrutmen dan
seleksi (kuantitas karyawan/pekerja); pelatihan, pengembangan, dan penilaian
prestasi (kapabilitas, kapasitas, dan kualitas karyawan/pekerja); sampai pada
promosi, pemindahan, dan pemisahan (berpengaruh pada intensitas/tingkat
loyalitas dan komitmen karyawan/pekerja terhadap suatu perusahaan).
16
berpengalaman dapat menjadi sumber yang mendukung suatu organisasi untuk
berkembang lebih global. Perusahaan-perusahaan Jepang yang beroperasi di
Amerika Serikat merotasikan manajer Jepang ke perusahaan yang beroperasi di
Amerika Serikat dengan tujuan untuk mengembangkan pengetahuan mengenai
pratik bisnis yang dilakukan di Amerika Serikat.
Ekspatriat adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang
bukan merupakan wilayah di mana ia tercatat menjadi penduduknya. Jenis
ekspatriat dapat dibedakan berdasarkan tugas yang dilakukan, karena tidak semua
individu yang bekerja sebagai ekspatriat mempunyai tugas yang sama.
1. Ekspatriat yang bersifat sukarela: merupakan orang yang ingin bekerja di luar
negeri untuk periode tertentu karena kepentingan pengembangan karier
secara individu. Seringkali, ekspatriat ini sukarela untuk ditugaskan dalam
jangka pendek kurang dari satu tahun sehingga mereka dapat mempunyai
pengalaman mengenai kebudayaan lain.
2. Ekspatriat tradisional: merupakan profesional dan manajer yang ditugaskan
untuk bekerja di luar negeri selama satu sampai tiga tahun. Mereka kemudian
dirotasi ke kantor pusat.
3. Ekspatriat untuk pengembangan karier: ditempatkan di luar negeri untuk
mengembangkan kemampuan manajemen dan perusahaan. Mereka dapat
bertugas satu sampai tiga kali rotasi di negara-negara yang berbeda,
sehingga mereka dapat mengembangkan suatu pengertian yang luas
mengenai operasi secara internasional.
4. Ekspatriat global: mereka yang berpindah dari satu negara ke negara lain.
Seringkali mereka lebih suka bekerja secara internasional daripada bekerja di
negara asal.
17