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CENTRO DE EDUCAO SUPERIOR DE BRASLIA

INSTITUTO DE EDUCAO SUPERIOR DE BRASLIA
Disciplina: Planejamento e Administrao em Servios de Alimentao
Docente: Lcia Chaise Borjes

ADMINISTRAO GERAL

A EVOLUO DOS MTODOS DE TRABALHO

APERFEIOAMENTO DOS INSTRUMENTOS DE TRABALHO Busca da reduo do

esforo necessrio para executar o trabalho teve incio com a histria do homem, pois, o
objetivo era o de adquirir alimentos e se defender contra os inimigos. Entretanto, muitos
milnios foram necessrios para descobrir a roda, alavanca, parafuso, etc. Com essas
descobertas surgiram mecanismos para auxiliar o homem no trabalho e reduzir o esforo
fsico.

FORMAS DE ENERGIA A nica forma de energia inicialmente conhecida e utilizada

era a prpria fora muscular humana. Outras formas de energia como a domesticao de
animais ou as foras da natureza fizeram avanar a tecnologia e a humanidade.

A ERA DAS MQUINAS A unio do aperfeioamento dos instrumentos de trabalho

e das formas de energia ocorreu a partir da segunda metade do sculo XVIII, com a
denominada REVOLUO INDUSTRIAL.
Principais caractersticas da Revoluo Industrial:
1. Descoberta da eletricidade, da mquina vapor, etc.
2. Na agricultura as ferramentas foram substitudas por mquinas.
3. A indstria, o comrcio e o transporte foram incentivados.
4. Surgia a produo em massa, reduzindo custos e tornando os produtos mais
acessveis.

DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO TCNICO-CIENTFICO

1. Francis Bacon de Veralun: filsofo que estudou os princpios de mtodo

experimental com o objetivo de descobrir as verdadeiras causas de um fenmeno:
O efeito se produz, estando presente a causa
O efeito no se produz, estando ausente a causa
O efeito varia, quando varia a causa
A administrao utiliza esses conceitos para determinar as causas de um problema
e corrigi-lo.

2. Rene Descartes: filsofo que estabeleceu as regras para os trabalhos de

racionalizao do saber:
Regra da evidncia no aceitar nenhum fator como verdadeiro, sem uma
minuciosa verificao de sua evidncia
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Regra da anlise dividir cada problema em tantas partes quantas forem

necessrias para sua melhor soluo
Regra da sntese na resoluo do problema, iniciar pelos problemas mais simples
e gradativamente chegar aos mais complexos
Regra da enumerao verificar constantemente se nada foi esquecido na soluo
do problema, o que pode levar ao retorno do processo, para uma reavaliao (ciclo
vicioso)

TEORIAS DA ADMINISTRAO

Movimentos de administrao
A abordagem clssica da administrao pode ser desdobrada em duas orientaes bastante
diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se completam com relativa coerncia:

Figura 1. Abordagem clssica da administrao

Administra nfase nas

Taylor tarefas
o cientfica
Abordagem
clssica da
administra
o
nfase na
Teoria estrutura
Fayol
clssica

1. TEORIA CLSSICA
1.1. Pioneiros sobre o estudo da administrao:
1.1.1. Frederick Winslon Taylor:
Iniciou a aplicao do estudo sistemtico dos mtodos de trabalho, a partir do
mtodo de trabalho diretamente vinculado produo
Em 1911 publicou o livro que o consagrou Princpios da Administrao Cientfica
A contribuio de Taylor est baseada nos seguintes princpios, vinculados ao
automatismo do trabalho:
Descrio objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento
mximo do funcionrio
Treinamento do trabalhador para executar dentro dos padres estabelecidos
Distino ntida das fases de preparo e execuo do trabalho
Determinao das responsabilidades do gerente (planejamento, direo e
coordenao), cabendo a execuo aos supervisores e operrios
Taylor teve como nica preocupao aumentar a velocidade da produo, motivo
pelo qual tem sido censurado, pois considerou o ser humano como mero instrumento de
trabalho.
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Sua principal contribuio foi a de considerar o estudo do trabalho em carter

cientfico, consequentemente sistemtico.
As tcnicas do estudo de tempos e movimentos foram posteriormente
aperfeioadas embasadas em seus estudos.

1.1.2. Henry Fayol

Engenheiro francs dedicou-se ao estudo da administrao, a partir da diretoria da
empresa, incluindo a organizao como parte do processo administrativo.
No seu livro Administrao Industrial e Geral (1916), afirma que, em qualquer
empresa encontram-se seis grupos de funes:
1.1.2.1. Funo administrativa consiste em:
Prever investigar o futuro e traar o programa de ao
Organizar construir o duplo organismo social e material da empresa
Comandar dirigir o pessoal
Coordenar unir e harmonizar todos os atos e esforos
Controlar cuidar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e
as ordens dadas
1.1.2.2. Funo tcnica produo de bens ou servios, ou seja, o objetivo da
empresa em si
1.1.2.3. Funo comercial compra e venda
1.1.2.4. Funo contbil inventrio, balano, custos e estatsticas
1.1.2.5. Funo financeira procura e gerencia capitais
1.1.2.6. Funo de segurana proteo de bens e de pessoas
Outros princpios importantes:
A capacidade principal do operrio a capacidade tcnica
medida que algum se eleva na escala hierrquica, diminui a capacidade tcnica
e aumenta a capacidade administrativa
A capacidade principal dos cargos hierarquicamente elevados de uma empresa a
capacidade administrativa

Transportando as seis atividades descritas por Fayol, para o servio de alimentao,

tem-se:

1. Atividades administrativas
Planejar (ou prever)
Organizar
Comandar Servio de Alimentao
Coordenar
Controlar
2. Atividades tcnicas
Prestar assistncia em nutrio, aos pacientes (internados e de ambulatrio) e
funcionrios
3. Atividades comerciais
Previso
Requisio
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Seleo
Compra de gneros alimentcios, utenslios e
Conferncia equipamentos
Recebimento
Distribuio
4. Atividades contbeis
Levantamentos, mapas (mensais, anuais), relatrios, determinao do custo
operacional
5. Atividades financeiras
Controle do material de consumo, racionalizao do trabalho, aumento da
produtividade
6. Atividades de segurana
Segurana dos comensais (pacientes, funcionrios, acompanhantes, visitantes),
segurana pessoal (do Servio de Alimentao), segurana dos equipamentos,
utenslios e material

2. TEORIA DE RELAES HUMANAS

A teoria de relaes humanas nasceu de uma reao abordagem clssica. Elton
Mayo, considerado o pai da teoria, colocou o seguinte:
A produo de um trabalhador no determinada por sua capacidade fsica, mas
por sua capacidade social
As recompensas no remuneradas tm papel principal na motivao do trabalho
A especializao da mo-de-obra a forma mais eficiente de diviso de trabalho

Essa teoria salienta o papel fundamental da comunicao, da participao e da

liderana como forma de maior produtividade de mo-de-obra.
Deve haver uma identificao entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos
indivduos do grupo.
So incentivadas as atividades grupais extras trabalho como forma de melhorar a
integrao dos funcionrios (a idia de uma assistncia mdica social, agremiaes
esportivas, benefcios, etc.).
De acordo com esse raciocnio que a melhoria do grau de satisfao dos funcionrios
diminui a resistncia autoridade formal da organizao, eliminando, assim, os conflitos.

3. TEORIA ESTRUTURALISTA
Max Weber o mais influente dos estudiosos do estruturalismo procurou mostrar uma
forma, pela qual o poder possa ser reconhecido e aceito e, dessa maneira, minimizar os
conflitos.
Chamou as organizaes de burocracia, que estabelecem normas que so impostas;
alm disso, possuem regras e regulamentos e do ordens que devem ser obedecidas,
para que a organizao funcione de forma eficaz
O poder legtimo quando as ordens dadas ou as regras estabelecidas obedecem a
valores aceitos pelos subordinados, em funo de uma autoridade, a qual pode ser
dividida em:
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Tradicional legtima, pois esta sempre foi a maneira pela qual as coisas foram
feitas
Racional, legal burocrtica aceita, pois concorda com o conjunto de preceitos
mais abstratos, considerados legtimos e, dos quais deriva o poder
Carismtica cujas ordens so aceitas devido influencia da personalidade do
superior, com o qual os subordinados se identificam

Princpios da estrutura burocrtica:

A organizao contnua, com funes oficiais determinadas atravs de regras
As esferas especficas de competncia (funes e autoridade) bem definidas dentro
de uma diviso sistemtica do trabalho
A organizao dos cargos segue o princpio da hierarquia, isto , cada cargo inferior
est sob controle e superviso de um posto superior
Os domnios da capacidade tcnica e do conhecimento do cargo so a base para a
legitimao da autoridade de quem o exerce
Os membros da cpula administrativa devem se manter distanciados da rea de
produo e administrao direta, assim como deve ser observada a separao
entre a posio burocrtica do funcionrio da empresa e seu status fora da
organizao
Os recursos da organizao devem estar livres de qualquer controle externo e as
posies devem ser monopolizadas por qualquer titular, a fim de que possam ser
distribudas e redistribudas segundo as necessidades vigentes da organizao
As normas, decises e quaisquer outros atos administrativos, devem ser
formulados e registrados por escrito e, posteriormente, levados ao conhecimento
dos funcionrios, atravs dos chefes imediatos

A EMPRESA COMO SISTEMA E SUA INTERAO COM O MEIO AMBIENTE

O homem produto do meio em que vive
A empresa um sistema aberto, isto um conjunto de partes inter-relacionadas
que funcionam dentro de um ambiente do qual recebem provises (inputs) e no
qual lanam seus produtos (outputs), sendo necessrio regular seu funcionamento
atravs de retro informao (feedback)
Ao manter contato com outros ambientes externos (outras organizaes), as
empresas vo se segmentando em unidades, cada uma das quais com a principal
tarefa de se relacionar com uma fonte externa correspondente

CONCEITOS BSICOS DE ADMINISTRAO GERAL

Organizaes agrupamentos humanos que foram intencionalmente constitudos
e reconhecidos para atingir determinados objetivos
O termo organizao empregado comumente, como sinnimo de empresa para
denominar somente as unidades produtoras de bens e/ou servios, com finalidade
de lucro
Instituies outras formas de organizao, tais como, a igreja, o Estado, os clubes
recreativos, os partidos polticos, etc.
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Administrao ao de conseguir resultados, atravs do trabalho de um grupo de

pessoas que possuam objetivos comuns.
Comunidade agrupamento de pessoas que trabalha em uma empresa qualquer
Departamentos, sees e setores so comunidades menores, que compem a
comunidade maior, constituda pela prpria empresa

4. FUNES ADMINISTRATIVAS
Em qualquer campo de atividade, as funes realizadas pela administrao so:
4.1. Planejamento
4.2. Organizao ou Coordenao
4.3. Direo
4.4. Controle

4.1. PLANEJAMENTO
O planejamento a forma de relacionar os objetivos com as condies disponveis
e determinar a melhor forma de execuo das operaes.
Atravs dele so antecipadamente previstas as aes concernentes a:
O que fazer?
De que maneira fazer?
Quando fazer?
Quem deve fazer?
4.1.1. O QUE FAZER? Corresponde aos objetivos do trabalho, o que leva a uma
concentrao de esforos, obviamente evitando desperdcios financeiros,
de tempo e energia.
4.1.2. DE QUE MANEIRA FAZER? A normatizao das operaes (como fazer)
corresponde definio das atribuies, proporcionando maior disciplina
e continuidade na execuo das tarefas.
4.1.3. QUANDO FAZER? Implica na definio do tempo de execuo,
possibilitando controle no andamento das atividades.
Considerando que os objetivos devem ser determinados com base nas condies
existentes e que no curso da ao planejada, pode se tornar necessrio proceder a
reformulao ou redirecionamento, duas caractersticas no devem faltar em todo e
qualquer planejamento racional:
Exequibilidade assegura que as aes planejadas se tornem efetivas
Flexibilidade possibilita as correes de direo necessrias
NA PRTICA - ao definir VCT, padro socioeconmico do cardpio, aceitao das
preparaes, etc., o nutricionista est PLANEJANDO o seu trabalho.

4.2. ORGANIZAO OU COORDENAO

A organizao ou coordenao a etapa consecutiva ao planejamento,
fundamental para que os objetivos possam ser atingidos, os planos executados e as
pessoas possam trabalhar eficiente e eficazmente.
A organizao ou coordenao visa estabelecer uma composio harmnica dos
recursos materiais e humanos, distribuindo para as pessoas ou grupos de pessoas, as
tarefas determinadas na etapa de planejamento.
Pode ser interpretado como estabelecimento da estrutura formal do rgo, que
consiste na definio de sua competncia, das atribuies por funo e a especificao
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das relaes entre chefes e subordinados e entre as unidades, evitando assim conflitos
de autoridade.
Na organizao ou coordenao deve-se buscar a funcionalidade e, para isso, a
estrutura definida deve determinar os limites de cada administrador, o que torna mais
simples e eficiente a coordenao das atividades.
NA PRTICA - ao fazer as compras, ao distribuir as tarefas para execuo do cardpio, etc.
o nutricionista est ORGANIZANDO o seu trabalho.

4.3. DIREO
Sua razo de ser conseguir que os subordinados excutem o que foi planejado. O
chefe imediato deve comunicar aos subordinados os planos estabelecidos e motiv-los
ao.
Sendo a funo de direo basicamente uma atividade de liderana, comunicao,
motivao, surge a necessidade de fazer uma abordagem de cada um desses fatores.
4.3.1. Liderana uma caracterstica imprescindvel a todo chefe. Quando o
chefe verdadeiro lder, obter a participao do grupo sem quaisquer
atitudes opressoras, basta comand-lo exercendo sua liderana.
O exerccio da liderana no implica a no necessidade de, algumas vezes exercer
a disciplina, que nada mais do que o real cumprimento de todas as condies formais
estabelecidas (objetivos, estrutura organizacional, normas e diretrizes).
4.3.2. Comunicao para que o administrador obtenha sucesso nas suas
comunicaes necessrio que ele conhea a ordem expedida e sua real
significao, bem como o nvel de perceptibilidade das pessoas a quem
se destina a comunicao, a fim de fazer-lhes as colocaes de acordo
com seu horizonte de compreenso.
Alguns requisitos devero ser observados durante a comunicao das tarefas:
Clareza: no usar expresses novas de interpretao ambgua;
Adequao do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme,
natural;
Cortesia: evitar o tom imperativo. recomendvel usar expresses como por
favor, obrigada, e que se crie situaes de cooperao.

importante evitar ordens negativas e simultneas, que confundem os

funcionrios e, muitas vezes, geram descontentamento e um efeito negativo. Ordens
contraditrias tambm devem ser evitadas, pois caracterizam um chefe dbio, inseguro e
vacilante.
Quando se impe a necessidade de o chefe modificar suas diretrizes, isto , dar
ordens em sentido contrrio ao que j estava determinado, as razes da mudana devem
ser explicadas aos subordinados.
O processo de comunicao abrange cinco etapas (emisso, recepo,
compreenso, aceitao e ao) e sofre interferncia de barreiras de trs tipos:
Fsicas distncias, barulho, condies climticas, etc.
Pessoais valores culturais, crenas, sentimentos.
Semnticas decorrentes das interpretaes que se atribuem s palavras ou
expresses.
A comunicao s pode ser considerada eficaz quando a tarefa determinada foi
executada de acordo com o estabelecido.
4.3.3. Motivao o impulso que leva as pessoas a agirem desta ou
daquela forma, diante de um determinado fato ou estmulo.
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O impulso derivado de dois tipos de estmulos:

Externos: referentes aos fatores ambientais
Internos: relativos s caractersticas psicolgicas e intelectuais do indivduo:
personalidade, sistema cognitivo, processos de raciocnio.
O administrador deve desenvolver o mximo possvel de esforos no sentido de
tornar coincidentes os interesses dos funcionrios e os da empresa.
A motivao , assim, uma caracterstica psicolgica que deve estar presente em
todas as etapas da vida do rgo e em todos os nveis de sua administrao e
funcionamento.
No nvel de empresa, o indivduo precisa satisfazer necessidades sociais (sentir-se
aceito, includo no grupo), de estima (reconhecimento de sua competncia, de sua
reputao, saber que tem amigos), de auto-realizao (possibilidade de desenvolver suas
aptides e habilidades, seu potencial de trabalho).
Outros fatores so tambm importantes, dentre os quais:
Melhor remunerao
Segurana
Possibilidade de opinar sobre os assuntos de seu interesse
Trabalho interessante e atividade til
Tratamento humano

4.4. CONTROLE
Consiste em controlar o trabalho, para se certificar que est sendo executado de
acordo com as normas estabelecidas e segundo o previsto.
Alm da verificao contnua das atividades, o controle tem como objetivo
identificar obstculos, corrigi-los, estabelecer padres, reformular planos e fornecer
dados e informaes necessrias a futuras programaes. Isto permite concluir que o
objetivo essencial do controle consiste em assinalar falhas e erros em tempo til e
oportuno, a fim de repar-los e evitar sua repetio e, consequentemente, aumentar a
eficcia da ao.

O controle deve incidir:

Sobre o pessoal: medindo comportamento, relacionamento, quantidade,
qualidade, capacidade de desempenho, eficincia, etc.
Sobre o material: no que diz respeito quantidade, qualidade, nveis de estoque,
caractersticas.
Sobre os produtos e servios: em relao aos aspectos qualitativos e quantitativos,
caractersticas, especificaes, produtividade, perodo correspondente aos prazos
mximos e mnimos.
Sobre o custo: parcial ou globalizado.
O controle no deve ser confundido com o registro de fatos, pois a ao de registro
no significa controle, e sim o relato dos fatos ocorridos.
Para um controle eficaz imprescindvel contar com um planejamento. Tambm
eficaz, fase em que so estabelecidos padres ou parmetros de avaliao que
proporcionam uma viso clara e objetiva dos resultados a serem alcanados.
Os padres podem ser expressos em tempo, dinheiro, unidades fsicas ou atravs
de ndices, e representam o desempenho desejado. Os padres definem o que se espera
do comportamento do pessoal, perodo para o desenvolvimento das atividades, nveis
desejados de desempenho, previses de despesas e receita.
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Controlar consiste em comparar a execuo com o planejamento, os objetivos

fixados com os resultados obtidos.

Principais insumos do trabalho

1. Recursos humanos
2. Matria prima
3. Equipamentos
4. Instalaes
5. Prazo

Produtividade e custo
A produtividade definida como a relao existente entre a produo e os recursos
utilizados para atingi-la, sendo sinnimo de eficincia.
O aumento da produtividade medido percentualmente em relao a uma dada
situao.
A melhor utilizao dos recursos determina um aumento da produtividade e uma
reduo do custo para a realizao de um mesmo trabalho.

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUO:

A poltica de pessoal uma das partes de toda uma administrao onde a diviso
do trabalho empregada.
A poltica formada por regras, com carter geral, que orientam a ao ou critrio
genrico de um grupo, isto , so as atuaes e as determinaes para chegar a um
objetivo.
A poltica de pessoal um conjunto de normas pelas quais a empresa pretende
lidar com seus membros e, portanto, estas normas devem ser conhecidas pelas pessoas
que as tm que seguir.
A UAN de uma determinada Empresa necessita contar com um quadro de pessoal
adequado, tanto do ponto de vista quantitativo como qualitativo, para atender as
diversas atividades nela desenvolvidas.
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Este quadro de pessoal definido considerando-se todos os aspectos funcionais,

com vista a alcanar os objetivos da UAN, e contribuir, direta ou indiretamente, para a
consecuo dos objetivos gerais da Empresa da qual faz parte. Evidentemente, os
objetivos de uma UAN so definidos em consonncia com as polticas, objetivos e
diretrizes da prpria Empresa.
Obter resultados atravs das pessoas exige que os administradores desenvolvam
atividades de planejamento, organizao, acompanhamento e controle, objetivando
formar um contingente de mo-de-obra eficiente, eficaz e efetivo.
Quanto aos objetivos funcionais, a UAN, atravs de seu pessoal, procura atender as
exigncias e necessidades da prpria unidade, ou seja, produzir refeies de padro
cientificamente definido sob todos os aspectos; e ainda, proporcionar aos indivduos a
realizao de seus objetivos pessoais, considerando suas aspiraes e necessidades, com
vistas motivao e satisfao de seus empregados. Este , certamente, um dos mais
fortes desafios a serem enfrentados pela UAN.
Toda pessoa necessita de motivos para ao, um conjunto de desejos, aspiraes,
incentivos, dificilmente compreendidos por outrem. A estabilidade no emprego, a
oportunidade de fazer o trabalho preferido, de receber melhor salrio, de ascender na
Empresa, de contribuir com suas idias e propostas, so fatores, dentre inmeros outros,
que podem atuar circunstancialmente como motivadores para que as pessoas realizem o
seu trabalho.
Cada rgo de estrutura organizacional desenvolve, inevitavelmente, atividades
relacionadas a Recursos Humanos.
Neste contexto, a UAN, como um subsistema, participa, interagindo ativamente, em
todo o processo administrativo relacionado com o seu quadro de pessoal, em
consonncia com as diretrizes gerais da Empresa.
O chefe de uma UAN, apropriadamente um nutricionista, desenvolve atividades de
planejamento, organizao, acompanhamento e controle de pessoal. Ao assumir a
responsabilidade tcnica pela qualidade dos produtos e/ou servios produzidos pela
Unidade, automaticamente assume a responsabilidade pela qualidade de desempenho de
sua mo-de-obra.
Observaes cientficas, realizadas em UANs, tm verificado dificuldades
relacionadas com os Recursos Humanos, que constituem verdadeiros desafios no
processo de mudana desejado. Fatores como: qualificao e requisitos de pessoal,
condies de trabalho oferecido, decorrente da precariedade da poltica de Recursos
Humanos, que no contempla a valorizao da mo-de-obra disponvel, interferem
diretamente em alguns aspectos como: salrio compatvel, perspectivas de ascenso
funcional, qualidade de desempenho, produtividade, higiene e segurana, etc. este
conjunto de fatores influi na motivao e, consequentemente, na moral, nas atitudes e
comportamentos dos indivduos e dos grupos de trabalho da UAN, ou seja, na maneira
pela qual cada um desempenha o seu papel.
Nesse contexto, fazem parte da poltica de pessoal: recrutamento, seleo,
admisso, treinamento e aperfeioamento, entre outras funes.

OBJETIVO:

Descobrir, atrair, obter e orientar pessoas para um fim comum e promover o

recrutamento tcnico ou ainda, obter, manter e utilizar mo-de-obra qualificada atravs
da seleo ou de estgios e especializar profissionais por meio de ensino e treinamento.
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Objetivos especficos:

* Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e

motivao para realizar os objetivos da empresa;
* Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais e;
* Alcanar eficincia atravs dos recursos humanos disponveis.

CONTRATAO DE PESSOAL PARA A UAN

A etapa de contratao compreende: o recrutamento, seleo e a admisso.

Nesta etapa devem-se promover estudos preliminares para avaliar e analisar os
trabalhadores como tambm, os fatores extrnsecos e intrnsecos que interferem em sua
qualidade e disponibilidade.

Recrutamento e seleo

O Recrutamento/Seleo de pessoal importante para a instalao e manuteno da

empresa, implementao de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da
existncia da empresa se faz necessrio o setor de Recrutamento/Seleo para pesquisar a
disponibilidade de mo-de-obra existente na regio, sua classificao e posterior definio das
vagas.
O Recrutamento/Seleo visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com a
cultura da empresa, buscando manter esta caracterstica e quando necessrio proceder s
devidas adaptaes.
O Recrutamento/Seleo tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para trabalhar
nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionrio inadequado traz prejuzo financeiro,
desperdcio de tempo e treinamento, baixa a produo. Atitude que pode ser evitada se ao
contatar um funcionrio, sabe-se que ele, por exemplo, goste de trabalhar no escritrio e no em
atividades externas, a inverso das funes far com que a empresa desperdice o talento e a
vocao do funcionrio e certamente dever substitu-lo brevemente.
Em funo da importncia do referido setor, a forma que os candidatos so tratados
(tempo de espera, condies das instalaes) pode-se definir as caractersticas de funcionamento
da empresa.
Recrutar potenciais candidatos que sero selecionados para as vagas em aberto dentro da
empresa, no menor tempo e melhor qualidade possvel e com menor custo. Tendo os seguintes
objetivos:

Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando.

Recepcionar com o devido respeito e educao aos candidatos
Propiciar que os candidatos fiquem vontade nas entrevistas
No adotar postura arrogante
Atender bem aos seus clientes internos e externos
No divulgar informaes confidenciais
Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrncia com os
demais candidatos
Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hbil e com qualidade
Observar a legislao trabalhista (contrataes regulares e sem discriminao)
Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.
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Cuidados no recrutamento e seleo

Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anncios que

afastam potenciais candidatos do processo de seleo, bem como so verdadeiros centros de
discriminao do trabalhador brasileiro, suscetveis a processos judiciais e trabalhistas por
afrontar abertamente a Constituio Federal.
Exemplos de anncios discriminatrios frequentes em jornais:

Funcionrios para empresa de mveis para escritrio, entre 22 a 45 anos. (1)

Vendedoras acima de 25 anos. (1)
Gerente acima de 30 anos. ( 1)
Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)
Aougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)
Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher lder. (2)
Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)
Auxiliar de produo, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)
Auxiliar de produo, masculino. (2)
Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2)
Auxiliar de servios gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)
Auxiliar de servios gerais, at 25 anos. (1)
Balconista casa de sucos, feminino, de 20 30 anos. ( 1,2)
Balconista para Farmcias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2)
Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2)
Supervisor de venda e vendedor: currculo com foto (aparncia).(3)
Caseiro urgente: casal sem filhos. (4)
Caseiro acima de 40 anos. (1)
Cobrador externo: acima de 30 anos. (1)
Domstica: 30 a 40 anos. (1)
Empregada domstica solteira. (4)
Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo 18 25 anos. (1)
Garom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2)
Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. (1,2)

1. Discriminao quanto idade

2. Discriminao quanto ao sexo
3. Discriminao quanto cor e raa
4. Discriminao quanto ao estado civil

So consideradas Discriminaes quanto:

Ao sexo (art. 5, inciso I e art. 7, inciso XXX, da CF-88);

cor (art. 7, inciso XXX, da CF-88);
origem (estrangeiros) (caput do art. 5, da CF-88);
idade - (art. 7, inciso XXX, da CF-88);
religio - (art. 5, inciso VIII, da CF-88);
Violao intimidade e vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5, inciso X,
da CF-88);
Estado Civil - (art. 7, inciso XXX, da CF-88);
Admisso de trabalhador portador de deficincia (art. 7, inciso XXXI, da CF-88);
Ao trabalho manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7,
inciso XXXII, da CF-88);
sindicalizados (art. 5, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88);
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homossexuais (art. 7, inciso XXX, da CF-88);

Raa (art. 3, inciso IV, da CF-88).

Portanto, havendo as discriminaes acima mencionadas, os discriminados podero exigir

indenizaes judiciais para amenizar a humilhao, porm, pior, ficar para a empresa, perante
sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social.
No por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de
Recrutamento/Seleo no est treinado para os desafios da atualidade, tendo como base
pensamentos arcaicos e discriminadores.
Com relao discriminao quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc.) e
profissionais (fora fsica e aparncia), os seguintes comentrios:
A empresa, tambm tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da
livre iniciativa (art. 1, inciso IV CF-88), cabendo a ela direcionar seus negcios, desde que no
ilegalmente (aqui tange o fato da discriminao), de forma livre e tomando as decises que
melhor lhe aprouver, porque as benesses lucro ou prejuzos so riscos inerentes sua atividade
(art. 3 da CLT).
Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionrio que melhor lhe aprouver,
desde que a seleo e o recrutamento no sejam discriminatrios, portanto no podendo se
basear nos critrio de idade, sexo...., mas em critrios tcnicos e pertinentes aos quais a funo
exija, tambm apoiado em exigncias do mercado.
Traduzindo, ainda, a deciso da contratao do funcionrio deve partir de um estudo srio
do setor contratante e seus especialistas, para definir as caractersticas do funcionrio a ser
contratado. Isto facilitar o setor de Recrutamento/Seleo e ser decisivo para fazer prova a
favor da empresa em processo de discriminao.
Outro fator que deve ser levado em conta , tambm, o de no dar preferncia aos
desiguais, pois tanto no prembulo quanto no corpo Constitucional (art.5- caput, dentre outros)
assegurado a igualdade, a justia, sem distino de qualquer natureza.
O inciso XXX, do art. 7 da CF-88 determina a proibio de diferena de critrio de
admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de
deficincia fsica, no inciso XXXI, do mesmo artigo.
Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critrio tcnico, sem preferncias
pessoais. Essa transparncia deve ser mostrada desde a requisio de pessoal, no qual constam
as consideraes sobre a funo, e que poder ser utilizada como fator probante a favor da
empresa.
Aos desavisados, salienta-se, que a Constituio bem clara ao dizer: proibida diferena
de critrio de admisso por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao trabalhador portador de
deficincia fsica.
Por isso, qualquer critrio tendencioso de contratao do funcionrio compromete a
empresa, mesmo no sendo sua inteno. A empresa dever proporcionar que todos os
interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo.
A discriminao pode estar na poltica da empresa, do scio, do diretor, do chefe, dos
colegas, do setor de Seleo/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao Recrutamento/Seleo
identificar em que estgio ocorre a discriminao, para que possa tomar decises para amenizar
e explicar as consequncias financeiras, para a empresa e criminal para as respectivas pessoas
fsicas.
Se for poltica da empresa ou dos scios: se condenada, a empresa paga indenizao e a
acusao penal recai sobre o scio.
Se for poltica do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se condenada, a
empresa paga a indenizao e deve arguir, na pea de defesa jurdica, que a acusao penal
recaia sobre os respectivos funcionrios.
Se for do Setor de Recrutamento/Seleo: o setor que est mais suscetvel s
discriminaes e, conforme conduzir o procedimento de recrutamento e seleo, poder
habilidosamente evitar a discriminao do seu setor, como tambm reduzir quase a zero a
interferncia discriminatria dos demais.
 14

Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais so

as formas de discriminao e suas implicaes, bem assim aos scios ou diretores, pois quem
paga as aes de discriminao a empresa e no o funcionrio, fato que caracteriza diminuio
do lucro a ser distribudo aos scios. Nenhuma empresa quer despender dinheiro toa por causa
de atitudes reprovveis de funcionrios ou scios. Sero vlidas as orientaes.

Novas regras para a contratao de pessoal a partir de 11.03.2008

A Lei 11.644/2008 incluiu o art. 442-A, na CLT, o qual determina: Para fins de
contratao, o empregador no exigir do candidato a emprego comprovao de experincia
prvia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.
A Lei entrou em vigor a partir de 11 de maro de 2008.

Recrutamento de pessoal

So os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localizao de pessoal

para suprir necessidade da contratao de funcionrios.
um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de empregos.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Funciona como
um sistema de informao por mio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado as
oportunidades de emprego que pretende preencher.
O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade
de um empregado em determinado setor.
O resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente viro a
trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as reas e os
diversos nveis da empresa.

a) Planejamento

O xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que forem transmitidas pelo

requisitante, o qual dever utilizar o formulrio denominado Requisio de Pessoal, para
aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual devero constar os
seguintes itens:

Requisitos pessoais: algumas caractersticas pessoais (fora fsica, condies de

trabalho).
Requisitos Profissionais: conhecimentos e experincias anteriores necessrios para
executar as atividades com os resultados exigidos.
Nvel de Escolaridade:
1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo
2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto interessante se
o candidato o possuir.
Informaes sobre o Cargo:
1. Atividades especficas a serem desempenhadas
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia e decises frequentes
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e
quais as reas envolvidas
4. Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro, etc.
 15

5. Estilo de liderana e chefia.

b) Estudo de mercado

O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas

oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinmica e
a eficincia do sistema de recrutamento e seleo.

c) Avaliao de resultados

A avaliao de programas de recrutamento consiste:

Na rapidez de atendimento requisio de pessoal encaminhada pela rea interessada.

No nmero de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada.
No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da
quantidade dos candidatos.
Na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem efetivados.

d) Recrutamento

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos diversificados

que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trar resultados mais viveis,
garantido a correta avaliao do programa de recrutamento. O recrutamento poder ser interno
ou externo.
RECRUTAMENTO INTERNO: o recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis na
prpria empresa. Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que
possam ser avaliados tcnica ou psicologicamente, a fim de preencher uma vaga por intermdio
do remanejamento dos empregados existentes na empresa.
visto como uma valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal,
promoes de pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de
desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.
As vantagens do recrutamento interno se refletem em:
Motivao e valorizao dos empregados:
o Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte
poderosa de motivao.
o Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de
promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o trabalho
o reconhecimento.
o O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios
estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio
motivado.
Melhor desempenho e potencial de conhecimento: um meio de incentivo
oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse por
parte dos empregados, os quais aspiram serem treinados com maior intensidade
objetivando aproveitar as vagas disponveis. O candidato j foi avaliado e conhecido,
no necessita na maioria das vezes de perodo experimental, de integrao e induo
empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos no
recrutamento. H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com
sucesso seu novo cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal
so feitas sistematicamente. A admisso do candidato externo com melhor
aproveitamento no abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior
adaptao empresa.
 16

Funcionrios adaptados cultura organizacional: algumas vezes, o funcionrio

contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de trabalhos
diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de
seus companheiros. Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho
da empresa.
Processo mais rpido e econmico: a opo do recrutamento interno viabiliza economia
de despesas com anncios em jornais, honorrios de empresas de recrutamento, custos
de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o novo empregado,
dentre outros. Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de
admisso, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no
setor do demitido.
Estmulo ao auto aperfeioamento: os funcionrios, constatando a possibilidade de
crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto aperfeioamento e auto
avaliao visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, no s a funo a ser
contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao gerada pela
expectativa de valorizao do funcionrio.

As desvantagens do recrutamento interno so:

Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das
vagas.
Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus colaboradores
mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor.
Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de
determinado funcionrio, candidato em potencial promoo.
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que
podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio
supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo.
Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa espcie
de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das
funes atuais.
Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento
para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto
sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.
Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa
e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um
recrutamento externo.
O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do tempo,
de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a empresa
investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente
treinado.
Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies,
at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia
nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio.

Os principais meios de recrutamento interno so:

Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas;
Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionrios disponveis para transferncia;
Banco de recursos humanos interno da empresa;
Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre as
caractersticas das vagas disponveis;
 17

Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa;

Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios.

RECRUTAMENTO EXTERNO: quando no possvel obter candidatos s vagas no mbito da

organizao, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas sero preenchidas por
candidatos externos de fora da organizao. O recrutamento externo feito candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou empregados em outras empresas atravs de tcnicas de recrutamento.
As tcnicas de recrutamento so mtodos pelos quais a empresa aborda e divulga a
existncia de oportunidade de trabalho. Tambm so denominadas veculos de recrutamento, as
quais atuam fundamentalmente por meios de comunicao.
As vantagens do recrutamento externo so:
Experincia requerida: contrata-se funcionrios com experincia na funo, j pessoal o
interno detm potencial e no experincia.
Reciclagem de Quadro de Empregados: o recrutamento externo proporciona que a
empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas
demais organizaes.
Renovao de Pessoal: renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre
quando a poltica contratar pessoal com capacitao igual, ou melhor, do que a
existente. A empresa recebe idias novas e fora nova para mostrar trabalho.
Aproveitamento do aperfeioamento do candidato: aproveitam-se os investimentos e
desenvolvimento pessoal realizado por outras empresas e pelos prprios candidatos,
sem que seja necessrio investir no funcionrio e o retorno imediato. Muitas empresas
optam o recrutamento externo, pagando salrios mais elevados justamente para evitar
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de
desempenho em curto prazo. Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a
contratao externa pode ser a melhor opo.

As desvantagens do recrutamento externo so:

Processo Demorado: normalmente um processo mais demorado do que o
recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleo e
contratao, tais como: busca e apresentao dos candidatos, recepo e triagem,
seleo, exames mdicos, documentao, bem assim, a liberao de funcionrios de
outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a demora.
Mais caro: o recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios, jornais,
honorrios de agncias de recrutamento, tempo do setor de recrutamento
(normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritrios,
formulrios, etc.
Menos Seguro: os candidatos externos so desconhecidos e apesar das tcnicas de
seleo, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatrio, com o
objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurana do processo. Com
chances absolutas do funcionrio no passar pela experincia.
Frustraes internas: quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo,
pode frustrar a expectativa de promoo dos funcionrios internos, dando uma
impresso de uma poltica de deslealdade com o seu pessoal interno.
Afeta a poltica salarial da empresa: afeta a poltica salarial da empresa, influenciando
as faixas salariais internas, principalmente com a contratao de funcionrios com
salrios superiores, devido a situao de desequilbrio do mercado de recursos
humanos.

Os meios de recrutamento externo: a escolha de um ou mais desses meios para recrutar

candidatos do mercado externo depende de uma srie de fatores, entre os quais de destacam:
Custo operacional
Rapidez no atendimento e nos resultados
 18

Eficincia no trabalho prestado.

So os seguintes os meios de recrutamento externo:

Apresentao espontnea: o candidato procura espontaneamente, independentemente

de qualquer convocao da empresa. O qual deve apresentar seu currculo e preencher
o formulrio de solicitao de emprego. A empresa precisa estar de portas abertas para
receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no haja cargo
vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que vise garantir
um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o sistema de
recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida entrevista com o
candidato.
Cartazes ou anncios na portaria da empresa: consiste em colocar um painel, em lugar
visvel ao pblico externo, prximo portaria da empresa, contendo as vagas
existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional. A eficincia deste sistema
depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais de movimentao de
pessoas.
Recrutamento por meio de funcionrios: as vagas existentes so divulgadas entre os
funcionrios da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. Os
funcionrios passam a ser corresponsveis pelo processo de recrutamento. As
vantagens so os custos, rapidez e coparticipao dos empregados, sem custos a
empresas. necessrio detalhar, descrever as especificaes do cargo, para evitar que
o funcionrio apresente um candidato sem as devidas qualificaes. necessrio,
deixar bem claro, que o candidato participar do processo de seleo. Essa forma de
recrutamento integra a empresa e seus funcionrios, de maneira que os funcionrios se
sentem prestigiados e tambm corresponsveis ao recomendar amigos ou conhecidos.
Intercmbio com outras empresas: utilizado por empresas de uma mesma localidade,
como ajuda mtua entre empresas. Ocorre atravs da troca de currculos e fichas de
inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita s demais
os currculos ou fichas de inscrio para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado
para no enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego.
Anncios de imprensa jornais e revistas: o setor de recrutamento deve ficar atento para
selecionar os anncios de jornais e revistas que atingem o pblico alvo do
recrutamento, seno vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno. Os classificados de
imprensa jornais e revistas so meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas
para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anncios nesses meios custam
caro, por essa razo, h necessidade de uma cuidadosa programao, desde sua
concepo at a escolha do veculo adequado para divulgao.

necessrio observar alguns aspectos, quanto aos anncios:

Escolha do jornal ou revista: est ligada ao tipo de cargo aberto e ao pblico que l um
determinado jornal ou revista. Devem-se procurar informaes sobre as pessoas que
leem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anncio. Uma forma de
tomar conhecimento a de procurar acompanhar os anncios que so publicados nos
jornais da sua regio.
Quanto ao tamanho: tamanho no se relaciona com eficincia. Portanto, um anncio de
grandes dimenses pode no atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anncio
est relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgncia de contratao
dos candidatos a atingir.
Distribuio do texto: devem-se levar em conta os seguintes aspectos:

Utilizao de tipos grficos, dando ao anncio a simplicidade e nfase

necessrias;
 19

Destaque para a titulao direta e correta dos cargos oferecidos;

Localizao adequada da empresa anunciante;
Qualificao para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida;
Referncia correta remunerao.

Anncio aberto, semiaberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie de

carto de apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo
que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em
outros no, depende da confiabilidade ou no da vaga, sendo que existem trs tipos de
anncio: aberto, semiaberto e fechado.
Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para
ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato.

CAF RONALDO LTDA

CONTRATA
Vendedores
Requisitos:
- Experincia comprovada 02 anos
- Conhecimento em atacado e varejo
- Habilidade comercial
- Possuir Conduo prpria
Oferece:
- Salrio fixo
- Comisso
- Ajuda de custo
Interessados enviar curriculum para o e-mail: esse_email_nao_existe@caferonaldo.com.br

Anncio semiaberto: no possui a identificao da empresa, porm so dadas

informaes superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. H uma pr-seleo
ao exigir que os candidatos remetam seus currculos para o endereo do veculo
divulgador do anncio, ou empresa de consultorias que esto trabalhando no processo.
Assim, o anunciante quer evitar que o funcionrio se apresente diretamente na
empresa, mas pelo menos h noo do tipo de segmento da empresa (construo civil,
comrcio, telecomunicaes, etc.) ao candidato.

Distribuidora de produtos alimentcios necessita para contratao imediata:

AUXILIAR DE COZINHA
Com experincia em rotinas de produo de saladas
Enviar CV para Regina:
E- mail: esse_email_nao_existe@terra.com.br

Anncio fechado: traz insegurana e desconfiana ao candidato e deve ser utilizado

somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionrios ou
para o seu pblico externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se
candidatar vaga, por receio de no saber qual a empresa que est chamando.

Tcnica (o) em Nutrio

Experincia em superviso de no mnimo 6 meses. Conhecimento geral da rea de boas prticas
de fabricao, com perfil de liderana e dinamismo.
Remunerao compatvel c/ mercado, mais benefcios.
Enviar curriculum vitae para o balco
De anncios deste jornal sob n 1600
 20

Praa do Japo, 1252 Centro

Curitiba 80.930-210-PR
Dia da semana: normalmente h um dia da semana prprio, no qual os candidatos esto
acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, mais concorrido,
mas tem mais chances de atingir o pblico-alvo.

Chamativo: ser apelativo com as qualidades da empresa:

Lder no seu segmento de mercado
Excelente ambiente de trabalho
Ocupante do cargo ir reportar-se ao presidente da empresa
Salrio compatvel com o mercado
30 anos o melhor no segmento
Plano de benefcios.

Ttulo do cargo oferecido: o ttulo do cargo oferecido deve ser evidenciado no anncio, pois a
pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo ttulo.

Descrio resumida e precisa dos requisitos bsicos da vaga e do cargo: descrever

resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experincias necessrias e
desejveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da funo. Indicar,
tambm, se possvel a posio do superior hierrquico, colegas subordinados e a perspectiva da
carreira.

Condies oferecidas: quando no h estratgia de marketing, as condies oferecidas quanto ao

clima da empresa, salrio, benefcios e outras peculiaridades devem estar presentes.

Apresentao do candidato: ao final do texto do anncio necessrio mencionar se o candidato

deve apresentar-se ou enviar currculo para o endereo citado ou na caixa postal. No caso de
anncio fechado e semiaberto, tradicional a solicitao de envio de currculos para a caixa
postal da empresa ou da agncia de publicidade que elaborou a montagem do classificado.

Eficcia do anncio: a eficcia de um anncio caracterizada por atingir o seu objetivo final, o
qual refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anncio pode ser tecnicamente bem
elaborado, mas no atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas
oferecidas.
Um anncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos
interessados. Por isso, um bom anncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.
Deve-se escolher o veculo certo, porm se os resultados finais no forem compensadores,
cabe analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anncio com as devidas
correes.

Agncias de Emprego
So intermedirias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar
candidatos em todos os nveis de mo-de-obra, desde a no qualificada at o mais alto nvel
profissional.
H trs tipos de agncia que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de
tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.
Tradicionais: so as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e tcnico de
nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio do aceite do candidato
pela empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada uma garantia do servio
executado e, no caso de no aceitao do candidato, aps o perodo de experincia, a
agncia se compromete a oferecer candidatos substitutos. Tambm, possuem servios
de funcionrios temporrios.
 21

Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caadores de cabea), prestam

servios de alto nvel e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo
cobrado por essas empresas em torno de 30% e 40% do salrio anual do candidato
admitido. um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, de
bom nvel, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a
empresa possa arcar com os custos.
Consultorias para candidatos: prestam servio para pessoas que buscam novo
emprego, preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao e vocabulrio
rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer
conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, no haver
custo para a empresa, pois o honorrio pago pelo candidato agncia. importante
realizar uma anlise detalhada nos currculos, j que eles apresentam excelente
redao visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos
so preparados previamente para a entrevista.

As vantagens de utilizao de uma agncia de empregos eficiente e idnea so:

Todo o atendimento e a triagem dos candidatos so de responsabilidade da agncia,

evitando esse trabalho por parte da empresa.
Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em potencial.
H muitos candidatos que preferem deixar seu currculo com diversas agncias do que nas
empresas.

Outras formas de recrutamento externo:

Anncios em outras mdias: rdio, televiso, folhetos distribudos em ruas so usados mais
raramente, uma vez que os resultados no justificam as despesas. Nestes casos, pode ser
observado critrio semelhante para a redao do texto, ao dos anncios em jornais e revistas.

Recrutamento em escolas: tima opo, principalmente pelas empresas que pretendem treinar
jovens funcionrios. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para
diversas vagas na empresa: estagirios, administrativos, tcnicos e mdia gerncia.

Recrutamento Universitrio: constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos

tcnicos e administrativos de nvel superior. No entanto, o recm-formado pode se tornar uma
ameaa estrutura vigente da empresa por causa de suas novas ideias adquiridas no meio
acadmico.

Recrutamento de estagirio:

Contato com Universidades e Escolas, Agremiaes Estudantis, Diretrios Acadmicos,

Centros de Integrao Empresa-Escola: para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas
empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituies citadas.

Casa Aberta: convida-se, por exemplo, estudantes do ltimo ano a visitar as instalaes da
empresa, oferecendo almoo e ao final indaga se algum gostaria de preencher uma ficha
de solicitao de emprego.

Internet: criao no site da empresa de um campo que possibilite s pessoas o cadastro

em processos de recrutamento, do tipo trabalhe conosco, no qual recebe
constantemente currculos. Tambm, anunciar no site as vagas disponveis, aceitando
somente os currculos relacionados com a rea selecionada. A empresa deve configurar o
seu site pela maneira que queira receber as informaes dos candidatos.
 22

Feira de empregos: pela participao da empresa em feira de empregos patrocinada por

determinada entidade, como uma escola ou associao de empresas. Pode, tambm, a
empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um nico dia.

Recrutamento em Entidades Governamentais: o governo mantm o rgo chamado SINE, que

pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento.

Contatos com Sindicatos e Associaes de Classe: no apresenta o mesmo rendimento dos

sistemas anteriores, porm tem a vantagem de envolver outras organizaes, sem elevar os
custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.).

Recrutamento em Associaes Cientficas: raramente utilizado pelas empresas, como exemplo

citamos algumas associaes:

Conselho Regional do Nutricionista

http://www.crn10.org.br

Recrutamento em Congresso e Convenes: uma fonte no muito utilizada pelas empresas,

utilizada no recrutamento de profissionais tcnicos e consiste em enviar a congressos e
convenes representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou expositores
e verificar a possibilidade de recrut-los.

Conferncias e Palestras em Universidades e Escolas: no sentido de promover a empresa e criar

uma atitude favorvel, relatando o que a organizao, quais so seus objetivos, sua estrutura e
as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.).

Recrutamento em outras localidades: quando o mercado de recursos humanos est bastante

explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras localidades, atravs de
viagens, instalando-se em hotis, onde faz promoes locais por rdio e imprensa. Os candidatos
devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com benefcios e garantias, depois de um
perodo de experincia.

Recrutamento misto

Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se

complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a
posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro
empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma
soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja,
aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas:

1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no

apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos
 23

humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal

qualificado, em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando
candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de
inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente
resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das
oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento
externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a
empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de
input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de
pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de
condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est desqualificando
seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio
profissional.

e) Seleo de pessoal

A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o
cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do
pessoal.
O critrio de seleo baseia-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser
preenchido. As exigncias so especificaes do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e
preciso seleo do pessoal para o cargo em foco (anexo I,II e III).
Entre os candidatos, h grandes diferenas individuais fsicas (estatura, peso, sexo,
constituio fsica, fora, visual e auditiva, resistncia fadiga) e psicolgicas (temperamento,
carter, aptido, inteligncia, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situaes
de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas
ocupaes da empresa.
O fato do melhor candidato no ser selecionado est relacionado a dois problemas bsicos
que o processo de seleo visa solucionar: a adequao do homem ao cargo e a eficincia dele
no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato est relacionado eficincia no cargo,
desconsiderando sua adequao, ou, ainda, ser o melhor devido adequao ao trabalho, tendo
como consequncia uma tima eficincia.
A seleo tem, de um lado, as especificaes indispensveis do cargo a serem preenchidas
e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponvel. Tornando-se,
assim, como um processo basicamente de comparao e de deciso.
A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os requisitos do
cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos:
Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigncia do cargo descrio
do cargo
Perfil: obtido por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo

Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o
candidato oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido,
assim temos:
Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais
para ocupar o cargo.
Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o
candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo.
 24

A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos

Humanos da empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de seleo
tenha bases cientfica e estatstica definidas.
Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou mais
candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio
caber ao departamento requisitante ou a seu superior imediato.
A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento
requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver
grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o
referido setor indicar um entre os candidatos participantes.

HABILIDADES DO SELECIONADOR

Sensibilidade em relao ao que o mercado quer.

Conhecer bem a cultura da organizao.
Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo.
Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associaes.
Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia.
Poder de deciso.
Atuar como consultor.
Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato.
Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem para
mudanas.

O recrutador e selecionador participam das atividades da rea solicitante buscando

melhores resultados, e no o simples preenchimento da vaga disponvel.
Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleo
atravs de empresas prestadoras desses servios, as quais instalam unidades, postos de
atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleo, monitoramento das
atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da
empresa.

f) Formas de seleo

O setor dever, no seu dia-a-dia, tomar decises a respeito da contratao de funcionrios,

mesmo sendo que no o referido setor que decide. Para auxiliar na definio das sries de
medidas, o selecionador dever diferenciar COLOCAO, SELEO e CLASSIFICAO DE
PESSOAL.

Colocao

No inclui a categoria de rejeio no h reprovao.

H um cargo vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado deve
ser admitido sem sofrer reprovao alguma.
01 vaga 01 candidato

Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que no haja
incluso indevida do candidato com o cargo, numa anlise bem profissional.
Este modelo no deve ser visto como uma ao de protecionismo, uma vez que dentro do
prprio conceito de seleo, h o homem certo para o lugar certo. No , portanto, o modelo mais
adequado, mas pelo lado operacional o mais econmico, tanto na utilizao do tempo no
processo, custos, como na satisfao do solicitante.
 25

Seleo

Um cargo vago e vrios candidatos, cada candidato comparado com os requisitos

exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovao ou rejeio.
O modelo baseia-se na hiptese de que das necessidades principais a serem satisfeitas
pertencem empresa, sendo que o perfil do cargo j est definido.
01 vaga vrios candidatos

Ocorre esta situao em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos/vagas

menor que a procura/candidatos.
No modelo de seleo o cargo est ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual no
pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.

Classificao

Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado
para determinado cargo e aceito para outro.

Vrias Vagas Vrios Candidatos

Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as

pessoas para aquelas posies disponveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptides.
O modelo de classificao de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de
seleo, principalmente no que se refere proporo de candidatos aproveitados no processo.
utilizado com frequncia quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de
produo tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato no pode preencher um perfil de
um cargo, mas pode preencher outro.
Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificao
bem sucedido:
A existncia de testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente relacionadas
aos vrios tratamentos.
Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas decises
ou simplesmente padres quantitativos de resultados.

g) Currculo

O currculo contm o resumo da experincia de trabalho do candidato: datas, nome das

empresas, ttulo das funes e detalhes envolvidos com cada situao. Indicam, tambm, os
objetivos, as qualificaes, a trajetria profissional, a escolaridade e os cursos de especializao,
bem assim, os dados pessoais do candidato. o instrumento inicial para a seleo de pessoal.
Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currculo
pode revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de
atualizao profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc.
O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais detalhada desse
documento. um indicador, uma referncia e com base nele que devem ser marcadas as
entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as informaes constantes no
currculo devem ser checadas (com o prprio candidato e por suas informaes).
O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo
em aberto.
As etapas na anlise de currculo so:

Usar o currculo para estabelecer os detalhes gerais

 26

Nome
Endereo
Nmero do telefone
Educao
Treinamento
Experincia profissional: data, nome da empresa e descrio das funes
Envolvimento profissional e comunitrio
Lazer e diverso
Planejar quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais especificamente
na entrevista
No julgar o candidato. Essa etapa somente para formular hipteses e no
concluses.

Para avaliar a experincia profissional do candidato ser necessrio:

Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer o

trabalho pelo qual est sendo entrevistado.
Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada posio.
Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se
reportava e de quais projetos tomou parte.
Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia desta
conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.
Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de trabalho
para o qual est sendo selecionado.
Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar depoimento
sobre qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como seria visitar um tipo
de cliente que seus vendedores visitam.

Sobre a formao acadmica:

O ideal que possua evidncias de educao aps o nvel secundrio, verificando

exatamente que tipo de educao o candidato seguiu. A formao acadmica deve
corresponder ao perfil exigido.
Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que se est
exigindo da funo.
Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de problemas reais
em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.

Carreira Profissional e suas realizaes

Pela anlise da carreira profissional possvel determinar muitos aspectos sobre a

compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.
Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o
que pode ser um indicador de frustrao se a empresa no lhe proporcionar indicador idntico.
Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios.
Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode ser
identificado como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade.
Verificar se o funcionrio passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os
motivos e justificativas.
Verifique as seguintes hipteses, referente s anlises acima:
 27

Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com frequncia
de emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e se no h
redundncias.
Enfoque nos recursos portteis: procurar habilidades palpveis, experincias,
treinamentos, perspiccia. Contribuiro ou no com as caractersticas da funo a ser
contratada.
Habilidade de comunicao: o currculo uma primeira ideia das habilidades de
comunicao do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu contedo simples e sucinto.
No deve aceitar composies confusas ou escritas mo, erros, riscos e rabiscos,
margens tortas e erros de gramtica ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho.
Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua poltica.
um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas.
Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currculo chegou,
considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incmodo (com a
telefonista, recepcionista, etc.), bom saber essas atitudes, pois ter o mesmo
comportamento com seus clientes e colegas.

Ordenamento dos currculos

Separar os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar no que se est
mais interessado, da seguinte forma:
Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as exigncias e
outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem ser avisados de
imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currculos).
Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma
terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema utilizado quando se tem
um grande nmero de currculos para separar.
EXAME DE SADE: exigido para o candidato aprovado e, se os exames no forem
satisfatrios, deve-se dispor de certo tempo para o candidato recuperar a sade. No
permitido solicitar exames de gravidez e HIV.
O tipo de exame a ser solicitado, fica a critrio do mdico, que deve especificar no atestado
de sade apto para manipulao de alimentos . A periodicidade dos exames
deve ser semestral, conforme Portaria n 043/99.
Os exames mnimos sugeridos pela Vigilncia Sanitria so: Coprocultura,
Coproparasitolgico, Hemograma, VDRL e Parcial de urina.
As empresas podem adotar PCMSO (Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional) e
PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais).

ADMISSO

realizado mediante um contrato de trabalho entre o candidato e a empresa,

sendo o vnculo empregatcio estabelecido a partir da assinatura de Carteira de Trabalho
e registro na Previdncia Social, regida pela CLT.
Os documentos exigidos na admisso so: Carteira Profissional, Carto PIS, 2 fotos
3x4 (recente), carteira de Identidade, Carto do CIC, Carteira de habilitao (depende da
funo), Certido de nascimento (solteiro(a)), Certido de casamento, Certido de
nascimento dos filhos menores de 14 anos ou invlidos com qualquer idade, Carteira de
vacinao dos filhos menores de 5 anos, Ttulo de Eleitor, Certido de Quitao de
Servio Militar, Comprovante de residncia, Exame de sade (conforme descrito acima),
CRN e Termo de Responsabilidade Tcnica (nutricionistas).
 28

ATRIBUIES DAS CHEFIAS

O gestor da UAN acumula a funo de administrador de recursos humanos, sendo

responsvel, geralmente, pela definio do perfil exigido para o cargo, seleo, descrio de
funes, aperfeioamento da mo-de-obra e determinao de normas de segurana no trabalho.
A estrutura da UAN dever estar nas mos de um gerente eficaz, de perfil realizador, com
liderana, e capaz de responder s imposies de um mercado competitivo. O bom administrador
obtm resultados atravs de pessoas, motivando-as, gerando confiana e satisfao no trabalho
e no perdendo de vista a busca da qualidade.
O comando uma atribuio tpica, inerente e privativa das chefias, o que a difere do
planejamento e organizao, que tambm podem ser realizadas por rgos especializados. As
funes bsicas de comando so:

a) Liderana: obter a realizao das tarefas do trabalho em equipe.

Lder Falso lder

Orienta Manda
Entusiasma Amedronta
Diz: Vamos! Diz: V!
O trabalho O trabalho
interessante desinteressante
Baseia-se na Baseia-se na autoridade
cooperao
Diz: Ns! Diz: Eu!
Ajuda Atrapalha
Assume Procura culpados
responsabilidades
Comunica Faz mistrios
Acompanha Fiscaliza
Confia Desmoraliza

Alm do mais profundo e completo dilogo, a verdadeira liderana est baseada em

quatro pr-requisitos
Ser otimista: necessrio acreditar que as coisas podem e devem melhorar.
Ser capas de sonhar: no fracasso deixar de realizar tudo o que podemos sonhar.
Fracasso deixar de sonhar tudo que podemos realizar.
Ser sincero: a sinceridade a base da credibilidade e se sobrepe persuaso astuta,
ou lbia, como mais conhecida.
Ser corajoso: s a coragem libera o poder transformador de cada indivduo, poder que
vai transformar as organizaes deste milnio.

O lder um sujeito que:

Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.
Consegue que subordinados queriam ajud-lo e se sintam realizado com isso.
Na verdade, no tem subordinado. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo
mundo faz o que ele deseja.
Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o
mesmo.
Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as
pessoas se sintam vontade para falar a verdade.
 29

Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro. Todas
as suas decises e atitudes so transparentes.
Da o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega s 8 horas. Numa
campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro.
No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
Faz com que pessoas sigam na direo da companhia e que essa direo seja
transparente, justa e clara.
Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo medo. As pessoas
o seguem porque acreditam em sua viso.

b) Gerncia: o elemento de um empreendimento que planeja, organiza, define,

controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando alcanar os
objetivos.
c) Comunicao: para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicaes,
necessrio que ele conhea a ordem expedida e sua real significao, bem como o
nvel de perceptibilidade das pessoas a quem se destina a comunicao, a fim de
fazer-lhes as comunicaes de acordo com o seu horizonte de compreenso.
Clareza: no usar expresses novas de interpretao ambgua;
Adequao do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme,
natural.
Cortesia: evitar o tom imperativo. recompensvel usar expresses como: por
favor, obrigado, em que se criam situaes de cooperao.
d) Motivao: a predisposio do indivduo ou do grupo para efetuar aes visando
alcanar determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejo, so as foras que
impelem o comportamento do indivduo. O ser humano motivado pelos desejos de
atingirem objetivos, onde os motivos so os estmulos do comportamento, exercitando
e mantendo a atividade no sentido determinado de satisfao.

TREINAMENTO

destinado tanto para funcionrios novos quanto, para os antigos.

O treinamento proporciona informaes aos empregados sobre as tcnicas
dietticas (de pr-preparo, preparo, coco, armazenamento, distribuio) em bases
cientficas, evitando desperdcios de gneros alimentcios e resultados danosos ao valor
nutritivo da refeio. Assim como as boas prticas de manipulao.
Os empregados com longo tempo de servio tambm precisam de treinamento. As
organizaes no so estticas, consequentemente, os cargos e funes, ao longo do
tempo podem sofrer ampliao ou reduo de contedo ou qualquer outro tipo de
mudana.

Objetivo do treinamento: capacitar os empregados a executar com habilidade as

tarefas do cargo, procurando desenvolver nestes o esprito de participao, cooperao,
conscientizando-os da importncia de seu papel na UAN.

Busca-se alcanar com o treinamento:

Melhoria da produtividade;
Maior segurana e higiene do trabalho;
Melhoria das tcnicas e dos padres de produo;
 30

Maior confiana no desempenho do empregado, diminuindo as aes de

superviso;
Reduo nas taxas de absentesmo;
Reduo das taxas de rotatividade de mo-de-obra;
Reduo da frequncia de perdas e danos, desperdcios de gneros e danos em
equipamentos e utenslios.

Diagnstico para aplicar treinamento:

Anlise de algumas variveis de funcionamento da UAN, para traar as
necessidades e prioridades de treinamento, quais sejam:
Mobilizao frequente dos trabalhadores da UAN para outros setores e vice-
versa;
Baixa produtividade;
Baixa qualidade do produto ou servio realizado;
Elevada frequncia de conflitos
Elevada perda de gneros alimentcios;
Aumento dos custos da refeio;
Constantes danos nos equipamentos e utenslios;
Frequentes acidentes de trabalho;
Falta de uniformidade nas preparaes e;
Alteraes no horrio de distribuio das refeies.

Classificao do treinamento:
Quanto poca:
Anterior admisso: no existe mo-de-obra qualificada no mercado de trabalho;
Aps a admisso: este est subdividido em:
De induo ou integrao: dirigido ao trabalhador recm admitido e
compreende: introduzir o empregado na empresa; apresentar os diversos setores
da empresa, informando seus objetivos; informar sobre regimento, normas, rotinas,
roteiros, atribuies e instrues gerais da UAN e da empresa; apresentar os
companheiros de trabalho; mostrar a rea, equipamentos, utenslios com os quais
vai trabalhar.
Funcional ou para trabalho: desenvolver e aperfeioar funcionrio nas
atividades prprias do cargo.
Quanto ao local:
Em servio: no prprio ambiente de trabalho;
Externo ao servio: dentro ou fora da empresa.
Quanto ao contedo:
Geral: envolve contedo de interesse de todos os cargos;
Especficos: contedo de interesse de apenas determinado cargo.
Quanto clientela:
Individual: para cargos mais elevados na hierarquia;
Coletivo ou em grupo: destinado a grupos de trabalhadores ou a todos os
funcionrios da UAN.

PROGAMA DE TREINAMENTO:
 31

O treinamento deve estar de acordo com a poltica geral da empresa e da prpria

UAN. O mesmo pode ser peridico ou espordico, quando surge uma necessidade
premente.
O plano de treinamento deve conter os seguintes pontos:
Ttulo do tema a ser discutido;
Objetivos (gerais e especficos);
Justificativa;
Clientela-alvo;
Carga horria;
Perodo de durao;
Local;
Contedo programtico;
Mtodo didtico;
Recursos;
Tcnicas e critrios de avaliao e;
Responsveis.

Exemplo de um programa de treinamento:

Ttulo: Treinamento tcnico de pr-preparo para auxiliares de cozinha e auxiliares
de cozinheiro da UAN.
Objetivos:
Geral: desenvolver nos empregados a habilidade no emprego da tcnica de pr-
preparo de gneros alimentcios e de preparo das refeies.
Especficos:
o Identificar as operaes preliminares empregadas no pr-preparo dos
alimentos;
o Relacionar as tcnicas de pr-preparo de carnes, verduras, frutas, cereais e
leguminosas;
o Identificar numerar e analisar o papel do auxiliar de cozinha contexto geral
da UAN.
Justificativa: as tcnicas de pr-preparo de alimentos constituem um dos fatores
fundamentais na preservao das qualidades nutricionais e sensrias das refeies. A
precariedade dos conhecimentos dos auxiliares de cozinha acerca da importncia do seu
trabalho justifica um investimento criterioso em treinamento, como forma de minimizar
as consequncias danosas nas refeies produzidas na UAN.
Clientela-Alvo: todos ao auxiliares de cozinha da UAN.
Perodo de durao: o treinamento ter durao de 10 dias, semestrais.
Carga horria: 20 horas por semestre.

Local: ser ministrado no mbito da UAN.

Aulas tericas: na sala de reunies.
Aulas prticas: nas reas de pr-preparo de carnes, de vegetais, de cereais e de
leguminosas.

Contedo programtico:
Operaes preliminares empregadas nos produtos alimentcios
Tcnica de pr-preparo de carnes
Tcnicas de pr-preparo de vegetais e frutas
 32

Influncia da tcnica de preparo no rendimento das preparaes e no valor

nutritivo.
Papel do auxiliar de cozinha no xito, no rendimento das preparaes e no
cumprimento dos objetivos da UAN.
Mtodos didticos:
1. Aulas expositivas
2. Discusso em grupo
3. Demonstrao prtica
Recursos audiovisuais:
Data show
Textos explicativos
Gneros alimentcios e utenslios apropriados.
Tcnicas de avaliao:
Perguntas orais: apto com 80% de acerto
Acompanhamento das tarefas executadas aps o perodo de treinamento. Melhoria
do fator de correo e da qualidade dos gneros pr-preparo.
Responsveis pelo treinamento:
Nutricionista
Estagirio
O nutricionista deve primar pela qualidade do desempenho de seu pessoal.
Baseado nessa afirmao imprescindvel que ele mantenha a sua Programao de
Treinamento em constante reviso, e que se antecipe ao prprio Sistema de
Treinamento da Empresa para a qual trabalha, visando aprimorar os resultados da
UAN.
Acompanhamento e Controle do Treinamento
Acompanhamento: realizado ao longo de todo o treinamento.
Controle: realizado mediante alguns instrumentos, como relatrios, reunies,
visitas, anlise de cargos, etc.
Ao trmino do treinamento, avalia-se a sua eficcia e efetividade, verificando se os
objetivos foram alcanados.

DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL PARA UNIDADES DE

ALIMENTAO E NUTRIO

Quando se trata de dimensionar o nmero de pessoal necessrio para produo de

refeies coletivas, nos deparamos com uma gama de mtodos que tendem dar a
resposta para esta to importante etapa do planejamento de uma UAN.
Assim, a escolha do mtodo depende da deciso da direo, da equipe que est
envolvida com projeto e, de recomendaes especficas existentes em associaes,
conselhos ou ministrio.
No entanto, quando, pensamos em determinar o quadro de funcionrios devemos
considerar tambm, neste momento, alguns aspectos tais como:
Especificidade da instituio;
Poltica de recursos humanos;
Padro de atendimento na UAN: servios de luxo 40 a 50 % do custo;
autosservios 05 a 10 % do custo;
 33

Recursos fsicos: quando superestimado retarda os servios, fluxo pouco racional,

maior tempo de locomoo;
Padro do cardpio;
Tipos de refeies: desjejum, colao, almoo, lanche, janta e ceia;
Sistema de distribuio: centralizado, self-service;
Modalidade de servios: individualizado ou self-service;
Horrio das refeies: atendimento sequencial diminui o nmero de pessoal para
distribuio;
Sistema de higienizao: descentralizado ou centralizado;
Dependncia administrativa: servios pblicos e privados;
Jornada de trabalho: 06 h/dia, 08h/dia e 12/36 h (a jornada de trabalho por planto
envolve maior nmero de substitutos que o horrio de 08 horas/ dia). De acordo
com a legislao, a carga horria semanal no deve ultrapassar 44 horas;
Nmero de pratos servidos e taxa de ocupao do restaurante;
Qualificao da mo-de-obra;
Tecnologia existente na UAN: quantidade e tipo de equipamentos; alimentos pr-
processados, etc;
Recursos financeiros disponveis.

ALGUNS MTODOS DISPONVEIS:

1. UAN PARA COLETIVIDADE SADIA - MTODO BASEADO NA RELAO ENTRE O

TIPO DE SERVIOS E O NMERO DE FUNCIONRIOS:
TIPOS DE ESTABELECIMENTO RELAO FUNCIONRIOS: NMERO DE
REFEIES / TURNO
Restaurante de indstria:
Total 1:20
Coco,preparo e lavao 1:40
Restaurante comercial:
Econmico 1:50
Executivo 1:36
Restaurante de Hotis:
De luxo (refeitrio) 1:1
De lazer (refeitrio) 1:3
 34

Econmico (refeitrio) 1:10

Fonte: SILVA FILHO, 1996, p. 201

Segundo SILVA FILHO (1996, p.201), as relaes acima so para restaurantes com
servios completos, porm, cada caso deve ser analisado individualmente.

2. UAN PARA COLETIVIDADE SADIA - MTODOS BASEADO NO NMERO DE

REFEIES (NMERO DE FUNCIONRIOS PARA UM DIA NA PRODUO DAS
PREPARAES) (Gandra et al, 1983):

2.1. INDICADOR DE PESSOAL FIXO: determina o nmero de pessoal para um dia na

produo e distribuio.

1 ETAPA
IPF= n de refeies X n
________________________
Jornada de trabalho X 60 min.

Onde:
n de refeies: so as refeies servidas no almoo, jantar e refeies noturnas
completas.
n: tempo para processamento de uma refeio.
Este tempo varia conforme:
N de refeies servidas em horrios diferentes (por dia e horrios);
Tipo de cardpio (diferenciado);
Tipo de distribuio (pontos de distribuio simultneos, sistemas de distribuio e
atendimento);
Servios de caf, gua e lanches;
Condies de equipamentos e instalaes;
Dia da semana trabalhado;
Carga horria, e horrio de cada turno;
Qualidade e quantidade de funcionrios;
Exigncia de lanchonetes, cantinas;
Fatores intrnsecos da prpria empresa;
Caractersticas regionais.

TABELA DE N MINUTOS
N DE REFEIES N MINUTOS
300 a 500 15-14
500 a 700 14-13
700 a 1000 13-10
1000 a 1300 10-09
1300 a 2500 09-08
2500 a mais 07

Fonte: GRANDA et al., 1983.

Exemplo 1: Unidade hospitalar que produz 1250 refeies em planto de 12 / 36 h.

 35

IPF = n de refeies X n IPF = 1250 X 9 min. IPF = 11.250

Jornada de trabalho X 60 min. 12 X 60 min. 720

IPF = 15,625 funcionrios 16 funcionrios

Exemplo 2: Unidade industrial que produz 15.645 refeies de 2 a 6 feira com jornada
de trabalho de 08 h/dia.

IPF = 15.645 X 07 min. IPF = 109.515 IPF = 228,15 IPF = 228 func.
08 x 60 min. 480

2.2. INDICADOR DE PERODO DE DESCANSO: nmero mximo de perodo de descanso da

equipe que um substituto pode cobrir por ano.

2 ETAPA
IPD = n de dias do ano perodo de descanso
Perodo de descanso

Onde:
Perodo de descanso corresponde a 30 dias de frias no ano
48 dias de folga no ano (os dias referentes folga, s sero previstos
se a UAN produzir refeies em domingos e feriados unidades indstrias,
unidades hospitalares, etc.);
12 feriados em mdia ao ano.
Ento:
Exemplo 1: Uma Unidade hospitalar produz 1250 refeies em sistema de planto de
12/36 horas.
(no h previso de folga ou feriado)
IPD = 365 dias do ano (30 dias de frias)
30 dias de frias

IPD = 365 dias do ano 30 dias de descanso

30 dias de descanso

IPD = 335 IPD = 11,16 = 11 dias

30

Exemplo 2: Uma unidade industrial produz 15.645 refeies de 2 a 6 feira com jornada
de trabalho de 08h/dia.

IPD = 365 dias do ano (30 dias de frias + 12 feriados no ano)

30 dias de frias + 12 feriados no ano

IPD = 365 42 IPD = 323 IPD =7,69 IPD= 8 dias

42 42
 36

2.3. INDICADOR DE PESSOAL SUBSTITUTO PARA DIAS DE DESCANSO:

Nmero de funcionrios substitutos para perodos de descanso.

3 ETAPA
ISD = indicador de pessoal fixo (IPF)
Indicador de perodo de descanso (IPD)

Exemplo 1: Unidade hospitalar que produz 1.250 refeies, planto de 12/36.

ISD = IPF ISD = 16 ISD = 1,45 ISD = 1 funcionrios

IPD 11

Exemplo 2: Unidade industrial que produz 15.645 refeies de 2 a 6 feira, em 08 h/ dia.

ISD = IPD ISD = 228 ISD = 28,5 ISD = 29 funcionrios

IPD 8

2.4. INDICADOR DE ABSENTESMO DIRIO: mdia de funcionrios ausentes por dia, em

funo das licenas de gestao, atestado, afastamentos e outros.

4 ETAPA
IAD= mdia diria de funcionrios ausente x 100
n de pessoal fixo (IPF)

Considerando para o nosso exemplo um IAD de 4%

2.5. PESSOAL TOTAL DA UNIDADE DE ALIMENTAO E NUTRIO:

5 ETAPA
PTS = Indicador de pessoal fixo (IPF) + Indicador de pessoal substituto para dias de
descanso (ISD) + Indicador de absentesmo dirio (IAD)

Exemplo 1: Unidades hospitalares, 1.250 refeies, planto 12/36

PTS = IPF + ISD + IAD PTS = 16 + 1 + (4%)

PTS = 16 + 1 + 0,68 PTS = 16 + 1 + 1 PTS = 18 funcionrios

Exemplo 2: Unidade Industrial 15.645 refeies de 2 a 6 feira, 08 h/ dia.

PTS = IPF + ISD + IAD PTS = 228 +29 + (4%)

 37

PTS = 228 + 29 + 10,28 PTS = 228 +29 + 10 PTS = 267 funcionrios.

3. UAN PARA COLETIVIDADE ENFERMA - MTODO PARA UAN COM DOIS TIPOS DE
ALTERNATIVAS: (Oliveira, 1982)

CLCULO DIRETO: usando o critrio de dispor de um funcionrio da UAN para cada 3,5 a
3,8 leitos (1 funcionrio para atender 3,5 ou 3,8 leitos)
Acrescentar no mnimo 10% para o atendimento aos refeitrios e lanchonetes.
Esto includos neste mtodo os substitutos de frias e folgas.

Exemplo: Hospital 300 leitos com refeitrio e lanchonete

300 leitos / 3,5 = 85,71 funcionrios para a UAN

85,71 funcionrios + 10% (refeitrio) = 94,28 = 94 funcionrios no total

CALCULO INDIRETO: baseado no quadro geral do hospital.

Usa-se de no mnimo 10% no mximo 15 % do quadro geral para a UAN;

O quadro geral calcula-se, para a realidade brasileira 1,5 a 1,8 funcionrios por leito.

Exemplo 1: Quadro Geral do Hospital 300 leitos e ndice de 1,5

N de pessoas para o hospital = 300 X 1,5 N de pessoas = 450 funcionrios

Exemplo 2: Quadro Geral do Hospital 300 leitos e ndice de 1,8

N de pessoas para o hospital = 300 X 1,8 N de pessoas = 540 funcionrios

Para a Unidade de Alimentao e Nutrio definiramos o nmero de funcionrios:

Usando 10 % quadro de 450 funcionrios 45 funcionrios para a UAN

quadro de 540 funcionrios 54 funcionrios para a UAN

Usando 15% quadro de 450 funcionrios 68 funcionrios para a UAN

quadro de 540 funcionrios 81 funcionrios para a UAN

4.2.1 CALCULO DE SUBSTITUTO DE FRIAS:

a) Lembrar que cada funcionrio ter 30 dias de frias;

b) Durante o ano h em mdia 323 dias teis

Frmula para clculo de nmero previsvel para frias:

n funcionrio X 30 dias = n de funcionrios substitutos por frias

323 dias

Exemplo 1: UAN com 45 funcionrios

 38

n funcionrio X 30 dias 45 X 30 1350

323 323 323

n de funcionrios para frias de 4,17 4 funcionrios substitutos para frias

n de funcionrios = 45 funcionrios + 4 funcionrios para frias 49 funcionrios

Exemplo 2: UAN com 68 funcionrios

68 X 30 dias 2.040 6,315 6 funcionrios substitutos para frias

323 dias 323

n de funcionrios = 68 funcionrios + 6 funcionrios para frias 74 funcionrios

4.2.2 CLCULO PARA SUBSTITUTOS DE FOLGA: Usar um funcionrio para cada 06 do

quadro obtido mais o nmero de funcionrios substitutos para frias.

Substitutos/Folga = n de funcionrios (quadro de pessoal + substitutos p/frias)

6

Exemplo 1: UAN com 49 funcionrios

S/F = 49 8,16 8 funcionrios substitutos de folga

6

49 funcionrios + 8 funcionrios S/F 57 funcionrio para a UAN

Exemplo 2: UAN com 73 funcionrios

S/ F = 74 12,33 12 funcionrios substitutos de folga

6
74 funcionrios + 12 funcionrios S/F 86 funcionrio para a UAN

Temos que acrescentar 10% em cada exemplo se tiver refeitrio e lanchonetes.

Exemplo 1: UAN com 57 funcionrios

57 X 10% 57 + 5,7 (6) 63 funcionrios para a UAN

Exemplo 2: UAN com 85 funcionrios

 39

86 X 10% 8,6 86 + 8,6 (9) 95 funcionrios para a UAN

Distribuio de acordo com cada exemplo:

EXEMPLO 1 EXEMPLO 2
45 funcionrios fixos 68 funcionrios fixos
04 substitutos para frias 06 substitutos para frias
08 substitutos para folga 12 substitutos para folgas
06 para refeitrios e 09 para refeitrio e
lanchonetes lanchonetes
63 funcionrios para UAN 95 funcionrios para UAN
Fonte: OLIVEIRA, 1982.

OUTROS AUTORES:

a) CLCULO DIRETO Segundo nmero de colaboradores do hospital:

Passos (1972): 1,5 leitos/colaborador
Mezomo (1983): 8 leitos/colaborador

b) CLCULO INDIRETO Segundo nmero de leitos:

Passos (1972): 10% a 12%
Mezomo (1983): 8%

Recomendaes, de acordo com OLIVEIRA (1982) para clculo do nmero de

nutricionistas para hospitais:

TIPO DE HOSPITAL RELAO ENTRE N DE NUTRICIONISTA

E N DE LEITOS
Hospital Ensino 1/50
Hospital Geral 1/25 100
Hospital 1/300
Especializado
Fonte: OLIVEIRA, 1982

Quando o quadro de pessoal no atende as necessidades de funcionamento da

UAN, alguns problemas podem ocorrer. Os problemas mais frequentes enfrentados pelo
nmero inadequado de pessoal so:
Queda da qualidade da alimentao servida;
Condies de trabalho inadequadas ritmo intenso, sobrecarga de trabalho;
Diminuio da produtividade;
 40

Grande ocorrncia de turn over;

Maior incidncia de acidentes de trabalho;
Maior nmero de reclamaes tanto internamente quanto, do cliente;
Dificuldade de colaborao entre os funcionrios; entre funcionrios e gerncia.

OUTROS INDICADORES:
1. Indicador da rotatividade da mo-de-obra ou Turn over.
IRMO = S x 100
M

Onde: S = total de desligamentos voluntrios e compulsrios em determinado

perodo
M = mdia de colaboradores no servio no mesmo perodo

2. Indicador do rendimento da mo-de-obra

IRd = colaboradores x horas totais de trabalho/dia x 60 minutos
Nmero de refeies servidas por dia

DIREITOS E DEVERES DOS TRABALHADORES

Consideraes

Principais deveres dos empregados:

Prestar servios contratados, conceder aviso prvio, pagar indenizaes e ressarcir
danos.

Constituem direito do trabalhador basicamente:

O eSocial um projeto do governo federal que vai unificar o envio de

informaes pelo empregador em relao aos seus empregados

1)Ter sua atividade registrada por contratos com o empregador, constando tipo de
atividades a serem desenvolvidas, local, possibilidade de transferncia, jornada de
trabalho, remunerao, danos, testemunha, prazo de validade.
Contrato de experincia: deve ser por tempo determinado, no caso de no admisso no
se pegar aviso prvio, 13 salrio (1/12) e outros encargos. No gera estabilidade no
emprego. Mximo de 90 dias.

2)Ter benefcio da Previdncia Social.

3)Frias: Descanso anual, aps 12 meses consecutivos de trabalho na mesma empresa o

empregado ter direito ao gozo das frias de 30 dias consecutivos ou 20, com 10 dias de
abono pecunirio. Se tiver menos de 5 faltas no anos = 30 dias consecutivos, de 6 a 14
faltas = 24 dias, de 15-23 faltas = 18 dias, de 24-32 faltas = 12 dias.

4)Abono de frias: concedido ao empregado 1/3 do seu salrio por ocasio de suas
frias.
 41

5)13 salrio: bnus no valor de um salrio por ano.

6)Jornada de trabalho: Se 8 horas/ dias = mnimo 1 h descanso a cada 4 horas

trabalhadas. Atividade contnua: mnimo de 4 e mximo de 6 horas = intervalo de 15
minutos. Perodo noturno: das 22 s 5 horas a hora contm 52 minutos.

7)Hora extra: remunerao das horas trabalhadas excedentes jornada laboral. O

percentual para a categoria de cozinhas e restaurantes : 50% para as primeiras duas
horas e 100% para as horas restantes e nos finais de semana. A empresa pode adotar o
Banco de Horas, desde que esteja de acordo com o acordo coletivo.

8)Adicional noturno: acrescido um percentual mnimo de 20% sobre as horas noturnas

trabalhadas, variando o percentual conforme a classe trabalhadora.

9)Descanso semanal remunerado: para cada jornada semanal (horas trabalhadas) deve
haver um perodo de descanso que remunerado pelo mesmo valor da remunerao
diria. O descanso semanal remunerado deve ser pelo menos um domingo no ms, os
outros podem ser em qualquer dia da semana.

10) FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio: a empresa deve depositar o
equivalente a 8% do salrio do trabalhador na CEF. No caso de demisso sem justa causa
a empresa dever pagar uma multa de 40% do saldo do FGTS ao funcionrio.

11) Vale transporte: o funcionrio tem direito a receber vale transporte ou a quantia em
dinheiro, referente ao gasto que excede 6% de seu salrio.

12) Licena maternidade: tem durao de 4 meses e nos prximos 2 meses a funcionria
ter uma licena a cada 3 horas trabalhadas para amamentar.

13) Licena paternidade: 4 dias.

14) Salrio famlia: De acordo com a legislao, em 2017, o valor do salrio-famlia ser
de R$ 44,09, por filho de at 14 anos incompletos ou invlido, para quem ganhar at R$
859,88. Para o trabalhador que receber de R$ 859,89 at R$ 1.292,43, o valor do salrio-famlia
por filho de at 14 anos de idade ou invlido de qualquer idade ser de R$ 31,07.

15) Seguro acidente de trabalho (a empresa obrigada a recolher), segura de vida e

seguro de sade so estipulados pelo acordo coletivo de cada regio.

16) Adicional periculosidade: aplica-se at 30% sobre o salrio, quando se trabalha em

condies de periculosidade, conforme o grau de risco. Ex: Plo Petroqumico.

17) Adicional insalubridade: o exerccio de trabalho em condies de insalubridade (ms

condies para a sade) assegura ao trabalhador a percepo de adicional, que incide
sobre o salrio mnimo da regio, equivalente a: 40% para insalubridade de grau mximo,
20% para grau mdio e 10% para grau mnimo.

18) Seguro desemprego: quando o funcionrio dispensado por injusta causa, aps 6
meses de trabalho, ter direito ao salrio por 4 meses.
 42

19) Abono salarial: equivale a 1 salrio mnimo por ano R$ 937,00 2017

20) Alimentao no trabalho: caso a empresa esteja inscrita no PAT, o funcionrio paga
apenas 20% do custo da refeio.

PROCESSO DE DESLIGAMENTO
O procedimento na demisso de colaboradores se dar atravs de uma comunicao
formal onde constar: a forma, se sem justa causa ou com causa, data do desligamento,
aviso prvio (dispensa ou no) e data para acerto de contas.
O colaborador tem os seguintes direitos garantidos pela Consolidao das Leis
Trabalhistas (CLT): aviso prvio, saldo de salrios, frias integrais, frias proporcionais,
13 integral e proporcional e multa rescisria, para dispensa sem justa causa;
J para dispensa com justa causa, tem direito somente a saldo de salrios, frias
vencidas (e se houver 13).
exigido o exame mdico demissional, baixa na Carteira de Trabalho e Previdncia
Social, registro demissional nas fichas de registro do empregado e homologao da
resciso, normalmente no sindicato da categoria ou na falta deste na Delegacia do
Trabalho.

DISPENSA POR JUSTA CAUSA

Justa causa o efeito emanado de ato ilcito do empregado que, violando alguma
obrigao legal ou contratual, explicita ou implcita, permite ao empregador a resciso do
contrato sem nus (pagamento de indenizaes ou percentual sobre o depsito do FGTS,
13 salrio e frias, estes dois proporcionais).
Para sua validade, so os seguintes os requisitos a serem observados quando da
dispensa com justa causa:
Que se constate com segurana a autoria da infrao, confirmando a prtica pelo
trabalhador acusado da falta;
Existncia de dolo ou culpa com relao ao fato ou omisso, pois somente se
justifica a dispensa por justa causa caso o empregado tenha agido
intencionalmente, ou pelo menos com negligncia, imprudncia ou impercia. A
falta pode ser atenuada levando-se em considerao a maior simplicidade de
formao pessoal, cultural e profissional do trabalhador;
O fato tem de estar previsto legalmente (hipteses do art. 482, da CLT ou casos
esparsos previstos para os trabalhadores em situaes especficas e integrantes
de determinadas categorias, como veremos no tpico seguinte);
A iniciativa de rescindir o contrato tem de ser imediata (lapso de tempo razovel
sugere perdo), s se justificando tempo razovel quando existente
procedimento administrativo instaurado para apurao do ocorrido;
preciso que a falta seja grave o suficiente para justificar a dispensa, pois para
faltas mais leves existem penas mais brandas (proporcionalidade), que de forma
menos gravosa permitem a ressocializao do empregado;
Inexistncia de perdo tcito ou expresso (ex: o transcurso de tempo razovel,
sem iniciativa do empregador para a resciso, implica perdo tcito). A lei no
previu nenhum prazo. O mesmo ser ampliado, naturalmente, caso haja
procedimento administrativo instaurado para apurao do ocorrido. O parmetro
fornecido pela CLT, e utilizado em situaes disciplinares concretas, o do art.
 43

853, da CLT, que concede ao empregador prazo decadencial de trinta dias para o
ajuizamento de inqurito para apurao de falta grave, quando o caso seja de
relativa complexidade e necessite de apurao;
Relao de causa e efeito, pois o motivo da resciso tem de ser a falta cometida
(no endossado pelo Direito a conduta de conceder perdo e, em seguida,
diante de nova falta do trabalhador promover-lhe a dispensa. A no ser que a
prtica seja contumaz, fracionada enseje apenas as sanes mais leves, e
reiterada que justifique a despedida justificada);
Non bis in idem. preciso que o fato ainda no tenha sido punido (no
possvel, por exemplo, suspender o empregado em razo da falta cometida e em
seu retorno, pelo mesmo fato, promover-lhe a dispensa);
Que sejam observadas as condies objetivas do caso (personalidade e passado
profissional do empregado);
A falta alegada para o despedimento no pode ser substituda e nem reforada
por outra;
Que a falta traga repercusso para a imagem da empresa ou ofenda clusula
contratual (essa regra no absoluta, como se observa do mencionado artigo,
que prev a despedida motivada para os casos de incontinncia de conduta
condenao criminal, embriaguez habitual etc.);
Ausncia de discriminao (se foram vrios os empregados praticantes de uma
mesma irregularidade, todos devem ser punidos igualmente).

Aviso prvio
Somente para contrato com prazo indeterminado
Dados por ambas as partes
Perodo: 30 dias
Neste perodo deve haver uma reduo de 2 horas dirias durante os 30 dias ou a
reduo de 7 dias consecutivos, caso o aviso seja dado pela empresa.
Ainda:
A morte do empregado extingue a relao de emprego

AVALIAO DE PESSOAL

A avaliao de pessoal pode ser realizada atravs de:

Padres de desempenho: visam direcionar a atividade, de modo a alcanar os

melhores resultados possveis, do ponto de vista qualitativo, quantitativo e de
uniformidade;

Avaliao de atitudes: so observados pontualidade, assiduidade, interesse e

cooperao.
No anexo IV apresenta-se um exemplo de ficha de avaliao de desempenho.

ESCALAS
 44

Escala de folgas - um quadro, onde se indica os dias em que um determinado

colaborador ser afastado do servio para descanso semanal ou correspondente a algum
feriado.
Os dados na elaborao de escalas de folgas so:
Procurar ser justo na distribuio de sbados, domingos e feriados;
Distribuir equitativamente, de maneira que haja aproximadamente o mesmo
nmero de colaboradores todos os dias, diminuindo o pessoal somente nos dia em que
haja uma real diminuio do servio;
Levar em considerao as capacidades e aptides dos funcionrios de modo a ter
uma equipe eficiente todos os dias;
Colocar prioritariamente os interesses do servio e depois dos colaboradores e
distribuir equitativamente as folgas entre as diversas categorias profissionais;
Estabelecer como norma no trocar folgas depois que a escala for afixada.
A periodicidade de folgas existente de folgas semanais, mensais, quinzenais,
bimestrais etc.
A legislao trabalhista prev que o espao entre as folgas no pode ser maior do
que 7 dias.

Escala de servio - elaborada a partir da escala de folgas e tem a finalidade de

distribuir as diversas tarefas do dia entre os funcionrios presentes. (anexo V)
Os cuidados na elaborao so:
Adequar a distribuio ao cardpio;
Essa escala deve ser afixada junto com o cardpio;
Levar em considerao a categoria funcional;
No dar atribuies de serventes a cozinheiros e vice-versa;
Levarem considerao gostos, aptides e capacidades sempre que possvel;
Ser justo a distribuio de tarefas consideradas desagradveis.

Escala de frias - Tem a finalidade de planejar o perodo de frias dos

colaboradores durante o ano. Os cuidados durante a elaborao so:
Elaborar anualmente no ano anterior, em novembro ou dezembro;
Colocar prioritariamente os interesses do servio e depois dos colaboradores.

ROTINA E ROTEIROS
Rotina - fundamental execuo das numerosas atividades que nela se
desenvolve a cada momento. A inexistncia de rotinas gera a desorganizao,
comprometendo o funcionamento da entidade. Cada tarefa descrita atravs das rotinas.
Seu cumprimento uma forma de mensurao do desempenho, fornecendo subsdios
valiosos para a tomada de decises. A incorreo ou a falha destas representa quase
sempre a prestao desqualificada de um servio (anexo VI).
Roteiros - a determinao das aes, que cada funcionrio deve executar num
determinado perodo (anexo VII).

Funes da equipe de trabalho

Todo empregado ao ingressar em um novo emprego espera receber da organizao

uma descrio de seu cargo e de sua funo. Deseja saber que autoridade tem para
tomar decises por sua prpria iniciativa e at onde vai sua subordinao organizao.
 45

A descrio de cargos e funes tarefa bsica indispensvel para qualquer

programa do servio de recursos humanos e para a formao do prprio quadro de
pessoal (anexo I, II e III).
No se deve selecionar ou treinar pessoal, nem determinar o valor de um cargo ou
o mrito de um colaborador, se no tivermos uma ideia clara e registrada por escrito, do
que se faz neste cargo e quais os requisitos pessoais necessrios para seu bom
desempenho. Trata-se de uma tcnica essencial a todos os nveis da administrao de
recursos humanos.
As vantagens de determinar as funes da equipe de trabalho so:
Define claramente as atribuies de cada um;
Elimina ansiedade ou expectativa nos colaboradores por no saberem o que
se espera deles;
Fornece base para melhorar seleo de pessoal;
Facilita a definio da necessidade de treinamento;
Complemento do organograma;
Fornece subsdios para os planos de carreira;
Estabelece as relaes normais de trabalho;
Define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o
sentido e direo a tomar.

A principal desvantagem que geralmente as descries de cargo no so

divulgadas pelas empresas e so consideradas confidenciais.

Organograma
Para haver entrosamento entre as diversas reas e funes, atuantes no
restaurante preciso estabelecer os diversos nveis de hierarquias (responsabilidades e
graus de autoridade). A diviso do trabalho fornece diferentes modelos de estrutura de
autoridade observadas no organograma. O organograma um grfico que evidencia os
cargos administrativos, a hierarquia e o fluxo de autoridade. H diversas formas de
apresentar um organograma (Figura 1 e 2).
Um organograma deve definir:
A situao do servio em conjunto;
O nvel de hierarquia na empresa, e saber a quem se reportar;
Identificar o nvel de responsabilidade;
Como se dividem seus campos de trabalho;
Os canais de comunicao entre os setores ou rgos;
As equipes encarregadas de executar o servio
O pessoal subalterno necessrio realizao destas operaes.

As ligaes hierrquicas so representadas de 3 formas fundamentais:

- Autoridade de linha: o poder direto da chefia imediata em relao aos
subordinados, representado pela linha vertical (Figura 3).
- Assessoria: refere-se ao aconselhamento por especialistas sem que estes
interfiram no trabalho dos subordinados (Figura 4).
importante salientar que, o organograma pode ser modificado sempre que
necessrio, diante de seus fundamentos.
 46

Figura 1. Organograma Clssico.

Nutricionista chefe

Nutricionista de Nutricionista Nutricionista

produo clnica marketing

TND TND
produo clnica

Figura 2. Organograma em Barras.

Nutricionista chefe

Nutricionista de produo

Nutricionista clinica

Nutricionista marketing

TND produo

TND clnica

Figura 3. Organograma Autoridade de Linha.

Nutricionista chefe

Nutricionista de Nutricionista Nutricionista

produo clnica marketing

Nutricionista chefe

TND TND
produo Nutricionista clnica
assessora
Figura 4. Organograma Autoridade de Assessoria.

Nutricionista de Nutricionista
Nutricionista clnica
produo marketing
 47

Como planejar?

Cargo o conjunto de funes assemelhadas e ou complementares, executadas

por um ou mais indivduos na organizao. O cargo plural, ou seja, para cada cargo
pode haver uma ou vrias pessoas numa mesma empresa, executando a tarefa (anexo I,
II e III).
A descrio de cargos relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do
cargo, enquanto as especificaes se preocupam com os requisitos necessrios ao
ocupante. Os termos da descrio compreendem: o detalhamento das atribuies ou
tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os
mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os
objetivos do cargo (por que faz).
Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao colaborador que
desempenha sua funo, e proporcionam os meios pelos quais os colaboradores
contribuem para o alcance dos objetivos da empresa.
A anlise de cargos realizada sobre os seguintes itens:
1. Conceituao e reas de requisitos: tem como objetivo estudar e determinar
todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas
pelo cargo, para seu desempenho adequado. Esta tarefa envolve um aprendizado
cuidadoso de cada cargo a fim de descobrir "o que" o cargo inclui "o que" o empregado
faz, como o faz, em que condies e quais as qualificaes especiais que ele deve
possuir. Geralmente, a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos
quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo. Cada uma dessas reas
dividida, normalmente, em vrios fatores de especificaes, que funcionam como ponto
de referncia para se poder analisar uma grande quantidade de cargos de forma objetiva.

1.1 Mentais: so os requisitos mentais que o empregado deve possuir para

desempenhar adequadamente as funes exigidas pelo cargo. Os fatores de
especificaes so:
a) Instruo essencial (mnimo grau de escolaridade solicitado para exercer o
cargo);
b) Experincia anterior essencial (exerceu o mesmo cargo, ou funes similares em
outras empresas);
c) Adaptabilidade ao cargo (*);
d) Iniciativa necessria (o nvel de ateno necessria para a ocorrncia de
situaes novas e qual a velocidade precisa para a reao nestas circunstncias) (*);
e) Aptides necessrias (*).
 48

Obs: (*) os 3 ltimos tpicos esto mais relacionados com os aspectos psicolgicos
do indivduo, geralmente investigados no processo seletivo.
Outros fatores como inteligncia, capacidade de julgamento e sociabilidade
tambm devem ser levados em considerao e para tanto por vezes so aplicados testes
psicolgicos.

1.2 Fsicos: so os requisitos relacionados com o esforo fsico e mental solicitado

pelo cargo, bem como a fadiga provocada. Considera tambm a compleio fsica exigida
do ocupante para o adequado desempenho do cargo.
a) Esforo fsico necessrio;
b) Concentrao visual;
c) Destreza ou habilidade;
d) Compleio fsica necessria.

1.3 Responsabilidades envolvidas: considera a responsabilidade que o colaborador

tem com relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados, alm
do seu desempenho normal e de suas atribuies. Engloba os seguintes fatores:
a) Superviso de pessoal (subordinados diretos e/ou indiretos que recebem
orientao para o seu trabalho, ou seja, quantas pessoas esto sob sua responsabilidade,
realizando atividades que esto sob seu propsito);
b) Material, ferramenta ou equipamento (*);
c) Dinheiro, ttulos ou documentos;
d) Contatos internos ou externos;
e) Informaes confidenciais.
(*) Dentre os equipamentos utilizados, incluem-se os EPI's (Equipamentos de
Proteo Individual).

1.4 Condies de trabalho: considera as condies do local de trabalho, onde o

empregado exerce as funes do cargo, exigindo dele adaptabilidade, com a finalidade
de manter sua produtividade e seu rendimento nas funes. Avalia o grau de adaptao
do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando o seu desempenho.
Representa fatores especficos como:
a) Ambiente de trabalho (iluminao, temperatura rudo, mobilirio, relacionamento
interpessoal etc.);
b) Riscos (a desqualificao e ineficincia de qualquer elemento disposto no
ambiente de trabalho, impedindo ou simplesmente atrapalhando o bom rendimento das
tarefas executadas).

2. Mtodos frequentemente utilizados para descrio e anlise de cargos: o analista

do cargo pode ser um funcionrio especializado, o prprio analista de cargos, como pode
ser o chefe do departamento onde est localizado o cargo a ser descrito e analisado,
como ainda pode ser o prprio ocupante do cargo.
a) Observao: neste mtodo a anlise do cargo feita atravs da observao
direta e dinmica do ocupante enquanto ele realiza suas atividades. O empregado
responsvel pelo registro dos dados, anota os pontos-chave de sua observao na prpria
folha de anlise de cargos. Por vezes somente este mtodo no suficiente para se obter
uma anlise precisa, sendo assim, so realizadas entrevistas e discusso com o
 49

empregado ocupante do cargo ou at com o seu supervisor, como mtodos

complementares, visto que so considerados tambm bastante eficientes.
- Como feito? Pelo registro das informaes realiza-se uma observao direta com
o empregado responsvel pelo cargo, ou seja, o primeiro funcionar de maneira ativa,
escrevendo todas as informaes que lhe for possvel e interessante e o segundo de
maneira passiva, pois funcionar de objeto de estudo para o primeiro.
- Quais so as vantagens? 1 - Veracidade das informaes (a confiabilidade que se
tem na pessoa que estar registrando os dados. Deve-se verificar antecipadamente se
esta pessoa no tem interesse algum na anlise e descrio do cargo. Ex: ajudar um
colega de trabalho a reduzir as suas competncias). Por este motivo deve-se convocar o
profissional "certo" para este procedimento; 2 - O ocupante do cargo no precisa
paralisar as suas atividades; 3 - Mtodo mais utilizado para cargos simples e repetitivos;
4- As informaes obtidas tem adequada correspondncia com a atividade realizada, j
que no foi passada de pessoa para pessoa, foi recebida pelo responsvel diretamente, a
olho nu.
- Quais so as desvantagens? 1 - Este mtodo para obter resultados eficazes,
requer um longo tempo que o encarregado precisar dispor, apresentando custo elevado;
2 - Apenas o mtodo de observao, sem entrar em contato direto com o responsvel
pela vaga, atravs de entrevista, por exemplo, no permite a obteno de dados
importantes para a anlise; 3 - No indicado para cargos que no sejam simples e
repetitivos. Ex: faxineiro, manobrista etc.

b) Entrevista: tem a finalidade de obter informaes sobre todos os requisitos do

cargo, sobre a origem e a sequncia das vrias tarefas componentes, sobre os porqus e
quando. possvel tambm comparar as informaes entre os empregados que ocupam
o mesmo cargo, a fim de verificar as diferenas que cada um diz, obtendo um relatrio
mais detalhado. Em seguida o supervisor da rea ser consultado com o objetivo de estar
esclarecendo e validando as informaes ditas pelos seus subordinados. Considera-se
este mtodo o mais utilizado atualmente porque a entrevista acontece no contato direto
com o responsvel pelo cargo, face-to-face, permitindo a eliminao de dvidas e
suspeitas, principalmente sobre aqueles indivduos "mentirosos" e "acomodados". A
entrevista pode ser individual ou coletiva.
- Como feita? Atravs de perguntas e respostas verbais. Neste caso, diferente do
anterior, a participao, tanto do colaborador como do entrevistador ativa.
- Quais so as vantagens? 1 - Obteno de informaes relacionadas a um cargo
atravs de colaboradores que melhor conhecem; 2 - Possibilidade de discutir e tirar todas
as dvidas; 3- o mtodo que proporciona melhor anlise dos dados, devido ao fato de
abrigar mais informaes a respeito; 4 - Diferente do mtodo anterior, pode ser aplicado
em qualquer nvel de cargo.
- Quais so as desvantagens? 1 - Uma entrevista mal dirigida vista pelos
funcionrios como algo ameaador que poder prejudic-los no futuro. A tendncia eles
burlarem as informaes; 2 - Existe a possibilidades, de eles induzirem a uma
compreenso irreal dos fatos, confundindo o responsvel pela anlise; 3 - O Responsvel
pela aplicao da entrevista, deve-se preparar devidamente para tanto, caso contrrio
resultar num pssimo aproveitamento da atividade, e ser apenas perda de tempo; 4 -
Este procedimento tem custo elevado porque exige pessoas experientes para realizar a
entrevista e pra a equipe inteira de um setor.
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c) Questionrio: quando se trata de um grande nmero de cargos parecidos e de

natureza rotineira e burocrtica, econmico e rpido estruturar um questionrio que
seja distribudo a todos os ocupantes daqueles.
O questionrio deve ser simples e objetivo, incluindo a identificao do analisado,
nome do cargo, seo onde trabalha, seu supervisor, tarefas sob sua responsabilidade,
lista de materiais e equipamento de que se utiliza e data. Os itens inclusos no
questionrio e a prpria escolha desse mtodo basear-se- nos objetivos da anlise. As
informaes do questionrio so teis quando se deseja, em desenvolvimento, avaliar o
grau de entendimento e superviso dada e recebida nos diversos nveis da empresa.
- Como feito? 1. A obteno das informaes pode ser conseguida atravs do
preenchimento de um questionrio pelo supervisor ou pelo seu subordinado. 2. Neste
caso, o responsvel pela aplicao do questionrio assume postura passiva e o ocupante
ativo.
- Quais so as vantagens? 1- O questionrio pode ser preenchido, em conjunto ou
isoladamente (sequencialmente), pelos ocupantes do cargo e pelos supervisores
imediatos, tornando possvel uma visualizao mais ampla do seu contedo, e de suas
caractersticas alm da participao de vrios escales; 2- considerado o mtodo mais
econmico e abrangente, visto que o questionrio pode ser aplicado para diversos
empregados ao mesmo tempo, coletando rapidamente as informaes necessrias para
ser feita uma analise breve e sucinta; 3- o mtodo ideal para analisar cargos de alto
nvel, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos.
- Quais so as desvantagens? 1- No indicado para cargos de pequeno porte; 2-
Existe planejamento e cuidadosa montagem; 3- Pode acontecer de aparecerem
informaes distorcidas e superficiais, dificultando a anlise bem feita do cargo.

Obs: Por vezes o departamento responsvel, obrigado a utilizar tcnicas

diferentes dependendo da maneira que os diversos tipos de cargos sero analisados.
Dependendo do caso, apenas um mtodo no suficiente para analisar o caso. Utiliza-se,
neste caso o mtodo misto, combinando duas ou mais sugestes propostas acima.

3. Fases da Anlise de Cargos: divide-se em 3 fases:

Planejamento: subdivide-se em A1) Determinao dos cargos a serem descritos,
analisados e includos no programa de anlise, suas caractersticas, natureza, tipologia
etc.; A2) Elaborao do organograma de cargos e posio dos mesmos no organograma,
obtendo-se assim, a definio dos aspectos: hierrquico, autoridade, responsabilidade e
rea de atuao; A3) Elaborao do cronograma de trabalho, podendo, ter incio nos
cargos gerenciais e superiores a estes, descendo gradativamente aos inferiores ou vice-
versa, ou ainda, por reas. Entende-se a validao de um levantamento das
necessidades a fim de verificar como deve ser desenvolvida a anlise dos cargos a fim de
atingir rapidamente os resultados pr-planejados; A4) Escolha do (s) mtodo (s) de
anlise a ser (em) aplicado (s) - Em geral utilizam-se mtodos mistos, pois raramente os
cargos apresentam natureza e caractersticas semelhantes.
Preparao: Em primeiro lugar, devero ser selecionados os analistas de cargo que
faro parte da equipe de trabalho; em seguida ser preparado o material de trabalho e
posteriormente sero feitos esclarecimentos Direo, Gerncia, Superviso e todo o
pessoal envolvido no programa em questo e, por ltimo, a colheita de dados prvios que
futuramente serviro de instrumento para anlise de cargos.
- Execuo: Obtidos os dados necessrios para a anlise, feita uma triagem das
informaes, logo aps uma redao provisria da anlise do cargo pelo analista de
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cargos ou pessoa que est responsvel por esta atividade na empresa, depois uma
redao definitiva, j apontando a anlise do cargo e em ltima estncia, a aprovao
final dos dados concludos pelo Gerente de Cargos e Salrios ou pelo executivo
responsvel pela efetuao da anlise de cargos.
Autorizada por uma das chefias acima citadas, deve-se buscar o profissional
competente para preencher a "vaga em aberto". feito um recrutamento interno ou
externo, dependendo das necessidades principais que empresa comporta. Portanto,
preciso ter conscincia da importncia de se analisar corretamente um cargo, caso
contrrio empresa ter prejuzos, contratando uma pessoa no condizente com a
proposta ou simplesmente algum que cumprir tarefas desnecessrias para a proposta
do cargo.

OBSERVAO:
Os requisitos descritos em cada cargo so apenas uma sugesto. Cada equipe deve
estabelecer o seu critrio para seleo.

Depois de tudo...

A poltica de pessoal se mostra importante na transmisso de idias e padres de

conduta que levam a garantia dos meios de produo.
Exige do trabalhador apenas habilidade e destreza na execuo do trabalho,
criando um perfil profissional a que o trabalhador deve se amoldar.
Toda pessoa necessita de motivos para a ao, um conjunto de desejos, aspiraes
e incentivos, dificilmente compreendidos por outrem. A estabilidade no emprego, a
oportunidade de fazer o trabalho preferido, de receber remunerao justa, de ascender
na empresa, de construir com suas idias e propostas, so fatores dentre inmeros
outros, que podem atuar circunstancialmente como motivadores para que as pessoas
realizem o seu trabalho.