Los retos de la consultora

Tachada a menudo de ser un negocio-chollo, la consultora es uno de los sectores que ms ha

tenido que adaptarse a la era post-crisis. Su total dependencia al devenir de las empresas (e
incluso al del sector pblico) le ha dejado poco margen para reaccionar. Si las empresas no
venden, la consultora tampoco vende. Al fin y al cabo se trata de un negocio B2B.
Empresas asfixiadas, poco dinero para invertir en algo que no tenga un resultado inmediato,
etc. Sin embargo, la consultora est sobreviviendo. Cul es su secreto? Podemos decir que ya
ha pasado su tormenta particular?

Bajo mi punto de vista, la consultora es como Espaa, pues se trata de un sector que a su
manera se ha reformado y parcialmente ha capeado la crisis, pero que no ha emprendido
aquellas reformas estructurales necesarias que garantizaran su xito en el futuro. Se han
puesto muchos parches, pero todava quedan algunos retos por delante. Principalmente uno. A
continuacin analizo est situacin con ms detalle.

Ante todo, qu es la consultora?

Como su nombre ms o menos indica, la consultora tradicionalmente ha desarrollado ese rol
de consejero, dando soporte a las empresas u organismos en una infinidad de temas
(estratgicos, operativos, de procesos, formativos, etc.) que por falta de conocimiento o
recursos, stas no pueden asumir internamente.

Por qu se la ha tachado de negocio-chollo?

De entrada, se trata de un negocio fcil de montar. No requiere de grandes inversiones. Uno
puede empezar como freelancer (persona de libre dedicacin) e ir contratando ms personal a
medida que va obteniendo ms clientes. Los gastos principales son de personal, totalmente
variables (y ms dependiendo de la legislacin laboral de cada pas). Por otra parte, se venda lo
que se venda, se hace a un precio muy elevado y con un sustancioso margen. Es habitual pagar
500/h por la participacin de un socio en un proyecto estratgico o 2.000/da por la
implantacin de SAP.
Es la consultora un chollo, realmente, a nivel de margen?
Depende de dos factores bsicamente: de la capacidad de escalar el producto y de la capacidad
para evitar los altibajos de proyectos. Aquellas consultoras que crean producto y que luego
no hacen nada ms que revenderlo, y que adems tienen un portfolio de clientes estable que les
permite planificar bien a nivel de recursos humanos, s, hacen mucho dinero. Pero hacer ambas
cosas a la vez no es tan sencillo.

Cmo ha capeado la crisis, la consultora?

De entrada, cabe decir que como otros sectores, tambin se ha sufrido, y mucho. Son muchas
las consultoras que han despedido personal, cancelado ascensos, y/o congelado salarios. E
incluso algunas han tenido que cerrar. Pero en general, han aguantado.

Al principio de la crisis, fueron muchas las consultoras (y tambin freelancers seniors)

que aprovecharon para posicionarse como los salvadores. Se venda dar la vuelta a la
empresa a nivel estratgico, de marketing o de procesos, con el objetivo de que se adaptara lo
antes posible al nuevo escenario y saliera victoriosa de la batalla cuando sta finalizara. Por
aquel entonces, las empresas estaban empezando a sufrir y podan prever la tormenta que se
avecinaba. La consultora jug muy bien el factor miedo y se aprovech del hecho que las
empresas todava tenan liquidez para pagar ciertos proyectos.
Pero la crisis avanz, se convirti en una realidad y la liquidez cay en picado. Ya no haba
guita para pagar proyectos de consultora. Para algunas consultoras, este no fue un gran
problema, pues como he mencionado anteriormente, podan variabilizar costes y aguantar
con una cartera de clientes ms pequea pero a la que todava podan vender con interesantes
mrgenes.

Pero, sea una consultora grande o pequea, no siempre se puede despedir a todo el mundo. El
principal activo de muchas consultoras es su capital humano, por lo que se tena que aguantar y
preservar este activo. Fue entonces cuando muchas empezaron a adaptarse y se produjo un
cambio importante. Se sigui el ejemplo de Laporta a su llegada al Bara y se ofreci
una modalidad de pago que iba ligada a los resultados. Fue un cambio importante,
pues adems rompa con uno de los clichs de la consultora, y es que a menudo se la ha
acusado de vender power points o procesos intiles y de no preocuparse por el resultado de lo
propuesto.
Este ltimo cambio ha sido muy importante y supone un hito en la historia de la consultora. La
balanza del poder se vuelve a inclinar del lado de los clientes, algo que nunca debera haber
sido de otro modo, y los clientes pueden exigir ms compromiso.

Si bien es cierto que no siempre es posible variabilizar totalmente el pago, como por ejemplo en
el caso de la consultora estratgica, ahora por lo menos se ha generado un cambio de
mentalidad. Por un lado, la consultora tiene que preocuparse por el xito del proyecto, lo que
implica personalizar ms, adems de implicarse en el post-proyecto. Ya no slo es vender
y desaparecer. Por otro lado, el cliente tambin tiene que implicarse ms y garantizar que lo
pondr todo por su parte para intentar que el trabajo de la consultora sea un xito. Este hecho
seguramente ha provocado que muchos clientes se lo piensen dos veces antes de comprar.
Ahora saben que deben garantizar la implantacin, de lo contrario la otra parte no podra
variabilizar.
En definitiva, esta situacin ha provocado que consultoras y empresas vayan a una y formen
un equipo real de trabajo, algo que, por increble que parezca, muchas veces no pasaba. Y
seguramente que de vez en cuando era culpa del cliente.

Qu retos quedan por delante, entonces?

Variabilizar u ofrecer un pago ligado a los resultados ha sido el primer paso, y muy importante,
pero no es suficiente.

El principal problema de la consultora todava hoy en da radica en la dificultad de producir

productos ad-hoc, que se adapten de verdad a las necesidades de las empresas. Producir ad-
hoc implica muchas ms horas, lo que a su vez comporta aumentar precios o reducir mrgenes.
La situacin actual no permite aumentar precios, y no a todo el mundo le gusta, o puede,
reducir mrgenes. Conclusin: desarrollar producto y venderlo como churros, con un mnimo
toque personal, para que al cliente le de la sensacin ad-hoc y para adelante. Variabilizar un
porcentaje del pago y a rezar para que funcione.
La consultora todava tiene que cambiar el chip en este aspecto. A lo mejor es difcil, a lo mejor
implica mucho sacrificio, pero es una reforma estructural que debe producirse en el seno de
este sector. Sino, todos sabemos lo que pasa, pan para hoy, hambre para maana.

Seguramente se debe continuar desarrollando producto e ir a vender partiendo de una base,

pero es necesario implicarse ms, conocer las NECESIDADES reales del cliente y
adaptar lo que una consultora puede aportar a estas necesidades y
caractersticas de la empresa. De lo contrario, el fracaso est casi asegurado. Y varios
fracasos acaban generando el pensamiento, ya muy interiorizado en ciertos directores, de que
la consultora es un gasto intil.
A modo de ejemplo, hace poco en la empresa en que trabajo se cont con el respaldo de una
consultora para implantar un nuevo proceso de trabajo llamado SCRUM. Dicho proceso ha
funcionado muy bien en otras empresas e incluso en la ma, pero siempre en los departamentos
de IT, nunca en un departamento de Marketing! A pesar que el SCRUM puede tener cosas
positivas, incluso en un departamento de Marketing (que las ha tenido), venderlo como se
vendi fue un error total. Los consultores aplicaron exactamente lo que siempre haban estado
vendiendo y en ningn momento se preocuparon de intentar entender cmo funcionaba el
departamento de Marketing en nuestra empresa particular. Resultado? Slo os digo que
propusieron dejar de hacer todas las tareas ongoing (en marcha) y eliminar toda la jerarqua
que pudiese haber dentro del equipo. Que la imaginacin fluya y cada uno se imagine cul ha
sido el resultado.
S, es necesario crear un producto que sea escalable, pero se debe hacer de otro
modo al que se ha estado haciendo hasta ahora. No se debera, en ningn momento,
menospreciar el lazo que hay entre consultora y personalizacin. Ms adelante ser necesario
encontrar sinergias y buscar la eficiencia. Pero lo primero es entender, conocer la necesidad e
intentar vender algo que se adapte y tenga posibilidades reales de prosperar.
La consultora debe adaptarse a la empresa y al sector, no al revs. Algo muy
sencillo, tan sencillo de entender y solucionar como muchos de los problemas que padece
Espaa, pero que nadie tendr lo que hay que tener para hacerlo, por lo que se seguir
exprimiendo todo aquello que de un poco de leche hasta que deje de darla.