Anda di halaman 1dari 7

Studi Kasus

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 3-2

Nama : Eko Priyanto


NPM : 0116123036

Kasus 2-1 Cisco System

1. Deskripsikan penggunaan Internet oleh Cisco untuk membangun keunggulan persaingan.

Jawab :
Cisco dianggap sebagai perusahaan yang memiliki keunggulan dalam menjalankan setiap aspek
bisnisnya sendiri pada Web. Cisco mengandalkan pada Internet untuk mempermudah kolaborasi R&D
lintas-batas dan juga manajemen perkiraan pelanggan global. Cisco juga menjalankan banyak aspek
fungsi manajemen sumber daya manusianya melalui web seperti merekrut pegawainya, melakukan
training serta mendidik karyawannya, channel partner dan pelanggan. Cisco menganggap kompetensi
intinya sendiri pada riset pengembangan dan manajemen hubungan dengan pelanggan. Dengan
penyebaran operasi perusahaan sendiri dan secara global dan operasi pelanggannya, kedua kegiatan
ini tersebar menurut geografis. Cisco menjadi perusahaan pertama di dunia yang dapat secara virtual
menutup bukunya dalam sehari sehari pada hari apa pun dalam setiap triwulan.

2. Bagaimana sebuah perusahaan besar yang mapan (seperti General Motors) menggunakan Internet
sebagai senjata strategis? Apakah pelajaran cisco dapat digeneralisasikan?

Jawab :
Pelajaran dari cisco dapat digeneralisasikan kepada perusahaan yang lainnya. Cisco bisa dijadikan
referensi untuk penggunaan internet sebagai senjata strategis. Cisco merencanakan detil konfigurasi
dengan software khusus untuk pelanggan yang jauh letaknya pada jenis layar dalam spesifik sistem
yang mereka inginkan. Konfigurasi-sendiri oleh pelanggan menghasilkan 2 manfaat penting. Pertama,
ada penghematan besar dalam ongkos penjualan. Kedua, tidak seperti pada zaman prajaringan(pra-
Net), ketika sepertiga dari semua pesanan yang masih belum benar dan harus diperiksa dan
dispesifikasi kembali, hampir semua order berbasis web datang secara benar sejak permulaan.
Dengan adanya kompleksitas produk Cisco, pelanggan memerlukan banyak dukungan teknisnya dan
pengetahuan (know-how) tentang troubleshooting pada web.
Pada pertengahan 1999, 80 persen dari kebutuhan dukungan teknik pelanggan dipenuhi secara online.
Hasil bersihnya selama lima tahun dari tahun 1994 sampai 1999, penjualan Cisco naik enam kali,
namun besarnya staf pendukung teknik hanya naik dua kali. Cisco menggap kompetensi intinya sendiri
pada riset dan pengembangan dan manajemen hubungan dengan pelanggan. Dengan penyebaran
operasi perusahaan sendiri dan secara global dan operasi pelanggannya, kedua kegiatan ini tersebar
menurut geografis. Cisco mengandalkan pada internet untuk mempermudah kolaborasi R&D lintas-
batas dan juga manajemen perkiraan pelanggan global. Pada akhirnya, para manajer Cisco yakin
bahwa, dengan bekerja keras untuk menempatkan semua aspek kegiatan perusahaan pada web,
mereka mempunyai akses real-time pada data operasional dan financial. Pada tahun 2000, Cisco
menjadi perusahaan pertama didunia yang dapat secara virtual menutup bukunya dalam sehari pada
hari apapun dalam setiap triwulan.

1 | Page
Studi Kasus
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 3-2

Kasus 2-4 Cisco System

1. Dapatkan perusahaan-perusahaan lain mendapatkan manfaat dari investasi Cisco pada


fungsionalitas e-bisnis ke bidang yang sama?

Jawab:
a. Menyediakan sebuah solusi bisnis yang lengkap
b. Membuat akuisisi menjdai proses yang terstruktur
c. Menentukan protokol industri jaringan
d. Membangun aliansi strategis yang tepat

Baik Cisco maupun anggota tim Cisco tidak pernah melangkah menoleh kebelakang lagi. Pada tahun
1995, John Chambers menjadi pemegang kemudi sebagai CEO dan John Morgride naik menjadi
direktur utama. Selama lima tahun terakhir dari abad ke-20, Cisco terus bertumbuh rata-rata lebih dari
40% per tahun, bahkan memudarkan kapital pasar GE dan Microsoft pada tahun 2000, dan
mendapatkan lebih besar 70 perusahaan untuk berkembang lebih maju lagi dan memperbesar
kehadirannya di pasar, tawaran produk, keahlian teknologi, dan akunting terpusat sepanjang waktu,
Cisco mengembangkan diri sebagai sebuah perusahaan e-bisnis menyimpan lebih dari 800 juta dolar
setahun (350 juta dolar di antaranya digunakan untuk Cisco Connection Online), porsi yang terstruktur
dari pendapatan mereka pada tahun 2000 sebanyak 2,6 juta dolar.

2. Apa yang perusahaan lain dapat pelajari dari pendekatan Cisco terhadap penentuan pedoman
transformasi e-bisnis?

Jawab:
Agar dapat melaksanakan petunjuk itu dan melanjutkan tingkat pertumbuhannya yang fenomenal,
Morgridge tahu bahwa Cisco harus merekrut lebuh banyak pegawai berbakat lainnya-bahkan
meningkatkan lagi tingka pertumbuhan yang sudah tinggi.

Fleksibilitas merupakan aspek yang sam pentingnya dengan fungsionalitas dalam system e-bisnis
Cisco. Ketika merorganisasikan departemen Penelitian dan Pengembangan dan departemen
marketing, dari multiple bisnis menjadi bisnis menjadi tiga bisnis saja, perusaah daapat menyelesaikan
perubahan yang dibutuhkan untuk menjadi aplikasi bisnis selama kurang dari 60 hari dengan biaya
kurang dari 1 juta dolar.

2 | Page
Studi Kasus
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 3-2

KASUS
NUCOR CORPORATION

Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan, Ken Iverson,
pimpinan Nucor, dipaksa mengundurkan diri. Pada bulan juni 1999, penggantinya John Correnti, juga
diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian memilih seorang pria berusia 68 tahun, Davin Ayock,
sebagai ketua, eksekutif utama dan presiden Nucor. Aycock telah bergabung dengan Nucor pada tahun
1954, menjadi direktur pada tahun 1971, menjadi presiden pada tahun 1984; dan mundur pad tahun
1991. Dia tetap menjadi anggota dewan perusahaan Nucor sesudah 1991 sebagai pemegang saham
kedua terbesar.
Yang menjadi perdebatan utama adalah arahan strategi perusahaan dalam jangka panjang.
Dewan menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan Nucor yang ditolak oleh
Iverson dan Correti. Sejumlah industri dan kecenderungan-kecenderungan lainnya menyebabkan
dewan perusahaan mempertimbangkan untuk meninjau kembali strategi perusahaan. Pertama-tama,
permintaan terhadap baja di Amerika Serikat secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5
persen per tahun. Kedua, pangsa pasar yang dapat diambil alih oleh Nucor dari perusahaan-
perusahaan baja yang terpadu dan perusahaan-perusahaan kecil lainnya, sangatlah terbatas. Ketiga,
banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dipunyai oleh perusahaan kecil. Akhirnya impor
biaya baja yang berbiaya rendah berhasil menembus pasar Amerika Serikat pada tahun 1999. Dalam
konteks ini, dewan perusahaan kemudian bertanya, Bagaimana Nucor bisa mempertahankan angka
pertumbuhan produksi yang tinggi selama ini? Dewan kemudian mengusulkan sejumlah perubahan
strategi dan Correnti: melakukan akuisisi, masuk ke pasaran global, membangun tanur tinggi,
diversifikasi produk untuk masuk ke wolayah-wilayah di luar cabang produksi baja, menambah lapisan-
lapisan baru organisasi, dan mengubah komposisi dewan perusahaan.
Aycock diyakinkan bahwa Nucor memutuskan hubungan dengan masalalu untuk memenuhi
tujuan-tujuan pertumbuhan secara agresif. bagaimana kita naik ke tingkat selanjutnya? Dia bertanya.
pesaing-pesaing dari luar negeri dan domestik telah memanas. Kita telah merenggut semua buah
yang sudah matang, buah0buah anur yang bergelantungan itu. Nucor membutuhkan manuver-
manuver baru. Dalam sebuah bahasa tubuh yang simbolik, sampul majalah New Steel memuat
gambar Iverson dan Correnti sebagai steelmakers of the year yang disingkirkan dari kantor pusat.
Dibawah kepemimpinan Iverson, perusahaan tidak percaya bahwa tindakan akuisisi; dia
mempunyai komitmen untuk membangun perusahaan dari awal. Akan tetapi, Aycock justri membela
tindakan akuisisi, semua perusahaan tertentu tembok besar. Kita tidak bisa menerobosnya dan
membangun sesuatu yang baru, katanya. Dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia percaya
bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa mendapatkan sejumlah perusahaan
untuk diakuisisi, termasuk diantaranya adalah Gallatin Steel di Kentucky.
Sementara itu, Iverson tetap mempertahankan Nucor sebagai perusahaan domestik, sebagian
dikarenakan dia mempertimbangkan kultur ekspor perusahaan yang unik sifatnya ke luar negeri.
Sebaliknya, Aycock menunjukan perspektif ekspansi globalnya sebagai berikut: Baja tidak lagi sekedar
komoditi untuk pasar lokal dan produk kita mesti bersifat global. Menurut Aycock, pertumbuhan Nucor

3 | Page
Studi Kasus
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 3-2

di masa depan akan tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia
dengan menggandeng mitra-mitra lokal.
Iverson mempelopori konsep pabrik kecil. Sementara itu Aycock segera ingin membangun
tanur-tanur tinggi, yang menjadi mercu suar produsen baja terpadu. Aycock menyatakan, Tanur-tanur
tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu
perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Tidak seperti perusahaan-perusahaan terpadu, yang
memanfaatkan besi-besi gubal yang diproduksi oleh tanur-tanur tinggi, pabrik-pabrik kecil itu
mengandalakan pada logam-logam sisa. Sebuah tanur tinggi dapat menghilangkan ketergantungan
pada pasar logam-logam sisa yang tidak stabil. Sangat mengerikan jika kita terus terpaku pada
konsepsi salah bahwa perusahaan-perusahaan terpadu tetap terpadu dan pabrik-pabrik kecil tetap
kecil.
Kebijakan Iverson adalah menjadikan perusahaan Nucor sebagai pemain industri tunggal,
berkonsentrasi pada produk baja maupun produk yang terkait dengan baja. Sementara itu, Aycock
bersikeras bahwa Nucor mesti mempertimbangkan diversifikasi produk luar baja. Adalah konyol jika
kita yakin bahwa kita bisa terus mempertahankan pertumbuhan perusahaan ini hanya mendasar pada
produk baja dan yang berkaitan dengan baja, katanya. Basis perusahaan dapat diperluas di luar
sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana model Nucor akan bekerja. John Tumazos,
seorang analis baja dalam jangka waktu yang lama bersama-sama dengan Sanford C Bernstein,
menandaskan, Nucor kemungkinan mempersepsikan rancangan manufakturnya serupa dengan bisnis
balok silangnya sebuah tempat kerja tanpa kehadiran serikat dengan konsep produksi tim atau produk
yang bisa disesuaikan sistem tim Nucor. Saya berharap bahwa mereka akan terlibat dalam produk-
produk manufaktur yang secara filosofis, tak berbeda dengan bisinis balok silang, di mana kita
membayar sejumlah orang berdasarkan pada output unit dari tim dan mereka menarik semua seperti
sejumlah awak pesawat.
Iverson dengan sangat bangga mengawasi beroperasinya 25 pabrik bersama-sama dengan
staf perusahaan. Aycock menekankan kebutuhan untuk menambah jajaran baru di tingkat manajemen.
Aycock menjelaskan, Ketika Nucor masih menjadi pemain kecil-kecilan, gaya intuitif Iverson bekerja
dengan baik. Namun sekarang, dengan pendapatan melebihi $4 miliardan sekarang perusahaan
sedang tumbuh untuk menjadi pembuat baja terbesar sudah saatnya untuk menyusun rencana jangka
panjang. Besarnya perusahaan, kita cukup menjelaskan bahwa atasan tidak bisa mengetahui semua
yang terjadi. Setiap eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer
pabrik yang memberikan laporan kepada dirinya. Artinya adalah mengurangi kekeliruan-kekeliruan dan
monitor biayanya. Dan hal tersebut juga bisa menyediakan landasan yang lebih luar untuk melahirkan
orang-orang berbakat untuk menggantikan saya. Pada bulan November 1999, perusahaan
menempatkan dua orang wakil presiden yang mendampinginya untuk berurusan dengan manajer
pabrik.
Komposisi dewan perusahaan juga berubah. Dewan perusahaan selama kepemimpinan
Iverson terdiri dari pegawai dan mantan pegawai Nucor. Aycock merekrut orang-orang di luar
perusahaan; pada bulan November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah
sekitar dua pertiga dari jumlah dewan Nucor.
Nucor Corporation merupakan perusahaan yang memproduksi baja, demi mempertahankan
angka pertumbuhan produksi yang tinggi selama ini, dewan pimpinan menginginkan perubahan
fundamental dalam strategi perusahaan, melihat kondisi saat ini bergantung pada pasar logam sisa

4 | Page
Studi Kasus
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 3-2

yang tidak stabil, fokus pada pasar domestik, hanya bergerak di konsep pabrik kecil, konsetrasi pada
produk baja, presiden memimpin sendiri ke-25 pabrik. Akan tetapi keinginan Dewan Pimpinan
mengubah strategi perusahaan tidak sejalan dengan Ken Inverson, sebagai pimpinan Nucor ingin
mempertahankan Nucor Corp. dengan strategi bisnis yang telah lama dijalani, maka pada Januari 1999
Ken Iverson pimpinan Nucor Corp. dipaksa mengundurkan diri dan digantikan oleh John Correnti
sedangkan John Correnti sendiri hanya bertahan selama 5 bulan kemudian diturunkan dari
kekuasaannya digantikan oleh David Aycock. Berikut informasi perusahaan setelah dan sebelum
dipimpin oleh Ken Inverson :

Strategi kepemimpinan Strategi kepemimpinan


Ken Iverson David Aycock
Tidak percaya pada akuisisi Melakukan akuisisi
Mempertahankan Nucor sebagai perusahaan Masuk ke pasaran global
domestik Membangun tanur tinggi
Menginginkan Nucor tetap pada konsep Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-
pabrik kecil wilayah di luar cabang produksi baja.
Menjadikan perusahaan Nucor sebagai Menambah lapisan-lapisan baru organisasi
pemain industri tunggal yang berkonsetrasi Mengubah komposisi dewan perusahaan, 2/3
pada produk baja dan yang terkait baja dari jumlah anggota dewan perusahaan
Mengawasi operasional 25 pabrik dalam satu berasal dari luar perusahaan.
pimpinan tunggal.
Dewan Perusahaan terdiri dari pegawai dan
mantan pegawai Nucor

Pertanyaan :
Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar selamat dan
berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara
spesifik?

Jawab :
Setuju.
Pada dasarnya strategi seperti air, dapat berubah sesuai dengan lingkungan dimana air berada. Untuk
meningkatkan efektivitas serta efisiensi aktivitas organisasi diperlukan strategi yang sesuai dengan
keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam kasus ini Nucor harus mempertimbangkan apa yang sedang
terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi pada masa depan dan dalam lingkungan organisasi.
Oleh karena itu, Nucor membuat keputusan dengan mengubah strategi untuk mencapai sasaran
dengan mempertimbangkan kondisi internal perusahaan dan faktor lingkungan. Perubahan-perubahan
strategi yang terjadi pada Nucor :
a. Melakukan akuisisi.

5 | Page
Studi Kasus
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 3-2

Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor mempertimbangkan untuk membeli pabrik yang
sudah ada (akuisisi) dibandingkan membangun pabrik baru. Mengingat pabrik dapat dibeli dengan
harga yang murah, hanya membeli peralatan yang diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang
bersaing atau bahkan lebih murah. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999,
dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa mendapatkan
sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya adalah Gallatin Steel di Kentucky.
Sampai saat ini Nucor berhasil mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Birmingham Steel,
Mississippi Steel, dan Alabama Operations.
b. Ekspansi Global.
Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk harus bersifat global. Pertumbuhan
Nucor di masa depan akan tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan
Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture. Saat ini Nucor bekerja
sama dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk menciptakan dan menjalankan proyek
yang ramah lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan bakar untuk
membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor menggunakan teknologi
HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi yang sudah dikembangkan
selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat menggunakan teknologi ini karena memiliki
25% dari kepemilikan perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor berencana melakukan joint
venture dengan Duferco Swiss Group untuk memproduksi baja batangan di Italia.
c. Membangun tanur-tanur tinggi.
Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi ketergantungan pada pasar logam-logam sisa yang tidak stabil.
Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun 2006, Nucor menyatakan untuk
mendirikan fasilitas baru untuk menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham
City, Utah. Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan
biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga menyatakan untuk membangun
pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus.
Biaya untuk pabrik ini diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan
berkapasitas 850 ribu ton per tahun.
d. Diversifikasi produk di luar baja.
Menurut Aycock basis perusahaan dapat diperluas di luar sektor baja, wilayah-wilayah manufaktur
lainnya di mana produk Nucor akan dipasarkan.
e. Restrukturisasi Manajemen Perusahaan.
Pada periode Iverson, dia mengawasi sendiri ke-25 pabrik Nucor. Hal ini tentu saja sangat tidak
efektif dalam koordinasi dan supervisi. Keputusan Aycock untuk menempatkan dua orang wakil
presiden yang mendampinginya untuk membantunya dalam koordinasi dan supervisi. Dimana
setiap eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer pabrik yang
memberikan laporan. Tujuannya untuk mengurangi kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya.
f. Mengubah komposisi dewan perusahaan.
Pada November 1999, Aycock mengubah komposisi dewan perusahaan yang tadinya hanya terdiri
dari pegawai dan mantan pegawai menjadi dua pertiga jumlah dewan perusahaan berasal dari luar
perusahaan Nucor. Perubahan komposisi ini memperkaya strategi yang lebih profesional dari luar
perusahaan yang lebih berpengalaman sehingga siap menuju pasar global.

Pertanyaan :

6 | Page
Studi Kasus
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 3-2

Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di bawah arahan
strategi yang baru?

Jawab :
Dengan strategi yang baru, Nucor harus mengubah sistem pengendalian dan budaya yang dimilikinya.
Diantaranya dalam hal:
a. Dari desentralisasi menjadi sentralisasi.
Namun pada masa kepemimpinan Ken Iverson manajemen perusahaan sangatlah
terdesentralisasi sehingga karena memiliki begitu banyak kekuasaan di masing-masing divisi tidak
ada visi rencana strategis jangka panjang untuk Nucor. Setelah Iverson pensiun, para direksi baru
menyadari masalah ini dan mulai mengembangkan sebuah rencana. Lalu munculah sentralisasi di
Nucor, yang telah mendorong arus sukses dan memastikan tulang punggung yang solid untuk
mendukung unit bisnis yang berbeda. Jadi Nucor tetap berdasarkan manajemen yang
desentralisasi namun tetap ada sentralisasi karena desentralisasi total tanpa koordinasi dan
kepemimpinan dari puncak, jelas tidak diinginkan.karena pada dasarnya tujuan organisasi
integrasi efisien dari subunit untuk mencapai sasaran organisasi lewat rencana strategis akan
gagal tanpa kendali tersentralisasi.
b. Akuisisi dan perubahan komposisi dewan
Norma, nilai, dan pemahaman yang dimiliki bersama (budaya) dari anggota beberapa organisasi
mendukung pengendalian yang ketat di puncak. Sejarah suatu organisasi membantu menciptakan
budaya yang ada sekarang. Manajer di perusahaan yang tumbuh dengan cepat lewat akuisisi akan
belajar untuk hidup dengan kebebasan yang lebih besar dari perusahaan yang diakuisisi. Dengan
adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya recruitment orang-orang luar ke
dalam perusahaan bisa menimbulkan situasi yang tidak nyaman. Karyawan merasa terancam
karena perubahan radikal dalam budaya organisasi. Perubahan demografi di tempat kerja telah
menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk angkatan tua. Untuk
menangani masalah ini perusahaan dapat mendirikan sebuah forum untuk membantu individu mau
menerima perubahan dalam organisasi.

Pertanyaan :
Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?
Jawab :
Ya, karena Aycock merupakan CEO yang mempunyai strategi-strategi untuk Nucor dalam menghadapi
persaingan serta memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam mengembangkan strategi tersebut yang akan
membuat Nucor maju sehingga memiliki strategi yang baik bagi perusahaan, yang terbukti membawa
kemajuan perusahaan. Kemajuan perusahaan berimbas pada keberlangsungan usaha (going
concern), setelah dipimpin Aycock, Nucor Corp mampu mengakuisisi beberapa perusahaan kecil
karyawan tidak perlu khawatir akan adanya ancaman pengurangan pegawai, hal ini menimbulkan rasa
aman dan nyaman untuk karyawan yang bekerja di Nucor. Aycock menekankan kebutuhan untuk
menambah jajaran baru di tingkat manajemen, hal ini membuka kesempatan jenjang karir yang lebih
tinggi untuk para karyawan.

7 | Page