MUHAMMAD ISMAIL YUSANTO MUHAMMAD KAREBET WIDJAJAKUSUMA MENGGAGASPerpustakaan Nasional: Katalog Dalam Terbitan (KDT) YUSANTO, MLL. dan M.K. Widjajakusuma Menggagas bisnis islami / penulis, M.L. Yusanto dan M.K. Widjajakusuma; penyunting, Dadi M. Hasan Basri. - Cet. 1 -- Jakarta: Gema Insani Press, 2002 xx, 240 him. ; 24 cm. ISBN 979-561-743-5 1. Islam dan Ekonomi, | Judul. 11. Yusanto,M.L. IIL. Widjajakusuma, M.K.. IV Basri, Dadi. M. Hasan Pasal2 (1) Hak cipia merupakan hak eksklusif bagi pencipta atau pemegang Hak Cipla untuk mengumumkan ata memperbanyak eiptaanaya, yang timbul secara otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut peraturan perundang-undangan yang berlakv, Pasal 72 (1) Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam pasal 2 ayat (1) atau pasal 49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulandan/ atau denda paling sedikit Rp 1.000,000,00 (satu juta rupiah), atau pidana perjara paling lama 7(tujul) talyun dan/ atau denda paling banyak Rp 5.000.000 00,00 (Lisa uniar pial). 2) Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, niemamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada unum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimmaksud pada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama§ (Lima) hun dan /atau denda paling banyak Rp 300.000.090,00 (lina ratusjuta rupial. UUNo.19 Tahun 2002 MENGGAGAS BISNIS ISLAMI Penulis Muhammad Ismail Yusanto Muhammad Karebet Widjajakusuma Penyunting Dadi M. Hasan Basri Perwajahan isi & pen: Muchlis, Arifin Tlustrasi & desain sampul Edo Abdullah Penerbit. GEMA INSANI Depok: Jl. Ir. H. Juanda, Depok 16418 Telp. (021) 7708891, 7708892, 7708893 Fax. (021) 7708894 http://www.gemainsani.co.id e-mail: gipnet@indosat.net.id Layanan SMS: 0815 86 86 86 86 Jakarta: JI. Kalibata Utara Il No. 84 Jakarta 12740 Telp. (021) 7984391, 7984392, 7988593 Fax. (021) 7984388 Anggota IKAPI Cetakan Pertama, Rabiul Awal 1423 H / Mei 2002 M Cetakan Ketujuh, Jumadil Awal 1429 H | Mei 2008 M a letakMereka Membangun Bisnis dari Bawah... (2) ....- shail The Strategic Marketing Plus 2000, Conceptual ee 63 Sumber Data Dalam Identifikasi Peluang Bisnis... 70 Contoh Hasil Identifikasi Peluang Bisnis ...........00-.00scceceeesteeseee 21-72 Matriks Analisis Kualitatif Peluang Bisnis . 74 Contoh Aplikasi Matriks Analisis Kualitatif Peluang Bsa : 75 Alur Berpikir Perencanaan Usaha . 7 80 Matriks SWOT Kearns 82 Cara Baru Melihat Persainan .... Persaingan Itu 2 95 Beberapa Prinsip Bersaing Sehat 98 4 Alasan Jaringan Usaha 100 3 Langkah Memantapkan Relasi, Metahangit carmen .. 102 Profesionalisme Kerja .......:10+-ssse+0 . 104 Membangun Etos Kerja dalam Pendekatan Reward and Punishment 117 Paradigma Manajemen Organisasi Bisnis Islami... .. 120 Empat Syarat Untuk Menetapkan dan Menulis Visi 122 Visi JEI STAINS — SEMI dan LPSDM Insantama Cendekia .............. 123 Enam Peraturan untuk Menulis dan Melaksanakan Pernyataan Misi ......... Misi Motorola — Goodyear — Boeing — Xerox —JEI STAINS-SEM1I Syarikah lu ... Macam Syarikah Batalnya Syarikah . Contoh Aqad Syarikah Mudharabah . Tugas Siapakah Itv?.... Rekayasa Ulang Manajemen Organisasi: Pengalaman Ford Organisasi Lini, dan Organisasi Lini dan Staf Organisasi Lini dan Fungsional Organisasi Divisi dan Unit Usaha Strategis .. Organisasi Matriks ...... Sistem Operasi yang Produktif...Contoh Sistem Operasi Produktif Konvensional .. 156 Contoh Sistem Operasi Produktif Islami Contoh Kebijakan Penting Operasi -- 164 167 168 wh Pentingnya Manajemen Pemasaran Terhadap Keberhasilan Usaha . 173 Alur Berpikir Manajemen Pemasaran ... Sasaran Pemasaran Kualitatif.... Kiat Membangun Citra: Uswah Rasulullah saw. Syariah dalam Variabel Bauran Pemasaran ... Klasifikasi Anggaran Induk . Contoh Anggaran Siklus Akuntansi Keuangan . Contoh Elemen-elemen Neraca Contoh Neraca.. Anatomi Laporan Pethitungan Rugi Laba .. Arus Kas .. 177 178 . 181 . 185 . 187 . 188 - 190 Manajemen Personalia Contoh Surat Keputusan Pengangkatan Karyawan Unsur-Unsur Kunci dalam Menciptakan Lingkungan Kerja yang Berhasil Contoh Program Pelatihan yang Didesain untuk Menanggulangi Penyimpangan Kerja & Kebocoran Dana: PROGRAM PENINGKATAN KONTROL DIRI (P2KD) .... Contoh Evaluasi Keberhasilan Program Pelatihan Berdasarkan. Kriteria Pendapat ... . 198 . 204 Pengaruh Pelatihan bagi Karyawan: Pengalaman Greyhound Lines . 207 Contoh Format Kuesioner Penilaian Kinerja SDM .. Langkah Prestatif SDM Muslim ..... Indikator SDM Muslim ber-Syakhshiyah Islamiyah Unsur Kepemimpinan . 209 -215 216 219 Syarat-Syarat untuk Memberilum Kepemimpinan Elekif . 222 Bagaimana Praktik-Praktik Dapat Membentuk Kemampuan Kepemimpinan dalam Manajemen .... - 223 Membuat Diagram Tulang Ikan, Membantu Menjernihkan Situast 225 Pemikiran Divergen & Konvergen.... 26aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.60 — Menggagas Bisnis Islami Mereka Membangun Bisnis dari Bawah ... (1) Teddy Kardin. Empu pisau asal Bandung. Bermula dari hobi, terjun sebagai pengusaha pisau asal Bandung dengan mengusung merek TK Pisau Indonesia. Harga jualnya antara Rp75.000 hingga Rp2 juta. Dengan kualitas yang setara dengan made in Jerman, pisaunya telah digunakan oleh beberapa pasukan elite militer negeri ini, seperti Kopassus, Paskhas TNI AU, dan Kostrad. Workshop-nya menempati bilangan Secapa TNI AD, Jalan Hegarmanah, Bandung. Lucy Gani Wijaya. With recycled paper, save the planet, make money. Bermula dari keinginan mendapatkan uang saku kuliah pada tahun 1995. Dengan bendera Malioboro Craft, ia membangun usaha kerajinan tangan: tas tangan, dompet, hingga wadah bolpoin berbahan baku recycled paper. Produknya kini telah menembus pasar Eropa dengan sales representative-nya di Stuttgart (Jerman), Darwin (Australia), dan Ottawa (Kanada). Showroom-nya di Jalan Demakan Baru 79 Tegalrejo, Yogyakarta. Purdie Chandra, si raja bisnis bimbingan tes. "Hanya orang yang berani gagal total yang akan meraih keberhasilan total.” Bimbingan tes (Primagama)-nya tercatat sebagai yang terbesar, jumlah cabangnya kini 164 buah, tersebar di 84 kota di 15 provinsi, dan menampung lebih dari 60.000 siswa. Bisnisnya dimulai dari kegagalan kuliahnya di empat fakultas di Yogya tahun 1982. la lalu mencoba membuka bimbingan tes dengan murid pertamanya hanya 2 orang plus sekitar 70 siswa "dadakan” dan ternyata 90% siswa asuhannya lulus UMPTN. Kini, ia mengendalikan holding-nya dari Graha Primagama, JI. Diponegoro 89 Yogyakarta.Bagian II: Membangun Sikap Mental Wirausaha dalam Bisnis— 61 Mereka Membangun Bisnis dari Bawah ... (2) (dicuplik dari Abe, 2000) Fuad Affandi. Menyulap desa minus menjadi surplus. Pimpinan Pondok Pesantren Itifaq dengan 300-an santri ini memelopori bisnis pertanian di desa miskin Alam Indah dan Lebak Muncang, Kecamatan Ciwidey, Kabupaten Bandung, hingga mampu menjadi desa surplus dengan hasil sayuran tak kurang dari lima ton setiap harinya. Kesempatan bisnis itu didapatkannya setelah ia dengan kelompok tani \tifaq menjadi satu-satunya pesantren yang menyanggupi tantangan pasar swalayan Hero untuk mendapatkan pasokan sayuran segar dari pesantren tatkala ia mengikuti pertemuan bisnis di Yayasan Prasetyamulya, Jakarta tahun 1993. Kini, dua desa itu memonopoli pengadaan sayuran segar di pasar swalayan utama Bandung dan Jakarta. Vegetable storage Hero dan Makro dipenuhi sayuran Ciwedey, mulai dari wortel, buncis, kentang, mentimun Jepang, dan aneka bawang. H.M. Yunus, si raja ikan patin. Pondok Patin H.M. Yunus begitu populer namanya di kalangan pecinta makanan khas Melayu. Pilihannya pada patin didasarkan atas peluang pasar yang sangat potensial. Ikan patin adalah makanan syarat pelengkap kenduri atau pesta besar. Menempati lahan sekitar satu hektar lebih, dengan satu pondokan utama dan diapit oleh empat pondokan lainnya, Yunus boleh dikatakan sebagai salah satu pengusaha restoran yang sukses di Pekanbaru, Riau. Putra keluarga kurang mampu ini, sebelumnya pernah menjadi pedagang kain, supirtaksi, pedagang kelontong emperan, dan bengkel mobil dan motor. Kini, bekerja sama dengan pengusaha Arab, ia membuka restoran Patin Alam Ghandi di Mekah dan Madinah. Masih banyak lagi contoh sukses lainnya.62 — Menggagas Bisnis Islami oleh banyak hal. Bisa disebabkan oleh peraturan pemerintah yang menghalangi pesaing lain untuk ’masuk” atau juga karena teknologi yang digunakan perusahaan tersebut belum dimiliki perusahaan lain. Atau juga dapat terjadi, kondisi geografis pasar yang sangat sulit bagi pesaing lain untuk turut me- masukinya Dalam situasi ini, change atau perubahan bisa dikatakan tidak ada sama sekali. Karenanya, perusahaan yang ”menikmati” situasi stabil ini cenderung memperlakukan customer-nya sebagai buyer atau pembeli saja. Di sini, yang dipentingkan hanyalah transaksi, bukan hubungan jangka panjang. Sebab, betapapun kecewanya seorang pembeli, dia pasti akan "kembali” kepada satu- satunya penjual yang ada. Situasi monopolistik seperti ini disebut Kartajaya dengan competitive setting: 2C, karena pada saat ini hanya ada dua C saja yang aktif, yakni Customer (C1) dan Company (C2), sedangkan Competitor (C3) dan Change Driver (C4) dianggap belum berperan apa-apa. Bisnis listriknya PLN atau telepon stasion (bukan seluler) PT Telkom di- sebut Kartajaya sebagai contoh competitive setting 2C. Biarpun listrik byar-pet atau sudah menunggu belasan bulan untuk sambungan telepon, konsumen tidak dapat berbuat apa-apa dan dipastikan tidak akan lari ke perusahaan lain sebab mana ada yang jualan listrik atau telepon selain PLN dan Telkom? Interupted (2.5C). Kalau pesaing atau competitor mulai ada, tetapi masih mild karena change mulai berperan secara gradual, competitive setting-nya mulai bergeser dari 2C menjadi 2.5C. Hal ini karena selain Customer (C1) dan Company (C2), Competitor (C3) mulai berperan walaupun belum penuh. Kartajaya mencontohkannya pada situasi persaingan Garuda dengan beberapa perusahaan penerbangan swasta nasional, seperti Mandala, Bouraq, dan Pelita. Saat itu (sebelum era Sempati "baru”), sekalipun merasakan per- saingan dengan terdapatnya cukup banyak pesaing domestik, namun Garuda tetap tak tergoyahkan karena mendapat sejumlah perlakuan "istimewa”. Dengan alasan posisinya sebagai flag-carrier, Garuda--yang sudah kuat itu-- harus dilindungi agar dapat menjadi perusahaan nasional yang kuat. Hanya Garuda yang boleh menggunakan pesawat jet dan berhak menerbangi rute ’gemuk” Jakarta-Surabaya p.p., sedangkan yang lain cukup dengan pesawat berbaling-baling dan menerbangi rute-rute "perintis”. Pada situasi 2.5C, customer meningkat sedikit posisinya menjadi consumer, karena ia tidak hanya dianggap selalu melakukan tindak beli, namun juga mengkonsumsi produk atau jasa yang dijual. Pelayanan dan perhatian mulai ada, tetapi company (C2) masih bisaseenaknya terhadap customer (C1) karena bargaining position-nya masih sangat kuat. Complicated (3C). Ketika competitor sudah menjadi kuat (strong) yangBagian II: Membangun Sikap Mental Wirausaha dalam Bisnis — 63 The Strategic Marketing Plus 2000 Conceptual Framework SOBEO Stable Interupted | Complicated |Sophisticated | Changes Lompsitve Seting if We (2c) (2.5 C) (3C) (3.5C) (4c) oustomer 8 8 © o © (iy | even | consuer | customer | cunt | PARTNER OS) none wo | stronc | wo | mvisie (C8) NONE eapua. | continuous |oiscovmnuous | SURPRISING MarkPlus Professional Service ‘Sumber: Kartajaya (2000)64 — Menggagas Bisnis Islami disebabkan oleh change yang sudah semakin kontinu, situasi bisnis menjadi complicated. Dalam situasi ini, terjadi persaingan sengit untuk merebut, mem- pertahankan, dan menguasai customer. Masing-masing pemain harus dapat membuat strategi bersaing yang tepat karena pada situasi inilah sesungguhnya persaingan yang sebenarnya terjadi. Masing-masing harus melakukan evaluasi diri dan berusaha untuk lebih baik dari pesaing. Mengapa? Karena, sudah tidak ada lagi yang melindungi mereka. Perubahan-perubahan yang kontinu ini akan semakin memacu bergesernya situasi competitive setting dari 3C menuju ke 3.5C. Bukan hanya company (C2) dan competitor (C3) yang bergeser, namun juga change driver (C4) mulai susah dikendalikan mengingat sifat perubahan yang diskontinu. Informasi masa lalu yang biasanya bisa dipakai sebagai bahan ekstrapolasi untuk memprediksi masa depan menjadi sulit digunakan karena kenyataannya yang terjadi acapkali terbalik-balik. Seolah-olah, masa depan tidak lagi ada hubung- annya dengan masa lalu. Sophisticated (3.5C). Dalam situasi tersebut, competitor akan jadi semakin wild dengan melakukan strategi yang bisa berbalik dari strategi konvensional. Charles Handy sebagaimana ditulis Kartajaya, menyarankan perlunya pemikiran yang bersifat upside-down (berpikir terbalik dari kelaziman) dalam menyikapi situasi bisnis yang diskontinu. Kartajaya menjadikan Makro sebagai contoh kasus situasi bisnis yang sophisticated. Makro membalik semua strategi yang ada. Pada waktu toko lain membolehkan pembayaran dengan kartu kredit, Makro malah mengharuskan membayar secara cash. Ketika toko lain membuka pintu untuk siapa saja, Makro hanya diperuntukkan bagi anggotanya. Di saat toko lain membatasi barang agar stok tidak terlalu berat, Makro justru menawarkan pilihan yang sangat banyak. Pendek kata, dengan upside-down thinking inilah yang membuat Makro cukup sukses, paling sedikit pada periode dua tahun pertama operasinya. Dalam situasi persaingan yang sophisticated ini, customer sudah harus di- perlakukan sebagai client, yang harus lebih diperhatikan dari sekadar pelanggan biasa. Client biasanya berjumlah lebih sedikit, namun memiliki hubungan yang lebih mendalam. Chaos (4C). Pada titik ekstrem kanan ini, semua C sudah sangat aktif. Karena change-driver dapat menimbulkan kejutan-kejutan (surprise), competitor pun bisa "menghilang” (invisible). Bagaimana hal ini dapat terjadi? Information technology menghilangkan batas waktu dan tempat. Sebuah supermarket dapat disaingi tele-shopping, di mana pelanggan cukup berbelanja dari rumah, tanpa dia ketahui. Inilah situasi kacau (chaos) yang dimaksudkan Kartajaya.Bagian II: Membangun Sikap Mental Wirausaha dalam Bisnis — 65 Pada saat seperti ini, customer bahkan harus dianggap sebagai partner atau mitra kerja. Company tidak bisa lagi berjualan pada mereka. Yang dapat dilakukan oleh sebuah company hanyalah berinteraksi dengan dia untuk ke- pentingan bersama. Pada titik inilah, sebuah company hanya dapat survive jika bisa mengusahakan suatu situasi win-win bersama customer. Kesediaan melakukan perubahan memang menjadi suatu kemestian dalam menghadapi perubahan situasi bisnis yang diformulasikan dengan: (1) company yang harus bersikap win-win terhadap customer, (2) customer yang harus di- anggap sebagai partner, (3) competitor yang dapat "menghilang” dengan bantuan kecanggihan teknologi informasi, dan (4) change yang dapat me- nimbulkan kejutan-kejutan tak terduga. Kesediaan itu sekaligus menjadi tuntutan standar organisasi bisnis masa depan (anonim, 1999). Di antaranya: speed & responsive (cepat dan responsif), creativity innovation (inovasi kreatif), focus on competition environment (fokus pada lingkungan yang kompetttif), leadership from everybody (kepemimpinan pada setiap level), control by vision and values (kendali pada visi dan nilai), In- formation shared (andil informasi), proactive & entrepreneurial (proaktif dan berjiwa wirausaha), creating tomorrow's market (kreator pasar masa depan), in- terdependence (kemitraan), dan environmental concerns (peduli lingkungan). ){ Bagian Ketiga , \ <—_ c=? MENANGKAP PELUANG BISNIS 4. Menangkap Peluang Bisnis 5. Merajut Jaringan Bisnis+) Menangkap Peluang Bisnis A. MEMILIH PELUANG BISNIS DAN JENIS BIDANG USAHA Sebelum memulai berbisnis, perhatikan situasi lingkungan secara cermat. Lakukan pengamatan dengan cara menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. L 2. » > 11 Apakah ada peluang usaha seperti yang diinginkan? Apakah liku-liku bisnis yang akan dilakukan telah diketahui benar, mulai dari cara mengawalinya, membuat, menjual, menyimpan, sampai cara mendapatkan modal usaha? Adakah pesaing dan calon pesaing di lapangan bisnis itu dan sejauh mana para pesaing itu telah dikenali? Seberapa besarkah pasar yang hendak digarap? Bila bisnis yang akan dikerjakan memerlukan pemasok, sudahkah diketahui benar siapa yang bakal menjadi supplier dan apakah ada supplier potensial lainnya? Bila bisnis itu berupa barang, sudahkah diketahui teknik pembuatan barang yang dimaksud? . Seberapa banyak modal sudah di tangan atau bagaimana pula bila memerlukan pinjaman untuk penambahan modal? . Bagaimana cara mendapatkan tenaga kerja yang diperlukan? . Apakah sudah dapat ditemukan dan ditentukan lokasi usahanya? 10. Apakah sudah dimengerti seluk-beluk peralatan yang diperlukan? . Apakah sudah diketahuisegala peraturan dan ketentuan yang menyangkut bidang usaha, seperti undang-undang gangguan, izin usaha, pajak, kutipan resmi, kebersihan, tata kota, dan sebagainya? Daftar pertanyaan di atas~yang masih dapat ditambah atau dikurangi sesuai Menggagas Bisnis Islami — 6970 — Menggagas Bisnis Islami Sumber Data dalam Identifikasi Peluang Bisnis TROMBER DATA Kantor Kecamatan Data statistik monografi kecamatan. Data tanah. Kantor Gubernur Data statistik ekonomi provinsi. Data kependudukan provinsi Biro Pusat Statistik’ Kantor Statistik Daerah Publikasi-publikasi angka statistik Indonesia tentang sejumlah hal. Informasi kependudukan, pangan. dan sebagainya. BKPM/BKPMD Publikasi tentang peluang berusaha-DSP (daftar skala prioritas).. Bank Indonesia Perkembangan moneter di Indonesia. Pertumbuhan ekonomi. Jumlah bank, dana masyarakat, uang yang beredar, dan sebagainya. Asosiasi Perusahaan Sejenis Publikasi tentang kegiatan bisnis dan peluang-peluang yang masih bisa dikerjakan Perkembangan industri/usaha sejenis di Indonesia. Dattar permintaan dan penawaran di antara anggota terhadap suatu komoditas, dan sevagainya. Departemen Teknis Informasi, publikasi tentang kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan ruang lingkup pekerjaan departemen terkait. Lembaga-Lembaga Penelitian Informasi/publikasi yang dikeluarkan sehubungan dengan hal-hal pekerjaan lembaga terkait ‘Sumber: Hisyam (1998)Bagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 71 Contoh Hasil Identifikasi Peluang Bisnis ... LINGKUNGAN OBJEK STUD! | HASIL REKOMENDASI STUDI PENGAMATAN | IMPOR Kedelai Setiap bulan Indonesia | Hasil produksi kedelai mendatangkan kedelai_| domestik masih belum impor ribuan ton dari | menutupi kebutuhan luar negeri. dalam negeri, sehingga pasar untuk produk kedelai dalam negeri masih terbuka lebar. MATERI Kebutuhan Pertumbuhan Melakukan usaha LOKAL sehari-hari penduduk Indonesia —_| yang menyediakan dan mutasi kebutuhan pokok perkembangannya masih terbuka menuntut sarana pasamya, walaupun penyedia kebutuhan telah banyak pesaing, pokok sehari-hari, mengingat barang baik kebutuhan primer yang dijual memang maupun sekunder. pasti dibutuhkan, dan semakin banyak diperdagangkan akan semakin banyak pula pillnan konsumen. KEAHLIAN Ahli masak Kecenderungan Memanfaatkan TENAGA makanan/ masyarakat kota adalah | keahlian orang yang KERJA jajan tradisional | mencari makanar’ khusus ahli makanan/ jajanan tradisional, jajanan daerah dan tempat-tempat merupakan peluang perjualan makanan pasar yang cukup seperti ini selalu potensial. penuh pembeli. STUDI Komoditas Pasar luar negeri Hal ini merupakan INDUSTRI ekspor furniture tidak pemah —_| indikasi bahwa surut, bahkan perminta- | peluang industri an seringkali tidak meubel/furniture dapat dilayani. masih terbuka lebar.72 — Mengeagas Bisnis Islami «. Contoh Hasil Identi Peluang Bisnis ikasi Cirebon - Cikampek jalan raya tol tersebut, berarti tempat-tempat peristirahatan perjalanan akan bergeser dari daerah Karawang ke arah mendekati kota PENERAPAN Bisnis Informasi Banyak pengusaha Berusaha di bidang KEMAJUAN di Indonesia teknologi informasi, TEKNOLOGI memerlukan informasi_ | merupakan peluang sebagai respons atau kesempatan situasi perdagangan yang cukup global, dan ini menjanjikan dalam hanya dapat dilayani | era perdagangan dengan peralatan global dunia. teknologi yang canggih seperti komputer dan jaringan internet. RENCANA ‘Akan dibangun Dengan adanya Dengan demikian PEMBANGUNAN | jalur jalan tol rencana pembangunan | ada peluang bisnis membuka rumah- rumah makan peristirahatan di Gaerah mulut pintu tol sekitar Cirebon, sebagai pengganti lokasi yang lama. ‘Sumber: Hisyam (1998)Bagian Ill: Menangkap Peluang Bisnis — 73 dengan kebutuhan dan sifat usaha yang diinginkan-sangat membantu iden- tifikasi peluang bisnis. Inti dari daftar pertanyaan itu adalah bahwa situasi lingkungan usaha harus diperhatikan dengan saksama sebelum memutuskan jenis usaha apa yangakan dikerjakan. Setelah diketahui situasi lingkungan melalui daftar pertanyaan di atas, selanjutnya dapat dilakukan analisis terhadap kekuatan dan sekaligus kelemahan diri sendiri dengan melakukan identifikasi terhadap apa yang di- ketahui, dikuasai, dan dimiliki sebagai situasi internal pendukung pada saat akan dilakukan pengambilan keputusan dan pemilihan bidang usaha yang diinginkan. Agar diperoleh hasil pengamatan situasi internal dan eksternal secara tepat, matriks analisis kualitatif peluang bisnis di atas dapat dijadikan media dalam melakukan analisis hasil pengamatan lingkungan internal dan eksternal. Pertanyaannya kemudian adalah, adakah kekuatan atau kelemahan di antara yang disebutkan dalam matriks tersebut. Jika ada, lakukanlah suatu keputusan dengan mempergunakan kotak atau ruangan yang mempertemukan antara kekuatan dan kelemahan sebagai bagian internal dengan peluang bisnis yang mungkin dapat ditangkap sebagai bagian dari eksternal lingkungan. Matriks tersebut pada dasarnya merupakan Matriks SWOT kualitatif sederhana yang dapat digunakan sebagai media untuk menentukan pilihan- pilihan bisnis yang dinilai paling tepat, sekaligus menghindari pilihan bisnis yang salah B, MEMULAI SEBUAH USAHA Jika identifikasi terhadap peluang bisnis telah dilakukan dan alternatif bisnis apa yang akan dikerjakan telah didapat, berarti langkah wirausaha telah mulai pada langkah pertama dari empatlangkah yang harus dikerjakan seseorang, untuk memulai bisnis, yaitu: (1) memilih peluang bisnis dan jenis bidang usaha, (2) mendirikan/membentuk badan usaha, (3) mempersiapkan kegiatan usaha, dan (4) merencanakan kegiatan usaha. Langkah selanjumya adalah mulai melakukan proses perencanaan ke arah tealisasi usaha. C. MENDIRIKAN/MEMBENTUK BADAN USAHA Setelah melakukan langkah-langkah sebagaimana disebutkan di atas, pengamatan selanjutnya diarahkan pada alternatif pilihan sarana atau wadah apa yang paling baik memulai berbisnis. Langkah memilih bentuk badan usaha, pada dasarnya lebih banyak ditinjau dari aspek legal yuridis yang mengatur tingkah laku badan usaha dalam dunia bisnis.74 — Menggagas Bisnis Islami Matriks Analisis Kualitatif Peluang Bisnis EKSTERNAL MEMBACA FAKTOR PELUANG PENGHAMBAT - Bagaimana cara - Pesaing dan calon membaca peluang pesaing. bisnis. - Peraturan/perda - Akses permodalan yang tidak memihak. INTERNAL yang bisa diraih. KEKUATAN Manfaat Mobilisasi Kekuatan Kekuatan - Biasa bisnis sederhana. + Tidak birokratis/mandiri. Lakukan keputusan Lakukan strategi ~ Cepat tanggap/ dengan memanfaatkan untuk memanfaatkan fleksibel. kekuatan yang ada, kekuatan dalam rangka - Dinamis, ulet, kerja untuk meraih peluang menepis banyaknya keras. dan mengerjakannya pesaing maupun calon - Hemat, tidak boros. sebagai bisnis yang pesaing. potensial. KELEMAHAN Tentukan Kendalikan Pilihan Bisnis Kerugian - Tidak punya perencanaan. | Yang Tempat - Tidak berorientasi Jika situasi lingkungan kedepan. Jika sudah yakin membuat pesimis, harus - Pendidikan tidak dengan pilihan tersebut, diambil keputusan mendukung. perhatikan kelemahan, untuk tidak kecewa - Tanpa pembukuan harus diambil keputusan dan merugi lantaran tertib. pilihan bisnis yang paling | kelemahan yang tidak - Tanpa analisis pasar. tepat, dan manfaatkan bisa diajak kompromi. - Kurang spesialisasi. akses untuk menutup - Kurang inovasi. kelemahan modal. - Tidak ada pengkaderan - Modal lemah. Dimodifikasi dari Hisyam (1998)Bagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 75 Contoh Aplikasi Matriks Analisis Kualitatif Peluang Bisnis HASIL. IDENTIFIKASI FAKTOR PENDUKUNG KEKUATAN © SDM yang ada lebih banyak berlatar belakang retailer! eceran. © Fasilitas modal kerja maupun barang lebih banyak dimiliki, © Lokasi dan perijinan lebin mudah dalam bisnis eceran. © Fasilitas modal lebih mudah diperoleh. PELUANG/PONTENS! BISNIS: Y Agribisnis Kedelai; Warung Eceran Sembako; ¥ Makanan Tradisional Daerah Y Industri Meubel/Fumiture Ekspor, ¥ Informasi; ¢ Rumah Makan Peristirahatan. BAGAIMANA MEMANFAATKAN KEKUATAN Dengan memperhatikan situasi dan kondisi internal, maka proyek yang tampaknya dapat dikerjakan adalah peluang dalam bisnis Warung Eceran Sembako, Karena, di samping modal yang di- perlukan relatif lebih mudah diperoleh melalui fasilitas pinjaman atau sistem bagi hasil, juga SDM yang tersedia cukup mendukung untuk itu. Sementara peluang bisnis lainnya, kurang ada faktor pendukungnya, baik dari SDM yang belum ada ahlinya, sampai pada infrastruktur penting lainnya yang masih belum terbayang. Dengan demikian, apabila unsur kekuatan ini dapat dimantaatkan, dengan pengelolaan yang baik menjadikan bisnis Warung ini dapat berkembang dengan baik. KELEMAHAN © Meskipun banyak yang berpengalaman dalam bidang eceran, namun masih perlu pelatihan. Lemah dalam modal. Lokasi usaha cukup mahal dan sulit diperoleh BAGAIMANA MEMANFAATKAN PELUANG UNTUK MENUTUP KELEMAHAN Dari peluang yang ada, sementara kelemahan internal juga ada, maka upaya yang diambil adalah meraih peluang yang ada untuk menutup kelemahan, baik dari kelemahan modal yang bisa kita peroleh dati fasilitas kredit, sampai pada persiapan pemantapan SDM pengelolanya. Dimodifkasi dari Hisyam (1998)76 — Menggagas Bisnis Islami Dalam kondisi sistem ekonomi yang berlaku saat ini di mana hubungan bisnis juga tidak luput dari sejumlah ketentuan perundangan, ada tiga jenis aplikasi syarikah yang mungkin dilakukan. Pertama, dalam hubungan bisnis dengan lembaga pemerintah (lembaga keuangan maupun nonkeuangan) yang belum/tidak mengakui pola dan mekanisme syarikah. Pada jenis yang pertama ini, pola dan mekanisme syarikah secara konsisten hanya dilakukan dalam konteks internal badan usaha. Hubungan bisnis dengan lembaga lain dilakukan dengan tetap berpayung pada badan hukum konvensional yang formal, seperti PT, CV, atau koperasi. Kedua, dalam hubungan bisnis dengan lembaga pemerintah (lembaga keuangan maupun nonkeuangan) yang telah mengakui dan mengadopsi pola dan mekanisme syarikah. Pada jenis yang kedua, pola dan mekanisme syarikah dapat dilakukan secara terbuka, baik internal maupun eksternal. Misalnya, hubungan bisnis dengan sejumlah lembaga keuangan syariah milik pe- merintah, seperti BNI Syariah dan Bank Syariah Mandiri (BSM). Ketiga, dalam hubungan bisnis dengan lembaga nonpemerintah (LSM, swasta) serta perseorangan. Penerapan syarikah dalam bentuk hubungan bisnis yang ketiga ini sangat bergantung pada sikap lembaga yang bersangkutan. Saat ini, telah ada sejumlah lembaga nonpemerintah yang telah mengakui dan mengadopsi pola dan mekanisme syarikah. Di antaranya, Bank Muamalat Indonesia (BMI), Bank IFI Syariah, Baitul Mal Wat Tamwil (BMT), dan Dompet Dhuafa Republika. Berikut adalah pedoman untuk memilih dan mempersiapkan pendirian sebuah badan usaha formal yang diarahkan untuk memenuhiaspek persyaratan yuridis yang berlaku (Hisyam, 1998). Bentuk Badan Usaha (Syarikah) Q Sebutkan bentuk badan usaha yang akan dipilih untuk dijadikan wadah/ badan usaha. Q@ Sebutkan nama badan usaha Anda. Nama tersebut diupayakan untuk tidak mirip dengan nama badan usaha lain karena akan mengalami hambatan/ penolakan pada saat dimintakan pengesahan di Departemen Hukum dan Perundang-Undangan, dan agar tidak membingungkan konsumen. Pembagian Proporsi Kepemilikan Modal Usaha Q Sebutkan siapa pemegang saham utama, biasa, dan besarnya saham masing- masing. Q@ Sebutkan besarnya modal dasar, modal disetor, dan besarnya modal dalam simpanan.Bagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 77 Anggaran Dasar Badan Usaha Q Sebelum dibuat di hadapan notaris, perlu dirundingkan benar-benar arti dan makna kesepakatan membentuk sebuah badan usaha dengan badan hukum yang jelas karena akan mengikat para pihak yang menandatangani- nya sebagai sekutu. Penetapan Personalia Penanggung Jawab Badan Usaha Q@ Harus disebutkan nama-nama personalia yang akan mewakili perusahaan dalam masalah-masalah yang paling menentukan, di antaranya mengenai utang piutang, permintaan kredit, likuidasi, dan utang piutang dengan pihak luar. Juga harus disebutkan siapa yang akan menjabat sebagai pimpinan (direktur/manajer) dan seterusnya. Status Usaha Q@ Sebutkan apakah badan usaha yang akan dibentuk merupakan perusahaan patungan atau dimodali sendiri. Jika sifamya patungan, sebutkan statusnya; apakah patungan modal berupa uang tunai ataukah patungan uang tunai dengan keahlian, atau joint management. Bidang/Jenis Usaha Q Sebutkan bidang usaha yang akan diterjuni. Bidang usaha atau jenis usaha itu tidak boleh bertentangan dengan syariat dan perundangan yang berlaku. Domisili Hukum Q Sebutkan di mana perusahaan akan berkantor untuk memudahkan komunikasi di samping menentukan domisili hukum perusahaan. Setelah badan usaha terbentuk, langkah selanjumya yang segera harus dilakukan agar usaha dapat segera berjalan adalah melengkapi surat-surat administratif dan perizinan. Izin-izin yang harus dimiliki, bergantung pada jenis usaha yang akan dilakukan, di antaranya sebagai berikut. Usaha Perdagangan NPWP (Nomor Pokok Wajib Pajak) Tanda Daftar Perusahaan (TDP) Surat Izin Usaha Perdagangan (SUP) Surat Izin Tempat Usaha (SITU) Surat Izin Gangguan-HO (Instansi terkait: Kantor Pajak, Deperindag, Kantor Pemda) Usaha Industri Q NPWP (Nomor Pokok Wajib Pajak) Q Tanda Daftar Perusahaan (TDP) @ Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) ooooo078 — Menggagas Bisnis Islami Q Surat Izin Tempat Usaha (SITU) G Surat Izin Gangguan-HO Q_ Persetujuan Prinsip Mendirikan Perusahaan Industri @ Izin Bangunan Q@ Rekomendasi dari departemen terkait (Instansi terkait: Kantor Pajak, Deperindag, Kantor Pemda) D. MEMPERSIAPKAN KEGIATAN USAHA Langkah selanjutnya adalah mempersiapkan kegiatan usaha dengan berpegang pada perencanaan yang sudah dipersiapkan sebagai sarana me- lakukan langkah dalam merumuskan alternatif kegiatan untuk mencapai sasaran usaha yang ingin diraih. Penyusunan langkah strategis harus segera dilakukan, kemudian diikuti dengan langkah-langkah taktis jangka pendek yang semuanya dituangkan ke dalam program kerja lengkap dengan anggaran yang telah diperhitungkan secara saksama. Jikalangkah-langkah ini telah ditempuh, supervisi dan monitoring tethadap kegiatan usaha akan dapat dilakukan dengan mudah, yang pada gilirannya akan dapat mengendalikan manajemen usaha. E. MERENCANAKAN KEGIATAN USAHA 1. Aspek-Aspek yang Harus Diperhatikan dalam Perencanaan Usaha Perencanaan merupakan suatu proses yang diawali dengan pencarian data, analisis situasi internal dan eksternal, hingga penyusunan rencana kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu periode tertentu untuk mencapai tujuan dan sasaran, serta bagaimana proses evaluasi akan dilakukan sampai akhir masa perencanaan. Jadi, perencanaan memang merupakan proses awal guna mencapai tujuan dan dituangkan serta dijabarkan dalam rencana langkah- langkah konkret. Membuatsuatu perencanaan usaha, pada dasarnya harus berdasarkan dan sesuai dengan visi dan misi usaha, sebagaimana ditampakkan dalam bagan alur berpikir perencanaan usaha. Dalam bab ini akan ditunjukkan bagian yang paling penting dalam proses pembuatan perencanaan usaha, yaitu memahami dan mengenal situasi ling- kungan dengan melakukan analisis terhadap situasi internal dan eksternal yang lebih dikenal dengan analisis SWOT (Strength ‘Kekuatan’, Weakness *Kelemahan’, Opportunity '‘Peluang’, dan Threat’Ancaman’). Analisis ini menjadi dasar sangat penting bagi pembuatan perencanaan usaha. Dengan mengenal situasi internal dan eksternal, dapat dilakukan pengambilan keputusan yang tepat untuk menjalankan kegiatan usaha.Bagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 79 2. Analisis SWOT Sebagai Langkah Awal Perencanaan Usaha Tidak mudah menggunakan analisis SWOT untuk mengetahui situasi internal dan eksternal perusahaan. Kegagalan dalam melakukan analisis berarti gagal pula dalam mencari titik-titik temu faktor-faktor strategis yang terdapat dalam lingkungan internal dan eksternal. Kendati demikian, diakui oleh para manajer dan praktisi bisnis bahwa analisis SWOT merupakan salah satu media yang efektif guna menyusun suatu strategic planning atau perencanaan strategis perusahaan. Sebelum kita melakukan analisis lingkungan dengan analisis SWOT, paling tidak ada lima hal yang harus diperhatikan, yang acapkali merupakan problem dalam mengimplementasikan SWOT di lapangan, yaitu sebagai berikut 1. Hati-hati, jangan sampai salah dalam menghubungkan faktor internal dan eksternal. 2. Jangan terpukau hanya pada faktor kekuatan saja, sedangkan kelemahan yang sangat sensitif justru dilupakan. 3. Jangan meremehkan faktor tantangan, betapapun kecilnya dia. Sebaliknya, juga jangan berlebihan atau terlalu memperhatikan kelemahan. 5. Jangan meletakkan kereta di depan kuda, artinya jangan bersikap “kerjakan dulu, strategic planning belakangan”. * Selanjutnya, akan ditunjukkan bagaimana menggunakan analisis SWOT dalam perumusan keputusan strategis guna penyusunan perencanaan usaha yang baik dengan menggunakan salah satu metode SWOT di antara berbagai metode yang ada, yaitu Matriks SWOT yang merupakan rangkuman dari ber- bagai metode yang dikembangkan oleh Kearns (1992). Dengan beberapa penyesuaian, Matriks SWOT juga dapat dimanfaatkan dalam mencari peluang usaha sebagaimana telah disampaikan pada bahasan awal (matriks analisis kualitatif peluang bisnis). Kearns menampilkan matriks dalam delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan Tantangan), sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelemahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal. Comparative Advantage 'Keunggulan Komparatif’ berarti pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga peluang tersebut tidak boleh dibiarkan hilang begitu saja, namun sebaliknya harus segera diperkuat dengan berbagai perencanaan yang mampu mendukungnya. Sel A memberi kemungkinan bagi organisasi untuk berkembang lebih cepat, namun harus senantiasa waspada terhadap perubahan yang tidak menentu dalam lingkungannya. Dengan demikian, soal yang harus dijawab adalah, ” Bagaimana memanfaatkan kekuatan yang ada pada kita untuk meningkatkan posisi kompetitifnya?”80 — Menggagas Bisnis Islami Umpan VIS! balik & MIsI TUJUAN > RENCAHA USAHA SASARAN PROGRAM KERJA DAN ANGGARAN Alur Berpikir Perencanaan UsahaBagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 81 Sel B menghadapkan organisasi pada isu strategis Mobilization, yaitu kotak interaksi dan pertemuan antara ancaman dari luar yang diidentifikasikan de- ngan kekuatan organisasi. Di sini, harus dilakukan mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan jika mungkin mengubahnya menjadi peluang. Sel C menampilkan isu pilihan strategis Investment atau Divestment yang memberikan pilihan dengan situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan, namun kemampuan untuk menggarapnya tidak dimiliki. Kalau dipaksakan, dapat memakan biaya yang cukup besar sehingga akan merugikan organisasi. Jika memang demikian, lebih baik ditinggalkan dan diserahkan kepada organisasi lain untuk menggarapnya, atau bisa juga organisasi meng- ambil keputusan tidak berbuat apa-apa. Pertanyaannya adalah, "Haruskah organisasi menanam investasi untuk memperkuat titik lemahnya, sehingga mampu mengubah dan memperbaiki posisi kompetitifnya?” Sel D adalah kotak yang paling lemah dari semua sel karena merupakan kontak atau titik temu dua sisi yang masing-masing lemah. Karenanya, ke- putusan yang salah akan membawa bencana bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control’mengendalikan kerugian’ sehingga tidak men- jadi lebih parah dari yang diperkirakan. Karenaitu, dalam menyusun skala prioritas perencanaan organisasi, model titik temu tersebut harus dimanfaatkan, sejauh mana isu tersebut relevan dengan visi dan misi organisasi, dengan berpedoman pada sikap: Semakin dekat isu itu relevansinya dengan misi dan visi organisasi, semakin perlu diberikan skala prioritas untuk diprogramkan. 3, Perumusan Perencanaan Usaha Jika identifikasi dan analisis SWOT sudah selesai dilakukan, berarti organi- sasi sudah berhasil menyelesaikan 50% dari pekerjaan perencanaan usaha. Langkah berikutnya adalah melakukan perumusan perencanaan. Tahapan ini meliputi tiga jenjang perencanaan, yaitu strategi induk, strategi-program jangka menengah, dan program jangka pendek. a. Strategi Induk Perencanaan strategis lebih terfokus pada strategi induk perusahaan yang berisikan visi, misi, dan tujuan. Karena itu, penerapan syariat dalam perencana- an strategis tampak jelas pada isi Strategi Induk. Strategi Induk merupakan rencana stategis untuk melihat sisi organisasi kita 5, 10, atau 20 tahun (lazim- nya untuk 5 tahun) mendatang. Berpikir strategis akan membawa cakrawala atau wawasan jauh ke depan dan tidak terjebak pada suasana hari ini atau hari kemarin. Rencana jangka panjang ini sangat diperlukan sebagai barometer82 — Menggagas Bisnis Islami Matriks SWOT Kearns EKSTERNAL OPPORTUNITY THREATS INTERNAL. Comparative Advantage STRENGTH Mobilization WEAKNESS Divestment/ Investment a Damage ControlBagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 83 atau penunjuk arah aksi organisasi: yang dikaitkan dengan kemampuan serta peluang yang ada. Visi adalah cara pandang yang menyeluruh dan futuristik terhadap ke- beradaan perusahaan. Misi merupakan pemyataan yang menjelaskan alasan pokok berdirinya organisasi dan membantu mengesahkan fungsinya dalam masyarakat atau lingkungan. Adapun tujuan adalah akhir perjalanan yang di- cari organisasi untuk dicapai melalui eksistensi dan operasinya serta merupakan, sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi. Dalam perencanaan strategis, juga ditetapkan acuan, standar, atau tolok ukur strategis dan operasional bagi perjalanan perusahaan. Tolok ukur strategis lebih bersifat kualitatif dan bersandarkan pada nilai-nilai utama yang dianut perusahaan. Sementara itu, tolok ukur operasional lebih bersifat kuantitatif dan didasarkan atas kesepakatan hasil perhitungan dan analisis bersama dalam menjalankan aktivitas perusahaan. Berdasarkan syariat, visi, misi, dan tujuan suatu perusahaan hendaknya meng- gambarkan orientasi manajemen syariat. Visinya adalah menjadikan pe- rusahaan sebagai wahana bisnis para pengelolanya dalam meraih profit yang dinaungi keridhaan Allah SWT. Misi dan tujuannya bahwa keberadaan perusahaan tidak lain adalah untuk mewujudkan SDM profesional yang me- miliki kematangan kepribadian (syakhsiyyah) Islam, melalui pola pikir dan pola sikap yang islami. Kematangan ini akan tercermin dalam setiap orientasi usaha dan aktivitas setiap SDM perusahaan. Atas dasar syariat pula, tolok ukur strategis bagi aktivitas setiap SDM pe- rusahaan adalah syariat itu sendiri. Hal ini sebagaimana kaidah ushul yang menyatakan, "Al-aslu fil-af'al at-taqayyadu bil-hukmisy-syar'i hukum asal suatu perbuatan adalah terikat pada hukum syara yang lima (yakni wajib, sunnah, mubah, makruh, atau haram)’.” Adapun tolok ukur operasional--sesuai dengan sifatnya--disepakati sesuai dengan kebutuhan perusahaan yang berkaitan dengan teknis penyelenggaraan kegiatan usaha. Tolok ukur tersebut dapat diformulasikan sebagai SMART, yakni Specific (sesuatu yang unique, khas), Measurable (sesuatu yang dapat diukur/cuantitatif), Attainable (sesuatu yang dapat dicapai), Realistic (sesuatu yang realistis), dan Timely basis (berorientasi waktu) b, Strategi-Program Jangka Menengah Disebut strategi-program karena berisikan rencana-rencana fungsional yang berfungsi untuk mengimplementasikan swategi induk yang telah ditetapkan. Disebut jangka menengah karena waktu pencapaian rencana tersebut adalah-- lazimnya~setengah dari jangka waktu pencapaian strategi induk. Rencana fungsional kerap berupa kebijakan departemental yang tampak84 —Mengeagas Bisnis Islami pada garis-garis besar haluan kerja organisasi. Sebagai contoh, rencana fung- sional bidang produksi, bidang administrasi dan keuangan, bidang pemasaran, bidang penelitian dan pengembangan, dan lain-lain. Rencana fungsional ini akan diderivasikan dan menjadi induk bagi program-program jangka pendek. c. Program Jangka Pendek Pengertian program jangka pendek adalah program yang dilakukan untuk jangka waktu satu tahun dan disesuaikan dengan tahun kalender untuk mem- permudah mengikuti pencapaian sasarannya. Dengan demikian, dalam program jangka pendek ini harus tertuang semua yang hendak kita capai, mulai dari profitabilitas, pemasaran, anggaran keuangan, personalia, peralatan, dan cara evaluasinya. Rencana anggaran pada dasarnya merupakan alat kendali manajemen yang sangat berguna dan sangat membantu untuk melakukan pengawasan. Akan lebih spesifik lagi apabila detail waktunya diperinci lagi menjadi program bulanan, triwulan, setengah tahunan sehingga kita dapat lebih mudah lagi mengikuti dan melakukan antisipasi jika terdapat deviasi dalam pelaksanaannya. Demikian rincinya program jangka pendek sehingga dikenal pula sebagai rencana taktis dan anggaran. Karakteristik program jangka pendek di atas mesti disesuaikan dengan formulasi tolok ukur SMART. 4, Implementasi Perencanaan Usaha Implementasi perencanaan bertumpu pada pengorganisasian SDM. Aktivitas ini mencakup distribusi kerja di antara individu dan kelompok kerja dengan mempertimbangkan tingkatan manajemen, tipe pekerjaan, pengelom- pokan bagian pekerjaan, serta mengusahakan agar bagian-bagian itu menyatu seluruhnya dalam sebuah tim sehingga mereka dapat bekerja secara efektif dan efisien. Tim yang dimaksud adalah team (together everyone achieve more) yang solid, guna mengawal organisasi agar tetap kondusif dalam rangka pen- capaian visi, misi, dan tujuan yang telah ditetapkan. Suatu tim di mana seluruh anggotanya bersinergi dalam kesamaan visi, misi, dan tujuan organisasi. Suasana tersebut dapat diringkas dalam formula three in one (3 in 1), yakni kebersamaan seluruh anggota dalam kesatuan bingkai thinking/afkar (ide/pemikiran), feeling/ masyair (perasaan), dan rule of game/nizham (aturan bermain). Tentu saja interaksi yang terjadi berada dalam koridor amar ma’ruf dan nahi munkar. Bentuk struktur organisasi--sebagaimana dapat dilihat lebih detail dalam pembahasan Manajemen Organisasi--sangat bergantung pada posisi organisasi perusahaan dan strategi induk yang telah disepakati. Adapun bentuk yang ter- baik adalah struktur organisasi yang cocok dengan lingkungan organisasinya beserta ciri khas internalnya.Bagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 85 5. Evaluasi dan Umpan Balik bagi Perencanaan Usaha Tahapan paling akhir dari proses perencanaan strategis adalah penilaian dan pemberian umpan balik. Penilaian dilakukan sesuai dengan prosedur organisasi yang dikembangkan, yakni dengan mengacu pada tolok ukur strategis dan operasional. Hal ini guna mendapatkan kepastian akan ketepatan pencapaian strategi induk organisasi. Apa pun hasilnya, akan menjadi reko- mendasi masukan bagi perbaikan dan/atau penyempurnaan perencanaan strategis dan implementasi program berikutnya. Penilaian organisasi biasanya dilaksanakan secara berkala dan berjenjang. Program kerja tahunan dievaluasi bersamaan dengan selesainya program, kemudian seluruh program dinilai secara keseluruhan pada akhir tahun anggaran. Forum penilaian ini dapat berupa Rapat Kerja Tahunan. Pada forum ini juga, dilakukan evaluasi total terhadap kesesuaian perjalanan organisasi perusahaan dengan strategi induk yang telah ditetapkannya, sehingga forum tersebut dapat saja menghasilkan rekomendasi berupa perlunya tindakan penyesuaian program terhadap strategi induk. )Merajut Jaringan Bisnis Dalam kerangka bangunan bisnis, setelah melewati tahapan membangun sikap mental wirausaha dan menangkap peluang bisnis, langkah berikumnya adalah membangun jaringan. Dalam bahasa Kotter (1997), dua tahapan per- tama identik dengan langkah Penyusunan Agenda, sedangkan langkah terakhir diidentikkan dengan langkah Pembangunan Jaringan. Dalam tahapan pertama, Kotter menjelaskan--dan sekaligus memberikan stereotipe wirausahawan pada pebisnis--bahwa wirausahawan menciptakan visi dan strategi yang terbaik, sekalipun hal itu bukanlah yang terbaik bagi seluruh komponen sumber dayanya. Artinya, seorang wirausahawan yang berhasil memang sering kali menampakkan kemandirian, berani mengambil risiko, dan cenderung siap berkompetisi. Adapun pada tahapan kedua, seorang wirausahawan dengan kepemimpinan yang efektif akan melakukan pem- bangunan jaringan pendukung, tidak hanya dengan bawahan dan pelanggan, namun juga dengan kolega sejawat. A. MEMASARKAN PRODUK DAN USAHA Jaringan usaha dipahami Prabatmojo (1996) sebagai suatu tatanan organisasi ekonomi yang mengatur koordinasi dan kerja sama antarunit usaha. Sementaraitu, Thorelli (1986) dan Williamson (1991) memandangnya sebagai bentuk organisasi ekonomi yang memiliki sifat antara pasar dan hierarki. Membangun jaringan memerlukan sejumlah kiat yang berintikan pada satu maksud, yakni untuk memasarkan produk/jasa usaha melalui saluran distribusi yang telah dibangun. Dalam upaya merintis perajutan jaringan, memasarkan produk atau jasa 86 — Menggagas Bisnis IslamiBagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 87 berbeda konsep dan prosesnya dengan menjual produk. Menjual hanya merupakan bagian dari proses pemasaran, dan menjual tidak akan sukses sebelum tinjauan pemasaran dan rencana penjualan dibuat. Pemasaran me- merlukan sejumlah syarat. Garrat (1996) menuliskannya sebagai berikut. 1. Menganalisis pasar yang berubah-membuat ramalan siapa yang kira-kira memerlukan produl/jasa yang Anda buat dan mengapa-serta belajar memahami dan menjadi sensitif terhadap pasar dengan jalan terus-menerus melakukan peninjauan mengenai kecenderungan. Salah satu metode yang ditawarkannya adalah dengan analisis SWOT. 2. Nilai kekuatan dan kelemahan Anda, serta tetapkan di mana minat Anda yang terbesar. 3. Pertimbangkan ke mana Anda ingin menempatkan sumber daya Anda yang terbatas dalam enam bulan, setahun, dua tahun yang akan datang. 4, Buat rencana untuk masa depan. Pada prinsipnya, semua syarat di atas dalam bahasa yang sedikit berbeda sebenarnya telah dibahas pada bab sebelumnya. Dengan demikian, syarat yang dianjurkan Garrat telah dilakukan. Yang perlu ditambahkan di sini adalah tentang perhatian terhadap ling- kungan bisnis yang akan dimasuki, yakni dari sisi peta situasi dan kondisi (lingkungan) makro yang dinyatakan dalam sejumlah pertimbangan, serta pada sisi lingkungan persaingan bisnisnya (Umar, 1999). Sejumlah pertimbangan yang dimaksud dari sisi lingkungan makro adalah sebagai berikut. 1. Pertimbangan Ekonomi yang berkaitan dengan operasional usaha, seperti kehadiran perusahaan retail berskala internasional dan munculnya konglomerasi usaha lokal yang menyebabkan persaingan usaha semakin tajam, meningkatnya persaingan usaha penguasaan sumber bahan baku, dan tumbuhnya oligopoli. 2. Pertimbangan Politik, seperti pergerakan pengaruh kekuasaan para elite politik dan tokoh di masyarakat pada masa reformasi yang dinilai kon- uaproduktif sehingga belum juga mampu membawa pencerahan situasi dan kondisi masyarakat. Kondisi seperti ini, misalnya, cenderung mem- bawa instabilitas kepada dunia usaha yang ditandai dengan tingginya sikap kehati-hatian para pengusaha untuk menanamkan investasi dalam jumlah besar. 3. Pertimbangan Sosial. Interaksi yang terjadi dalam masyarakat memiliki corak wama yang khas yang biasanya dipengaruhi oleh pandangan hidup masyarakat tersebut. Misalnya, masyarakat yang masih memegang teguh. tadisi, masyarakat yang telanjur permisif, dan sebagainya. Semua ini akan88 — Menggagas Bisnis Islami memberikan pengaruh dalam interaksi badan usaha dengan masyarakat selaku konsumen. 4. Pertimbangan Teknologi. Perkembangan iptek yang berlangsung cepat dan telah merambah ke dalam berbagai bidang termasuk bisnis tentumem- berikan pengaruh dalam pemilihan teknologi yang akan dipakai dalam kegiatan bisnis. Sementara itu, pertimbangan dari sisi lingkungan persaingan bisnis, dalam kon- sep Porter (1985) melalui Competitive Startegy-nya, memiliki lima variabel utama. 1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru. Masuknya sejumlah pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi usaha bisnis yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan market share, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Ada sejumlah faktor penghambat bagi pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri/ pasar yang sering disebut dengan hambatan masuk, yakni (a) skala ekonomi yang akan memaksa usaha baru untuk menyesuaikan skala produksinya dengan perusahaan yang sudah ada; (b) diferensiasi produksi yang akan memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal pada produk pemain utama; (c) kecukupan modal; (d) biaya peralihan atau biaya yang harus dikeluarkan pembeli bila berpindah pada produk pemasok yang lain yang membuat pesaing baru dituntut untuk dapat memberikan penawaran yang jauh lebih menarik terutama dalam soal harga; (e) akses ke saluran distribusi, di mana pendatang baru biasanya harus mengeluarkan biaya besar untuk membangun saluran distribusi sendiri; (f) ketidakunggulan biaya, di mana pendatang baru sulit meniru dan mengungguli secara cepat keunggulan biaya yang dimiliki perusahaan yang sudah ada; dan (g) per- aturan pemerintah yang mengharuskan pendatang baru menyesuaikan diri terutama dalam aspek legal. 2. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri. Menurut Porter, tingkat persaingan dipengaruhi oleh enam faktor, yakni (a) jumlah kompetitor, (b) tingkat pertumbuhan industri, (c) karakteristik produk, (d) biaya (pro- duksi) tetap yang besar, (e) kapasitas produksi, dan (f) besarnya hambatan keluar yang berupa aset maupun idealisme bisnis. 3. Ancaman dari Produk Substitusi. Walaupun produk substitusi memiliki karakteristik yang berbeda, namun ia dapat memberikan fungsi/jasa yang sama. Karenanya, produk substitusi yang berharga lebih rendah akan mengancam produk yang ada. 4. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli. Maksudnya adalah pembeli mampu memengaruhi perusahaan untuk memotong harga, untuk meningkatkanBagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 89 mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka miliki. Umar (2000) memberikan contoh beberapa kondisi yang memungkinkan hal tersebut, yakni (a) pembeli membeli dalam jumlah besar, (b) pembeli mampu membuat produk yang diperlukan, (c) sifat produk yang tidak diferensiatif dengan banyak pemasok, dan (d) produk perusahaan dipandang tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli mudah berpaling pada produk substitusi. 5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok. Selain pembeli, pemasok juga dapat memengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk. Pemasok akan kuat bila beberapa kondisi ini terpenuhi: (a) jumlah pemasok sedikit, (b) produk yang ada adalah unik dan mampu menciptakan biaya peralihan (switching cost) yang besar, (c) tidak ada produk substitusi, (d) pemasok mampu melakukan integrasi usaha ke depan (hilir), (e) perusahaan hanyamembeli dalam jumlah yang kecil dari pemasok. Selanjutnya, Garrat menyatakan bahwa dengan sejumlah syarat yang telah dilalui, rencana pemasaran ini akan berfungsi untuk mengenali, mengelom- pokkan, membuat target, dan menghubungi relasi, klien potensial. Selanjutnya, perlu dipersiapkan secara matang untuk membuat diri beserta usaha dan produk Anda dapat dikenal oleh para "prospek” ini. Bagian penjualan dari proses ini dengan sendirinya akan muncul ketika para Klien prospektif telah setuju untuk berbicara dan kemudian memastikan bahwa produk/jasa Andalah yang dicarinya. Karena itu, proses pemasaran ini dapat dibagi dalam tiga kiat besar berikut. (1) Memastikan calon klien/pembeli potensial. (2) Mem- publikasikan produk/jasa yang ditawarkan, mendekati pembeli potensial. (3) Kiat menjual produk/jasa yang ditawarkan. Kemampuan menjual yang harus dikuasai dalam menjalankan ketiga kiat tersebut pada dasarnya adalah juga merupakan bagian dari kecakapan menjual (salesmanship). Ia juga menjadi bagian penting yang harus dikuasai seorang wirausaha. 1. Memastixan Calon Klien/Pembeli Potensial Q Pastikan produk/jasa yang ditawarkan benar-benar unik atau setidaknya meriliki keunikan tertentu yang mampu memberikan keunggulan kom- paratif dengan produk yang sejenis sekalipun. Q@ Pastikan bahwa pembeli potensial yang dicari adalah: (1) mereka yang benar-benar membutuhkan produk/jasa tersebut sesuai dengan karak- teristik dan fungsi yang dimiliki produk/jasa tersebut; (2) mereka yang me- miliki daya beli atau dana yang cukup; (3) mereka yang mempunyai wewe- nang atau kekuasaan yang memungkinkannya mengambil keputusan untuk membeli.90 — Menggagas Bisnis Islami Q Pastikan posisi pembeli potensial dengan menjawab pertanyaan berikut. (a) Siapakah pembeli target terbaik saya? (b) Di manakah kategori per- saingan perusahaan/produk saya? (c) Apakah keuntungan utama yang diperoleh calon pembeli target saya dari produl/jasa saya? Doman, etal (1997) memberikan contoh jawabannya adalah: (a) bagi para pemburu dan orang-orang yang gemar olahraga di alam bebas, (b) yang peduli akan peralatan yang paling bermutu, (c) sepatu berburu Orion memberikan keandalan dan keawetan. 2. Mempublikasikan Produk/Jasa yang Ditawarkan, Mendekati Pembeli Q Qo Potensial Membuat kartu nama dan membawanya pada pertemuan-pertemuan yang diikuti. Mencari informasi dari keluarga, saudara, sejawat, dan kenalan dekat; atau juga kepada lembaga-lembaga pemerintah (Kantor Departemen Perindustrian dan Perdagangan juga Kantor Departemen Koperasi dan PKM), serta konsultan. Dengan cara rantai bersambung (endless chain), yaitu dengan meng- gunakan referensi atau informasi dari seorang pembeli yang merekomen- dasikan calon pembeli lain. Door to door, yaitu langsung mengunjungi konsumen pengguna akhir, seperti ibu rumah tangga bagi keperluan rumah tangga. Menjadi anggota dari suatu perkumpulan atau organisasi. Mengikuti pameran, eksibisi, dan pertemuan-pertemuan yang memung- kinkan bagi publikasi produk Anda. Memasang iklan atau melakukan promosi. Mendatangi calon pembeli: di kantor pada saat yang tidak terlalu sibuk; di rumah pada saat yang tidak terlalu banyak terlibat urusan keluarga; atau di tempat lain yang memungkinkan. 3. Kiat Menjual Produk/Jasa yang Ditawarkan a Pastikan bahwa produk/jasa yang ditawarkan adalah sesuatu yang istmewa, sehingga seluk-beluk informasi tentang produk (manfaat, keandalan teknologi, fasilitas, jasa layanan, dan lain-lain) serta perusahaan mutlak harus dikuasai secara matang. Gunakan alat bantu pertanyaan 2W2H. OQ What: apa produk/jasa yang akan ditawarkan? 2 Why: mengapa harus memakai produk/jasa ini? Mengapa tidak yang lain? @ How: bagaimana menggunakan produlyjasa ini dengan segala ke- istimewaannya?Bagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 91 Q Who: siapa yang memproduksinya? (Dengan keunggulan komparatif dan kompetitifnya.) a Whom: siapa (konsumen) yang layak menggunakannya? Persiapkan sales presentation sematang mungkin. Hal ini perlu di- rencanakan mengingat: (1) waktu yang dimiliki pembeli potensial terbatas, (2) kegagalan merencanakan = merencanakan kegagalan, (3) untuk mengantisipasi kemungkinan penolakan, hambatan birokrasi, dan lain- lain, (4) untuk menentukan urutan kunjungan yang tepat, (5) me- mudahkan monitoring terhadap setiap hasil presentasi penjualan. Agar membawa impact, sajikan produk/jasa Anda dengan IMPACT: Q Integrity: bawakan produk/jasa Anda dengan menunjukkan kepribadian diri yang jelas, be your self. Q Manners: bawakan produk/jasa Anda dengan bersikap empati kepada pembeli potensial. Q Personality: bawakan produk/jasa Anda secara orisinal dalam gagasan dan nilai. Q Appearance: bawakan produk/jasa Anda dengan tampilan be the best, not be asa (biasa). Q Consideration: bawakan produk/jasa Anda dengan juga memahamisudut pandang calon pembeli. Q Tack: bawakan produk/jasa Anda dengan taktis, think before tack. Persiapkan "sejuta” teknik untuk mengatasi keberatan/penolakan dari pem- beli potensial Anda. Umumnya, keputusan untuk membeli ataupun menolak didasarkan atas hal-hal berikut. (1) Kebutuhan akan suatu produk. Keberatan akan hal ini dapat diatasi--misalnya--dengan mem- berikan data perbandingan keunggulan dengan produk lainnya. (2) Hakikat produk itu sendiri. Keberatan akan hal ini antara lain dapat diatasi dengan mempersilakan pembeli untuk mengetes/mencoba sendiri produk tersebut. (3) Perusahaan yang memproduksi atau yang memasarkan. Keberatan ini ditangani dengan mengungkapkan keunggulan kormparatif dan kompetitif perusahaan tersebut. (4) Harga. Cara mengatasi keberatannya adalah dengan cara memberikan gambaran perbandingan harga dengan produk lainnya. (5) Waktu (tidak berminat untuk mem- belinya sekarang). Keberatan dalam hal ini dapat diatasi--misalnya-dengan menyediakan informasi lain tentang produk atau melakukan lobi kepada pihak-pihak yang dapat memengaruhi pengambilan keputusan. Giring pembeli potensial pada penutupan order pembelian (closing the sale). Bila serangkaian pendekatan, presentasi, dan mengatasi keberatan/ penolakan telah dilakukan, langkah selanjutnya adalah menutup rangkaian92 — Menggages Bisnis Islami tersebut dengan penutupan order yang berarti menggiring pembeli untuk memastikan pembelian Q Setelah pembeli potensial Anda benar-benar jadi membeliAnenggunakan produlvjasa Anda, tugas selanjutnya adalah membina dan memelihara hubungan yang telah ada. Dengan kata lain, pembeli kini telah menjadi bagian dari jaringan usaha yang tengah dibangun. Untuk mempertahankan kesetiaannya terhadap produk/jasa Anda, perlu dilakukan sejumlah cara, yaitu: (1) menyempurnakan produk, misalnya dengan cara memberikan layanan purnajual; (2) memberikan konsultasi gratis tentang penggunaan dan peningkatan nilai tambah produk; (3) memantau perkembangan penggunaan produk/jasa agar dapat diprediksikan kapan produk tersebut harus mengalami penggantian. B. MENYIKAPI PERSAINGAN BISNIS SESUAI SYARIAH Sekalipun mendatangkan banyak perdebatan, gagasan perdagangan bebas dan persaingan bebas terus bergulir sebagai akibat bangkitnya kegairahan organisasi-organisasi bisnis dan perdagangan dunia. Faktanya, persaingan telah berkembang mengarah pada praktik-praktik persaingan liar yang meng- halalkan segala cara (machiavelistik). Islam sebagai sebuah aturan hidup yang khas, telah memberikan aturan- aturannya yang rinci untuk menghindarkan munculnya permasalahan akibat praktik persaingan yang tidak sehat itu. Minimal ada tiga unsur yang perlu dicermati dalam membahas persaingan bisnis menurut Islam yaitu: (1) pihak- pihak yang bersaing, (2) cara persaingan, dan (3) produk atau jasa yang di- persaingkan. 1. Pihak-Pihak yang Bersaing Manusia merupakan pusat pengendali persaingan bisnis. la akan men- jalankan bisnisnya terkait dengan pandangannya tentang bisnis yang digeluti- nya. Hal terpenting yang berkaitan dengan faktor manusia adalah segi motivasi dan landasan ketika ia menjalankan praktik bisnisnya, termasuk persaingan yang terjadi di dalamnya. Bagi seorang muslim, bisnis yang dia lakukan adalah dalam rangka mem- peroleh dan mengembangkan kepemilikan harta. Harta yang dia peroleh ter- sebut adalah rezeki yang merupakan karunia yang telah ditetapkan Allah. Rezeki tidak akan lari ke mana-mana. Bila bukan rezekinya, sekuat apa pun orang mengusahakan, ia tidak akan mendapatkannya. Begitu pun sebaliknya. Seorang manusia tidak akan menemui ajalnya kecuali ia telah dicukupkan atas rezekinya. Tugas manusia adalah melakukan usaha untuk mendapatkan rezeki dengan cara yang sebaik-baiknya. Salah satunya dengan jalan berbisnis.Bagian ILI: Menangkap Peluang Bisnis — 93 Ia tidak takut sedikit pun akan kekurangan rezeki atau kehilangan rezeki hanya karena anggapan rezeki itu "diambil” pesaingnya. "Dialah yang menjadikan bumi ini mudah bagi kamu, maka berjalantah di segala penjurunya dan makanlah sebagian dari rezeki-Nya. Dan, hanya kepada-Nyalah kamu (kembali setelah) dibangkitkan.” (al-Mulk: 15) Keyakinan bahwa rezeki semata-mata datang dari Allah SWT akan menjadi kekuatan ruhiyah bagi seorang pebisnis muslim. Keyakinan ini menjadi lan- dasan sikap tawakal yang kokoh dalam berbisnis. Selama berbisnis, ia senantiasa sandarkan segala sesuatunya kepada Allah. Manakala bisnisnya memenangkan persaingan, ia bersyukur. Sebaliknya, ketika terpuruk dalam bersaing, ia ber- sabar. Intinya, segala keadaan ia hadapi dengan sikap positif tanpa mening- galkan hal-hal prinsip yang telah Allah perintahkan kepadanya. Insya Allah perasaan stress atau tertekan semestinya tidak menimpa pebisnis muslim. Karenanya, seorang muslim akan memandang berbisnis sebagai pelak- sanaan perintah Allah untuk bertebaran di muka bumi dalam mencari karunia- Nya. Karena itu, tidak terpikir olehnya untuk menghalalkan segala cara untuk sekadar “memenangkan” persaingan. Baginya, yang disebut persaingan adalah berebut menjadi terbaik. Terbaik di hadapan Allah yang dicapai dengan cara sekuat tenaga untuk tetap setia menaati setiap aturan-Nya dalam berbisnis, sedangkan terbaik di hadapan manusia dengan menjalankan bisnis dengan produk yang bermutu, harga bersaing, dan dengan pelayanan total. "Dan, Kami jadikan malam itu sebagai pakaian, dan Kami jadikan siang untuk mencari penghidupan.” (an-Naba*: 10-11) Dalam hal kerja, Islam memerintahkan setiap muslim untuk memiliki etos kerja yang tinggi, sebagaimana telah memerintahkan umatnya untuk berlomba- lomba dalam kebaikan. Dengan landasan ini, persaingan tidak lagi diartikan sebagai usaha mematikan pesaing lainnya, tetapi dilakukan untuk memberikan sesuatu yang terbaik dari usaha bisnisnya. 2. Segi Cara Bersaing Berbisnis adalah bagian dari muamalah. Karenanya, bisnis juga tidak terlepas dari hukum-hukum yang mengatur masalah muamalah. Karenanya, persaingan bebas yang menghalalkan segala cara merupakan praktik yang harus dihilangkan karena bertentangan dengan prinsip-prinsip muamalah islami. Dalam berbisnis, setiap orang akan berhubungan dengan pihak-pihak lain seperti rekanan bisnis dan pesaing bisnis. Sebagai hubungan interpersonal, seorang pebisnis muslim tetap harus berupaya memberikan pelayanan terbaik kepada mitra bisnisnya. Hanya saja, tidak mungkin bagi pebisnis muslim bahwa94 — Menggagas Bisnis Islami Cara Baru Melihat PERSAINGAN PARADIGMA LAMA © "Yang lain” adalah musuh saya Nama permainan itu adalah kemenangan @ Saya lebih baik daripada mereka @ Saya terpisah dari yang lain PARADIGMA BARU @ "Yang lain” adalah benchmark saya @ Nama permainan itu adalah pengembangan terus-menerus Saya adalah sesuatu yang penting Saya adalah bagian dari komunitas ‘Sumber: Bennis dan Mische. (1996)Bagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 9596 — Menggagas Bisnis Islami pelayanan terbaik itu diartikan juga memberikan servis” dengan hal yang dilarang syariah. Pemberian suap untuk memuluskan negosiasi, misalnya, jelas dilarang syariat. Atau, dengan cara memberi umpan perempuan, sebagaimana telah menjadi hal lumrah dalam praktik bisnis sckarang, juga dilarang, Dalam berhubungan dengan rekanan bisnis, setiap pebisnis muslim haruslah memperhatikan hukum-hukum Islam yang berkaitan dengan akad- akad bisnis. Dalam berakad, haruslah sesuai dengan kenyataan tanpa manipulasi. Misalnya saja, memberikan sampel produk dengan kualitas yang sangat baik, padahal produk yang dikirimkan itu memiliki kualitas jelek. Rasulullah saw. memberikan contoh bagaimana bersaing dengan baik. Ketika berdagang, Rasul tidak pernah melakukan usaha untuk menghancurkan pesaing dagangnya. Walaupun ini tidak berarti Rasulullah berdagang seadanya tanpa memperhatikan daya saingnya. Yang beliau lakukan adalah memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya dan menyebutkan spesifikasi barang yang dijual dengan jujur termasuk jika ada cacat pada barang tersebut. Secara alami, hal- hal seperti ini ternyata justru mampu meningkatkan kualitas penjualan dan menarik para pembeli tanpa menghancurkan pedagang lainnya. Sementara itu, negara harus mampu menjamin terciptanya sistem yang kondusif dalam persaingan. Pemerintah tidak diperkenankan memberikan fasilitas khusus kepada seseorang atau sekelompok bisnis semisal tentang tek- nologi, informasi pasar, pasokan bahan baku, hak monopoli, atau penghapusan pajak. 3. Produk (Barang dan Jasa) yang Dipersaingkan Beberapa keunggulan produk yang dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing adalah sebagai berikut. a. Produk. Produk usaha bisnis yang dipersaingkan baik barang maupun jasa harus halal. Spesifikasinya harus sesuai dengan apa yang diharapkan konsumen untuk menghindari penipuan. Kualitasnya terjamin dan ber- saing. b. Harga. Bila ingin memenangkan persaingan, harga produk harus kom- petitif. Dalam hal ini, tidak diperkenankan membanting harga dengan tujuan menjatuhkan pesaing. c. Tempat. Tempat usaha harus baik, sehat, bersih, dan nyaman. Harus juga dihindarkan melengkapi tempat usaha itu dengan hal-hal yang diharamkan (misalnya gambar porno, minuman keras, dan sebagainya) untuk sekadar menarik pembeli. d. Pelayanan harus diberikan dengan ramah, tapi tidak boleh dengan cara yang mendekati maksiat. Misalnya, dengan menempatkan perempuanBagian Ill: Menangkap Peluang Bisnis — 97 cantik berpakaian seksi. e. Layanan purna jual merupakan servis yang akan melanggengkan pelanggan. Akan tetapi, ini diberikan dengan cuma-cuma atau sesuai dengan akad. C. MEMANTAPKAN RELASI DAN MEMBANGUN JARINGAN USAHA Jaringan usaha lazimnya berangkat dari hubungan yang dibina oleh seorang pebisnis dengan pebisnis lain atau dengan dengan pihak lain yang mendukung (distributor/agen/pengecer, konsumen, pemerintah, lembaga litbang, dan lainnya) sebagai suatu hasi] keputusan bersama untuk meningkatkan daya saing dan sekaligus daya serap pasar terhadap produk/jasa yang dihasilkannya. Kerja sama ini juga dapat dicapai dengan unit-unit usaha lain. Dengan jaringan usaha yang telah dibangun, akselerasi peningkatan daya saing dapat lebih tinggi. Menurut Jarillo (1988), dengan jaringan usaha: (1) dapat dilakukan spesialisasi sehingga proses produksi berlangsung lebih efisien, (2) biaya-biaya transaksi dapat ditekan, dan (3) fleksibilitas usaha dapat ditingkatkan karena adanya rekanan bisnis yang tepercaya. 1. Faktor- Faktor Pembentuk Jaringan Usaha Pentingnya jaringan usaha bagi keberlangsungan bisnis dan daya saing membuat setiap pebisnis mana pun berupaya keras untuk memeliharanya. Kepentingan jangka panjang menjadi pedoman dalam merajut jaringan Pengikat jaringan usaha pun tidaklah selalu berupa aturan-aturan, namun dapat juga berupa konvensi-konvensi informal. Tentang proses pem- bentukannya, menurut Jarillo (1988), dapat dicapai melalui berbagai interaksi antarunit usaha yang pada akhirnya menentukan konsistensi jaringan usaha yang terbentuk. Terdapat tiga faktor pembentuk jaringan usaha. Pertama, terdapatnya “pertukaran”. Menurut Blau (1964), jaringan usaha sebagai suatu struktur sosial terbentuk karena adanya relasi-relasi sosial di antara pelaku-pelakunya yang dapat berupa perseorangan atau lembaga unit usaha. Interaksi yang terjadi dimaksudkan untuk melakukan sejumlah pertukaran, baik secara langsung maupun tidak langsung, terhadap hal-hal yang dianggap berharga, seperti materi, informasi, dan lain-lain. Kedua, terdapatnya "ketergantungan sumber daya”. Faktor ini menegaskan bahwa terbentuknya jaringan usaha adalah hasil upaya strategis organisasi (unit usaha) yang beroperasi dalam lingkungan usaha yang relatif tidak stabil untuk mengamankan sumber daya penting yang dikuasai oleh pihak lain. Dengan perkembangan lingkungan bisnis yang semakin cepat, melalui kerja sama dengan pihak-pihak lain (yang dengan sendirinya telah membentuk jaringan usaha), pemenuhan kebutuhan sumber daya dapat lebih98 — Menggagas Bisnis Islami Beberapa Prinsip Bersaing Sehat ... = Pebisnis Muslim ... CP tidak menghalalkan segala cara = = Pebisnis Muslim ... berupaya menghasilkan produk berkualitas dan ( ie pelayanan terbaik sesuai syarian / Ss ™ Pebisnis Muslim ... ‘ y harus memperhatikan hukum-hukum Islam yang berkaitan dengan aqad-aqad bisnis mw Negara ... harus mampu menjamin Shdp/ terciptanya sistem “4 yang adil dan kondusif co dalam persainganBagian III: Menangkap Peluang Bisnis — 99 terjamin. Begitu jaringan usaha telah terbentuk, para pelaku yang terlibat di dalamnya akan berusaha menyesuaikan perilaku bisnis mereka dengan mekanisme dan aturan (konvensional) yang berlaku. Ketiga, terdapatnya motif “ekonomi biaya transaksi”. Berdasarkan ulasan Williamson (1975), sebuah usaha dapat memperoleh kebutuhannya secara efisien melalui pasar” dan hierarki”. Pasar adalah tempat pertemuan penjual dan pembeli produk tertentu. Mekanisme pasar dianggap dapat mengatur pelaku-pelaku ekonomi untuk menghasilkan barang dan jasa secara efisien. Meskipun demikian, untuk mendapatkan produk yang dibutuhkan melalui pasar akan diperlukan biaya-biaya transaksi yang merupakan produk keterbatasan informasi, perilaku oportunistik dari pelaku-pelaku ekonomi, dan keterbatasan jumlah pelaku ekonomi. Jika kemudian biaya-biaya transaksi terlalu besar schingga dinilai dapat merongrong efisiensi usaha, beberapa perusahaan akan menggunakan "hierarki” untuk memperoleh kebutuhannya. Langkah yang akan dilakukannya adalah dengan memasukkan beberapa fungsi pasar ke dalam heirarki organisasi perusahaannya sendiri. Yang berarti telah terjadi integrasi vertikal. Motif inilah yang telah memungkinkan terjadinya fenomena konglomerasi usaha. 2. Pola Hubungan Jaringan Usaha Ketiga faktor di atas secara sendiri atau berkombinasi (komplementer) membentuk pola hubungan yang selanjutnya membentuk jaringan usaha Pola-pola hubungan yang dimaksud adalah sebagai berikut. Pertama, pola hubungan vertikal, yaitu hubuugan yang terjadi antara usaha-usaha yang me- miliki kaitan ke depan (hilir) atau ke belakang (hulu). Hubungan ini terjadi— misalnya--antara produsen buah segar dengan produsen manisan buah dan usaha buah kalengan. Kedua, pola hubungan horizontal, yakni hubungan yang terjadi antara usaha-usaha yang terkait langsung, namun tidak dalam sektor yang sama. Misalnya, hubungan antara produsen buah kalengan dan industri pengemasan. Ketiga, hubungan lateral, yaitu hubungan antara usaha/institusi yang tidak terkait secara langsung, baik dalam sektor yang sama maupun berbeda. Lembaga-lembaga pemerintah, LSM, dan kelompok-kelompok sosial adalah beberapa contoh di antaranya. Kedua pola hubungan yang disebutkan pertama juga dikenal sebagai jaringan antarunit usaha atau interfirm networks. Adapun pola hubungan terakhir disebut juga sebagai extrafirm networks. Pada interfirm networks, relasi yang terjadi berpusat pada kepentingan untuk memperoleh manfaat yang timbul dari spesialisasi masing-masing komponen (unit usaha) dan kerja sama yang berjangka panjang. Adapun pada extrafirm networks, hubungan yang terjadi lebih didasari oleh motif-motif yang berkaitan dengan kekuasaaneatau pengaruh (Yeung, 1994). Lobi-lobi untuk100 — Menggagas Bisnis Islami 4 Alasan Jaringan Usaha 1. Dapat dilakukan spesialisasi usaha sehingga proses produksi berlangsung lebih efisien. 2. Biaya-biaya transaksi dapat ditekan. 3. Fleksibilitas usaha dapat ditingkatkan karena adanya rekanan bisnis yang tepercaya. 4. Meningkatkan akselerasi peningkatan daya saing usaha.Bagian III: Menangkap Peluang Bisnis— 101 memperoleh dukungan dan kontrak-kontrak pemerintah atau legitimasi sosial- politik bagi usaha-usaha tertentu adalah contoh extrafirm networks. Grandori dan Soda (1995) mengklasifikasikan bentuk jaringan usaha mulai dari yang paling sederhana seperti komunikasi informal dengan relasi atau kolega sejawat, agak kompleks seperti kelompok binaan, program keterkaitan dan kemitraan (yang kemudian diterjemahkan antara lain menjadi sistem bapak-anak angkat), asosiasi dan konsorsium, hingga bentuk yang lebih kompleks seperti joint venture, subkontrak, ataupun franchising. 3. Memantapkan Relasi dan Membangun Jaringan Usaha Sedemikian pentingnya jaringan usaha bagi kesinambungan pertumbuhan usaha, maka idealnya, jaringan usaha haruslah dibangun sebagai hasil inisiatif para pebisnis sendiri. Untuk itu, terdapat sejumlah kiat memantapkan relasi dan sekaligus membangun jaringan usaha. Pertama, karena jaringan usaha terbentuk oleh adanya interaksi di antara para pelakunya, peliharalah interaksi yang telah terjalin pada saat mempublikasikan produk/usaha Anda, dengan cara memberikan ”pertukaran” imbal balik yang saling bernilai bagi kedua pihak. Hal itu dapat berupa pertukaran informasi, teknologi, atau bahkan pemberian akses kepada sumber daya masing-masing. Kedua, karena terbentuknya jaringan usaha adalah hasil upaya strategis untuk mengamankan sumber daya penting, peliharalah "ketergantungan sumber daya” untuk saling menguatkan posisi masing-masing. Ketiga, wujudkan motif "ekonomi biaya transaksi” dengan membangun kemitraan strategis.102 —Menggagas Bisnis Islami 1. Peliharalah interaksi yang telah terjalin dengan cara memberikan "pertukaran” imbal balik yang saling bernilai bagi kedua pihak. 2. Peliharalah "ketergantungan sumber daya” untuk saling menguatkan posisi masing-masing. 3. Wujudkan motif "ekonomi biaya transaksi” dengan membangun kemitraan strategis.{ Bagian Keempat 7 MEMBANGUN PROFESIONALISME DALAM BISNIS 6. Menjaga Amanah 7. Memelihara Etos Kerja 8. Menguasai Manajemen Organisasi 9. Menguasai Manajemen Operasi 10. Menguasai Manajemen Pemasaran 11. Menguasai Manajemen Keuangan 12. Menguasai Manajemen Personalia104 — Menggagas Bisnis Islami PROFESIONALISME KERJA Bagi yang telan memiliki tanggungan, bekerja untuk mencukupi kebutuhan hidup hukumnya wajib. Karenanya, bekerja sama mulianya dengan, misalnya, shalat, haji, atau membayar zakat. Semua bernilai ibadah. Bedanya, yang pertama disebut ibadah dalam arti umum, yang kedua ibadah khusus atau disebut juga ibadah mahahah. Dalam banyak keterangan, Allah SWT sangat menghargai orang yang giat bekerja karena itu berarti ia telah menunaikan salah satu kewajiban. ”Sesungguhnya, Allah telah mewajibkan atas kalian berusaha (bekerja), maka hendaklah kalian berusaha.” (HR Thabrani) "Mencari yang halal wajib bagi setiap muslim.” (HR Thabrani) Selain memerintahkan bekerja, Islam juga menuntun setiap muslim agar dalam bekerja di bidang apa pun haruslah bersikap profesional. Inti profesionalisme setidaknya dicirikan oleh tiga hal: (1) kafa’ah, yaitucakap atau ahli dalam bidang pekerjaan yang dilakukan; (2) himmatul-’amal, yakni memiliki semangat atau etos kerja yang tinggi; dan (3) amanah, yakni bertanggung jawab dan tepercaya dalam menjalankan setiap tugas atau kewajibannya. Untuk mewujudkan profesionalisme, Islam memberikan tuntunan yang sangat jelas. (1) Kafa’ah diperoleh melalui pendidikan, pelatihan, dan pengalaman; (2) himmatul-‘amal diraih dengan jalan menjadikan motivasi ibadah sebagai pendorong utama dalam bekerja di samping motivasi ingin mendapatkan penghargaan (reward) dan menghindari hukuman (punishment); serta (3) amanah diperoleh dengan menjadikan tauhid sebagai unsur pengontrol utama tingkah laku.Seorang muslim yang profesional haruslah memiliki sifat amanah, yakni tepercaya dan bertanggung jawab. Sifat amanah pada masa sekarang agaknya telah menjadi barang langka. Banyak orang yang ahli serta mempunyai etos kerja yang tinggi, tapi karena tidak memiliki sifat amanah, justru memanfaatkan keahliannya untuk melakukan berbagai tindak kejahatan. Rasulullah saw. memerintahkan setiap muslim untuk selalu menjaga amanah yang diberikan kepadanya, "Tunaikanlah amanat terhadap orang yang mengamanatimu dan Janganiah berkhianat terhadap orang yang mengkhianatimu.” (AR Ahmad dan Abu Dawud) Rasulullah saw. menggambarkan orang-orang yang tidak memegang amanah sebagai bukan orang yang beriman dan tidak memiliki agama. Bahkan lebih jauh lagi, orang-orang yang selalu melanggar amanah digambarkan sebagai orang munafik. "Tidak beriman orang yang tidak memegang amanah dan tidak ada agama orang yang tidak menepati janji.” (HR ad-Dailami) "Tanda orang mungfik itu ada tiga macam: jika berbicara, ia berdusta; Jika berjanji, dia mengingkari; dan jika diberi kepercayaan, dia khianat.” (HR Ahmad) Sikap amanah mudak harus dimiliki oleh seorang pebisnis muslim. Sikap itu bisa dimiliki jika dia selalu menyadari bahwa apa pun aktivitas yang dilakukan--termasuk pada saat dia bekerja--selalu diketahui oleh Allah SWT (ihsan). Sikap amanah dapat diperkuat jika dia selalu meningkatkan Menggagas Bisnis Islami— 105106 — Menggagas Bisnis Islami AMANAH dalam PERUSAHAAN PROSES oO Enorgi | MANAJEMEN : Material jy Barang U Tenaga p STRATEGIK dasa T Kerja SDM Kuantitas p Informasi U OPERASI Kualitas U Modal T KEUANGAN T PEMASARAN Tidak Tidak Zalim memberi Hadiah’ | | Tidak Tidak komisi Makan \ Korupsi dalam Riba {obi bisnis (uang, Tidak \ Tidak wanita, dil.) Wan Menipu Prestasi/ Input- ingkar | | Proses- Tidak janji | output L__Janit | | bebas Suap dari barang & jasa haramBagian IV: Membangun Profesionalisme dalam Bisnis — 107 pemahaman Islamnya dan istiqamah menjalankan syariat Islam. Sikap amanah juga dapat dibangun dengan jalan saling menasihati dalam kebajikan serta mencegah berbagai penyimpangan yang terjadi. Sikap amanah akan memberikan dampak positif bagi diri pelaku, pe- rusahaan, masyarakat, bahkan negara. Sebaliknya, sikap tidak amanah (khianat) tentu juga akan berdampak buruk. Bagi pribadi, dampak buruk sikap tidak amanah adalah bahwa orang tersebut karena menempuh cara-cara yang tidak halal untuk memperoleh harta kekayaan, cepat atau lambat akan dikucilkan oleh lingkungan; menuai konflik dengan mitra bisnis. Adapun secara legal, ia juga akan menuai masalah di kemudian hari kelak, seperti tampak pada banyaknya pejabat atau pengusaha digelandang ke meja hijau karena kejahatannya di masa lalu. Yang pasti, harta yang didapatnya itu sebanyak apa pun, karena didapat dengan cara haram, adalah harta yang tidak berkah. Bagi perusahaan, sikap tidak amanah (khianat) akan menimbulkan ke- rugian dan inifesiensi, timbul konflik dengan mitra usaha, hilang kepercayaan dari konsumen. Kalau hal ini terus berlangsung, bukan tidak mungkin perusahaan tersebut berakhir bangkrut. Hal yang sama juga berlaku bagi masya- rakat atau negara. Sikap tidak amanah selain menyebabkan kebocoran dan inefesiensi, juga dapat menyebabkan tingkat kepercayaan terhadap suatu negara serta kredibilitasnya menjadi hancur. Mengingat kerugian yang ditimbulkan dan dosa yang harus ditanggung dari sikap tidak amanah itu, menjadi suatu keharusan untuk menanamkan sikap amanah itu pada setiap muslim. Di samping karena memang menjaga amanah adalah termasuk salah satu kewajiban agama, juga agar diperoleh man- faat dari sikap amanah itu bagi pribadi, perusahaan, masyarakat, dan negara. Ada banyak faktor mengapa orang terdorong bersikap tidak amanah. Salah satunya adalah keinginan untuk mendapatkan keuntungan finansial (kekayaan). Melalui cara-cara yang culas (suap, korupsi, kolusi, pemberian komisi, manipulasi, dan sebagainya) memang sangat mungkin didapat ke- untungan finansial yang luar biasa. Sementara itu, awal terjadinya penyim- pangan bisa merupakan andil salah satu dari dua pihak atau kedua-duanya. Pertama, adanya permintaan dari pejabat atau pegawai yang memiliki ke- wenangan; kedua, adanya pemberian dari para pebisnis yang ingin melancarkan urusan bisnisnya Bagi seorang muslim yang menyadari bahwa dia akan dimintai pertang- gungjawaban oleh Allah SWT tentang hartanya, dari mana didapatkan dan untuk apa digurakan, akan terdorong untuk menghindarkan diri dari mem- peroleh harta secara tidak sah. Dengan kata lain, ia secara sadar akan berusahaimage not availableBagian IV: Membangun Profesionalisme dalam Bisnis — 109 "Barangsiapa yang kami pekerjakan untuk melakukan suatu tugas dan kepadanya kami telah berikan rezeki (yakni imbalan atas jerih payahnya) maka apa yang diambil olehnya selain itu adalah suatu kecurangan.” (HR Abu Dawud) OKomisi yang Diharamkan *Rasulullah saw. mengutusku ke Yaman (sebagai penguasa daerah). Setelah aku berangkat, beliau saw. mengutus orang lain menyusulku. Aku pulang kembali. Rasulullah saw. bertanya kepadaku, 'Tahukah engkau, meng- apa aku mengutus orang menyusulmu? Janganlah engkau mengambil se- suatu untuk kepentinganmu sendiri tanpa seizinku. (jika hal itu kau lakukan) itu merupakan kecurangan, dan barangsiapa berbuat curang pada hari kiamat kelak ia dibangkitkan dalam keadaan memikul beban kecurangannya. Untuk itulah, engkau aku panggil dan sekarang berangkatlah untuk melak- sanakan tugas pekeyjaanmu.”” (AR Imam Tirmidzi dari Mu’adz bin Jabal ra.) "Barangsiapa yang kami pekerjakan untuk melakukan suatu tugas dan kepadanya kami telah berikan rezeki (yakni imbalan atas jerih pqyahnya) maka apa yang diambil olehnya selain itu adalah suatu kecurangan.” (AR Imam Abu Dawud) QHarta Hasil Tindak Kezaliman "Hai orang-orang yang beriman, janganiah kalian saling memakan harta sesama kalian secara batil....” (an-Nisaa*: 29) "Seorang muslim terhadap sesama muslim adalah haram: harta benda- nya, kehormatannya, dan jiwanya.” (AR Abu Dawud dan Ibnu Majah) "Barangsiapa mengambil (tanpa izin) harta saudaranya dengan tangan kanannya (dengan kekuatan), ia akan dimasukkan ke dalam neraka dan diharamkar: masuk surga.” Seorang sahabat bertanya, "Ya Rasullullah, bagai- mana kalau sedikit?” Beliau menjawab, "Walaupun sebesar kqyu siwak.” (HR Muslim, an-Nasa‘i, Ibnu Majah, ad-Darimi, dan Imam Malik) "Barangsiapa mengambil tanah secara zalim, ia kelak akan menghadap Allah dalam keadaan Allah murka kepadanya.” (AR Muslim) "Barangsiapa mengambil sejengkal tanah tanpa hak (merebut), pada hari kiamat ia akan dibenamkan ke dalam tujuh lapis bumi.” (AR Imam Ahmad dan Bukhari) "Kecurangan terbesar dalam pandangan Allah Azza wa Jalla ialah dua orang yang bertetangga yang kalian temukan sedang berebut sejengkalaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.eiring dengan gerakan islamisasi sains S yang tengah digalakkan akhir-akhir ini, ada upaya dari berbagai kalangan untuk menggali dan mengembalikan_nilai-nilai Islam dalam dunia bisnis sertamenampilkan wajah dunia bisnis modern dengan fondasi syariat Islam. Buku ini menghadirkan sisi praktis dari bisnis islami. Dimulai dengan pengertian bisnis islami, dilanjutkan dengan sikap mental wirausaha, menangkap peluang bisnis, hingga membangun profesionalitas dalam bisnis. Para praktisi bisnis dapat menjadikan buku ini sebagai petunjuk praktis dalam merintis dan memanajemeni bisnis dengan nilai-nilai Islam, sedangkan para akademisi dan pembaca umumnya dapat menjadikannya sebagai bahan kajianataupun referensi. ISIN 979. 561.743.5 = MENGGAGAS BISNIS ISLAMI MUHAMMAD ISMAIL YUSANTO MUHAMMAD KAREBET WIDIAJAKUSUN © (BP ceurinsani