KASUS SOLATRONICS, INC.

John Holden, presiden dan manajer umum dari Solartronics, Inc., sedang bingung. Lisa Blocker,
manajer keuangan dan kontroler perusahaan yang baru saja dipekerjakan, telah menetapkan
pembuatan dari ikhtisar laporan laba rugi yang baru. Laporan ini akan diterbitkan secara bulanan.
Holden baru saja menerima salinan tersebut untuk bulan januari 1984.
Solartronics, Inc. (B)
Ikhtisar Laba Rugi
Januari 1984
...............................................................................................................................................................
Penjualan $ 165.000
Dikurangi: Harga Pokok Penjualan (harga standar) 108.900
Margin kotor $ 56.100
Dikurangi: beban penjualan $ 28.500
Overhead umum korporat 18.000
Varian operasi
Tenaga kerja langsung $ (3500)
Bahan baku langsung 500
Overhead pabrik variabel (1500)
Overhead pabrik tetappengeluaran 2000
Overhead pabrik tetapvolume (17500) 20.000 64.500
Laba sebelum pajak $ 8.400

Solartronics, Inc. Yang merupakan perusahaan kecil yang berbasis di texas penghasil panel tenaga
matahari, telah berdiri sejak pertengahan tahun 1977. Di akhir tahun 1983, perusahaan tersebut telah
bertahan dari tahun-tahun yang buruk dan memposisikan dirinya sebagai perusahaan yang berukuran
cukup baik dalam industri itu. Sebagai bagian dari usaha secara sadar untuk melakukan
profesionalisasi terhadap perusahaan tersebut, Holden telah memasukkan Blocker dalam sfatnya
pada musim gugur tahun 1983. Sebelum waktu itu, Solartronics, Inc. Tersebut telah memepekerjakan
pegawai pembukuan penuh waktu.
Kebingungan Holden muncul dari fakta bahwa ia tidak memperkirakan prusahaan itu akan melaporlan
kerugian untuk bulan Januari. Meskipun ia tahu bahwa penjualan rendah, terutama karena penurunan
normal musiman, dan bahwa produksi telah dikurangi untuk membantu menurunkan tingkat
persediaan, ia tetap terkejut. Ia bertanya-tanya apakah hasil bulan pertama ini merupakan pertanda
buruk dalam hal kemungkinan untuk memenuhi hasil yang dianggarkan untuk tahun tersebut.
Walaupun pada tahun 1984 anggaran hanya mencerminkan kenaikan 10 persen dalam volume
penjualan dibandingkan dengan tahun 1983, ia khawatir baha awal yang buruk semacam itu di tahun
berjalan akan menyulitkan perusahaan untuk kembali ke jalurnya.
Solartronics, Inc. (B)
Anggaran Laporan Laba Rugi
Tahun Kalender 1984
...............................................................................................................................................................
Penjualan $ 8.000.000
Dikurangi: Harga Pokok Penjualan (standar) 1.980.000
Margin kotor $ 1.020.000
 Dikurangi: beban penjualan $ 28.500
Overhead umum korporat 18.000 660.000
Laba sebelum pajak $ 360.000
ANALISA LAPORAN BULAN JANUARI 1984
SECARA UMUM
Penurunan laba
Tampilan 1 memperlihatkan penurunan laba sebesar dibandingkan dengan laba yang direncanakan
semula. Penyebab penurunan laba adalah adanya varian yang merugi yaitu : tenaga kerja langsung,
biaya overhead pabrik variabel, dan biaya overhead pabrik tetap volume dimana tak dapat diimbangi
dengan varian yang menguntungkan seperti : bahan langsung dan biaya overhead pabrik tetap
dibelanjakan. Penurunan laba akibat selisih varian tersebut juga tidak dapat diimbangi dengan tingkat
penjualan yang memuaskan. Penurunan tingkat penjualan disebabkan penurunan normal musiman,
walaupun telah dilakukan pengurangan produksi untuk membantu menurunkan level inventaris.
Laporan pemasukan
Metode yang digunakan dalam laporan pemasukan adalah penentuan harga pokok penuh yang
memerinci biaya menjadi 2 (dua) yaitu :
Biaya produksi
Biaya non produksi
SECARA KHUSUS
Secara lebih khusus adanya varian-varian yang merugikan karena adanya perbedaan dengan standar
yang telah ditetapkan dengan biaya-biaya yang terjadi sesungguhnya.
Tenaga kerja langsung
Ada 2 (dua) faktor yang mempengaruhi tenaga kerja langsung, yaitu :
Standar tarif upah langsung
Standar waktu (jam) kerja langsung.
1. Standar tarif upah langsung
Varian yang merugi karena perusahaan telah membayar upah langsung dengan tarif yang lebih tinggi
dibandingkan dengan tarip upah langsung standar. Beberapa kemungkinan penyebab adanya
perbedaan tersebut adalah :
Telah digunakannya tarif upah yang berbeda dengan standar upah pekerjaan tertentu
Upah yang lebih besar dibandingkan tarif standar
Karyawan baru yang diterima tidak dibayar sesuai tarif standar
Kenaikan pangkat yang mengakibatkan perubahan tarif upah
2. Standar waktu (jam) kerja langsung
Varian yang merugi karena telah digunakannya waktu kerja yang lebih besar dibanding waktu standar,
yaitu :
Departemen produksi telah bekerja secara tidak efisien karena pengawasan terhadap tenaga kerja
kurang baik.
 Telah digunakannya bahan dengan kualitas yang lebih jelek sehingga memerlukan waktu
pengerjaan yang lebih panjang
Kurangnya koordinasi antar departemen produksi
Bahan baku langung
Ada 2 (dua) faktor yang mempengaruhi bahan baku langsung, yaitu :
Selisih harga
Selisih kuantitas
Bahan baku yang menguntungkan karena perusahaan telah membeli bahan baku lebih rendah
dibandingkan dengan standar yang disebabkan adanya selisih harga dan selisih kuantitas
1. Selisih harga
Varian yang menguntungkan yang disebabkan oleh selisih harga, yaitu :
Adanya fluktuasi harga pasar
Kontrak jangka panjang yang menguntungkan
Pembelian dari pemasok yang lokasinya menguntungkan
Pembelian dalam jumlah yang ekonomis
Dapat memanfaatkan kesempatan potongan pembelian
Kurangnya faktor-faktor internal yang mengakibatkan pembelian bahan baku yang mendadak (rush
purchase) karena danya perencanaan yang baik.
2. Selisih kuantitas
Selisih kuantitas bahan baku yang menguntungkan karena kuantitas bahan baku yang dipakai lebih
kecil dibandingkan dengan kuantitas standar di dalam pengolahan produk, yaitu:
Perubahan dalam rancangan produk, mesin, peralatan atau metode pengolahan produk yang lebih
baik dan lebih kecil dari standar sehingga terjadi selisih kuantitas bahan baku yang lebih kecil.
Pemakaian bahan baku substitusi yang menguntungkan
Pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan
Memadainya kondisi peralatan dan mesin
Pengaturan mesin dan peralatan yang lebih baik
Biaya Overhead Pabrik (BOP)
Yang menyebabkan adanya varian pada biaya overhead pabrik adalah elemen-elemen biaya overhead
pabrik baik tetap maupun variabel. Biaya ini dapat dianalisa melalui:
Selisih kapasitas
Selisih anggaran
Selisih efisensi
1. Selisih kapasitas
BOP variabel disebabkan adanya selisih kapasitas pabrik secara keseluruhan. Varian ini merugi berarti
sebagian kapasitas normal yang tersedia tidak dipakai atau menganggur. Hal ini berhubungan dengan
elemen BOP tetap. Penyebabnya secara umum berasal dari luar perusahaan (eksternal) yang
 umumnya tidak dapat dikendalikan oleh departemen dimana timbul selisih tersebut, sehingga selisih
kapasitas ini menjadi tanggng jawab manajemen puncak.
2. Selisih anggaran
Umumnya terjadi pada elemen-elemen BOP, yaitu perbedaan antara BOP yang sesungguhnya dengan
BOP yang dianggarkan pada kapasitas sesungguhnya. Selisih anggaran ini dapat dikendalikan oleh
departemen dimana timbul selisih.
3. Selisih efisiensi
Yaitu perbedaan antara kapasitas standar dengan kapasitas sesungguhnya yang dipakai untuk
mengolah produk dikalikan tarip total overhead pabrik. Penyebab selisih efisiensi adalah elemen BOP
tetap dan elemen BOP variabel yang menunjukkan kinerja perusahaan secara efisiensi atau tidak.
Berdasarkan patokan efisiensi ini, maka BOP akan menguntungkan bila kapasitas yang sesungguhnya
lebih kecil dengan kapasitas seharusnya (standar).
Analisa kinerja perusahaan pada satu bulan pertama dapat dibandingkan untuk memperkirakan
pelaksanaannya dalam satu tahun. Perbandingan tersebut tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan
yang terjadi dalam satu bulan, hal itu tidak menjadi masalah bagi perusahaan.
Beberapa alasan yang nyata antara lain :
1. Kinerja aktual pada awal tahun tersebut dapat diperbaiki pada bulan-bulan selanjutnya dengan
melakukan standar evaluasi. Sebagaimana beberapa penyebab pada masing-masing varian biaya yang
disebutkan diatas, maka untuk memenuhi target laba tahunan yang diharapkan dapat dilakukan
dengan mengubah beberapa kebijakan seperti : kebijakan dalam pembagian deviden, kebijakan
pengeluaran, kebijakan untuk mendapatkan tambahan kas, dan kebijakan pengeluaran atau
meningkatkan penjualan secara bertahap.
2. Secara manajerial, dengan menematkan beban nyata kepada para manajer unit bisnis dan
menunjukkan kecenderungan yang tidak berkesinambungan atau tidak menentu dalam hal jumlah
produksi, margin laba, dan biaya, maka para manager bisnis akan berusaha membuat estimasi yang
realistis, walaupun sulit untuk dilakukan, sehingga manajer unit bisnis akan cenderung untuk optimis
terhadap kinerja bulan-bulan mendatang.
3. Dengan pelaporan kinerja aktual yangbaik, maka akan memudahkan dalam membuat analisa
keuangan.
Maka dalam menganalisa varian untuk menunjukkan kinerja keuangan tahunan sebaiknya dilengkapi
dengan :
Penjelasan naratif bersamaan dengan laporan kinerja. Karena dalam laporan kinerja tidak
menjelaskan mengapa varian tersebut muncul dan tindakan apa yang telah diambil untuk
mengatasinya.
Penggunaan teknik statistika jika proses produksi dilakukan berulang secara teratur.
DATA ANALISA PERBANDINGAN KINERJA PERUSAHAAN
Beberapa data tambahan yang berguna untuk menganalisa kinerja perusahaan adalah :
1. Penjelasan varian, yang meliputi :
Selisih biaya bahan baku, yang meliputi :
Selisih harga bahan baku dibeli
Selisih harga bahan baku dipakai
Selisih kuantitas komposisi yang dipakai
Selisih hasil bahan baku
2. Selisih biaya tenaga kerja langsung
Selisih tarip upah langsung
Selisih efisiensi upah langsung
Selisih hasil upah langsung
3. Selisih BOP
Selisih anggaran
Selisih kapasitas
Selisih efisiensi
4. Data biaya usaha umum yang meliputi biaya pemasaran dan biaya administrasi umum
Dari penjelasan varian diatas dapat dibuat suatu jurnal transaksi dan laporan pemasukan.
Data-data tersebut menjelaskan secara rinci penyebab terjadinya berbagai varian dan bagian mana
yang bertanggung jawab. Tanpa data-data tersebut manajemen puncak tidak dapat mengetahui adanya
operasi yang merugi sehingga tidak dapat diambil tindakan untuk mengatasi di bulan-bulan
mendatang.
Berbagai kekuatan eksternal juga dapat membantu perusahaan menganalisa kinerja Januari. Beberapa
faktor tersebut antara lain: perubahan dalam tingkat umum kegiatan ekonomi dan dampak perubahan
ini terhadap volume penjualan . Kedua , setiap perubahan dalam tingkat kerja dapat membantu
perusahaan menganalisis kinerja . Ketiga , perubahan kebijakan internal seperti biaya produksi oleh
manajemen juga bisa memberikan bantuan.
Menentukan varians dan perubahan persen dalam pengeluaran juga bisa menjadi analisis yang
berguna untuk kinerja bulan Januari . Perusahaan harus mempertimbangkan menggunakan balanced
scorecard sebagai cara untuk menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan strategis mereka
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Penyebab penurunan laba adalah adanya varian yang merugi yaitu : tenaga kerja langsung, biaya
overhead pabrik variabel, dan biaya overhead pabrik tetap volume dimana tak dapat diimbangi
dengan varian yang menguntungkan seperti : bahan langsung dan biaya overhead pabrik tetap
dibelanjakan. Penurunan laba akibat selisih varian tersebut juga tidak dapat diimbangi dengan tingkat
penjualan yang memuaskan. Penurunan tingkat penjualan disebabkan penurunan normal musiman,
walaupun telah dilakukan pengurangan produksi untuk membantu menurunkan level inventaris.
B. Saran
Solartronics. INC. sebaiknya menggunakan data tambahan yang akan berguna untuk menganalisis
kinerja perusahaan pada bulan januari. Data-data tersebut menjelaskan secara rinci penyebab
terjadinya berbagai varian dan bagian mana yang bertanggung jawab. Tanpa data-data tersebut
 manajemen puncak tidak dapat mengetahui adanya operasi yang merugi sehingga tidak dapat diambil
tindakan untuk mengatasi di bulan-bulan mendatang.
PEMBAHASAN KASUS 5-1
AMAX AUTOMOBILE
A. Profil Amax Automobile
Amax Automobile merupakan perusahaan mobil dengan tiga lini produk. Lini A ditujukan
untuk segmen masyarakat tingkat atas, Lini B untuk tingkat menengah ke atas, dan Lini C adalah
segmen untuk masyarakat banyak. Setiap lini produk dijual dengan merek yang berbeda dan
menggunakan sistem distribusi yang berbeda. Lini A, B, dan C masing-masing dijual oleh Divisi A, B,
dan C.
Beberapa komponen merupakan komponen umum bagi ketiga divisi tersebut. Komponen ini
diperoleh dari luar perusahaan, dan sisanya diproduksi oleh perusahaan. Selain itu, ada pertukaran
teknologi dan metodologi produksi di antara divisi-divisi tersebut. Khususnya dalam hal inovasi
produk, di mana Divisi A memberikan input bagi Divisi B dan C. Di lain pihak, inovasi proses
dihasilkan oleh Divisi C dan diadopsi oleh Divisi A dan B.
B. Permasalahan dan Solusi Amax Automobile
Permasalahan yang muncul dalam Amax Automobile adalah bagaimana sebaiknya AMAX
diorganisasikan dan dikendalikan? Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan proses
pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat
pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang
lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran.
Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi
manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas. Berfokus pada margin laba yang memacu
para manajer untuk memperkenalkan produk-produk baru. Berfokus pada bottom line (laba/rugi
akhir) yang memacu para manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang
sekarang.
Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas,penjadwalan produk, dan
keputusan membuat atau membeli. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen
yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba
dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
Solusi untuk AMAX Automobile
Sebaiknya Amax Automobile diorganisasikan dan dikendalikan dengan cara menerapkan
sistem divisionalisasi namun harus ada batasan wewenang pada unit bisnis. Selain itu, Amax
sebaiknya mengukur kinerja mnajemen dan kinerja ekonomis. Yang terakhir berfokus pada margin
kontribusi.
INDUX CORPORATION
Indus merupakan perusahan yang beroperasi di pasar-pasar utama yang masing-masing
independen satu sama lain. Maksudnya, keputusan pembelian oleh konsumen dibuat secara
independen. Keunggulan kompetitif perusahan pada setiap pasar yang ada menjadi penggerak (dan
 pemimpin) dalam inovasi produk. Perusahaan di hadapkan pada situasi konsumen/produsen sebagai
berikut:
Kasus A: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan terhadap harga.
Selain itu juga, terdapat juga sedikit sinergi produksi di antara berbagi lini produk yang ada.
Kasus B: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan terhadap harga.
Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan diantara berbagai lini produk yang ada.
Kasus C: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun demikian
hanya sedikit sinergi yang ada di antara lini-lini produk tersebut.
Kasus D: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun demikian,
terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada.
Untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus ?
Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat.
Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh
lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis
fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.
Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Dalam
kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.
Kasus C : Menurut pendapat kami. organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya. sehingga karyawan dapat mempertahankan dan meningkatkan lagi inovasi
mereka

Kasus D : Menurut pendapat kami. ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang
ada. Ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi baik. organisasi harus menekan biaya
produknya untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini. sehingga karyawan dapat meningkatkan
inovasi mereka . organisasi harus menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan
harga produk.
Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam beberapa jenis yaitu:
1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian ini
dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh
pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, reviu
pengawas dan pengendalian ganda.
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang
telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas buku
organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.
3. Pengendalian koreksi (corrective controls)
 Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian
deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Apabila
masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam
bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor.
4. Pengendalian pengarahan (directive controls)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung
dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku.
Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada
bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerja.
Dalam Indux Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah pengendalian
deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu
kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja
dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada.
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian
deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.
KASUS 6-3
GENERAL APPLIANCE CORPORATION

A. PERMASALAHAN UTAMA
1. Masalah Utama Kompor Pada bulan juli 1987, Divisi Produk Chrome mengusulkan untuk
menaikkan harga kompor tersebut sebesar 90 sen; 80 sen mencerminkan biaya tambahan atas operasi
tambahan dan 10 sen merupakan markup laba atas tambahan biaya tersebut. Sebelum usulan tersebut
diajukan, harga produk tersebut sekarang adalah $10/ unit. Divisi kompor elektrik sangat keberatan
dengan usulan kenaikan harga tersebut dan setelah tiga minggu berdebat, diputuskan untuk membawa
pertikaian tersebut kepada staf keuangan untuk mencari jalan tengah.
2. Masalah Pengendalian Thermostatis pada pertengahan tahun 1987, kapasitas produksi dari
perusahaan-perusahaan independen tersebut jauh melebihi permintaannya. Salah satu akibatnya
adalah menurunnya tingkat harga. Sebagai akibat dari penurunan harga tersebut, yang juga dialami
oleh Divisi Motor Elektrik, laba yang dihasilkan oleh produk ini menurun drastis, dari laba sebelum
pajak sebesar 15% dari nilai investasi pada tahun 1984 menjadi mendekati nol pada tahun 1987. Pada
Oktober 1987, Divisi Motor Elektrik dan Divisi Kulkas melakukan negosiasi untuk harga tahun 1988.
Divisi Kulkas mengusulkan harga $2,15, yaitu harga yang dibayarkan kepada Monson Controls
Corporation. Meskipun demikian, Divisi Motor Elektrik tetap menolak untuk menurunkan harganya
dibawah $2,40 kepada pihak manapun. Setelah beberapa minggu bernegosiasi, pertikaian tersebut
akhirnya diserahkan kepada staf keuangan untuk penyelesaian.
3. Masalah Transmisi Pada akhir tahun 1985, Divisi Gear and Transmission memulai negosiasi
dengan Divisi mesin cuci mengenai harga transmisi yang baru, mengusulkan harga $12 ditambah
beberapa penyesuaian kecil terhadap perubahan biaya yang terjadi sejak tahun sebelumnya. Divisi
Mesin Cuci menolak untuk menerima harga yang diusulkan dan tetap bertahan pada harga $11,21.
Divisi Gear and Transmission menolaknya, bahkan menolak untuk mempertimbangkan usulan proyek
tersebut. Dan setelah perdebatan sengit selama beberapa hari, kedua divisi tersebut setuju untuk
menyerahkan permasalahan ini kepada staf keuangan untuk mencari jalan tengah.

B. PEMBAHASAN
a) Menurut kami, seluruh divisi atau staff keuangan sebagai penengah masalah tersebut harus
paham terlebih dahulu tentang prinsip dasar harga transfer. Bagi divisi penjualan, harga transfer
merupakan pendapatan dan akan diperhitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkan
bagi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga pokok sehingga diharapkan
masih dapat dijual dengan memperoleh keuntungan. Selanjutnya staff keuangan harus memberikan
informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang
optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan, menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-
cita maksudnya, sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba
unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan, membantu pengukuran kinerja ekonomi dari
unit usaha individual, sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.
b) Solusi Penyelesaian Kasus
Masalah Kompor Elektrik
Menurut kami, Wakil Presiden Manufaktur telah menjalankan tugasnya sesuai prosedur. Ada 2
sisi jika harga transfer dilakukan. Pertama Divisi kompor elektrik menyetujui tetapi profit divisi ini
berkurang. Kedua, profit Divisi kompor elektrik tidak menurun tetapi kualitas barang yang diproduksi
menurun.
Solusi: Dinyatakan bahwa kualitas perlu dinaikkan. Tidak ada pengujian terhadap pernyataan ini.
oleh karena pernyataan ini merupakan dasar dalam penentuan harga transfer, pernyataan ini baiknya
diuji terlebih dahulu. Pengujian dapat dilakukan secara informal seperti mengadakan pertemuan
antara divisi-divisi yang bersangkutan (Divisi kompor elektrik, Divisi produk chrome, dan Staf
manufaktur). Pengujian secara teknis merupakan kebijakan dari ahli-ahli yang bersangkutan di
bidangnya. Kemudian keputusan harga transfer didasarkan pada temuan-temuannya. Jika harga
transfer memang perlu dilakukan, maka itu merupakan konsekuensi yang harus ditanggung oleh
Divisi kompor elektrik karena pada umumnya hasil pengujian merupakan fakta.

Masalah Pengendalian Thermostatic

Dihitung terlebih dahulu jika pengendalian thermostatic unit dibeli dengan harga $ 2,45 dan $
2,15. Kemudian diperlihatkan proporsi kebutuhan tiap divisi. Di soal disebutkan bahwa keperluan
pengendalian thermostatic unit untuk divisi mesin cuci lebih besar 5x daripada divisi kulkas. Setelah
dihitung dan dibandingkan, maka kemudian dilihat kebijakan harga transfernya (apakah cenderung
short-term strategy atau long-term strategy). Dengan proporsi kebutuhan dan kebijakan harga transfer
dijadikan sebagai variabel penentu, maka dapat dibuat keputusan apakah divisi kulkas dan mesin cuci
harus membeli semua pengendalian thermostatic unit dengan harga $ 2,45 atau dicampur dengan unit
dari pihak eksternal entitas yang seharga $ 2,15.
Masalah Transmisi
Jika pabrik tetap dibuat (dengan kata lain investasi tetap dijalankan) maka harga transfer yang
bisa disetujui adalah $ 11,25 (lowest price pada investment analysis). Tidak satupun disalahkan.
Bagaimanapun juga, jika investasi tidak jadi dilakukan, maka harga transfer yang $ 12 itu $ 0,5 nya
harus ada yang menanggung ($ 0,5 adalah error yang terjadi). Salah satu cara yang bisa dilakukan
adalah menetapkan harga transfer dalam range lowest value from analysis sampai dengan $ 11,5.
Artinya bahwa kesalahan perhitungan sebesar $ 0,5 ditanggung kedua divisi. Tidak ada satupun yang
memperoleh laba atu tidak ada satupun yang mengalami kerugian. Sebagai pencegahan di masa
depan, perusahaan harus memperbaiki sistem approval mereka dalam capital investment.