Anda di halaman 1dari 38

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rumah sakit merupakan salah satu institusi pelayanan kesehatan yang mempunyai
peran penting dalam meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Pelayanan
kesehatan yang diberikan oleh rumah sakit bersifat holistik atau menyeluruh mulai
dari pencegahan, penyembuhan hingga pemulihan penyakit. Saat ini rumah sakit
telah mengalami pergeseran tujuan. Awalnya rumah sakit didirikan dengan tujuan
sosial dan berhubungan dengan keagamaan tetapi seiring dengan berjalannya
waktu, tujuan rumah sakit tidak hanya pelayanan sosial tetapi juga mengarah pada
tujuan ekonomi bahkan komersial. Salah satu yang berpengaruh adalah globalisasi.

Globalisasi merupakan era terjadinya pengalihan kapital dan teknologi dari negara
dengan biaya tenaga kerja mahal ke negara dengan biaya tenaga kerja murah.
Tujuannya untuk meningkatkan daya saing. Globalisasi diperkuat dengan adanya
perjanjian GATS (General Agreement on Trade in Services). Melalui perjanjian ini ada
empat cara liberalisasi perdagangan jasa yaitu pasokan jasa ke negara lain tanpa
harus menjadi penduduk tetap, penduduk membeli jasa di luar negeri, kehadiran
dari cabang, agen atau anak perusahaan asing dan kehadiran tenaga kerja atau ahli
untuk jangka waktu tertentu di suatu negara untuk mensuplai jasa. Dampak
globalisasi menuntut rumah sakit agar melakukan perubahan dalam manajemen
dan organisasi agar mampu bersaing dengan pesaing lokal, nasional, dan
internasional. Dampak tersebut dapat menjadi ancaman dan juga menjadi peluang.
Jika rumah sakit belum siap bersaing dengan rumah sakit asing maka kehadiran
globalisasi akan menjadi ancaman bagi kelangsungan kegiatan rumah sakit.
Tindakan yang dapat diambil adalah dengan menerapkan building fences yaitu
bersikap defensif dan meminta proteksi dan penghambat dari pemerintah terhadap
kehadiran pihak asing seperti pengaturan tenaga kerja asing.

Namun bagi rumah sakit yang siap bersaing baik itu dari segi pelayanan, sumber
daya yang dimiliki dan pemasaran yang kuat akan menerima kehadiran globalisasi.
Tindakan lainnya yang dapat diambil adalah dengan menerapkan building winmills
yaitu melakukan tindakan akomodatif dan memberdayakan angin perubahan seperti
meningkatkan mutu pelayanan kesehatan yang dimiliki oleh rumah sakit dan
melakukan aliansi strategis dengan pihak luar negeri. (Taurany, 2008) Saat ini
beberapa rumah sakit dalam negeri telah bekerja sama dengan rumah sakit asing.
Mereka menetapkan standar internasional pada pelayanan yang diberikan. Hal
tersebut merupakan salah satu tindakan yang ambil untuk menghadapi globalisasi.

Menurut Taurany (2008), solusi terbaik untuk menghadapi globalisasi adalah


dengan menyiapkan daya saing yang tinggi melalui kepemimpinan yang memicu
pada perubahan dan manajemen yang profesional, manajemen perubahan,
peningkatan manajemen mutu, pengembangan sumber daya manusia, sarana dan
teknologi, peningkatan kepuasan konsumen, peningkatan budaya organisasi,
pemasaran yang efektif dan peningkatan mekanisme dan kegiatan mengantisipasi,
memantau dan menganalisis perubahan-perubahan lingkungan yang dampaknya
dapat berupa ancaman dan berupa peluang.

Menurut Kotler (1996), pemasaran merupakan kunci untuk meraih tujuan organisasi
yang lebih efektif dari pada pesaing karena memadukan kegiatan pemasaran untuk
menetapkan dan memuaskan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran. Manajemen
pemasaran merupakan upaya yang dapat dilakukan agar utilisasi pelayanan rumah
sakit menjadi lebih tinggi sehingga berdampak pada meningkatnya derajat
kesehatan masyarakat. Pemasaran rumah sakit merupakan suatu unsur yang
penting. Tujuan pemasaran rumah sakit adalah memperkenalkan rumah sakit pada
masyarakat luas, menginformasikan sejelas-jelasnya mengenai fasilitas dan
kemampuan pelayanan yang dimiliki oleh rumah sakit pada masyarakat dan
segenap warga rumah sakit, membentuk dan membina citra rumah sakit melalui
kepercayaan dan penghargaan masyarakat terhadap kemampuan rumah sakit,
pemanfaatan sumber daya rumah sakit secara optimal dan disamping itu rumah
sakit juga mengharapkan terjadinya peningkatan penghasilan. Namun manajemen
pemasaran tidak dapat diaplikasikan secara bebas dalam bidang rumah sakit
terutama dalam mengaplikasi promosi. Ada batasan atau etika yang harus dipatuhi
seperti etika promosi rumah sakit.

1.2. TUJUAN

Tujuan pembuatan makalah ini untuk memberikan informasi mengenai Pemasaran


Rumah Sakit dalam memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Manajemen Pelayanan
kesehatan
1.3. METODE PENULISAN

Penulis menggunakan metode observasi dan literatur.

Sarana yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

a. studi Perpustakaan

b. Dalam metode ini penulis buku yang berkaitan dengan tempat penulisan makalah
ini.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. DEFINISI PEMASARAN RUMAH SAKIT

Pemasaran adalah salah satu kegiatan dalam perekonomian yang membantu dalam
menciptakan nilai ekonomi. Nilai ekonomi itu sendiri menentukan harga barang dan
jasa. Faktor penting dalam menciptakan nilai tersebut adalah produksi, pemasaran
dan konsumsi. Pemasaran menjadi penghubung antara kegiatan produksi dan
konsumsi.

Menurut Kotler (1997), pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang
didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan
inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan mempertukarkan produk yang
bernilai kepada pihak lain. Sedangkan rumah sakit sebagai salah satu penyedia
pelayanan kesehatan merupakan institusi yang penting untuk meningkatkan derajat
kesehatan masyarakat.
2.2. RUMAH SAKIT SEBAGAI INTUISI JASA

Rumah sakit sebagai institusi jasa mempunyai ciri-ciri yaitu, tidak berwujud,
merupakan aktivitas pelayanan antara tenaga medis dan non medisdengan
pelanggan, tidak ada kepemilikan, konsumsi bersamaan dengan produksidan proses
produksi bisa berkaitan atau tidak dengan produk fisiknya.Hal ini sesuai dengan
pendapat dari Zeithaml dan Bitner bahwa jasa memiliki ciri-ciri yaitu:

tidak berwujud,

merupakan suatu aktivitas, kegiatan atau kinerja,

tidak menyebabkan kepemilikan,

produksi dan konsumsi terjadisecara bersamaan, dan

proses produksinya berkaitan atau tidak berkaitan dengan produk fisik

2.3. TINGKATAN INTERAKSI DALAM PENYAMPAIAN JASA

Dalam intensitas interaksi dalam penyampaian jasa dapat berlangsung dalam3


tingkatan yaitu:

High-contact services : suatu jasa yang membutuhkan interaksi yang signifikan


antara pelanggan, petugas serta peralatan dan fasilitas jasa,

Medium-contact services :suatu jasa yang membutuhkan interaksi yangterbatas


antara pelanggan, petugas serta peralatan dan fasilitas jasa, dan

low-services : suatu jasa yang membutuhkan interaksi yang minimal


antarapelanggan, petugas serta peralatan dan fasilitas jasa (Lovelock dan
Wright,2002:53). Rumah sakit sebagai jasa kesehatan merupakan sistem
pemasaran jasadengan kontak yang tinggi (High-Contact Service) dan semua
elemen pada sistempemasaran jasa saling terkait.

2.4. KEBIJAKAN DEPKES RI DALAM PEMASARAN RS


Departemen Kesehatan RI memberikan kebijakan dalam pemasaran rumahsakit
yaitu (Darmanto Djojodibroto, 1997:135-137):

Pemasaran rumah sakit dapat dilaksanakan agar utilisasi rumah sakitmenjadi lebih
tinggi sehinggga akhirnya dapat meningkatkan rujukanmedik dan meluaskan
cakupan yang selanjutnya memberi kontribusiterhadap peningkatan derajat
kesehatan penduduk.

Pemasaran rumah sakit hendaknya tidak dilepaskan dari tujuanpembangunan


kesehatan yakni antara lain: meningkatkan cakupan danmutu pelayanan agar
derajat kesehatan penduduk menjadi lebih baik Pemasaran tidak boleh lepas juga
dari dasar-dasar etik kedokteran dan etika rumah sakit serta ketentuan hukum yang
berlaku.

Promosi yang merupakan bagian dari pemasaran sudah pasti berbedadengan


promosi perusahaan umum yang mempunyai tujuan mengeruk keuntungan
sebesar-besarnya. Promosi rumah sakit harus selalu penuhkejujuran. Konsumen
dalam pelayanan rumah sakit selalu mempunyaipilihan yang sempit dan sangat
tergantung kepada rumah sakit dandokter. Sifat hakiki ini harus dihayati

2.5. PENTINGNYA PEMASARAN RS

Pentingnya Pemasaran Rumah Sakit :

1. Meningkatnya biaya.

2. Meningkatnya kesadaran pasien.

3. kapada pasien.

4. Meningkatnya rumah sakit milik pemodal.

5. Pemanfatan yang rendah sebagai pemborosan.

6. Duplikasi pelayanan

7. Peningkatan profesionalisme dari staf rumah sakit.

8. Perubahan hubungan dokter dengan pasien.

9. Perhatian pada pencegahan

10. Meningkatnya harapan akan kenyamanan.


11. Pelayanan kesehatan dapat merupakan komoditi bisnis.

2.6. SISTEM INFORMASI PEMASARAN RS

RENCANA STRATEGIK: rencana pemasaran jangka panjang, rencana pemasaran


produk/pasar baru, model strategi yankes.

RENCANA OPERASIONAL: rencana pemasaran, rencana keuangan, rencana produk,


rencana harga, peramalan penjualan, riset pasar yankes, rencana promosi, rencana
jalur distribusi.

LAPORAN PENGENDALIAN: anggaran pengeluaran, pangsa pasar, distribusi yankes,


keuntungan, realisasi penjualan, realisasi harga, litbang

PROSES TRANSAKSI: data permintaan yankes, faktur/bukti pemberian yankes,


laporan penjualan yankes Suatu sistem berlanjut dan saling terkait dari orang,
peralatan dan prosedur yg ditujukan untuk mengumpulkan , menyaring,
menganalisis dan membagikan informasi yg spesifik, tepat waktu dan cermat untuk
digunakan para pengambil keputusan di bidang pemasaran dgn tujuan
penyempurnaan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian pemasaran.

2.7. PROGRAM-PROGRAM PEMASARAN RS

Rawat di rumah: hemodialisa, fisioterapi

Kedokteran pencegahan: pemeriksaan rutin pap smears

Kedokteran holistik: program intrevensi P3 NAPZA, check up kesehatan

Pelayanan bukan untuk pasien: kantin, sewa ruang praktek, sewa ruang pertemuan

Kerjasama pelayanan: Outsorcing pelayanan laundrY

Kerjasama lainnya: Pelayanan komputer, pelayanan asuransi

2.8. PENERAPAN TEKNOLOGI INFORMASI DALAM PEMASARAN RS

Pelaksanaan: pengolahan transaksi, pemberian informasi/laporan

Manajemen lini: perencanaan operasional, pengambilan keputusan, pengendalian

Manajemen madya: perencanaan strategik, penentuan kebijakan,pengambilan


keputusan

2.9. SI PEMASARAN RS BERBASIS REKAM MEDIK

Komponen rekam medik


Komponen akuntansi manajemen

Komponen riset pemasaran dan pemasaran analitik.

Komponen perbandingan pemasaran

2.10. CONTOH PEMASARAN AKTIFITAS DI RS

1. Contoh aktivitas pemasaran di RS:

Konsultasi medis di media cetak/elektronik

Baksos bidang kesehatan

Seminar untuk masyarakat

Iklan di media TV mengenai pelayanan di RS

Media leaflet, brosur, website ttg pelayanan di RS

2. Peran sistem informasi untuk menunjang aktivitas pemasaran:

Pengadaan fasilitas untuk penyelenggaraan aktivitas pemasaran

Adanya informasi ttg output pelayanan di RS

Mempermudah manajemen mengambil keputusan pemasaran

Pengaturan supaya informasi pelayanan up to date secara real time

Bahan seminar berdasarkan informasi yang benar dari SI

BAB III

KESIMPULAN

3.1.KESIMPULAN
Semakin banyak dan meratanya rumah sakit di wilayah Indonesia yang
merupakan harapan pemerintah merupakan ancaman bagi pihak rumah sakit,
karena dengan semakin banyaknya bermunculan rumah sakit yang menawarkan
bermacam keunggulan, baik dari segi teknologi, harga maupun pelayanan, maka
rumah sakit akan menghadapi persaingan yang semakin kompetitif.

Jumlah rumah sakit yang semakin meningkat membuat setiap rumah sakit
saling bersaing untuk mendapatkan pelanggan. Oleh karena itu, pemasaran rumah
sakit yang baik akan dapat membantu rumah sakit untuk terus bertahan dalam
persaingan dan berkembang menjadi lebih baik. Keluarnya Permenkes No.
80/Menkes/Per/II/90 yang menyatakan bahwa badan hukum termasuk perorangan
diperkenankan memiliki dan mengelola rumah sakit dengan sifat profit oriented,
membuat rumah sakit sadar untuk menerapkan manajemen pemasaran untuk bisa
mempertahankan eksistensinya. Manajemen Pemasaran adalah proses
perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi, serta
penyaluran gagasan, barang, dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang
memuaskan tujuan-tujuan individu dan organisasi (Kotler, 1997).

3.2. SARAN

Rumah Sakit harus mampu membuat keseimbangan antara operasional, strategi


dan taktik yang jitu dalam melaksanakan pemasaran produknya. Pemasaran bukan
lagi tugas fungsional dan tanggung jawab sebuah unit tetapi lebih bersifat strategis
karena harus diformulasikan oleh seluruh level manajemen dan berorientasi jangka
panjang.

https://bersamarizal3939.blogspot.co.id/2016/06/v-behaviorurldefaultvmlo.html?
m=1

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN MARKETING (PEMASARAN) RUMAH SAKIT

116 ABSTRAK Klinik Eksekutif merupakan diferensiasi produk yang dilakukan oleh
RS Hermina Depok untuk pelayanan rawat jalan sebagai bagian dari upaya
meningkatkan mutu pelayanan yang pada akhirnya meningkatkan pendapatan
Rumah Sakit. Sejak pertama kali diresmikan pada bulan Desember 2012, kinerja
Klinik Eksekutif belum mencapai standar yang diharapkan. Penelitian ini membahas
rencana pemasaran Klinik Eksekutif RS Hermina Depok dengan menggunakan
pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Hasil penelitian menunjukkan terdapat
market yang memang membutuhkan Klinik Eksekutif sesuai dengan hasil
segmentasi pasar yang ada di RS Hermina Depok. Belum tercapainya target karena
mayoritas pasien belum mengenal dengan baik fasilitas atau kelebihan yang dimiliki
oleh Klinik Eksekutif. Dari CDMG, telah ditetapkan strategi pemasaran yang berfokus
pada penetrasi pasar dengan cara menerapkan bauran pemasaran dan bauran
promosi serta meningkatkan mutu pelayanan. Indikator BSC digunakan untuk
mengukur kinerja unit dengan berorientasi pada keinginan pelanggan (pasien). Kata
kunci: stres kerja, perawat. Kata kunci: klinik eksekutif, rencana pemasaran,
balanced scorecard. ABSTRACT Executive Clinic is a new differention product of
Hermina Depok Hospital to serve out patient as part of enhancement of services
quality and increasing revenue of the hospital. Since the very beginning of the
establishment of this clinic in December 2012, performance of the clinic has not yet
reached the expected target. This thesis covers marketing plan for this Executive
Clinic using Balanced Scorecard (BSC) approach. The results of the research showas
Executive Clinic has market in Depok, but this new product has not popular already
because market does not well know all the facilities in Executive Clinic. CDMG
decided that marketing plan focused in market penetration with marketing mix and
promotion mix also increasing the service quality. BSC indicators were used for
measureing the achievement of every unit in the organization. Keywords: executive
clinic, marketing plan, balanced scorecard. Rencana Pemasaran Klinik Eksekutif
Rumah Sakit Hermina Depok dengan Pendekatan Balanced Scorecard RS Permata
Jonggol Kabupaten Bogor PENDAHULUAN Berbagai tantangan dan persaingan
mengharuskan setiap perusahaan untuk mampu berinovasi dan kreatif dalam
menyusun strategi dan program-program promosi agar menang bersaing. Demikian
juga halnya dalam bidang perumahsakitan, dengan bermunculannya banyak rumah
sakit swasta baru yang menawarkan berbagai pelayanan dan juga fasilitas yang
menarik pada saat ini. Akumulasi strategi dan program-program promosi yang tepat
akan menghasilkan identitas merek yang lebih baik. Untuk memiliki identitas brand
yang lebih baik perusahaan harus berorientasi pada pelanggan bukan berorientasi
pada produk. Orientasi pada produk akan mengakibatkan mudah sekali ditiru. Saat
ini paradigma pemasaran sudah berubah dari orientasi produk menjadi orientasi
brand. Produk yang memiliki brand yang kuat akan jauh lebih mudah memenangkan
persaingan (Rangkuti, 2013)(1) . Rumah Sakit Hermina Depok merupakan rumah
sakit swasta anggota yang keempat bagi Hermina Hospital Group (HHG). Meskipun
telah berubah status menjadi rumah sakit umum dari rumah sakit ibu dan anak,
dalam pelayanannya, nyatanya RS Hermina Depok masih terus menitikberatkan
pelayanan bidang spesialistik kebidanan penyakit kandungan dan kesehatan anak,
yang ditunjang oleh pelayanan spesialistik lainnya. Klinik Eksekutif merupakan
sebuah produk baru yang mulai dijalankan oleh Hermina Hospital Group untuk
dilaksanakan di setiap rumah sakit cabang. Akan tetapi, pelaksanaan tersebut tidak
dipersiapkan secara matang dengan melakukan studi terhadap kebutuhan
konsumen terlebih dahulu. Padahal, pemasaran adalah upaya rumah sakit dalam
menyimak persepsi masyarakat tentang kebutuhannya, sehingga rumah sakit dapat
mengetahui pelayanan-pelayanan apa yang dapat ditawarkan kepada Evi Febrina
Nurpeni Marketing Plan of Executive Clinic of Hermina Depok Hospital Using
Balanced Scorecard Approach Jurnal ARSI/Januari 2015 *Email:
efiebrina162@gmail.com 117 masyarakat luas untuk kemudian diselenggarakan
oleh rumah sakit (Hartono, 2010)(2). Produk ini dibuat untuk meningkatkan mutu
pelayanan yang pada akhirnya dapat meningkatkan pendapatan rumah sakit. Klinik
Eksekutif merupakan produk yang berbeda dengan pelayanan poliklinik pada
umumnya karena memberikan pelayanan yang terpadu bagi pelanggan (one stop
service). Adapun yang dimaksud dengan pelayanan terpadu adalah seluruh
pelayanan rawat jalan dapat dilakukan di dalam ruangan Klinik Eksekutif yang
terdiri dari pendaftaran/registrasi, nurse station, ruang praktik dokter, penunjang
medis (farmasi dan laboratorium kecuali radiologi), serta kasir. Dengan ruang
tunggu yang nyaman dan juga dilengkapi makanan ringan serta minuman yang
diberikan secara cuma-cuma. Di dalam Klinik Eksekutif jumlah ruang pemeriksaan
juga cukup memadai yaitu 3 ruangan untuk poli anak, 3 ruangan untuk poli obgyn,
2 ruangan untuk poli lain-lain, dan 1 ruangan untuk poli gigi spesialistik. Jam
operasional Klinik Eksekutif dari pukul 08.00-21.00 WIB. Klinik Eksekutif ini didukung
oleh tenaga dokter spesialis dan sub spesialis sebanyak 44 orang. Apabila
dibandingkan dengan poliklinik regular yang ada di RS Hermina Depok, Klinik
Eksekutif menawarkan sebuah kenyamanan bagi pasien saat berobat di rawat jalan.
Di poliklinik reguler pasien harus berpindah-pindah ruangan atau bahkan berpindah
lantai. Hal tersebut disebabkan anatomi gedung rawat jalan RS Hermina Depok
yang menempatkan pelayanan penunjang medis di lantai dua sedangkan nurse
station dan tempat pemeriksaan dokter terletak di lantai 3 dan 4. Untuk
memasarkan sebuah produk baru, terdapat hal-hal yang harus diperhatikan, yaitu
waktu, di mana (strategi geografis), kepada siapa (target pasar), dan bagaimana
(strategi pasar paparan) (Kotler, 2006)(3.1). Adapun salah satu faktor utama dalam
melaksanakan pengembangan sebuah produk baru ialah adanya struktur organisasi
yang baik. Pelayanan Klinik Eksekutif telah mulai dioperasionalkan sejak bulan
Desember 2012, tetapi setelah lebih kurang 1 (satu) tahun sejak mulai beroperasi
pencapaian Klinik Eksekutif masih belum sesuai target. Hal ini terlihat dari jumlah
kunjungan pasien di Klinik Eksekutif sepanjang tahun 2013 pada tabel 1.
Manajemen RS Hermina Depok telah menetapkan beberapa indikator kinerja
pemasaran yang dilaporkan setiap triwulan. Kinerja pemasaran suatu perusahaan.
Kinerja pemasaran sebaiknya diukur dengan menggunakan berbagai kriteria
pengukuran (multiple measurement), karena dengan menggunakan pengukuran
tunggal (single measurement), hasil pengukuran tidak akan mampu memberikan
pemahaman komprehensif terkait kinerja yang sesungguhnya (Prasetya, 2002)(4) .
Perencanaan pemasaran yang disusun dengan studi yang layak dan langkah-
langkah yang aplikatif juga belum ada. Sedangkan, setiap proses bisnis perlu dibuat
perencanaan (planning) nya yang akan digunakan oleh unit bisnis dalam mencapai
sasaran. Di dalamnya, turut tercantum keputusan-keputusan pokok terkait dengan
target pasar, penempatan produk di pasar, bauran pemasaran, dan juga tingkat
biaya pemasaran yang diperlukan (Kotler, 2006) (3.2). Karena perencanaan dapat
membantu membangun pola pikir jangka panjang tentang arah pemasaran, maka
rencana kerja merupakan salah satu alat untuk mengukur prestasi pelayanan yang
akan diberikan. Hal ini juga menjaga setiap orang yang terlibat dalam perencanaan
untuk terus berubah (Berkowitz, 2011)(5). Hasil penerapan strategi pemasaran di
antaranya kepuasan konsumen, kesuksesan produk-produk baru, peningkatan
penjualan, serta profitabilitas perusahaan (Slater, 1995)(6) . Jurnal ARSI/Januari
2015 Tabel 1. Data Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Klinik Eksekutif Tahun 2013
Sumber: Bagian Rekam Medis RS Hermina Depok Strategi bauran promosi pada
dasarnya dapat digunakan untuk meningkatkan kegiatan promosi/marketing baik
internal marketing maupun external marketing, sehingga lebih terstruktur dan tepat
sasaran. Bauran promosi terdiri dari beberapa elemen strategi yaitu advertising,
personal selling, publicity dan public relation, sales promotion, termasuk juga
corporate design. Masing-masing elemen tersebut memiliki kemampuan yang
berbeda tergantung pada pesan apa yang akan disampaikan pada konsumen dan
bagaimana konsumen dapat terpapar dengan pesan tersebut (Lovelock, 1998)(7).
Selaras dengan bauran promosi belakangan ini, berkembang pula integrated
marketing communication, yaitu suatu bentuk komunikasi pemasaran secara
terpadu. Promosi yang dilakukan harus menstimulasi terjadinya kesadaran
(awareness) dan juga ketertarikan (interest) yang menyebabkan para konsumen
Jurnal Administrasi Kebijakan Kesehatan Volume I Nomor 2 118 melakukan
pembelian (purchase) terhadap barang atau jasa perusahaan (Kotler, 2003)(8).
Adapun pendekatan dengan Balanced Scorecard (BSC) digunakan sebagai dasar
bagi pembuatan perencanaan pemasaran Klinik Eksekutif. BSC pertama kali
dikembangkan oleh Kaplan dan Norton dalam upaya menyeimbangkan pengukuran
aspek keuangan dan aspek non keuangan. Di samping itu, BSC juga dapat
menyeimbangkan faktor jangka panjang dan juga jangka pendek, baik internal
maupun eksternal (Mulyadi, 2001)(9). Dengan menerapkan BSC, maka para
manajer perusahaan akan mampu mengukur kinerja di unit-unitnya masing-masing
pada saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa yang akan
datang dengan berorientasi pada keinginan pelanggan (pasien) (Utama, 2013)(10) .
Oleh karena kondisi tersebut, maka pengkajian secara lebih mendalam dianggap
sangat penting untuk dilakukan guna membuat rencana pemasaran aplikatif,
sehingga kedepannya Klinik Eksekutif yang diharapkan dapat menjadi salah satu
sumber pendapatan, dapat memberikan kontribusi yang lebih baik bagi RS Hermina
Depok. Adapun tujuan umum dilakukannya penelitian ini ialah disusunnya rencana
pemasaran Klinik Eksekutif RS Hermina Depok dengan menggunakan pendekatan
BSC dengan diketahuinya kinerja marketing RS Hermina Depok berdasarkan pada
target yang telah ditetapkan sebelumnya dan positioning RS Hermina Depok
terhadap pasien, gambaran segmentasi pasar atau segmentasi pelanggan Klinik
Eksekutif, target pelanggan yang paling sesuai atau paling bermakna bagi Klinik
Eksekutif, positioning Klinik Eksekutif terhadap pasien atau target pelanggan serta
bauran pemasaran (marketing mix) yang sesuai untuk Klinik Eksekutif.
METODOLOGI PENELITIAN Penelitian ini diawali dengan analisis kinerja marketing,
gambaran segmentasi pasien rawat jalan, dan melihat positioning RS Hermina
Depok dan Klinik Eksekutif pada saat dilakukannya penelitian. Adapun hasil dari
analisis situasi disampaikan pada pimpinan RS Hermina Depok dengan melakukan
CDMG (Consencus Decision Making Group) untuk menyusun formulasi perencanaan
termasuk menetapkan target pasar dan juga bauran pemasaran. Setelah itu,
dilakukan penyusunan rencana operasional terkait pemasaran Klinik Eksekutif
dengan menggunakan pendekatan BSC. Penelitian ini adalah penelitian operasional
dengan metode kualitatif. Adapun kegiatan penelitian dilakukan di bagian rawat
jalan RS Hermina Depok pada bulan Maret sampai April 2014. Data yang digunakan
adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil market survey
pada 100 pasien yang berkunjung ke rawat jalan RS Hermina Depok, serta
wawancara terstruktur pada beberapa narasumber. Narasumber dalam penelitian
ini adalah Direktur dan Wakil Direktur Medis, Manajer Marketing, Kepala Instalasi
dan Kepala Ruangan Klinik Eksekutif. Data sekunder didapatkan dari telaah
dokumen terkait. Data yang terkumpulkan diperiksa secara seksama
kelengkapannya dan kebenaran dari isinya. Selanjutnya data diolah untuk
mendapatkan informasi yang lebih mudah untuk diinterpretasikan dan dianalisis
lebih lanjut dalam bentuk tabel dan grafik. Jurnal ARSI/Januari 2015 No. Indikator
Standar Kondisi Saat Ini 1. Utilisasi Ruangan 80% 31,28% 2. Optimalisasi pasien
60% 28,68% 3. Kunjungan pasien baru 15% 4,6% 4. Jumlah kunjungan pasien per
hari 100 pasien 43,1pasien 5. Persentase kunjungan pasien lama - 95,4% 6. Pasien
bersedia untuk berkunjung kembali (loyalitas) - 87% 7. Pasien mengenal RS
Hermina Depok sebagai RS Umum (positioning RS Hermina Depok) - 28% 8. Sumber
informasi tentang RS Hermina Depok - Dari teman/keluarga 57% 9. Alasan pasien
memilih - Dekat dengan tempat tinggal 34% 10. Persepsi terhadap tarif - Terjangkau
77% HASIL DAN PEMBAHASAN Tabel 2. Kinerja Pemasaran Dapat dilihat pada table
di atas, indikator nomor 1-4 merupakan indikator kinerja pemasaran/marketing
yang sudah berjalan tetapi belum mencapai standar. Adapun dari hasil wawancara
dengan pimpinan, penyebab belum tercapainya kinerja marketing diperkirakan
karena faktor dokter spesialis yang kurang berminat untuk praktik di Klinik Eksekutif
yang berdampak pada utilisasi Klinik Eksekutif menjadi rendah, dan optimalisasi
pasien belum tercapai. Faktor lain yang juga dirasakan berpengaruh adalah masih
adanya keterlambatan dokter praktik dan Evy Febrina Nurpeni, Rencana Pemasaran
Klinik Eksekutif Rumah Sakit Hermina Depok dengan Pendekatan Balanced
Scorecard 119 tarif yang mahal. Data kinerja keuangan menunjukkan total
pendapatan dari bagian rawat jalan sebesar 2,4% dari total pendapatan rumah
sakit. Saat ini laporan keuangan yang ada di RS Hermina Depok belum memisahkan
antara pendapatan dari klinik reguler dan Klinik Eksekutif, sehingga sulit untuk
menilai kontribusi dari Klinik Eksekutif sendiri terhadap pendapatan rumah sakit.
Hasil survei untuk melihat segmentasi pasar didapatkan data-data sebagai berikut:
Jurnal ARSI/Januari 2015 Segmentasi Hasil Survei Keterangan Geografi 83.4% pasien
berdomisili di Kota Depok terutama Kec. Pancoran mas dan Sukmajaya Mayoritas
pasien penduduk Depok Demografi Pekerjaan: karyawan swasta (72.9%) Status
Ekonomi: Pendapatan: Rp 5-10 juta (44% ) Pendapatan: > Rp 10 juta (28% )
Mayoritas profesi adalah karyawan swasta, minoritas PNS dan wiraswasta, tingkat
pendapatan diatas Rp. 5jt Perilaku Loyalitas: loyal (78% ) Alasan Memilih: karena
dokter (32% ) Cara membayar : out of pocket (66.3%) Mayoritas bersedia
berkunjung kembali, pasien masih dokter minded, dan cara membayar dengan out
of pocket Psikografi Puas dengan pelayanan dokter: 86% Bersedia
merekomendasikan dokter 74% Persepsi terhadap petugas di Klinik Eksekutif: 58%-
72% baik Persepsi terhadap fasilitas: 58% baik Persepsi terhadap harga: 76%
terjangkau Mayoritas puas terhadap pelayanan SDM, fasilitas dan tarif. Manajemen
RS Hermina Depok menetapkan target pasar Klinik Eksekutif adalah sebagai berikut:
a. Penduduk Kota Depok terutama Kecamatan Pancoran Mas, Sukmajaya, dan
wilayah-wilayah yang berbatasan dengan Kota Depok seperti halnya Jakarta
Selatan, Jakarta Timur, Bogor, dan Bekasi; b. Status sosial ekonomi menengah ke
atas bagian atas; c. Bekerja pada perusahaan swasta terutama mereka yang
memiliki jaminan pembiayaan; d. Loyal pada Klinik Eksekutif; dan e. Puas dengan
pelayanan Klinik Eksekutif. Dari survei positioning Klinik Eksekutif didapatkan hasil
88% pasien rawat jalan tahu adanya pelayanan Klinik Eksekutif, tetapi mayoritas
tidak tahu kelebihan dari Klinik Eksekutif bila dibandingkan dengan klinik reguler.
Survei terhadap pasien Klinik Eksekutif menunjukkan sebagian besar pasien
mendapatkan informasi tentang pelayanan klinik eksekutif dari teman atau keluarga
dan mayoritas tetap memilih klinik eksekutif sebagai tempat berobat. Setelah
diperoleh hasil analisis situasi saat ini, penelitian dilanjutkan dengan CDMG
(Consencus Decision Making Group) bersama pimpinan RS Hermina Depok tentang
strategi pemasaran dengan bauran pemasaran dan arah rencana aksi
menggunakan pendekatan BSC (Balanced Scorecard). Bauran Pemasaran Secara
garis besar ditetapkan fokus bauran pemasaran pada penetrasi pasar terutama
pada terget pasar yang telah ditetapkan dengan cara memperkuat kegiatan
marketing dengan bauran promosi dan juga meningkatkan mutu pelayanan. Produk
Produk dalam penelitian ini adalah Klinik Eksekutif itu sendiri. Klinik Eksekutif adalah
produk baru yang berbeda dengan pelayanan yang ada selama ini di RS Hermina
Depok yang diharapkan menjadi market leader di wilayah Depok, sebab sampai
saat ini belum terdapat rumah sakit lain yang memiliki Klinik eksekutif maupun
dalam bentuk sejenis pelayanan terpadu (one stop services). Price Komponen tarif
rawat jalan di RS Hermina Depok terdiri dari tarif jasa dokter dan komponen Biaya
Umum (BUM)/ biaya administrasi. Konsep awal tentang tarif di Klinik Eksekutif
adalah tarif jasa dokter dan biaya administrasi lebih tinggi dari klinik reguler. Selisih
tarif antara Klinik Eksekutif dengan klinik reguler berkisar antara Rp. 69.000,00 - Rp.
98.000,00. Adanya kekhawatiran dari dokter praktek tentang tarif yang terlalu
mahal, menimbulkan kebijakan tarif baru yaitu tarif jasa dokter tetap sama dengan
klinik reguler, tetapi biaya BUM sesuai dengan Klinik Eksekutif. Ketepatan tersebut
hanya berlaku pada dokter yang bersedia untuk mengikuti sistem tarif tersebut.
Adapun strategi price yang akan dilakukan adalah pembuatan tarif paket. Promotion
Meliputi promosi internal di dalam RS Hermina Depok dan promosi eksternal yaitu di
luar RS Hermina Depok. Sesuai kesepakatan dalam CDMG, strategi utama untuk
kegiatan promosi adalah dengan bauran promosi maka strategi yang dapat
dilakukan adalah: 1. Personal selling: hal ini menyangkut kemampuan interpersonal
untuk melakukan promosi langsung pada Tabel 3 Data Segmentasi Pasien Rawat
Jalan Jurnal Administrasi Kebijakan Kesehatan Volume I Nomor 2 120 pasien. Oleh
karena tanggung jawab pemasaran bukanlah tanggung jawab individu, melainkan
tanggung jawab bersama, maka kemampuan personal selling pun harus dimiliki
oleh seluruh karyawan. Kompetensi ini dapat ditingkatkan dengan pendidikan dan
pelatihan karyawan. 2. Customer service: seluruh karyawan yang akan
berhubungan atau memberikan pelayanan pada pasien dapat berperan dalam
kegiatan promosi. Kegiatan cross selling dan juga up selling harus sudah menjadi
budaya. Cross selling adalah program penjualan yang dilakukan bukan oleh tim
terkait, semisal seorang customer service menawarkan penjualan produk dan jasa
lainnya yang terkait dengan apa yang sudah dimiliki oleh pelanggan, di mana ini
seharusnya menjadi tugas dan tanggung jawab tim pemasaran. Up selling
merupakan program penjualan untuk menawarkan produk dan jasa yang lebih baik
atau lebih baru (up to date). Faktor-faktor yang perlu dipahami dalam proses cross
dan juga up selling ini, ialah kepuasan pelanggan terhadap pelayanan sebelumnya,
sejauh mana produk dan pelayanan tambahan ini memenuhi kebutuhan pelanggan
dan harga yang ditawarkan. Dalam proses penjualan produk baru, harus dipahami
faktor yang mempengaruhi pelanggan bersedia untuk melakukan pembelian produk
atau jasa tambahan, yaitu fokus pada kebutuhan setiap pelanggan dan tidak
memaksakan suatu produk pada mereka, menyelesaikan masalah pelanggan
sebelum berbicara tentang produk lainnya dan mendeskripsikan produk-produk
tambahan yang ada beserta dengan manfaatnya(12) . 3. Advertising: sejatinya,
advertising memegang peranan penting dalam memberikan informasi pelayanan. Di
dalam lingkungan rumah sakit, bentuk advertising antara lain pembuatan brosur,
flyer, pemasangan banner, dan juga spanduk. Media-media tersebut merupakan
media yang baik untuk advertising. Yang perlu diperhatikan adalah pembuatan
tampilan yang menarik dan eye catching. Kegiatan telemarketing juga bisa
dilakukan seperti pengiriman SMS yang bersifat personal (seperti halnya selamat
ulang tahun, selamat atas kelahiran anak dan laian-lain) dan tampilan Klinik
Eksekutif dalam website RS Hermina Depok dilengkapi dengan promotional
gimmick. Promotional gimmick adalah strategi untuk menarik calon pasien. Adapn
promotional gimmick yang dapat ditampilkan dalam website adalah kelebihan atau
keunggulan pelayanan yang ditawarkan dan dikemas dalam tampilan yang menarik,
seperti foto pasien yang sedang mendapat minuman dan makanan ringan gratis,
adanya wifi, pelayanan dokter sub spesialis, dan lain sebagainya. Promosi eksternal
yaitu promosi keluar RS Hermina Depok juga perlu dilakukan. 1. Sales Promotion:
adapun yang berperan sebagai sales promotion untuk Klinik Eksekutif adalah staf
marketing eksternal. Kegiatannya dapat berupa penyuluhan pada masyarakat di
perumahan sekitar. Target promosi harus benar-benar diperhatikan, karena target
pasar sudah ditetapkan di wilayah Kecamatan Pancoran Mas dan Sukmajaya, maka
langkah selanjutnya adalah mencari tipe perumahan seperti apa yang diharapakan.
Tipe perumahan sebaiknya yang homogen di mana banyak pasangan muda yang
produktif. Promosi pada perusahaan/ asuransi penjamin juga harus ditingkatkan
dengan lebih mengarahkan dan juga menjelaskan tentang kelebihan yang dimiliki
Klinik Eksekutif beserta dengan target pasien yang diharapkan, terutama di level
manajer, sehingga pihak-pihak penjamin dapat turut membantu memasarkan Klinik
Eksekutif pada sasaran yang tepat. 2. Advertising: advertising ini dapat
dimaksimalkan dengan pemanfaatan multi media seperti televisi, koran atau
majalah perlu dilakukan agar target pasar dapat terpapar lebih baik lagi. Word of
mouth by customer juga perlu diperhatikan terutama hal-hal yang bersifat positif.
Sesuai dengan hasil survei yang telah menunjukkan bahwa sumber informasi
terbanyak adalah teman/ keluarga. Hal ini dapat ditingkatkan dengan terus
memperbaiki kualitas layanan dan memberikan service khusus bagi pasien yang
loyal. Untuk menerjemahkan rencana operasional dengan pendekatan BSC sampai
ke tingkat pelaksana, perlu dilakukan langkah-langkah cascading BSC yang harus
diawali dengan menyederhanakan visi dan misi RS Hermina Depok dan rencana
strategi untuk memperoleh kata kunci tentang tujuan yang ingin dicapai. Lalu,
dilanjutkan dengan pembuatan opsi rencana aksi(13) . Visi: Menjadikan Rumah Sakit
Hermina Depok sebagai rumah sakit yang terkemuka di wilayah cakupannya dan
juga mampu bersaing di era globalisasi dengan keunggulan pelayanan kesehatan
ibu dan anak. Misi: 1. Melakukan upaya berlanjut untuk meningkatkan mutu
pelayanan kepada pelanggan; 2. Melakukan pendidikan dan pelatihan kepada para
karyawan agar mampu untuk memberikan pelayanan yang professional; dan 3.
Mengelola rumah sakit dengan profesional agar tercapai efisiensi dan efektifitas
yang tinggi. Jurnal ARSI/Januari 2015 Evy Febrina Nurpeni, Rencana Pemasaran
Klinik Eksekutif Rumah Sakit Hermina Depok dengan Pendekatan Balanced
Scorecard Jurnal ARSI/Januari 2015 121 Rencana aksi ini kemudian dikelompokkan
ke dalam 4 perspektif BSC yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan, serta perspektif
pembelajaran. Untuk dapat memudahkan pimpinan dalam melakukan pemantauan
dan evaluasi dari rencana aksi tersebut, maka perlu dilakukan perumusan KPI (Key
Performance Indicator) (14) . Hasil pencapaian indikator kinerja marketing terhadap
Klinik Eksekutif saat ini masih belum memenuhi target yang diharapkan. Hal ini
disebabkan oleh beberapa faktor yaitu karena pasien yang berkunjung ke RS
Hermina Depok belum mengenal Klinik Eksekutif dengan baik, kelebihan dan
fasilitas yang dimiliki dibandingkan klinik reguler. Positioning RS Hermina Depok dan
Klinik Eksekutif terhadap pasien juga masih belum sesuai dengan harapan. Dari
tabel 2 di atas terlihat positioning Rumah Sakit Hermina Depok sebagai rumah sakit
umum belum kuat. Promosi terhadap pasien juga belum optimal karena sumber
informasi pasien lebih banyak dari teman/keluarga dan alasan pasien memilih lebih
banyak karena dekat dengan tempat tinggal. Hasil segmentasi terhadap pasien
rawat jalan menunjukkan kesesuaian antara karakteristik dengan target pasar yang
diharapkan. Prioritas pada pasien yang bertempat tinggal dekat dengan RS Hermina
Depok merupakan pilihan yang tepat karena pasar harus dapat secara efektif
dicapai dan dilayani(15) . Tanggung jawab pemasaran di Rumah Sakit Hermina
Depok merupakan milik dari Bagian marketing yang bertanggung jawab langsung
pada Direktur Rumah Sakit. Pengorganisasian ini cukup baik karena disebutkan oleh
Kotler (2006) bahwa manajemen puncak mengemban tanggung jawab terakhir
dalam hal mutu kegiatan suatu pengembangan produk baru. Kinerja keuangan dari
bagian rawat jalan hanya sebesar 2,4% dari total pendapatan Rumah Sakit Hermina
Depok. Hal ini menunjukkan bahwa kontribusi bagian rawat jalan terhadap
pendapatan rumah sakit sangat kecil. Untuk itu perlu perhatian manajemen agar
strategi pemasaran tidak hanya meningkatkan jumlah pasien rawat jalan di Klinik
Eksekutif tetapi menjadikan Klinik Eksekutif sebagai pintu masuk utama bagi pasien
rawat inap untuk ruangan VIP keatas. Manajemen perlu membuat paket rawat jalan
dan rawat inap khusus bagi pasien Klinik Eksekutif dengan penawaran yang
menarik. Kebijakan tarif oleh pimpinan RS yang dilakukan untuk menyiasati
kekhawatiran dari dokter praktIk bahwa tarif terlalu mahal, perlu ditinjau kembali.
Karena dari survei mayoritas pasien mengatakan tarif masih terjangkau dan tidak
terlalu mahal. Kotler dan Armstrong berpendapat ada 2 (dua) faktor utama yang
perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga, yakni faktor internal perusahaan
dan faktor eksternal. Faktor internal meliputi tujuan pemasaran perusahaan,
strategi bauran pemasaran, biaya dan juga organisasi. Sedangkan faktor eksternal
meliputi sifat pasar, permintaan, persaingan, dan unsur eksternal lainnya(16) (17) .
Penetapan fokus bauran pemasaran pada penetrasi pasar terutama pada target
pasar dengan memperkuat kegiatan marketing mix (bauran promosi) serta
peningkatan kualitas pelayanan memang sesuai dengan kondisi saat ini. Untuk
memasarkan suatu produk, marketer harus tahu betul siapa yang akan menjadi
konsumennya. Dari sekian banyak konsumen, marketer harus memilih satu atau
beberapa segmen saja yang dinilai memiliki karakter dan respon No. Kata kunci
Rencana Aksi 1. Terkemuka di wilayah cakupannya Pasien mengenal RS Hermina
Depok dan Klinik Eksekutif dengan baik Memperkuat marketing internal
Membuat kegiatan marketing eksternal yang lebih terstruktur 2. Mampu bersaing
Membuat produk baru sesuai kebutuhan pasar 3. Unggulan pelayanan ibu dan anak
Rekrutmen dokter spesialis fulltimer terutama yang mendukung pelayanan ibu
dan anak Rekrutmen dokter sub spesialis 4. Mutu pelayanan Meningkatkan mutu
pelayanan terutama yang berhubungan dengan psikografi pasien Alasan pasien
memilih berobat di Klinik Eksekutif/RS Hermina Depok karena faktor pelayanan
Loyalitas pasien 5. Pendidikan dan pelatihan karyawan Memberikan pendidikan
dan pelatihan bagi seluruh karyawan sehingga terbentuk karyawan yang kompeten
Melakukan evaluasi secara terus menerus terhadap karyawan yang sudah
memperoleh pendidikan dan pelatihan untuk melihat keberhasilan program tersebut
6. Pengolahan yang efektif dan efisien Peningkatan jumlah kunjungan pasien
sehingga meningkatkan perolehan pendapatan Mengendalikan biaya operasional
Tabel 4. Pembuatan Rencana Aksi dari Kata Kunci Jurnal Administrasi Kebijakan
Kesehatan Volume I Nomor 2 Jurnal ARSI/Januari 2015 122 yang sama. Namun satu
hal yang perlu diketahui bahwa segmentasi itu bersifat dinamis, yang akan
berkembang dari waktu ke waktu(18) . Dari hasil surveI terlihat karakteristik docter
minded pada pasien di mana pasien melihat reputasi serta kemampuan seorang
dokter. Adanya tenaga dokter sub spesialis yang terdiri dari 3 sub spesialis obgyn, 3
sub spesialis anak, dan juga 1 sub spesialis penyakit dalam yang hanya praktik di
Klinik Eksekutif merupakan daya tarik yang cukup baik bagi para pasien. Kondisi ini
perlu ditingkatkan dengan melengkapi sub spesialis lainnya, terutama yang banyak
melakukan tindakan operatif, seperti bedah. Tetapi, strategi ini tidaklah mudah
untuk dapat dilaksanakan, mengingat kelangkaan dokter sub spesialis. Rencana
untuk merekrut dokter spesialis fulltimer untuk meningkatkan utilisasi ruang praktik
memiliki beberapa kelebihan dan juga kekurangan. Kelebihannya antara lain
ketersediaan dokter spesialis di Klinik Eksekutif menjadi lebih baik, artinya pasien
akan selalu bisa mendapatkan pelayanan spesialistik pada saat jam operasional
Klinik Eksekutif. Kekurangannya adalah rata-rata dokter spesialis yang bersedia
menjadi dokter fulltimer adalah dokterdokter spesialis yang baru menyelesaikan
pendidikannya dan belum memiliki reputasi tertentu bagi pasien. Penggunaan
pendekatan BSC dalam rencana operasional diharapkan dapat memotivasi personil
untuk berpikir dan bertindak strategis, serta menghasilkan sasaran strategis yang
terukur(14) . KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan
di Rumah Sakit Hermina Depok, dapat disimpulkan: 1. Pimpinan rumah sakit telah
menetapkan indikator untuk menilai kinerja marketing dalam memasarkan Klinik
Eksekutif, tetapi sampai saat ini belum mencapai target yang diharapkan. Penyebab
belum tercapainya karena produk belum dikenal dengan baik oleh pasien. 2. Hasil
survei segmentasi pasar terhadap pasien rawat jalan menunjukkan mayoritas
pasien dari Kota Depok, bekerja sebagai karyawan swasta dengan pendapatan yang
baik. 3. Target pasar yang dianggap paling sesuai untuk Klinik Eksekutif adalah
pasien yang tinggal dekat dengan rumah sakit, bekerja sebagai karyawan swasta,
dengan tingkat ekonomi menengah ke atas bagian atas serta memiliki loyalitas
pada Klinik Eksekutif. Target ini sesuai dengan mayoritas gambaran segmentasi
pasien rawat jalan yang disurvei. 4. Survei positioning Klinik Eksekutif terhadap
pasien menunjukkan bahwa mayoritas pasien masih belum mengenal dengan baik.
5. Bauran pemasaran yang akan dilaksanakan lebih fokus pada penetrasi pasar
terutama pada segmen pasar yang telah dipilih menjadi target. 6. Penelitian ini
menghasilkan suatu rencana operasional pemasaran Klinik Eksekutif dengan
menggunakan pendekatan BSC. Telah didapatkan indikator-indikator yang akan
digunakan sebagai pedoman dalam evaluasi kedepan. Akan tetapi, peneliti belum
bisa menilai hasil operasional dari indikator yang sudah ditetapkan karena
keterbatasan waktu penelitian. Berdasarkan kesimpulan di atas, saran yang dapat
diajukan adalah: 1. Dari perspektif finansial, tujuan akhir dari pembuatan Klinik
Eksekutif adalah peningkatan pendapatan rumah sakit, hal ini perlu disiasati dengan
menjadikan Klinik Eksekutif sebagai pintu masuk pasien rawat inap dan operasi
terutama kelas VIP ke atas. 2. Dari perspektif pelanggan, manajemen RS Hermina
Depok perlu memberikan perlakuan yang khusus bagi pasien Klinik Eksekutif yang
terbukti loyal misalnya dengan pemberian kartu keanggotaan dengan
fasilitasfasilitas khusus, seperti halnya pemberian diskon atau memberikan
perhatian khusus dengan mengirimkan SMS selamat ulang tahun dan lain-lain.
Kegiatan ini merupakan strategi retensi untuk pasien yang loyal. 3. Dari perspektif
proses bisnis internal, pelayanan dokter perlu ditingkatkan karena kebanyakan
pasien masih berorientasi pada dokter, terutama tentang kedisiplinan jam
kedatangan dokter. Rekap laporan keterlambatan dokter perlu disampaikan pada
para dokter setiap bulan. Bila masih berlanjut untuk memperbaiki kedisiplinan
dokter perlu adanya kerjasama dengan komite medik sub komite disiplin dan etika.
4. Dari perspektif pertumbuhan dan juga pembelajaran, rekrutmen para dokter
spesialis fulltimer harus segera dilaksanakan untuk dapat memperbaiki utilisasi dari
ruangan poliklinik serta menjawab keengganan dokter spesialis part timer
berpraktik di Klinik Eksekutif. Akan lebih baik lagi apabila jumlah dokter sub
spesialis juga ditambah, karena pasien masih memilih dokter dengan kemampuan
dan reputasi yang baik. 5. Kegiatan market survei seperti pada penelitian ini perlu
terus menerus dilakukan secara berkala, misalnya 6 bulan sekali, tetapi dengan
segmen yang berbeda atau lebih luas. Pertanyaan dalam market survey selanjutnya
juga perlu disesuaikan dengan segmen yang akan disurvei. Hal ini sangatlah
penting untuk memantau perubahan-perubahan yang terjadi pada pasar. DAFTAR
RUJUKAN 1. Rangkuti, F. (2013). SWOT Balanced Scorecard. PT Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta. 2. Hartono, B . (2010). Manajemen Pemasaran untuk Rumah Sakit.
PT Rineka Cipta, Jakarta. 3. Kotler. (2006). Marketing Management. Prentice-Hall
International Editions. USA. Evy Febrina Nurpeni, Rencana Pemasaran Klinik
Eksekutif Rumah Sakit Hermina Depok dengan Pendekatan Balanced Scorecard 123
4. Prasetya, Dicky Imam. (2002). Lingkungan Eksternal, Faktor Internal, dan
Orientasi Pasar Pengaruhnya Terhadap Kinerja Pemasaran. Jurnal Sains Pemasaran
Indonesia. Vol. 1, No. 3. 5. Berkowitz, Eric N. (2011). Essentials of Health Care
Marketing. third edition. Canada: Jones & Bartlett Learning. 6. Slater, F. Stanley, dan
John C. Narver, 1995, Market Orientation and the Learning Organization, Journal of
Marketing, Vol. 59. 7. Lovelock, CH, et all. (1998). Service Marketing. Prentice Hall
Australia Pty. Ltd. 8. Kotler,P. (2003). Marketing Insights from A to Z 80 Konsep yang
Harus Dipahami Setiap Manajer. Jakarta: Erlangga. 9. Mulyadi. (2001) Balanced
Scorecard. Jakarta: PT Salemba Empat. 10. Utama, N. Hariadi, B. (2013). Analisis
Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Malang:
Universitas Brawijaya (diunduh pada 25 April 2014 di http://jimfeb.ub.ac.id/
index.php/jimfeb/article/). 11. Fajar, Nur A. (2006). Strategi Pemasaran Sosial di
Rumah Sakit dan Implementasinya. Majalah Kesehatan Nomor 172 Tahun 2006. 12.
2012. Manajemen Strategi. (diunduh di http://ikhtisar.com/penjualandalam-
pelayanan-orang/#sthash.i6TslL4N.dpuf). 13. Luis, S. (2011). Step by Step in
Cascading Balanced Scorecard to Fungsional Scorecard. Jakarta: PT Gramedia
Pustaka Utama. 14. Ayuningtyas, D. (2013). Perencanaan Strategis Untuk Organisasi
Pelayanan Kesehatan. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. 15. Umar, H. (2010). Riset
Pemasaran dan Perilaku Konsumen. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Jurnal
ARSI/Januari 2015 Jurnal Administrasi Kebijakan Kesehatan Volume I Nomor 2

http://journal.ui.ac.id/index.php/arsi/article/viewFile/5219/3504

ANALISIS IMPLEMENTASI STRATEGI PEMASARAN PADA RUMAH SAKIT LANCANG


KUNING PEKANBARU Oleh Srita Putri Suryani 1 & Meyzi Heriyanto2
sRita_kasLie@yahoo.co.id 1Mahasiswa Program Studi Administrasi Bisnis FISIP
Universitas Riau 2Dosen Program Studi Administrasi Bisnis FISIP Universitas Riau
Abstract: The hospital marketing strategies lately have become important to be
noted because the hospitals do not only focus on social purposes but also has an
orientation called profit oriented. Therefore, hospitals need to evaluate the
implementation of marketing strategies. The marketing strategies which have been
examined in this research are about the mixtures of marketing called 4P ( Product,
Price, Place, Promotion) and quality of service. The population in this research is
inpatiens at Lancang Kuning Hospital Pekanbaru. This research obtained 100 sampel
respondents with Slovin formula. This research date was collected using
questionnaires, interviews, and document study. Describtive statistical method was
used to describe study variabels. The result have showed that the implementation
of marketing strategies of Lancang Kuning Hospital Pekanbaru is quite good,
showing that it still needs to be improved and, most important to be noted is the
promotion which has been carried out by the hospital is still in the decient category.
Key Word : Implementation, Marketing Strategies, Marketing Mix PENDAHULUAN
Latar Belakang Industri jasa pada saat ini merupakan sektor ekonomi yang sangat
besar dan tumbuh sangat pesat. Pertumbuhan tersebut selain diakibatkan oleh
pertumbuhan jenis jasa yang sudah ada sebelumnya, juga disebabkan munculnya
jasa baru sebagai akibat dari tuntutan dan perkembangan tegnologi. Dengan
demikian persaingan pun semakin gencar antar setiap perusahaan jasa. Hal ini
mengakibatkan setiap perusahaan harus memiliki strategi yang tepat untuk
memperkenalkan produk perusahaannya kepada konsumen dan juga untuk
mencapai tujuan dan keuntungan yang maksimal maka perusahaan perlu membuat
rencana yang akan dilakukan dimana ini biasanya disebut dengan strategi
pemasaran suapaya konsumen tertarik menggunakan jasa perusahaan tersebut.
Pemasaran adalah proses penyusunan komunikasi terpadu yang bertujuan untuk
memberikan informasi mengenai barang atau jasa dalam kaitannya dengan
memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Pada masa ini banyak perusahaan
jasa yang sedang berkembang, salah satunya adalah rumah sakit yang juga
menngunaka strategi pemasaran untuk memasarkan jasa kesehatan yang mereka
tawarkan kepada konsumen. Dalam sejarah perkembangan rumah sakit terdapat
interaksi antar lingkungan dan keadaan di dalam rumah sakit, sedemikian cepatnya
sehingga terjadi perubahanperubahan, baik pada masa lalu, sekarang dan tentunya
masia yang akan datang. Perubahan-perubahan ini timbul dari pengetahuan
tegnologi, maupun perubahan system manajement rumah sakit. Misalnya, pada
masa pemerintahan kolonial HindiaBelanda rumah sakit didirikan hanya untuk
kepentingan pihak intern saja (penjajahan). Selanjutnya rumah sakit pemerintah
dirubah menjadi rumah sakit misi dan zending. Pada dekade ini, rumah sakit di
dalam pelayanannya kepada masyarakat tidak mengharapkan adanya keuntungan.
Seluruh biaya-biaya yang dikenakan di dalam oprasional rumah sakit tersebut
merupakan beban pemerintah. Akibatnya, dengan biaya oprasional yang cukup
besar sementara anggaran yang ada terbatas dan pendapatan dari luar tidak ada,
maka rumah sakit pemerintah terlihat tidak terawatt. Hal ini dapat dilihat dari
kondisi fisik bangunan yang tidak baik. Lingkungan yang tidak bersih dan minimnya
pelayanan kesehatan kepada pasien yang diberikan. Alasannya adalah kurangnya
anggaran dana yang diberikan. Kemudian oleh pemerintah pada tahun 80-an
membuat suatu kebijakan agar rumah sakit bisa menjadi swadana dan swakelola.
Secara cepat pada penghujung abad ke-20 dan awal abad ke- 21 berbagai tekanan
lingkungan, khususnya pengaruh kekuatan pasar memaksa pemilik dan pengelola
rumah sakit berpikir untuk merubah system manajemennya. Pasar dalam hal ini
terkait dengan konsep jual beli pelayanan rumah sakit. Semakin banyak dan
meratanya rumah sakit di wilayah Indonesia terkhusus di Pekanbaru yang
merupakan harapan pemerintah merupakan ancaman bagi pihak rumah sakit,
karena dengan semakin banyaknya bermunculan rumah sakit yang menawarkan
bermacam keunggulan, baik dari segi tegnologi, harga maupun pelaynan, maka
rumah sakit akan menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Jumlah rumah
sakit yang semakin meningkat membuat setiap rumah sakit saling bersaing untuk
mendapatkan pelanggan. Oleh karena itu, pemasaran rumah sakit yang baik akan
dapat membantu rumah sakit untuk terus bertahan dalam persaingan dan
berkembang menjadi lebih baik. Keluarnya Permenkes No. 80/Menkes/Per/II/90 yang
menyatakan bahwa badan hokum termasuk perorangan diperkenankan memiliki
dan mengelola rumah sakit dengan sifat profit oriented, membuat rumah sakit
sadar untuk menerapkan strategi pemasaran untuk bisa mempertahankan
eksistensinya. Sehingga tidak mengherankan jika keadaan ini memaksa pihak
rumah sakit, baik rumah sakit swasta, maupun rumah sakit pemerintah untuk
menerapkan strategi pemasaran. Pertumbuhan usaha ini menyebabkan bisnis
rumah sakit semakin kompetitif dalam meningkatkan jumlah pelanggan. Suasana
kompetitif ini terlihat dari pertumbuhan jumlah perusahaan rumah sakit di
Pekanbaru diantaranya seperti yang terlihat dari table 1.1 berikut ini: Tabel 1 Daftar
Rumah Sakit Swasta di Pekanbaru Tahun 2011 No Rumah Sakit Alamat 01. RS.
Lancang Kuning Jl. Ronggowarsito Ujung No.5a Gobah 02. RS. Eka Hospital Jl.
Soekarno-Hatta Km 6.5 03. RS. Awal Bross Jl. Jenderal Sudirman No. 117 04. RS.
Ibnu Sina Jl. Melati 05. RS. Santa Maria Jl. Ahmad Yani 06. RS. Bina Kasih Jl. KH
Saman Hudi 07. RS. Petala Bumi Jl. Sutomo 08. RS. Tabrani Rab Jl. Sudirman 09. RS.
Medical Centre Jl. Lemabaga Kemasyarakatan 10. RS. Permata Bunda Gang Amal
11. RS. Caltex CPI Jl. Rumbai 12. RS. Yayasan Aburrab Jl. Jendral Sudirman 410 13.
RS. Pita Insani Jl. Ronggowarsito No. 40 14. RS. Zainab Jl. Ronggowarsito I 15. RS.
Syafira Jl. Jendral Sudirman No.134 Sumber : BPS,2011 Dari table 1.1 dapat dilihat
bahwa hingga tahun 2011 terdapat 15 rumah sakit swasta yang bersaing di
Pekanbaru. Hal ini menunjukkann bahwa ada persaingan usaha rumah sakit di
Pekanbaru, yang menyebabkan rumah sakit harus memiliki strategi yang tepat
untuk dapat mempertahankan eksistensi rumah sakit dan untuk tetap bertahan
menghadapi persaingan yang semakin ketat. Rumah Sakit Lancang Kuning memiliki
fasilitas pelayanan yang baik untuk mencapai keinginan konsumen. Namun, dari
table 1.1 dapat dilihat bahwa Rumah Sakit Lancang Kuning juga menghadapi
persaingan yang ketat dengan rumah sakit lainnya yang memiliki fasilitas yang
tidak kalah lengkap serta manajemen pelayanan yang lebih variatif dan inovatif,
maka ini menjadi suatu dorongan agar Rumah Sakit Lancang Kuning berjuang lebih
gigih untuk menaikkan pangsa pasarnya untuk dapat menghadapi persaingan
dalam bisnis rumah sakit yang ada di Pekanbaru. Tabel 2 Jumlah Pasien Rawat Jalan
dan Rawat Inap pada Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru Priode 2008-2011 NO
Tahun Rawat Jalan (Orang) Rawat Inap (Orang) Jumlah Pasien (Orang) 1. 2008 1077
2235 3312 2. 2009 1479 1679 3158 3. 2010 1423 1217 2640 4. 2011 2063 1535
3598 Sumber : Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru, 2011 Dari table 1.2 diatas
dapat dilihat bahwa pasien yang berobat di Rumah Sakit Lancang Kuning
mengalami fluktuasi, dimana terjadi naik turunnya jumlah pasien setiap tahunnya.
Terlihat pada tahun 2008 jumlah pasien rawat jalan 1077 orang tapi pada tahun
2009 meningkat menjadi 1479 orang tapi pada tahun 2010 menurun menjadi 1423
orang yang kemudian mengalami peningkatan yang drastis menjadi 2063 pada
tahun 2011. Bukan hanya pada jumlah pasien rawat jalan tapi demikian juga pada
jumlah pasien rawat inap, pada tahun 2008 jumlah pasien rawat inap ada 2235
orang yang kemudian menurun menjadi 1679 orang pada tahun 2009 dan masih
mengalami penurunan pada tahun 2010 menjadi 1217 orang, yang kemudian pada
tahun 2011 mengalami sedikit peningkatan menjadi 1535 orang. Ini
memperlihatkan bahwa Rumah Sakit Lancang Kuning tidak mampu untuk
mempertahankan jumlah pasiennya. Di era modern manajemen rumah sakit sudah
di seting lebih mirip dengan hotel, bahkan disetiap ruang rawat sudah dipersiapkan
fasilitas-fasilitas asesoris ruangan yang sedapat mungkin menghilangkan kesan
rumah sakit. Namun, pada fenomena ini rumah sakit mulai menjual jasa dengan
harga yang mahal, dan kecendrungan yang ada masyarakat konsumen masih pada
posisi lemah dalam penawaran harga, keadaan ini memaksa rumah sakit mulai
meningkatkan manajemen pemasarannya. Strategi pemasaran pada umumnya
terdiri dari unsur-unsur pemasaran yang terpadu (4P, yaitu product, price,
promotion, place). 1. Produk (Product) Produk utama dari sebuah rumah sakit
adalah tegnologi yang digunakan dan tempat yang dipakai untuk merawat pasien
yang berobat dirumah sakit tersebut.adapun produk unggulan Rumah Sakit Lancang
Kuning Pekanbaru adalah: a. Klinik Endoskopi b. Klinik Kesehatan Jiwa dan
Ketergantungan Narkoba Selain kedua produk unggulan tersebut, kamar yang
disediakan untuk pasien rawat inap merupakan produk yang utama di Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru. Berikut ini kita akan melihat jenis kamar dan fasilitas
yang disediakan Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru. Untuk lebih jelasnya
dapat dilihat pada table 1.3 berikut: Table 3 Jenis Kamar dan Fasilitas pada Rumah
Sakit Lancang Kuning Pekanbaru Sumber : Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru,
2011 No. Jenis Kamar Keterangan 1 VIP AC, TV, 1 Bad Pasien, Bed Keluarga, Lemari
Pasien, Kulkas, Air Mineral Botol, Surat Kabar, Penunggu Pasien diberi makan pagi,
siang dan malam hari 2 Kelas I A AC, TV, 1 Bed Pasien, Lemari Pasien, Sofa Biasa 3
Kelas I B AC, TV, 1 Bed Pasien, Lemari Pasien 4 Kelas II A AC, TV, 2 Bed Pasien,
Lemari Pasien 5 Kelas II B AC, TV, 3 Bed Pasien, Lemari Pasien 6 Kelas III Kipas
Angin, TV, 5-6 Bad Pasien, Lemari pasien 7 Isolasi AC, TV, Bad Pasien, Lemari Pasien
8 Perawatan Bayi AC, Incubator, Blue Light, Dll Pada tabel 1.3 diatas dapat dilihat
perbedaan setiap jenis kamar Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru. Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru melengkapi setiap kamar dengan berbagai fasilitas yang
disesuaikan dengan kelas kamar tersebut. Disamping itu strategi produk yang
dilakukan oleh Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru untuk meraih pasar sasaran
antara lain: a) Menjaga dan meningkatkan kualitas pelayanan di segala bidang,
khususnya bidang-bidang yang langsung berhubungan dengan pasien. b) Dengan
memperkerjakan tenaga medis dan para medis lama yang penuh pengalaman
dengan tenaga baru yang kaya dengan ilmu pengetahuan. 2. Harga (Price)
Penetapan harga disesuaikan dengan visi Rumah Sakit Lancang Kuning, dimana
tujuan rumah sakit ini adalah untuk mewujudkan layanan kesehatan berkualitas dan
terjangkau oleh masyarakat Pekanbaru, yakni dapat dilihat pada tabel 1.4 dibawah
ini: Tabel 4 Jenis dan Tarif Kamar Per malam Pada Rumah Sakit Lancang Pekanbaru
2011 No. Jenis Kamar Tarif 1 VIP Rp. 400.000 2 Kelas I A Rp. 250.000 3 Kelas I B Rp.
200.000 4 Kelas II A Rp. 150.000 5 Kelas II B Rp. 125.000 6 Kelas III Rp. 75.000 7
Isolasi Rp. 200.000 8 Perawatan Bayi 50% dari kamar ibu Sumber : Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru, 2011 Pada table 1.4 diatas terlihat adanya perbedaan
tarif setiap kamar Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru sesuai dengan Jenis
kamarnya dan fasilitas yang dimilikinya. Harga yang ditentukan oleh Rumag Sakit
lancang kuning sesuai dengan target pasien yang mereka jangaku yaitu masyarakat
Pekanbaru kelas menengah ke bawah. 3. Strategi Tempat/Distribusi
(Place/Distribution) Place/Distribusi merupakan salah satu faktoryang sangat
menentukan berhasil atau tidaknya pemasaran yang dilakukan oleh suatu rumah
sakit, dimana strategi distribusi merupakan strategi yang dilaksanakan untuk
menyampaikan jasa kepada pasien Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru. Rumah
sakit dapat menggunakan lemabaga atau prantara untuk dapat menyalurkan
produknya kepada konsumen akhir. Strategi Place/Distribusi yang dilaksanakan oleh
Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru antara lain: a) Melakukan kerjasama
berupa contrak rate dengan beberapa perusahaan. b) Menjalin kerjasama dengan
rumah sakit lain, klinik, balai pengobatan rumah sakit bersalin c) Mengunjungi
pasien secara teratur untuk mencari masukan dan saran untuk meningkatkan
kualitas pelayanan. 4. Strategi Promosi (Promotion) Strategi promosi yang dilakukan
oleh Rumah Sakit Lancang Kuning antara lain: a. Melakukan sosialisasi Rumah Sakit
Lancang Kuning dengan perusahaan rekanan b. Membuat website resmi c. Publikasi
melalui media elektronik d. Publikasi melalui media cetak e. Memasang iklan
dengan membuat brosur atau spanduk f. Pembuatan Standing Banner g. Melakukan
kegiatan seminar kesehatan untuk awam setiap bulannya h. Talk show kesehatan di
media elektronik (radio) setiap bulannya i. Mengikuti pameran kesehatan j.
Melakukan kegiatan sosial 5. Pelayanan Aktivitas pemberian layanan kepada pasien
sehingga tercipta kerja sama selama berobat merupakan pelayanan. Adapun
criteria pelayanan yang sempurna menurut Rumah Sakit Lancang Kuning adalah: a.
Pelayanan yang ramah dan sopan dari seluruh karyawan b. Menyapa pasien dimana
saja dengan mengucapkan salam / selamat pagi c. Dapat menjelaskan setiap
produk rumah sakit d. Menangani kompalin pasien dengan penuh perhatian e. Siap
membantu setiap saat f. Memberikan perhatian penuh kepada setiap pasien g.
Cepat tanggap dengan apa yang dibutuhkan pasien h. Berpenampilan menarik dan
tidak berlebihan Dengan perkembangan bisnis rumah sakit yang semakin tinggi
tentunya persaingan yang dihadapi R.S Lancang Kuning semakin kompetitif.
Tentunya ini menjadi ancaman yang berbahaya bagi setiap rumah sakit yang ada di
Pekanbaru terkhusus Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru. Rumusan Masalah
Dari fenomena yang terjadi di atas dapat dilihat bahwa ketatnya persaingan
terdapat pada bisnis rumah sakit di Pekanbaru, harus ada kebijakan dari rumah
sakit untuk bersaing dengan rumah sakit lain. Hal ini sangat tergantung pada
strategi pemasaran yang digunakan oleh rumah sakit tersebut. Dari uraian diatas
maka penulis merumuskan masalah pokok dalam penelitian ini adalah: Bagaimana
Implementasi Strategi Pemasaran Pada Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru?
Tujuan Penelitian Penelitian ini dilkaukan dengan tujuan sebagai berikut: a.
Mengetahui dan menganalisis implementasi strategi pemasaran pada Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru b. Mengetahui kendala-kendala dalam implementasi
strategi pemasaran yang dihadapi Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru
Landasan Teori Menurut Higgis dalam Salusuh (1996:409) , implementasi
merupakan rangkuman dari berbagai kegiatan yang didalamnya sumber daya
manusia merupakan sumber daya lain untuk mencapai sasaran dari straegi. Sifat
implementasi tidak dapat beroprasi tanpa adanya factor intern dan ekstern yang
selalu mempengaruhi. Faktorfaktor ini harus dekendalikan secara baik. Menurut
Tripono (2005:17) strategi adalah kerangka atau rencana yang mengintegrasikan
tujuan-tujuan (goals), kebijakan-kebijakan (policy) dan tindakan/program organisasi.
(A strategy is a pattern or plan that integrates an organization major goals, policies
and action into an cohecive whole). Menurut Bahri dalam Kronalisa (2005:3) Strategi
merupakan prioritas atau arah keseluruhan yang luas yang diambil oleh organisasi.
Strategi juga merupakan pilihan tentang bagaimana cara terbaik untuk mecapai visi
dan misi suatu organisasi. Menurut Jhons dalam Tjiptono dan Chandra (2007:8), jasa
mengacu pada tiga lingkup definisi utama, industry, output atau penawaran dan
proses. Di dalam perusahaan jasa dan pelayanan lebih menekankan pada kualitas
proses, Karen akonsumen terlibat langsung dalam proses tersebut. Sedangkan
perusahaan yang menghasilkan produk lebih menekankan pada hasil, karena
konsumen umumnya tidak terlibat langsung dalam prosesnya. Rowland dalam
Aditama (2007) menyatakan bahwa Rumah sakit adalah salah satu system
kesehatan yang paling kompleks dan paling efektif di dunia. Rumah sakit adalah
suatu organisasi yang melalui tenaga medis professional yang terorganisir serta
sarana kedokteran yang permnanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran,
asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit
yang diderita oleh pasien (Azwar, 2010:8) Menurut Kotler (2008:6) menyatakan
bahwa marketing atau pemasaran adalah, suatu fungsi organisasi dan seperangkat
proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, menyerahkan nilai kepada
pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan
organisasi dan para pemilik sahamnya. Menurut Payne dalam Hurritati (2005:42),
pemasaran jasa merupakan suatu proses mempresepsikan, memahami,
menstimulasi dan memenuhi kebutuhan pasar sasaran yang dipilah secara khusus
dengan menyalurkan sumber-sumber sebuah organisasi untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Ketika suatu perusahaan memutuskan strategi pemasaran
yang akan digunakan oleh perusahaan tersebut, perusahaan harus mulai
menyiapkan perencanaan bauran pemasaran (Marketing Mix) yang rinci. Dimana
menrut Tjiptono (2004:30), Marketing Mix merupakan seperangkat alat yang dapat
digunakan pemasar untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada
pelanggan. Unsureunsur yang terdapat dalam bauran pemasaran yaitu 4P, Product,
Price (Distribusi), Promotion, dan Place. a. Penetapan Produk (Product) Dalam
menyusun suatu strategi pemasaran, terlebih dahulu perlu dianilisis tentang tahap-
tahap atau siklus hidup produk. Tjiptono (2004:116) mengemukakan 4 tahap siklus
produk, antara lain: Tahap perkenalan, Tahap pertumbuhan, Tahap kedewasaan dan
Tahap penurunan. Analisis mengenai daur hidup produk ini perlu dilakukan dengan
tujuan agar perusahaan mengetahui posisi produk yang mereka tawarkan. b.
Penetapan Harga (Price) Harga merupakan elemen penting bagi pembeli maupun
penjual. Perusahaan harus menetapkan harga dengan sebaik mungkin. Harga
adalah satu unsur dalam bauran pemasaran yang menghasulkan pendapat
penjualan unsur-unsur lainnya jelas mengakibatkan keluarnya biaya. Menurut
Tjiptono (2004:178-198) harga merupakan jumlah uang (satuan monometer) atau
aspek lain (non monometer) yang mengandung utilitas atau kegunaan tertentu
yang diperlukan untuk mendapatkan suatu jasa. Harga berperan penting secara
makro (bagi perekonomian secara umumnya) dan secara mikro (bagi konsumen dan
perusahaan). c. Penetapan Tempat (Place) Tjiptono (2004:31-32) mengatakan place
merupakan keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap jasa bagi
para pelanggan potensial. Keputusan ini meliputi keputusan fisik, yaitu keputusan
mengenai dimana sebuah rumah sakit didirikan, kemudian keputusan mengenai
penggunaan perantara untuk meningkatkan aksesbilitas jasa bagi para pelanggan
yaitu apakah dengan memiliki perusahaan rekanan sendiri atau langsung kepada
konsumen dan keputusan non lokasi yang diterapkan demi ketersediaan jasa. d.
Penetapan Promosi (Promotion) Promosi bertujuan untuk memperkenalkan produk
atau meyakinkan konsumen supaya produk yang sudah dihasilkan perusahaan
dikenal oleh konsumen, kegiatan promosi ini merupakan salah satu dari strategi
pemasaran dalam usaha untuk meningkatkan volume penjualan. Menurut Tjiptono
(1997:219) pada hakikatnya promosi adalah komunikasi pemasaran. Yang dimaksud
dengan komunikasi pemasaran adalah aktifitas pemasaran yang berusaha
menyebarkan informasi, mempengaruhi atau membujuk, dan atau mengingatkan
pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli
dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan. Dijelaskan
ada empat alat promosi yang dapat dipergunakan oleh suatu perusahaan, antara
lain: 1) Periklanan (Advertising) Bentuk persentasi dan promosi non pribadi tentang
ide, barang dan jasa yang dibayar oleh sponsor tertentu. 2) Penjualan perseorangan
(Personal selling) Personal selling merupakan komunikasi langsung antara penjuual
dan calon pelanggan untuk memperkenalkan suatu produk kepada calon pelanggan
dan membentuk pemahaman pelanggan terhadap produk sehingga mereka
kemudian akan mencoba dan membelinya. 3) Publisitas Publisitas merupakan
bentuk penyajian dan penyebaran ide, barang dan jasa secara non personal, yang
mana orang atau organisasi yang diuntungkan tidak membayar untuk itu. Publisitas
merupakan pemanfaatan nil;ai-nilai berita yang terkandung dalam suatu produk
untuk membentuk citra produk yang bersangkutan. 4) Promosi penjualan (sales
promotion) Promosi penjualan adalah bentuk persuasi langsung melalui
penggunaan berbagai isentif yang dapat diatur untuk merangsang pembelian
produk dengan segera atau meningkatkan jumlah barang yang dibeli pelanggan.
Pelayanan yang baik dan bermutu menurut Tjiptono (2006:58) dapat terangkum
dalam suatu produk pelayanan yang dikenal sebagai Service Excellence, yaitu:
kecepatan, kenyamanan, keramahan dan ketepatan waktu. Sampath 1990:1-2
(dalam Sawaldjo Puspopranoto 2006:1) menyatakan bisnis adalah kegiatan bisnis
yang ditujukan untuk memperoleh keuntungan. Bisnis merupakan kegiatan ekonomi
karena tidak seorangpun yang melakukan kegiatan bisnis tanpa disertai kehendak
untuk mengejar keuntungan. Dari beberapa penjelasan diatas, maka dapat
dijelaskan bahwa konsep penerapan strategi pemasaran produk jasa Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru dilihat dari produk, harga, tempat atau distribusi,
promosi dan kualitas pelayanan. Teknik Pengukuran Teknik pengukuran yang dipakai
dalam penelitian ini untuk mengetahui tanggapan dari responden dengan
menggunakan skala Likert. Skala Likert merupakan skala yang memperlihatkan
tanggapan responden terhadap peningkatan loyalitas konsumen. Skor dari jawaban
responden dalam penelitian ini terdiri dari lima alternative jawaban pertanyaan
yang diberi skor 1 sampai 5, yaitu: a. Jawaban tidak baik (TB) / sangat tidak sesuai /
sangat negative : 1 b. Jawaban kurang baik (KB) / tidak sesuai negative : 2 c.
Jawaban cukup baik (CB) / ragu-ragu / netral : 3 d. Jawaban baik (B) / sesuai /
positif : 4 e. Jawaban sangat baik (SB) / sangat sesuai / sangat positif : 5 Setelah itu
dicari rata-rata dari setiap tanggapan responden , untuk memudahkan penelitian
rata-rata tersebut, maka dibuat interval. Dalam penelitian ini penulis menentukan
banyak kelas interval sebesar 5. Maka interval skor penelitian Strategi Pemasaran
Jasa Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru: Tabel 5 Interval Skor Penelitian
Interval skor Kategori responden 4,20 5,00 Sangat baik / sangat setuju 3,40 4,19
Baik / setuju 2,60 3,39 Cukup baik / ragu-ragu 1,80 2,59 Kurang baik / tidak
setuju 1,00 1,79 Tidak baik / sangat tidak baik setuju Sumber Data : Data Olahan
Penelitian, 2012 Metodologi Penelitian 1. Populasi dan Sampel Dalam penelitian ini
populasi yang digunakan adalah semua pasien rawat inap yang menggunakan jasa
Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru. Sampel yang akan diambil adalah
berdasarkan metode Slovin dalam Umar (2000:78) dengan tingkat kesalahan
pengambilan sampel ditolerir 10% yaitu: 100 orang. Teknik pengambilan sampel
dilakukan secara accidental sampling yaitu pengumpulan data dari setiap
responden yang didapat ditemui, siapa saja, dan kapan saja yang merupakan
pasien Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru. 2. Jenis data Data yang
dipergunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data skunder. Data
primer adalah data yang diperoleh langsung dari konsumen tentang penerapan
strategi pemasaran yang tercakup dalam marketing mix. Sedangkan data skunder
adalah data yang diperoleh melalui pihak lain atau berdasarkan data yang telah
diolah sebelumnya, misalnya dari pegawai perusahaan atau pemimpin perusahaan.
3. Analisis Data Setelah semua data terkumpul, dan untuk menganalisis data dan
informasi yang telah diperoleh., maka penulis melakukan penelitian dengan
menggunakan metode deskriptif, yaitu penganalisaan yang bersifat menjelaskan
atau menguraikan hasil-hasil penelitian ada dan mengaitkannya dengan teori-teori
yang mendukung pembahasan guna mendapatkan penelitian. Analisis Implementasi
Strategi Pemasaran Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru Dalam upaya
meningkatkan jumlah pengunjung Rumah Sakit Lancang Kuning harus mengetahui
respon para pasien yang datang dan di rawat inap di rumah sakit terhadap produk
yang diberikan, tarif yang ditetapkan, promosi yang dilakukan, penetapan tempat
dan saluran distribusi serta pelayanan yang diberikan oleh Rumah Sakit Lancang
Kuning Pekanbaru melalui respon dari responden yang yang diperoleh melalui
kuisoner yang disebarkan kepada pasien yang berobat di Rumah Sakit Lancang
Kuning Pekanbaru sebanyak 100 responden. Tabel 6 Rekapitulasi Tanggapan
Responden Tentang Strategi Pemasaran Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru No
Indikator Rata-rata Keterangan 1. Produk 3,16 Cukup Baik 2. Harga 3,41 Baik 3.
Distribusi/Tempat 2,77 Cukup Baik 4. Promosi 2,34 Kurang Baik 5. Pelayanan 3,41
Baik Jumlah 15,09 Rata-rata 3, 02 Cukup Baik Sumber: Penelitian Lapangan, 2013
Dari table 3.12 di atas dapat diketahui pernyataan responden terhadap penerapan
startegi pemasaran Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru dikategorikan cukup
baik karena nilai rata-rata penilaian responden secara keseluruhan adalah 3,02
(rentang 2,60 3,39). Jika di lihat secara rinci, maka produk dinyatakan dalam
kategori cukup baik, dimana produk yang diberikan oleh Rumah Sakit Lancang
Kuning Pekanbaru belum sepenuhnya dapat dinilai baik oleh konsumen/pasien,
bahkan masih ada konsumen/pasien yang menyatakan produk yang diberikan
masih kurang baik. Hal ini menjadi penting bagi rumah sakit untuk lebih
memperhatikan produk yang diberikan kepada konsumen dan mencari tahu
keinginan konsumen. Indikator harga dinyatakan dalam kategori baik. Konsumen
menilai bahwa harga yang diberikan oleh Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru
sudah sesuai dengan harapan mereka. Indikator Distribusi/ Place dinyatakan dalam
kategori cukup baik, sama halnya dengan produk, konsumen menanggapi bahwa
Rumah Sakit Lancang Kuning masih perlu meningkatkan usahanya dalam
mendistribusikan dan menjangkau konsumen/pasien. Indikator promosi dalam
penilitian ini termasuk dalam kategori yang kurang baik, dengan demikian dapat
dipahami bahwa konsumen merasa promosi yang dilakukan oleh Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru masih perlu ditingkatkan. Dimana promosi yang
dilaukan masih belum maksimal. Indikator pelayanan dalam penelitian ini mendapat
pandangan yang baik dari konsumen/pasien. Konsumen merasa pelayanan yang
diberikan oleh Rumah Sakit Lancang Kuning sudah memiliki kualitas yang baik
seperti yang diseutkan oleh Tjiptono (2006:58), kecepatan, kenyamanan,
keramahan dan ketepatan. Persaingan bukanlah hal yang baru dalam dunia bisnis.
Ini dapat dilihat dari perkembanganya dimana setiap kemajuan sebuah perusahaan
akan diikuti oleh perusahaan lainnya menuju kea rah yang lebih baik. Dengan
tumbuhnya perusahaan baru, maka terjadilah persaingan. Ini merupakan tantangan
yang harus dihadapi oleh setiap perusahaan. Rumah sakit Lancang Kuning
mengalami persaingan yang ketat, hal ini di dukung oleh lokasi Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru yang berada di tengah kota, dimana banyak juga rumah
sakit-rumah sakit yang juga bergerak dalam bidang yang sama. Hal ini menuntut
rumah sakit agar dapat tampil lebih unggul dibandingkan dnegan perusahaan
pesaing lainnya. Berbagai rumah sakit bermunculan, yang menawarkan jasa
kesehatan serta berbagai fasilitas kesehatan lainnya. Rumah Sakit Lancang Kuning
Pekanbaru berstatus kelas 1C menghadapi banyak persaingan karena banyaknya
rumah sakit swasta yang ada. Tidak hanya rumah sakit yang memiliki status yang
sama, namun persaingan juga datang dari rumah sakit di atas maupun dibawah
Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru. Kesimpulan Dengan hasil penelitian di atas
dapat disimpulkan bahwa usaha penetapan kemasan produk yang ditawarkan
rumah sakit cukup baik, dimana menurut reaponden bahwa produk jasa rumah sakit
ditawarkan belum sepenuhnya dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan pasien
yang rawat inap. Usaha penetapan tariff pada Rumah Sakit Lancang Kuning
Pekanbaru baik, berarti sudah sesuai antara harga dengan kemampuan para pasien
rumah sakit. Usaha penetapan jaringan kerjasama yang dilakukan oleh Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru cukup baik. Berarti bahwa kerjasama yang dilakukan
oleh Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanabru sudah sesuai dengan harapan
konsumen, namun ada hal yang perlu di perhatikan secara khusus oleh rumah sakit,
yaitu kunjungan langsung kepada calon pasien dan juga luasnya jangkauan produk,
dimana masih perlu adanya perbaikan dalam pemilihan jaringan kerjasama dan
penentapan saluran distribusi agar lebih efektif dan optimal sehingga dapat
memperluas jangkauan produk rumah sakit. maka rumah sakit perlu menambah
jaringan kerjasama dengan perusahaan-perusahaan lain atau rumah sakit lain agar
produk Rumah Sakit Lancang Kuning lebih dikenal oleh konsumen. Usaha penetapan
promosi produk jasa yang dilakukan oleh Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru
kurang baik. Ini menunjukkan bahwa konsumen/pasien belum maksimal. Dimana
kegiatan promosi yang dilakuakn Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru masih
kurang gencar dan kurang optimal.untuk memperbaiki promosi Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru penulis menyarankan supaya melaksanakan strategi-
strategi yang lebih efektif, seperti memanfaatkan media-media promosi seperti
pemasangan iklan di surat kabar/Koran, majalah kesehatan, atau melalui radio dan
TV. Selain itu Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru bisa memberikan cendra
mata bagi pasien rawat inap, misalnya sapu tangan, atau meberikan perhatian
khusus bagi pasien yang masih akan melakukan rawat jalan di Rumah Sakit
Lancang Kuning Pekanbaru stelah di rawat di sana, seperti menelpon sekedar
bertanya tentang perkembangan kesehatannya. Untuk promosi yang dilakukan
melalui website, Rumah Sakit Lancang Kuning harus sesering mungkin
memperbaharui setiap informasi yang ada dalam website rumah sakit, supaya
konsumen dapat lebih mudah mengakses informasi mengenai rumah sakit. Untuk
menarik minat dan mempertahankan jumlah konsumen/pasien Rumah sakit
Lancang Kuning pekanbaru maka rumah sakit perlu menambah tempat untuk
membeli keperluan penuggu pasien, seperti rumah makan, atau keperluan lainnya.
Untuk lebih memudahkan konsumen / pasien maka Rumah Sakit Lancang Kuning
Pekanbaru perlu memperbaharui alat untuk memanggil perawat di dalam kamar
rawat inap Rumah Sakit Lancang Kuning Pekanbaru, supaya ketika pasien butuh
bantuan mudah saja memamnggil perawatnya. DAFTAR PUSTAKA Aditama, T, Y.
2007. Manajemen Administrasi Rumah Sakit, edisi II. Jakarta: Universitas Indonesia
Press. Chandra, Gregorius. 2001. Strategi Dan Program Pemasaran.
Yogyakarta:Andi. J. Salusuh MA. 1996. Strategi Pemasaran Dalam Menghadapi
Persaingan. Jakarta: Gramedia. Kotler, Philip dan Gary Amstrong. 2001. Prinsip-
Prinsip Pemasaran. Jakarta: Erlangga. Kotler, Philip & Kevin Lane
Keller.2007.Manajemen Pemasaran, edisi ke 12.Jakarta:PT Indeks, Jakarta. Saifudin.
2011. Analisis Implementasi Strategi Promosi Pada Penjualan Speda Motor Yamaha
(Kasus Pada PT. Eragiga Primamotors Pekanbaru). Pekanbaru: Administrasi Bisnis
Universitas Riau. Solihin, Ismail. 2004. Kamus Pemasaran. Bandung:Penerbit
Pustaka Swastha, Basu dan Irawan. 2005. Manajemen Pemasaran Modern.
Yogyakarta: Liberty Offset. Tjiptono, Fandy. 2004.Strategi Pemasaran, edisi
II.Yogyakarta:Andi. Tjiptono, Fandy. 2006. Manajemen Jasa. Yogyakarta: ANDI
OFFSET. Tjiptono, Fandy dan Gregorius Chandra. 2007. Service, Quality,
Statifsfaction, edisi ke 2. Yogyakarta:Andi. Umar, Husien.2000. Riset Pemasaran dan
Perilaku Konsumen. Jakarta: PT. Gramedia pustaka umum.

http://repository.unri.ac.id/xmlui/bitstream/handle/123456789/4277/jurnal%20baroe
%20kali.pdf?sequence=1

1 HUBUNGAN BAURAN PEMASARAN DENGAN LOYALITAS PASIEN DI RAWAT INAP


RUMAH SAKIT IBU DAN ANAK SITTI KHADIJAH I MAKASSAR RELATIONSHIP
MARKETING MIX WITH PATIENT LOYALTY IN HOSPITALIZATION MOTHER AND CHILD
HOSPITAL SITTI KHADIJAH I MAKASSAR Khadijah Maulindah1 , Balqis1 , Nurhayani1
1Bagian AKK, Fakultas Kesehatan Masyarakat, UNHAS, Makassar
(khadijah.maulindah@yahoo.co.id/085696020584) ABSTRAK Rumah sakit
merupakan salah satu institusi pelayanan kesehatan yang mempunyai peran
penting dalam meningkatkan derajat kesehatan. Awalnya rumah sakit didirikan
dengan tujuan sosial dan berhubungan dengan keagamaan. Tetapi seiring dengan
berjalannya waktu, tujuan rumah sakit tidak hanya pelayanan sosial tetapi juga
pada tujuan ekonomi bahkan komersial. Salah satu yang berpengaruh adalah
globalisasi. Strategi pemasaran jasa dibuat untuk memberi petunjuk pada para
manager bagaimana agar produk jasa yang di hasilkan dapat sampai pada
konsumen dan bagaimana memotivasi konsumen untuk membelinya. Penelitiaan ini
bertujuan untuk mengetahui hubungan bauran pemasaran antara lain promosi,
fasilitas fisik, proses, dan penyaji jasa dengan loyalitas pasien di rawat inap RSIA
Sitti Khadijah I Makassar. Menggunakan metode rancangan cross sectional study
dengan jumlah populasi 179 dan sampel sebanyak 64 orang yang ditentukan
dengan non random sampling dengan melakukan wawancara menggunakan
kuesioner. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan promosi dengan
loalitas pasien dengan nilai = 0,008 < (0,05), ada hubungan fasilitas fisik
dengan loyalitas pasien dengan nilai = 0,000 < (0,05), ada hubungan antara
proses dengan loyalitas pasien dengan nilai = 0,000 < (0,05), tidak ada
hubungan antara penyaji jasa dengan loyalitas pasien dengan nilai = 0,078 >
(0,05). Sehingga dapat disimpulkan bahwa ada hubungan promosi, fasilitas fisik,
proses dengan loyalitas pasien. Dan tidak ada hubungan penyaji jasa dengan
loyalitas pasien.Penelitian ini menyarankan RSIA Sitti Khadijah I agar
mempertahankan bauran pemasaran yang telah dilakukan, meningkatkan layanan
kesehatan kepada pasien agar loyalitas pasien dapat lebih ditingkatkan. Kata Kunci :
Loyalitas, Promosi, Proses, Fasilitas Fisik, Penyaji Jasa ABSTRACT The hospital is one
of the health care institutions have an important role in improving public health.
Initially the hospital was established with the aim of dealing with the social and
religious. But over time, the goal of the hospital is not just social services but also
leads to economic and even commercial purposes. Influential one is globalization.
Services marketing strategy created to give instructions on how to order the
product managers in services that can produce up to consumers and how to
motivate consumers to buy it. This aims to determine the relationship between the
other marketing mix promotion, physical facilities, processes, and service providers
with patients in inpatient loyalty RSIA Sitti Khadijah I. Using a cross sectional study
method with a population of 179 and a sample of 64 people who were determined
by non-random sampling to conduct interviews using questionnaires. The results
showed that there is a connection with the promotion of loalitas patients with
value = 0.008 (0,05). Thus be concluded that there is a connection buffer
promotion, physical facilities, processes with patient loyalty. And no relationship
with the service provider's loyalty pasien. I suggest RSIA Sitti Khadijah in order to
maintain the marketing mix that has been done, improve service delivery to the
patient so that the patient loyalty can be further enhanced. Keywords: Loyalty,
Promotion, Process, Physical Facilities, People 2 PENDAHULUAN Rumah Sakit
merupakan salah satu bentuk sarana pelayanan kesehatan yang dapat
diselenggarakan oleh pemerintah dan swasta. Pelayanan kesehatan di rumah sakit
dapat berupa kegiatan pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap dan pelayanan
rawat darurat yang mencakup pelayanan medik dan penunjang medik (Dwi Sari,
2009). Rumah Sakit merupakan salah satu pelayanan jasa yang dalam melakukan
aktivitasnya, tidak boleh lepas dari perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.
(Sundring Pantja Djati, 2011). Rumah sakit merupakan salah satu pelayanan jasa
yang dalam melakukan aktivitasnya, tidak boleh lepas dari perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi (Ritha F. Dalimunthe , 2007). Awalnya rumah sakit
didirikan dengan tujuan sosial dan berhubungan dengan keagamaan. Tetapi seiring
dengan berjalannya waktu, tujuan rumah skait tidak hanya pelayanan sosial tetapi
juga mengarah pada tujuan ekonomi bahkan komersial. Salah satu yang
berpengaruh adalah globalisasi (Yuningsih, 2009) Masalah yang sering dihadapi
secara umum oleh rumah sakit adalah rumah sakit belum mampu memberikan
sesuatu hal yang benar-benar diharapkan pengguna jasa. Faktor utama tersebut
karena pelayanan yang diberikan berkualitas rendah sehingga belum dapat
menghasilkan pelayanan yang diharapkan pasien (Rosmawati, 2012) Mutu
pelayanan yang baik tidak sertamerta didapatkan oleh rumah sakit tanpa adanya
kerjasama yang baik antar seluruh petugas kesehatan yang ada dalam rumah sakit
tersebut. Salah satu petugas kesehatan yang memiliki peranan penting yang ada di
rumah sakit adalah perawat. Strategi pemasaran jasa dibuat untuk memberi
petunjuk pada para manager bagaimana agar produk jasa yang di hasilkan dapat
sampai pada konsumen dan bagaimana memotivasi konsumen untuk membelinya.
Untuk memahami perilaku konsumen, dimulai dengan melihat rangsangan,
tanggapan pemasaran dan lingkungan yang memasuki kesadaran pembeli,
selanjutnya karakteristik pembeli dan proses pengambilan keputusan sehingga
menimbulkan keputusan tertentu. Suminarta (2005). Bauran pemasaran dapat
dijadikan alat pemasaran yang memudahkan rumah skait dalam mencapai tujuan
pemasarannya. Komponen-komponen dalam bauran pemasaran jasa diantaranya
product (produk), place (lokasi), price (harga), promotion (promosi), people (orang
yang terkait dengan pelayanan), proccessi (proses jasa), dan physical evidence
(bukti fisik) ini berperan penting dalam membantu pelanggan memahami dan
mengevaluasi jasa yang bersifat intangible. Hal ini terlihat dari besarnya pengaruh
hubungan langsung antara komponen-komponen dalam bauran pemasaran (produk,
tarif, tempat, promosi, orang, proses, dan fasilitas fisik) dengan perilaku konsumen
khususnya dalam mendukung penggunaan jasa pelayanan kesehatan di rumah
sakit. (Asmawaty,2011) Semua orang yang terlibat dalam pemberian jasa dan dapat
mempengaruhi persepsi pembelian jasa. Semua orang berpartisipasi dalam
pemberian jasa akan mengisyaratkan kepada konsumen mengenai jasa itu sendiri.
Bagaimana orang itu berpakaian, bagaimana penampilan mereka, semua sikap dan
tingkah laku mereka mempengaruhi konsumen terhadap jasa itu (Tjiptono,2009).
Loyalitas pelanggan adalah suatu kesetiaan yang ditunjukkan dengan prilaku
pembelian teratur yang dalam waktu panjang melalui serangkaian keputusan
pelanggan. Keuntungan loyalitas dapat dikatakan bersifat jangka panjang dan
komulatif, dimana menigkatnya loyalitas pelanggan dapat menyebabkan
profitabilitas yang lebih tinggi, dan berbasis keuangan yang lebih stabil. Selain itu
perusahaan yang dapat mempertahankan pelanggannya akan mendapat banyak
keuntungan. (Dwi, 2009) Rumah Sakit Ibu dan Anak Sitti Khadijah I Makassar
merupakan rumah sakit tipe khusus. Berdasarkan data jumlah kunjungan di rawat
inap RSIA Sitti Khadijah I pada tahun 2008 3 sebanyak 872 pasien. Kemudian pada
tahun 2009 mengalami penurunan yakni 818 pasien. Pada tahun 2010 kembali
meningkat menjadi 1150 pasien. Pada tahun 2011 sebanyak 1599 pasien, dan pada
tahun 2012 kembali mengalami peningkatan, yakni sebanyak 2119 pasien (profil
RSIA Sitti Khadijah I) Melihat kondisi kunjungan rawat inap yang terus mengalami
peningkatan tersebut, maka penting bagi kita mengetahui bagaimana strategi
pemasaran yang berada di rumah sakit ini dengan melihat program-program
pemasaran yang dilakukan untuk meningkatkan mutu pelayanan.(Profil RSIA Sitti
Khadijah I Makassar) Oleh karena itu untuk melihat kegiatan-kegiatan marketing
mix yang telah dilakukan maka peneliti tertarik untuk mencoba melakukan
penelitian hubungan bauran pemasaran dengan loyalitas pasien di rawat inap RSIA
Sitti Khadijah I. BAHAN DAN METODE Jenis penelitian adalah observasional analitik
dengan pendekatan cross sectional study yaitu untuk mengetahui hubungan
variabel promosi, penyaji jasa, fasilitas fisik, proses dengan loyalitas pasien pada
waktu bersamaan point time/period time di RSIA Sitti Khadijah I Makassar. Penelitian
ini dilaksanakan di Rumah Sakit Ibu dan Anak Sitti Khadijah I Makassar. Populasi
dalam penelitian ini adalah semua pasien rawat inap yang menggunakan jasa di
Rumah Sakit Ibu dan Anak Sitti Khadijah I Makassar dengan rata-rata pasien dalam
sebulan adalah 179 pasien. Metode pengambilan sampel dilakukan dengan sistem
non random sampling dengan cara aksidental (accidental sampling). Jadi, jumlah
sampel adalah 64 responden. Pengumpulan data dilakukan dengan dua cara, yakni
pengumpulan data primer dan sekunder. diperoleh dengan pengumpulan kuesioner
dari responden yang sementara menggunakan jasa yang sedang berada di lokasi
penelitian pada saat penelitian berlangsung. Sedangkan data sekunder diperoleh
melalui studi kepustakaan, seperti menelaah literatur yang memiliki hubungan
dengan objek penelitian. Data juga diperoleh dari instansi terkait dengan penelitian
misalnya dari petugas RSIA Sitti Khadijah I Makassar. Pengolahan data dilakukan
dengan menggunakan program SPSS lalu disajikan dalam bentuk tabel yang disertai
dengan narasi. Data dianalisis secara univariat dan bivariat. Analisis univariat
bertujuan untuk mendapatkan gambaran umum masalah penelitian dengan cara
mendiskripsikan karakteristik responden serta setiap variabel yang digunakan
dalam penelitian. Sedangkan analisis bivariat untuk melihat hubungan antara
variabel dependen dan variabel independen dengan menggunakan uji chi square
dengan =0.05. HASIL Karakteristik Responden Pada tabel 1 menunjukkan bahwa
distribusi kelompok jenis kelamin terbanyak perempuan yaitu 64 responden (100%),
sedangkan yang laki-laki tidak ada (0%). Distribusi kelompok umur terbanyak 27-33
tahun yaitu 26 responden (40,6%), sedangkan yang kelompok umur terendah
berumur 48-54 tahun dan 55-61 tahun yaitu 0 responden (0%). Kemudian tingkat
pendidikan responden dibagi dalam 7 kategori yaitu Tidak pernah sekolah, SD, SMP,
SMA, D1-D3, D4-S1, dan S2. Pada tabel 1 dapat diketahui bahwa distribusi
responden menurut tingkat pendidikan yang paling banyak adalah D4-S1 yaitu
sebanyak 33 orang (51.6%) dan yang paling sedikit adalah tidak pernah sekolah
dan SMP sebanyak 1 orang (1,6%). Distribusi responden berdasarkan pekerjaan
yang paling banyak adalah Ibu Rumah Tangga sebanyak 26 orang (40,6%) dan yang
paling sedikit yaitu Buruh tani / Nelayan sebanyak 2 orang (3,1%). 4 Analisis
Univariat Loyalitas Pasien dibagi dalam dua kategori yaitu Loyal dan kurang loyal.
Pada tabel 2 menunjukkan bahwa responden yang loyal presentasenya lebih tinggi
yaitu 59 pasien (92,2%) dibandingkan responden kurang Loyal yaitu 5 orang pasien
(7,8%). Dari data di dapatkan hasil, pasien kurang loyal akan pindah ke rumah sakit
lain yang telah disarankan oleh temannya. 7,8% pasien memanfaatkan pelayanan
dirumah sakit Sitti Khadijah I Makassar, namun tidak berobat di Rumah Sakit
tersebut untuk kedua kali. Dalam penelitian ini promosidibagi dalam dua kategori
yaitu Baik dan Cukup. Pada tabel 2 menunjukkan bahwa responden yang
berpersepsi baik tentang promosi presentasenya lebih tinggi yaitu 57 pasien
(89,1%) dibandingkan responden yang berpersepsi cukup yaitu 7 pasien (10,9%).
Fasilitas fisik dalam penelitian ini dibagi dalam dua kategori yaitu Baik dan Buruk.
Pada tabel 2 menunjukkan bahwa pasien yang berpersepsi baik tentang fasilitas
fisik presentasenya lebih tinggi yaitu 61 pasien (95,3%) dibandingkan responden
yang berpersepsi cukup yaitu 3 pasien (4,7%). Sementara proses dibagi dalam dua
kategori yaitu Berjalan dan Tidak Berjalan. Pada tabel 2 menunjukkan bahwa pasien
yang berpersepsi proses berjalan dengan baik presentasenya lebih tinggi yaitu 61
pasien (95,3%) dibandingkan responden yang berpersepsi proses tidak berjalan
dengan baik yaitu 3 pasien (4,7%). Dalam penelitian ini penyaji jasa dibagi dalam
dua kategori yaitu Baik dan Cukup. Pada tabel 2 menunjukkan bahwa responden
yang berpersepsi baik tentang penyaji jasa presentasenya lebih tinggi yaitu 63
pasien (98,4%) dibandingkan responden yang berpersepsi cukup yaitu 1 pasien
(1,6%). Analisis Bivariat Hubungan Promosi dengan Loyalitas Pasien Tabel 3
menunjukkan bahwa dari 57 pasien dengan persepsi promosi baik di RSIA Sitti
Khadijah I Makassar terdapat 55 pasien (96,5%) yang loyal terhadap RSIA Sitti
Khadijah I Makassar sedangkan 2 pasien (3,5%) yang kurang loyal. Dari 7 pasien
dengan persepsi promosi cukup di RSIA Sitti Khadijah I Makassar terdapat 4 pasien
(57,1%) yang loyal terhadap RSIA Sitti Khadijah I Makassar sedangkan 3 pasien
(42,9%) yang kurang loyal. Hasil analisis dengan menggunakan uji Chi Square
diperoleh nilai P Value = 0.008 atau nilai P < 0,05. Dengan demikian, maka Ho
ditolak dan Ha diterima berarti ada hubungan antara promosi dengan loyalitas
pasien di Rumah Sakit Ibu dan Anak Sitti Khadijah I Makassar. Hasil uji koefisien phi
() diperoleh nilai = 0.458. Interpretasi ini menunjukkan bahwa kekuatan
hubungan sedang karena nilai phi berada diantara 0,40 0,599 Hubungan Fasilitas
fisik dengan Loyalitas Pasien Tabel 3 menunjukkan bahwa dari 61 pasien dengan
persepsi fasilitas fisik baik di RSIA Sitti Khadijah I Makassar terdapat 59 pasien
(96,7%) yang loyal terhadap RSIA Sitti Khadijah I Makassar sedangkan 2 pasien
(3,3%) yang kurang loyal. Dari 3 pasien dengan persepsi fasilitas fisik cukup di RSIA
Sitti Khadijah I Makassar tidak terdapat pasien (0%) yang loyal terhadap RSIA Sitti
Khadijah I Makassar sedangkan 3 pasien (100%) yang kurang loyal. Hasil analisis
dengan menggunakan uji Chi Square diperoleh nilai P Value = 0.000 atau nilai P <
0,05. Dengan demikian, maka Ho ditolak dan Ha diterima berarti ada hubungan
antara promosi dengan loyalitas pasien di Rumah Sakit Ibu dan Anak Sitti Khadijah I
Makassar. Hasil uji koefisien phi () diperoleh nilai = 0.762. Hubungan Proses
dengan Loyalitas Pasien Tabel 3 menunjukkan bahwa dari 61 pasien dengan
persepsi proses berjalan dengan baik di RSIA Sitti Khadijah I Makassar terdapat 59
pasien (96,7%) yang loyal terhadap RSIA Sitti Khadijah I Makassar sedangkan 2
pasien (3,3%) yang kurang loyal. Dari 3 pasien dengan 5 persepsi proses cukup di
RSIA Sitti Khadijah I Makassar tidak terdapat pasien (0%) yang loyal terhadap RSIA
Sitti Khadijah I Makassar sedangkan 3 pasien (100%) yang kurang loyal. Hasil
analisis dengan menggunakan uji Chi Square diperoleh nilai P Value = 0.000 atau
nilai P < 0,05. Dengan demikian, maka Ho ditolak dan Ha diterima berarti ada
hubungan antara promosi dengan loyalitas pasien di Rumah Sakit Ibu dan Anak Sitti
Khadijah I Makassar. Hasil uji koefisien phi () diperoleh nilai = 0.762. Interpretasi
ini menunjukkan bahwa kekuatan hubungan kuat karena nilai phi berada diantara
0,60 0,799 Hubungan Penyaji Jasa dengan Loyalitas Pasien Tabel 3 menunjukkan
bahwa dari 63 pasien dengan persepsi penyaji jasa baik di RSIA Sitti Khadijah I
Makassar terdapat 59 pasien (93,7%) yang loyal terhadap RSIA Sitti Khadijah I
Makassar sedangkan 4 pasien (6,3%) yang kurang loyal. Dari 1 pasien dengan
persepsi penyaji jasa buruk di RSIA Sitti Khadijah I Makassar tidak terdapat pasien
(0%) yang loyal terhadap RSIA Sitti Khadijah I Makassar sedangkan 1 pasien (100%)
yang kurang loyal. Hasil analisis dengan menggunakan uji Chi Square diperoleh nilai
P Value = 0.078 atau nilai P > 0,05. Dengan demikian, maka Ho diterima berarti
tidak ada hubungan antara penyaji jasa dengan loyalitas pasien di Rumah Sakit Sitti
Khadijah I Makassar. PEMBAHASAN Hubungan Promosi dengan Loyalitas Pasien
Promosi merupakan proses mengomunikasikan variabel bauran pemasaran yang
sangat penting dilaksanakan oleh perusahaan dalam memasarkan produk. Inti dari
kegiatan promosi adalah suatu bentuk kegiatan komunikasi pemasaran yang
berusaha untuk menyebarkan informasi, mempengaruhi, mengingatkan pasar
sasaran agar bersedia menerima, membeli dan loyal kepada produk yang
ditawarkan perusahaan (Presetijo R, 2004). Promosi yang pada akhirnya akan
menghasilkan bahwa konsumen naiknya tingkat penjualan. Hal ini didasarkan pada
anggapan bahwa konsumen yang membeli berdasarkan kebiasan, biasanya tidak
begitu mengingat apa-apa yang akan dibelinya. Keinginan untuk membeli produk
sering muncul ketika konsumen diingatkan melalui iklan (Rusydi Abubakar, 2005)
Hasil penelitian yang dipaparkan pada tabel 3, didapatkan hasil pasien yang
beranggapan bahwa promosi yang ada di RSIA Sitti Khadijah I adalah baik dan loyal
lebih banyak dari pada yang kurang loyal. Dan dilihat pada pasien yang
beranggapan bahwa promosi yang ada di RSIA Sitti Khadijah I cukup namun tetap
loyal juga lebih banyak daripada kurang loyal. Dapat disimpulkan bahwa walaupun
promosi yang baik membuat pasien loyal, tapi persentase promosi cukup namun
pasien tetap loyal juga tinggi yaitu 57,1%. Oleh karena itu diperoleh hasil bahwa
ada hubungan antara promosi dengan loyalitas pasien di rawat inap RSIA Sitti
Khadijah I Makassar. Namun kekuatan hubungan promosi dengan loyalitas pasien
hanya dalam kategori sedang ( = 0,458). Yang artinya, promosi bukan salah satu
faktor yang cukup signifikan yang membuat pasien loyal terhadap RSIA Sitti
Khadijah I ini. Hal ini diperkuat dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Nahla
Arsa tahun 2011 di RSIA Pertiwi, yang berjudul hubungan bauran pemasaran
dengan loyalitas pasien di Poliklinik Rawat Jalan RSIA Pertiwi,yang mengatakan
bahwa ada hubungan antara promosi dengan loyalitas pasien di Poliklinik Rawat
Jalan RSIA Pertiwi Makassar,sangat sejalan dengan penelitian yang telah saya
lakukan. Begitu pula dengan penelitian yang dilakukan oleh Andi Rukwati Ningsih
(2010) yang mengatakan bahwa promosi pada pasien umum maupun pada pasien
askes/jamkesda/jamkesmas berpengaruh terhadap minat untuk memanfaatkan
kembali Poliklinik Gigi dan Mulut RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan yang
menunjukkan bahwa 6 terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara promosi
dengan minat untuk memanfaatkan Poliklinik Gigi dan Mulut RSUD Haji Provinsi
Sulawesi Selatan Penelitian yang dilakukan oleh M. Irham (2010) di RSU 165
Moncongloe Lappara Kab. Maros memberikan hasil yang berbeda yaitu menyatakan
bahwa tidak ada pengaruh promosi terhadap keputusan pasien memanfaatkan
rawat jalan, begitupun penelitian yang dilakukan oleh Dewi Ika Sari (2009) di
poliklinik rawat jalan RS Baptis Kediri memberikan hasil yang sama, tidak ada
hubungan antara persepsi pasien tentang promotion dengan loyalitas pasien. Kotler
(2003) mengatakan ada 4 elemen promosi yang bisa dilakukan diantaranya melalui
periklanan, promosi penjualan jasa seperti penyebaran brosur, information sheets
dan sejenisnya juga public relation yakni berhubungan dengan kepentingan public
yang lebih besar, serta personal antara penyedia jasa dan konsumen. Namun dari
keempat elemen promosi yang paling baik dilakukan adalah melalui media
periklanan serta melalui media promosi penjualan karena dapat menjangkau target
pasar yang lebih luas. Hubungan Fasilitas fisik dengan Loyalitas Pasien Elemen dari
fasilitas fisik yang di nilai oleh costumer termasuk di dalamnya atribut eksterior
(seperti tempat parkir, taman, penunjuk arah) dan atribut interior (seperti dekorasi,
paralatan, lay out). Berdasarkan hasl penelitian, menunjukkan bahwa Fasilitas fisik
baik, membuat pasien loyal sebanyak 96,7%. Sementara yang kurang loyal hanya
3,3 %. Dan dari data juga didapatkan bahwa fasilitas fisik buruk sama skali tidak
membuat pasien loyal. Dan 3 orang yang mengatakan bahwa fasilitas fisik yang
berada di RS Sitti Khadijah I buruk, dan 100 % kurang loyal. Dari data dapat dilihat,
hal ini dikarenakan oleh tidak tersedianya kantin yang cukup baik dan lengkap,
adanya sebagian kecil kamar rawat inap yang memiliki toilet bau dan tidak bersih,
serta tempat parkir kendaraan yang kurang luas. Hasil uji statistik dengan
menggunakan Chi Square menunjukkan bahwa ada hubungan antara fasilitas fisik
dengan loyalitas pasien di rawat inap RSIA Sitti Khadijah I Makassar. Dan hasil dari
uji koefisien phi () diperoleh nilai = 0. 762. Yang artinya besar peran fasilitas fisik
terhadap loyalitas pasien itu kuat. Hal ini terlihat dari data primer atau hasil
wawancara yang di hasilkan bahwa 100% pasien mengatakan tersedia fasilitas fisik
yaitu tempat parkir yang aman (setuju 84,4% dan sangat setuju 15,6%), ruangan
perawatan bersih (setuju 56,3% dan sangat setuju 43,8%), serta peralatan yang
dipakai dalam melakukan pemeriksaan bersih (setuju 70,3% dan sangat setuju
29,7%). Hal tersebut menunjukkan bahwa fasilitas yang baik menyebabkan pasien
sering datang ke RS untuk memanfaatkan pelayanan kesehatan. Kebersihan dan
kerapian juga merupakan faktor penting untuk menarik pasien yang dapat
menjamin kelangsungan pelayanan. Hal ini juga menegaskan bahwa semakin baik
fasilitas di rumah sakit, maka semakin banyak pula masyarakat yang
memanfaatkan pelayanan kesehatan. Akan teapi ada beberapa orang yang
mengatakan bahwa fasilitas rumah sakit buruk namun tetap memanfaatkan
pelayanan rumah sakit. Keadaan ini menunjukkan bahwa betapa pentingnya arti
kesehatan sehingga kekuranglengkapan fasilitas tidak menjadi masalah besar,
tetapi dengan baiknya pelayanan yang diberikan petugas kesehatan memotivasi
pasien yang sedang sakit untuk sembuh dari penyakitnya. Notoadmojo (2005)
menyatakan bahwa perilaku masyarakat terhadap pelayanan kesehatan sedikit
banyak dipengaruhi oleh ketersediaan fasilitas kesehatan dan keterbiasaan.
Misalnya untuk masyarakat pedesaan lebih memilih mencari pengobatan ke
fasilitas-fasilitas pengobatan tradisional. Hasil penelitian yang mendukung adalah
penelitian yang telah dilakukan oleh Nahla arsa, 2011. Hubungan bauran
pemasaran dengan loyalitas pasien Di Rumah Sakit Ibu dan Anak 7 Pertiwi.yang
menyatakan bahwa ada hubungan antara fasilitas fisik dengan loyalitas pasien.
Suratiyah, 2007 mengatakan bahwa untuk meningkatkan loyaliats pasien terhadap
rumah sakit, pihak pengelola sebaiknya memperhatikan fasilitas-fasilitas yang di
butuhkan oleh pasien agar dapat menjadi nilai nilai tambah dan persepsi pasien
tentang bauran pemasaran secara keseluruhan baik. Adanya hubungan antara
fasilitas fisik dengan loyalitas terjadi karena jasa ini tidak dapat di raba , costumer
memperhatikan isyarat yang nampak atau bukti fisik, untuk mengevaluasi jasa yang
di dapat sebelum dan sesudah mengkomsumsi jasa tersebut. Penelitian ini sejalan
dengan teori Rambat lupiyoadi yang menyimpulkan bahwa Physical evidence
merupakan lingkungan fisik tempat jasa diciptakan dan langsung berinteraksi
dengan costumer dan saling berhubungan. Hubungan Proses pelayanan dengan
Loyalitas Pasien Proses pelayanan adalah semua prosedur, mekanisme rutin dimana
pelayanan di selenggarakan bagi pelanggan. Procces mencakup proses pelayanan,
termasuk tahap-tahap yang dilalui serta lay out ruangan. Layanan yang sama
hasilnya bisa berbeda nilainya kalau prosesnya berbeda. Kecepatan dan ketepatan
proses dapat di jadikan alat untuk merangsang minat konsumen. Prosedur
penerimaan pasien yang cepat dan tepat, pelayanan pemeriksaan, pengobatan dan
perawatan yang cepat dan tepat, perawat/dokter melakukan jadwal pelayanan
dengan tepat, petugas melakukan pelayanan dengan tidak berbelit-belit. Hasil
penelitian, menunjukkan bahwa proses yang berjalan dengan baik, membuat pasien
loyal sebanyak 96,7% lebih banyak daripada kurang loyal yang hanya 3,3 %. Dan
dari data juga didapatkan bahwa proses yang tidak berjalan sama skali tidak
membuat pasien loyal. Ada 3 orang yang mengatakan bahwa fasilitas fisik yang
berada di RS Sitti Khadijah I buruk, dan 100 % kurang loyal.Disamping itu, hasil uji
statistik dengan menggunakan Chi Square dapat diambil kesimpulan bahwa ada
hubungan antara proses dengan loyalitas pasien di rawat inap RSIA Sitti Khadijah I
Makassar. Dan besar peran proses terhadap loyalitas pasien itu kuat. Hal ini terlihat
dari data primer atau hasil wawancara yang di hasilkan bahwa salah satu bukti
penting dari proses yaitu petugas memberikan arahan-arahan tentang apa saja
yang mesti dilakukan oleh pasien, ini sesuai dengan pendapat responden yang
setuju sebesar 54 orang (84,4%), sangat setuju sebesar 8 orang (12,5%), dan tidak
setuju sebesar 2 orang (3,1%) dari 64 responden. Dari hal tersebut
menggambarkan bahwa ada hubungan antara proses dengan loyalitas pasien pada
rawat inap RSIA Sitti Khadijah I Makassar. Hasil diatas, tidak sejalan dengan
penelitian yang dilakukan oleh M.Irham (2010) di RSU 165 Moncongloe Lappara Kab.
Maros memberikan hasil yang berbeda, yaitu menyatakan bahwa tidak ada
pengaruh proses terhadap keputusan pasien memanfaatkan rawat jalan. Namun
berbeda dengan hasil dari uji hipotesis yang diungkapkan oleh Dewi Ika Sari
Purnomo (2009) yang menyatakan bahwa proses pelayanan berpengaruh terhadap
loyalitas karena berkaitan dengan bagaimana pelayanan tersebut diberikan kepada
pasien, walaupun sebagian besar persepsi pasien baik tetapi masih banyak pasien
yang mengeluh tentang lamanya waktu tunggu di poliklinik. Pasien yang pada
awalnya berpikir bahwa biaya yang mereka keluarkan sesuai dengan pelayanan
yang diberikan pada akhirnya dapat menjadi tidak puas bila waktu tunggu
dipoliklinik tetap lama. Kondisi ini dapat mendorong pasien untuk mencoba
pelayanan rumah sakit lain sehingga dapat menyebabkan loyalitas pasien menurun.
Hubungan Penyaji jasa dengan Loyalitas Pasien Jasa adalah proses atau aktivitas
yang tidak berwujud dan menunjukkan interaksi antar orang, meskipun pihak-pihak
yang terlibat tidak menyadarinya. Namun hasil dari jasa tidak menyebabkan
kepemilikan orang yang terlibat. Makna dari jasa berkaitan dengan kualitas, berarti
kesesuaian suatu produk baik barang atau jasa dengan tujuan yang telah 8
ditentukan, dimana kehandalan, ketahanan, waktu yang tepat memaknai integritas,
sehingga dapat memuaskan pelanggan. Kualitas jasa dengan demikian adalah
usaha pemenuhan kebutuhan dan keinginan pelanggan serta ketepatan
penyampaian jasa, agar layanan yang mereka terima, sesuai dengan harapan/
keinginan pelanggan. (Budi Agustiono dan Sumarno, 2001). Dalam bauran
pemasaran, penyaji jasa dapat dibagi menjadi 2 yaitu: pemberi jasa yang bersikap
job oriented dan costomer oriented serta pengguna jasa yang dapat di kelompokkan
berdasarkan geografis, demografis psikografis serta behavioristik, people orang
adalah elemen esensial yang penting dalam produksii dan penyelenggaraan
pelayanan yang dapat menjadi nilai tambah dan lebih kompetitif. (Presetijo R,
Ilahauw, 2004.) Robert J.Eaton (Lupiyoadi, 2000: 116) menegaskan bahwa ditenagh
pesatnya kecanggihan teknologi ternyata peran sumber daya manusia dalam
menentukan keberhasilan perusahaan tidak bisa diabaikan. Ibarat pepatah sumber
daya manusia merupakan sumber keunggulan daya saing yang tak lekang oleh
panas, tak lapuk oleh hujan. Demikian halnya dengan rumah sakit sebagai suatu
organisasi penyaji jasa kesehatan dimana terjadi keterlibatan langsung antara
penyedia jasa kesehatan dengan pasien, dibutuhkan sumber daya manusia (dokter
dan perawat) yang senantiasa memberikan rasa aman dan tangapan terhadap
kebutuhan konsumen (Saleh, 2003) Hasil penelitian, menunjukkan bahwa penyaji
jasa yang baik, membuat pasien loyal sebanyak 59 orang (93,7%). Sementara yang
kurang loyal hanya 4 orang (6,3 %). Dan dari data juga didapatkan bahwa penyaji
jasa yang buruk, sama skali tidak membuat pasien loyal (0%). Ada 1 orang yang
mengatakan bahwa fasilitas fisik yang berada di RS Sitti Khadijah I buruk, dan 100
% kurang loyal. Namun, hasil uji statistik dengan menggunakan Chi Square
menunjukkan bahwa nilai p (0,078) > 0,05 maka dapat diambil kesimpulan bahwa
tidak ada hubungan antara penyaji jasa dengan loyalitas pasien di rawat inap RSIA
Sitti Khadijah I Makassar. Hal ini dikarenakan oleh meski penyaji jasa memberikan
pelayanan yang baik maupun tidak, pasien tetap memiliki loyalitas terhadap RSIA
Sitti Khadijah I. Sebelum memanfaatan rawat inap di RSIA Sitti Khadijah I Makassar,
pada umumnya pasien telah memiliki keyakinan bahwa pelayanan yang diberikan
oleh dokter dan perawat adalah baik. Dan setelah memperoleh pelayanan hal
tersebut terbukti. Pernyataan diatas sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
M. Irham (2010) di RSU 165 Moncongloe Lappara Kab. Maros, yaitu menyatakan
bahwa todak ada pengaruh people terhadap keputusan pasien memanfaatkan
rawat jalan. Begitupun penelitian yang dilakukan oleh Dwi Ika Sari (2009)
menyatakan bahwa tidak ada hubungan antara persepsi pasien tentang people
dengan loyalitas pasien di poliklinik RS Baptis Kediri. Hasil penelitian ini juga sejalan
dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Hapsari (2006) yang memperoleh tidak
terdapat hubungan petugas dengan keputusan pemanfaatan ulang pasien di
RSPWC. KESIMPULAN Hasil penelitian yang dilakukan di RSIA Sitti Khadijah I
Makassar tentang hubungan bauran pemasaran dengan loyalitas pasien
disimpulkan bahwa ada hubungan antara bauran pemasaran promotion (promosi)
dengan loyalitas pasien.(p=0,008), ada hubungan antara bauran pemasaran
physical evidence (fasilitas fisik) dengan loyalitas pasien.(p=0,000), ada hubungan
antara bauran pemasaran proccess (proses) dengan loyalitas pasien.(p=0,000), dan
tidak ada hubungan antara bauran pemasaran people (penyaji jasa) dengan
loyalitas pasien.(p=0,078). SARAN Diharapkan kepada pihak Rumah Sakit untuk
lebih memperhatikan lagi pamphlet, brosur serta periklanan lainnya yang ada pada
perawatan yang bisa bermanfaat baik pada pasien, juga 9 keluarga pasien. Lebih
meningkatkan media Komunikasi Informasi Elektroniknya. RSIA Sitti Khadijah I juga
sebaiknya memperbaiki kerusakan yang ada di beberapa kamar rawat inap seperti
Toilet, serta menyediakan kantin yang lengkap. Serta kiranya mempertahankan
proses pelayanan agar lebih memuaskan pasien dengan pelayanan yang paripurna
sesuai dengan misi Rumah Sakit. Karena proses terjadi di luar pandangan konsumen
yang tidak mengetahui bagaimana proses yang sebenarnya terjadi, yang penting
jasa yang ia terima harus memuaskan. Serta mempertahankan semua SDM yang
telah dimiliki karena kesuksesan tergantung pada SDM yang dimiliki oleh penyaji
jasa. Agar pasien tetap loyal dan untuk mencapai hasil yang optimal diperlukan
keterlibatan langsung antara penyaji jasa dan konsumennya. DAFTAR PUSTAKA Andi
Rukwati Ningsih. 2010. Hubungan Antara Stimulasi Pemasaran dan Karakteristik
Pasien dengan Minat untuk Memanfaatkan Kembali Poliklinik Gigi dan Mulut RSUD
Haji Provinsi Sulawesi Selatan. Online :
http://pasca.unhas.ac.id/jurnal/files/02fd17ab01a59d43bf11514a9f59835e.pdf
Asmawaty L. 2010. Hubungan bauran pemasaran dengan minat pasien
memanfaatkan kembali pelayanan di poliklinik umum RS Stella Maris Makassar.
Skripsi tidak diterbitkan. FKM Unhas Budi Agustiono dan Sumarno. 2001. Analisis
pengaruh kualitas pelayanan jasa terhadap kepuasan dan loyalitas pasien rawatinap
di rumahsakit St. Elisabeth Semarang. Online :
http://www.kopertis6.or.id/journal/index.php/eks/article/download/97/82 Dwi i sari.
2009. Pengaruh Persepsi Pasien Tentang Marketing Mix Terhadap Loyalitas Pasien
Rawat Jalan Kediri, universitas gajah mada. Tesis tidak diterbitkan Fandy tjiptono.
2009. Service Marketing. Karang Waru : Yogyakarta. Kotler Philips. 1994. Dasar-
Dasar Pemasaran. edisi 2 Erlangga : Jakarta. Nahla arsa. 2011. Hubungan bauran
pemasaran dengan loyalitas pasien Di Rumah Sakit Ibu dan Anak Pertiwi. Skripsi
tidak diterbitkan. FKM UMI. Notoadmodjo Soekidjo. 2005. Metodologi Penelitian
Kesehatan. Edisi Revisi. Rineka Cipta : Jakarta Presetijo R, Ilahauw. 2004. Prilaku
konsumen. Andi : Jogjakarta. Rahmi Yuningsih. 2009. Hubungan bauran pemasaran
terhadap persepsi pasien di rawat inap rumah sakit haji Jakarta. Skripsi diterbitkan.
FKM UI Rambat lupiyoadi. 2001. Manejemen Pemasaran Jasa. Salemba Empat :
Jakarta Ritha F. Dalimunthe. 2007. Analisis persepsi pasien partikulir tentang
kualitas Pelayanan terhadap tingkat loyalitas di ruang rawat Inap rs islam
malahayati medan. Jurnal Manajemen Bisnis Volume 1 Nomor 1 Januari 2008. hal 18
- 26 RSIA Sitti Khadijah I Makassar. 2012. profil rumah sakit ibu dan anak sitti
khadijah I. Rosmawati. 2012. Pengaruh kualitas pelayanan jasa terhadap loyalitas
pasien di rumah sakit bhakti kartini. Online :
http://repository.gunadarma.ac.id/bitstream/123456789/6720/1/18209009%20Jurnal
.pdf Rusydi Abubakar, 2005. Pengaruh pelaksanaanbauran pemasaran terhadap
proses Keputusan pembelian konsumen pada jamu di banda aceh. Jurnal Sistem
Teknik Industri Volume 6, No. 3 Juli 2005 Sundring Pantja Djati. 2010. Kualitas
Layanan dan Loyalitas Pasien (Studi pada Rumah Sakit Umum Swasta di Kota
SingarajaBali). Jurnal manajemen dan kewirausahaan volume 13 nomor 1 maret
2011. hal 32-39 10 Suminarta, I.M.R,Chalidyanto D. 2005. Penilitian Ilmiah
Penyusunan Upaya Pemasaran untuk Meningkatkan Pemanfaatan Rawat Inap RSU
Negara melalui Anaalisis Faktor Perilaku Konsumen. Jurnal Administrasi dan
Kebijakan Kesehatan Volume 3 Januari-April 2005. Supriyanto S. 2010. Pemasaran
Industri Jasa Kesehatan 2010. Andi : Yogyakarta 11 LAMPIRAN Tabel 1. Distribusi
Responden di Rumah Sakit Ibdan Anak Sitti Khadijah I Makassar Tahun 2013
Karakteristik Jumlah Presentase (%) Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan 0 64 0%
100% Kelompok umur (tahun) 20-26 27-33 34-40 41-47 48-54 55-61 62-68 17 26 16
4 0 0 1 26.6 40.6 25.0 6.3 0.0 0.0 1.6 Tingkat Pendidikan Tidak pernah sekolah SD
SMP SMA D1-D3 D4-S1 S2 1 2 1 14 10 33 3 1,6 3,1 1,6 21,9 15,6 51,6 4,7 Pekerjaan
PNS/TNI/POLRI Pegawai Swasta Buruh tani/Nelayan Ibu Rumah Tangga Tidak Bekerja
/ mahasiswa 21 11 2 26 4 32,8 17,2 3,1 40,6 6,3 Total 64 100.0 Sumber : Data
Primer 2013 12 Tabel 2. Analisis Univariat di Rumah Sakit Ibu dan Anak Sitti
Khadijah I Makassar Tahun 2013 Variabel n % Loyalitas Loyal Kurang Loyal 59 5 92,2
7,8 Promosi Baik Cukup 57 7 89,1 10,9 Fasilitas Fisik Baik Buruk 61 3 95,3 4,7 Proses
Berjalan Tidak Berjalan 61 3 95,3 4,7 Penyaji Jasa Baik Cukup 63 1 98,4 1,6 Jumlah
64 100.0 Sumber : Data Primer, 2013 13 Tabel 3. Analisis Bivariat di Rumah Sakit
Ibu dan Anak Sitti Khadijah I Makassar Tahun 2013 Sumber : Data Primer, 2013
Variabel Loyalitas Pasien Jumlah Uji Statistik Loyal Kurang Loyal n % n % n %
Promosi Baik Cukup 55 4 96,5% 57,1% 2 3 3,5% 42,9% 57 7 100% 100% p=0.008
=0,458 Fasilitas Fisik Baik Buruk 59 0 96,7% 0% 2 3 3,3% 100.0% 61 3 100% 100%
p= 0.000 = 0,762 Proses Baik Buruk 59 0 96,7% 0% 2 3 3,3% 100.0% 61 3 100%
100% p= 0.000 = 0,762 Penyaji Jasa Baik Buruk 59 0 93,7% 0% 4 1 6,3% 100%
63 1 100% 100% p= 0.078 = 0,433 T Total 59 92,2% 5 7,8% 64 100%

http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/5665/Isi%20Jurnal.pdf?
sequence=1