FICHAMENTO APRESENTAO GESTO DE PESSOAS

EDUCAO CORPORATIVA: treinamento e desenvolvimento na atividade pblica

CONCEITOS:

SLIDE 2: "A educao corporativa pode ser definida como a prtica coordenada de gesto de pessoas e do conhecimento , tendo como
orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. (www.administradores.com.br)

SLIDE 3: "No se trata apenas de treinamento empresarial ou qualificao de mo de obra, mas de articular coerentemente as competncias
individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa." (www.administradores.com.br)

COMENTRIO:

Matria Pesquisa revela os principais desafios da educao corporativa. Pesquisa foi realizada pela FEA/ USP (Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo)

SLIDE 4: "A estratgia organizacional define as competncias organizacionais e a educao corporativa auxilia no desenvolvimento das
competncias humanas pessoais e de equipes que refletiro diretamente no sucesso do alcance dos objetivos estratgicos." (EBOLI, 2004)

COMENTRIO:

Marisa Eboli doutora pela FEA e autora de livros renomados na rea de educao corporativa.
SLIDE 5: Registro mais remoto da Educao Corporativa: Instituto de Desenvolvimento de Gesto Jack Welch, na General Eletric - Nova
Iorque / 1956 (MEISTER; 1998) com objetivo de educar e formar gestores.

COMENTRIO:

Jeanne Meister foi a primeira pesquisadora a escrever sobre educao corporativa, desde o histrico at seus princpios. Marisa Eboli baseia suas
obras nos ensinamentos de Jeanne Meister.

SLIDE 6:

COMENTRIO:

Marisa Eboli livro Educao Coporativa. 2004.

Por qu fazer? Aumentar a excelncia organizacional por meio do aumento do valor das pessoas:
Instalar, desenvolver e consolidar as competncias crticas empresariais.
 O qu fazer? Aumentar a Inteligncia Organizacional atravs da implementao de modelo de :
_ Gesto de Pessoas por Competncias
_ Gesto do Conhecimento.

Como fazer? Instalar mentalidade de aprendizagem contnua em 3 nveis:

_ Empresa: CULTURA EMPRESARIAL
_ Lideranas: EDUCADORAS
_ Pessoas: AUTODESENVOLVIMENTO

SLIDE 7:

Misso da EC:

"Proporcionar educao continuada e o compartilhamento de conhecimentos, de modo que todo o capital intelectual da organizao tenha
qualificaes necessrias para manter vantagem competitiva" (EBOLI; 2004)

"A EC comea com a preparao dos trabalhadores de uma empresa, evoluindo para o servio do pblico externo, fornecedores, clientes e
franquias, alm de desenvolver parcerias com faculdades e universidades" (VIEIRA; FRANCISCO.2016)

SLIDE 8:

Vantagens da EC:

"- Fornece customizao e celeridade na entrega da aprendizagem;

- Cria um ambiente de aprendizagem organizado;

- Incentiva e prioriza o aprendizado como valor estratgico ;

- Disponibiliza o conhecimento para o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores ;

- Promove o crescimento e a reteno de talentos;

- Une as experincias do dia a dia com o conhecimento acadmico, facilitando a execuo das tarefas por parte dos funcionrios" (VIEIRA;
FRANCISCO; 2010)

COMENTRIO:

VIEIRA E FRANCISCO (2016) Etapas da implementao da educao corporativa e seus impactos em empresas brasileiras: um estudo
multicaso.

SLIDES 9 E 10: SETE PRINCPIOS DA EDUCAO CORPORATIVA

A competitividade a caracterstica ou capacidade de qualquer organizao em lograr cumprir a sua misso, com mais xito que outras
organizaes competidoras. Baseia-se na capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes ou cidados aos quais serve, no seu
mercado objetivo, de acordo com a sua misso especfica, para a qual foi criada.

A competitividade frequentemente vista no contexto da economia de mercado. Neste sentido, a competitividade empresarial significa a
obteno de uma rentabilidade igual ou superior aos rivais no mercado. Se a rentabilidade de uma empresa, numa economia aberta, inferior
dos seus rivais, embora tenha com que pagar aos seus trabalhadores, fornecedores e accionistas, a mdio ou longo prazo estar debilitada at
chegar a zero e tornar-se negativa.

No Brasil temos vrios exemplos de empresas competitivas. Se voc observar, todas elas possuem um atributo em comum: seu diferencial est
nas pessoas, e estas empresas buscam elevar continuamente este patamar, por meio das competncias das pessoas. Sem este diferencial, cedo ou
tarde esta empresa deixar de ser competitiva. Como isso possvel? Voc lembra-se da primeira revoluo industrial? Da segunda revoluo
industrial? E agora? Agora, estamos na revoluo do conhecimento.

Como a competitividade pode ser alcanada nas empresas?

Implantando o modelo de gesto por competncias;

Criando aes de desenvolvimento a partir do mapeamento das competncias organizacionais e humanas;
Envolvendo seus lderes;
Desdobrando sua misso, viso, valores e estratgia para todos os empregados.
Novas competncias requeridas pelas empresas:

Learning to learn;
Communication and collaboration;
Creative thinking and problem solving;
Technological literacy;
Global business literacy;
Leadership development;
Career self-management.

A lista acima foi apresentada pela Jeanne Meister em 1998, no seu livro Corporate Universities: lessons in building a world-class work force.

PERPETUIDADE entender a educao no apenas como um processo de desenvolvimento e realizao do potencial intelectual, fsico,
espiritual, esttico e afetivo existente em cada colaborador, mas tambm como um processo de transmisso da herana cultural, que exerce
influncia intencional e sistemtica com o propsito de formao de modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou at
mesmo transformar as crenas e valores organizacionais, para perpetuar a existncia da empresa.

O pargrafo acima foi retirado do livro da professora Maria Eboli, e explica bem do que se trata a perpetuidade da educao corporativa dentro
das empresas. Ou seja, para que e UC se perpetue, se faz necessrio o envolvimento de toda a direo, entendendo os motivos que levaram a
criao da universidade corporativa. E isto no se consegue da noite para o dia, um processo de cultura organizacional, que deve fazer parte,
inclusive, dos programas educacionais a serem ministrados.

tarefa tambm dos gestores, pois eles so responsveis pelo processo de aprendizagem, fomentando-a e tornando-a cada vez mais parte do dia a
dia nas organizaes, seja compartilhando informaes com a equipe, reforando a importncia do aprendizado contnuo, convidando sua equipe
a participar de aes de desenvolvimento, preparando materiais, integrando-os comunidade em que vivem, ligando os pontos do aprendizado
da equipe com a estratgia da empresa, mostrando a todos os motivos que levam seu departamento a realizar determinada tarefa, e onde que a
empresa est se beneficiando daquele trabalho qualificado e valorizado.

A CONECTIVIDADE privilegia a construo social do conhecimento, estabelecendo conexes, intensificando a comunicao empresarial e
favorecendo a interao de forma dinmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o pblico interno e externo da
organizao, que propiciem gerar, compartilhar e transferir conhecimentos organizacionais considerados crticos para o negcio.

Como voc pode praticar a conectividade dentro de sua empresa?

Implantando a gesto do conhecimento (este tpico merece um artigo para tratar deste assunto)
Com a implantao da gesto do conhecimento, integrando-o com seu sistema de educao corporativa

Importante mencionar que o conhecimento e a aprendizagem deixaram de ser exclusividade dos especialistas. Quem hoje em dia no utiliza o
Google ou outro mecanismo de busca para obter resposta para suas dvidas? H, porm, uma diferena neste processo: dentro das organizaes,
se o processo de gesto do conhecimento implantado de forma correta, voc sabe a quem recorrer. Resta, portanto, criar esta ponte entre gesto
do conhecimento e educao corporativa.

E embora as empresas reconheam a importncia do conhecimento para seu prprio negcio, poucas se perguntam sobre como ocorre o processo
de produo. A quem cabe esse processo? A uma gerncia de gesto do conhecimento? Qualidade? Recursos Humanos? Universidade
corporativa? TI?

Exemplos de Conectividade na educao corporativa

Comunidades de prtica;
Programas de melhoria contnua
Sistemas de gesto eletrnica de documentos
Wikis
Fruns de discusso
Benchmarks (com a comunidade interna e externa)

Em educao corporativa, DISPONIBILIDADE oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso e acesso, propiciando
condies favorveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar, estimulando-os
assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contnuo e autodesenvolvimento.
Por vezes, quando pensamos em disponibilidade sempre associamos com tecnologia, educao a distncia, mas esta no a nica forma de
deixar o aprendizado disponvel para as pessoas. Isso pode ser feito atravs de livros, revistas, artigos, atravs de uma comunidade de prtica,
TV, jornais, CDs, DVDs, celulares, etc.

Exemplos de Disponibilidade na educao corporativa

Voc possui um centro de treinamento? J pensou em criar um estande com os seus produtos?
Que tal criar um museu com a histria de sua empresa?
J pensou em uma sala de descompresso? Sala online com acesso internet?
Sua empresa possui um mural? Voc est utilizando o espao para falar de sua universidade corporativa?

O que sempre precisa ser levado em considerao seu pblico-alvo, quem voc quer atingir e disponibilizar o material. Com o advento da
tecnologia, cada vez mais utilizamos a educao a distncia como nico formato, mas importante mencionar os outros modelos.

O conceito da CIDADANIA significa estimular o exerccio da cidadania individual e corporativa e da construo social do conhecimento
organizacional, atravs da formao de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de
constru-la e modific-la continuamente e de atuarem pautados por postura tica e socialmente responsvel, imprimindo assim qualidade superior
na relao de aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregao de valor.
Como voc pode perceber, este princpio de sucesso apresenta a importncia da cidadania na aprendizagem organizacional, pois a partir do
momento em que este aprendizado acontece na sua empresa, a gesto do conhecimento difundida, a aprendizagem informal compartilhada.

Exemplos de Cidadania na educao corporativa

Sua empresa possui uma equipe de voluntrios? Quais projetos vocs esto engajados?
Voc, como lder, est apoiando e incentivando sua equipe a praticar a cidadania empresarial atravs de aes em sua comunidade?

O princpio da PARCERIA trata das alianas que so feitas dentro e fora da empresa. A essncia desse princpio o reconhecimento da
limitao da organizao sozinha conceber, implementar e acompanhar um sistema de educao corporativa to abrangente e estratgico.

Por vezes, as pessoas pensam em parcerias apenas com foco no pblico externo, todavia estas parcerias tambm so feitas internamente:

Parcerias internas: com os departamentos, gestores e lderes da organizao no processo de formao da equipe, tornando o aprendizado
um processo contnuo. Como exemplos podemos mencionar os centros de excelncia e tambm educadores internos.
Parcerias externas: seja com universidades, centros de pesquisa, escolas e fornecedores. A quantidade e diversidade destas parcerias
depende basicamente do tamanho, abrangncia e localizao de sua empresa. O sistema S um bom exemplo (Senai, Senac, Senar,
Senat, etc).
Recentemente a revista Exame.com publicou a reportagem O benefcio de ensinar, que mostrava claramente como as empresas Fiat e Braskem
firmaram parcerias com o Senai para capacitao de seus empregados na regio.

Como em qualquer negcio, o princpio da SUSTENTABILIDADE na educao corporativa tem por essncia gerar resultados, e assim cumprir
o princpio dacompetitividade, dando sustentabilidade ao Sistema de Educao Corporativa. Vale ressaltar que estes resultados no so,
necessariamente, resultados financeiros. Lembre-se que o princpio da competitividade trata de seu ativo mais importante, o conhecimento dentro
de sua empresa.

Exemplos de Sustentabilidade na educao corporativa

Implantar sistemas de mensurao dos resultados obtidos com os programas e aes educacionais;
Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade financeira do Sistema de Educao Corporativa;
Disponibilizar aes de desenvolvimento para auxiliar os empregados (educao financeira, preparao para a aposentadoria, etc).

Minha experincia mostra que poucas empresas tm mecanismos de auto-sustentabilidade financeira estabelecidos. Ainda devemos levar algum
tempo para atingir este nvel de maturidade. Um dos exemplos citados na literatura da Motorola University, que oferece cursos de Seis Sigma
em sua universidade corporativa. As universidades corporativas setoriais devem seguir este caminho aqui no Brasil (a universidade corporativa
da Febraban est caminhando nesta direo).

REVISTA EXAME http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/noticias/como-esta-a-sua-cidadania-corporativa

Na verdade, RESPONSABILIDADE SOCIAL uma demanda que envolve todos ns, sem exceo de raa, cor, sexo ou preferncia
futebolstica. importante perceber isso.

Ser socialmente responsvel, na minha viso, demonstrar um genuno interesse pelas pessoas por meio de aes que gerem o
comprometimento, que obtenham a colaborao de outros ou que promovam o crescimento das pessoas sua volta.

O que se espera de voc como um cidado socialmente responsvel que, no seu permetro social, na sua zona de influncia, voc procure se
esforar para que os que esto a seu redor cresam, compartilhando com eles valores e conhecimento.

Outra forma de ser socialmente responsvel estimular as pessoas em volta a se comprometer com um projeto, um processo, uma ideia, uma
causa. Voc pode conseguir isso com pouco esforo.

Basta estar disponvel para as pessoas, saber ouvi-las, no perder nenhuma oportunidade de ensinar e de compartilhar conhecimento. Para fazer
com que essas pessoas cresam, reforce a autoestima delas com elogios puros e verdadeiros.

Voc pode e deve ser socialmente responsvel em todos os seus papis na sociedade: como profissional e tambm como pai ou me , como
cnjuge ou ainda como filho ou filha.

O que voc no pode empurrar com a barriga e ficar achando que ser socialmente responsvel para os outros.

com voc tambm.

*Luiz Carlos Cabrera escreve sobre carreira, professor da Eaesp-FGV, diretor da Amrop Panelli Motta Cabrera e membro do Advisory Board
da Amrop International
SLIDE 11: TRIP DA EDUCAO CORPORATIVA (CASSIMIRO, youtube)

Sem os RESULTADOS DO NEGCIO, as empresas na verdade possuem apenas os centros de treinamento e desenvolvimento que realizam
uma srie de capacitaes, focando apenas nos indivduos e sem saber ao certo qual sua verdadeira contribuio para superao dos desafios
estratgicos e na promoo de competncias crticas ao negcio. Nessas condies esto as organizaes nas quais o RH no c onsiderado
estratgico, onde os lideres no se envolvem nos temas de desenvolvimento, tampouco investem nesses tipos de aes. A viso e m relao ao
assunto acaba sendo capacitao um mal necessrio

Sem a EXPERINCIA DOS APRENDIZES temos universidades corporativas bem formuladas no conceito mas que geralmente pecam em
proporcionar a aprendizagem pois focam no contedo e acreditam que sua mera entrega garante a aprendizagem e o desenvolvimento de
competncias. Em geral, temos neste grupo, as organizaes que conseguiram alinhar seu sistema para cima, ou seja, para o negcio, entretanto
esqueceram de enxergar as pessoas que participam desse processo. A viso da organizao aqui est o contedo. Alguns elementos crticos a
serem considerados aqui so: 1) diagnstico profundo do pblico alvo 2) desenho da experincia completa da aprendizagem 3) acompanhamento
e suporte ao desenvolvimento 4) aprimoramento contnuo das solues educacionais
Quando no temos a GESTO DOS PROCESSOS EDUCACIONAIS podemos at ter o compartilhamento de conhecimento informais,
entretanto, so muito ineficientes, soltos e espordicos. Neste grupo, temos as organizaes que cresceram rapidamente e ainda no percebram
que so grandes e que precisam gerenciar melhor seu capital intelctual ou so aquelas excessivamente informais. A tpica viso aqui as
pessoas se viram para aprender. Aqui preciso 1) padronizar processos 2) Legitimar conhecimentos 3) Gerir aes e recursos educacionais

SLIDES 12 E 13 : TRILHAS DA APRENDIZAGEM

Trilhas da Aprendizagem

" uma soluo sistemtica que organiza e ordena, da melhor forma possvel, aes educacionais prticas e experincias para atender objetivos
de aprendizagem. Sua composio e durao sero definidas tanto pelo perfil do pblico quanto pela natureza, quantidade e complexidade desses
objetivos." (CASSIMIRO, 2016. Canal Youtube expresso3)

COMENTRIOS: entrevista da responsvel pelo RH do SICOOB (canal youtube expresso3)

Trilhas da Aprendizagem SICOOB

Trilhas Gerais:

- Identidade Institucional

- Integrao institucional (o que e como a estrutura)

 - Integrao Funcional (o que esperado do funcionrio independente da funo que ocupa)

- Trilhas por Competncias (ligadas avaliao do programa de gesto de desempenho)

Desenvolve cada competncia do SICOOB com um plano de desenvolvimento individual e vai dando condio para que a pessoa tenha uma
melhor profissionalizao

- Trilhas por posio

Formar o empregado no dia a dia dele, especificamente o que ele faz.

Diagnstico para desenhar a trilha de aprendizagem em seu aspecto mais amplo

1 QUESTO: POR QUE?

Por que o negcio necessrio? Esse elemento serve tanto para orientar as aes educacionais aos objetivos organizacionais quanto para se
checar, posteriormente, na avaliao de resultados se o impacto foi alcanado ou no

2 QUESTO: QUEM?

Levantamento do perfil do pblico alvo a ser desenvolvido. Devemos ter uma compreenso clara de suas preferncias, conhecimentos e
experincias prvias, contextos de aprendizagem, dedicao, motivao, autonomia, localizao, entre outros fatores. Esta leitura far voc~e
perceber, por exemplo, qual a lacuna de aprendizagem entre onde a organizao espera que as pessoas estejam e onde de fato elas esto hoje,
bem como indicar estratgias educacionais em linguagens mais apropriadas para elas. Por fim auxiliar a elaborao da estratgia de
implementao.

3 QUESTO: QUANDO?

Uma vez definido o resultado esperado e o responsvel por traz-lo preciso definir o prazo ideal para que o indivduo esteja pronto. Assim o
quando estipular o prazo de prontido dos aprendizes. Em muitos casos, o quanto antes melhor e o para ontem so frequentes como
respostas, mas se fossem verdades, o aprendiz deveria parar tudo o que est fazendo para se dedicar exclusivamente s aes educacionais e
sabemos que isso no possvel. Por isso preciso determinar essa durao considerando sua dedicao e o tempo necessrio para se cumprir os
objetivos de aprendizagem. Um outro ponto relacionado ao quando que cada ao educacional precisa ser adotada no momento certo e na
sequncia certa ao longo da trilha

4 QUESTO: O QU?

Remete s competncias a serem desenvolvidas, desdobrando-as em capacidades e detalhando-as em objetivos de aprendizagem. Ao final da
ao educacional, o que os participantes devero fazer de diferente? importante manter sua conexo com os resultados esperados que muitas
vezes consideraro aspectos do negcio em um horizonte futuro. Tambm esse passo essencial para se definir as estratgias de aprendizagem
bem como delinear contedos essenciais e atividades crticas para se desenvolver as competncias definidas.

5 QUESTO: QUANTO?

Qual o desempenho a ser demonstrado? fundamental compreender a entrega e sua produtividade esperada pois a partir daqui que
acompanhamos a evoluo das pessoas na trilha e dizemos se ela est apta ou no. Segundo BRAC o objetivo de desempenho formado por trs
elementos:

- O que os participante faro ou o desempenho.

- Em quais circunstncias ou a condio?

- Com quais padres de qualidade e aceitao. Os critrios propriamente ditos. Este passo essencial para se definir a avaliao da aplicao .

6 QUESTO: COMO?

Impactada por todas as questes anteriores?

Quais as estratgias de aprendizagem sero adotadas para se garantir o cumprimento dos objetivos educacionais (o qu?) e o desempenho
(quanto?) alinhados ao perfil do pblico alvo (quem?) e aos prazos definido (quando?) que resultaro no cumprimento do porqu da organizao.
Respondidas essas questes voc poder iniciar sua fase de desenho e desenvolvimento de sua trilha de aprendizagem e das respectivas aes
educacionais que a compe e lembre-se que um dos erros mais comuns no design do processo educacional pular a fase de anlise,alm de no
envolver stakeholders, e no conhecer seu pblico alvo.

NVEIS DE MATURIDADE DAS TRILHAS DE APRENDIZAGEM

BASEADA EM CONTEDO: as mais simples envolvem somente contedos de prateleira equanto as mais elaboradas envolvem contedos
customizados e desenvolvidos internamente com a colaborao de especialistas da organizao. Neste nvel temos apenas a aquisio de novas
informaes. Os indivduos precisam ainda dar significado a essas informaes para que se tornem conhecimentos. Esta a concepo mais
comum pois a mais fcil de se contruir e implementar trilhas de aprendizagem. So basicamente objetos educacionais digitais de ensino a
distncia ordenados.

A sequencia de cursos presenciais essencialmente baseados na aprendizagem receptiva e passiva tambm podem ser aqui considerados pois s
exploram conceitos.

Trilhas baseadas em contedos so recomendadas quando os objetivos da aprednizagem so associados finalidades de: conscientizar; informar
coisas novas; despertar a motivao

TRILHAS DE APRENDIZAGEM QUE PRIVILEGIAM A PRTICA

Se seu objetivo desenvolver competncias, por definio no podemos parar na mera transmisso de informaes . devemos provocar a
aplicao dos novos conhecimentos e a experieciao. Assim em complemento aos objetos educaiionais digitais podemos sequenci-los com
aes prticas compondo uma aprendizagem hbrica. Recomendamos o uso tanto de abordagens diretivas (aquelas que permitem feedback rpido
e execues orientadas quanto de abordagens de descoberta guiada que possibilitam maior grau de autonomia, mas ainda dentro de um ambiente
previsvel e seguro, como por exemplo, os estudos de caso.
TRILHAS DE APRENDIZAGEM QUE CONTEMPLAM O AMBIENTE DE TRABALHO E PROPICIAM UMA EXPERINCIA
COMPLETA DE APRENDIZAGEM

Aqui rompemos as fronteiras das aes educacionais estruturadas e adotamos a aprendizagem informal, aquela que ocorre naturalmente no
ambiente de trabalho, porm de forma estimulada e acompanhada. Tambm rompemos com a figura exclusiva do professor ou multiplicador e
legitimamos o lado educador de lideres e de colegas de trabalho mais experientes. Nessa trilha no temos apenas aquisies de novos
conhecimentos e novas competncias. Temos a preocupao com o desempenho do colaborador e seu impacto nos resultados.

Obviamente quanto maior a maturidade da trilha de aprendizagem, mais tempo e recursos sero necessrios em seu desenho. Isso no significa
que h impacto direto no custo de implementao, uma vez que as aes de aprendizagem informal requerem mais ateno e dedicao do que
necessariamente de recursos financeiros.

SLIDE 14:
COMENTRIOS: canal youtube expresso3

Pesquisa FEA/USP: Principais desafios no Brasil:

permitir o acesso irrestrito a todos os pblicos internos e externos;

conscientizar e aumentar a participao das lideranas em todo o processo;
valorizar a meritocracia como elemento crtico no desenvolvimento das pessoas;
integrao entre aes da educao corporativa e as demais reas das empresas;
superar barreiras culturais;
ter mensurao e avaliao apropriadas dos resultados obtidos;
consolidar prticas existentes no mercado;
ter a educao corporativa como elemento indutor da sustentabilidade na empresa.
SLIDE 15: PRINCIPAIS OBSTCULOS PARA A EC

Obstculos para a Educao Corporativa:

"- Falta de compromisso da direo da empresa com o projeto;

- Obscuridade em determinar qual ser o pblico alvo e a quantidade de produtos e servios que sero oferecidos;

- M compreenso do mbito de atuao da organizao;

- Escolha erronea de suas parcerias de ensino;

- Mau desenvolvimento de ferramentas de medio;

- No desenvolvimento de uma estratgia de marketing e comunicao para a universidade." (EBOLI, 2004)

COMENTRIOS: Pesquisa FEA/USP

SLIDE 16 DIFERENAS UNIVERSIDADE TRADICIONAL E UNIVERSIDADE CORPORATIVA

COMENTRIOS:
Educao Profissional Tradicional Educao Corporativa
Trabalho X Aprendizagem Trabalho = aprendizagem = trabalho
Atividades de ensino medidas em hora aula e relacionam-se Desenvolvimento individual + desenvolvimento do negcio
ao desenvolvimento individual
Capacita para tarefas e funes Desenvolve projetos de Curto prazo para desempenho da funo + projeto de
longo prazo para desenvolvimento da carreira
Foco nas habilidades tcnicas indiicuais Foco nas competncias individuais e das equipes
Relao professor X aluno Professor = aluno (o papel de um ou de outro depende do contexto)
Modelo de reproduo dos conhecimentos estabelecidos Compartilhamento e colaborao para gerao de novos conhecimentos o
modelo da educao corporativa
Mtodos tradicionais de ensino (sala livros apostilas Novas tecnologias como habilitadoras do processo de ensino e aprendizagem
exerccios conceituais
Foco no aprendido individual Foco no individual para que impulsione o aprendizado coletivo e organizacional
criando a organizao que aprende.
Viabilizadora das tarefas Viabilizadora da estratgia da organizao

SLIDE 17/18: FOTO ACADEMIA VOTORANTIM

COMENTRIO: Grupo Votorantim um conglomerado industrial brasileiro de capital fechado[2][3] criado pelo engenheiro pernambucano Jos
Ermrio de Moraes,[4] fundado em 1918,[5] que rene empresas de vrios segmentos, com nfase em setor de base daeconomia, presente em
mais de 20 pases.[6] Ele est estruturado em trs segmentos industrial, financeiro e novos negcios , emprega 40 mil profissionais[7] e
lucrou, em 2010, R$ 4,9 bilhes.[8]

SLIDE 19: FOTO UNIVERSIDADE ALGAR

A Algar Telecom uma empresa brasileira de telecomunicaes que est presente nos estados de Gois, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais,
Paran, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, So Paulo, alm do Distrito Federal. Wikipdia

SLIDE 20: AMBEV

A Companhia de Bebidas das Amricas uma empresa de capital aberto brasileira, produtora de bens de consumo. WikipdiaO nosso portflio
conta com mais de 30 marcas de bebidas produzidas e engarrafadas cuidadosamente para que os melhores sabores cheguem fresquinhos at a sua
celebrao.

SLIDE 21: APPLE

Apple Inc. uma empresa multinacional norte-americana que tem o objetivo de projetar e comercializar produtos eletrnicos de consumo,
software de computador e computadores pessoais. Wikipdia

SLIDE 22: PETROBRAS

Petrleo Brasileiro S.A. uma empresa de capital aberto, cujo acionista majoritrio o Governo do Brasil. , portanto, uma empresa estatal de
economia mista. Wikipdia

SLIDE 23: CEMIG

A Cemig um dos mais slidos e importantes grupos do segmento de energia eltrica do Brasil, participando em mais de 231 empresas, alm de
consrcios e fundos de participao. Companhia de capital aberto controlada pelo Governo do Estado de Minas Gerais, possui 115 mil acionistas
em 44 pases. Suas aes so negociadas nas Bolsas de Valores de So Paulo, Nova York e Madri.

SLIDE 24: SEBRAE

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.

SLIDES 25 A 33 MC DOONALDS

...

SLIDE 34 VIDEO MC DONALDS

 SLIDE 35 AO 42: HORTIFRUTI

Sobre a Hortifruti

Somos a primeira e nica Hortifruti. Criamos um jeito diferente de oferecer o frescor das feiras com a praticidade dos grandes mercados. E nosso
compromisso levar sempre at a sua mesa o que a natureza tem de melhor, com frutas, legumes e verduras fresquinhos e o sorriso que no pode
faltar.

So 34 lojas no Esprito Santo, Rio de Janeiro e So Paulo.

Frota prpria com mais de 230 veculos que transportam 16 mil toneladas de frutas, legumes e verduras todos os meses, do campo s bancas
em at 24 horas.
1,8 milho de clientes por ms.
Equipe com mais de 5 mil colaboradores

SLIDE 43: VIDEO HORTIFRUTI

SLIDE 44 E 45: VIDEOS BANCO DO BRASIL.

SLIDE 46: PMMG

Organizao da Educao da PMMG

- Lei 20.010, de 05 de janeiro de 2012 (defasada)

- DEPM/2012 : nvel estratgico (em reconstruo - DEPPPM)

- Formao profissional: ensino, pesquisa e extenso

- Educao Continuada TPB, TT, TTe, TDP, TEF e TC

- Educao Escolar - CTPM - (normas esparsas) - (em construo DEEPM)

- Convnios - DEEAS

- Pblico Externo DCO - campanhas de auto proteo, desenvolvimento e apoio a Projetos locais diversos, cursos de ps graduao, terapia
RCAT etc-

SLIDE 48 VIDEO JUSTIN BIEBER

SLIDE 49-50 CONVENIOS

SLIDES 51-54 CURSOS PMMG

Cursos de Ingresso

Cursos de Progresso na Carreira

SLIDES 55 a 67 : treinamentos
SLIDE 68: EDUCAO CORPORATIVA E PMMG

- Nvel Estratgico: PM1 assessoria de educao profissional e escolar/

Plano Estratgico: deixou a desejar :

OBJETIVO 14: Garantir que a APM atenda aos critrios de qualidade do Conselho Estadual de Educao.

Iniciativas Estratgicas

Revisar, adequar, aprimorar e automatizar os processos educacionais do

ensino profissional da PMMG;
Promover a reestruturao logstica dos ambientes internos da APM;
Garantir acessibilidade aos diversos prdios da APM;
Aprimorar o Sistema Informatizado de Gesto Educacional (SIGE).

CTPM sequer foi citado no plano.

CONTROLE: no existe de forma sistematizada. Os sistemas (SICI e SIRH) PRODEMGE no atendem necessidade de pesquisa. Sempre h a
necessidade de adequaes para levantamento de dados. Tentaremos elaborar um programa prprio em parceria com o CTS/PMMG.

ESTMULO PESQUISA E ESTUDOS: aleatrio. Vez que no h um direcionamento estratgico, cada comandante interpreta os pedidos
como entendem.

FORMAO DE LIDERES: no existe formao contnua. Os conhecimentos limitam-se aos tericos dos cursos. Os lideres no so envolvidos
nos treinamentos nem em seus planejamentos.

TRILHAS DE APRENDIZAGEM: no existem trilhas traadas exceto as de ascenso profissional que so previstas em regulamentos. No
entanto, o foco na ascenso profissional.
USO DE FERRAMENTAS TECNOLGICAS: sim, porm ainda de forma muito tmida. Inovaes esto paulatinamente acontecendo no
sistema.

Formao Profissional: CFSD, CHO, CFO e EADO

Qualificao Profissional: CEFS, CFS, CASP, CESP, CEGESP

Treinamento:

Sistematizados: TPB; TCAF; TEF; TTa; TTe; TDF

Aleatrios: Treinamento Complementar

PMMG: HIBRIDO DE UNIVERSIDADE ACADMICA E AES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO, PORM SEM

VINCULAO ESTRATGICA. (VISO PESSOAL DO GRUPO E EMPRICA)

TEMOS INMERAS AES NA REA DE EDUCAO CORPORATIVA, MAS AINDA NO TEMOS CONSCINCIA DISSO E
CONSEQUENTEMENTE DA NECESSIDADE DE SISTEMATIZAO.