UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIN MODERNA

TEMA: GERENTE DE PROYECTO.

CURSO: FORMULACION Y EVALUACION DE

PROYECTOS.
DOCENTE: Mg. Roberto Esparza

ALUMNOS: Garca De la Cruz, Elmer David.

Germn Cabrera, Cristelh E.

Iglesias Paz, Oscar

Solano Valladares, Vctor Jaime

LIMA PER

2016

1
 INDICE GENERAL

INTRODUCCIN 3
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Qu es un proyecto? 4
1.2 Caractersticas de un proyecto. 4
1.3 Qu es la direccin de proyectos? 5
1.4 Gerente de proyectos. 6
1.5 Descripcin del puesto de la gerencia de proyectos 6
1.6 Funciones especficas de la Gerencia de Proyectos 7
1.4.1 Enfoque de las funciones del Gerente del proyecto por fase 10
1.7 Responsabilidades de la Gerencia de Proyectos 11
1.8 La organizacin del gerente de proyecto 14
1.9 Evaluaciones del desempeo en la organizacin
de la Gerencia de Proyectos 21
1.10 El dilema autoridad-responsabilidad 24
1.11 Trampas potenciales de la "proyectitis" 26

CONCLUSIONES 28

BIBLIOGRAFIA 29

PPT 30

2
 INTRODUCCIN

La gestin de proyectos es una disciplina de gestin que se est implantando de forma

generalizada en el entorno empresarial y consiste en la aplicacin de conocimientos,
metodologas, tcnicas y herramientas para la definicin, planificacin y realizacin de
actividades con el objeto de transformar objetivos o ideas en realidades. De forma general, se
puede considerar a la gestin de proyectos como una aproximacin sistemtica y
estructurada a como las organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes.

Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan proyectos desde el
inicio de la humanidad) es a partir de 1950 cuando las organizaciones empiezan a utilizar
sistemticamente tcnicas y herramientas de direccin de proyectos en proyectos complejos
de ingeniera. No cabe duda que el gerente de proyecto no slo debe conocer las
herramientas ms tcnicas de la direccin de proyectos, sino que debe utilizar sus habilidades
humanas para alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.

A lo largo de este documento se abordarn el tema del Gerente de proyectos, sus funciones,
sus responsabilidades, su organizacin y otros puntos que debemos considerar para una
direccin de proyectos.

3
 CAPITULO 1

MARCO TEORICO

1.1 Qu es un proyecto?

Segn el PMI-PMBOK: Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no
pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duracin. En general, esta cualidad no
se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los
proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

1.2 Caractersticas de un proyecto

El Project Management Institute (PMI), establece para un proyecto general las

caractersticas siguientes:

La capacidad de prestar un servicio. Por ejemplo, las funciones del negocio que
respaldan la produccin o la distribucin.

Un resultado. Por ejemplo, salidas o documentos, como en el caso de un proyecto

que se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una
tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad.

La singularidad de los productos entregables. Por ejemplo, se han construido muchos

miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente
propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. La
presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental, nica de
manejo y propsitos de un proyecto.

Elaboracin gradual. A compaa a los conceptos de temporal y nico, y significa

desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance del
proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito
y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo

4
 entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual
no debe confundirse con la corrupcin del alcance

1.3 Qu es la Direccin de proyectos?

La Direccin de Proyectos es una disciplina que pretende ensear cmo dirigir un

proyecto con xito, cumpliendo sus objetivos y requisitos, en el plazo, costo y con la
calidad establecidos, y satisfaciendo las necesidades del cliente o usuario del proyecto
y del resto de stakeholders identificados.

Una definicin formal de Direccin de Proyectos podemos obtenerla del Project

Management Institute (PMI): la aplicacin del conocimiento, capacidades,
herramientas y tcnicas relacionadas con proyectos que hacen cumplir sus
expectativas.

En este sentido la buena Direccin de Proyectos es la que hace que un proyecto

termine siendo un xito. La mala gestin en los proyectos o (su inexistencia) puede
anular el esfuerzo, de incluso el personal con ms talento. No importa lo brillante que
pueda ser el resultado del proyecto si finalmente ha costado el doble de lo
presupuestado o se ha terminado con un ao de retraso. Con esto no se pretende
afirmar que no sea importante el trabajo mismo de realizar el proyecto, pero s que no
es lo ms fundamental dentro de ste.

En la Direccin de Proyectos se ensea herramientas, tcnicas y qu

competencias debe desarrollar un gerente de proyectos y su equipo, para
terminar con xito el trabajo del proyecto. La Direccin de Proyectos es
multidisciplinar y se puede aplicar en diferentes mbitos como: ingeniera, arquitectura,
obras pblicas, industria, investigacin y desarrollo, automocin, publicidad,
tecnologas de la informacin y de la comunicacin, etc. Adems, podemos decir, que
todos tenemos proyectos personales en los que tambin se pueden aplicar estos
conocimientos: un gran viaje, una mudanza, la apertura de un nuevo negocio o
empresa, un curso, una boda, la grabacin de un video, etc.

La cuestin es que muchos ingenieros y arquitectos son buenos profesionales

haciendo la parte tcnica de los proyectos, los clculos, los dibujos, las

5
 especificaciones tcnicas, etc. pero dichos profesionales suelen descuidar la
formacin y competencias necesarias para la gestin del proyecto, la capacidad para
iniciar, planificar, controlar y cerrar los mismos.

Otro gran problema en los proyectos, es que no se identifican los riesgos que pueden
afectar al xito del proyecto, quiere decir que no se identifican los eventos que pueden
hacer que no se consigan los objetivos establecidos. Eventos, que en los proyectos
personales, pueden ser los siguientes: mal tiempo en nuestro gran viaje, un nuevo
restaurante sin experiencia en la boda, no tener suficientes cajas en el momento justo
de realizar la mudanza, etc.

En la actualidad, la enorme competencia existente en los mercados, la cada vez ms

corta vida de los productos, la disminucin del trabajo en serie o por procesos, la
menor estandarizacin, y que debido al actual contexto econmico, son mayores las
exigencias de eficacia y eficiencia para todo tipo de organizaciones, la ciencia del
proyecto y de la Direccin de Proyectos, se hace ms necesaria que nunca para
que personas, grupos y organizaciones logren alcanzar los objetivos de alcance,
plazo, costo y calidad en los proyectos en los que participan.

Gestionar proyectos de manera eficiente se ha convertido en algo fundamental

para las empresas.

1.4 Gerente de proyecto

Es el responsable de la gestin de los recursos, el control de los gastos y el liderazgo
de equipos orientados hacia la satisfaccin de una meta, planteada en el alcance de
proyecto, que debe ser completada en un plazo determinado, contando con un
presupuesto limitado y en funcin de los recursos disponibles. Para lograrlo, el
Gerente de Proyectos aporta sus conocimientos y habilidades y se apoya en el uso
de mtodos, herramientas y tecnologa que le permiten alcanzar sus objetivos
ofreciendo resultados de calidad.

1.5 Descripcin del puesto de la gerencia de proyectos

Un Gerente de proyecto debe ser:

6
 Organizado y eficiente en la planificacin.
Un lder.
Un jefe de equipo.
Motivador.
Un buen negociador.
Tener la capacidad de influir en los dems.
Saber comunicar.
Competente.
Obtener el mejor rendimiento del presupuesto disponible.
Capaz de aportar soluciones ante cualquier problema, con lo que muchos no
cuentan al plantearse qu es la Direccin de Proyectos.

Todas estas habilidades le ayudarn a conseguir afrontar desafos, resolver

situaciones difciles y entregar el proyecto logrando:

Terminar dentro de plazo.

No exceder el presupuesto designado.
Ofrecer resultados de calidad.
Cumplir expectativas.

1.6 Funciones del Gerente de proyecto

El gerente del proyecto, como gestor, es responsable de asegurar que todos los
integrantes del equipo conocen su rol y saben ejecutarlo, cuentan con los medios
disponibles para hacerlo y con la informacin necesaria para comprender el alcance y
limitaciones de cada tarea y actividad en la que intervendrn de forma activa. Es,
adems, bastante conveniente que quien est al cargo de la Gerencia del Proyecto
cuente con un perfil tcnico que le permita ostentar un mejor entendimiento de los
procesos, que garantice una respuesta ms eficiente cuando los planteamientos exijan
una solucin inmediata.

El Gerente de proyecto tiene siete funciones especficas:

1. Supervisin Tcnica
2. Planeacin.
3. Organizacin.

7
 4. Direccin.
5. Control.
6. Administracin financiera.
7. Asistencia de mercadotecnia.

1. Supervisin tcnica
El papel tcnico del GP se menciona primero debido a que la existencia de la
mayora de las empresas de diseo depende de la experiencia tcnica en un
campo particular. Es muy importante que el GP sea tcnicamente competente y
ste directamente relacionado con los aspectos tcnicos del proyecto.
Los clientes no respetarn a un gerente de proyecto que no pueda contestar
preguntas tcnicas sin antes consultar con miembros de sus equipos paras dar las
respuestas correctas.
Ade4ms, varios estudios han demostrado que la competencia tcnica es el factor
ms importante para determinar cmo los miembros del equipo evalan a los GP.
Este factor puede afectar considerablemente la habilidad del gerente para motivar
al personal.

2. Planeacin.
El propsito de la planeacin es dividir los requerimientos globales del proyecto en
elementos que puedan atenderse con eficacia; una planeacin eficaz evita las crisis
innecesarias y se anticipa a las inevitables y las hace ms fciles de controlar.
Algunos problemas comunes que se pueden resolver con una planeacin adecuada
incluyen:

Definicin inadecuada de las exigencias de los clientes.

Falta de voluntad para definir objetivos.
Conclusin indefinida del proyecto.
Mala comunicacin sobre los requerimientos y cambios en el proyecto.

3. Organizacin.
El GP debe estar involucrado en la seleccin de su equipo y habr de tomar en
cuenta la responsabilidad de informar del desempeo de cada uno de los

8
 miembros de su equipo en un proyecto determinado. Esta informacin no es slo
para los directores y jefes de departamento, sino tambin para los miembros del
equipo.

4. Direccin.
Una vez que el proyecto est planeado y organizado, el gerente debe centrar sus
esfuerzos en dirigir las actividades de cada una de las personas que intervienen en
l. Este esfuerzo debe incluir la coordinacin de los miembros del equipo,
directores, consultores independientes, clientes y dependencias oficiales.
Fundamentalmente, est funcin consiste en asegurarse de que el trabajo del
proyecto se lleva a cabo eficazmente y que no se olvida nada.

5. Control.
Las funciones de control del GP pueden ser divididas en cuatro categoras:
Calidad tcnica
Presupuestos
Programacin
Satisfaccin del cliente.

Esta funcin podr realizarse fcilmente a travs de diversos mtodos de control,

como revisiones de diseo, informes peridicos del progreso y revisiones
informales de hechos importantes. La habilidad del GP para delegar trabajo en
otros miembros del equipo requiere medidas de control adecuado.

6. Administracin financiera.
Otra responsabilidad del GP -sin reconocimiento en las empresas de diseo ms
tradicionales- es la participacin en la administracin financiera.
El GP conoce el proyecto y al cliente. Este conocimiento, a fondo asegura que los
costos de trabajo sean debidamente estimados, para preparas las facturas
rpidamente y con exactitud, de esta manera las cuentas se pagarn si demora.

7. Asistencia de mercadotecnia.
Una de las funciones ms importantes del GP es fomentar las ventas de la
empresa. En el aspecto de la mercadotecnia, la funcin del GP es continuar la

9
 venta de trabajos adicionales como clientes que ya conoce, pues stos saben que
se ha realizado un buen trabajo. Su papel para conseguir proyectos con nuevos
clientes es:
Establecer un programa para algn proyecto futuro que satisfaga las
necesidades del cliente.
Motivar su adquisicin. La habilidad del gerente del proyecto para vender
las ideas pueden ser el factor ms importante en el proceso de seleccin
final del proyecto.

1.4.1. Enfoques de las funciones del Gerente de proyecto por fase.

En enfoque ms especfico, permite estructurar por fases las funciones del GP para
obtener una perspectiva ms realista de lo que es Direccin de Proyectos:

a. Inicio del Proyecto

Definir el proyecto creando documento donde se recojan el alcance del proyecto,
cronograma y presupuesto.
Obtener la aprobacin del patrocinador del proyecto.
Identificar a los interesados en el proyecto, sus funciones y responsabilidades.
Realizar un anlisis de la viabilidad del proyecto.

b. Estrategia de Planificacin

Desarrollar, evaluar y seleccionar la estrategia adecuada para el proyecto,

teniendo en cuenta el rendimiento, costo, tiempo y limitaciones de alcance.

c. Implementacin del plan de proyecto

Crear cronograma del proyecto sobre la base de alguna de las metodologas

para la gestin de proyectos.
Desarrollar el plan de comunicacin.
Elaborar el plan de gestin del riesgo.

d. Ejecucin y control de proyecto

Dirigir el plan.

10
 Ejecutar las acciones necesarias para su puesta en marcha.
Hacer un seguimiento del progreso del proyecto.
Monitorizar tiempos, costes, calidad y riesgos.

e. Entrega de proyecto

Proceder a la finalizacin y entrega de proyecto.

Recopilar lecciones aprendidas.

1.7 Responsabilidades del Gerente de proyecto

Las responsabilidades especficas que entran dentro de lo que es la GP pueden variar

dependiendo de la industria, el tamao de la empresa, su madurez tecnolgica y la
cultura organizacional, sin embargo, hay ciertas responsabilidades que son comunes a
todos los gerentes de proyecto y que, de forma general podran definirse como:

Desarrollar el plan del proyecto.

Establecer prioridades.
Coordinar.
Actuar como interlocutor ante promotores, accionistas, cliente y tambin ante los
equipos de trabajo y participantes en el proyecto.
Propiciar la comunicacin y velar por el mantenimiento de los canales.
Gestionar a los equipos.
Gestionar las compras y los proveedores.
Gestionar el riesgo.
Confeccionar, actualizar y monitorizar el plan de proyecto.
Evaluar y monitorizar la calidad.
Gestionar el presupuesto del proyecto.
Gestin los conflictos que se puedan presentar.
Hacer un seguimiento del desarrollo de proyecto en su fase de ejecucin.
Motivar a los equipos.
Ejecutar acciones correctoras cuando sea necesario.

Asimismo, podemos decir que la primera y ms importante responsabilidad del GP es

el logro y no la excusa. Se pueden ofrecer numerosas excusas para cualquier proyecto

11
que no avanza. El gerente con xito ve las dificultades como desafos y se gana el
respeto de los clientes, supervisores y colegas por medio del logro de los objetivos del
proyecto a pesar de los problemas. La habilidad de superar las dificultades y hacer del
proyecto un xito, es lo que generalmente conduce al rpido ascenso del profesional
en una empresa de diseo.

La segunda responsabilidad del gerente de proyecto es saber cundo ejercer el

control. Para ser ms eficaz, hay que reconocer que el equipo del proyecto acude a
usted para que los gue y dirija. Sin embargo, a cada miembro del equipo se le debe
permitir el ejercicio de su juicio y creatividad dentro de los lmites del proyecto.

La tercera responsabilidad en la GP es servir al cliente. La frase clave es: Sirva, pero

no sea servil. Esto quiere decir que hay que decirle al cliente, a veces, cosas que no
quiere creer; por ejemplo, que los costos para desarrollar un concepto de diseo son
superiores al presupuesto. La habilidad para manejar exitosamente las relaciones con
el cliente es una de las virtudes ms importantes para ser un buen gerente de
proyecto.

La cuarta responsabilidad de la GP es ajustarse al programa. Esto quiere decir que se

debe hacer todo lo posible para terminar el proyecto dentro del tiempo especificado. A
pesar del esfuerzo colectivo, factores externos impiden que el programa se cumpla.
Algunas de las demoras ms comunes son causadas por el cliente o por las
dependencias oficiales. En tales casos, es esencial que el gerente de proyecto haga
un esfuerzo para:

Informar al cliente de las consecuencias de tales demoras.

Recuperar el tiempo perdido aumentando la productividad del equipo del proyecto.
Confirmar con el cliente que la demora no fue causada, en ningn caso,
por la empresa de diseo.

La ltima responsabilidad de la GP es lograr ganancias en cada trabajo.

Lamentablemente, muchos gerentes de proyecto no entienden la necesidad que tienen
las empresas diseadoras de obtener ganancias. En contra de la creencia popular, las
ganancias no van directamente al bolsillo de los directores. A continuacin, aparece

12
una lista parcial del tipo de cosas que derivan de las ganancias de una tpica empresa
de diseo:

1. Las ganancias, en forma de reservas de capital, son el amortiguador que permite a

la empresa seguir operando en tiempos de escasez sin necesidad de despedir a su
personal clave o cerrar operaciones. La naturaleza cclica del negocio de
asesoramiento exige que haya considerables reservas de capital disponibles para
asegurar la estabilidad de la empresa.

2. Las ganancias son la fuente para invertir en nuevo equipo, muebles y otros bienes
de capital que son esenciales para el continuo crecimiento de la empresa. En el
medio de hoy, la importancia creciente de computadoras, equipo procesador de
palabras y de dibujo computarizado generan la necesidad de inversiones de capital.

3. Un registro de ganancias estables es la medida clave que utilizan todos los bancos
para determinar la lnea de crdito disponible de la empresa y poder financiar las
operaciones diarias. Si la capacidad de crdito de la empresa es insuficiente, la
posibilidad de crecimiento de la misma se ver seriamente afectada.

4. Las ganancias continuas proporcionan el dinero para compensar a los mejores

trabajadores de la empresa con aumentos salariales, mejores prestaciones,
bonificaciones, reparto de utilidades y compra de acciones.

5. Los ingresos que percibe una empresa diseadora tienen que dar a los
inversionistas una tasa de ganancia mayor que la que se obtiene de una inversin
ms segura en bonos fiscales, fondos de mercado de valores y bonos de alta
calidad. Si las ganancias son inferiores a las que se obtienen en inversiones ms
seguras, las fuentes de capital necesario pronto desaparecern.

6. Finalmente, las ganancias son una recompensa a los propietarios por los grandes
riesgos de posesin, tales como el compromiso financiero de la empresa y
consideraciones de responsabilidad profesional.

El gerente de proyecto es la persona de la empresa que afecta ms directamente las

ganancias porque tiene que ajustarse al presupuesto aprobado con anterioridad.

13
1.8 La organizacin del Gerente de proyecto

La organizacin gerente de proyecto se origin al comprender que la ganancia

producida por las empresas de diseo provenan principalmente de proyectos que
incluan varias personas por lo que el manejo adecuado del equipo del proyecto es
clave para las ganancias a largo plazo.

La organizacin gerente de proyecto es una matriz donde el gerente de proyecto no

tiene personal permanente, sino que se le asigna un equipo multidisciplinario de
proyectos para realizar uno especfico, cuando el proyecto finaliza el equipo se
dispersa y cada miembro es asignado a uno nuevo.

La figura 1 muestra un diagrama tpico de organizacin GP en una empresa

multidisciplinaria. Como en el caso de la empresa especializada, se selecciona un
grupo de gerentes de proyecto entre todos los empleados. Sin embargo, en la
empresa multidisciplinaria, los gerentes de seccin tambin participan en la seleccin
del director y del equipo de trabajo de todos y cada uno de los proyectos, y son
responsables del control cualitativo del trabajo hecho por personal de su seccin.

14
Figura 1 Burnstein David, Stasiowki Frank (2000) Administracin de proyectos

La Tabla 1 muestra las caractersticas clave de los principales tipos de estructuras de

una organizacin en relacin con los proyectos, la organizacin funcional clsica
grafico 2 consiste en una jerarqua en que cada empleado tiene un superior
claramente definido, en el nivel superior los miembros de la planilla se agrupan por
especialidades, tales como comercializacin, produccin, ingeniera y contabilidad. A
su vez las especialidades pueden subdividirse en unidades funcionales especficas,
como la ingeniera mecnica y la ingeniera elctrica.

Cada departamento de una organizacin funcional realizara el trabajo del proyecto de

forma independiente de los dems departamentos.

15
Tabla 1 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) Gua de los fundamentos
para la direccin de proyectos

Grafico 2 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) Gua de los fundamentos

para la direccin de proyectos

16
Las organizaciones matriciales reflejan una mezcla de las caractersticas de las
organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos, pueden ser

Dbiles
Mantienen muchas de las caractersticas de una organizacin funcional y el rol
del director de proyecto es mas bien el de un coordinador o facilitador. Un
facilitador de proyectos trabaja como ayudante y coordinador de
comunicaciones, el facilitador no puede tomar o hacer cumplir las decisiones
de manera personal. Los coordinadores de proyecto tienen poder para tomar
algunas decisiones, gozan de cierta autoridad y dependen de un gerente de
nivel superior.

Grafico 3 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) Gua de los fundamentos

para la direccin de proyectos

Equilibradas
Reconoce la necesidad de contar con un director de proyectos, no le confiere
autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiamiento.

17
Grafico 4 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) Gua de los fundamentos
para la direccin de proyectos

Fuertes
Tienen muchas de las caractersticas de la organizacin orientada a proyectos,
tienen directores de proyecto con dedicacin plena y con una autoridad
considerable, as como personal administrativo a tiempo completo.

Grafico 5 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) Gua de los fundamentos

para la direccin de proyectos

18
 Organizacin orientada a proyectos
Los miembros a menudo estn ubicados en un mismo lugar. La mayor parte de
los recursos de la organizacin estn involucrado en los trabajos del proyecto y
los directores de proyecto tienen bastante independencia y autoridad, A
menudo se utilizan tcnicas de colaboracin virtual para lograr beneficios
similares a los de los equipos ubicados en un mismo lugar. Suelen contar con
unidades organizacionales denominadas departamentos. Pueden reportar
directamente al director de proyecto o prestar servicio de apoyo a varios
proyectos.

Grafico 6 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) Gua de los fundamentos

para la direccin de proyectos

La GP Funciona mejor en proyectos ms importantes donde a cada

participante del equipo se le puede asignar un proyecto a largo plazo y de
tiempo completo.

En esta situacin l o la gente del proyecto pueden concentrar sus esfuerzos

en coordinar el desempeo de cada miembro del equipo para el mejor logro de
los objetivos. Un ejemplo de esto es el gran proyecto internacional en el que
todos o la mayora de los integrantes del equipo estn ubicados fsicamente en
el pas del cliente.

19
Muchas empresas en esta situacin encuentran que slo por medio de
reuniones peridicas de planeacin de mano de obra entre jefes de seccin y
gerentes de proyecto pueden resolver los problemas recurrentes de la sobre y
subutilizacin del personal. La comunicacin constante es la clave.

Otro tipo de problema surge cuando el director encargado no tiene experiencia

en los aspectos tcnicos importantes, con lo que reduce la posibilidad de
monitorear el estado general del proyecto y aumenta la probabilidad de una
baja calidad en el trabajo. Una manera de resolver este problema es designar a
un director tcnico para el proyecto. Este debe ser el ms capacitado para
poder resolver los aspectos tcnicos del trabajo. Sus responsabilidades no
incluyen el control de presupuesto y programa, slo debe asegurarse de que el
trabajo se lleve a cabo de acuerdo con las normas tcnicas de la empresa. En
proyectos ms complejos y variados podr recurrir a la asesora y revisin
hechas por empleados de la compaa o asesores externos.

La clave del xito de la organizacin GP consiste en que el director a cargo

permita que el gerente de proyecto lo maneje diariamente y mantenga el
control para evitar que problemas sin gran importancia acaben en desastres. El
buen manejo de esta situacin exige del director autocontrol, flexibilidad y
mucha habilidad. El director del proyecto y el jefe de departamento deben
compartir la misma autoridad para realizar las actividades del proyecto, sin
importar cul sea su posicin en la escala de empleos de la empresa.

Muchos de los proyectos de diseo no tienen la duracin suficiente para

permitir que el personal sea asignado a largo plazo y por tiempo completo.
Generalmente varios gerentes de proyecto se ven obligados a compartir el
tiempo disponible de un solo tcnico. A menudo, esta situacin se convierte en
una competencia entre varios gerentes de proyecto que rivalizan por la mano
de obra disponible pero limitada, esto obliga a directores y/o jefes de seccin a
dedicar la mayor parte de su tiempo a tratar de satisfacer estas exigencias.

20
1.9 Evaluaciones del desempeo en la organizacin de la gerencia de proyectos

En la mayora de los sistemas de gerencias de proyecto, el personal tcnico informa al

gerente en los proyectos especficos. Sin embargo, acude al jefe de seccin o al
director para evaluaciones del desempeo y aumentos de salario. Como resultado, el
personal puede no tener el incentivo suficiente para reportarse con el gerente de
proyecto. Se puede eliminar este problema por medio de:

Establecer una poltica en que los gerentes de proyectos participen en las

evaluaciones del desempeo.
Asegurarse de que esta poltica sea comprendida claramente por el personal tcnico.
Este mtodo no slo ayudar al gerente de proyecto en la supervisin del equipo,
tambin proporcionar, a los jefes de seccin y directores, valiosas aportaciones de
los individuos que ms relacin tienen con el desempeo del personal tcnico.

Otro problema es la evaluacin de los gerentes de proyecto en la organizacin GP. El

mtodo tradicional es usar las formas fijadas para el personal tcnico, que pueden
incluir categoras como la calidad de trabajo, cooperacin y cantidad de produccin.
Estas categoras son inadecuadas para medir el desempeo de un gerente de
proyecto en la organizacin GP. Este problema se puede superar si se adopta una
hoja de evaluacin preparada para valorar el desempeo de los gerentes de proyecto,

21
Figura 2 Burnstein David, Stasiowki Frank (2000) Administracin de proyectos

Aunque las categoras en la figura 2 son apropiadas para la evaluacin del gerente de
proyecto, la estimacin misma tiende a ser ms arbitraria que una objetiva evaluacin
del desempeo. Una mejor manera para evaluar el desempeo es la eliminacin total
de hojas de evaluacin estndares.

El gerente de proyecto y el supervisor deben discutir, acordar y verificar las metas

individuales que beneficien tanto a la empresa como al desarrollo de la carrera
profesional del gerente.

22
Luego, los objetivos especficos deben determinarse para el prximo periodo de seis a
12 meses.

Figura 3 Burnstein David, Stasiowki Frank (2000) Administracin de proyectos

Los objetivos especficos se basan en el logro y deben ser medidos sin tener que
emplear juicios subjetivos. Al final del periodo de revisin, el gerente de proyecto y el
supervisor pueden comparar la ejecucin real con los objetivos que los dos haban
acordado anteriormente. La razn de este concepto es que se usa una escala
diferente para medir el desempeo de cada individuo y esta escala debe establecerse
con anterioridad.

23
1.10 El dilema autoridad responsabilidad

El aspecto ms fcil de definir es la responsabilidad del gerente de proyecto en una

organizacin GP: todo lo relacionado con el proyecto. Si algo anda mal en el trabajo,
por definicin, es culpa del gerente. Es mucho ms difcil definir la autoridad del
gerente de proyecto. La autoridad directa del gerente es demasiado limitada para
poder controlar las responsabilidades tan ampliamente definidas, a menos que sea
tambin director.

Si existiera un catlogo sobre los 10 problemas tpicos en las empresa actual

probablemente el dilema entre la autoridad y la responsabilidad encabezara la lista.
Sin embargo, a pasar de ser muy comn, sigue siendo muy difcil de visualizar, y por
tanto, de resolver.

La solucin a este dilema se basa en el hecho de que la mayor parte de la autoridad

real del gerente se origina por mandato de los directores. Hay una forma correcta y
una incorrecta en que el gerente puede aplicar esta autoridad delegada, como a
continuacin seala el ejemplo:

La situacin: Se le ha asignado un proyecto con poco presupuesto, una programacin

acelerada y un difcil campo de accin.

Forma equivocada: Despus de revisar las exigencias del proyecto, usted entra en la
oficina del director y dice: Para lograr los objetivos del proyecto, debo tener la
autoridad para despedir a cualquier miembro del equipo de trabajo que no est
haciendo bien su trabajo.

Forma correcta: Despus de revisar las exigencias del proyecto, se organiza a los
colaboradores e inicia el trabajo. Despus del primer mes, se da cuenta de que Tom
Smith, el ingeniero de estructuras, no est trabajando adecuadamente. Entonces,
usted entra en la oficina del director y dice: Tom Smith ha estado trabajando en este
proyecto aproximadamente un mes y su desempeo ha sido insatisfactorio. Como
usted sabe, este proyecto es difcil y creo que no podremos lograr el objetivo si
continuamos por el mismo camino.

Por esto, recomiendo que retiremos a Tom Smith del proyecto.

24
El primer enfoque, demandaba autoridad general para resolver un problema que no se
haba presentado; el segundo, demandaba autoridad especfica para resolver un
problema identificado. Demandar autoridad sin una necesidad especfica crea
inseguridad en la mente del director sobre los motivos del gerente est tratando de
hacer el mejor trabajo posible o est buscando solamente poder?

Otro ejemplo de un gerente que identifica la necesidad de un plan de formacin para

su equipo humano, y sin embargo, los directores o dueos de la empresa no lo
aprueban. En este caso, el director probablemente exija al gerente el desarrollo del
equipo, el crecimiento de las ventas o la implementacin de un nuevo sistema de
trabajo. El gerente, toma estas responsabilidades con la motivacin propia de un
nuevo desafo, y comienza a establecer qu es lo que necesita para cumplir con sus
objetivos, colocando en la lista, un plan de formacin. Sin embargo, estas necesidades
sern luego juzgadas por los directores, quienes han entregado al gerente la
responsabilidad de sus objetivos, pero no la autoridad necesaria, por ejemplo, para
tomar la decisin de invertir en un plan de formacin.

Goldratt, en su artculo Empoderamineto. Desajustes sobre la responsabilidad y la

autoridad, propone que preguntemos a cualquier persona en la empresa si sufre de
este problema entre autoridad y responsabilidad. En la mayora de los casos, la
respuesta ser positiva. Pero si le preguntamos a la misma persona si las personas a
su cargo tienen este mismo problema, la respuesta ser rara vez.

Entonces, la mejor opcin no es hacer una encuesta para saber si existen este tipo de
problemas en la empresa, sino concentrar la mirada en todas las ocasiones en el que
el jefe se encuentra apagando incendios. Generalmente esta situacin se da cuando
un empleado no tiene la autoridad suficiente para resolver una determinada situacin,
y debido a esto, debe acudir a su jefe para que tome la decisin necesaria.

Para evitar el dilema autoridad-responsabilidad hay que reconocer que la autoridad

debe delegarse caso por caso y analizar los mritos de cada uno antes de solicitar
autoridad necesaria para entrar en accin.

25
1.11 Trampas potenciales de la Proyectitis

En el Harvard Business Review, Paul O. Gaddis defini la proyectitis como ver todo
como si un proyecto individual fuera el centro del universo corporativo. Cuando este
fenmeno fue observado en la Segunda Guerra Mundial, lo denominaron teatritis. El
general Henry A. Arnold, en su autobiografa Global Mission, coment que el padecer
teatritis, es decir, la incapacidad de un comandante de la Fuerza Area para
reconocer los problemas de la guerra en cualquier otro lugar que no fuese el suyo, le
caus mucha preocupacin y dificultades en sus relaciones con los mximos
comandantes en campaa. Sin embargo, el general Arnold not, al mismo tiempo, que
no tendra bajo su mando un general que no experimentara este padecimiento.

El gerente de proyecto en su propio campo de batalla necesita algo de proyectitis

para generar el esfuerzo necesario para llevar el proyecto al xito.

Estos sntomas sern observados por los directores, pero ellos podrn sufrir esta
dolencia y ellos mismos podran padecer brotes de vez en cuando al interesarse
personalmente en un proyecto en especial.

Sin embargo, el gerente de proyecto debe aprender a separar los objetivos del
proyecto y de la empresa. Tambin hay que entender que cuando se cruza la lnea de
esta separacin no hay duda sobre cules objetivos tienen prioridad. Quejarse
excesivamente no cambiar el resultado y slo servir para enajenar al director.
Adems, los gerentes muchas veces usan esta necesidad de hacer sacrificios por el
bien de la empresa tan slo como excusa para justificar un mal desempeo. Como
todas las otras excusas, sta no har que un mal proyecto se considere bueno. Ms
importante an es que el gerente de proyecto con proyectitis excesiva ser visto por
la direccin como un excelente gerente de proyecto, pero con visin limitada que
entorpecer su ascenso a posiciones de mayor responsabilidad en la empresa.

Ejemplo:

La Proyectitis nos muestra como una gran empresa como Apple, de grandes ideas
prcticamente se cre y vivi con dos compaas por creer que los equipos de
proyectos eran mejor que los dems integrantes de la compaa. Se evidencia como
giraba alrededor o dependa de los proyectos y stos eran islas.

26
 Actitud de
exclusin a los
no integrantes
del proyecto

Va en Integrantes
contrava de del proyecto
desarrollan
la PROYECTITIS actitud de
organizacin
matricial superioridad

El resto de la
Organizacin
rechaza los
miembros del
equipo

Figura 4 Sntomas de la Proyectitis

27
 CONCLUSIONES

El gerente de proyecto debe de poseer no solo conocimientos de gestin de proyectos

sino tambin de las habilidades necesarias, que le permitan alcanzar los objetivos del
proyecto y cumplir con la triple restriccin. Estas habilidades bsicamente son
adquiridas con la experiencia, pero es importante identificar que habilidades ya se
posee y cuales son la que faltan para ser un gerente de proyecto exitoso y en base a
ello trabajar para adquirirlas y/o tambin perfeccionarlas. Desarrollar estas habilidades
no es tarea fcil, se requiere de disciplina y deseos de superacin para alcanzarlas,
estas determinaran finalmente el fracaso o el xito del proyecto.
La Gerencia de Proyectos funciona mejor en proyectos importantes donde a cada
participante del equipo se le puede asignar un proyecto a largo plazo y de tiempo
completo.
Es importante que el gerente de proyecto concentre sus esfuerzos en coordinar el
desempeo de cada miembro del equipo para el mejor logro de los objetivos.
En todo proyecto hay que reconocer que la autoridad debe delegarse caso por caso y
analizar los mritos de cada uno antes de solicitar autoridad necesaria para entrar en
accin.

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 BIBLIOGRAFIA

BURSTEIN DAVID, STASIOWKI FRANK (2000) Administracin de proyectos Mxico:

Editorial Trillas.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) Gua de los fundamentos para la direccin

de proyectos (Gua PMBOK).

29