pour
Ingnieurs
Les vingt dernires annes ont t marques par une profonde volution
des formations dingnieur dlivres en France et notamment de celles
dispenses par les Grandes coles. Cette volution est comme toujours la
consquence directe de celle des entreprises et plus gnralement du
contexte conomique et de la demande sociale. La prise en compte expli-
cite de la mondialisation de lconomie dune part et des problmatiques
de dveloppement durable dautre part en sont certainement les aspects les
plus saillants.
Toute aussi importante, de mon point de vue, est lmergence dun
positionnement nouveau des formations dingnieur vis--vis de deux
composantes essentielles dans lactivit des entreprises mais jusquici
quasiment ignores : le march et le client. Cette tendance lourde
rsulte principalement :
de lvolution de lorganisation et du fonctionnement des entreprises
de plus en plus orientes vers la cration de valeur pour leurs action-
naires et leurs clients ;
de llargissement permanent de la gamme des mtiers dsormais
accessibles aux ingnieurs, en particulier vers les mtiers dits de servi-
ces et paralllement de lincorporation dune dimension service
croissante dans les mtiers de lindustrie.
Les formations dingnieur ont donc largement ouvert leurs cursus la
prparation aux mtiers de services, notamment ceux du conseil, de la
banque et de lingnierie, et la dcouverte et la connaissance de lentre-
prise et des affaires. Il faut en outre noter lintrt croissant des entreprises
de secteurs forte intensit technologique pour des profils mixtes tech-
nologie et affaires dans des fonctions telles que la vente, le business deve-
V
MARKETING POUR INGNIEURS
VI
PRFACE
Herv BIAUSSER
Directeur de lcole Centrale Paris
dcembre 2009
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
VII
Table des matires
Remerciements 1
IX
MARKETING POUR INGNIEURS
Conclusion 299
Bibliographie 301
Index des entreprises et marques cites 305
Index thmatique 311
X
REMERCIEMENTS
Les auteurs remercient les ditions Dunod, dont milie Lerebours, pour
leur avoir confi le challenge de rendre le marketing attractif et accessible
des publics ingnieurs. Merci galement Christian Pinson pour son
soutien, sa patience et ses conseils aviss, ainsi qu nos anciens collgues
de Telecom et Management SudParis, notamment Oliver Segard et Olivier
Epinette, pour nous avoir sensibiliss aux problmatiques de lingnieur.
1
Avertissement
2
CHAPITRE INTRODUCTIF
Lingnieur, linnovation
et le marketing
3
MARKETING POUR INGNIEURS
4
LINGNIEUR, LINNOVATION ET LE MARKETING
Lincertitude de march
La premire cause dincertitude de march est labsence dinformation sur la
vitesse de diffusion de linnovation auprs des utilisateurs finaux mais aussi
des acteurs sur le march. Par exemple, on pensait en 1995 quInternet
serait trs rapidement adopt par tous. Le tableau I.1 ci-dessous montre
quil nen est rien, car quatorze ans plus tard, seulement 50 % de la popu-
lation franaise est internaute.
5
MARKETING POUR INGNIEURS
Lincertitude technologique
Elle repose sur des craintes, fondes ou non, portant sur la capacit du
nouveau produit tenir ses promesses et rpondre dans la dure aux
attentes du consommateur.
La premire crainte concerne le fonctionnement du produit. Le produit
sera-t-il aussi efficace que prvu ? Le sera-t-il plus que les anciens produits ?
6
LINGNIEUR, LINNOVATION ET LE MARKETING
Cest une crainte rcurrente dans le milieu mdical. Tous les patients
soumis un traitement innovant lont connue. Malgr le grand nombre de
tests raliss avant lautorisation de mise sur le march, il est difficile pour
les laboratoires de garantir un risque zro et une efficacit aussi probante
quen laboratoire.
La deuxime crainte repose sur la disponibilit effective des nouveaux
produits. Dans le domaine des innovations ou des produits technologiques,
il nest pas rare dannoncer lavance larrive des prochaines gnrations
de produits pour tester la raction du march. Parfois, lentreprise se
trompe lourdement sur le calendrier en raison dune dure de dveloppe-
ment beaucoup plus longue que prvu.
Tels furent le cas de lA380 dAirbus et du 787 Dreamliner de Boeing, dont les
rallongements de dlais furent particulirement mdiatiss. Le retard du 787
de Boeing sexplique par des grves en septembre 2008 et par la dcouverte
dun problme rcurrent de dfaut qualit sur prs de 3 % des fixations des
appareils ou modules dj manufacturs. Quant lA380, il est victime de
problmes dindustrialisation persistants, les diffrents retards annoncs sont
dj chiffrs plus de deux milliards deuros de manque gagner dici 2010.
Ces retards ont eu pour consquence la mise en uvre du plan Power 8 pour
rduire de 30 % les frais de fonctionnement de lentreprise et raliser dici
2010 lconomie de ces deux milliards deuros.
7
MARKETING POUR INGNIEURS
Lincertitude concurrentielle
Larrive de nouvelles technologies ou lapparition de nouveaux produits
constituent autant doccasions de voir merger de nouveaux
concurrents : concurrents dhier, dj connus mais avec une technologie
diffrente, ou souvent, loccasion dinnovations, nouveaux concurrents
provenant dindustries diffrentes ou qui nexistaient pas jusque-l. Inter-
net a ainsi amen un grand nombre de secteurs constater larrive de
nouveaux concurrents. Parmi les plus clbres, il faut compter :
Amazon.fr (dans la vente de biens culturels) ;
eBay ou PriceMinister (sur le march de la petite annonce et de la
vente doccasion) ;
Pixmania (sur le dveloppement de la photo) ;
Expedia (sur le march des voyagistes).
Mais les technologies permettent aussi :
Orange de concurrencer Canal+ sur les droits tlvisuels de la Ligue 1
de football (avec lADSL et la fibre optique) ;
Apple de devenir le troisime constructeur mondial de tlphone
mobile en lespace de 18 mois (avec liPhone) et dtre la premire
plate-forme de tlchargement de musique (avec iPod/iTunes) ;
8
LINGNIEUR, LINNOVATION ET LE MARKETING
9
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Pour approfondir : Van Laethem N., Body L., Le Plan marketing, Dunod, 2004 ; 2e d.,
2008.
10
LINGNIEUR, LINNOVATION ET LE MARKETING
1. Le contexte 2. Le march
Quelle est notre activit ? Quelle est lopportunit ? Quelle est la
Quels services/produits proposons- taille du march ?
nous ? Quels sont les regroupements logiques
Quels sont nos objectifs court de consommateurs que nous pouvons
terme (nb de clients, volume des dessiner ?
ventes, etc.) ? Quelles sont les tendances industriel-
Quels sont les problmes rsoudre ? les qui vont nous servir ou nous
desservir sur ce march ?
Quel est le contexte conomique des
deux prochaines annes ? Quelles en
seront les rpercussions sur notre
3. La concurrence activit ?
Quels sont les concurrents qui Notre activit est-elle sujette des
nous menacent ? Quelle est la cycles de variation ?
plus grande menace ? Quelles sont
leurs forces / faiblesses ?
Quels sont les concurrents majeurs
en parts de march sur chacun
des segments viss ?
4. La cible
Comment allons-nous crer de la
Quels sont les segments de march
diffrence pour gagner des parts
de march ? que nous visons ? et ceux que nous
laissons de ct ?
Quelles sont les barrires
lentre que nous pouvons crer Quelles sont les caractristiques
pour nous protger ? dmographiques et psychographiques
des segments viss ?
Quel lment principal poussera le
client acheter notre produit ?
Pourquoi choisira-t-il notre produit
plutt quun produit concurrent ?
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
11
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Loffre 2. La communication
Par segment, quels sont les besoins Comment les consommateurs sinforment-
satisfaits par notre offre ? ils sur nous ?
Quelles sont les fonctionnalits offertes Quel est le message commun tous les
et pour rpondre quel besoin ? segments que nous souhaitons commu-
Comment proposer ces fonctionnali- niquer ?
ts ? Quels sont les lments qui peuvent
Quelles fonctionnalits nous diffren- appuyer notre message principal ?
cient de la concurrence ? Quels sont les messages (diffrents) que
Quelles amliorations pouvons nous nous souhaitons communiquer chacun
envisager pour mieux satisfaire le de nos segments ? Quelles preuves
besoin du consommateur ? pouvons nous apporter ?
Quels sont les nouveaux produits / Quels sont les clients-rfrences que
services que le consommateur attend nous pouvons citer ? Quont-ils achet ?
de notre part ? Pourquoi sont-ils contents ?
Quelle image de marque voulons-nous
dfendre ? Valeur ? Ton ?
3. La distribution Quelle impression voulons-nous laisser
aprs un contact ralis avec un
O et comment les clients trouvent-ils partenaire ou un client ?
notre offre ? (vente directe ? indirecte ?)
Quels sont nos partenaires de distribu-
tion ?
Faisons-nous lobjet dun achat rflchi 4. Le prix
ou dun achat dimpulsion ? Quelles
Quelle est limportance du prix dans le
sont les tapes importantes du
processus dachat ?
processus dachat de nos diffrents
segments ? Quelle est notre stratgie prix ? Faisons-
nous des promotions ? des ventes
Comment le choix est-il opr ?
croises ? Comment ces oprations sont-
Quels sont les critres de choix ?
elles perues par le consommateur ?
Quels sont les critres retenus par
nos clients pour choisir nos distribu- Quel est notre concurrent le plus agressif
teurs ? sur le prix ? Comment fait-il pour propo-
ser ce prix ?
Comment pouvons nous rduire nos
cots sans dtriorer la qualit ?
Quelle est la valeur perue de notre offre ?
Quels sont les services inclus dans le
prix ? Quels en sont les bnfices perus ?
Quelles sont les volutions de prix
envisages par nos concurrents ?
Quelle est la tendance prix du march ?
12
LINGNIEUR, LINNOVATION ET LE MARKETING
13
CHAPITRE 1
La stratgie marketing :
construire un avantage
concurrentiel durable
15
MARKETING POUR INGNIEURS
16
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
17
MARKETING POUR INGNIEURS
Clients Concurrents
Avantage concurrentiel
Ressources et comptences
Fournisseurs Concurrents
18
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
prcdent).
Llaboration dune stratgie marketing est une tape cruciale, qui
requiert du temps et de lnergie. Parfois, les entreprises tendent effectuer
des analyses rapides, peu approfondies, bases sur lexprience et lintui-
tion, qui conduisent des volutions purement ractives et tactiques. Or,
les dcisions purement tactiques (changement de prix, de nom de marque,
lancement dune campagne de communication pour faire face aux baisses
de ventes) ont trs peu de chance dtre efficaces, si elles ne sinscrivent pas
dans un cadre stratgique labor auparavant, et qui repose sur une
connaissance prcise du fonctionnement et des volutions du march.
19
MARKETING POUR INGNIEURS
Marketing-mix
Organisation
Mesure de performance
20
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
des investissements R & D. Pour certains analystes, la crise des start-up des
annes 2000 peut sexpliquer en grande partie par une absence de prise en
considration du fonctionnement des clients et par une absence
d orientation march 1 : le potentiel de succs des start-up tait valu
laune du progrs technologique, et non laune de la valeur que ces
progrs pouvaient apporter aux clients.
1. Lambin J.-J., Chumpitaz R., Lorientation march est-elle une stratgie rentable pour
lentreprise , Recherche et applications en marketing, 21, 2, 1-29, 2006.
2. Narver J. C., Slater S. F., The effect of a market orientation on business profitability ,
Journal of marketing, 54, 4, 20-35, 1990.
3. Kirca A. H., Jayachandran S. et Bearden W. O., Market orientation : a meta-analytic
review and assessment of its antecedents and impact on performance , Journal of marke-
ting, 69, avril 2005, 24-41.
4. Beverland M. B. et Lindgreen A., Implementing market orientation in industrial firms ,
Industrial marketing management, 36, 430-442, 2007.
21
MARKETING POUR INGNIEURS
22
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
culture technique.
La dimension culturelle correspond aux normes et au systme de valeurs
de lentreprise, qui vont favoriser les comportements orients march .
Dans une entreprise oriente march , la communication interne de
lentreprise, les discours formels et informels des dirigeants et des leaders
dopinion dans lentreprise mettent laccent sur le rle de la connaissance
du march (clients, concurrents, partenaires, environnement) dans la
performance de lentreprise. Au plan des normes, les systmes de forma-
23
MARKETING POUR INGNIEURS
Dans une recherche de 2006, trois chercheurs amricains ont analys les syst-
mes de valeur et les normes prvalentes dans des entreprises orientes
march de diffrents secteurs (B2B et B2C) et de diffrentes tailles (de la
PME la multinationale). Ils ont mis en vidence les points prsents dans le
tableau 1.1 suivant.
Tableau 1.1
Normes
Valeurs
comportementales
Le march comme raison dtre de lentreprise Chacune des dcisions et
Nous sommes ensemble dans lorganisation pour actions des collaborateurs
servir le march et gagner de largent doit intgrer son impact
sur le march
Collaboration Le travail est ralis en
En travaillant ensemble, nous faisons plus, plus quipes collaboratives,
vite et mieux, quindividuellement responsables solidaires
des rsultats
Respect, empathie et prise en compte des diff- Intgrer les points de vue,
rents points de vue besoins, formations, exp-
Les individus sont fondamentalement qualifis et riences des autres quand
ont des raisons pour leurs actions on ragit ou interprte
leurs actions
Tenir ses promesses Chaque employ est
Pour russir, chacun doit faire sa part du travail responsable de la ralisa-
tion de ses engagements
vis--vis des autres
1. Gebhart G.F., Carpenter G.S. et Sherry J.F. Jr, Creating a market orientation : a longitu-
dinal, multifirm, grounded analysis of cultural transformation , Journal of marketing, 70,
octobre 2006, 37-55.
24
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
Ouverture Partager honntement et
Partager honntement linformation, les hypothses, proactivement linforma-
et les motivations, permettre aux autres de compren- tion, les hypothses et les
dre et donc de travailler efficacement avec nous motivations avec les autres
25
MARKETING POUR INGNIEURS
26
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
27
MARKETING POUR INGNIEURS
28
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
29
MARKETING POUR INGNIEURS
30
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
les produits, que les clients et les membres du rseau taient inconnus,
lissue du processus de changement, ils considraient que leur responsabi-
lit allait jusquau secteur de la mode, que leur marque tait une source de
valeur, que les clients et les membres du rseau devaient tre traits avec
respect, quil existait une dpendance mutuelle avec les membres du
rseau. Plus globalement, lensemble des fermiers a eu un tat desprit
focalis sur la valeur apporte aux clients. La proximit avec les clients est
devenue extrme puisque ces derniers ont pu demander un animal parti-
culier dans chacune des fermes, et que les fermiers traitaient directement
avec les clients. De mme, lapproche de la concurrence a chang : les
concurrents ne sont plus dfinis seulement comme les autres producteurs
de laine, mais comme tous les autres producteurs de fibres ;
la coordination a atteint des niveaux trs levs entre les fermiers, le
syndicat, la R & D, le marketing et les membres des canaux ;
une amlioration de la performance : alors que le produit tait quasiment
inconnu, il a connu un accueil chaleureux de la part des clients viss.
Mrino est devenu un produit de premier choix pour des fabricants de
premier ordre, la marque a t valorise par les maisons de mode, condui-
sant une augmentation des ventes chez ces dernires. Au plan financier,
le dclin des prix de 3 6 % par an depuis 20 ans a t stopp et lindus-
trie gagne plus dargent que jamais auparavant.
31
MARKETING POUR INGNIEURS
32
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
La bataille TGV-avion1
La bataille des 360 km/h pour les TGV est une bonne illustration dune
analyse du march solution.
Fin 2008, la SNCF a multipli les tests de vitesse, afin dvaluer la viabilit
conomique et technique du passage une vitesse de pointe 360 km/h,
contre 320 km/h actuellement, pour les TGV.
Face aux menaces darrive dAir France et de Veolia sur le march du transport
ferroviaire, la SNCF entendait prendre des parts de march sur le march
arien, en partant du constat que, sur des trajets de moins de 2 heures, le train
dtient 90 % du march face lavion, plus de 66 % sur les dures de 3 heures
et 50 % pour les dures de quatre heures : pour rsumer, 5 minutes gagnes
correspondraient 2 % de part du march.
Cest bien lapproche solution du march qui dicte ici les axes de la stratgie de
lentreprise.
1. Honor R., Le TGV envisage de passer la vitesse suprieure pour mieux concurrence
lavion , Les Echos, 15 octobre 2008, 26.
2. http://www.biomerieux.com/servlet/srt/bio/portail/dynPage?node=Activities; http://www.bio-
merieux.com/upload/Strategy_Presentation_Finale_FR_INTERNET21.pdf.
33
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Guillou M., Crespin-Mazet F. et Salle R., La segmentation dans les entreprises travaillant
par affaires : lexemple de Spie Batignolles dans le secteur du BTP , Dcisions marketing,
31, juillet-septembre 2003, 63-71.
34
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
Il est important de souligner quil nexiste pas une mais plusieurs mani-
res de segmenter un march. Bien souvent, une segmentation innovante
peut confrer un avantage concurrentiel, car elle permet didentifier des
poches dinsatisfaction ou des besoins non dcels par les concurrents utili-
sant des procdures de segmentation traditionnelles.
Techniquement, diffrents critres peuvent tre utiliss pour segmenter
un march, au sens marketing, que ce soit en B2B ou en B2C :
Les caractristiques descriptives : souvent utilises dans la pratique car les
statistiques sont disponibles (frquentation mdia ou distribution pour les
consommateurs, taille, secteur dactivit, sant financire pour les entrepri-
ses), elles prsentent linconvnient dtre gnralement peu fiables dans la
prdiction des comportements et dapporter peu dlments sur les atten-
tes des clients. Elles sont utiles comme segmentation de second ordre,
cest--dire pour dcrire des segments labors par dautres mthodes.
Les styles de vie : surtout utiliss pour dfinir les messages de la
communication en B2C.
Les comportements : il sagit souvent des comportements dachat passs,
des niveaux de consommation. Comme les caractristiques descriptives,
ils sont trs utiles un niveau tactique (gestion de base de donnes et
gestion de la relation client) comme complment dinformation sur des
segments tablis par dautres mthodes, mais, au niveau stratgique, ils
donnent peu dlments qualitatifs sur les attentes des clients. Ils sont
souvent utiliss pour identifier les clients les plus rentables parmi les
clients existants.
Les bnfices recherchs : au niveau stratgique, il sagit du critre
privilgier car il permet de regrouper les clients sur la base dattentes
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
35
MARKETING POUR INGNIEURS
Zone 2
Approche centre
Enjeu du projet
sur le projet,
fort pour le client
Zone 3 co-construction
Approche variable
en fonction des projets,
convaincre de passer
Zone 1 sur des projets
Approche centre
sur les prix, si potentiel Enjeu du projet
de rptition, faire faible pour le client
passer en zone 2
36
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
37
MARKETING POUR INGNIEURS
38
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
39
MARKETING POUR INGNIEURS
Lanalyse de la concurrence
Le choix de prendre position sur un segment ne dpend pas seulement de
son potentiel conomique. Certains segments ou marchs forte crois-
sance attirent de nombreux concurrents et rendent difficile la prise de posi-
tion forte long terme sur ce segment. linverse, certains segments
croissance plus faible peuvent attirer peu de concurrents et donc offrir des
possibilits pour lentreprise qui souhaite sy investir.
Lidentification des concurrents
Lidentification des concurrents dpend beaucoup de la manire dont a t
dfini le march : une approche produit du march conduit ne considrer
comme concurrents que des offres aux caractristiques techniques similaires.
linverse, une dfinition centre sur le client permet de considrer comme
concurrentes des marques ou des prestations avec des caractristiques techni-
ques diffrentes, mais rpondant un mme besoin pour le client.
On peut donc diffrencier une concurrence directe (prestations similai-
res techniquement) et une concurrence indirecte (prestations technique-
ment diffrentes).
La position de chacun des concurrents, dans une analyse centre sur
loffre, repose sur la part de march : part des dpenses dans la catgorie de
produit consacre la marque. La part de march relative est le quotient de
40
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
1. http://www.generation-nt.com/zoom-313881,247231-gartner-classement-fabricants-
mobiles-2008.html?page=1.
2. Porter M. E., Choix stratgiques et concurrence, conomica, 1982 ; L'Avantage concurrentiel,
InterEditions, 1986 ; How competitive forces shape industry , Harvard business review,
57,2, 137-145, 1978.
41
MARKETING POUR INGNIEURS
Menace de nouveaux
entrants
Menaces de produits
ou services substituts
1. Adapt de Porter M. E., The five competitive forces that shape strategy , Harvard busi-
ness review, janvier 2008, 78-93.
42
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
43
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Hills S. B., Sarin S., From market driven to market driving : an alternative paradigm for
marketing in high-technology industries , Journal of marketing theory and practice,
t 2003, 13-24.
2. Achrol R.S. et Kotler P., Marketing in the network economy , Journal of marketing, 63,
146-163, 1999.
44
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
Fournisseurs Fournisseurs
partenaires interchangeables
Firme pivot
Complteur Prescripteurs,
influenceurs
Distributeurs Distributeurs
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
partenaires interchangeables
Client final
Consommateur final
45
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Pezet A., Air Liquide rveille le traitement de lapne du sommeil , LUsine nouvelle,
n 3143, 16 avril 2009, 22.
2. Hughes J. et Weiss J., Simple rules for making alliances work , Harvard business review,
novembre 2007, 122-131.
46
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
1. Roche investit dans la recherche franaise , LUsine nouvelle, 3143, 36, 2009.
47
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Yli-Renko H. et Janakiram R., How customer portfolio affects new product develop-
ment in technology-based entrepreneurial firms , Journal of marketing, 72, septembre
2008, 131-148.
2. Hughes J. et Weiss J., 2007, op. cit.
48
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
plutt les progrs effectus dans le processus : trs souvent, les entreprises se
focalisent sur des indicateurs finaux (augmentation du chiffre daffaires,
baisse des cots, hausse de part de march, etc.), mesurs trs tt et trs
frquemment (une fois par mois). Or, les rsultats dune alliance sont gn-
ralement gnrs plus long terme. La focalisation sur des indicateurs de
rsultats peut conduire une baisse de confiance dans lalliance et une baisse
de motivation des partenaires. Il est plus utile de se focaliser, surtout
linitiation de lalliance, sur des objectifs mdiateurs, sur le processus et les
comportements des partenaires : partage dinformations, dveloppement
de nouvelles ides, rapidit du processus de dcision.
49
MARKETING POUR INGNIEURS
50
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
ser les raisons des problmes (qui gnralement ont leur origine dans les
deux parties prenantes) plus que daccuser lautre partie.
Lalliance Millenium Pharmaceutical et Sanofi-Aventis : les rgles de collaboration11
Pour encourager la collaboration parmi les quipes, les deux partenaires ont
dvelopp des rgles de travail, parmi lesquelles on trouve :
Nous communiquons les problmes nos responsables ensemble, et
non unilatralement sur chacune de nos chanes de management.
Nous partageons nos informations sur des changements de lenvironne-
ment et sur les volutions de stratgie interne, afin de discuter de leur
impact sur lalliance.
Quand nous discutons des difficults, nous prsentons aussi des solutions
possibles, et pas seulement les problmes.
Nous utilisons des critres objectifs pour dcider parmi diffrentes
options possibles.
Nous nous efforons de gnrer de multiples options cratives pour le
bien mutuel.
Nous tenons des runions tlphoniques hebdomadaires, mme en
labsence de problme critique.
Nous partageons les plaintes que nous entendons au sein de chacune de
nos entreprises, en sachant que a) nous ne dfendons pas nos positions
mais partageons de linformation b) nous dcidons ensemble ce qui est
suffisamment significatif pour ncessiter une action c) la collecte dinfor-
mation sur la situation, lanalyse, les conclusions, les actions pour rsou-
dre le problme sont ralises en commun.
davantage sur les acteurs internes : les entreprises ont tendance se foca-
liser sur le partenaire, et ngliger dentretenir la motivation en interne
pour lalliance, en particulier pour des quipes non directement concer-
nes par lalliance (finance, vente, juristes).
Lanalyse du macro-environnement
Le macro-environnement se dfinit comme lenvironnement loign de
lentreprise. Il sagit des volutions gnrales au-del du march de lentre-
prise, qui peuvent avoir des impacts quantitatifs ou qualitatifs sur ce
march (demande, concurrence). On distingue, dans le macro-environ-
51
MARKETING POUR INGNIEURS
52
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
ronnementale).
Ainsi, Areva, leader mondial du nuclaire, a sign en avril 2009 un label qui
matrialise le partenariat avec 250 fournisseurs. Ce label se base sur 25 critres,
parmi lesquels la qualit, la scurit, lengagement cologique. Ce label est un
moyen de communiquer sur les enjeux conomiques du nuclaire en France, et
permet indirectement de donner des arguments pour le dveloppement de
cette filire nergtique. Ainsi, Anne Lauvergeon, PDG de lentreprise, a-t-elle
dclar : Lan dernier, elles [les PME franaises] ont cr ou prennis
2 000 emplois. Travailler pour nous leur a gnr 400 millions deuros de chif-
fre daffaires. Cette anne, ce sera davantage .1
1. Maincent G., 400 millions deuros pour les fournisseurs franais dAreva , LUsine
nouvelle, 16 avril 2009, n 3143, 36.
53
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Behnke N., How biotechnology and speciality pharma companies can beat big pharma
in marketing cancer drugs , Journal of medical marketing, 5, 1, 10-14, 2005.
54
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
Le risque criminel ;
une dimension particulire du macro-environnement
manque gagner du mme ordre pour Exxon, Chevron, Total, Eni, Shell
Lextorsion et lenlvement contre ranon de ses employs sont galement pratiqus
industriellement contre lentreprise. Toujours au Nigeria, 172 employs expatris,
dont une majorit travaillait pour le secteur ptrolier et le BTP, ont ainsi t enlevs
en 2008. Voil trois ans, Nestl a perdu le tiers de ses capacits de production en
Colombie en quelques secondes : lune de ses trois usines locales a explos suite au
refus de lentreprise de payer une taxe criminelle sur chaque litre de lait produit.
55
MARKETING POUR INGNIEURS
56
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
Infrastructure
Activits principales
57
MARKETING POUR INGNIEURS
Tableau 1.3
Une telle grille est fondamentalement subjective, et ne doit pas tre considre
comme un outil automatique de prise de dcision. Son intrt est davantage de
58
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
59
MARKETING POUR INGNIEURS
apporter les solutions dsires aux clients. Ces changements ont concern le
management de produit, la technologie, les ventes, la formation, les fonc-
tions de support technique. Le changement le plus important a t la mise en
place dun nouveau centre dexcellence logiciel au sein de GE security,
rassemblant une varit de ressources managriales pour les produits et les
technologies en un seul groupe responsable de fournir des solutions intgres
au march. Ce centre avait aussi la responsabilit de rallouer les ressources
de certaines lignes de produit vers un alignement accru de livraison de solu-
tions logicielles avec du matriel indpendamment de la focalisation passe
(vido, feu, intrusion, accs).
Attractivit du segment/march
1. Hooley G. J., Saunders J. A. et Piercy N. F., Marketing strategy and competitive positioning,
Prentice Hall, 2004.
60
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
61
MARKETING POUR INGNIEURS
Ainsi, deux mdicaments ont connu des succs rapides (le Rituxan et le Gleevec)
en adoptant une approche nouvelle du march : ils ont dbut par des indica-
tions sur des niches en proposant des bnfices trs suprieurs aux traitements
existants, avec un prix plus lev. Ils ont conquis des parts de march trs fortes
sur ces marchs de taille restreinte, demandant un effort marketing limit. Puis,
peu peu, ils sont sortis des frontires de leurs marchs initiaux, pour reprer
dautres marchs de niche, et ainsi de suite. Ainsi, le Gleevec a dbut en traitant
la leucmie mylode chronique (4 300 cas par an aux tats-Unis), puis sest atta-
qu au march des tumeurs stromales gastro-intestinales, autre march de niche.
Ils tudient maintenant le dveloppement dautres indications de niche, telles le
carcinome cellules rnales, et le cancer du pancras.
Ces sous-segments sont attractifs car ils combinent un faible taux de rponse aux
traitements existants, un fort taux de mortalit, et une concurrence assez faible.
Par ailleurs, une petite entreprise peut tre comptitive face de grands groupes
pharmaceutiques, car, dans le cas du traitement du cancer, la taille de la force de
vente, et les ressources investir dans la pression marketing (publicit) sont
moins importants, que pour dautres mdicaments. Il sagit moins de dpenser
plus que le concurrent que dtre plus malin que lui. La force de vente doit tre
mieux forme et plus experte, ce march tant un des plus exigeants de lindus-
trie. Un des lments clefs pour le succs concerne les alliances avec les groupes
de dfenses de patient et les preuves du rapport efficacit/cot favorable.
Plus gnralement, un facteur de comptitivit est la capacit dobtenir le
soutien des acteurs clefs du rseau :
Les prescripteurs spcialiss : le march est centr sur les donnes, et les
prescripteurs sont moins sensibles aux actions de marketing de masse que
ne peuvent ltre les mdecins gnraux. Un profil de produit mdiocre
ne peut pas tre compens par des budgets marketing levs, sil ninclut
pas de linformation scientifique ;
Les leaders dopinion et les centres de traitement du cancer : ils fournissent
gnralement des donnes cliniques, ainsi que des protocoles standardiss
de traitement, et duquent les prescripteurs spcialiss. Le soutien de ces
leaders est indispensable au succs dune stratgie marketing ;
Les patients : dans certains cas (en particulier cancer de la prostate et du
rein), les patients et leurs groupes de dfense sont trs actifs et ont beau-
coup dinfluence, mais moins dans dautres cas (cancer du pancras).
Dans les cas o ils sont actifs, les patients doivent tre intgrs trs tt au
processus de dveloppement et au marketing des produits ;
Les payeurs : les organismes de scurit sociale et les mutuelles, compte
tenu des pressions sur les dpenses publiques, et de la hausse du prix des
traitements, ont un rle de plus en plus important. Tout traitement doit
62
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
donc faire la preuve de son rapport efficacit/cot, mais aussi des rper-
cussions sur les modalits de revenus des mdecins.
Les stratgies de croissance
Une des questions importantes pour lentreprise est dtablir des chemins
de dveloppement ou de croissance. La matrice dAnsoff permet dvaluer
les voies de croissance pour une entreprise, en distinguant la nouveaut des
offres et la nouveaut des marchs pour lentreprise :
La diversification consiste dvelopper de nouvelles offres pour de
nouveaux marchs. Il sagit de la stratgie la plus risque et la plus
coteuse financirement.
Le dveloppement de march consiste conqurir de nouveaux marchs
avec des produits existants. Elle ncessite lacquisition de comptences
relatives la connaissance des marchs (culture, canaux de distribu-
tion).
linverse, le dveloppement de produits consiste amliorer la rponse
aux attentes des clients connus sur un march existant. Gnralement,
lentreprise connat ses produits, et ses marchs. Le risque est donc
moindre.
Enfin, la stratgie la moins risque est la croissance intensive. Elle consiste
dvelopper la demande primaire pour les offres (par exemple amliorer
le taux de pntration de la catgorie de produit), prendre des parts de
march aux concurrents (ce qui suppose que lentreprise possde un
avantage concurrentiel solide sur ses concurrents) ou optimiser la distri-
bution (si loffre natteint pas lensemble de la clientle potentielle).
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Nouveaux
Dveloppement
Diversification
de marchs
Marchs
Dveloppement Croissance
doffre intensive
Existants
Offres
Nouvelles Existantes
63
MARKETING POUR INGNIEURS
64
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
Strategor2 ont ensuite affin ces stratgies pour en distinguer cinq (figure 1.10),
partir dune valeur moyenne attendue par le march globalement :
La domination par les cots : lobjectif est de proposer la valeur moyenne
attendue par le march un cot plus faible que les concurrents. Cette
stratgie impose davoir un contrle fort de lensemble des cots et de la
productivit de lentreprise, une standardisation des processus.
La diffrenciation par le haut : il sagit de proposer des bnfices uniques
pour les clients, en leur faisant payer la diffrence. Cette stratgie nces-
site une forte comptence marketing (de faon pouvoir dceler les
65
MARKETING POUR INGNIEURS
attentes des clients), de sassurer que les bnfices proposs sont bien
valoriss par les clients et quils sont prts payer la diffrence.
La focalisation sur une niche : lentreprise choisit de se concentrer sur
une petite partie du march, avec des attentes trs spcifiques (la spci-
ficit des attentes, qui constitue une barrire lentre, est le critre
clef qui diffrencie une niche dun segment de petite taille). Ceci
ncessite gnralement une expertise technique forte, une capacit
dceler ces marchs et surtout sassurer que les barrires lentre
pour dventuels concurrents sont assez fortes.
La stratgie de diffrenciation par le bas : elle consiste proposer une
valeur infrieure loffre moyenne, en proposant un prix plus faible.
Cette stratgie suppose didentifier prcisment quels attributs de la
prestation peuvent tre supprims.
La stratgie de rupture : ces stratgies, plus rares, peuvent tre excessive-
ment payantes. Elles rsultent souvent de rupture sur le march : ruptu-
res technologiques qui permettent de diminuer les cots de production
tout en augmentant la valeur perue par les clients, rupture dans les
schmas mentaux de lorganisation, qui repre des tendances nouvelles
ou de nouvelles modalits de relations avec les clients.
Bnfice
pour le client Diffrenciation
Stratgie par le haut
de rupture
Focalisation
sur une niche
Domination
par les cots
Valeur moyenne attendue par le march
Diffrenciation
vers le bas Zone de dsastre conomique
66
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
1. Zeithaml V. A., Consumer perceptions of price, quality, and value : a means-end model
and synthesis of evidence , Journal of marketing, 52, 3, 2-22, 1988.
2. Cova B. et Cova V., Tribal aspects of postmodern consumer research: the case of french
in-line roller skaters , Journal of consumer behavior, 1, 1, 67-76, 2001.
67
MARKETING POUR INGNIEURS
+
Bnfices Valeur Sacrifices
perus pour le client perus
68
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
1. Holbrook M. B., Consumer value A framework for analysis and research, London, Rout-
ledge, 1999.
2. Koenig G., Management stratgique : Projets, interactions et contextes, Dunod, 2e d., 2004.
69
MARKETING POUR INGNIEURS
Cas dun fournisseur de rsine pour les revtements architecturaux : des analyses
pour dterminer la proposition de valeur22
En anticipant une pression accrue des rglementations architecturales, ce four-
nisseur de rsine dcida de dvelopper un nouveau type de rsine permettant
de respecter des normes environnementales plus draconiennes, un prix plus
lev mais sans baisse de performance, sachant quaucun fabricant de revte-
ment ne voudrait sacrifier la performance.
Toutefois, les discussions initiales avec certains prospects utilisant les produits
pour lessai montrrent que les ractions taient plus que mitiges. En particu-
lier, les vendeurs des clients de lentreprise ne croyaient pas dans le potentiel du
produit auprs des sous-traitants en peinture. Ils nachteraient pas la nouvelle
rsine sauf contraints par la loi.
Une tude sur la valeur pour les consommateurs fut donc lance pour mieux
comprendre les exigences et prfrences des clients, et comment la nouvelle
rsine influencerait le cot total de leur activit. Outre des tudes traditionnel-
les auprs des clients, les quipes du fournisseur de rsine allrent jusqu inter-
roger les clients de leurs clients (les propritaires dimmeubles) : focus groups,
tests sur le terrain avec des peintres en btiment, tude de la performance sur
les exigences de base (couverture, temps de schage, durabilit), tude des arbi-
trages de performance, volont de payer pour des revtements plus grande
performance ; le fournisseur se joint aussi une association de peintres en bti-
ment, forma ses propres managers sur la manire dont les sous-traitant tablis-
sent des devis.
1. Sawhney M., Going beyond the product, Defining, designing and delivering customer
solutions , in Vargo S. et Lusch R., The service-dominant logic of marketing Dialog,
debate and directions, NY, M. E. Sharpe, 2006, 365-380.
2. Anderson J. C., Narus J. A. et Van Rossum W., 2006, op. cit.
70
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
71
Archive les
souvenirs Stockage virtuel
CD darchives
Redonne un Redonne un
Conversion de formats Revit les
objectif aux objectif aux souvenirs Albums physiques
souvenirs souvenirs Services dencadrement
Catalogues de marchandises Merchandising personnalis
Flyers et brochures Cartes de vux personnalises
Calendriers personnaliss
Figure 1.12 Connatre le cycle dactivit du consommateur pour dfinir la proposition de valeur
Kodak et le management des souvenirs
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
MARKETING POUR INGNIEURS
Le principal rsultat a montr que 15 % seulement des cots supports par les
peintres en btiment taient lis au revtement, la main-duvre tant
llment essentiel. Un revtement pouvant permettre une meilleure producti-
vit (temps de schage plus rapide permettant de passer deux couches dans un
mme roulement) aurait donc des chances de succs commercial fortes.
Le fournisseur de rsine a donc revu sa proposition de valeur. Alors quelle tait
jusque-l focalise sur une seule dimension (lenvironnement), il dcida
dtablir une proposition plus large, dans laquelle la proccupation environne-
mentale tait un lment significatif mais mineur : la nouvelle rsine permet
aux producteurs de revtement de raliser des revtements plus haute protec-
tion et donne aux peintres en btiment la possibilit de passer deux couches en
un seul roulement dquipe, augmentant la productivit tout en respectant les
futures contraintes environnementales .
Cette proposition de valeur fut bien mieux accueillie et le fournisseur de rsine
put la vendre avec un prix de 40 % suprieur celui de la rsine traditionnelle.
72
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
73
MARKETING POUR INGNIEURS
clients est dimaginer que les performances dans les conceptions de plans ne
seraient pas aussi bonnes que celles du meilleur concurrent qui lui utilise un
design assist par ordinateur (CAD) plus connu pour la conception de plans
que la plate-forme de base relationnelle utilise par Intergraph.
Lentreprise dcida alors de rassembler des donnes sur les clients de rfrence
pour argumenter que ce point de contestation tait en fait un point de diffrence.
Finalement la proposition de valeur tait structure de la manire suivante :
point de parit : en utilisant ce logiciel, les clients peuvent concevoir des
graphiques aussi vite quavec un logiciel CAD ;
point de diffrence 1 : le logiciel vrifie toutes les donnes en amont et en
aval lies aux immobilisations de lusine et ses procdures, en utilisant
des pratiques dingnieries universelles, les rgles spcifiques lentre-
prise, et les rgles particulires au projet, afin dviter les erreurs telles
quun oubli dinterdpendance dans lvolution dune partie du projet ou
la commande dun matriau inappropri ;
point de diffrence 2 : lintgration de processus en amont et en aval
(simulation, design dinstrumentation) ne ncessite pas de ressaisir des
donnes et donc diminue le temps et le risque derreur ;
point de diffrence 3 : il est possible de relier des bureaux loigns pour
excuter le projet et donc dunir les lments en une base de donnes
unique pour la fournir au client, le propritaire de lusine.
La plupart des clients entendent rgulirement quils auront plus pour
moins cher. Il faut donc pouvoir donner des arguments clairs qui soutien-
nent la proposition de valeur, en utilisant, quand cela est possible, des qua-
tions de valeur. Rockwell Automation Motor a utilis ce type de mthode
pour calculer les conomies dnergie ralises via lutilisation de ses
moteurs : conomies dnergie pour Rockwell = (kW consomm nombre
de jours dutilisation par an cot par kWh nombre dannes dutilisation
du produit) pour le concurrent (kW consomm nombre de jours dutili-
sation par an cot par kWh nombre dannes dutilisation du produit).
74
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
de la construction.
La reconstruction du modle conomique a dbut par une redfinition des
attentes des sous-traitants, qui sont les clients de Hilti : leur attente fondamen-
tale est de pouvoir terminer dans les temps les projets sur lesquels ils sont enga-
gs, seule manire pour eux de gagner de largent. Si les outils ncessaires ne
sont pas disponibles ou sils fonctionnent mal, le travail ne peut pas tre
termin dans les temps. Hilti a donc fait voluer la manire de considrer ces
clients : les sous-traitants ne gagnent pas dargent en tant propritaires des
outils, ils gagnent de largent en les utilisant aussi efficacement que possible.
75
MARKETING POUR INGNIEURS
76
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
les marchs bas de gamme faible marge. Une nouvelle unit dactivit a t
cre pour diffrencier les offres haut de gamme et bas de gamme, en vitant la
cannibalisation et en trouvant des profits mme sur le bas de gamme.
La raison en tait quaprs des annes de croissance profitable, un nombre
toujours plus grand de types de produits stagnait. Lanalyse rvla un lment
clef : les produits les plus bas de gamme devenaient des commodits. Les
clients qui avaient acquis une exprience des produits base de silicone ne
demandaient plus de services techniques. Ils souhaitaient des produits de base
prix bas. Il pouvait sagir dune opportunit, mais tout le modle de Dow
Corning tait bas sur des produits innovants avec services et un prix lev.
Une nouvelle proposition de valeur a t dtermine, avec le constat quune
baisse de 15 % du prix tait ncessaire. Cela ncessitait plus que de simplement
liminer les services. Le nouveau modle conomique pour Xiameter se
prsentait de la manire suivante :
Proposition de valeur : des solutions et contrats ngocis des prix de
gros, sans extra, vendus par Internet.
Formule de profit : passage dune approche centre sur des fortes marges,
des frais gnraux importants imputs sur les prix pour les services forte
valeur ajoute la fixation dun prix de march bas, des marges faibles,
une forte capacit de production pour la vente de produits de base.
Ressources et processus clefs : passage dune approche valorisant la
R & D, les ventes, les services, une approche centre sur les systmes
dinformation, le dveloppement de processus au cot minimum, lauto-
matisation et la standardisation, la dfinition de rgles plus strictes et
diffrentes (seulement quelques tailles de commande, commandes plus
importantes, commande 2 4 semaines en avance, termes de paiement
dfinis lavance, paiement pour tout service additionnel). Aprs des tests
internes, la seule solution fut de dvelopper une nouvelle unit et une
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
77
MARKETING POUR INGNIEURS
78
LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
79
CHAPITRE 2
Le produit :
laborer une nouvelle offre
81
MARKETING POUR INGNIEURS
Linnovation radicale1 remet en cause les actifs des socits tablies (par
une remise en cause des technologies disponibles sur le march) tout en
apportant un changement majeur dans les habitudes des consomma-
teurs (en rpondant de nouveaux besoins) : lapparition de limprime-
rie, celle de la machine crire, lapparition des magntoscopes VHS,
lavnement du moteur explosion au dtriment du moteur vapeur,
larrive du tlphone aprs le tlgraphe, larrive dInternet, de la tl-
phonie mobile, les PDA, etc.
Linnovation incrmentale intgre de petites amliorations dun produit
dj existant. Cest le cas du Blu-Ray qui a simplement une capacit
de stockage plus leve que le DVD, les souris optiques qui ont
remplac les souris dordinateur bille, tlphone fixe filaire qui devient
sans fil (DECT), etc.
Les innovations stratgiques changent peu les habitudes du consomma-
teur, mais modifie les forces concurrentielles du march en dtruisant les
actifs des entreprises sur le march : les crans plats (LCD, Plasma,
OLED, etc.) ont peu chang les habitudes des consommateurs tout en
redistribuant les cartes sur le march. Lintgration dautres composants
pour accrotre la solidit du produit ou la mise en uvre dun nouveau
compilateur plus performant peut induire les mmes effets.
Les innovations sont dangereuses quand elles dtruisent les actifs ou les
comptences de lentreprise. Elles remettent en cause son existence si
lorganisation ne sait pas voluer suffisamment rapidement pour sadapter.
Larrive dInternet a chang les modes de fonctionnement et les comp-
tences requises dans beaucoup de secteur dactivit : les secteurs les plus
emblmatiques sont ceux de la distribution distance (les sites Internet
remplacent les catalogues papier), lindustrie musicale (le mp3 et Internet
ont modifi la manire de distribuer et de consommer la musique) ou
encore lindustrie cinmatographique (avec le DivX et le trs haut dbit).
Ce chapitre est loccasion daborder en premier lieu les tapes essentiel-
les de la conception dune nouvelle offre, cest--dire le processus de dve-
loppement et de lancement dun nouveau produit. Dans un deuxime
temps, nous dtaillerons les lments du processus dadoption par le
consommateur. Enfin nous tudierons les stratgies de valorisation dun
produit existant ainsi que la manire de crer une marque forte.
1. Chandy R. K. et Tellis G. J., Organizing for radical product innovation : the overlooked
role of willingness to cannibalize , Journal of marketing research, 35,4, 474-487, 1998.
82
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Le processus de dveloppement
et de lancement dune nouvelle offre
Les entreprises rpondent aux besoins des consommateurs en crant une
offre (ou proposition de valeur), qui correspond un ensemble de bnfices
consommateurs. Loffre de lentreprise se matrialise sous la forme dune
mise disposition sur le march de produits, de services et dinformations.
Pour une quantit leve de produits et de services, on parlera de gamme
et de portefeuille de services et/ou de produits. On distingue alors la
largeur, la profondeur et la cohrence de la gamme (les distributeurs
parlent eux dassortiment) :
Une gamme est large quand elle rassemble plusieurs catgories de
produits : LG vend des climatisations, des tlviseurs cran plat, des
tlphones portables, des baladeurs mp3, etc.
Une gamme est profonde quand il existe de nombreuses variantes de
produits au sein dune catgorie donne. Bricovis, grossiste en visserie-
boulonnerie, propose plusieurs milliers de rfrences de vis dans son
catalogue dont des vis sans tte ( bout plat, bout pointeau, bout
cuvette, etc.), des vis tte hexagonale, des vis tte cylindrique, des
vis tte fraise, des vis tte bombe, etc.
La gamme est cohrente quand les diffrentes catgories de produits
vendues peuvent tre relies entre elles de manire cohrente. Par
exemple, il est cohrent pour un mme distributeur de proposer un
assortiment de vis, dcrous, de rondelles, de rivets et de fixations dans
diffrentes finitions (aluminium, plastique, laiton, etc.).
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
1. Pour une prsentation exhaustive de ces mthodes, voir Gotteland D. et Haon C., Dvelopper
un nouveau produit, Pearson, 2005. Le Nagard-Assayag E. et Manceau D., Le Marketing des
nouveaux produits, Dunod, 2005.
83
MARKETING POUR INGNIEURS
2. Le produit
Il constitue la deuxime source dinnovation. Deux approches se compl-
tent pour crer de la nouveaut partir du produit : la mthode de dcom-
position (analyse morphologique, analyse de la valeur ou mthode QFD)
et la mthode de prvision technologique (mthode DELPHI ou mthode
des scenarii). Lanalyse morphologique consiste dcomposer le produit en
lments plus simples et les unir par des relations. Pour un pilateur, on
va considrer les composantes : source dnergie, type de dplacement,
systme dpilation puis lister les configurations possibles pour chaque
composante (tableau 2.1) :
Composantes Configurations
1. Von Hippel E., Democratizing innovation, The MIT Press, USA, 2006.
84
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
3. Les employs
Ils ctoient de prs lactivit de lentreprise et ses produits. Ils peuvent
gnrer de nouvelles ides. Cest lobjectif de la mthode dinnovation
participative (bootlegging) dcrite ci-dessous. Mise en uvre entre 1988
et 1998, la mission pour le Dveloppement de lInnovation Participative
du Ministre de la Dfense a ainsi reu prs de 1200 innovateurs pour 800
projets dont 500 ont t soutenus ! Lapproche permettait tout collabo-
rateur de contourner la hirarchie intermdiaire pour faire remonter les
projets. En cas daccord favorable ouvrant droit financement, linnova-
teur disposait de douze vingt-quatre mois pour prsenter un prototype
ou une maquette, avec un compte rendu dtaill1.
Michelin, Google Linnovation participative comme moteur ides
Apparue chez Michelin dans les annes 1930, linnovation participative en tant
que mthode de management structure sest affirme dans les annes 1980
avec lapparition des dmarches qualits. Lobjectif ? Faire merger, mettre en
uvre et diffuser les ides de tous les membres dune entreprise.2
De plus en plus dentreprises sont adeptes de cette dmarche. Chez Google par
exemple, le salari consacre 80 % de son temps lentreprise et les 20 % restants
des recherches personnelles. De l sont ns nombre des outils innovants de
lentreprise : Google Earth, Froogle Mobile, Google Ride Finder, Google
Suggest, Google Desktop, etc. Cette dmarche avait dj t initie chez 3M
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
dans ses centres de recherche. De plus en plus dentreprises y voient un outil pour
gnrer des ides et impliquer les employs dans le devenir de leur structure :
Henkel, RATP, Renault, Solvay, Accor, SNCF, Veolia, Safran, Total, Michelin, la
SNCF, ou encore le Ministre de la Dfense procdent ainsi.
Pour Rmy Guillaumot, responsable promotion innovation participative chez
Safran, Linnovateur est comme le photographe : pour avoir de bonnes ides
il faut en produire beaucoup. Cest tout lenjeu de lInnovation Participative :
85
MARKETING POUR INGNIEURS
permettre au plus grand nombre de pouvoir illuminer son travail quotidien par
ses ides. 1
Selon une tude ralise par Inergie Opinion InnovActeurs, 78 % des sala-
ris estiment que linnovation participative leur permet de se sentir plus impli-
qus et 88 % dentre eux pensent que leur entreprise est innovante quand cette
dmarche est notoirement connue dans lorganisation. Enfin, cette tude rali-
se auprs de 1 100 salaris dans 12 entreprises diffrentes montre que linno-
vation participative est perue comme trs utile, voire indispensable,
stimulante et fdratrice2.
4. La R & D
Formellement, il sagit dune catgorisation des activits de lentreprise qui
vise accrotre ses connaissances pour identifier de nouvelles applications.
La R & D se structure autour de trois grands axes : la recherche fondamen-
tale, la recherche applique et le dveloppement exprimental. Selon
lOCDE, la recherche fondamentale rassemble les travaux exprimentaux
et thoriques qui visent lacquisition de nouvelles connaissances sur les
phnomnes sans envisager une application spcifique. La recherche appli-
que fdre les travaux dacquisition de connaissance qui visent un but
oprationnel prcis. Enfin, le dveloppement exprimental vise lamliora-
tion ou la cration de nouveaux matriaux, de nouveaux produits, proc-
ds de fabrication, de nouveaux systmes et services sur la base de
connaissances dj identifies3.
86
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
87
MARKETING POUR INGNIEURS
Les lments ci-dessus permettent de faire natre des ides et den accrotre
le nombre. La phase de slection qui intervient dans un second temps doit faire
un tri pour se centrer sur les bonnes ides. Toute la difficult rside dans la
slection et la dfinition dune bonne ide : Toyota a eu lide et a dve-
lopp en premier le vhicule hybride alors que les autres constructeurs ny
croyaient pas vraiment. Smart a pouss le vhicule miniature citadin alors que
dautres ne juraient que par la grosse berline. Xerox a compris le potentiel de la
machine photocopier de Carlson alors que Kodak nen a pas eu conscience.
La bonne ide est identifie par son adquation avec les besoins des
consommateurs actuels et potentiels de lentreprise. Par exemple, le prin-
cipe de la cellule photovoltaque remonte 1839 et la dcouverte
dAntoine-Csar Becquerel alors quactuellement cette source dnergie
reste encore fortement minoritaire. Les raisons en sont videmment les
faibles rendements initiaux (qui samliorent au fur et mesure des progrs
technologiques), mais galement le manque de proccupation de lhomme
quant un ventuel puisement des ressources fossiles. Depuis les annes
2000, la conjonction de la prise de conscience de limpact environnemen-
tal des nergies fossiles, le ptrole cher et lamlioration des rendements
font que lnergie solaire connat un essor sans prcdent.
1. Pour plus dinformations sur cette mthode, consulter le site officiel : http://www.triz.org
2. Gordone W. J. J., Stimulation des facults cratrices dans les groupes de recherche par la
mthode synectique, Hommes et Techniques, 1965.
3. Desrosiers R., LEnseignement et lhmisphre crbral droit, Presses de lUniversit du
Qubec, 1992.
88
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Le rle du filtrage des ides est de se sparer des mauvaises ides : celles
trop en avance, irralistes ou simplement peu rentables. Un premier axe de
filtrage rside dans ladquation de lide avec la stratgie de lentreprise :
Est-ce en accord avec la stratgie actuelle ? Est-ce diffrent ? Et dans ce cas,
lcart est-il acceptable pour lentreprise ? Lentreprise doit veiller ne pas
rester trop conservatrice pour ne pas liminer de fausses mauvaises ides.
Dans le cas o lide est bonne, il reste encore valuer la capacit de
lentreprise la mener bien : Lentreprise a-t-elle les moyens de la
dvelopper ? de la commercialiser ? A-t-elle le savoir-faire technique ? les
ressources humaines ? Pour raliser cette valuation, il est possible de cons-
truire une matrice de calcul qui relie les facteurs cls du succs de lide au
niveau de comptence de lentreprise (tableau 2.2).
Une matrice de slection de lide
Tableau 2.2
Facteurs
Poids Notes
de succs
relatif Niveau de comptence de lentreprise (2) =
du nouveau
(1) (1) (2)
produit
humaines
Dpartement 0,05 X 0,025
financier
quipe 0,10 X 0,070
de production
Installation 0,1 X 0,060
technique
Dpartement 0,05 X 0,005
Achat
Total 1 0,635
De 0 0,4 : mauvais projet de 0,41 0,75 : projet moyen de 0,76 1 : bon projet
Les poids relatifs des facteurs de succs sont prendre en compte pour russir
avec succs le lancement du produit. Ici le dpartement achat (0,05) a une
89
MARKETING POUR INGNIEURS
importance faible dans la russite alors que la R & D (0,25) est fondamentale.
Ces facteurs sont pondrs en fonction de leur importance au sein du projet. Il
faut donc valuer la comptence de lentreprise pour chaque facteur de succs.
Le niveau de comptence marketing de lentreprise (0,9) est plus grand que
celui en ressources humaines (0,3). On obtient par multiplication les notes par
composante que lon additionne pour arriver la note finale du projet (0,635).
Le seuil dacceptation admis est usuellement de 0,70. Ici le projet est moyen et
doit tre amlior pour tre envisag sereinement par lentreprise. Les amlio-
rations peuvent viser augmenter les comptences de lentreprise sur les
facteurs mal nots ou modifier limportance dun facteur au sein du projet en
identifiant des alternatives (par exemple la sous-traitance, le partenariat ou le
consulting).
Le test de concept
Il sagit de demander au consommateur de sexprimer directement sur le
concept qui lui est expos. Lobjectif est davoir son sentiment sur la
qualit de la rponse son besoin, la clart et la comprhension du
concept, la perception des bnfices utilisateurs, lcart de performance par
rapport la concurrence (produit de substitution qui rpond au mme
besoin), la valeur perue du produit, le prix psychologique, le mode de
90
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Lanalyse conjointe
Il sagit de demander au consommateur de faire des choix entre des offres
ayant des niveaux diffrents sur deux ou trois caractristiques juges
importantes. Cette mthode permet de dterminer le niveau de valeur de
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
1. Pour davantage dinformations sur les tests, voir Vernette E., Filser M. et Giannelloni
J.-L., Les tudes de marketing appliques, Dunod, 2008.
2. Cas tir de Jolibert A., Jourdan P., Marketing research, Dunod, 2006.
91
MARKETING POUR INGNIEURS
qui permettront de maximiser les ventes. Pour cela, il dcide de raliser une
analyse conjointe autour de deux attributs : le prix dachat et la consommation
aux 100 km. Il fixe trois niveaux de prix tester : 5 000 , 7 500 et 9 500 ,
et trois consommations : 7 l, 9 l et 11 l aux 100. Les rpondants doivent
examiner la matrice ci-dessous (tableau 2.3) pour donner leur ordre de prf-
rence parmi les neuf configurations dattributs proposes.
Tableau 2.3
Consommation (B)
B1 : B2 : B3 :
Prix (A)
7 l/100 km 9 l/100 km 11 l/100 km
A1 : 5 000 1 3 5
A2 : 7 500 4 2 6
A3 : 9 500 7 8 9
Tableau 2.4
A1 : 1 + 3 + 5 = 9 / 9 = 1,0 B1 : 1 + 4 + 7 = 12 / 9 = 1,33
A2 : 4 + 2 + 6 = 12 / 9 = 1,33 B2 : 3 + 2 + 8 = 13 / 9 = 1,44
A3 : 7 + 8 + 9 = 24 / 9 = 2,66 B3 : 5 + 6 + 9 = 20 / 9 = 2,22
92
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
remplir le score dassociation pour tous les couples et on obtient la matrice ci-
dessous (tableau 2.5) :
Tableau 2.5
Consommation (B)
B1 : B2 : B3 :
Prix (A)
7 l/100 km 9 l/100 km 11 l/100 km
A1 : 5 000 2,33 2,44 3,22
A2 : 7 500 2,66 2,77 3,55
A3 : 9 500 4,00 4,11 4,89
93
MARKETING POUR INGNIEURS
Tableau 2.6
Fonction produit
prsente et Fonction absente ou dysfonctionnelle
oprationnelle
1. Best R. J., Market-based management, Strategies for growing customer value and profitability,
Pearson, NJ, 2005.
94
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
95
MARKETING POUR INGNIEURS
Rgulateur de vitesse
Limiteur de vitesse
Correction de trajectoire
Systme anti-roulis
Zones dformables
Appuie-ttes actifs
Airbags
1. Dahan E., Hauser J. R., Product development Managing a dispersed process , in Hand-
book of marketing, Weitz et Wensley, cit dans Gotteland D. et Haon C., 2005, op. cit., p. 125.
96
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
1. Daprs McArdle M., Internet-based rapid customer feedback for design feature tradeoff
analysis, LFM thesis, Cambridge, MIT, 2000.
2. Daprs Kotler P., Dubois B. et Manceau D., Marketing management, Pearson ducation,
13e d., 2009.
97
MARKETING POUR INGNIEURS
98
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
de lun fait diminuer celui de lautre. Ce fut le cas de la Peugeot 206 qui a
cannibalis la Peugeot 306 prenant de lge. Dans certains cas la cannibalisa-
tion est dlibre ; elle permet lentreprise de remplacer en douceur un
vieux produit par un nouveau en transfrant vers lui une ancienne et fidle
clientle.
Le risque de cannibalisation est courant sur des assortiments profonds, o il
existe de nombreuses variantes du produit. Cest rgulirement le cas dans
lindustrie automobile (lancement de la Logan par rapport aux modles
dentre de gamme de Renault), chez les constructeurs dordinateurs ou de
tlphones mobiles, dans les matriaux haute qualit environnementale (le
bois supplante le bton), dans lindustrie aronautique (Le super-Bi de Boeing
99
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Daprs Dufour J.-C., Maisonnas S., Marketing et services, Presses Universit Laval, 1997.
100
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Tableau 2.7
Importance Trs
Critres de choix Peu probable
du critre probable
3 2 1 0 1 2 3
Exactitude des 2 X
informations sur le
problme rencontr
Srieux de linterve- 6 X
nant
Efficacit de la 8 X
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
rparation
101
MARKETING POUR INGNIEURS
Trs efficace
Service de
maintenance idal
24
Peu efficace
1. Vandercammen M., Bouton B., Marketing : lessentiel pour comprendre, dcider, agir, De
Boeck, 2006.
102
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Trs efficace
Service de
24 maintenance
Conc. A
Conc. B
Serv. Premium
Peu fiable Trs fiable
22
Serv. Basic
Conc. C
Peu efficace
On voit ici que les services Premium et Basic de lentreprise sont bien
perus diffremment des offres concurrentes. En revanche, deux probl-
mes apparaissent : dune part, les services sont trop proches lun de lautre,
il y a risque de cannibalisation. Par ailleurs, les services sont valus
moyennement en termes de fiabilit et defficacit mais ne rencontrent
aucun segment de consommateurs. Lentreprise doit envisager de reposi-
tionner ses offres : pour se rapprocher des besoins des consommateurs et
viter tout risque de cannibalisation.
La matrice BCG
La matrice BCG, du nom de son concepteur, le Boston Consulting Group,
permet de positionner un portefeuille produits non plus simplement en
103
MARKETING POUR INGNIEURS
Star Dilemme
Taux de croissance du march
PIB
Vache lait Poids mort
Chaises
mtalliques
10 5 2 1 0,5
La matrice BCG est structure autour dun axe vertical qui correspond
au taux de croissance du march du domaine dactivit considr. De
manire pragmatique, un taux de croissance du march suprieur la
croissance du PIB est considr comme lev, en dessous, il est faible. Laxe
horizontal indique la part de march relative dtenue par lentreprise. Cela
correspond sa part de march absolue divise par celle du concurrent le
plus puissant. Un chiffre de 0,25 indique par exemple que lentreprise
possde une part de march correspondant 25 % de celle du leader. Un
chiffre strictement suprieur 1 indique que lentreprise est leader
puisquelle a une part de march suprieure son principal concurrent. La
part de march relative permet donc dexprimer la force de lentreprise par
104
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
105
MARKETING POUR INGNIEURS
Slection
et
Produit Star investissements Produit Dilemme Liquidation
Ralentissement de la croissance
10 %
Liquidation
106
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
mais la demande pour le produit est suffisante pour engendrer une hausse
des ventes pour tous les acteurs du march. Il nest pas rare qu cette
priode et sous pression de la concurrence les prix baissent pour attirer
toujours plus de consommateurs. cette phase, lentreprise doit choisir
entre une rentabilit de court terme en maintenant des prix hauts pour
maximiser les bnfices (quitte attirer moins de client) ou diminuer son
prix pour accrotre sa base de clients (ce qui peut saccompagner dun
rinvestissement des bnfices).
1. Pour une lecture critique du concept, voir Vandaele M., Le cycle de vie du produit :
concepts, modles et volution , Recherche et applications en marketing, 2, 77-89, 1986.
2. Le nombre de phases a longtemps fait dbat. Le dcoupage en quatre phases est le plus
couramment accept et retenu par les spcialistes de la stratgie dentreprise.
107
MARKETING POUR INGNIEURS
Ventes en volume
Dveloppement
Rentabilit
Temps
Lancement Croissance Maturit Dclin
108
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
1. Ladjuvant est un liquide, ou une poudre, incorpor au cours du malaxage dun bton ou
mortier. Ce produit, nanti de caractristiques physico-chimiques prcises, vient modifier
les proprits du bton : prise plus rapide, hydrophobie, ralentissement de prise, rduction
de la teneur en eau, etc.
2. Christen M., Les dividendes du pionnier , Les chos, 2008, sur www.lesechos.fr
109
MARKETING POUR INGNIEURS
110
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
technologique
111
MARKETING POUR INGNIEURS
Ainsi, mme sil est classiquement considr quil est difficile pour le suiveur de
financer son arrive sur le march et de prserver suffisamment ses marges tout
en restant comptitif, il ne faut pas sous-estimer la diffusion des connaissances
sur un march qui peut avantager le suiveur : volution technologique, chan-
gement de march, transfert de collaborateurs, consultants externes, visites
dusine, participation la recherche, prsentation en colloque, dpt des
brevets, etc.
112
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Une entre tardive nest donc pas synonyme dchec puisque Sony a
russi pntrer le march des consoles de jeux malgr une arrive retar-
de. Bouygues Telecom, le dernier stre converti lUMTS, voit ses
ventes crotre davantage que celles de ses concurrents SFR et Orange, tout
en bnficiant dun panier moyen et dun taux de fidlisation suprieurs.
Amazon.fr a parfaitement ngoci son arrive sur le march franais alors
que celui-ci tait dj satur avec Alapage, Bol ou encore Fnac.com.
Parfois, il est utile de lancer le produit en deuxime position et dadopter
une stratgie de suiveur, cela permet lentreprise de :
Bnficier dun march vanglis la nouveaut propose ou la
technologie introduite. Les investissements en communication du
suiveur porteront alors sur le produit et non sur lutilit de la nouvelle
technologie que mobilise le produit.
Bnficier des erreurs commises par le pionnier pour les viter et aller
plus vite. Avant que le march nexiste pas vraiment, les tudes sont
trs peu fiables. Elles le deviennent nettement plus quand le client a
dj une exprience du produit et quil peut sexprimer sur lui (en
termes de prfrences, dattitudes, etc.).
viter le cot du changement en interne. Le pionnier investit lourde-
ment dans le nouveau produit et aura plus de difficults y apporter des
modifications si finalement le produit est mal peru sur le march. Il y a
une certaine forme dinertie lie lampleur des investissements engags.
Bnficier dune technologie mature. Le suiveur vite les alas et les
difficults de dploiement dune nouvelle technologie, ce qui lui
permet dabaisser ses cots.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
113
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Rogers E., Diffusion of innovation, New York, Free Press, 4e d., 1995.
114
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
115
MARKETING POUR INGNIEURS
116
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Les amateurs combls (23 %) : fortement attirs par les nouveaux produits,
ils remplacent facilement leur ancien quipement tout en acceptant de payer
un prix plus lev. Pour eux linnovation est synonyme de simplification du
quotidien. Ils nhsitent pas prfrer un produit totalement nouveau un
produit ancien seulement amlior. Linnovation est pour eux un critre cl
de qualit de lentreprise. Cette population est principalement jeune, dipl-
me, masculine, tudiante ou cadre.
Les pionniers impatients (6 %) : ils sont attirs par les produits innovants et
attendent toujours plus dinnovations. Cette population est surtout jeune,
tudiante ou ouvrire.
Les rservs (31 %) : ils ne sont pas prts payer plus pour un nouveau
produit ou remplacer leur ancien modle. Ils donneront la prfrence un
produit prouv. Linnovation pour eux doit tre une amlioration de
produits existants. Les rservs correspondent principalement la classe
dge 60-69 ans.
Les rfractaires (33 %) : leur perception de linnovation est ngative dans la
mesure o ils considrent quelle complexifie le quotidien. Ils prfrent des
produits prouvs et accueillent plus favorablement lamlioration de
produits existants. De manire gnrale ils pensent quil y a trop dinnova-
tions dans les produits. Cette population ge est peu diplme.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Les dpasss (5 %) : face linnovation, ils ont des difficults rpondre aux
questions dutilit et de fiabilit des produits innovants. Beaucoup de
personnes ges composent ce groupe.
Les indiffrents (2 %) : pas du tout sduits par linnovation, ils nachtent
pas de produits innovants. Ce groupe est constitu principalement de
femmes, de personnes ges et de non diplms.
117
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Bass F. M., A new product growth model for consumer durables , Management science,
15, 215-227, 1969.
118
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
119
MARKETING POUR INGNIEURS
120
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
2007 ddi CATIA, que son entreprise visait la life experience pour 2010 quil
a dcrit en ces termes : le monde rel est autrement plus complexe que
Second Life. Les consommateurs augmentent leur influence, ils veulent tester,
exprimenter avant dacheter ou de faire. Cest le SWYM, le see what you mean.
Nous ne devons plus seulement modeler et simuler, mais nous devons commu-
niquer et comprendre. Cela se traduit donc par diffrentes tendances chez
lditeur : le social design, linnovation globale et collaborative, lIP modeling
et la simulation pour PLM, etc.
121
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Pour approfondir sur la dmarche point de vente, voir louvrage de S. Rieunier, Le Marke-
ting sensoriel du point de vente, Dunod, 3e dition, 2009.
2. Citation tire de la brochure de prsentation du Groupe Alstom, accessible en ligne :
www.alstom.com/home/news/publications/_files/file_44352_55916.pdf
122
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Il faut croire que ces efforts sont payants car lObserveur du design (gr par
lAgence pour la promotion de la cration industrielle, APCI) a distingu le
design de lAGV (automotrice grande vitesse), 4e gnration de trains trs
grande vitesse du groupe. La rame est avant tout un produit technologique-
ment innovant : rame articule unique (disposition des bogies entre les voitu-
res), motorisation rpartie tout le long de la rame (intgration des moteurs
dans les bogies), moteurs synchrones aimants permanents (optimisation du
ratio performance/compacit), modulable avec 7 14 voitures pour transpor-
ter de 250 650 personnes assises.1
Pour Alstom, le train a t conu pour sduire et attirer de nouveaux
clients sur les marchs linternational . Le groupe dcrit le produit de la
manire suivante : Taill pour la trs grande vitesse, ce sont les lois de
larodynamique qui ont guid le design de lAGV. Elle exprime la fois
simplicit et puissance, en mlant puret des lignes, fluidit des formes et
structure des volumes. Trs caractristique, sa face avant mono-volume int-
grant une immense verrire fait clairement rfrence aux cockpits des
avions, expression mme de la trs grande vitesse. Ses larges paules, mat-
rialises par des dflecteurs dair sur les bogies et son long porte--faux avant
affirment encore sa personnalit. Bas sur le principe despace
personnaliser , son intrieur offre aux futurs clients oprateurs de multiples
possibilits damnagements la carte. 2
123
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Fontaine G, La Cie excelle dans le stockage , Challenges, 4 mai 2006 (consult sur
Challenges.fr).
124
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
125
MARKETING POUR INGNIEURS
126
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
1. Adriant et Eurosyn sont les deux agences danalyse sensorielle les plus connues.
127
MARKETING POUR INGNIEURS
128
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Microsoft et la modularit
La modularit chez Microsoft est un problme quotidien : modularit des
composants du PC, des priphriques connects, du systme dexploitation
et des logiciels. Ce problme est dautant plus aigu que Windows reprsente
le cerveau de lordinateur qui coordonne tous ces organes forte volution
technique. Microsoft doit donc assumer le rle de fournisseur dun cadre de
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
travail pour les dveloppeurs de logiciel (fournir les API, les sous-routines
daccs aux supports mdia, etc.). Lentreprise de Redmond doit galement
accompagner les innovations technologiques hardware pour que le priph-
rique soit reconnu et utilis efficacement par le systme dexploitation. Pour
cela, elle collabore avec les constructeurs de matriel et de puces afin
damliorer le dialogue software/hardware. Microsoft est la fois un crateur
dinnovation et de technologies (par exemple Direct X), un facilitateur
dinnovation auprs de ses partenaires, un producteur de nouveauts vis--vis
de ses utilisateurs finaux.
Microsoft doit aussi tre modulaire pour ses clients finaux. Lentreprise
utilise la modularit des fins dadaptation sa clientle. Il existe ainsi prs
de six versions diffrentes de Windows Vista : Windows Vista Starter, dition
Familiale basique, Familiale premium, Windows Vista Professionnel, Vista
129
MARKETING POUR INGNIEURS
130
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
gnration de plateforme.
Il est trs difficile de savoir lavance quelles doivent tre les caractristi-
ques de la plate-forme dvelopper. Pour concevoir une nouvelle plate-
forme, le plus ais est sans aucun doute de considrer le segment le plus haut
de gamme, le plus exigeant en termes de fonctionnalits et de bnfices utili-
sateurs. Il est en effet beaucoup plus simple de concevoir les nouveaux
produits en enlevant des lments (sur la base de qui peut le plus peut le
moins ) plutt que de revoir larchitecture de la plate-forme pour crer la
place de nouvelles fonctionnalits ou de nouveaux modules.
1. Daprs Science Letter, 2 septembre 2008, Intel corporation : Intel shifts future core
processors into turbo mode .
131
MARKETING POUR INGNIEURS
132
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
133
MARKETING POUR INGNIEURS
Le tableau 2.10 rsume les quatre tapes cls valider pour faire voluer
lentreprise vers la vente de services :
Tableau 2.10
tape n 1 2 3 4
Lentreprise Viser la
Industrialiser la Crer une force
propose-t-elle comprhension et
gestion et les de vente
dj lintgration des
processus services
des services ? processus clients
Comment les servi- Quels sont les ser- La force de vente Loffre de services
ces dans les diff- vices rentables ? est-elle apte pro- est-elle cohrente
rents pays sont-ils Quels sont les poser les services avec les besoins
vendus centres de cots ? en mme temps et les processus
actuellement ? que les produits ? des clients ?
Dans les diffren-
tes business units ? Comment valider Comment expli- Est-il possible de
Questions la rentabilit des quer aux clients proposer des solu-
cls Quelles sont les services proposs ? les bnfices lis tions et non de
bonnes pratiques aux services ? simples produits ?
en interne ?
1. Reinartz W., Ulaga W., How to sell services more profitably ? , Harvard business review,
mai 2008.
134
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
135
MARKETING POUR INGNIEURS
1. http://www.contrefacon-danger.com
2. Source : tude OCDE sur lincidence conomique de la contrefaon 1998, cite par le
CNAC.
3. Le CNAC est un lieu dchange entre les partenaires privs et publics autour du flau de la
contrefaon. Il est force de proposition auprs du gouvernement sur ce sujet.
136
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
1. Oudart R., Parcy F. Sadapter aux volutions de la contrefaon , 2008, accessible en ligne :
www.dgemp.minefi.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/digitip/pdf/dossierdigitip29.pdf
137
MARKETING POUR INGNIEURS
138
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Une capacit faire merger du sens dun produit. Cest la marque qui
fait ressortir un produit dune foule dobjets anonymes.1
Un ensemble de discours tenus par la totalit des sujets (individuels et
collectifs) impliqus dans sa cration.23
139
MARKETING POUR INGNIEURS
140
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Visionnaire,
audacieux Personnalit
et chaleureux
Des plaisirs uniques
Valeurs de la clientle
de conduite et de vie
de rfrence
bord
Louverture desprit et le non- Avantages
conformisme, le sens pratique motionnels
Libration des contraintes, facilit
dappropriation, polyvalence, convivialit Avantages
bord, acoustique, confort, agilit, contrle fonctionnels
et matrise, cot dutilisation, performance
et consommation, voiture communicante
141
MARKETING POUR INGNIEURS
142
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Valeur
Rang Rang Pays Secteur volution
Marque 2008
2008 2007 dorigine dactivit 2007/2008
(en M$)
Coca- United
1 1 Beverages 66,667 2%
Cola States
United Computer
3 2 Microsoft 59,007 1%
States Software
General United
4 4 Diversified 53,086 3%
Electric States
Consumer
5 5 Nokia Finland 35,942 7%
Electronics
United Computer
7 7 Intel 31,261 1%
States Hardware
United
8 8 McDonalds Restaurants 31,049 6%
States
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
United
9 9 Disney Media 29,251 0%
States
United Internet
10 20 Google 25,590 43 %
States Services
143
MARKETING POUR INGNIEURS
bases : les revenus nets lis la marque, son attraction sur le march et sa
force en fonction des moyens marketing consentis par lentreprise. Outre le
classement Interbrand qui constitue une rfrence en matire dvaluation
financire de la valeur de la marque, il est possible dvaluer une marque
selon deux critres : le capital de marque et les associations centrales.
1. Park C. S., Estimation and prediction of brand equities through survey measurement of consu-
mer preference structure, Doctoral dissertation of Stanford University, 1992.
2. Jourdan P., Jolibert A., Mesure du capital-marque : proposition dune amlioration
conceptuelle et mthodologique , Actes du congrs de lAssociation franaise du marketing,
Montral, 2000.
3. Ibid. note prcdente.
4. Michel G., op. cit.
144
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Moderne
Plaisir de conduire
Audacieuse
Innovation
Voitures
Rapport qualit/prix
Anticonformiste
Franais
Chaleureux
Comptition
automobile
Figure 2.13
145
MARKETING POUR INGNIEURS
146
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Pour exister dans la dure, la marque doit aussi tre capable de se renou-
veler sans cesse pour rpondre aux attentes du march. Ne pas renouveler
loffre engendre un vieillissement de la marque. Par exemple, Polaroid a
manqu le virage du passage lappareil photo numrique alors quau
moment de son lancement le Pola tait particulirement innovant avec
son tirage photo instantan. Le meilleur moyen dassurer la prennit de la
marque est de grer au mieux le renouvellement et linnovation sur les
produits qui portent la marque.
Lextension de marque
Lextension de marque est justifie en raison dun accroissement impor-
tant de lintensit concurrentielle : marchs de plus en plus concurren-
tiels avec un grand nombre de marques sur les diffrents segments, cot
de lancement de plus en plus important pour esprer exister dans lesprit
du consommateur. Thomson Consumer Electronics a supprim la
marque Continental Edison pour la remplacer par Saba. En priode de
crise fin 2008, General Motors envisage de supprimer Saab, Saturn et
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
147
MARKETING POUR INGNIEURS
148
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
Linternationalisation de la marque
Le dveloppement dune marque peut passer par la conqute de nouveaux
pays. Cette dmarche est gnralement onreuse et dlicate car il est nces-
saire dapprhender le potentiel du march ltranger, ladquation entre
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
1. Doz Y., Santos J. et Williamson P., From global to metanational : how companies win in the
knowledge economy, Harvard business school press, 2001.
149
MARKETING POUR INGNIEURS
internationale : loffre est adapte selon les pays, mais chacune bnfi-
cie des fonctions transversales et supports de lentreprise et de ses
partenaires. Cette stratgie sappuie sur les synergies possibles entre les
diffrents pays ;
multidomestique : loffre est adapte en fonction de chaque pays.
Dans ce cadre, il est possible de dvelopper une marque spcifique
pour chaque pays.
Le choix de la stratgie dinternationalisation rsulte toujours dun arbi-
trage entre adaptation locale pousse et offre internationale standardise.
Lquilibre sera trs variable en fonction des produits et des contraintes des
marchs locaux viss. Linternationalisation ncessite en amont une tude
prcise du potentiel rel de loffre et de la marque utilise.
Microsoft Zune, lerreur canadienne ?11
Microsoft a lanc en 2008 au Canada le produit concurrent de liPod dApple :
le lecteur MP3 Zune. Lors du lancement du produit en mars, lentreprise de
Redmond a d faire face une critique assez nourrie de la presse canadienne, le
mot Zune se rapprochant de zoune et bizoune utiliss en langage fami-
lier qubcois pour dsigner les parties gnitales.
Microsoft a pourtant travaill avec une entreprise spcialise dans lappellation
des marques. Zune a t choisi car cela rimait avec tune ( sonoriser ).
Lentreprise affirme quelle connaissait la signification qubcoise et quelle
sattendait ces retours du simple fait quil sagissait de Microsoft. Mais, aprs
tout, aux tats-Unis, Zune est aussi le nom dune pizza
La numrisation de la marque
La numrisation de la marque peut se faire par conservation du nom origi-
nal pour le dcliner en ligne ou par cration dune e-marque, cest--dire
dune marque ddie Internet. Ce choix dpend de la stratgie vise en
ligne et de lorigine mme de lentreprise : brick and mortar (conomie dite
traditionnelle) ou pure player (conomie numrique exclusivement).
Il nest toutefois pas rare de voir crer des e-marques cautionnes par des
marques relles prexistantes : Microsoft avec Hotmail.com, Live.com
ou MSN. Cela permet de capitaliser le capital marque de la caution et de
lalimenter en retour par louverture de nouveaux territoires pour conqu-
rir de nouveaux clients. Parfois, le nom de le-marque se confond avec celui
150
LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
151
MARKETING POUR INGNIEURS
la marque si celle-ci veut sassurer dun bon relais en ligne. Pour certains
auteurs, sur le net, le consommateur est plus actif, plus participatif, plus
rsistant, plus activiste, plus ludique, plus social et plus communautaire.
La marque en ligne doit apprendre grer le lien avec ses ambassadeurs
internautes : le curseur entre totale libert et contrle absolu est placer en
bonne intelligence pour esprer un essor important de le-marque1.
SNCF, la stratgie en ligne de la marque22
La SNCF a dcid de refondre sa stratgie de communication en ligne pour
vhiculer une identit numrique forte centre sur linformation et lchange.
Dans la ligne de son slogan actuel des ides davance , la SNCF a en effet
dcid dinjecter du service dans sa communication corporate avec comme
objectif de transformer chaque internaute qui visite le site en prescripteur
potentiel. Duke, lagence qui a la responsabilit de lidentit numrique de la
socit a dcid de placer le consommateur au centre du site (approche user-
centric) pour proposer sur sncf.com un ensemble de chanes dinformation
thmatiques : entreprises, chiffres, emploi, vie pratique, comobilit, culture,
hier et demain, etc. Environ 250 vidos sont accessibles en ligne, 50 anima-
tions flash et plusieurs centaines darticles agrmentent le site principal.
La version mobile (sncf.mobi) a t dveloppe simultanment pour reprendre
lessentiel du site principal. Mais le site mobile accueille la dmarche Bta Version
(initie par Google) qui offre aux mobinautes la possibilit de formuler des sugges-
tions et de tester linterface en faisant la chasse aux bugs. Cette logique participative
se retrouve sur lintranet et lextranet (170 000 connexions par jour) de la socit
qui se transforment en espaces dchanges pour alimenter lidentit numrique de
la socit. Ltape suivante consistera mettre en place lexportation de liens et de
contenus dans une dynamique web 2.0 sur la base de lutilisation de flux RSS et de
contenus rutilisables par les prescripteurs de la marque.
Enfin, la chane Opinions et dbats de sncf.com permet aux internautes de
sexprimer : opinions, ides, questions, griefs sont les bienvenus. Cette rubri-
que est frquente entre 1 500 3 000 fois par jour selon lactualit. Sncf.com
devient donc un outil de veille et un vritable thermomtre du march. Les
contributions de cette communaut sont analyses et remontes aux personnes
et services concerns (environ 10 % des propos de la communaut sont diffu-
ss en interne). Genevive Rauner, directrice associe de lagence Duke prcise
que on dpasse [ici] la mesure de limage de marque pour sintresser, en
lencourageant, lopinion de la marque.
152
CHAPITRE 3
La communication :
faire connatre son offre
1. J. de Rosnay, 2020 : Les Scnarios du futur, comprendre le monde qui vient, Des Ides et des
Hommes, 2007.
153
MARKETING POUR INGNIEURS
0 20 40 60 80
154
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
Bruit
pays, dclarait quil voulait nettoyer au Krcher la cit des 4000 lors de sa
visite qui faisait suite la mort dun enfant de 11 ans dans cette cit de la Cour-
neuve. Cette expression forte a tellement marqu les esprits quelle a migr
dans le vocabulaire politique. Elle fut reprise de nombreuses fois au cours de la
campagne.
En mars 2007, ce phnomne de bruit prit une telle ampleur que la socit
lana une campagne de communiqus de presse pour dnoncer lutilisation
rptition de son nom. Patrice Anderouard, porte-parole de Krcher France
indiquait cette priode que Lusage de notre marque des fins politiques et
pour dsigner une ligne politique en relation avec des sujets de socit sensibles
est en opposition avec les valeurs que souhaite vhiculer notre entreprise,
faonne par 70 ans dHistoire . Les communiqus reprenaient le mme
thme, savoir la socit Krcher sort aujourdhui de sa discrtion car elle ne
155
MARKETING POUR INGNIEURS
peut se reconnatre dans les propos et les amalgames rcents auxquels est asso-
ci son nom . Ce discours est paru dans plusieurs quotidiens nationaux et
hebdomadaires dinformation gnrale. En parallle de cette action presse, la
socit crivait lensemble des candidats llection, mais galement aux
prsidents des groupes parlementaires lAssemble Nationale pour faire valoir
ses droits exclusifs sur son nom. Des recherches dans la presse montrent quen
2008, on retrouvait encore des utilisations politiques voire journalistiques de la
marque, avec des titres darticles blogs ou papier comme : Coup de Krcher
sur les finances des banlieues (LHebdo des socialistes), IBM veut nettoyer au
krcher les processus de normalisation (LeMagIT), Le plus simple, bien sr,
serait de passer Wall street au krcher (Le Monde), Cela aurait permis () de
passer au krcher tous les chapitres des conventions collectives sur les majora-
tions des heures supplmentaires (Dmocratie et socialisme), etc.1
156
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
client, Pontiac, aprs insertion de ses annonces dans un jeu vido. 72 % des
joueurs taient mme capables de citer la marque Pontiac aprs une seule et
unique partie de jeu !
157
MARKETING POUR INGNIEURS
O communiquer ?
Les occasions de communication sont devenues aujourdhui plthoriques
et trop souvent dans les dpartements techniques, communication ne rime
quavec publicit. Le marketing a pourtant lhabitude de rpartir les
1. Daprs Barbaux A., Nivea fait sa promotion via le mcnat scientifique , LUsine
nouvelle, n 3120, p. 55, 2008.
158
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
1. Daprs Kotler, Dubois et Manceau, Marketing management, Pearson, 13e d., 2009.
159
MARKETING POUR INGNIEURS
Publicit
Relations publiques
Ventes
e
qu Marketing direct
ri
m
nu
ng
eti
rk
Ma
taire papier dans la presse. Ces actions ont pour but de renvoyer vers le site
internet du constructeur ou vers le rseau de revendeurs. Sur le site, le
prospect pourra laisser son email afin de recevoir des informations, une
brochure ou un podcast. Dans le magasin, il laissera peut-tre son numro
de tlphone. Ultrieurement, il sera possible de le contacter nouveau par
mail ou par tlphone sil tmoigne toujours de lintrt pour le produit.
Ce scnario de lancement est trs courant, lidal tant de maximiser leffet
initial de communication presse pour garantir un maximum de notorit
au nouveau produit.
160
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
161
MARKETING POUR INGNIEURS
en M en % du CA
Produits agroalimentaires 10 317 8,0
Biens de consommation 4 704 3,5
Habillement, cuir 323 2,2
dition, imprimerie 847 3,2
Pharmacie, parfumerie, entretien 2 888 4,2
quipement du foyer 645 2,4
Industrie automobile 1 498 1,4
Biens dquipement 540 0,3
Construction navale, aronautique 115 0,2
quipements mcaniques 289 0,4
quipements lectriques et lectroniques 136 0,4
Biens intermdiaires 1 221 0,4
Produits minraux 216 0,7
Textile 103 1,0
Bois et papier 189 0,7
Chimie, caoutchouc et plastique 456 0,5
Mtallurgie et transformation mtaux 138 0,2
Composants lectriques et lectroniques 118 0,3
Ensemble 7 963 1,2
Taille des entreprises
Moins de 249 salaris 3 129 1,3
250 salaris ou plus 15 150 2,7
162
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
Internet
2%
Cinma Radio
0% 3%
Annuaires
4%
Marketing Affichage
direct 4%
31 % vnementiels
5%
Relations
publiques
9%
Tlvision
13 %
Promotions
16 %
Presse
13 %
163
MARKETING POUR INGNIEURS
164
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
pour le consommateur.
Montrer le produit et produire de nombreuses dmonstrations de son
utilisation.
Mettre le produit dans les mains du consommateur soit sous forme
dchantillon, soit sous forme de priode de test, soit sous forme de
vente satisfait ou rembours .
165
MARKETING POUR INGNIEURS
166
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
Lexemple de Nintendo ne doit cependant pas faire oublier quil nest pas
toujours possible danticiper toutes les utilisations dun produit technique.
Parfois il arrive que le client sapproprie le produit technologique pour en
faire un usage diffrent de ce pourquoi il a t conu.
Le SMS, du message de service aux votes de la Star Academy
Le SMS, ou Short Message Service, connu galement en France sous le nom de
Texto (marque dpose par SFR), permet de transmettre un message de 70
160 caractres (fonction de la langue utilise). lorigine, il est destin vhi-
culer des messages de service en provenance de loprateur qui gre le systme
GSM dont il est issu. Il transite dailleurs par les canaux de signalisation dfinis
par la norme GSM et noccupe donc pas la bande passante destine la voix.
Ceci associ une taille faible procure au SMS un cot dacheminement inf-
rieur dix centimes deuro 1 ! Le premier SMS envoy depuis un tlphone
portable date de 1993. Aujourdhui, prs de 50 000 SMS sont changs par
minute dans le monde. Dun service technique issu dune norme, lutilisateur
en a fait un march part entire qui pse plusieurs milliards deuros. Le SMS
est dsormais utilis par les oprateurs pour les messages de service, mais gale-
ment par les entreprises pour informer les clients (banques, sites Internet,
distribution, etc.), ou encore par les mdias comme support dinteraction avec
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
le tlspectateur.
1. Le magazine UFC-Que Choisir lestime un cot de 3 5 centimes deuros, soit trois fois
moins que le prix de revente en France !
167
MARKETING POUR INGNIEURS
168
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
169
MARKETING POUR INGNIEURS
170
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
tait pour eux la source la plus fiable en vue dun achat1 ! Il est intressant
de noter que ce taux monte 93 % Hong-Kong et 91 % Tawan pour
descendre 28 % auprs des Danois et 35 % pour les Allemands.
On peut distinguer une premire approche par la bonne matrise de la
structuration du march o les early adopters et les leaders dopinion entra-
nent les autres personnes dans lacte dachat. La seconde approche consiste
utiliser des catalyseurs comme les effets dannonce ou la raret organise.
Ainsi, les premiers adeptes (early adopters) suivent les avant-gardistes qui
veulent toujours tre la pointe de ce qui se fait sur une catgorie de
produits. Ces deux premiers segments vont participer la mise en route du
171
MARKETING POUR INGNIEURS
172
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
Le bouche--oreille amplifi
Il est possible pour lentreprise damplifier le mcanisme de diffusion de
linnovation. Elle peut utiliser la marque pour renforcer la perception de
cette innovation, recourir aux leaders dopinion pour afficher le produit,
utiliser la raret afin den gnrer lenvie ou les mcanismes de pr-annonce
pour crer de lattente autour de celui-ci.
Si elle en a la possibilit, lentreprise peut utiliser le capital confiance
envers la marque pour favoriser ladoption des nouveaux produits. Toute-
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
fois, peu dentreprises bnficient dune telle possibilit tant il est nces-
saire davoir une marque qui soit associe intrinsquement linnovation
dans lesprit du consommateur.
Apple, une marque adule qui rsout la complexit
Daprs BrandChannel.com1, la marque Apple a limpact le plus positif sur les
consommateurs. Au cours dun sondage ralis au premier trimestre 2008, elle
arrive en premire rponse aux questions suivantes : quelle marque aurait
limpact le plus important dans lhistoire si nous revenions 100 ans en arrire ?
Si vous deviez vous dcrire en tant que marque, quelle marque seriez-vous ?
Quelle marque vous inspire le plus ? Sans quelle marque ne pouvez-vous pas
173
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Citation rapporte par Challenges.fr dans un article du 31 mars 2008 accessible en ligne
sur : http://www.challenges.fr/actualites/20080331.CHA9664/?xtmc=apple & xtcr=34
2. Wallace R., Be smart, be simple , Design management review, 19-24, 2006.
3. Sitz L., Les mondes de marques : lexemple du monde Apple , Dcisions marketing, 52,
4, 19-30, 2008.
174
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
175
MARKETING POUR INGNIEURS
% dentreprises % dentreprises
% de produits
nayant ayant prannonc
annoncs
prannonc aucun tous leurs
lavance
produit produits
chantillon 29 % 30 % 24 %
global
Hardware 26 % 20 % 24 %
Software 25 % 26 % 17 %
Automobile 60 % 29 % 32 %
Jeux vido 65 % 0% 64 %
lectronique 16 % 42 % 18 %
176
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
mateurs que les employs, les actionnaires, les concurrents, les partenaires,
les experts, et tous ceux pour qui lavenir de lentreprise compte.
Lutilisation de la pr-annonce peut tre double tranchant et il est
important den peser le pour et le contre :
Tableau 3.3 Avantages et inconvnients de la stratgie de pr-annonce1
1. Adapt de Mohr et al., Marketing of high-technology products and innovations, NJ, Prentice
Hall, 2e d., 2004.
2. Pour plus de dtails sur la pr-annonce et son influence sur le march, voir : Le Nagard-
Assayag E., Manceau D. Modelling the impact of product preannouncements in the context
of indirect network externalities , International Journal of research in marketing, 18,3, 203-
219, 2001 ou encore Manceau D. Les dlais dannonce des nouveaux produits : une analyse
empirique des dterminants, Recherche et applications en marketing, 15, 4, 1-20, 2000.
177
MARKETING POUR INGNIEURS
178
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
Le marketing numrique
Le concept de marketing numrique est la forme la plus rcente de marke-
ting direct. Cest galement celle qui se rvle la plus intressante, car la
numrisation de linformation permet lavnement dun vritable marke-
ting personnalis de masse.
Le concept de marketing numrique rassemble des ralits trs diffren-
tes telles que le-mailing, le web call back, ou encore le recueil dinforma-
tions sur les prospects, plutt proches du marketing direct. Mais on trouve
galement des modles publicitaires plus traditionnels avec lachat de mots
cls, laffichage de bannires, de boutons et dautres formats publicitaires.
Les logiques de promotion des ventes existent aussi avec les concepts de
comparateurs de prix ou encore de ventes prives flash. En fait, le marke-
ting numrique reprend son compte lensemble des outils et techniques
de communication que nous avons dtaills jusquici.
Le marketing numrique permet de croiser de trs nombreux param-
tres pour effectuer un ciblage prcis. Nanmoins, lexplosion des emails
non sollicits (spams) rend les techniques de-mailing trs alatoires,
surtout lgard des prospects. Il semblerait que prs de 77 % des e-mails
qui transitent sur Internet correspondent des spams1. Et seul 6 % des
spams arrivent effectivement dans les botes mails en raison de lefficacit
grandissante des filtres. En revanche le-mail reprsente un outil facile et
peu coteux pour entretenir la relation avec une clientle dj fidle et
favoriser les ventes additionnelles.
Lenvoi de SMS ou de MMS a t longtemps peru comme un nouvel
eldorado de la publicit de masse, mais fort heureusement les pouvoirs
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
179
MARKETING POUR INGNIEURS
180
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
La communication institutionnelle
Le site internet
La premire mthode qui a exist pour communiquer au travers dInternet
a t celle du site corporate. Afin dentretenir limage de lentreprise sur le
web, le site corporate vise tre reprsentatif des valeurs de la socit et de
ses produits. Pour ce faire, il est ncessaire de dfinir :
Le contenu du site : cela rassemble tous les lments numriques de
type texte, image, vido, son et animations multimdias qui vont crer
du sens. Il est important de penser un contenu en accord avec le posi-
tionnement de lentreprise et avec la cible de communication afin de
maximiser lintrt que le site veillera chez linternaute.
Lapparence du site : elle correspond au lookn feel du site. Sur Internet,
la forme est toute aussi importante que le fond et il faut travailler la
lisibilit et lesthtique du site. Ainsi certains sites devront tre anims,
colors et avec des bruitages (www.naturellementpulpeuse.fr pour
Orangina), dautres au contraire seront trs sobres comme le moteur
de recherche Google qui en a fait sa marque de fabrique.
Linteractivit : il sagit de prciser comment les internautes pour-
ront changer avec lentreprise : en laissant des messages dans un
forum, sur un chat, tre rappels par web call back, commenter les
publications sur le site, personnaliser lapparence du site, tlcharger
des goodies, etc.
Le placement des produits : il convient de dterminer le lien entre le
site de lentreprise et les diffrentes lignes de produit proposes. Sont-
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
181
MARKETING POUR INGNIEURS
sur lexpertise Dior et les centres dinnovation, etc. Cest une dmarche
la frontire de la communication institutionnelle et de linterface de
vente.
Le rfrencement du site
De nombreux ouvrages existent sur le sujet, mais il faut rappeler que leffi-
cacit dune communication en ligne par la mise en place dun site est
directement corrle lefficacit du rfrencement de ce site. Il est nces-
saire de favoriser le travail des crawlers et autre spiders des moteurs de
recherche en fournissant du contenu textuel important et vari autour du
cur dactivit de lentreprise. Les moteurs vont indexer ce contenu pour
faire merger le site au moment des requtes des internautes.
Moteur de recherche T01 2007 T02 2007 T03 2007 T04 2007
Le march est domin par Google qui sarroge selon les estimations de
85 % 90 % des recherches. Il est donc indispensable de privilgier ce
moteur pour la mise en uvre dune dmarche de rfrencement web. De
toute faon, aujourdhui les algorithmes des moteurs de recherche sont
assez complexes, mais les ressorts sont souvent les mmes : contenu riche
et diversifi, nombreux liens dautres sites vers celui de lentreprise, appari-
tion dans des sites de rfrence (pagerank lev), etc.
182
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
La communication traditionnelle
Nous entendons par communication traditionnelle le fait dacheter de
lespace publicitaire pour y faire figurer son entreprise, sa marque ou son
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
produit. Sur Internet, cette stratgie daffichage existe depuis 1994, date
laquelle la premire bannire 468 60 affiche en haut de page fit son
apparition pour lannonceur AT & T. Cette forme de communication sest
largement dveloppe dans les deux ans qui ont suivi.
Son utilisation fut telle que quelques annes plus tard, devant leffondre-
ment du taux de clics, il devint ncessaire dimaginer de nombreux formats
diffrents pour viter une trop grande inefficacit. La premire piste fut de
diversifier les formats graphiques. Aujourdhui, la plupart de ces formats
ont t normaliss.
183
MARKETING POUR INGNIEURS
Formats Caractristiques
La bannire classique 468 60
Poids : 35 Ko
La large bannire ou mga 728 90
bannire Poids : 50 Ko
Le rectangle moyen ou pav 300 250
Poids : 50 Ko
Le skyscraper ou bannire ver- 120 600 ou 160 600
ticale Poids : 50 Ko
Le carr 250 250
Le pop-up 250 250
Dure : pas de limite
Le pop-under Taille infrieure celle du site et qui respecte
lhomothtie
Dure : pas de limite
Linterstitiel Variable de 400 400 900 550
Poids : 100 Ko
Dure : 12 secondes maximum
Lexpand banner Taille variable
Poids : 50 Ko au total
Dure : 30 secondes maximum si vido
Le flash transparent Taille variable
Poids : 70 Ko
Dure : 10 secondes maximum
Le billboard Taille variable
Poids : 50 Ko
La 4e de couverture 260 360
Poids : 60 Ko
Les publicits audio-vido Pas de contraintes de taille par lIAB
Pas de contraintes de poids par lIAB
Dure : 30 secondes maximum
Lhabillage de site Pas de caractristiques particulires
Source : IAB et JDN.com, 2008
184
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
1. Lvque E., Pub en ligne : Barack Obama a dpens 16 millions de dollars pour sa
campagne , ZDNet.fr, 9 janvier 2009.
2. Beausoleil R., Tendances Internet Le rfrencement tout prix , La Tribune de
lassurance, 3 octobre 2008.
185
MARKETING POUR INGNIEURS
La communication relationnelle
Les technologies SMS ou MMS permettent aux annonceurs dinstaurer un
lien individuel avec leur client ou leur prospect par la mise en uvre
dannonces personnalises et ventuellement contextualises. La personna-
lisation dpendra des variables sociodmographiques telles que lge, le
niveau de revenus, le sexe, etc. Le contexte sera tabli selon le type dqui-
pement de lindividu, sa localisation gographique, les technologies quil a
lhabitude dutiliser, etc.
Orange utilise ces technologies pour proposer de nouveaux services et de
nouveaux contenus ses clients. La stratgie est simple, puisquil sagit de
dfinir les clients concerns dans la base de donnes de loprateur, puis
denvoyer un SMS ou MMS dtaillant le service, par exemple les rsultats
de la soire footballistique en cours. Le client a le choix daccepter ou de
refuser loffre de test gratuit dure limite. Lobjectif est de faire tester
rapidement le nouveau service pour fidliser les clients potentiellement
intresss qui figurent dans la base de donnes de loprateur. Aujourdhui
cette technique est utilise par de plus en plus dentreprises : Mc Donalds,
Yves Rocher, Adidas, etc.
Yves Rocher adopte le SMS/MMS pour sa communication11
Depuis 2007, Yves Rocher sest lanc dans le marketing mobile avec comme
objectifs damliorer lefficacit des mailings, accrotre le chiffre daffaires des
magasins, optimiser la qualit du service et dvelopper la fidlit des clientes
la marque. Quelques tests, courant 2007, lui permirent de valider que de
simples oprations denvoi de SMS ou de MMS taient intressantes. Forte de
1. Daprs Sallard I., Yves Rocher adepte du SMS-MMS , Marketing direct n 120, 2008.
186
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
187
MARKETING POUR INGNIEURS
La communication communautaire
Ce type de communication doit son essor laugmentation du communauta-
risme. Sur Internet, ce dernier est n de la conjonction de deux phnomnes :
un phnomne sociologique qui veut que les communauts revendiquent plus
que jamais leur identit propre, et une opportunit technologique appele web
2.0 qui permet tout un chacun de fdrer sa communaut.
Depuis quelques annes, linternaute a accs des sites comme Viadeo,
LinkedIn ou 6nergies pour sa vie professionnelle ou encore Facebook ou
Second Life pour sa vie personnelle. Les marques sintressent de prs ces
plates-formes communautaires pour se faire connatre et communiquer sur
leurs produits. Comme le montre lexemple ci-dessous, il est important dans
ce contexte de ne pas adopter une simple stratgie dachat despace. Il est
prfrable de fournir du contenu, de proposer un service gratuit ou encore
de faciliter la vie de la communaut pour pouvoir tre remarqu et apprci.
1. Daprs Leitus C., Virgin Mobile se ddouble sur Facebook , Stratgies n 1481, 2007,
p. 18.
188
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
La communication informelle
Avec plus de 100 millions de blogs dans le monde, dont 10 millions en
France, le blog devient dsormais un support de communication recherch
et convoit : les entreprises veulent infiltrer ces rseaux de leaders
dopinion et les bloggers professionnaliser leur contenu. Pour certains, les
relations marque blogs internautes sapparentent franchement aux rela-
tions presse. Les individus crent en tant leur propre mdia et deviennent
autant de supports susceptibles de soutenir la marque. Par exemple,
Sephora travaille depuis prs dun an favoriser la formation dune
communaut de bloggeuses en fdrant une soixantaine de blogs dont les
auteurs ont le privilge de tester en avant-premire ses innovations ou
encore de se prononcer sur le nom des produits venir.
Les blogs qui ne fonctionnent pas sont ceux qui dupliquent trop direc-
tement le discours marketing sans rellement apporter une contribution au
lecteur. Les marques doivent donc revisiter leur discours marketing pour
en attnuer le ct marchand et favoriser la cration dun lien avec le blog-
ger et sa communaut. Toute la problmatique vise grer la cration dun
contenu favorable sans pour autant tomber dans la manipulation
dopinion. Pour viter cette drive, ncessairement nfaste, la solution
passe par la mise en place dune relation claire et transparente avec la
blogosphre.
Il est tout aussi important pour une marque de surveiller sa e-rputa-
tion. Par exemple, Packard Bell emploie deux ingnieurs la lecture des
blogs et forums pour surveiller les changes en ligne et rpondre aux ques-
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
tions des internautes en temps rel. Dautres ont recours des outils infor-
matiques spcifiques (Google Alerts, Digimind, Les Yeux du Net, etc.)
pour dterminer linfluence de tel ou tel blog, pour valuer ce que la Toile
pense de leur marque. Google dveloppe notamment un algorithme pour
les rseaux sociaux (Facebook, MySpace, etc.) similaire son algorithme de
moteur de recherche pour dterminer la capacit dinfluence des individus.
Cet algorithme analyse ainsi le nombre damis que vous avez, mais gale-
ment le nombre damis que vos amis ont. Plus ce dernier sera lev, plus
vous serez considr comme influent. Cette information couple aux
profils des gens qui dtaillent leurs centres dintrt permet Google de
crer de la publicit cible en suivant les personnes de la communaut ainsi
que linteraction de la communaut avec dautres groupes. Une approche
189
MARKETING POUR INGNIEURS
Comme le montre la figure 3.6, tous les secteurs ne sont pas gaux
devant la blogosphre et certains dentre eux, comme les loisirs, la culture
ou le high-tech sont de loin les plus sensibles aux opinions des bloggers.
Il est clair aujourdhui quune partie des internautes se tournent davan-
tage vers les autres internautes pour valuer la pertinence de tel ou tel
1. Green H., Google : Harnessing the power of cliques ; a patent-pending method for
ranking influencers on social networks could boost its ad business , Business week,
6 octobre 2008.
2. Daprs Beuth M.-C., Renault, champion des conversations sur les blogs , Le Figaro,
23 aot 2008.
190
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
Mobilier
Organisation
d'vnements
Pharmacie
Immobilier
Produits financiers
Jeux / Jouets
Automoile
Alimentation
Electromnager
Habillement
Voyages / Transport
Beaut / Sant
Produits culturels
High-Tech
Loisirs / Culture
0 20 40 60 80
eBuzzing met en relation annonceurs et bloggers pour que ces derniers postent
sur leur blog de linformation fournie par lannonceur en change dargent.
eBuzzing se constitue comme intermdiaire en fournissant un brief qui dcrit
la cible vise et le message vhiculer. Le blogger est rmunr en fonction de
son influence dans la blogosphre et de critres daudience de son site. Les
rmunrations par post schelonnent de 20 200 pour slever 500 pour
les sites les plus influents. Les blogs sont slectionns de manire drastique,
puisque le site doit exister et tre actif depuis au moins trois mois et possder
191
MARKETING POUR INGNIEURS
La communication virale
Le marketing viral a pris son envol grce Internet qui facilite largement
le faire suivre un lien, une adresse ou un bon plan et le partager une
vido, un son ou un artiste. La communication virale consiste gnrer un
bouche--oreille lectronique. La philosophie globale de cette technique
est base sur la conception dun message ou dun clip vido tonnant,
dune chanson surprenante que lentreprise fait parvenir une premire
slection de contacts. Ceux-ci, sils sont sduits, transmettent alors ce
contenu leurs propres contacts, et ainsi de suite.
Les grandes marques utilisent souvent le concept de communication
virale pour favoriser leur capital sympathie auprs des internautes, mais
dans la pratique toutes les structures peuvent envisager cet outil pour
recruter de nouveaux clients ou encore faire connatre leurs produits.
1. Voir, pour plus de dtails : http://esens.unige.ch, rubriques Accs aux ressources , les
cas pratiques , le cas intitul Le mystre Dalar, rvlations sur un succs de buzz marketing.
192
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
Contrler le buzz
Comme pour toute dmarche de communication, il est important de
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
193
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Daprs Lcluse S., Les happenings dlirants de Mentos font un tabac , Management
2008, p. 28.
194
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
195
MARKETING POUR INGNIEURS
viter la crise
Fabriquer un produit est de plus en plus complexe : de plus en plus
dlments proviennent de fournisseurs diffrents, la technologie est
toujours plus prsente, la rduction des cots guide parfois les choix de
production, etc. Aujourdhui, il est tout fait possible que lentreprise
rencontre un problme de fabrication li un fournisseur, sa propre usine
ou la technologie mobilise.
Dun point de vue strictement moral, il est clair que lentreprise qui a
connaissance dun problme sur son produit doit faire le ncessaire pour le
rgler et ainsi viter la crise. Ce bon sens sappelle le principe de prcaution.
Il est gnralement appliqu dans lindustrie. Par exemple Peugeot rappela
plus de 200 000 vhicules de type 307 en 2004 en envoyant une lettre
recommande aux propritaires. Le communiqu de presse voquait diff-
rentes raisons techniques : rotule de pivot de suspension mal serre, montage
non conforme sur une patte de renfort greffe au point dancrage des ceintu-
res de scurit, faiblesse du systme de dpollution du moteur HDi.
Toutefois, il est des domaines o il est difficile de se positionner sur la
dangerosit des produits utiliss pour concevoir un service ou un produit
manufactur. Les cas les plus clbres, aujourdhui tranchs, portent bien
entendu sur lindustrie du tabac et celle du btiment concerne par
lamiante : ces produits savrent dangereux pour la sant et sont limits
voire interdits. Il reste des secteurs o le dbat nest pas termin : les OGM,
les antennes relais des oprateurs de tlphonie, les bornes Wifi daccs
Internet, les lignes haute tension, etc.
Parfois, il est possible que des enjeux financiers importants viennent
aveugler lentreprise dans ses dcisions en laissant des produits dangereux
la vente. Par exemple, dans lindustrie pharmaceutique, le budget R & D
peut reprsenter jusqu 20 % du chiffre daffaires des entreprises. En
2006, lchelle europenne les laboratoires ont dpens 22 500 milliards
deuros pour la R & D1 ! LUnion Europenne travaille renforcer le cadre
des essais cliniques et amliorer la scurit lie la consommation de
mdicaments. Par exemple, Sanofi-Aventis na jamais pu vendre en masse
son mdicament anti-obsit, lAcomplia. Dans un premier temps accep-
te par lUnion Europenne, mais rejete par la Food and Drug Adminis-
196
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
1. NouvelObs.com, Des scientifiques mettent en garde contre les dangers du portable , 2008,
accessible en ligne : http://tempsreel.nouvelobs.com/actualites/societe
2. NouvelObs.com, Une plainte au pnal vise Bouygues Telecom , 2008, accessible en
ligne, ibid.
197
MARKETING POUR INGNIEURS
avec les effets sur la sant publique ? Autant de questions que ce dbat non
tranch alimente. Dautant que dautres normes sans fil sont incrimines,
notamment le Wifi. Quand on sait que la plupart des tlphones mobiles vont
tre galement Wifi, cela pose rellement question !
Grer la crise
Les entreprises devraient toujours se prparer grer des situations impr-
vues, voire des crises. Pour cela, la mise en uvre de scenarii avec les rpon-
ses envisages en fonction du type de crise reste la meilleure solution. Il
apparat trois grandes stratgies de gestion de la communication de crise :
refuser, dplacer ou reconnatre la crise.
Refuser la crise
La dernire des stratgies utiliser est de refuser la crise. Dans cette strat-
gie de communication, lentreprise doit sassurer que, mme ultrieure-
ment, aucun lment ne viendra contredire son discours. Dans le cas
contraire, les effets en termes dimage de marque seraient catastrophiques,
avec la cl une perte de crdibilit. Refuser la crise cela peut tre :
Refuser de prendre la parole ou cesser de communiquer. Cette appro-
che vite lentreprise dalimenter la crise, mais la prive de la possibi-
lit den tirer partie en gagnant de la crdibilit.
Diminuer limpact de la crise. Lentreprise peut par exemple commu-
niquer des chiffres et des donnes pour minimiser limpact de la crise.
Il convient cependant de sassurer de la vracit des chiffres et de vali-
der quaucun tiers ne pourrait communiquer des chiffres contraires.
Dplacer la crise
Pour dplacer la crise, il convient den modifier langle de vue et dvelop-
per un projet latral. Cette stratgie, dfendue par Thierry Libaert1, doit
toutefois sancrer sur la ralit et des faits concrets au risque dtre pire que
la crise elle-mme. Il sagit alors2 :
De reporter la responsabilit lextrieur de lentreprise. Pour cela, il
est possible dorienter lorigine des faits vers les instances de rgulation,
198
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
Reconnatre la crise
Cest peut-tre la stratgie la plus efficace pour grer une crise car cela
consiste jouer la transparence afin dacqurir une crdibilit auprs du
public. Cette stratgie reste encore trop peu utilise alors quelle permet
dviter la mise en place de rumeurs ou de remontes non contrles
dinformations.
Cependant, il est un moment o lentreprise perd vraiment beaucoup en
termes de crdibilit : cest le moment o la presse dvoile la crise. ce
moment-l, le flux mdiatique est en marche et il est trs difficile de
reprendre la main. Il est donc important que lentreprise soit la premire
communiquer, selon un schma clair et ferme :
En reconnaissant la situation et ses responsabilits. Il ne sagit pas de
faire de lautoflagellation mais simplement de reconnatre les faits et
den assumer les consquences sur le plan moral, matriel et financier.
Cela permet lentreprise de garder lavantage mdiatique et parfois
juridique.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
199
MARKETING POUR INGNIEURS
200
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
201
MARKETING POUR INGNIEURS
Google et le pagerank
Le pagerank est un nombre entier qui se situe entre 0 et 10 et qui quantifie la
popularit dune page web. Cette valeur, actualise quotidiennement, participe
lalgorithme de positionnement dans le moteur de recherche. Historique-
ment cest ce critre qui a permis de rendre Google plus pertinent que ses
concurrents de lpoque. Le pagerank est calcul en fonction du nombre et de
la pertinence des liens qui pointent vers la page web value. Chaque lien
amliore en plus le pagerank : plus il y a de liens vers la page, meilleur est le
pagerank.
Toutefois, tous les liens nont pas le mme poids. Un lien fait sur un site au
pagerank de 10 vers la page value vaudra beaucoup plus que 1 000 liens
provenant de sites un pagerank de 1. Par ailleurs, le pagerank de la page
dpend aussi du nombre de liens sortant de la page value. Plus il y aura de
liens sortant de la page, moins le pagerank de cette dernire sera lev.
De nombreux outils permettent daccder lvaluation du pagerank dun site :
la Google Toolbar ou des sites dinformation sur le pagerank (Urltrends par
exemple). Ces outils sont un bon point de dpart pour valuer la manire dont
sont perus la marque, le produit et le site Internet support.
202
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
203
MARKETING POUR INGNIEURS
204
LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
205
CHAPITRE 4
Construire une offre attractive aux yeux des clients est une condition
ncessaire mais non suffisante de succs. Les exemples sont multiples de
produits plbiscits par les consommateurs qui nont jamais t des russi-
tes commerciales. La raison ? Les responsables marketing avaient nglig
les conditions daccs leurs offres par les clients, cest--dire la distribu-
tion et la force de vente.
Une analyse de lefficience de laction marketing a t mene au dbut
des annes 2000 sur plus de 200 marchs industriels1. Les politiques
daccs au march ont t identifies comme la principale zone de progrs
(le taux dinefficience tait valu 41 %), devant la politique de produit
1. Weber J. A., Partnering with distributors to stimulate sales : a case study , Journal of
business and industrial marketing, 15, 2/3, p. 154-162, 2000.
207
MARKETING POUR INGNIEURS
208
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
209
MARKETING POUR INGNIEURS
une dgradation des produits, aux dgts causs par le produit (on
peut penser au cas des mares noires ) ?
Ces flux sont rarement pris en charge par une seule entreprise. Leur
gestion ncessite le plus souvent lintroduction dintermdiaires entre le
client et son fournisseur. Lensemble constitu par les industriels, les inter-
mdiaires et les clients constitue le canal de distribution. Pour une entre-
prise particulire, lensemble des partenaires quelle va choisir, ou qui vont
simposer elle, pour la distribution de ses offres constitue son rseau de
distribution.
La question fondamentale est, donc, de dterminer qui prendra en
charge de la manire la plus efficiente chacun des flux : le distributeur,
lindustriel ou le client ? Les rponses apportes cette question ont un
impact majeur sur la performance de lentreprise, la fois en termes de
ventes et de rentabilit.
210
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
211
MARKETING POUR INGNIEURS
212
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
213
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Le statut dagent commercial est dfini par les articles L. 134-1 et suivants du Code de
Commerce (Loi n 91-593 du 25 juin 1991) comme un mandataire qui, titre de
profession indpendante, sans tre li par un contrat de louage de services, est charg, de
faon permanente, de ngocier et ventuellement de conclure des contrats de vente,
d'achat, de location ou de prestation de services au nom et pour le compte de producteurs,
d'industriels, de commerants ou d'autres agents commerciaux. Il peut tre une personne
physique ou morale .
214
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
Ventes directes
Ventes indirectes
215
MARKETING POUR INGNIEURS
multicanal, qui devient la rgle plus que lexception1. Cette tendance est
nomme stratgie de distribution hybride par IBM. Il sagit dutiliser
plusieurs canaux de distribution (grossistes, concessions, distribution
directe par Internet) pour accder aux clients.
Lintrt de ce type de dmarche est de sadapter aux volutions des habi-
tudes dachat des clients, de couvrir lensemble dune gamme de produits qui
peut ncessiter plusieurs canaux, de se focaliser sur des cibles plus prcises ou
daller vers des canaux non encore saturs par des offres concurrentes. En
revanche, pour lentreprise, cela complexifie la tche de gestion (systme
dinformation, logistique) et entrane des risques de perte de cohrence du
positionnement et de conflits entre canaux.
Un exemple de bonne pratique de distribution multicanal particulire-
ment russie dans un environnement complexe est IBM (figure 4.1).
Lentreprise a construit une matrice de configuration idale de ses
canaux de distribution, partir dun croisement entre le type de client et le
type de prestation. Sept routes vers les clients ont, ainsi, t distingues.
Ce type de matrice permet de clarifier les missions et primtres de
chacun, et dviter de perdre du temps sur des affaires qui ne concernent
pas le savoir-faire de la force de vente ou du distributeur. La mise en place
de ce type de configuration aurait gnr une hausse de 22 % de nouvelles
affaires, et une rduction des cots du canal de lordre de 50 %2.
1. Webb K. L., Hogan J. E., Hybrid channel conflict : causes and effects on channel
performance , Journal of business and industrial marketing, 15, 5, p. 338-356, 2002 ;
Frazier G. L., Organizing and managing channels of distribution , Journal of the
Academy of marketing science, 27, printemps 1999, p. 226-240.
2. Wilson H., Daniel E. The multi-channel challenge : A dynamic capability approach ,
Industrial marketing management, 36, p. 10-20, 2007.
216
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
Comptes
Route 1
intgrs Route 5 R
Route 7
o
u
Comptes t
aligns e
et comptes
Route 6 Route 3
PME 2
importants
Route 4
Comptes
moyens
3% 29 % 66 % 2%
11 %
Dpositaires
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
38 %
Grossistes-rpartiteurs
17 %
(une dizaine dentreprises)
67 % 0,5 %
81 % 19 %
Consommateurs
217
MARKETING POUR INGNIEURS
218
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
Lentreprise doit savoir quels sont les canaux frquents par les cibles
pour effectuer leurs achats, y compris la frquentation de plusieurs canaux
de distribution, ainsi que les tendances dvolution des habitudes dachat
des clients.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
1. Interview de Th. Petit, directeur gnral de Dell France : Notre dfi : rinventer
l'entreprise par E. Laugier in Le Nouvel conomiste, 25 juin 2009, p. 32.
2. Petit F., Les rseaux de concessionnaires, entre deux stratgies , Les chos, 10 juin 2009,
p. 28.
219
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Viale G., Groupama et Neuf Cegetel nouent un partenariat de distribution croise , Les
chos, 29 juin 2007, p. 37.
220
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
221
MARKETING POUR INGNIEURS
La distribution valeur (DV) est le rapport entre les ventes des distributeurs
vendant la marque et les ventes totales de lensemble des distributeurs qui
vendent le produit ou service. Une DV de 90 signifie que les distributeurs
vendant la marque ralisent 90 % des ventes de la catgorie de produit ou de
service concerne.
La demande consommateur (DC) permet de comparer la performance de
diffrentes entreprises en neutralisant leffet des choix effectus en matire de
distribution. Elle est gale Ventes/DV. Une DC de 12 signifie que laccs
1 % du march rsulte en 12 units vendues. Cet indicateur permet de diff-
rencier dans le diagnostic de la performance de lentreprise ce qui relve de
lattractivit de loffre et ce qui relve de la politique daccs au march.
Connatre et suivre les volutions des habitudes dachat des clients est
un impratif pour assurer une bonne couverture de la cible.
Ainsi, dans les pays mergents (Brsil, Russie, Inde, Chine), la distribu-
tion moderne est souvent encore peu prsente et une part importante des
achats est effectue au travers de systmes de distribution traditionnels (par
exemple, en Inde, les kiranas, choppes traditionnelles, reprsentent
frquemment plus de 70 % des ventes des produits de grande consomma-
tion). Pourtant, les entreprises occidentales rpliquent souvent le modle
de distribution occidental et privilgient des contacts avec la grande distri-
bution moderne internationale. Elles se privent ainsi dune part impor-
tante du march et/ou permettent des concurrents locaux dmerger.
222
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
Frans
PUM Point P Autres
Bonhomme
Couverture du march 33 % 15 % 15 % 37 %
Tendance Croissance Croissance Croissance Baisse
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
223
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Allendy G. M., Lenk P. J., Reassessing brand loyalty, price sensitivity, and merchandising
effects on consumer brand choice , Journal of business & economics statistics, 13, 3, 281-
289, 1995 ; Russo J. E., Leclerc F., An eye-fixation analysis of choice processes for consu-
mer nondurables , Journal of consumer research, 21, 2, 274-290, 1994.
2. Noad J., Rogers B., The importance of retail atmospherics in B2B retailing : the case of
BOC , International journal of retail & distribution management, 36, 12, p. 1002-1014,
2008.
224
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
1. Marti R., Philips veut multiplier les partenariats et diversifier ses canaux de
distribution , Les chos, 22 juin 2007, p. 23.
2. Zoltners A. A., Sinha P. et Lorimer S. E., Match your sales force structure to your busi-
ness life cycle , Harvard business review, juillet-aot 2006, p. 81-89.
225
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Pericone L., Thales cre un showroom pour montrer la scurit tous azimuts , La
Tribune, 3 novembre 2008.
2. http//insight.kellogg.northwestern.edu/index.php/kellogg, post en juin 2009, article bas
sur une recherche de Sunil Chopra.
226
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
communes)
Rachat des stocks invendus 10 Entrepts, transport 25
Support technique et la 25 Cots de stockage 10
vente
Gestion des distributeurs 10 Gestion des impays 5
Management de la force de 5
vente directe
Revenu avant impts 160 Revenu avant impts 125
227
MARKETING POUR INGNIEURS
228
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
Structure Performance
relationnelle du canal
(pouvoir, (coordination)
dpendance)
Conflit
(fonctionnel,
dysfonctionnel)
Qualit relationnelle
(confiance, Performance
engagement) des partenaires
229
MARKETING POUR INGNIEURS
230
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
231
MARKETING POUR INGNIEURS
Entreprise
Flux push
Flux pull
232
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
tant demande par les clients, les OEM ont eu la quasi-obligation dacheter
auprs dIntel.
Pour la mise en uvre de la stratgie push, Intel a subventionn massivement
les oprations de communication et de publicit des OEM (souvent hauteur
de 50 %), tel point que, pour certains, ces subventions taient ce qui leur
permettait de survivre.
Le trade marketing
Pour assurer que loffre de lentreprise sera pousse par le rseau de
distribution avec le maximum defficacit, lentreprise doit, en plus du
marketing destination du client final, construire des actions marketing
ddies aux partenaires du rseau. Un plan de trade marketing complet se
dcompose en trois volets1.
Le premier volet correspond la valeur de loffre de lentreprise pour le
distributeur, relativement aux offres concurrentes. Cette offre doit permet-
tre au partenaire datteindre ses objectifs en termes de ventes, de rentabi-
lit, dimage. Il sagit pour lentreprise de dterminer les lments
suivants :
les retours financiers pour le distributeur (niveau de marge, termes de
paiement) ;
la qualit et lattractivit des offres (gamme complte de prestations,
garanties) ;
le niveau de prix par rapport aux offres concurrentes et la protection
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
233
MARKETING POUR INGNIEURS
Mise en place dun plan de trade marketing : cas dun fabricant de papier pour
lindustrie11
Au dbut des annes 2000, une grande entreprise internationale de production
de papier, suite lacquisition de nouvelles machines, a vu ses capacits de
production augmenter de 30 %, alors que la croissance du march tait quasi-
ment nulle. Pour relancer ses ventes, lentreprise sest appuye sur la mobilisa-
tion de son rseau de 109 grossistes.
Le plan de trade marketing a consist en : lintroduction de nouvelles incita-
tions pour la participation au programme de partenariat, lanalyse des attentes
du march et des potentiels des marchs des grossistes, la conclusion daccords
sur les objectifs de vente par grossiste, lvaluation de la performance des gros-
sistes, le suivi de la performance des grossistes.
234
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
235
MARKETING POUR INGNIEURS
rcompense fut galement institu pour rcompenser les succs des meilleurs
grossistes.
La grande majorit des partenaires sengagea activement dans le programme.
La part de march de lentreprise sur ses quatre lignes de produit principales
passa de 11 % 15 % en trois ans.
1. Pras B., Stratgies gnriques et de rsistance dans les canaux de distribution : commen-
taires et illustrations , Recherche et applications marketing, 6, 2, p. 111-123, 1991.
2. Ibid. note prcdente.
236
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
Zycho a investi en formation pour faire certifier dans un premier temps deux
ingnieurs, et un nouveau laboratoire est en construction. Pour lanimation du
rseau, lapproche sest construite en synergie entre les deux acteurs :
pour les solutions de stockage : accompagnement des revendeurs pour
leur permettre de suivre leurs clients sur les projets de terrain (prestations,
maquettes, PoC) et pour la dtection de projets au travers doutils marke-
ting et daide la vente ;
237
MARKETING POUR INGNIEURS
pour les solutions de rseau : mise en place de cursus pour aider les reven-
deurs dtecter les projets et y rpondre.
238
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
Convergence
stratgique
Indpendants Partenaires
3
fort enjeu cls
1 Autonomistes Suiveurs
0 1 2 3 4 Convergence
relationnelle
239
MARKETING POUR INGNIEURS
240
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
241
MARKETING POUR INGNIEURS
Investissement
de lentreprise Utilit
dans les 5 sources de lentreprise
de pouvoir pour le distributeur. Dpendance
Raret du distributeur
des alternatives vis--vis
Investissement au distributeur de lentreprise
des concurrents pour lentreprise
dans les 5 sources
de pouvoir Pouvoir
Accs de lentreprise
du distributeur sur le
aux concurrents distributeur
de lentreprise
1. Coughlan A. T., Anderson E., Stern L.W. et El-Ansary A.I., Marketing channels, Prentice
Hall, NJ, 2006.
242
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
Crer la confiance
Crer de la confiance est un des lments fondamentaux qui vont impacter
la performance de la politique daccs au march. Une tude conduite dans
le secteur automobile a montr que les distributeurs qui avaient une rela-
tion de confiance avec leur fournisseur taient 12 % plus engags dans la
relation avec le distributeur, taient moins susceptibles, un niveau de
22 %, de chercher des sources dapprovisionnement concurrentes, et gn-
raient 78 % de ventes de plus que les distributeurs avec un faible niveau de
confiance1.
La question pour lentreprise est donc de savoir comment dvelopper la
confiance. Une des difficults est quelle se dveloppe dans le temps, la
suite des interactions successives entre le fournisseur et le distributeur et de
lhistoire des relations entre les partenaires. Nanmoins, les recherches ont
montr que la justice des comportements de lentreprise (dfinie
comme lintgrit du traitement accord aux partenaires) influenait forte-
ment le niveau de confiance entre lentreprise et ses distributeurs. Deux
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
243
MARKETING POUR INGNIEURS
244
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
245
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Kupferman P., En unifiant ses concessions, Peugeot teste la fidlit de ses distributeurs ,
La Tribune, 4 octobre 2002.
246
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
1. Ladingham D., Kovac M., Locke Simon H., The New science of sales force
productivity , Harvard business review, septembre 2006, p. 124-133.
247
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Hassan F., Leading change from the topline , Harvard business review, juillet-aot 2006,
p. 90-97.
248
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
249
MARKETING POUR INGNIEURS
250
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
251
MARKETING POUR INGNIEURS
252
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
Une analyse du point mort doit tre conduite, particulirement sur les marchs
en phase de croissance, afin de vrifier la bonne taille de la force de vente. Ceci
implique de calculer le ratio de point mort (ratio du revenu des ventes incr-
mentales par vendeurs additionnels et des ventes de point mort), estimer le
taux de ventes inertielles et utiliser ces deux estimations pour dterminer un
retour sur investissement trois ans pour lquipe de ventes.
(C/Mr).
Soit I, lestimation des ventes incrmentales quun vendeur additionnel peut
gnrer en un an.
Ratio de point mort = ventes incrmentales par vendeur additionnel divis par
le point mort de vente (I/B). Un ratio de 2 implique quun nouveau vendeur
gnrera une marge brute gale 2 fois son cot annuel.
253
MARKETING POUR INGNIEURS
254
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
1. Waaser E., Dahneke M., Pekkarinen M. et Weissel M., How you slice it : smarter
segmentation for your sales force , Harvard business review, mars 2004, p. 105-111.
255
MARKETING POUR INGNIEURS
Services et supports
Vendeurs
pices dtaches Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs lits
et services salle dopration thrapie brancards et fourniture
Clients
Clients Clients
solution produits
Figure 4.8
Des forces de vente spcifiques ont t conues pour chacun des segments.
Les clients solution ont t pris en charge par des responsables de
compte clef. Ils dirigeaient une quipe compose dun spcialiste thra-
peutique (formation clinique ou dinfirmier lui assurant une connais-
sance la fois les produits et procdures des clients) et dautres spcialistes
256
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
une quipe ;
impliqu les vendeurs confirms dans le projet de restructuration.
La fixation des quotas des ventes est cruciale, car elle doit viter dtre
irraliste, ce qui conduit la dmotivation des forces de ventes. La fixation
des objectifs ne doit pas tre identique quels que soient les territoires et
segments, mais tenir compte des variations.
257
MARKETING POUR INGNIEURS
258
LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
259
CHAPITRE 5
Le prix :
comment tarifer loffre ?
261
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Sabarly F., Tarifs : comment fixer ses prix et les facturer , lentreprise.com, mis en ligne le
17 septembre 2007.
2. Barbotin L.-M., Le prix, critre numro un du consommateur , Dcisions marketing, 6,
11-13, 1995.
262
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
263
MARKETING POUR INGNIEURS
Stratgie Stratgie
Facteurs de choix
dcrmage de pntration
Maximisation Maximisation
Objectifs en termes de profits des profits des profits
court terme long terme
Maximisation Maximisation
des parts des parts
Objectifs en termes de part de march
de march de march
long terme court terme
lasticit prix X
Demande
de la demande
Concurrence Barrires lentre fortes X
Besoin de stopper X
la concurrence
qui grandit trop vite
Connaissance faible X
Production
des cots de production
Capacit de production X
faible
Caractristiques Ressources financires X
financires limites
264
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
Stratgie Stratgie
Facteurs de choix
dcrmage de pntration
Force de vente flexible
(ajustable en comptences X
et en nombre de vendeurs)
Prix Besoin de marges leves X
Exprience limite dans
Distribution X
la distribution de masse
265
MARKETING POUR INGNIEURS
266
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
e Chiffre daffaires
Cots variables
Cot total
Cots fixes
0
Point mort Quantit vendue
Pertes Profits
267
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Pour approfondir ses connaissances sur la mthode ABC, voir : Cardinaels E., Roodhooft
F. et Warlop L., The value of activity-based costing in competitive pricing decisions ,
Journal of management accounting research, 16, 133-148, 2004 ; Sharma R., Ratnatunga J.,
Teaching note : traditional and activity based costing systems , Accounting education, 6,
4, 337-345, 1997 ; Neumann B. R., Gerlach J. H., Moldauer E., Finch M. et Olson C.,
Cost management using ABC for IT activities and services , Management accounting
quaterly, 6, 1, 29-40, 2004 ; McKenzie J., Activity-based costing for beginners , Mana-
gement accounting, 56-57, 1999.
268
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
Analyser la concurrence
et estimer les ractions potentielles
Pour proposer ses propres prix, lentreprise doit tenir compte des tarifs
pratiqus par la concurrence, mais il serait trs dangereux pour elle de se
limiter cette approche car :
il est parfois difficile de comprendre le prix pratiqu par la concur-
rence et la perception quen a le client sans pratiquer une tude extr-
mement prcise ;
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
269
MARKETING POUR INGNIEURS
saligner sur les tarifs des produits concurrents : sur des marchs
matures ou avec des produits trs banaliss pour lesquels la sensibilit
prix du consommateur est importante, lentreprise choisit de ne pas
prendre de risques. Elle fixe ses prix en fonction de ceux de ses princi-
paux concurrents, salignant sur ce que lon appelle les prix du march.
Dans des cas extrmes, le leader dun march dtermine des prix direc-
teurs repris ensuite par lensemble du secteur. Cest le cas dans lauto-
mobile, dans le luxe ou encore dans lindustrie de laccs Internet ;
dfinir un cart de prix optimal : lentreprise peut dcider dtre 5
10 % plus cher ou moins cher que son concurrent principal. Cet cart
sera dfini par le supplment de prix maximal que lentreprise pourra
demander au client compte tenu de son positionnement par rapport
aux concurrents.
leve
TNT
Valeur perue relative
GP UPS
DPD
Poste Express
Poste
Indpendants
Faible
Faible leve
Prix relatif
Figure 5.2
1. Simon H., Jacquet F. et Brault F., La Stratgie prix, Dunod, 2e d., 2005.
270
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
On constate que tous les concurrents de lentreprise ont une stratgie de diff-
renciation par la valeur perue de leur service, ce qui leur permet de pratiquer
des prix plus levs sur le march. Parmi les services, nous trouvons : les dlais
raccourcis de livraison, la diversit des objets transports, la prise en charge
domicile, la traabilit, la gestion simplifie des envois internationaux, la
gestion spcifique des objets fragiles, etc. Seuls les indpendants ont une stra-
tgie prix plus leve sur une offre perue globalement comme identique celle
de la Poste. Dans la pratique ceci sexplique par le fait quils ne travaillent que
sur des niches de march (gographiques le plus souvent ou par le type de biens
transports) avec des services spcifiques pour ces marchs.
Une guerre des prix effrne et non contrle est trs dangereuse pour
les entreprises, voire pour un secteur entier. Ainsi le secteur high-tech
franais a connu son premier recul en valeur en 2008. Aprs une croissance
de 12 % en 2006 et de 9 % en 2007, la chute de 3 % en 2008 est surpre-
nante, surtout que le nombre dappareils vendu est en hausse. Les tudes
montrent que cette baisse sectorielle est due une diminution importante
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
des prix de vente des crans plats et de linformatique grand public suite
une guerre des prix trs agressive1. Quand un march entre dans une logi-
que de guerre des prix, que ce soit par dcision dun des acteurs ou par
larrive dun hard discounter ou dune entreprise low cost, le consomma-
teur peut alors bnficier de trs bonnes affaires.
1. http://www.lefigaro.fr/hightech/2009/01/27/01007-20090127ARTFIG00474-la-guerre-
des-prix-fait-trebucher-le-secteur-high-tech-.php
271
MARKETING POUR INGNIEURS
Lorsque la guerre des prix est dclenche, il est important pour lentreprise
den limiter les consquences, voire de la gagner. Pour cela, il convient de2 :
mener une analyse et un diagnostic prcis des acheteurs, des concur-
rents et du fonctionnement de lentreprise ;
se diffrencier travers des lments non tarifaires (qualit, design,
fonctionnalits, etc.) ;
1. Pour une rflexion plus dtaille : Beigbeder C., Le low cost : un levier pour le pouvoir
dachat, rapport remis le 12 dcembre 2007 Luc Chatel.
2. Daprs Rao A. R., Bergen M. E., Davis S., How to fight a price war , Harvard business
review, 107-116, 2000.
272
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
Comprendre la demande
et le comportement de lacheteur
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Prix et demande
Llasticit prix mesure la raction des consommateurs une variation de prix
dun produit, toutes choses tant gales par ailleurs (seule la variable prix
change). Il existe deux types dlasticit : llasticit simple et llasticit croise.
Le coefficient dlasticit simple
Il se dfinit comme le rapport de la variation relative des volumes la varia-
tion relative des prix :
1. Dpche AFP du 31 mars 2009, Entente sur les prix dcrans LCD : un responsable
dHitachi inculp aux USA .
273
MARKETING POUR INGNIEURS
Dq
q0
e= , o q0 reprsente le volume initial des demandes et p0 le prix initial.
Dp
p0
1. Dolan R., How do you know when the price is right ? , Harvard business review, 1995,
p. 178.
274
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
ncessit : sucre, sel, carburant, lectricit, etc. Une entreprise qui dtiendrait
une innovation de rupture, telle que son produit devienne particulirement
indispensable, pourrait galement tre dans ce cas.
Par exemple, le premier fabricant amricain dadoucisseurs deau pour usage
industriel a gard son monopole pendant 25 ans. Il a ainsi pratiqu une politi-
que de prix lev, ses clients nayant dautre choix que dacheter son produit
jusqu ce quil perde trs rapidement un tiers de son march. En effet, cette
pratique a encourag linvestissement en R & D dune entreprise du secteur de
la chimie qui a mis au point un additif permettant de diminuer de prs dun
tiers les utilisations de ladoucisseur1.
Llasticit croise
Llasticit croise entre deux produits permet dvaluer linfluence dune
hausse de prix de lun sur les quantits vendues de lautre. Llasticit croi-
se de la demande du produit i au prix du produit j se dfinit par :
D qi
qi
E qi =
pj D pj
pj
Dans le cas o llasticit croise est positive, les produits sont dits subs-
tituables (deux modles dordinateurs, le fuel ou llectricit pour se chauf-
fer). Si llasticit est ngative, alors les biens sont complmentaires :
imprimantes jet dencre et cartouches dencre par exemple.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Le prix psychologique
Par prix psychologique, il faut entendre le juste prix que lacheteur est
prt payer pour bnficier de loffre. Ce prix est directement li la
qualit perue du produit ou du service par le consommateur : il pourra
tre diffrent pour chaque individu.
Afin didentifier un prix psychologique, pour chaque valeur de prix,
minimum et maximum, on calcule la part cumule de lchantillon test
prte dpenser ce montant. Le prix psychologique optimum correspond
au prix qui maximise lcart entre les demandes cumules pour le prix
275
MARKETING POUR INGNIEURS
Tableau 5.2
Individu Q1 Q2
1 20 30
2 20 40
3 10 30
Tableau 5.3
0 9,99 0 0% 0 0% 0%
1. Pour plus dinformations sur les mthodes : Vernette E., Filser M. et Giannelloni J.-L.,
tudes marketing appliques, Dunod, 2008.
2. Daprs Vernette E., Filser M. et Giannelloni J.-L., op. cit.
276
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
Pour ces trois individus, la zone dacceptabilit du prix pour laccs triple play se
situe donc entre 10 et 30 . Le prix idal semble se fixer entre 20 et 29,99
puisque cette tranche maximise le taux de pntration. Bien entendu, la zone
dfinie sera dautant plus fine que lchantillon constitu sera reprsentatif.
277
MARKETING POUR INGNIEURS
influence est galement dpendante dautres paramtres tels que le prix affich,
donn oralement, prsent dans un magasin ou imprim sur un catalogue.1
On a montr que les prix en 9 sont statistiquement plus choisis que les prix
ronds. Les mcanismes de traitement de linformation de lindividu font que le
prix 1,99 est mmoris comme valant 1 2. Le prix en 9 induit une sous-
valuation du prix rel qui peut faire percevoir le produit comme moins
onreux et ainsi mener lacte dachat. loppos, un prix rond est intressant
pour valoriser le montant dune rduction.
La sensibilit au prix
Alors que llasticit prix mesure la raction de la demande de manire
agrge et globale face une modification de tarif, la sensibilit au prix se
situe au niveau du consommateur et de sa raction individuelle.
Nielsen a calcul sur la base de 51 catgories de produits de grande
consommation en marques nationales issues de son tude Scan*Pro Prix
2008 que la sensibilit prix moyenne est de 0,9 : pour une diminution de
prix de 1 %, les ventes augmentent en volume de 0,9 %3. En 2006, TNS
WorldPanel identifie six profils dacheteurs en fonction de leur sensibilit
au prix : les moins cher possible , les bas prix , les spcialiss , les
raisonnables , les confortables et les no limit . Les consommateurs
les plus sensibles au prix, les moins cher possible correspondent
16,1 % des mnages franais : si le prix dun produit leur semble trop
lev, lachat na pas lieu.
1. Guguen N., Jacob C., Nine-ending price and consumer behavior : an evaluation in a
new context , Journal of applied sciences, 5, 2, 383-384, 2005.
2. Schindler R. M., Warren L. S., Effect of odd pricing on choice of items from a menu ,
Advances in consumer research, 15, 348-353, 1988.
3. Orlando J.-F., Buguin D., La Crise, le prix et la promotion : ce que disent et ce que font les
shoppers, Actes de la journe du club Promotion de lIFLS, Paris, 2009.
4. Daprs Vernette E., op. cit.
278
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
279
MARKETING POUR INGNIEURS
280
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
La valeur perue
La valeur perue se dfinit comme lvaluation globale de lutilit dun
produit ou dun service, base sur la perception de ce qui est reu par
rapport ce que lacheteur donne en retour (argent, temps, effort, etc.)1 .
Prendre en compte la valeur pour fixer un prix revient comprendre
lanalyse cot/bnfice de chaque client. Plus la valeur perue est leve,
moins lacheteur est sensible au prix dachat : le client achte des bnfices
rsultant du produit ou du service et non le produit ou le service lui-
mme.
Lexemple le plus classique est celui de la motorisation diesel, plus
coteuse lachat mais moins onreuse lutilisation que le moteur
essence : jusquau rapprochement rcent du prix du diesel et de lessence,
aucun vendeur automobile nomettait de souligner ce point.
La valeur perue peut tre value de manire indirecte par une tude spcifi-
que dont le but principal est de comparer et noter les diffrentes offres en
concurrence. Cette tude se droule gnralement en trois phases 2 :
1. Le start-up
Cette phase a pour objectif didentifier les raisons et les critres dachat du
produit (qui seront donc sources de valeur perue pour le client). Gnrale-
ment ralise en session de groupe, elle peut tre conduite auprs de clients
potentiels ou de distributeurs. Le groupe fixe les critres qui lui semblent perti-
nents et les classent par ordre dimportance en leur attribuant un poids relatif
281
MARKETING POUR INGNIEURS
Tableau 5.4
Pour un produit donn (ici une perceuse), existant sous forme de trois offres
concurrentes A, B et C, la rpartition des points sur deux attributs (le poids et
la puissance de perage) par un individu I montre que loffre C a le score le plus
lev. Loffre C est donc celle qui a le plus de valeur aux yeux de lindividu
interrog.
282
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
3. Le mapping
Les rsultats concernant ltude de la valeur sont gnralement prsents sous
forme graphique. Sur un plan abscisses et ordonnes, les rponses de lensem-
ble de lchantillon sont positionnes pour identifier la manire dont chaque
offre est perue, par couple dattributs. Ainsi, sur la base de notre exemple, cela
pourrait donner (les toiles reprsentent les rponses de lindividu I du tableau
ci-dessus) :
Poids
+ + + + ++
+ + +
++ + + + + + +
800 +
+ +++ + +
+ + + + + + +
+ +
Offre A + + +
++
Offre C
++ +
+
+ ++ +
400
+ + + +
Offre B
+ + +
2 400 3 200
Puissance
Figure 5.3
283
MARKETING POUR INGNIEURS
De plus, la mise en uvre dun IPBX lui permet daccder des fonction-
nalits volues trs onreuses avec un PABX classique : interface visuelle
de tlphonie, remonte de fiches clients synchronise avec lappelant,
messagerie unifie, gestion de la mobilit, etc. Selon une tude du cabinet
britannique Analysys, pour une socit de 500 employs ou plus, la voix
sur IP rduirait les cots dexploitation de 49 %1. Cette rduction des
cots de communication et les nouvelles fonctionnalits disponibles sont
sources de forte valeur pour les entreprises.
Azantac ou comment btir de la valeur pour un produit techniquement peu
diffrenci 22
En valorisant mieux le produit ou le service auprs du client, il est possible den
augmenter le prix.
LAzantac (nom franais du Zantac) du laboratoire pharmaceutique Glaxo est
techniquement trs proche (produit me-too) du Tagamet de SmithKline, son
concurrent principal. Il a t class dans la catgorie dite C par la Food and
Drug Administration amricaine. Cette catgorie rassemble les produits qui
ne prsentent pas davantages substantiels par rapport aux produits
existants . Lanc en 1981, soit cinq ans aprs son concurrent, il est mis sur le
march avec un prix suprieur denviron 17 %. Pourtant la pratique habituelle
du secteur voulait que le prix dun me-too soit de 10 % infrieur celui de son
modle et Sir Paul Girolami, PDG de Glaxo, dut imposer le prix premium
contre lavis de son propre dpartement marketing !
Cette stratgie sest rvle payante parce que lAzantac apportait au patient
trois avantages forts par rapport au Tagamet :
moins dincompatibilits mdicamenteuses ;
moins deffets secondaires ;
une posologie plus simple.
Ces trois avantages fortement communiqus lui permirent de prendre le
leadership tout en faisant accepter au march un prix plus lev.
1. Souls J.-P., La voix sur IP, source dconomie pour les entreprises , 01net.com, 2002,
consult sur le site www.01net.com/article/19540.html
2. Angelmar R., Pinson C., cas Insead 1992.
284
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
tes approches.
Mensualiser le prix
Dans le cadre de produits ou de services onreux lachat, ou pour dve-
lopper une stratgie de fidlisation forte, il est possible denvisager une
mensualisation du prix de vente. Pour ce faire, il existe principalement
trois techniques :
Le crdit fait partie intgrante des outils de stimulation de lacte
dachat. En travaillant sur la perception du cot final du produit, il
1. Brimson J. A., Feature costing : beyond ABC , Journal of cost management, 6-12, 1998.
285
MARKETING POUR INGNIEURS
1. Le crdit-bail est une opration financire par laquelle une entreprise donne en location
des biens dquipement, de loutillage, une voiture automobile ou des biens immobiliers
un preneur qui, un moment quelconque du contrat mais le plus souvent lchance,,
peut dcider de devenir propritaire des biens qui en ont t lobjet (Source :
http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/credit-bail.php).
2. Daprs Silly G., Pourquoi Michelin mise sur la location de pneus , Management, 162,
32-33, 2009.
286
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
1 000 000 de kilomtres. Cette solution apporte aux transporteurs une rduc-
tion des cots (20 % en moyenne) et un talement des dpenses qui peuvent
tre budgtes lavance. Encore principalement destine pour lheure aux
transporteurs routiers, elle devrait tre aussi dcline en version flotte dentre-
prise.
Cette formule permet Michelin de fidliser les clients : les contrats sont
tablis pour toute la flotte, dans diffrents pays et sur plusieurs annes. Par
ailleurs, elle est particulirement rentable si Michelin russit faire durer le
pneumatique en limitant au maximum ses interventions. De plus, tout en
valorisant son savoir faire, Michelin met la main sur lentretien qui revenait
auparavant dautres entreprises. Enfin, cela lui permet de mettre en place une
communication dveloppement durable : lentreprise ne cherche plus
vendre un maximum de pneus, mais faire durer le plus longtemps possible
ceux dj sur le march,
287
MARKETING POUR INGNIEURS
288
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
289
MARKETING POUR INGNIEURS
villes), Google Earth (vue satellite de la Terre), Google Street View (photo-
graphie 3D des rues des grandes villes), etc. Ces projets se chiffrent pour-
tant plusieurs millions de dollars en termes dinvestissements. Un prix
nul nest donc pas pour autant sans valeur !
On distingue quatre types de fonctionnement de ces gratuits 1 :
Modle de vente croise (cross-subsidy) : le consommateur reoit un
produit gratuitement et paye pour un autre. Cest le schma de vente
que Gillette a initi au dbut du XXe sicle : le rasoir est offert (par des
banques, en bundle avec des chewing-gums, etc.) mais les lames de
rasoir sont payantes. Ce modle est appliqu dans lindustrie du jeu
vido o la console de jeux nest plus trs onreuse mais le constructeur
se rmunre sur des jeux de plus en plus chers.
Modle publicitaire (ad supported) : il sagit du modle le plus rpandu
dans la sphre Internet. Le produit ou le service est propos gratuite-
ment, la publicit et les annonceurs financent en fait le service et assu-
rent la rentabilit de lentreprise. Cest le modle que cherche mettre
en uvre Facebook mais lentreprise prouve des difficults montiser
son norme audience et ses bases de donnes ultra-prcises sur le
comportement des individus. Cest le modle utilis par Google (avec
son programme adWords) et par beaucoup de sites de contenu ou
communautaires. Cest galement lun des modles du logiciel libre :
Mozilla gnre presque la totalit de ses revenus par la publicit en ligne
(liens sponsoriss Google) pour rmunrer les dveloppeurs de Firefox.
Modle Freemium : il est galement trs rpandu sur Internet ou dans
le domaine des logiciels. La plupart des utilisateurs accdent au
produit ou au service gratuitement, mais une partie de ces utilisateurs
sont ouverts un service plus abouti, plus complet, une assistance ou
une formation, etc. Ces clients sont prts payer pour obtenir un
service Premium. La vente des premiums permet de financer lensem-
ble de lactivit de lentreprise. Ce modle est appliqu au niveau des
sites Internet (accs gratuit restreint vs. accs payant plus complet),
mais galement dans le domaine des logiciels libres o certaines soci-
ts comme Linagora ou Open-Wide se sont constitues autour de la
montisation, de lassistance et de la formation sur les logiciels libres
gratuits par dfinition.
1. Anderson C., Free ! Why $ 0.00 is the future of business , Wired magazine 16-03,
mars 2008. Accessible en ligne sur : www.wired.com/wired/issue/16-03
290
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
291
MARKETING POUR INGNIEURS
292
les prix augmentent mcaniquement. Pour le constater, il suffit daller sur
la plate-forme de rservation en ligne et deffectuer 4 5 fois la mme
demande : les prix augmentent ds que le systme a dtect une trs forte
demande pour un trajet dtermin. Les billets sont changeables jusqu
la veille du dpart gratuitement et avec une retenue de 10 le jour du
dpart. Cette retenue vise responsabiliser le client et viter les annula-
tions de dernire minute qui rendraient la gestion et lanticipation de la
frquentation trs difficiles. Les porteurs de carte bnficient de rduc-
tions allant de 25 60 % selon leur profil et le type de places demandes.
De mme, la retenue en cas de changement le jour mme nest pour eux
que de 3 . La SNCF cherche fidliser les porteurs de carte tout en les
responsabilisant.
Les clients professionnels . Ils souhaitent gnralement un haut niveau de
service et de la flexibilit (change de billet simple et rapide). Loffre Pro de la
SNCF leur permet dobtenir un service dchange et de remboursement
gratuit jusquau dpart du train, des services en gare et bord du train, aussi
bien en seconde quen premire classe. Ainsi sur cette offre, lchange des
billets est gratuit jusqu une heure aprs le dpart, il y a un traitement prio-
ritaire des demandes par tlphone, aux bornes ou en guichet, des places de
parking peuvent tre rserves sur Internet, le placement bord est propos,
ou encore laccs des salons Grands Voyageurs, etc.
Cette segmentation tarifaire a t complte par deux dispositifs : les Bons
Plans du Net et le concept idTGV . Les Bons Plans du Net correspondent
une offre de dstockage des dernires places invendues sur un train donn une
date spcifique. Cette offre exclusivement vendue sur le site voyage-sncf.com
propose des prix partir de 15 et souvent infrieurs de 40 60 % aux prix
proposs la clientle Loisirs. idTGV est une filiale de la SNCF qui commercia-
lise des places sur vingt destinations, avec un nombre de trains limits et
programms des horaires dcals, avec des services spcifiques bord (idZen et
idZap). Les places ne sont vendues que sur Internet, le billet est imprim par
lutilisateur, les prix dmarrent 19 et varient en fonction de la date de rser-
vation et de la frquentation le jour du voyage. Le prix sur idTGV est en
moyenne infrieur de 25 % au prix moyen sur TGV et le taux doccupation varie
de 85 88 % : le revenu par train est identique celui dun TGV normal .
Devant le nombre de segments et doptions, la politique tarifaire de la SNCF
apparat comme trs complexe. Elle a dailleurs t dcrie courant 2008 un
point tel que lentreprise a d ragir et communiquer pour essayer de la rendre
plus lisible.1
1. Consulter le chat de G. Pepy avec les internautes, sur le site lemonde.fr : Guillaume
Pepy : le TGV nest pas un train de luxe , diffus le 16 octobre 2008.
293
MARKETING POUR INGNIEURS
Sadapter Internet
Depuis quelques annes, Internet modifie en profondeur limpact de la
variable prix sur la dcision dachat. En 2008, le cabinet OC & C a montr
que les individus taient prts acheter sur Internet condition de bnfi-
cier dun gain de 12 % sur le prix pratiqu en magasin. La technologie
permet une prise de pouvoir par le consommateur qui peut dsormais :
294
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
1. Guinot D., Jouan A., Comparateurs de prix : la grande mode , Le Figaro conomie,
4 aot 2008.
295
MARKETING POUR INGNIEURS
1. tude BVA pour Troc de lle relate par JDN sur http://www.journaldu-
net.com/0703/070329-commerce-etude-marche-occasion-internet.shtml
296
LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
297
Conclusion
299
MARKETING POUR INGNIEURS
1. de Rosnay J. (2007), 2020 : les scnarios du futur, comprendre le monde qui vient, Des Ides
& des Hommes, 2007.
300
Bibliographie
301
MARKETING POUR INGNIEURS
302
BIBLIOGRAPHIE
303
Index des entreprises
et marques cites
305
MARKETING POUR INGNIEURS
C E
Cabot Corporation 9 EasyJet 9
Canon 147, 284 eBay 8
Carat sponsorship & entertain- eBuzzing 191
ment 157 EDF 55
Carlin International 125 Elf 149
Carrefour 150, 175, 295 Elka 272
CartridgeWorld 212 Engelhard 9
Caterpillar 142, 213, 228, 244 Ericsson 22
CATIA 121 Essensis 146
Centrino 146 Essensole 170
Centrino Duo 146 Essilor 213
Chrysler 147 Etap Htel 272
Chunghwa Picture Tubes 273 Evolium 148
Cisco 27, 146, 215 Expedia 8
Citron 168
CMS 141 F
Coca-Cola 146, 190, 194 Facebook 188, 189, 290
Colas 53 Fenwick 213, 239
Colgate-Palmolive 97 Feu Vert 212
Colsoft 53 Fiat 84, 130, 148
Compaq 144 Firefox 84, 290
Concorde 166 Fnac 100, 297
Continental Edison 147 Fnac.com 111, 113
Converteam 164 Ford 147
Coolskin 157 Frans-Bonhomme 223
Froogle Mobile 85
D Fujitsu 148
Dacia 272
Dailymotion 203 G
Dassault Systme 121 GDF-Suez 135
Dcathlon 169 General Electric 40, 43, 250
Deezer.com 289 General Electric Security 59
Dell 22, 149, 210, 219 General Motors 147
DivX 82 Geologic Village 169
Domyos 170 Gillet Outillage 136
DOS 129 Gillette 290
Dow Corning 76 GKN Aerospace 272
Dunlop 43 Glaxo 284
DuPont 244 Gleevec 62
306
INDEX DES ENTREPRISES ET MARQUES CITES
Go Sport 176 J
Google 85, 133, 142, 173, 182, JCDecaux 125
189, 202, 290
Google Desktop 85
Google Earth 85
K
Google Ride Finder 85 Kalenji 170
Google Suggest 85 Krcher 155
GoreTex 124 Kelkoo 295
Gouvernance 212 Kodak 70, 88, 265
Groupama 220 Kraft foods 97
H L
Haier 15 LAvion 272
Harris 97 LaCie 124
HD Ready 120 Lafarge 214
HD-TV 120 Lancia 148
HD-TV 1080p 120 Le Rohec 104
Hill-Rom 255 LeanSigma 64
Hilti 75, 141, 164 Lgo 125
Hitachi 124, 273 Legrand 141
Hitachi Data Systems 237 Lenovo 132, 149
Hotmail 150 LG 83, 121, 265, 273
HP 50, 144, 149, 212 Linagora 290
HTC 41, 265
Linux 84
Hypnos 168
Live 150
Logan 99, 148, 178
I
Luminelle Axe Tendance 187
IBM 132, 142, 144, 215, 216
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
307
MARKETING POUR INGNIEURS
308
INDEX DES ENTREPRISES ET MARQUES CITES
309
MARKETING POUR INGNIEURS
310
Index thmatique
A Brainstorming 87
Accs au march 207 Buzz 170, 192
Activity based costing 268
Adoption de linnovation 114 C
Agent Canal
commercial 214 administr 212
facilitateur 214 contractuel 212
Alliance 46 direct 210
de marque 148 indirect 210
Ambiance du lieu de vente 223 intgr 213
Analyse traditionnel 212
conjointe 91 Cannibalisation 99
de la comptitivit 58 Capital de marque 144
Animation du rseau 231 Carte perceptuelle 100
Association la marque 144 Chane de valeur 56
Attractivit des marchs 37 Ciblage 60
Avantage Cible 157
Client 83
client 165
Communication 153
concurrentiel 17
communautaire 188
pionnier 110, 111
informelle 189
institutionnelle 181
B relationnelle 186
Benchmark 43 virale 192
Bnfice 67 Comptitivit 56, 61
recherch 35 Comportement 5, 35
Besoin 32 Concept produit 91
Bouche--oreille 170 Concession 212
311
MARKETING POUR INGNIEURS
312
INDEX THMATIQUE
G K
Gamme 83 Key account manager 249
Gestion des relations avec le rseau
de distribution 236 L
Gouvernance 210 Lancement 83
Gratuit 289 du nouveau produit 109
Grossiste 214
Lead user 84
H Leader dopinion 174
Leasing 286
Hard discount 271 Logique solution 208
Longueur du canal 210
I Low cost 271
Identit
de marque 140 M
musicale 164 Macro-environnement 51
Image de marque 142
March 31, 60
Incertitude
cible 31
concurrentielle 8
nouveau 138
de march 5
technologique 6 produit 32
Indicateur de rfrence 39 solution 32
Indice de dveloppement du test 95, 97
march 38 Marge 208
Industrie 33 Marketing 16
Influenceur 214 de rseau 44
In-game advertising 157 direct 179
Ingnieur daffaires 249 numrique 179
Marque 138
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
313
MARKETING POUR INGNIEURS
314
INDEX THMATIQUE
315