Resumo de Livro

O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR

O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR

Betnia Tanure de Barros & Marco Aurlio Spyer Prates
Atlas: So Paulo, 1996.

Resumo por: Robin Pagano

Sumrio

Captulo 1 - Conceitos Bsicos

Estilo e Cultura
Sociedade e Cultura
Classificao da cultura
Concluso

Captulo 2 - Sistema de Ao Cultural Brasileiro

Um novo modelo de interpretao da cultura brasileira
Subsistema dos Lderes
Subsistema Institucional
Subsistema Pessoal
Subsistema dos Liderados
Concluso

Captulo 3 - Impactos da Cultura Brasileira na Gesto Empresarial

Processo de formulao de estratgias
Processo decisrio
Processo de liderana
Processo de coeso organizacional
Processo de inovao e mudana
Processo de motivao
Concluso

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Captulo 1 - Conceitos Bsicos

Estilo e Cultura
Objeto de anlise: Administrao (natureza humana)
Para transformar a natureza humana preciso imprimir um estilo (uma forma de fazer as coisas).
anos 50 - 60
Premissa bsica: universalidade da aplicao de conceitos de administrao, independente do ambiente
nacional.
hoje
O surgimento de operaes multinacionais e multiculturais explicitou a importncia do carter e da
identidade nacionais, medida que o econmico no consegue sobrepujar o social e o cultural.
Tendncia: reconhecimento da identidade das naes.

Objetivos do trabalho: oferecer elementos e parmetros culturais brasileiros para considerao ...
1) pelos dirigentes nacionais em decises de implantao de sistemas de gesto criados em outros pases;
2) pelos dirigentes de multinacionais de outros pases, para se adequarem com maior consistncia nossa
cultura e obterem melhores resultados de sua ao gerencial.

Premissa bsica: a empresa, alm de ser vista como uma unidade econmica, deve ser entendida como
uma unidade sociocultural, ... que expressa no conjunto de suas relaes uma srie de valores,
estruturas e processos vigentes na cultura e na sociedade brasileira.

As empresas de um dado sistema social so expresses desta sociedade.

Sociedade e Cultura
O homem e seus semelhantes esto constitudos em sociedades, um agregado humano que tem alguns
princpios comuns e que lhe do organicidade e um padro de relacionamento relativamente duradouro de
associao.

Cultura o resultado da inveno social (uma estrutura de significados socialmente estabelecida) e

transmitida e aprendida somente atravs da interao, do processo de comunicao e do aprendizado.

Classificao da Cultura
Do ponto de vista mais operacional, existem dois aspectos para o aprofundamento do estudo da cultura de
uma sociedade:
o inventrio de seus traos (questo mais esttica)
a estrutura de seu funcionamento (questo mais dinmica)

Concluso
Estamos sempre evoluindo em nosso estilo. A isto chamamos de modernizao (novas formas de fazer as
mesmas coisas).
As formas so eleitas e selecionadas a partir de um pressuposto de valores orientativos, o que significa que
modernizar passa pela mudana de nossos valores orientativos que, por sua vez, se traduzem e so
traduzidos pelo sistema cultural da sociedade.
Para modernizar preciso evoluir o sistema cultural.

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Captulo 2 - Sistema de Ao Cultural Brasileiro

As aes administrativas tm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder caracterizar-se um

estilo de conduzir as organizaes.
A cultura nacional um componente, no determinante, mas importante na formao da cultura
organizacional.

UM NOVO MODELO DE INTERPRETAO DA CULTURA BRASILEIRA

O sistema de ao cultural brasileira est estruturado em quatro grandes subsistemas: o institucional, o

pessoal, o dos lderes e o dos liderados.

Lderes

Institucional Pessoal

Liderados

Subsistema Traos culturais (encontrados ...)

Institucional no espao da rua
Pessoal no espao da casa
dos Lderes nos que detm o poder
dos Liderados nos subordinados ao poder

Esses conjuntos de traos culturais podem se sobrepor com maior ou menor intensidade, chegando at a
formar um nico conjunto que tem outro como subconjunto.
Esses subsistemas apresentam intersees entre si, encontrando-se a traos culturais comuns a ambos.
So quatro intersees caracterizadas pela concentrao de poder, pelo personalismo, pela postura de
espectador e pelo evitar conflito.

1
2
Concentrao
Personalismo
de Poder

3 4
Espectador Evitar Conflito

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Os subsistemas esto tambm articulados por traos culturais especiais, que em ltima anlise, so os
responsveis pela no ruptura do sistema como um todo. Ao mesmo tempo so os pontos que, para uma
mudana efetiva, deveriam se alterar em grau ou natureza. Esse traos so: o paternalismo, a lealdade s
pessoas, o formalismo e a flexibilidade.

Paternalismo

Lealdade s pessoas
Formalismo
Impunidade

Flexibilidade

Concentrao
Personalismo
de Poder

Paternalismo

Lealdade s
Formalismo Impunidade
pessoas

Flexibilidade

Espectador Evitar Conflito

SUBSISTEMA DOS LDERES

caractersticas inerentes queles que esto na posio de mando.
so traos culturais situacionais (se fazem presente no momento em que algum assume um papel de
liderana).

Concentrao
Personalismo
de Poder

Paternalismo

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Concentrao de Poder
poder = autoridade legtima

A legitimidade destaca a aceitao que os membros de uma sociedade fazem, em consenso ou

voluntariamente, das bases nas quais a autoridade se estabelece. Essas bases podem ser a tradio, os
princpios racional-legais e o carisma.

formas de estruturas de poder:

autocracia: um centro de poder coeso, consideravelmente homogneo e concentrado muitas vezes em
mos de um homem forte;
poliarquia limitada: um grupo monopolista de poder, num incipiente processo de organizao institucional
de interesses, em constantes colises ora com um, ora com outro grupo de presso;
poliarquia plena: uma estrutura na qual o poder no excessivamente centralizado ou monopolizado e
em que existe ampla participao nas decises.

2 sociedade brasileira: uma cultura de concentrao de poder baseada na hierarquia/subordinao.

Nossa cultura no entende o cidado, qualquer que seja ele, como o ncleo do poder.

Personalismo
Valor atribudo aos laos entre os membros de uma sociedade:
em sociedades com laos frgeis, soltos: cada um deve cuidar de seu prprio interesse. Os
relacionamentos so baseados na mtua utilidade, pela troca objetiva. Existe uma maior permeabilidade
agregao de novos membros junto a sociedade.
em sociedades com laos muito estreitos: as pessoas nascem em coletividades ou grupos que podem
ser uma extenso de sua famlia. Cada um deve cuidar dos interesses de seu grupo, que o fiscalizar e
o proteger. Existe uma forte integrao e impermeabilidade da sociedade.

2 sociedade brasileira: d mais valor ao seu grupo de pertena do que ao indivduo.

A referncia para a deciso a importncia ou a necessidade da pessoa envolvida na questo,
sobrepondo-se s necessidades do sistema no qual a questo est inserida.

Paternalismo
a combinao, em maior ou menor grau, da concentrao de poder e do personalismo.
Na sociedade brasileira, o patriarca tudo pode e aos membros do cl s cabe pedir e obedecer, sob pena
de sua excluso do mbito das relaes.
O patriarcalismo, a face supridora e afetiva do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do cl, e
o patrimonialismo, a face hierrquica e absoluta impondo com a tradicional aceitao, a sua vontade aos
seus membros, convivem lado a lado em nossa sociedade.
A cultura paternalista se encontra em pases que combinam um alto ndice de concentrao de poder com
baixo individualismo.

Fenmenos de dependncia social (interaes entre os lderes e os liderados):

controle do comportamento: exercido pela perda/recompensa das relaes sociais criadas, seja pelo
grau de parentesco, amizade ou intimidade.
controle do destino: exercido pela perda/recompensa de uma posio com e suas conseqncias
econmicas.

No Brasil, a estratgia de poder se faz pelo controle duplo, i. , do comportamento e do destino.

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2 sociedade brasileira: tem a cultura do egocentrismo dependente, onde para garantir a sua segurana e
a de seus familiares, o brasileiro passa a construir um capital social, fundado em suas relaes com o poder
e reproduzindo a cadeia dos amigos do homem.

SUBSISTEMA INSTITUCIONAL
liberdade individual
autonomia

Concentrao
de Poder

Formalismo Impunidade

Postura de
Espectador

Espectador
Conscincia da realidade:
conscincia intransitiva: centralizao de interesses do homem em formas mais vegetativas de vida
(preocupaes no plano biolgico com objetivos bsicos de sobrevivncia).
conscincia transitiva-ingnua: aumenta o dilogo com outros homens e seu mundo. Se caracteriza pela
simplicidade na interpretao dos problemas e na aceitao de explicaes mgicas e fabulosas.
conscincia transitiva crtica: aumenta o senso crtico exigindo uma maior profundidade na interpretao
dos problemas, substituindo explicaes mgicas por princpios causais.
Funcionamos, reflexivamente, orientados pela autoridade externa. Nosso centro de gravitao, com
rarssimas excees, sempre esteve numa referncia de poder externo dominadora, que limita a nossa
conscincia crtica.

2 sociedade brasileira: trao cultural de espectador, com suas vertentes de mutismo e baixa conscincia
crtica e, por conseqncia, de baixa iniciativa, de pouca capacidade de realizao e de transferncia de
responsabilidade das dificuldades para as lideranas.
Carter brasileiro:
aceitao passiva da realidade: o povo qualificado como incapaz e em funo disso tomam-se as
decises por ele, o que o deixa novamente sem praticar e sem possibilidades de crescimento. Existe um
processo de infantilizao onde, mesmo havendo maior liberdade de atuao, no se saiba o que se
quer, no h vontade prpria; assim, envolvido em um clima de perplexidade, o libertado sente-se
novamente forado a conformar sua conduta s expectativas da autoridade externa.
transferncia de responsabilidade: se o poder no est comigo, no estou includo nele e no sou eu
quem tomou a deciso, a responsabilidade tambm no minha.
capacidade de realizao por autodeterminao reduzida: o brasileiro age para o gasto ou o suficiente
para a manuteno do estado atual ou, no mximo, pequenas reformas sem avanos significativos.

Formalismo
controle da incerteza = caracterizao da maneira pela qual os povos se comportam em relao ao
desconhecido, que gera incertezas e riscos.

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baixo ndice de controle da incerteza: algumas sociedades socializam seus membros para aceitarem e
tolerarem os eventos tal qual eles se apresentam. Suas pessoas so relativamente tolerantes ao
comportamento e s opinies que diferem de suas prprias, pois no sentem ameaas em funo
dessas divergncias.
alto ndice de controle da incerteza: algumas sociedades socializam seus membros no sentido de
combater e vencer o futuro. Isso gera maior ansiedade entre as pessoas que devero estar de prontido
para enfrentar surpresas. O clima mais tenso e se envolve de uma maior emocionalidade e
agressividade.
O brasileiro apresenta cdigos de uma socializao do tempo que o colocaria prximo de uma sociedade
pouco preocupada com o futuro. A busca de resultados imediatistas e de uma baixa capacidade de
provisionamento mostram uma postura sem ansiedade para o que possa vir depois.
Como conseqncia, surge uma forte capacidade de elaborao de leis, regulamentos, normas, como meio
de regular comportamentos futuros.

2 sociedade brasileira: apresenta uma discrepncia entre a conduta concreta e as normas prescritas que
se supe regul-la. O formalismo no necessariamente uma patologia social como querem alguns
autores. Em sociedades em transformao, como a brasileira, pode ser visto como uma forma de mudana.
Assim, na busca da articulao (regular as relaes, visando uma suposta estabilidade) entre os
subsistemas dos lderes e dos liderados, surge o formalismo, uma aceitao tcita de normas e regras,
porm com uma prtica distorcida, apoiada em elementos culturais.

Impunidade
Estando os lderes ao largo de punies, isto fortalece sua posio de poder.
A sociedade que dava legitimidade aos seus lderes atravs do sistema jurdico-institucional no lhe
reconhece mais credibilidade, dando margem ao egocentrismo dependente fundamentado em suas
relaes pessoais.
Um segundo efeito pode ocorrer. a transformao em heris daqueles que conseguem resultados
positivos com a transgresso da lei.

2 sociedade brasileira: existe um alto grau de tolerncia quando acontece algo comigo ou com algum
do meu grupo social.

SUBSISTEMA PESSOAL
segurana
harmonia

Personalismo

Lealdade s
pessoas

Evitar Conflito

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Lealdade s Pessoas
a contrapartida do subsistema pessoal ao formalismo do subsistema institucional.

coeso social = a quantidade de presso exercida sobre os membros de um grupo a fim de que nela
permaneam

Uma da razes que levam uma pessoa a pertencer a um grupo a atrao pelo grupo, com suas trs
possibilidades: atrao pessoal, atrao pela tarefa a ser executada pelo grupo e atrao devido ao
prestgio que confere a seus membros.

2 sociedade brasileira: tem na atrao pessoal seu mais forte elemento de coeso social, sem destacar,
contudo, a atrao pelo prestgio do grupo.
A coeso social no Brasil est sujeita a uma tica pessoal que se manifesta pela lealdade s pessoas. O
membro do grupo valoriza mais as necessidades do lder e dos outros membros do grupo do que as
necessidades de um sistema maior no qual est inserido.
No Brasil, a soluo para a rigidez institucional faz-se via trfego das redes de relacionamento pessoal.

Evitar conflito
dinmica do conflito = situaes de tenso por envolver divergncias de mrito e de meios. No Brasil, muito
mais nos meios de como fazer do que nos mritos do que fazer.

Numa sociedade onde a lealdade a pessoa do lder, que humaniza as relaes buscando harmonia do
grupo, alegria e descontrao, no espao da dimenso pessoal, podemos identificar uma seduo afetiva
como a principal arma de comprometimento e coeso social.

2 sociedade brasileira: usa solues indiretas (triangulaes) entre os plos divergentes. Um terceiro que
mantenha boas relaes pessoais com ambos os plos. Este trao est muito mais presente no sentido
liderado-lder.
Existe uma tendncia geral para a baixa capacidade de recuo do brasileiro. Assim, sendo maior a
possibilidade de se enrijecerem as posies, mais importante fica a noo de evitar conflito.
Mesmo em situao de impasse, temos uma forma indireta de tratar aqueles que so inimigos declarados. A
via formal, pela lei. A via informal, pela fofoca, que evita o confronto emocional.

A busca de objetivos pode ter como pressuposto uma ao concorrencial, o que no nos estimula, pois
preciso ter agressividade contra terceiros, vontade de realizar, executar e fazer, o que no da natureza
cultural brasileira.
forte nossa necessidade de privilegiar o bem-estar, o relacionamento, a qualidade de vida e de ver nos
coitados nossos heris.

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SUBSISTEMA DOS LIDERADOS

Flexibilidade

Espectador Evitar Conflito

Flexibilidade
um processo de contornar uma dificuldade a despeito da lei e at mesmo contra ela.
possui duas faces:
adaptabilidade: uma capacidade criativa que se exercita dentro de determinados limites prefixados.
Existe um reconhecimento das normas e em funo delas resulta um ajustamento de elementos
operativos, criando apenas novos hbitos condizentes com nossa maneira de ser.
criatividade: tem em si o elemento inovador. Ocorre em situaes em que a igualdade ocorre de fato, em
contraposio igualdade de direito. preciso criar uma situao em que possa existir a igualdade entre
indivduos, saindo do domnio hierrquico para um domnio moral.

2 sociedade brasileira: caracteriza-se pela flexibilidade de conviver com a hierarquia em um ambiente de

igualdade de fato.

Concluso
Conviver com os opostos uma arte. E esta a base de nosso estilo de administrar.

Modelo para Interpretao da Cultura Brasileira - Quadro Sntese

subsistema traos culturais a sociedade brasileira ...
personalismo valoriza mais o grupo de pertena do que o individualismo
apresenta um egocentrismo dependente, com a construo de um
dos lderes paternalismo
capital social baseado nas relaes de poder
concentrao de poder baseia-se na hierarquia / subordinao
apresenta uma discrepncia entre a conduta concreta e as normas
institucional formalismo
prescritas
impunidade tem alto grau de tolerncia quando acontece algo com algum do grupo

tem baixa iniciativa, pouca capacidade de realizao e transfere a

espectador
responsabilidade para as lideranas

dos liderados flexibilidade convive com a hierarquia em um ambiente de igualdade de fato

evitar conflito usa solues indiretas (terceiros) entre plos divergentes

tem na atrao pessoal seu mais forte elemento de coeso social, sem
pessoal lealdade s pessoas
esquecer da atrao pelo prestgio do grupo
personalismo valoriza mais o grupo de pertena do que o individualismo

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Captulo 3 - Impactos da Cultura Brasileira na Gesto Empresarial

O fato de termos prticas administrativas diferentes em outras culturas ... no significa que a prtica
brasileira esteja errada. ... a maneira pela qual conseguimos agir naturalmente, sem constrangimentos e
com satisfao. Se os resultados no so os melhores em termos competitivos, devemos aperfeioar nosso
jeito e no simplesmente copiar outros estilos.

Objetivo do captulo: constatar o que ocorre, atualmente, dentro das organizaes brasileiras, com
nfase nos empresrios, dirigentes e gerentes da Regio Sudeste.

Mudanas no sistema de gesto das empresas sero mais ou menos facilitadas por alguns traos culturais.
Cada um dos processos componentes do sistema de gesto tem o impacto de diversos traos.
A pergunta bsica a ser feita : Quais os reflexos em sua gesto de cada um dos traos culturais
brasileiros?

PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIAS

Aqui analisado o processo de estabelecimento de estratgias, componente do sistema de gesto.

A concentrao de poder predomina nas empresas brasileiras.

Empresas que tm um processo de planejamento empresarial formalizado estabelecem a estratgia no
nvel superior, enquanto que aquelas que formulam mais informalmente tm na intuio do presidente ou de
mais algum prximo dele a fonte do pensamento estratgico.

Aqui se revela o personalismo como trao atuante, pois a soluo ser dada por uma nica pessoa. ... no
deixa dvidas para outras decises subseqentes nos nveis inferiores e, em existindo dvidas, sabe-se
exatamente a quem recorrer.
Este estilo visa a manuteno do poder. Isto faz com que no haja uma explicitao e divulgao correta
das direes e rumos da empresa, deixando liderados em uma condio de incerteza e insegurana,
estimulando inclusive a busca de informaes atravs da rede de relaes.

O formalismo um instrumento utilizado para a busca da incerteza, no sentido de dar estabilidade nas
relaes dos lderes com os liderados.

O trao postura de espectador interfere diretamente na postura estratgica das empresas em relao ao
seu ambiente de negcios. ... as estratgias utilizadas pelas empresas brasileiras em tempo de recesso,
tiveram um perfil caracterizado pela prudncia (ficaram observando o ambiente para ver o que aconteceria).

O que vem de fora um constrangimento real. quando nossa flexibilidade se manifesta com sua face do
subsistema institucional. ... somos mais imediatistas, no temos memria e a perspectiva est mais voltada
para o presente (praticamos uma sucesso de decises para a sobrevivncia de hoje).

Por mais paradoxal que possa parecer, por no querer correr riscos, s se faz planejamento de curto prazo
e este deve ser constantemente revisto.

Para o caso brasileiro, os traos culturais aqui discutidos atuaro como dificultadores na implantao da
administrao estratgica (entendida como um processo empresarial que d flexibilidade e rapidez de ajuste
s turbulncias externas).

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PROCESSO DECISRIO
As observaes aqui foram tomadas a partir do interessante jogo de transferncia de responsabilidades
que ocorre de modo geral nas empresas. So dois fenmenos: a transferncia para cima feita pelos
liderados e a transferncia para baixo feita pelos lderes.

Quem participa e quem tem o poder na tomada de deciso:

Nossa cultura de concentrao de poder no deixa dvidas sobre quem o responsvel pela deciso. Por
outro lado, a valorizao do conhecimento, mesmo que superficial, e a conseqente desvalorizao do
esforo mais rotineiro e mecnico, no deixam dvidas sobre quem deve implementar.
A transferncia de responsabilidade para o nvel superior, revela a dependncia criada pelo paternalismo
(uma combinao da concentrao de poder e do personalismo), bem como pela postura de espectador.
Isto absorvido pelos lderes e tem a conotao de preguia e falta de segurana para assumir
responsabilidades, refletindo na necessidade de manter um controle mais rgido (o que nem sempre
acontece). Por outro lado, envaidece o lder, pois ele se sente poderoso e indispensvel. Cria-se um crculo
vicioso.
Encorajar a deciso ou assumir risco pela tomada de deciso um problema para as empresas brasileiras.
A forma de lidar com o erro desencorajadora e punitiva.

Como tratada a implementao das decises:

Agora surge a transferncia de responsabilidade para baixo. O lder que decidiu no est afeito a repassar
para os subordinados os detalhes executivos. A maioria gosta de lidar com diretrizes gerais, o que parece
bastante coerente com o trao personalismo, pois a orientao genrica lhe permite exercer maior
flexibilidade e interpretao pessoal em seu gerenciamento.
Isso pode parecer contraditrio, j que as empresas brasileiras possuem uma quantidade excessiva de
normas administrativas. Contudo, no significa que elas sejam conhecidas e reflitam as prticas das
empresas. Alm de serem controladas (como, quando e onde aplicar) pessoalmente pelos gerentes, tais
normas tm, geralmente, uma orientao corretiva. Da, o alto grau de formalismo.

Como o processo de reunies, onde decises ocorrem:

Este evento bastante influenciado pelo trao evitar conflitos. ... as relaes devem ser preservadas. A
agenda com assuntos e tempos no prevalece diante da necessidade de se estabelecer a harmonia.
comum que as decises ocorram e os entendimentos se faam antes das reunies.

No processo decisrio, o acompanhamento das decises, isto , o controle, reflete exatamente o trao da
impunidade.

PROCESSO DE LIDERANA
o processo de comando (comando = mandar junto com), palavra aqui substituda por liderana que
sugere a pessoa aceita pelo grupo para dirigi-la.

A motivao pelo poder um forte atrativo entre os lderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e
resultados para sua empresa.
No Brasil, o relacionamento acompanha a tradio familiar, em que o lder d proteo e o liderado assume
deveres morais para com o lder. O rompimento das relaes lder/liderado significa, inclusive, uma derrota
moral para o chefe.
Na empresa brasileira comum um lder destacar-se (acionista ou administrador principal), em que a
consulta a outras reas de poder baixa ou simblica.
Existe uma aceitao da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder tm o
direito de usufruir seu privilgio.

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Existe no momento uma reivindicao de participao nos vrios nveis da organizao. ... parece muito
mais no sentido de ser comunicao de decises do que participar em sua formulao e, em conseqncia,
precisar assumir riscos e responsabilidades.
Em nossa cultura, a legitimao do lder ocorre predominantemente pela lealdade pessoal, reforada pela
hierarquia.

PROCESSO DE COESO ORGANIZACIONAL

coeso organizacional = processo da manuteno da unio e da canalizao de esforos dos componentes
de uma organizao em torno de um mesmo objetivo/misso.

No Brasil se faz, predominantemente, atravs da lealdade s pessoas pela via da liderana. Os laos
pessoais de simpatia e amizade confundem-se com as relaes puramente econmicas.

Como estamos mais orientados para o ser do que para o fazer, nossa alternativa para a coeso social d-se
pelo personalismo e pelo prestgio do grupo.
As festas so um instrumento de coeso social bastante utilizado pelas empresas, ... cria-se um ambiente
em que existe a sensao de diminuio da distncia hierrquica (aproximando lder e liderado).
normal a formao de guetos ou a criao progressiva de pequenas unidades auto-suficientes dentro da
organizao maior, onde o importante que minha rea funcione.

Nas empresas brasileiras, os conflitos so identificados, mas no so tratados direta e abertamente. A

soluo encontrada envolve muitas vezes um intermedirio ou um mediador, e algumas vezes at
postergada de forma indefinida.
O patrimnio de relaes pessoais um elemento predominante para articular objetivos institucionais com
objetivos individuais, ... surgindo da o forte evitar conflito.

Estrutura
A estrutura organizacional coloca-se como uma alternativa para problemas de coordenao de atividades e
esforos de grupos dentro das empresas.
O desenho de nossas estruturas organizacionais influenciado pelas caractersticas de concentrao de
poder e personalismo, o que conduz a um modelo funcional acentuadamente piramidal e integrado no
nvel hierrquico mais elevado.

PROCESSO DE INOVAO E MUDANA

O trao de evitar conflitos estimula a criatividade na busca de solues engenhosas que possam contornar
restries impostas ... tenta-se ajustar as necessidades objetivas e pragmticas s situaes formalizadas
sem criar muito atrito.
Nossa confiana neste trao de criatividade to forte e predominante que interfere e influencia nosso grau
de preocupao com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, ento, tomarmos
uma deciso ou iniciativa. Ao supervalorizarmos nosso talento, reforamos o estilo de improvisao.

Pelo trao espectador, comum observarmos pessoas com idias inovadoras, mas se no houver uma
recomendao explcita do chefe para desenvolver o projeto, as idias ficam apenas como idias. pouco
claro o incentivo ao risco, inerente inovao e proposio de melhorias.
Em um nvel mais estratgico, grande parte das empresas brasileiras tem se concentrado em investimentos
de baixo risco ou em seu adiamento, na busca de condies cada vez mais seguras, na pouca
predisposio inovao e na preferncia pelo crescimento cauteloso.
Somos bastante flexveis s mudanas e temos uma grande capacidade de inovao sob condies de
crise. A crise um fator fundamental para impulsionar este processo de mudana.

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Devemos tambm considerar o trao da impunidade, entendendo suas duas vertentes: premiao e
punio. Um dos instrumentos importantes para a validao ou para a continuidade do processo de
mudana o sistema de avaliao que permite um feedback ...

PROCESSO DE MOTIVAO
O trao brasileiro da impunidade e a falta de igualdade no tratamento dos ineficientes e desviantes, aliados
ausncia de premiao aos eficientes, tendem a gerar um clima de baixa motivao e de grande
permissividade nas organizaes.

A coeso social nas empresas brasileiras faz-se pelo personalismo e pelo prestgio do grupo. Desta forma,
gostar de estar no grupo cria um ambiente propcio para a auto-realizao.

A dependncia e a cultura paternalista, fazem com que os filhos peam empresa que lhes d todo o
treinamento, colocando na mo da empresa seu desenvolvimento.
Muitas vezes, se estabelece um crculo vicioso em relao ao treinamento. A empresa no investe em
treinamento dos empregados pela baixa lealdade a ela e os empregados no investem em seu prprio
desenvolvimento, pois atribuem esta responsabilidade empresa.

Concluso
Todos os traos esto intrinsecamente envolvidos nos vrios processos do sistema de gesto. Dificilmente
se destaca um trao em relao ao outro.
Os processos de gesto devem ser criticamente analisados, antes de se lanar em aventuras
modernizantes pela simples compra de sistemas de gesto que funcionam em outros pases.
A grande tarefa a se realizar conseguir abstrair o cerne cultural dos sistemas e processos gerenciais e
depois, pragmaticamente, adapt-lo cultura local de forma concreta e operacional.

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Impactos da Cultura Brasileira na Gesto Empresarial Quadro Sntese

processo traos culturais nas empresas brasileiras ...

quem tm um processo formal a formulao no nvel superior e, nas que formulam mais
concentrao de poder
informalmente ocorre a partir da intuio do presidente ou de algum prximo dele
a soluo ser dada por uma nica pessoa, que visa manter o poder, e portanto no haver uma
formulao de personalismo
explicitao e divulgao correta das direes e rumos da empresa
estratgias
formalismo (pelo formalismo) busca-se a estabilidade nas relaes dos lderes com os liderados
as decises so tomadas para a sobrevivncia de hoje (no h memria, h um imediatismo com
flexibilidade
as perspectivas voltadas para o presente)
as decises so de responsabilidade do nvel superior, enquanto que os nveis inferiores so
concentrao de poder
responsabilizados pelas implementaes
existe uma dependncia do nvel superior, que percebe isto como preguia e falta de segurana
paternalismo (refletindo a necessidade de um controle mais rgido); portanto, encorajar a deciso (assumir
riscos) um problema
a responsabilidade transferida para o nvel superior, que se envaidece sentindo-se poderoso e
postura de espectador
indispensvel. Os erros so punidos

decisrio as implementaes so transferidas para baixo. O lder repassa diretrizes gerais (orientaes
personalismo
genricas), o que lhe permite maior flexibilidade e interpretao pessoal no gerenciamento
as (excessivas) normas administrativas no so necessariamente conhecidas e no refletem a
formalismo prtica das empresas. Alm de serem controladas pessoalmente pelos gerentes, tm uma
orientao corretiva
as reunies so conduzidas de modo a preservar as relaes; a agenda (assuntos e tempos) no
evitar conflitos prevalece diante da necessidade de se estabelecer a harmonia. comum que as decises
ocorram e que os entendimentos se faam antes das reunies
impunidade o acompanhamento das decises reflete o trao da impunidade
a legitimao do lder ocorre predominantemente pela lealdade s pessoas, reforada pela
liderana lealdade pessoal
hierarquia
laos pessoais de simpatia e amizade confundem-se com as relaes puramente econmicas. A
lealdade s pessoas coeso organizacional se faz, predominantemente, atravs da lealdade s pessoas pela via da
liderana
como estamos mais orientados para o ser (do que para o fazer), nossa alternativa para a coeso
organizacional d-se pelo personalismo e pelo prestgio do grupo. normal a formao de
personalismo
guetos ou a criao progressiva de pequenas unidades auto-suficientes, onde o importante que
coeso minha rea funcione, independente da organizao maior
organizacional
os conflitos so identificados, mas no so tratados direta e abertamente. A soluo encontrada
evitar conflito envolve muitas vezes um intermedirio ou um mediador, e algumas vezes postergada de forma
indefinida

concentrao de poder o desenho das estruturas organizacionais influenciado pelas caractersticas da concentrao
de poder e do personalismo, o que conduz a um modelo funcional acentuadamente piramidal e
e personalismo integrado no nvel hierrquico mais elevado
o trao de evitar conflitos estimula a criatividade na busca de solues engenhosas que possam
contornar restries impostas. Nossa confiana nesta trao de criatividade to forte que
evitar conflito
interfere e influencia nossa preocupao com as incertezas do futuro: esperamos que as coisas
aconteam para ento tomarmos uma deciso ou iniciativa
inovao e comum observarmos pessoas com idias inovadoras, mas se no houver uma recomendao
mudana espectador explcita do chefe para desenvolver o projeto, as idias ficam apenas como idias. pouco claro
o incentivo ao risco e a predisposio inovao (inclusive em nvel estratgico)
no so criados estmulos pela via da premiao ou da punio pela baixa utilizao de sistemas
impunidade de avaliao, que permitem o feedback, na validao ou como instrumento de continuidade do
processo de mudana
a falta de igualdade no tratamento dos ineficientes e desviantes, aliada ausncia de premiao
impunidade
aos eficientes, tendem a gerar um clima de baixa motivao e de grande permissividade
sendo a coeso social feita pelo personalismo e pelo prestgio do grupo, gostar de estar no grupo
personalismo
cria um ambiente propcio para a auto-realizao
motivao
a dependncia e a cultura paternalista, criam um crculo vicioso em relao ao treinamento: a
empresa no investe no treinamento dos empregados pela baixa lealdade a ela e, os
paternalismo
empregados no investem em seu prprio desenvolvimento pois atribuem esta responsabilidade
empresa

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