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Aula 00

Administrao Pblica para FUNAI 2016


Aula Demonstrativa. Introduo ao Processo Decisrio.
Professor: Sandro Monteiro
Administrao Pblica para FUNAI
Aula 00 Aula Demonstrativa. Introduo ao Processo Decisrio
Prof. Sandro Monteiro

Aula 00 - Aula Demonstrativa

Caro (a) Amigo (a), seja bem-vindo(a) ao Curso de Administrao


Pblica para a FUNAI 2016.
Em 20 de abril de 2016, a Fundao Nacional do ndio (FUNAI), entidade
pblica federal, publicou edital visando selecionar novos servidores para o cargo
de CONTADOR, ENGENHEIRO AGRNOMO, ENGENHEIRO (AGRIMENSOR E
CIVIL) E INDIGENISTA ESPECIALIZADO.
Ser um dos concursos mais concorridos de 2016. A banca examinadora
a ESAF, uma das mais difceis. No perca, portanto, tempo nos estudos. Faa
sua inscrio imediatamente.
Este nosso curso trata de um dos principais itens dos estudos. contedo
dos conhecimentos bsicos (para todos os cargos). Sero 10 questes da
matria. A prova est marcada inicialmente para 07 de agosto de 2016. Ao
todo sero convocados 680 candidatos para a segunda fase. No perca a
chance.

Vejamos a distribuio das nossas aulas de Administrao Pblica.

Aula Contedo Programtico Data

Aula 00 Demonstrativa. Introduo ao Processo Decisrio


00 25/04
Exerccios resolvidos e propostos

Aula 01 Teoria de Estado e Governo


1. Estado, governo e sociedade: conceito e evoluo do Estado contemporneo; aspectos
01 fundamentais da formao do Estado brasileiro; teorias das formas e dos sistemas de 10/05
governo.
Exerccios resolvidos e propostos

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Aula Contedo Programtico Data

Aula 02 - Reformas e Paradigmas


2. A Administrao Pblica brasileira: processo evolutivo; reformas administrativas, seus
02 princpios, objetivos, resultados e ensinamentos; patrimonialismo, burocracia e 25/05
gerencialismo.
Exerccios resolvidos e propostos

Aula 03 Aspectos Legais da Administrao Pblica e do seu Controle


3. Atual conformao da Administrao Pblica em face dos preceitos constitucionais e
03 09/06
legais; aspectos contemporneos da gesto pblica. 4. O Sistema de Freios e Contrapesos.
Exerccios resolvidos e propostos

Extra Simulado 01 Lista de Exerccios Extra (direcionados) 15/06

Aula 04 A Nova Gesto Pblica


6. Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica. 7. Governabilidade,
04 24/06
governana e accountability. 12. Ciclo de Gesto do Governo Federal.
Exerccios resolvidos e propostos

Aula 05 Qualidade, transparncia e modernizao


5. O processo de modernizao da Administrao Pblica. 8. Governo eletrnico e
05 09/07
transparncia. 9. Qualidade na Administrao Pblica. 11. Gesto Pblica empreendedora.
Exerccios resolvidos e propostos

Aula 06 Novas Tcnicas de Gesto


10. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica.
06 Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a 24/07
deciso; tipos de decises
Exerccios resolvidos e propostos

Extra Simulado 02 Lista de Exerccios Extra (direcionados) 27/07

Bnus Aula em vdeo pela internet Resoluo de Dvidas ao vivo 30/07

o contedo completo do edital novo. Dividimos os temas conforme a


lgica temtica, em grupos e sequencial que torna mais fcil o entendimento da
matria. Leia esta aula e descubra nossa metodologia vencedora. Nesta aula
demonstrativa trouxe a apresentao da disciplina que veremos na Aula 06,
quando veremos com mais detalhes as ferramentas que apoiam as decises
dentro das entidades pblicas como a FUNAI. Ao contrrio de muitos
professores, resolvi aqui hoje mostrar um pouco do final do curso, e deixar o
contedo mais tradicional para as aulas regulares.

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Verifique que em nossas aulas trabalharemos primeiro a teoria. Depois a


prtica, listando ao final de cada apostila uma sequncia de questes dos
ltimos concursos, incluindo meus comentrios e dicas. Sero mais de 200
exerccios selecionados de forma ideal para o seu concurso da ESAF. Quando for
imprescindvel definiremos termos tcnicos sem que seja preciso conhecimento
prvio de outras disciplinas.
Veja que teremos dois simulados (para testar a seu desempenho) e um
aula em vdeo bnus, onde voc poder tirar dvidas ao vivo, comigo.

Agora, uma breve apresentao minha.


Sandro Monteiro, paulistano, formou-se em Engenharia Eltrica h 15 anos. Possui o
ttulo de Especialista em Gesto Pblica pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP, 2014) e de Mestre em Engenharia pela Universidade de So Paulo (USP, 2007)
onde estudou com nfase a questo da regulao dos servios pblicos. Atuou por 11 anos
como gestor no setor de telecomunicaes, em multinacional sueca. Desde 2011 servidor
pblico federal, em Braslia, lidando diariamente com o tema da regulao, polticas pblicas e
planejamento governamental. Como servidor cedido pelo Ministrio do Planeamento
(MPOG), trabalhou por quatro anos no Ministrio de Minas e Energia (MME), sendo membro
constante da Sala de Situao do PAC Energia, e foi um dos coordenadores que atuaram
monitorando e avaliando as obras de infraestrutura voltadas para a Copa do Mundo 2014.
Palestrante, foi tambm professor de faculdade particular e teve vrios artigos publicados em
seminrios e congressos especializados. Foi aprovado em vrios concursos pblicos, incluindo o
de Analista de Infraestrutura do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto; Analista
Legislativo da Cmara dos Deputados; Especialista em Regulao da Agncia Nacional de
Transportes Aquavirios (ANTAQ), onde est atualmente. No PONTO, especializado em
Gesto Pblica (Administrao Pblica e Polticas Pblicas), Economia da Regulao (foco do
Direito Administrativo e foco da Microeconomia), Legislao de Agncias Reguladoras e
Infraestrutura (transportes e energia). Alm das aulas de teoria e exerccios, leciona no Ponto
Recursos e no Ponto Discursivas.
Na disciplina de Administrao, j lecionei para os concursos do IBGE (Cesgranrio), do
Tribunal Federal Regional (TRF) de SP (CESPE), Analista Administrativo e Especialista em
Regulao da ANAC (ESAF), Tcnico em Regulao da ANP (Cesgranrio), Analista do Ministrio
Pblico do Estado do Rio de Janeiro (FGV), entre outros. Lecionei tambm a matria na segunda
fase do concurso de Analista de Planejamento e Oramento (APO), banca ESAF (dois dez
melhores colocados, cinco foram meus alunos). Neste momento estou lecionando a matria
para a segunda fase de discursivas da ANAC 2015/2015.

Envie suas dvidas. Curta minha pgina e acompanhe outras dicas.


Bons estudos, e boa sorte na prova.

Sandro Monteiro
https://www.facebook.com/MScSandroMonteiro

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SUMRIO

1. PROCESSO DECISRIO INTRODUO ......................................................................................... 6

1.1. DEFINIES INICIAIS ............................................................................................................................. 7

2. ELEMENTOS DO PROCESSO DECISRIO ........................................................................................13

2.1. OS ATORES DO PROCESSO DECISRIO ................................................................................................13


2.2. ESTRUTURA DAS DECISES DENTRO DAS ORGANIZAES ................................................................14
2.3. MODELOS NO PROCESSO DECISRIO...................................................................................................14
2.4. NVEIS DE DECISO ................................................................................................................................16
2.5. ESTILOS DE TOMADA DE DECISO .........................................................................................................17
2.6. MODELO RACIONAL E RACIONALIDADE LIMITADA ............................................................................19
2.6.1. ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO NO MODELO RACIONAL .........................................................21
2.7. NATUREZA DAS DECISES ......................................................................................................................24
2.7.1. DECISO PROGRAMADAS E NO-PROGRAMADAS. .........................................................................24
2.7.2. CERTEZA, RISCO E INCERTEZA ..........................................................................................................26
2.7.3. OUTRAS CONSIDERAES ..................................................................................................................29
2.8. TICAS: PROCESSO LINEAR E SISTMICO. ........................................................................................29
2.9. TCNICAS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS ............................................................................31

3. EXERCCIOS RESOLVIDOS ....................................................................................................................32

4. LISTA DE QUESTES PROPOSTAS .....................................................................................................40

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1. PROCESSO DECISRIO INTRODUO

Numa organizao, a todo o momento, uma deciso precisa ser tomada


sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma
alternativa de soluo. Mesmo quando, para solucion-lo, possumos uma nica
opo a seguir, poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo. Este
processo de escolher o caminho mais adequado instituio, naquela
circunstncia, tambm conhecido como Tomada de Deciso.
Na abordagem deste assunto, em um ambiente globalizado cada vez mais
competitivo, buscamos tomar decises mais rpidas, coerentes e abrangentes.
As decises, normalmente, buscaro minimizar perdas, maximizar ganhos e
criar uma situao em que, comparativamente, o gestor julgue que haver
sucesso entre o estado em que se encontra a organizao e o estado em que
ir encontrar-se, aps implementar essa deciso.
A cada escolha que fazemos apostamos algo de nossas vidas e preciso
competncia, calma e coragem para realizar essa ao. A essncia das
atividades administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de
deciso e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana.
Para Herbert Simon (1970),
que desenvolveu importantes
estudos sobre a tomada de
deciso, o ato de decidir
essencialmente uma ao
humana e comportamental. Ela
envolve a seleo, consciente ou
inconsciente, de determinadas
aes entre aquelas que so
fisicamente possveis para o
agente e para aquelas pessoas
sobre as quais ele exerce
influncia e autoridade.

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1.1. Definies iniciais


O Processo Decisrio est vinculado funo (ou etapa) de Planejamento,
inserido no corpo maior da Cincia da Administrao Pblica e do Ciclo de
Gesto Federal1.
Alguns ilustres autores da Administrao o consideram a essncia da
gesto; outros o entendem como uma etapa desta funo e ainda pode ser
visto como um caminho que induz as pessoas a produzir decises, tanto em
empresas privadas como em rgos pblicos ou em relao vida pessoal.
Na evoluo do seu estudo, no ambiente das organizaes, duas variveis
esto sempre presentes: a Informao e a Comunicao. Ambas so
extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da
tomada de deciso.
Informao fundamental para as organizaes modernas, pois oferece
vantagens competitivas. A partir de agora voc vai conhecer a importncia da
informao e da comunicao para a tomada de deciso.
Por meio da Comunicao, as organizaes e seus membros trocam
informaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia
e socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e
valores. A Comunicao j foi chamada de o sistema nervoso de qualquer
grupo organizado e a cola que mantm a organizao unida.
A clssica teoria matemtica da comunicao de Claude Shannon definiu
seus sete elementos bsicos (COOPER; ARGYRIS, 2003): uma fonte que
codifica uma mensagem e a transmite por algum canal para um receptor,
que decodifica a mensagem e pode enviar ao emissor alguma realimentao.
A comunicao depende de seu contexto; muitos estudiosos argumentam
que a interpretao de mensagens s possvel porque o receptor tem pistas
contextuais para suplementar as pistas da prpria mensagem.

1
Veremos o Ciclo de Gesto Federal e o Planejamento na Aula 04 deste curso.

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Em virtude da complexidade do processo de comunicao


organizacional e dos muitos nveis em que esta ocorre, no h uma teoria
sobre ela consensualmente aceita. Posies diferentes foram defendidas sobre
vrias questes.
No incio da cincia da Administrao (primeiros anos do sculo XX), no
era de se estranhar que os fatores determinantes das escolhas ou os critrios
da avaliao das alternativas tomassem como base apenas a relao
custo/benefcio. O homem sempre teve que tomar decises, algumas sem
muita importncia, outras merecedoras de anlise mais aprofundada antes da
definio de qual ao deveria ser tomada. Os problemas de tomadas de
deciso so constantes no dia-a-dia e a todo o momento as pessoas esto
sendo colocados em uma posio onde necessrio optar, examinar,
investigar, decidir, escolher e agir frente s poucas ou muitas opes que lhes
so fornecidas.
Atualmente, uma nova forma de pensar, em relao tomada de deciso,
est emergindo globalmente. Esse novo pensamento baseia-se em reaes e
valores surgidos recentemente na sociedade mundial em face da globalizao.
Uma nova cultura surge, trazendo consigo um novo modelo de vida, uma
nova compreenso poltica e a conscincia da necessidade de um novo sistema
de valores acompanhado de uma nova forma de pensar. Hoje, aos tomadores
de deciso, dado o desafio de pensar globalmente e usar, em larga escala, os
instrumentos de informao e comunicao que venham a colaborar no
processo decisrio.
De uma maneira geral, todas as atividades de planejamento envolvem a
tomada de deciso de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais
pragmtica. As decises em ambientes organizacionais podem abranger a
coleta de dados, identificao de alternativas, negociaes e avaliao de
alternativas de ao, entre outro.
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a deciso um processo
sistmico, paradoxal e contextual, no podendo ser analisada separadamente
das circunstncias que a envolvem. O conhecimento das caractersticas, dos
paradoxos e desafios da sociedade essencial compreenso dos processos
decisrios.

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Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma escolha feita entre


alternativas incluindo todos os o que, quando, quem, por que e como,
que aparecem nos processos de deciso. Com o intuito de evitar problemas
futuros, os administradores devem se basear em decises cuidadosamente
formuladas.
Assim sendo, tomar decises faz parte do cotidiano da vida e est presente
em todos os seus aspectos, indo desde tpicos pessoais at decises mais
abrangentes, como no planejamento de grandes projetos que envolvem as
organizaes privadas e pblicas.
As decises tm frequentemente um impacto muito alm do resultado
imediato. Na realidade, as decises tomadas hoje se direcionam muito mais ao
futuro, que fruto das idealizaes nas quais as decises so baseadas.
O estudo do Processo Decisrio tem evoludo desde os anos 1940. Isso
se deve, principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados,
ao desenvolvimento de novas tcnicas administrativas, informacionais e
absoro de novos procedimentos quantitativos oriundos da Matemtica e da
Pesquisa Operacional.
A Teoria das Decises nasceu de Herbert Simon2, que a utilizou para
explicar o comportamento humano nas organizaes. O autor, no seu livro O
Comportamento Administrativo (1970), diz que a Teoria Comportamental
concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada
pessoa participa racional e conscientemente, tomando decises individuais a
respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organizao est
permeada de decises e de aes.
De acordo com Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio tomada de
deciso, em resposta escassez dos recursos financeiros e ao nus crescente
desses recursos, fazem com que as decises sejam tomadas com base em
critrios racionais que garantam a otimizao dos retornos obtidos. A
introduo do risco e da incerteza nos modelos trouxe uma nova gama de
informaes que permitiu o aperfeioamento do processo decisrio.

2
Herbert Simon Economista norte-americano, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de agosto de 1916, e morto
em 2001. Foi doutor em Cincias Polticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnolgico do Illinois,
transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Administrao e
Psicologia e regente da ctedra de Informao e Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do
Governo dos EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de pesquisas de Cincias Sociais. Laureado com o Prmio Nobel de
Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na rea de tomada de decises no interior das organizaes
econmicas.

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O desenvolvimento de novas tcnicas se fez necessrio para que os


modelos fossem mais bem interpretados, com maior preciso em relao aos
novos problemas e questes do mundo globalizado. Estas novas tcnicas de
tomada de deciso, que sero objeto de estudo mais adiante, esto em
crescente e rpida evoluo nos ltimos anos. Alguns tericos da Administrao
acreditam que as decises devem ser tomadas segundo um plano sequencial.
Outros defendem uma abordagem menos estruturada, porm igualmente
disciplinada, que exige a manuteno de um debate e reavaliao do contexto
das decises.
Conforme diversos autores da rea, o processo de tomada de deciso, na
maioria das decises nas organizaes, envolve os seguintes passos:

Os estudiosos em Administrao, Koontz e ODonnell (1972), identificam a


tomada de deciso como o planejamento administrativo. J Herbert Simon
(1963), considerado o pai do Processo Decisrio, entende o mesmo como um
processo administrativo. Segundo Chiavenato (1999), a tomada de deciso
tarefa mais caracterstica do administrador. Porm, os gestores no so os
nicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste no apenas em tomar
decises prprias, mas tambm em providenciar para que toda a organizao
que dirige, ou parte dela, tome-as tambm de maneira efetiva.

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Segundo Simon (1963), a deciso um processo de anlise e escolha


entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever
seguir. Ele aponta seis elementos clssicos na tomada de deciso:
o tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo
entre vrias alternativas de ao;
os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com
suas aes;
as preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer
sua escolha;
a estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe
para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a
dispor;
a situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de
deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu controle,
conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha;
o resultado a consequncia ou resultante de uma dada
estratgia de deciso.

o tomador
de deciso

o resultado os objetivos

Deciso

as
a situao
preferncias

a estratgia

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Peter Drucker (1972), o patrono da moderna


Administrao, denomina as decises de tticas e
estratgicas. As decises tticas so mais simples,
podendo-se confiar na capacidade intuitiva do decisor de
tomar a deciso acertada. As decises estratgicas
so mais difceis, pois o problema e a soluo so
desconhecidos, fazendo com que a tomada de deciso
seja sempre obtida atravs de um processo visando a
soluo do problema.
A formulao de decises inclui elementos
relacionados tanto com o clima organizacional 3 como
com um conjunto de regras bsicas previamente
estabelecidas.

3
*Clima organizacional Entende-se por clima organizacional a ambincia fsica ou psicolgica que deve favorecer a
liberdade de opinio a respeito dos problemas, assegurando a ausncia de ameaas, rivalidades grupais e perturbaes
de toda ordem, prejudiciais s organizaes.

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2. ELEMENTOS DO PROCESSO DECISRIO

2.1. Os atores do Processo Decisrio


As decises so, excepcionalmente, tomadas por um indivduo isolado, seja
este governador, ministro, presidente de uma grande organizao ou reitor de
uma universidade, diretor tcnico, financeiro, comercial, entre outros, cujos
resultados so consequncias da interao entre as preferncias dos envolvidos
no processo.
A deciso final pode caber, ainda, a vrias entidades e no apenas a um
simples indivduo. Tais entidades podem, por um lado, representar corpos
constitudos assembleia eleita ou nomeada, conselhos de ministros, comits
de direo, jri, etc. e, por outro, uma coletividade com contornos mal
definidos - como o caso dos grupos de interesse, associaes de defesa,
opinio pblica e grupos comunitrios.
Estes atores (indivduos, corpos constitudos e coletividades) so chamados
intervenientes, na medida em que, atravs de suas aes, condicionam a
deciso em funo do sistema de valores dos quais so portadores. Ao lado
deles esto todos aqueles (administradores, contribuintes e consumidores,
entre outros) que, de maneira normalmente passiva, sofrem as consequncias
da deciso.
Para a definio do termo decisor, alguns autores inspiram-se no sentido
etimolgico da palavra. Por exemplo: o decisor aquele, dentre os atores, que
est munido de poder institucional para ratificar uma deciso (MINTZBERG,
2000, GOMES, 2002 e MONTANA, 1999).
Ou ainda, segundo Koontz, ODonnell e Weihrich (1986), por definio, o
tomador de deciso a pessoa que leva a culpa se a deciso conduzir para um
resultado no desejado ou angustiante. No entanto, em algumas situaes
complexas, e em particular nas de interesse pblico, no existem decisores
bvios nem tampouco processos de deciso tcnicos e transparentes, mas
decises polticas e/ou sociais que alteram a racionalidade do processo
decisrio.

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Os atores influenciam o processo decisrio de acordo com o sistema de


valores que representam, bem como atravs das relaes que estabelecem
entre si, as quais podem acontecer ou sob a forma de alianas, quando seus
objetivos, interesses e aspiraes so complementares ou idnticos, ou sob a
forma de conflitos, quando os valores de uns se opem aos valores defendidos
por outros.

2.2. Estrutura das decises dentro das organizaes


Todos ns tomamos diversas decises durante nossa vida. Estas decises
podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser difceis (qual ser
nossa profisso ou com quem casaremos) at decises dirias, como qual ser
a marca de refrigerante que escolheremos no almoo. Quando voc decidiu
adquirir este curso tomou uma deciso, no verdade? O mesmo ocorreu
quando decidiu fazer este concurso.
Dentro das organizaes, tambm tomamos decises. De certa forma, boa
parte do trabalho de um administrador a tomada de decises. De acordo com
Maximiniano:
"o processo de tomar decises um ingrediente
substancial e inseparvel das atividades de planejamento,
organizao, direo e controle."

2.3. Modelos no Processo Decisrio


Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descrever em modelos os
procedimentos caractersticos da tomada de deciso, chegaram formulao de
vrios esquemas interpretativos do Processo Decisrio. Tais modelos podem ser
sintetizados como:
i. Modelo Clssico ou Burocrtico: os procedimentos lgico-formais
do Processo Decisrio so enfatizados, corroborando que quem toma
as decises examina primeiro os fins e s depois estuda os meios para
alcan-los, subordinando a eficcia da deciso escolha da melhor
deciso;
ii. Modelo Comportamentalista: o comportamento dos indivduos na
organizao muito acentuado e abrangente; em consequncia, os
gestores procuram prev-lo para evitar situaes desagradveis no
contexto das decises. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a
organizao como um sistema de decises;

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iii. Modelo Normativo: o que deve ser feito a preocupao central. o


modelo dos grupos tcnico-profissionais; e
iv. Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como intuito maximizar
os objetivos da alta administrao e de seus acionistas.
Alm dos modelos apresentados, que na realidade resumem ideias e
concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm sugerem modelos
especficos de Processo Decisrio.
Existe frequentemente uma relao entre os vrios modelos e o contexto
estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a deciso tomada. Os
principais fatores contextuais so:
ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil;
organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo de
organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de
poder, de papis, de pessoas e de tarefas);
caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, analtico,
autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e
tipos de assunto complexos, urgentes, simples, abrangentes e
dinmicos.

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2.4. Nveis de Deciso


Dentro da organizao, em busca daquelas metas existem nveis diferentes
de tomada de deciso. So os nveis estratgico, ttico e operacional de tomada
de deciso que vo mobilizar todos os recursos de uma empresa para a
concretizao dos seus objetivos.

As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da


organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo uma funo
exclusiva da alta administrao. A direo da empresa tem o quadro geral de
todos os elementos de seu negcio e precisa ser capaz de integr-los em um
todo coerente no ambiente da organizao. As decises tomadas nesse mbito
tambm determinaro como a empresa se relacionar com os ambientes
externos. J que as polticas estratgicas afetam a empresa como um todo, elas
so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas
no so muito especficas, porque precisam ser aplicadas em todos os nveis e
departamentos.

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Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so tomadas


em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela
gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas
decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas
estratgicas definidas pela alta gerncia. Decises tticas so mais especficas
e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. Por
exemplo, decises sobre compras, execuo de uma poltica de reduo de
custos, definio do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.
E por ltimo, as decises operacionais, que so tomadas no nvel mais
baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de
uma empresa, e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises
determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes
desenhadas a partir de decises tticas tomadas pela gerncia intermediria
e referem-se maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas
estabelecidas no nvel mdio. O estabelecimento de um cronograma de
melhoria dos equipamentos e a determinao do nvel apropriado de estoque de
matrias-primas so exemplos de decises operacionais.
2.5. Estilos de tomada de deciso
Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o administrador
como:
a. indivduo avesso a problemas (AP) procura preservar o status
quo e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha para manter
as condies atuais j que, mesmo no sendo o resultado ideal de
um processo de deciso gerencial, so mais prticas para ele.
Quando enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou
simplesmente ignora-os; assim, frequentemente conhecido por
encobrir as coisas. Esse gerente pode no reconhecer problemas no
ambiente de negcios, se fazer de cego diante das dificuldades e
possivelmente ser a pessoa que mais resistir s mudanas, mesmo
que elas ocorram no melhor interesse da empresa. Os avessos a
problemas so pessoas boas para manter uma organizao em curso
calmo e estvel, e esse pode ser o estilo de tomada de deciso mais
eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de
mudanas;

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b. indivduo solucionador de problemas (SP) o de estilo mais


comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com
problemas e solucion-los no curso normal de suas atividades. O SP
reconhece que mudanas desnecessrias so infundadas, servem to
somente para gastar recursos organizacionais e para fomentar uma
iluso de progresso, confundindo a todos. Ele entende e aceita que a
empresa, no mundo moderno dos negcios, opere sob condies de
risco e de incerteza. Isso significa que a gesto da empresa estar
freqentemente em um ambiente muito agitado e competitivo, com o
imperativo de se adaptar s circunstncias em transformao. Os
gestores (e as empresas) que falham em se adaptar comprometem o
lucro e, eventualmente, podem colocar a organizao em risco. A
crtica que podemos fazer ao solucionador de problemas que esse
tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa
pessoa est sempre reagindo aos problemas medida que vo
surgindo. Frequentemente, estes teriam sido mais bem gerenciados
se tivessem sido previstos quando eram menores e podiam ser
administrados com mais eficcia. O gestor solucionador raramente
prev os problemas, mas muito eficaz em lidar com eles quando se
tornam conhecidos; e
c. indivduo previsor de problemas (PP) como o prprio nome
sugere, busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com
eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a
empresa. Esse gestor est entusiasmado e envolvido com o
planejamento futuro e a criao de alternativas. Ele no apenas
reconhece a necessidade de mudanas, mas acredita que a melhor
maneira de se lidar com elas prevendo-as, e no meramente
reagindo s necessidades atuais. Esse tipo de tomador de decises
faz uso de anlise de dados, no simplesmente para compreender o
presente, mas tambm para prospectar o futuro.

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2.6. Modelo Racional e Racionalidade Limitada


O modelo Racional de Deciso foi a primeira viso terica acerca do
processo decisrio, tornando-se essencial seu estudo. Este modelo valoriza as
alternativas enquanto meio para atingir determinados fins na estrutura
organizacional. O ideal racional presume que a deciso provocada unicamente
pela descoberta de um problema e que o processo decisrio se constitui em
fluxo de produo e anlise de informaes, o que resultar na identificao e
na opo de alternativas para o alcance eficiente dos objetivos organizacionais
(MOTTA, apud ARRUDA, 2000).
A operacionalizao do termo racional na administrao ocorre a partir dos
estudos de racionalidade burocrtica de Weber. Para o autor, o raciocnio
burocrtico determina uma lgica mecnica na qual a razo determinada pela
tcnica. Esta validada quando h o cumprimento dos objetivos propostos
organizao, com execuo de tarefas segundo regras calculveis e sem relao
com as pessoas. A burocracia promove, naturalmente, um modo de vida
racionalista, pois o meio de transformar uma ao comunitria em ao
societria, racionalmente ordenada.
A burocracia tem um carter racional: regras, meios, fins e objetivos
dominam sua posio. Desde sua origem, a burocracia teve resultados
revolucionrios, que ainda no foram esgotados pelos estudos nesta rea. A
marcha da burocracia destruiu as estruturas de domnio que no tinham carter
racional, no sentido especial da palavra.
Simon (1970) rompe com o raciocnio Weberiano e prope a troca da
unidade de estudo da racionalidade. Para ele, a ao em Weber
necessariamente precedida de uma deciso (escolha) e esta a raiz do
comportamento racional.
Sendo assim, a racionalidade do Processo Decisrio se desenvolve sob a
dinmica da escolha, para o decisor, de alternativas satisfatrias ou decorrentes
de comportamentos preferenciais. Este processo de escolha (racionalidade)
ilustra as restries do homem que, por sua vez, projeta-se no desempenho
organizacional, levando os administradores a substiturem a ideia original de
resultados mximos pela de resultados satisfatrios.
O modelo racional de tomada de decises (ou modelo clssico) se baseava
na ideia de que os gestores tomam decises lgicas (utilizando somente a
razo) e que buscam maximizar os resultados das empresas.

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Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as decises


deveriam ser tomadas, no como elas realmente eram tomadas.
preciso considerar que cada concepo de processo decisrio apresenta
elementos diferentes, passveis de se complementarem, contribuindo deste
modo para uma melhor compreenso das aes do decisor.
Alguns autores apresentam as percepes da deciso, com destaque para as
seguintes situaes em relao ao Modelo de Deciso Racional:
acreditava-se que o indivduo conseguia enumerar todas as possveis
alternativas (identificando-as de acordo com sua importncia e
consequncia), selecionar todas as informaes necessrias e,
baseado nisso, tomar a deciso correta;
devido a suas limitaes, o ser humano no consegue conceber todas
as alternativas possveis e nem ter acesso a todas as informaes
necessrias em dado momento;
nem sempre sabemos formular corretamente nossos objetivos, por
no sabermos qual realmente o problema, alm da preferncia por
uma ou outra alternativa ser influenciada pelas convices intrnsecas
do decisor;
a teoria da deciso racional pode falhar por haver diversas aes que
sejam igualmente boas ou no haver nenhuma ao que seja ao
menos to boa quanto as demais; e
as crticas ao racionalismo dizem que ele tende inrcia e no
promove mudanas necessrias quando em situaes de crise e
conduz paralisia, complexidade e dificuldade de inovao.

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2.6.1. Etapas do processo decisrio no Modelo Racional


Segundo Young (1977), no h concordncia geral sobre qual conjunto de
atividades constitui o processo real de tomada de deciso. Por outro lado,
necessrio pensar a deciso como uma atividade composta por etapas
estruturadas e outras no estruturadas, que dependem de julgamentos
subjetivos. No quadro 1, observa-se que tanto Young quanto Uris buscam a
avaliao da deciso final, e no poderia ser diferente, pois o grau de eficcia
de uma deciso determina se o processo deve ser reiniciado ou no. Afinal, a
dinmica do Processo Decisrio pode se tornar contnua quando os resultados
esperados no so atingidos nas primeiras escolhas.

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Todo este contexto vem desaguar no ambiente do modelo da Racionalidade


Limitada, cujos desdobramentos so alvos da nossa ateno a seguir.
Infelizmente, as premissas do Modelo Racional no se verificam na vida real.
Criticando a racionalidade absoluta subjacente ao modelo econmico
clssico (que confere aos tomadores de deciso a possibilidade de otimizar suas
decises a partir do conhecimento de todas as opes disponveis), Herbert
Simon observou que, na realidade, as pessoas nem se baseiam inteiramente na
razo nem se baseiam totalmente na intuio.
Simon e o grupo que ele coordenou nas dcadas de 40 e 50 no Carnigie
Institute of Technology propuseram o conceito de que a racionalidade sempre
relativa ao sujeito que decide, no existindo uma nica racionalidade tida como
superior.
O modelo da Racionalidade Limitada4 (Bounded Rationality), tambm
conhecido como modelo Carnegie dado ao fato de Richard Cyert e Herbert
Simon pertencerem Carnegie Mellon University desde os anos 1940 prope
que no possvel para um tomador de decises ter acesso a todas as
possibilidades de ao, medindo todas as opes, devido a impossibilidade fsica
de ter acesso a todas as informaes e process-las, alm do alto custo
envolvido nesse processo.
Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores
contentam-se em obter um nmero limitado de informaes, um nvel
satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas e algumas solues
alternativas. Dessa forma, na prtica, os gestores no buscam todas as
solues possveis para um problema especfico, o que seria impossvel, mas
apenas solues satisfatrias e aceitveis.

4
O ser humano entendido nessa teoria de modo mais modesto e realista: no considerado o ser onisciente e
racional do modelo clssico. Ao contrrio, pressupe-se aqui, de forma pragmtica, que o tomador de decises no
busca os modelos mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrrio, aceita solues satisfatrias e razoveis, muitas
vezes fixando critrios minimamente aceitveis de desempenho e, encontrando uma soluo que corresponda a esses
critrios mnimos, decide e a implementa. Mesmo que v alm do minimamente aceitvel, os gerentes nunca chegaro
a definir a soluo perfeita que corresponderia a uma racionalidade superior.

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Em resumo, para o Modelo da Racionalidade Limitada, o Processo Decisrio


feito de acordo com critrios especficos que limitam o processo de escolha e
o nmero de alternativas possveis. Uma alternativa selecionada entre as
diversas propostas de acordo com o critrio escolhido. Esta considerada
satisfatria e aceitvel, mas no se trata da melhor escolha possvel, uma vez
que isto uma fico: no possvel otimizar as decises, dados os altos
custos envolvidos no processo decisrio e a impossibilidade de ter acesso a
todas as alternativas possveis.
Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condies de
tomada de deciso: as pessoas so racionais apenas at certo ponto,
principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou interpretar.
Ou seja, temos diversas limitaes que nos impedem de utilizar o modelo
racional. Desde limitaes no contexto do problema (como pouco tempo,
informaes imperfeitas ou variveis demais para analisar) at limitaes
pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo tempo,
preconceitos, etc.).
Pense bem. Quando voc foi pela ltima vez ao shopping e comprou aquela
camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados concretos. Ou
seja, tomou uma deciso apenas racional, ou se baseou tambm no seu gosto
pessoal, na sua preferncia anterior ou na opinio de um colega.
Na vida empresarial ocorre algo semelhante. Muitas vezes, temos de decidir
com poucos dados ou no temos como "gastar" tempo demais para analisar
extensamente o problema.

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2.7. Natureza das decises


2.7.1. Deciso Programadas e No-programadas.
Decidir nada mais do que escolher entre alternativas para poder resolver
um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de decises,
podemos classific-las como programadas e no-programadas.
Decises programadas so decises rotineiras, ou seja, sobre assuntos
que j foram analisados antes e que, desta forma, j existe uma resposta
"padro". Uma das formas de se ganhar eficincia em uma empresa
relacionando estas "decises padronizadas" a certos problemas rotineiros3.
Imagine que voc estude em uma faculdade e perca alguma prova marcada.
Quando voc se apresentar na secretaria, a recepcionista no ir fazer uma
reunio com os funcionrios do setor para decidir sobre seu caso especfico, no
verdade?
Provavelmente, j estar previsto no manual da faculdade qual a pena (ou
multa) que voc ter de pagar para fazer uma "segunda chamada". Desta
forma, esta recepcionista simplesmente ir aplicar o que j estava "decidido"
para casos iguais ao seu!
Desta maneira, isto o que chamamos de deciso programada, uma
deciso que, de to rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo, se ganha
muito tempo dentro de uma organizao, alm de se evitar que se decidam
coisas diferentes para uma mesma situao.

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J as decises no programadas so comuns quando o problema novo,


ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados sua disposio (muitas
vezes incompletos) para que possa tomar uma deciso4.
Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a outra,
ele descobre que um concorrente lanar um modelo de cerveja em seu
mercado e vender a um preo abaixo do que sua empresa est praticando.
Antes de decidir o que fazer, o diretor ter de analisar todas as
informaes importantes, no mesmo? Os fatores que ele levaria em
considerao provavelmente seriam estes: O concorrente forte
financeiramente? A marca da cerveja conhecida? Seu canal de distribuio
abrangente?
Portanto, ele ter ento de "pensar" o problema, ou seja, analisar a situao
a "fundo". Desta forma, no h como se ter uma deciso j "pronta" para um
caso novo, no verdade? Isto ento a chave para voc decidir se uma
deciso programada ou no!
Se o problema for repetitivo (rotineiro), a deciso deve ser programada.
Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum, a deciso deve ser no-
programada.
As decises no programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes
em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira. Eles procuram
princpios e solues que podem ser aplicados situao atual, mas devem ter
em mente que as metodologias de soluo de problemas passados podem no
ser aplicveis hoje.
Os gerentes, principalmente nos nveis mais altos da organizao, podem
tomar decises no programadas durante o curso de definio de metas de uma
empresa e em suas atividades dirias. Pelo fato de as decises no
programadas serem to importantes para as empresas e to comuns para a
gerncia, a eficcia de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a
qualidade de sua tomada de deciso. Muitas empresas criaram programas de
treinamento para ajudar os gerentes na tomada de deciso, pois eles tomam
muitas decises no programadas (MONTANA; CHARNOV, 1999).

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2.7.2. Certeza, Risco e Incerteza


Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma deciso
a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas empresas.
Esta anlise realizada sob diversas condies, dentre as quais as
incertezas dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no acertar
a escolha.
A incerteza, situao que, muitas vezes, se configura por no existirem
informaes suficientes e claras para os tomadores de deciso, inviabiliza a
clareza das alternativas ou os seus riscos, tornando-se a condio mais difcil
para operacionalizar a deciso.
Contrariamente, sabendo-se realmente qual o problema e tendo em mos
um nmero de informaes fundamentais e, portanto, possveis de serem
examinadas, as alternativas concebidas sero mais precisas, proporcionando ao
decisor maiores chances de acertar na escolha ou nas escolhas.
Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor ter mais tempo
para planejar aes futuras que possam dar sua empresa uma vantagem
competitiva em relao s concorrentes.
Se a deciso precisa ser rpida e com menos incerteza, a informao precisa
estar disponvel no momento certo e de forma segura, para que seja um real
instrumento que facilite a compreenso das situaes ocorridas e em
andamento, bem como possibilite o planejamento e o controle de aes futuras.
A certeza a situao em que temos informaes seguras e confiveis que
nos permitem "saber" quais sero os resultados das alternativas que nos so
propostas.
Assim, uma situao de certeza ocorre quando sabemos o que ocorrer em
cada conjuntura - em cada alternativa de ao. Por exemplo, se soubermos o
quanto gastamos em uma mquina por ms, podemos ter certeza da economia
que teremos se deixarmos de us-la, no verdade?
At aqui foi fcil, no mesmo? Mas qual a diferena entre risco e
incerteza?
Em uma situao de risco, podemos calcular a probabilidade de
algum resultado!

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Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma "ideia" do
resultado de cada alternativa. Quando um mdico, por exemplo, nos diz que
uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o risco deste
procedimento.
Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situao da nossa e o
resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele pode calcular a
probabilidade de sucesso da mesma, ok?
Com a incerteza, estes dados no existem! Assim, no conseguimos calcular
a probabilidade de uma deciso ser favorvel ou no. Muitas vezes, no temos
acesso aos dados que gostaramos em uma determinada situao.
Assim, temos de nos utilizar da nossa intuio, de nossas experincias
passadas para buscar a melhor deciso possvel.

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Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo Gomes,
Gomes e Almeida (2002):
I. deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso feita
com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo
decisrio. Existe a certeza do que ir ocorrer durante o perodo em
que a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um
estado especfico da natureza da deciso. A probabilidade estatstica e
pragmtica do processo decisrio, pode indicar que a posio de 0%
ser a completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, indica a certeza
da tomada de deciso;
II. deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas
as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do
processo decisrio. O nmero total de estados da natureza pouco
conhecido. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase
100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre
0% e 100%;
III. deciso em condies de incerteza ou em condies de
ignorncia ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre
os estados da natureza do processo decisrio, ou mesmo em relao a
parcela desses estados. A empresa possui dados e informaes
parciais, obtidos com probabilidade incerta ou desconhecida a
probabilidade associada aos eventos que esto provocando a deciso;
e
IV. deciso em condies de competio ou em condies de
conflito ocorre quando estratgia e estados da natureza do
processo decisrio so determinados pela ao de competidores.
Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras
empresas concorrentes envolvidos e o resultado vai depender da
escolha de cada um dos decisores nesse ambiente competitivo.

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2.7.3. Outras consideraes


Outro autor, Thompson, classifica a tomada de deciso em quatro tipos
bsicos: a computao, o julgamento, o compromisso e a inspirao. Estes
tipos se dariam de acordo com as seguintes condies: a certeza, o risco, a
incerteza e a turbulncia (ou ambiguidade). Abaixo, temos a descrio de
quando estas decises ocorreriam.

2.8. ticas: Processo Linear e Sistmico.


O processo decisrio pode ser visto por duas ticas: a do pensamento linear
e a do pensamento sistmico. O pensamento linear (ou cartesiano) uma
teoria mais antiga, que deriva de Aristteles.
Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser decompostos em
diversas partes e cada rea analisada em separado. da que as
especializaes nas diversas carreiras apareceram.
Um gestor que trabalhe na rea de finanas tender a s se preocupar com
os aspectos financeiros, por exemplo. Assim, ter em mente os problemas e
objetivos daquela rea especfica da organizao.
O problema que uma organizao composta de diversas reas, que so
interligadas. Assim, uma deciso no pode se ater a um s aspecto, pois no
adianta somente uma rea ter sucesso.

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O sucesso da empresa depende de todas as reas "funcionarem". Este o


conceito de pensamento sistmico - os problemas so inter-relacionados e o
ambiente complexo.

Cada problema tem uma soluo nica


Deciso afetar apenas uma rea da organizao
Deciso ser sempre vlida
Linear

Soluo no afeta somente uma rea, e sim toda a organizao


Os efeitos das decises devem ser monitorados (feedback)
Problemas so inter-relacionados
Soluo pode deixar de ser vlida (devido mudanas do ambiente)
Sistmico

Portanto, na atualidade, o pensamento sistmico mais valorizado, pois


engloba as diversas mudanas no ambiente externo e a complexidade da
operao de uma organizao moderna.

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2.9. Tcnicas de anlise e soluo de problemas


Qualquer problema necessita de uma deciso para ser resolvido, mas nem
toda deciso busca resolver um problema. Muitas decises sero utilizadas para
abordar uma necessidade, um interesse ou uma oportunidade.
Desta forma, o processo decisrio composto por certas etapas:
identificao da situao ou do problema, diagnstico da situao,
desenvolvimento e avaliao das alternativas e a escolha da alternativa.

A identificao do problema o primeiro estgio. Nesta fase, o problema (ou


oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, toma-se conhecimento da
existncia de algum impasse, alguma escolha que dever ser feita.
J o diagnstico do problema uma das fases mais importantes. Neste
momento, o administrador ter de definir seus objetivos e quais so as
principais causas que geraram o problema. De certa maneira, nesta fase ocorre
o "mapeamento" do problema.
As principais ferramentas so as abaixo indicadas, e estudaremos elas na
aula 06 deste curso:
Grfico de Pareto
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Disperso
Diagrama de rvore de Deciso

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3. EXERCCIOS RESOLVIDOS

Processo Decisrio

3.1. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de Rendas/2010) As alternativas a seguir


apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma.
Assinale-a.
a) Modelos matemticos.
b) Sistemas de apoio deciso corporativa.
c) Planilhas.
d) Oramentos.
e) Pesquisa operacional.
Comentrios: Se nos referirmos s ferramentas de auxlio deciso programada, no
temos como considerar os sistemas de apoio deciso corporativa (nome tcnico dos
programas corporativos que gerenciam dados e proporcionam relatrios de gesto aos
administradores, facilitando a tomada de deciso) como de suporte deciso
programada! Pense bem, se voc necessita analisar os dados de vendas junto aos
custos de entrega na Regio Sul para tomar uma deciso porque est analisando o
problema, no mesmo? As outras ferramentas citadas so mesmo mais adequadas
s decises programadas. Portanto, esse o caso das planilhas em que podemos
programar frmulas que apontem quando se deve comprar um produto ou vender um
ativo etc.
Gabarito: B
3.2. (FGV Sefaz/RJ Fiscal de Rendas/2007) A tomada de decises um
elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as
afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve
ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as
alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas
constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do
problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas
expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo
racional.

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Assinale:
a) se nenhuma afirmativa for correta;
b) se somente as afirmativas I e III forem corretas;
c) se somente as afirmativas I e II forem corretas;
d) se somente as afirmativas II e III forem corretas;
e) se todas as afirmativas forem corretas.
Comentrios: Essa questo nos serve para saber como a FGV encara esses conceitos,
pois todas as afirmativas esto corretas. Imagino que, aps a leitura dos conceitos,
no tenha sido difcil acertar essa.
Gabarito: E
3.3. (Esaf/ RFB/ATRFB/2009) Uma adequada compreenso do tema
processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes,
exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s,
resolvido;
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes
indivduos;
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade;
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso;
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
Comentrios: A primeira alternativa est correta, pois quando no existe soluo
possvel para um problema ele est, na prtica, resolvido, ou seja, no h o que
fazer. A letra B tambm est certa e bem intuitiva, no mesmo? Um problema
pode ser visto como simples para uma pessoa e muito complexo para outra,
dependendo de sua experincia, conhecimentos etc. Mesmo em um processo racional
de tomada de decises, nunca temos todas as informaes. Assim, a subjetividade
sempre est presente, mesmo que em um grau pequeno. No caso da letra D, podemos
ter somente alternativas ruins ao nosso alcance. Nesses casos, teramos de escolher
a menos negativa. J a letra E est incorreta e o nosso gabarito. Uma tomada de
deciso individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por
exemplo.
Gabarito: E

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3.4. (FGV/Badesc/Analista Adm./2010) Com relao ao processo de tomada


de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador
de deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta;
b) se somente a afirmativa II estiver correta;
c) se somente a afirmativa III estiver correta;
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas;
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrios: A primeira frase est incorreta, pois o processo decisrio dentro do
contexto organizacional deve ser sistmico, e no linear. J as duas outras afirmativas
esto perfeitas. O processo decisrio depende tanto das caractersticas do tomador de
deciso quanto da situao especfica.
Gabarito: D
3.5. (FGV/Sefaz/RJ Fiscal de Rendas/2009) Em um processo decisrio,
uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao;
b) paretoituao;
c) desenvolvimento de oportunidades;
d) avaliao de alternativas;
e) seleo e implementao.
Comentrios: Para resolvermos essa questo temos de repetir: se tivermos uma
oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas mos, em que fase
nos encontramos? Essa oportunidade est relacionada com a identificao da situao.
Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece, estamos na fase da
identificao dessa nossa situao.
Gabarito: A

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3.6. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2008) O brainstorming, tambm


conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, um mtodo
que proporciona um grande nmero de ideias, alternativas e solues rpidas.
Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um
grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel
seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade;
b) diagnstico;
c) gerao de alternativas;
d) escolha de uma alternativa;
e) avaliao da deciso.
Comentrios: Como vimos, o brainstorming serve para gerarmos um nmero grande
de alternativas, de modo a podermos selecionar as melhores possibilidades. Portanto,
relacionado com a gerao de alternativas.
Gabarito: C
3.7. (Cespe/ Embasa/Administrao/2010) As decises programadas
maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus
critrios para tomada de deciso.
Comentrios: As decises difceis e que demandam muito dos gerentes so as no
programadas! Lembre-se sempre disto: deciso padronizada, manualizada,
programada! Deciso nova, difcil e que demanda uma anlise mais complexa no
programada.
Gabarito: ERRADO
3.8. (Cespe/ Embasa/Administrao/2010) A poltica da empresa serve de
guia para a tomada de decises programadas.
Comentrios: A poltica da empresa (assim como as regras e os procedimentos) um
dos balizadores da atuao de um gestor para a tomada de uma deciso programada,
pois fornece um norte para a deciso.
Gabarito: CORRETO
3.9. (FGV/Senado/ Administrador/2008) No processo de tomada de
decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais
envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as
situaes de tomada de deciso so frequentemente classificadas em um
continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente
imprevisvel). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman
(1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso:

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a) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou


no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de
determinados eventos;
b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e
confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo
consideradas;
c) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado;
d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente
muda muito rapidamente;
e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm
confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considerao no momento da tomada de decises.
Comentrios: A questo pede a opo que se relaciona ao risco. A primeira alternativa
est se referindo ao conceito de incerteza. J a segunda alternativa se refere ao
conceito de certeza. Como vimos, o risco associado situao em que o gestor pode
calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa.
Gabarito: C
3.10. (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Assinale a alternativa que indique
corretamente o propsito do Diagrama de Pareto.
(A) Analisar as correlaes entre fatores.
(B) Representar visualmente a disperso de dados variveis.
(C) Descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis.
(D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo do tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepo de um projeto.
Comentrios: O diagrama de Pareto nos mostra quais so os fatores importantes em
uma situao. Ou seja, a importncia relativa de cada varivel.
Gabarito: C

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3.11. (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) A ferramenta de controle de


qualidade mais adequada para distinguir quais itens so responsveis pelas
perdas vitais e quais representam perdas triviais o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causa-efeito.
(D) grfico de disperso.
(E) grfico de Pareto.
Comentrios: Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar quais so
os itens importantes em um processo o grfico de Pareto.
Gabarito: E
3.12. (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Assinale a alternativa que apresente
corretamente a finalidade do grfico do Ishikawa.
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta rpida
de dados para anlise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito (problema)
e sua causa potencial.
(C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a categorias
diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.
Comentrios: Para resolver esta questo basta se lembrar de qual o nome "fantasia"
do grfico de Ishikawa (diagrama causa-efeito).
Gabarito: B
3.13. (FCC - DEFENSORIA/SP - ADMINISTRADOR - 2010) Entre as
ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar
hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos
produtos o
(A) Diagrama de Pareto.
(B) Histograma.
(C) Diagrama de Causa-Efeito.
(D) Grfico de Disperso.
(E) Fluxograma.

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Comentrios: Vejam como estas questes da FCC so bem simples quando pedem
temas ligados s ferramentas de gesto! Se voc j sabe que o grfico de Ishikawa (ou
de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os potenciais fatores mais
importantes de um processo ou problema no errar uma questo destas.
Gabarito: C
3.14. (FCC - TRF 4 Regio - ANAL ADM. - 2010) Na gesto da qualidade, a
ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma
varivel quando outra se modifica denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
(E) grfico de Pareto.
Comentrios: A ferramenta que mostra a alterao de uma varivel de acordo com a
mudana em outra varivel o diagrama de disperso! Desta forma, nos possibilita ver
se existe ou no uma relao entre estas duas variveis diferentes.
Gabarito: A
3.15. (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) O brainstorming, ou tempestade
cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes
apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e,
numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a
quantidade.
Comentrios: A frase est incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o
importante buscar a quantidade das ideias, e no sua qualidade. Portanto, o conceito
principal do brainstorming criar um processo em que as pessoas sejam livres para
emitir suas ideias, sem serem criticadas por isso, em um curto espao de tempo.
Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fcil. Existe alternativa que
derivada do brainstorming e costuma funcionar bem. Este outro mtodo o
Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias no so passadas de modo oral, e sim
atravs de papis que so trocados entre a equipe, sem que as pessoas fiquem
sabendo quem escreveu cada sugesto.
Gabarito: ERRADO

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3.16. (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) O brainstorming,


tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, um
mtodo que proporciona um grande nmero de ideias, alternativas e solues
rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador,
possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante
aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
Comentrios: Como vimos acima, o brainstorming serve para gerarmos um nmero
grande de alternativas, de modo a podermos selecionar as melhores possibilidades.
Portanto, o brainstorming relacionado com a gerao de alternativas.
Gabarito: C

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4. LISTA DE QUESTES PROPOSTAS

Processo Decisrio

4.1. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2008) Mera representao grfica de


uma tabela de decises, consistindo em uma hierarquia de ns internos e
externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os
resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes
incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
4.2. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao
participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis
e a eliminao de riscos e incertezas;
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos
como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a
negociao poltica;
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce
grande influncia sobre o processo decisrio;
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas;
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das
ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
4.3. (Esaf/STN/Desenv. institucional/2005) H dois modelos bsicos que
identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso.
Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos.
a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e
se baseia na sensibilidade e percepo, enquanto o comportamento intuitivo o que
segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, em que as
informaes so limitadas, enquanto o comportamento intuitivo se aplica a ambientes
simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes.

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c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na


sensibilidade e percepo, enquanto o comportamento intuitivo se aplica a ambientes
complexos e dinmicos em que h grande disponibilidade de informaes.
d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, em que as
informaes so limitadas, enquanto o comportamento intuitivo o que segue uma
ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente
em informaes, enquanto o comportamento intuitivo o que segue um processo no
totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo.
4.4. (Cespe/ Embasa/Administrao/2010) Vises psicolgicos, presses de
tempo e realidades sociais influenciam as decises reais.
4.5. (Cespe/ Embasa/Administrao/2010) A eficincia organizacional
facilitada pelo uso de decises no programadas.
4.6. (Cespe/ Embasa/Administrao/2010) Na universidade, o
desenvolvimento de novos recursos didticos para uso nas salas de aula um
exemplo de deciso programada.
4.7. (Cespe/ Basa/Administrao/2010) O conceito de racionalidade
limitada evidencia a impossibilidade de se conceber a organizao como um
empreendimento estritamente racional.
4.8. (Cespe/ MS/Administrador/2010) Considere a seguinte situao
hipottica. Em um hospital privado, o gestor decidiu adquirir um sistema de
monitoramento de cmeras e catracas eletrnicas e alterar todos os
procedimentos relativos segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de
duas pacientes de que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao
dos fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso
mdico que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no referido
hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato anteriormente, tais decises
foram consideradas importantes. Nessa situao, a deciso de adquirir mais
um item para o patrimnio, alm da alterao dos procedimentos de
segurana, caracteriza-se por ser programada.
4.9. (Cespe/Hemobras/ Administrador/2008) Considere que um diretor de
uma organizao deva decidir acerca da construo ou aluguel de um novo
depsito de mercadorias para a organizao, mas no dispe de todas as
informaes a respeito dos possveis impactos que a atual crise financeira
internacional pode provocar nos negcios. Nesse caso, o processo decisrio
desse diretor tem a incerteza como uma caracterstica.
4.10. (Cespe/ Hemobras/ Administrador/2008) Considere que um diretor
opte pela utilizao de um grupo de empregados na tomada de deciso,

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acerca de assunto crucial para a organizao. Nesse caso, sua opo trar
como vantagens ter mais informaes, mais pontos de vista a respeito do
assunto e maior comprometimento com a deciso tomada.
4.11. (Cespe/ MPS Administrador/2010) O processo decisrio composto
pelas seguintes fases: identificao do problema ou oportunidade,
diagnstico, gerao de opes e escolha de uma opo.
4.12. (Cespe/ Previc/Tec. adm./2011) Uma informao gerencial serve de
insumo para a tomada de deciso por parte de gerentes, devendo, por isso,
sua interpretao ser orientada ao contexto da organizao. Esse processo
deve ocorrer de forma totalmente isenta e sem considerar a natureza da
organizao.
4.13. (Cespe/ Correios/Administrador/2011) Os aspectos emocionais e
afetivos influenciam o processo decisrio e restringem a capacidade racional
dos indivduos.

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1 B 6 E 11 E

2 D 7 C 12 E

3 E 8 E 13 C

4 C 9 C 14

5 E 10 C 15

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