A.

MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN (MANAJEMEN by OBJECTIVES=MBO)

Istilah manajemen berdasarkan sasaran (MBO) dipopulerkan sebagai pendekatan pada

perencanaan oleh Peter Drucker pada tahun 1964 dalam bukunya The Practice of Manajemen.

Sejak itu MBO telah memacu banyak pembahasan, evaluasi, dan riset. Banyak program jenis

MBO telah dikembangkan, termasuk manajemen berdasarkan hasil (manajemen by result),

manajemen sasaran (goals manajemen), perencanaan dan peninjauan kembali pekerjaan

(work planning and review), sasaran dan pengendalian (goals and controls), dan lain-lainnya.

Walaupun artinya berbeda-beda program ini sama. Penggunaannya tidak hanya dalam dunia

usaha saja tetapi telah semakin berkembang luas pada dunia nonbisnis, seperti organisasi

pendidikan, kesehatan, keagamaan, dan pemerintahan.

MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang

formal atau nonformal yang dimulai dengan

penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai

peninjauan kembali hasil pelaksanaanya. Kunci MBO ialah

bahwa MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta,

secara aktif melibatkan manajer dan anggota staf pada setiap

organisasi. Dengan membuat struktur organisasi itu tetap berfungsi

sebagaimana fungsi-fungsi dari perencanaan dan pengendalian tetap eksis pada organisasinya

yang mengacu pada MBO. MBO dengan ini bisa membantu banyak rintangan yang dihadapi

oleh organisasi tersebut.

Titik permulaan MBO adalah filosofi yang sangat positif tentang manusia dan apa yang

membuat mereka ingin bekerja. Menurut Douglas McGregor, ada dua perangkat asumsi

tentang bagimana manusia didorong untuk bekerja. Dalam pandangan tradisional, manusia

menganggap bekerja hanya perlu agar tetap bertahan hidup dan mereka tidak memikirkan
untuk berkembang dalam melakukan pekerjaannya. Menurut pandangan ini yang dikenal

dengan teori X, para manajer harus tegas dan otoriter, karena bila tidak para bawahan tidak

akan mengalami perkembangan dalam pekerjaannya atau bahkan perusahaan tersebut

mengalami kemunduran, dengan ini juga membawa keburukan pada hasil produksi yang

mereka kerjakan oleh para karyawannya. Sedikit sekali perusahaan yang berhasil tanpa

manajer yang tegas dan otoriter, bahkan tidak ada sama sekali.

Sebaliknya para penyokong MBO tampaknya berpegang pada sikap yang jauh lebih

optimis terhadap sifat-sifat manusia, yang dikenal dengan teori Y, manusia ingin dan

berhasrat untuk bekerja, memperoleh banyak kepuasan dari pekerjaan dalam keadaan yang

tepat, dan juga dapat melakukan pekerjaan dengan baik. MBO bermaksud untuk mengambil

keuntungan dari keinginan dan kemampuan untuk bekerja dengan cara menunjukkan kepada

para manajer bagaimana menyediakan suatu iklim yang akan menghasilkan yang terbaik bagi

semua anggota staf dan memberi kesempatan untuk pengembangan diri dan juga memberi

kesempatan kepada para bawahan untuk bisa lebih baik lagi dari sebelumnya atau mungkin

dari para bawahan (staf dan lain-lainnya) ada juga yang diangkat menjadi lebih baik dari

pekerjaan sebelumnya, misalnya diangkat menjadi staf, sekretaris bahkan menjadi manajer

perusahaan itu, dengan syarat menenunjukkan kedisiplinan yang tinggi dan juga pada bidang

pekerjaan yang mereka lakukan, dengan mengikuti seleksi yang cukup ketat dengan para

bawahan yang lainnya pada perusahaan itu.

Manajemen Berdasarkan Sasaran, Apakah Itu?

Intisari dari sistem MBO terletak pada penetapan sasaran umum oleh para manajer dan

bawahannya yang bekerja sama-sama. Setiap bidang tanggung jawab utama seseorang

ditetapkan dengan jelas dipandang dari segi hasil-hasil yang diharapkan yang dapat diukur

(tujuan dan objektifnya). Tujuan ini digunakan oleh para bawahan dalam merencanakan
pekerjaan mereka serta oleh para bawahan dan atasan mereka untuk memonitor kemajuan.

Penilaian atas unjuk kerja (performance apprasial) dilakukan bersama-sama atas dasar

kesinambungan, dengan ketentuan untuk peninjauan kembali secara berkala dan teratur.

Dalam bukunya The Practice of Management, Drucker memperbandingkan

manajement by objectives dengan management by drives (manajemen berdasarkan

dorongan). Ia menggunakan istilah yang kedua untuk melukiskan tanggapan atau respon

organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan dorongan penghematan

(economy drive) atau dorongan produksi (production drive). Dalam praktek, hal ini

menghasilkan sutau perbaikan yang hanya bersifat sementara. Biasanya manajemen hanya

menghasilkan ketidak-efisienan yang lebih besar dan ketidak-puasan yang lebih banyak atau

lebih baik.

Sebaliknya, dalam MBO, perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer

menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam

perusahaan. Tujuan setiap manajer juga harus memberikan sumbangan pada tujuan dari

pimpinan yang lebih tinggi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Penentuan tujuan ini

memberikan fokus yang tajam bagi semua kegiatan manajerial.

Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. Seperti dijelaskan

oleh Drucker, para manajer harus menetapkan tujuan-tujuan mereka sendiri, atau setidak-

tidaknya, aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan. Penetapan tujuan yang telah ditetapkan

terlebih dahulu kepada para manajer menghadapi resiko yang sangat nyata, yaitu mereka

mungkin akan menolak untuk bekerja sama atau hanya berusaha dengan setengah hati untuk

melaksanakan tujuan-tujuan orang lain.

B. PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN
Program pengakuan karyawan terdiri dari perhatian pribadi, pengungkapa minat,

persetujuan, dan apresiasi atas pekerjaan yang dilakukannya denga baik. Program ini apat

beragam bentuknya.

Menautkan Program Pengakuan dan Teori Penguatan

Konsisten dengan teori penguatan, yang memberikan imbalan atas perilaku tertentu

dengan pengakuan sesudah perilaku tersebut mendorong terciptanya prestasi lainnya.

Pengakuan dapat beragam bentuknya.

Program Pengakuan Karawan dalam Praktik

Salah satu alat pengakuan yang dunakan luas adalah penggunaan sistem usulan.

Karyawan menawarkan usulan untuk memperbaiki proses atau memotong biaya dan

diberikan pengakuan berupa hadiah sejumlah uang tunai.

C. PROGRAM PELIBATAN KARYAWAN

Artinya proses partisipasi yang menggunakan sekuruh kapasitas karyawan dan yang

dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen demi kesuksesan organisasi.

Maksud dari pelibatan karyawan adalah sebagai proses partisipasi yang menggunakan

seluruh kapsaitas keryawan dan dirancang untuk mendorong meningkatan konsumen demi

para pekerja ke dalam keputusan mereka dan dengan meningkatkan otonomi serta kendali

mengenai kehiduan kerja mereka, para karawan akan menjadi kebih termotivasi, lebih

berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan lebih puas denagn pekerjaan mereka.

D. Contoh-Contoh Pelibatan Karyawan

Empat ragam pelibatan karyawan :
 - Manajemen Parisipasif
Yaitu proses dimana bawahan berbagi kekuasaan dalam pengambilan keputusan

sampai derajad yang tertentu atasan langsungnya.

- Partisipasi Representatif
Pekerja-pekerja berpartisipasi ke dalam pengambilan keputusan organisasianal

lewat kelompok kecil yang mewakili karyawan.

2 bentuk yang paling lazim yaitu :

Dewan kerja, yaitu kelompok-kelompok karyawan yang didominasi atau dipilih yang

harus diajak konsultasi dulu bila manajemen mengambil keputusan yang melibatkan

karyawan.

Wakil-wakil dewan, yaitu ragam parisipasi representatif; karyawan-karyawan duduk

dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan perusahaan itu.

Lingkaran Mutu

Adalah kelompok kerja karayawan yang bertemu secara teratur untuk membahas

masalah-masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan

penyelesaian, dan mengambil tindakan korektif.

Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

Yaitu rencana tunjangan yang ditegakkan perusahaan dimana para karyawan

memperoleh saham sebagai bagian dari tunjangan mereka.

Mengaitkan Program Pelibatan Karyawan dan Teori-Teori Motivasi

Pelibatan karyawan mengilustrasikan sejumlah teori motivasi yang dibahas dalam bab

sebelumnya. Misalnya, teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif dan teori X segaris

dengan gaya otokratis yang lebih trasisional dalam hal mengelola karyawan.

E. PROGRAM UPAH VARIABEL

 Artinya bagian dari upah seorang karyawan yang didasarkan pada ukuran kinerja

individu dan/atau organisasi. Empat dari program upah-variabel yang lebih luas digunakan

adalah : upah per unit, bonus, nagi laba dan

bagi hasil.

Rencana upah per unit artinya para pekerja diupah

dengan jumlah tetap menurut tiap satuan produksi yang

diselesaikan.

Rencana Bagi-Laba artinya program organisasi yang luas yang mmbagikan kompensasi

berdasarkan rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabilitas

perusahaan.

Bagi hasil artinya rencana intensif dimana perbaikan produktifitas kelompok

menentukan banyanya total uang yang dialokasikan.

Mengaitkan Program Upah Variabel dan Teori Harapan

Agaknya upah variabel paling sesuai dengan prediksi-prediksi teori pengharapan.

Secara khusus, individu seharusnya mempersepsikan hubungan yang kuat antara kinerja dan

imbalan yang mereka terima jika motivasinya dimaksimalkan. Jika imbalan dialokasikan

sepenunya berdasaran faktor-faktor bukan kinerja- seperti misalnya senioritas atau jabatan

maka kemungkinan besar karyawan akan mengurangi upaya mereka

F. RENCANA UPAH BERDASARKAN KETERAMPILAN

 Artinya Tingkat-tingkat upah didasarkan pada berapa keterampilan yang dimiliki

karyawan dan berapa banyak pekerjaan dapat mereka lakukan.

- Mengaitkan Rencana Upah Berdasarkan Keteramplan Dengan Teori-Teori Motivasi

Rencana upah berdasarkan keterapilan konsisten dengan beberapa teori motivasi.

Karena rencana ini mendorong para karyawa untuk mempelajari, memperluas

keterampilan mereka dan tumbuh, maka rencana ini konsisten dengan teori ERG.
 Diantara karyawan yang kebutuhan tendahnya terpuaskan, kesempatan untuk

mengalami pertumbuhan dapat menjadi motivator.

- Upah Berdasarkan Keterampilan dalam Praktik
Sejumlah studi telah menyelidiki penggunaan dan evektivitas upah berdasarkan

keterampilan. Kesimpulan keseluruhan, yang didasarkan pada studi ini, adalah

bahwa upah berdasarkan keterampilan sudah meluas dan bahwa umumnya

mendorong ke peningkatan kinerja dan kepuasan karyawan, serta meningkatkan

persepsi tentang kesetaraan sistem upah.

G. TUNJANGAN FLEKSIBEL

Artinya para karyawan menentukan sendiri program tunjangan mereka untuk

memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan mengambil dari daftar pilihan

tunjangan.

- Mengaitkan Tunjangan Fleksibel dan Teori Pengharapan

Memberi tunjangan yang sama kepada semua karyawan mengasumsikan bahwa

semua karyawan mempunyai kebutuhan yang sama. Tentu saja kita tahu bahwa

asumsi ini keliru. Jadi tunjangan fleksibel mengubah pengeluaran untuk tunjangan

menjadi motivator.
- Tunjangan Fleksibel dalam Praktik
Bagi karyawan, fleksibilitas menarik karena mereka dapat menyesuaikan tunjangan

mereka dan tingkat cakupan kebutuhan mereka sendiri. Keurangan utama dari sudut

pandang karyawan adalah bahwa biaya tunjangan operasional sering meningkat,

jadi lebih sedikit tunjangan total yang dapat dibeli. Dari sudut pandangorganisasi
 berita baiknya adalah bawa sering tunjangan fleksibel menghasilkan tabungan.

Berita buruk untuk organisasinya adalah bahwa rencana ini lebih rumit dalam

pengawasannya oleh manajemen, dan penerapan program ini seringkali mahal.

H. ISU - ISU KHUSUS DALAM MOTIVASI
Dalam bagian ini, kita lihat beberapa masalah unik yang dihadapi dalam upaya

memotivasi karyawan profesional, pekerja sementara, dan angkatan kerja yang beragam,

pekerja jasa kerterampilan rendah, dan orang-orang yang melakukan pekerjaan yang diulang-

ulang.
- Memotivasi para profesional
Para profesional ini menerima banyak kepuasan intrinsik dari kerja mereka. Mereka

cenderung digaji dengan baik. Para profesional lazimnya berbeda dari para

noprofesional (Robbins, 2006). Mereka mempunyai komitmen jangka panjang yang

kuat dibidang keahliannya. Untuk itu dalam memotivasi para profesional sebagai

berikut :
1. Berikan mereka otonomi untuk menyalurkan minat
2. Berikan imbalan kepada mereka dengan kesempatan pendidikan pelatihan
3. Loka karya
4. Menghadiri konferensi yang memungkinkan mereka untuk tetap menguasai

perkembangan bidang mereka.

5. Kemukakan pertanyaan-pertanyaan dan lakukan tindakan lain yang

menunjukkan kepada mereka bahwa anada secara tulus tertarik dengan apa yang

mereka kerjakan.
- Motivasi pekerja sementara
Sebutan lazim para karyawan sementara ini adalah mereka tidak memiliki keamanan

atau stabilitas, seperti yang dimiliki karyawan tetap. Mereka tidak diidentikkan dengan

organisasi atau tidak diminta menunjukkan komitmen yang dilakukan karyawan lain.

Lazimnya, pekerja sementara tidak diberi atau hanya sedikit diberi perawatan

kesehatan, pensiun, atau tunjangan yang serupa. Tidak ada solusi yang sederhana untuk

memotivasi karyawan tidak tetap. Sekelompok kecil pekerja sementara tersebut lebih

menyukai kebebasan dari statusnya. Perkiraan terbaru tentang presentase pekerja yang

memilih status ini secara sukarela berkisar dari 33 sampai 77 %. Akan tetapi, yang
 menjadi tantangan adalah menangani karyawan tidak tetap yang memilih status ini

secara terpaksa.
- Memotivasi tenaga kerja yang beragam
Tidak semua orang termotivasi oleh uang. Tidak semua orang menginginkan pekerjaan

yang menantang. Kebutuhan wanita, berjuang, imigran, penyandung cacat fisik, kaum

lanjut usia, dan lain-lain dari kelompok-kelompok beragam tidaklah sama seperti

kebutuhan pria Amerika kulit putih dengan tiga anak. Beberapa contoh dapat

memperjelas hal ini. Karyawan yang bekerja sambil kuliah lazimnya sangat menghargai

jadwal kerja yang fleksibel. Individu-individu semacam itu dapat ditrik ke organisasi

yang menawarkan jam kerja fleksibel, pembagian pekerjaan, atau penugasan-penugasan

sementara. Jika akan memaksimalkan motivasi karyawan, anda harus memahami dan

menanggapi keragaman ini atara lain :

o Bersiap merancang jadwal kerja
o Rencana kompensasi
o Tunjangan
o Menetapkan fisik pekerjaan, dll