Anda di halaman 1dari 48

SOME PHILOSOPHIES AND THEIR IMPACT ON

QUALITY

Disusun untuk memenuhi tugas Manajemen Mutu


Dosen Pengampu :
Disusun Oleh :

1. Anis Inayah 12010114120042


2. Beby Pamungkas Nabilah 12010114120051
3. Mayda Triasavira A 12010114120059

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS


UNIVERSITAS DIPONEGORO
Jl. Prof. H. Soedarto, SH, Tembalang, Kota Semarang Kode Pos 50275 Indonesia
A. PENGENALAN DAN OBJEK BAB
Beberapa orangtelah memiliki kontribusi yang signifikan mengenai kontrol
kualitas. Pada bab ini kita akan melihat filosofi dari ketiga orang ayitu W. Edwards
Deming, Philip B. Crosby, dan Joseph M. Juran. Manajemen komitmen adalah kunci dari
program kualitas yang sukses. Salah satu dari objek kitaadalah mendiskusikan beberapa
karakterisitk unik dari kualitas di industri jasa. Objek yang kedua adalah untuk
mempelajarai berbagai filosofi mengenai kualitas. Pada bab ini kita akan mempelajari
mengenai filosofi Deming secara mendalam. Kita juga akan mendiskusikan Filosofi
Crosby dan Juran lalu membandingkan ketiganya.

B. INDUSTRI JASA DAN KARAKTERISTIKNYA


Saat ini, industri jasa mendominasi perekonomian kita. Sektor jasa terhitung lebih
dari 80% dan angka tersebut masih terus bertumbuh. Walaubagaimanapun, terdapat
perbedaan besar antara karakterisitik jasa dan karakteristik manufaktur (Fitzsimmons and
Fitzsimmons 1994; Patton 2005; Zethml 2000). Pada industri juasa, bukan hanya produk
harus memenuhi kebutuhan dari kustomernya namun juga perilaku karyawan harus
memiliki standar yang tinggi. Konsep dari industri jasa adalah kombinasi dari aspek
teknik dan perilaku manusia, dan perilaku manusia lebih sulit untuk di ukur, ditimbang
dan di kontrol.
Contohnya adalah pada industri penerbangan. Targetnyaadalah untuk
mengantarkan orang dari satu kota ke kota lainnya sesuai dengan waktu yang diinginkan.
Agar dapat mencapainya, tergantung pada desain pesawat terkait dengan kecepatan agar
dapat sampai pada kota yang dituju sesuai dengan waktu yang dibutuhkan dan juga
jadwal penerbangan yang tepat. Data untuk faktor tersebut dapat dengan mudahnya
diukur. Bagaimanapun, kepuasan konsumen juga terpengaruh dari faktor-faktor yang juga
tidak dapat dengan mudah diukur. Contohnya adalah, bagaimana cara customer service
dan pramugari memberikan pelayanan.
Dua pihak terlibat pada penyediaan jasa. Satu yang mendampingi atau
menyediakan jasa adalah vendor atau perusahaan dan pihak yang menerima jasa adalah
kustomer. Industri penyedia jasa yang unik adalah pada kesehatan. Untuk fasilitas
kesehatan, ada berbagai macam konsumen dengan kebutuhan yang berbeda satu dengan
yang lainnya. Pasien adalah kustomer primer yang membututuhkan metode perawatan
yang aman, efektif, dan efisien (McGlynn et al.2003). Dokter, yang menjalankan jasa
padafasilitas kesehatan, adalah kustomer kedua yang menginginkan tersedianya staff
pendukung yang kompeten, termasuk suster dan pegawai laboratorium, dan juga ruang
pemeriksaan, ruang operasi dan juga perlengkapan pendukung. Pegawai dari jasa
kesehatan juga merupakan kustomer yang menginginkan kompensasi dan lingkungan
kerja yang memadai.

Perbedaan sektor manufaktur dan jasa


Perbedaan mendasar pada sektor manufaktur dan sektor jasa terangkum pada
tabel.
Manufacturing Sector Service Sektor
Product is tangible Service consists of tangible and intangible
components
Back orders are possible Services cant be stored; if not used, they are
lost
Producer or company is the only part Producer and consumer are both involved in
involved in the making of the product delivery of a service.
Product can be resold Services cannot be resold
Customer usually provides formal Formal specifications need not be provided by
specifications formal specifications the onsumer. In fact, in monopolies involving
for the product. public utilities (e.g., electricity, gas,
telephone), federal and state laws dictate the
requirements.
Customer aceptance of the product is Customer satisfaction is difficult to quantify
easily quantifiable because a behavioral component is involved
associated with the delivery of the service.
Owneship of a product changes hands Rendering a service takes place over an
at a specific point in time interval of time.

Service Quality Characteristics


Karaktersitik kualitas dibagi menjadi empat kategori.
Karaktersitik kualitas jasa Pengukuran kualitas jasa
Human factors and behavioral Jumlah komplain kustomer berdasarkan faktor
characteristics perilaku seseorang yang terlibat pada proses
jasa
Jumlah respon pujian berdasarkan sifat
manusia pada pelayanan jasa.
Timeliness charactersitics Waktu tunggu di bank pada transaksi
Waktu untuk memproses transaksi
Waktu tunggu untuk menemui dokter
Waktu untuk check in di bandara
Waktu tunggu sebelum menerima bagasi pada
bandara.
Waktu untuk mendengarkan perusahaan
asuransi mengenai pembayaran
Service nonconformity characterisitcs Jumlah error per 1000 transaksi di bank,
perusahaan asuransi dan departemen daftar
gaji.
Jumlah eror penagihan per 1000 akun oleh
perusahaan utilitas.
Proporsi dari pengembalian pendapatan pajak
yang disiapkan oleh agen yang eror.
Facility- related characterisitcs Jumlah komplain mengenai:
Kasur yang tidak nyaman di kamar hotel
Ketidaktersedianya kolam renang di hotel
Legroom yang sempit di pesawat
Kontrol suhu yang tidak memadai di ruang
pertemuan.
Penampilan receptionist yang tidak rapi pada
hotel atau bank.
Kurangnya aktivitas indoor tertentu (tenis
meja) di fasilitas rekreasi.
Kurangnya lahan parkir yang memadai untuk
pengunjung pasien di rumah sakit.
Kualitas dari jasa dapat dibagi menjadi dua kategori : keefektifan dan efisiensi.
Keefektifan berurusan dengan menciptakan atribut jasa sesuai dengan apa yang
diharapkan oleh kustomer. Contohnya adalah dekorasi dan ketersediannya fasilitas pada
ruang di rumah sakit, kualitas dan kuantitas dari makanan yang disajikan di restoran.
Efisiensi, di sisi lain, memperhatikan waktu yang dibutukan bagi suatu jasa untuk
diberikan.

Human Factors and Behavioral Characteristics


Kualitas jasa dipengaruhi oleh sikap dan perilaku dari penyedia jasa (Levefre
1989;Normann 1991). Karena penyedia jasa dan kustomer adalah bagian dari produk
(jasa),perilaku mereka memnpengaruhi kualitas jasa. Faktor manusia termasuk
intesitas,kesigapan untuk membantu,perhatian, kepuasan, kesopanan dll. Beberapa dari
sifat ini dapat dikembangkan melalui pelatihan yang memadai, namun beberapa juga
sudah ada yang memilikinya secara alami.
Di sisi lain, perilaku dari kustomer tidak bisa dikontrol oleh penyedia jasa.
Contohnya, suasana hati kustomer saat membeli jasa dapat mempengaruhi kualitas yang
dilihat. Kualitasnya mungkin saja bagus namun tidak dapat dilihat oleh kustomer karena
kustomermarah terhadap sesuatu yang sama sekali tidak terkait dengan jasa atau penyedia
jasa. Namun bagaimanapun, perusahaan dapat mempengaruhi ekspektasi kustomer
melalui pengiklanan dan reputasi.

Timeliness Characteristics
Jasa yang tidak digunakan pada waktunya tidak bisa disimpan untuk lain waktu.
Sebuah rumah sakit dengan ranjang kosong pada waktu hari tertentu pada satu bulan
tidak bisa disimpan untuk digunakan pada bulan berikutnya.Oleh karena itu, aktualitas
dimana jasa dilakukan sangat kritis untuk kepuasan konsumen. Berapa lama kustomer
harus menunggu sebelum dilayani di restoran? Berapa lama kustomer harus mengantri
untuk menguangkan cek? Karakteristik yang berkaitan dengan aktualitas dikategorikan
oleh fase jasa. Kategori bisa termasuk waktu untuk memesan jasa, waktu tunggu sebelum
jasa dilakukan,waktu untuk melayani, dan waktu pasca-layanan. Karaktersitik ini lebih
mudah diterima dibandingkan dengan karakterisitik perilaku.
Service Nonconformity Characteristics
Karakterisitik ketidaksesuaian berurusan dengan deviasi dari target tingkat kinerja
: ketidaksesuaian adalah deviasi dari tingkat ideal. Contohnya adalah jumlah eror
operator data-entry oleh pegawai bank di pemrosesan 1000 voucher, jumlah eror oleh
operator data-entry per 1000 keystrokes, jumlah penagihan yang eror per 100 akun oleh
perusahaan utilitas, jumlah komplain per 100 tamu di sebuah hotel.Target dari tingkat
kinerja dari contoh tersebut adalah 0 ketidaksesuaian. Tujuan dari organisasi jasa adalah
untuk mencapai tingkat target, juga memenuhi ekspektasi kustomer dan untuk
melampauinya melalui pengukuran perbaikan kualitas.

Facility - Related Characterisitcs


Karaktersitik fisik dari fasilitas tekait dengan jasa dan bagaimana pelayanan jasa
tersebut dapat mempengaruhi kepuasan kustomer. Dekorasi sebuah restoran, ruang
tunggu di kantor dokter dan ketersediannya kolam renang atau spadi sebuah hotel adalah
contoh-contoh dari kualitas karaktersitik fasilitas fisik yang berkaitan dengan penyediaan
jasa. Penampilan dari pelayan, teller bank atau agen asuransi adalah atribut dari pegawai
dalam melakukan jasa.

Measuring Service Quality


Untuk mempermudah pengukuran, kategorinya diurutkan sesuai dengan
kepentingannya yaitu Ketidaksesuaian jasa, aktualitas, terkait fasilitas dan faktor perilaku
manusia. Manusia tidak mudah diprediksi seperti peralatan dan fasilitas. Suhu air di
kolam renang bisa distabilkan dengan heating and recycle system yang memadai, namun
perilaku petugas check-in tidak bisa selalu di bawah kontrol perusahaan. Banyak faktor
mempengaruhi perilaku pegawai : Kehidupan keluarga, acara pribadi tak terduga, dan
pandangan mental.

Techniques for Evaluating Service Quality.


Teknik-tenik sampling di operasi jasa
1. 100% sampling
Saat biaya eror eksternal atau ketidaksesuaian tinggi, sampling ini sangat berguna.
Biaya dari sampling and isnpkesi tinggi,tapi masih efektif jika dibandingkan memiliki
ketidaksesuaian yang ditemukan oleh kustomer. Sebagai contoh, eror pada transaksi
yang bernilai setara dengan $100000 bisa menyebabkan ketidakpuasan pada kustomer
yang bisa menurunkan keuntungan.
2. Convenience sampling
Sample satu ini dipilih dengan kemudahan untuk mengambilnya dan dipengaruhi oleh
subjektifitas dari orang yang melakukan sampling.Contoh, satu orang memilih file
yang paling tipis untuk melakukan inspeksi klaim asuransi, dan yang lainnya akan
memilih file yang berada di tumpukan paling atas.
3. Judgement Sampling
Sample ini dipilih berdasarkan pendapat ahli. Ini juga bisa mengakibatkan bias.
4. Probability sampling
Teknik ini memiliki basis statistik dan lebih sering dipilih pada sebagain besar situasi.
Pada random sampling, setiap barang memiliki kesempatan yang sama untuk terpilih.
Ini bias tercapai dengan menggunakan random number tables.

C. MODEL FOR SERVICE QUALITY


Fitur khusus dari fungsi jasa dan indutri jasa membantu menjelaskan peran dari
manajemen. Kunci konsepnya adalah: kepuasan konsumen adalah suatu fungsi dari
kualitas yang dirasakan dari sebuah jasa, dimana merupakan suatu pengukuran mengenai
bagaimana kualitas sebenarnya dibandingkan dengan kualitas yang di harapkan (Norman
1991). Faktor internal dan eksternal mempengaruhi persepsi customer mengenai kualitas.
Faktor eksternal, yang mana tidak secara langsung di bawah control dari organisasi jasa,
termasuk nilai social dan gaya hidup dari kostumer dan pengetahuan mengenai jasa yang
ditawarkan oleh pesaing. Image yang ditampilkan perusahaan juga mempengaruhi
persepsi customer. Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk memonitor persepsi
customer: ini termasuk dalam kategori image dari manajemen. Metode tersebut
merupakan laporan tahunan perusahaan dan laporan kwartal penjualan. Kustomer yang
membaca mengenai penjualan yang tinggi akan menganggap perusahaan tersebut
kompeten, oleh karenaitu perusahaan pasti melakukan sesuatu yang tepat untuk
mendapatkan volume penjualan yang tinggi.

Manajemen klien penting untuk mengembangkan jasa dan menemukan perubahan


kebutuhan customer. Selalu mengetahui kebutuhan konsumen melalui wawancara,
polling, dan survey dan membuat perubahan pada fasilitas dan jasa yang disediakan akan
menciptakan kebutuhkan untuk memfasilitasi pertahanan dan perluasan basis customer.
Konsep penting lainnya adalah menciptakan budaya perusahaan yang memotivasi
karyawannya. Karyawan yang termotivasi akan menciptakan sikap pelanggan yang
menguntungkan. Ini adalah siklus sinergis: Kustomer yang puas menyebabkan karyawan
lebih termotivasi.
Pada industry jasa, manajemen image adalah pusat dari pertahanan dan menarik
customer baru. Budaya perusahaan, produk dan jasa yang dilakukan, market share
mempengaruhi reputasi perusahaan secara signifikan. Perusahaan hanya mengiklankan
apa yang mampu perusahaan sediakan.Membangun ekspektasi dan gagal memenuhi
kepuasan customer akan mengakibatkan turunnya market share.
Menciptakan lingkungan kerja yang positif juga sering memotivasi karyawan dan
mempengaruhi pelayanan jasa. Sulit bagi karyawan untuk mempertahankan tingkat
keramahan pada customer pada pelayanan jasa jika keramahan tersebut tidak terdapat di
lingkungan kerja.
Pelayanan jasa juga terpengaruh partisipasi customer, dan partisipasi customer
dipengaruhi oleh ekspektasi customer. Jasa yang disediakan memiliki 2 komponen: Core
service dan Peripheral service. Manfaat yang diterima adalah berwujud dan tidak
berwujud. Perusahaan transportasi menyediakan jasa bus antar kota, core service nya
adalah mengantarkan customer dari satu kota ke kota lain. Sedangkan peripheral service
nya adalah kenyamanan dan keamanan pada terminal bus, toilet dan layanan makanan.
Terkadang peripheral service mempengaruhi customer untuk memilih satu perusahaan
dibandingkan pesaingnya.
Kualitas jasa adalah fungsi dari berbagai factor: aktualitas jasa, tata cara, jasa
yang memadai (core dan peripheral service) dan tarif jasa.

D. FILOSOFI W. EDWARDS DEMING


Filosofi Deming menekankan peran manajemen. Masalah-maslaah yang dihadapi
perusahaan, lebih dari 85% bisa diselesaikan oleh manajemen. Hal ini melibatkan
perubahan dari system operasui dan tidak dipengaruhi oleh para pekerja. Di dunia
Deming, tanggung jawab pekerja adalah melakukan komunikasi untuk mengolah
informasi yang mereka miliki berkaitan dengan system karena keduanya harus bergerak
secara harmoni. Manajemen ideal Deming adalah menyeluruh. Organisasi dilihat sebagai
entitas yang terintegrasi. Idenya adaalh merencanakan untuk jangka waktu yang lama dan
menyediakan tindakan untuk jangka pendek.
Deming meyakini pada total quality program dan menekankan never ending
nature of quality control pada proses perbaikan kualitas. Program tersebut akan
menciptakan perbaikan kualitas, kepuasan customer, produktifitas yang lebih tinggi dan
total cost yang lebih rendah untuk jangka panjang. Deming menganjurkan beberapa
komponen kunci yang pentinguntuk perjalan menuju perbaikan yang berkelanjutan. 4
komponen ini meliputi basis yang Deming sebut sebagai System of profound knowledge:
1. Pengetahuan system dan teori optimisasi
Manajemen harus mengerti bahwa optimisasi system total adalah objeknya,
bukan optimisasi subsistem individu. Faktanya,optimisasi subsistem hanya akan
mengarah pada suboptimal total system. Sistem total terdiri dari beberapa unsur:
customer, pekerja, pemasok, pemegang saham, komunitas dan lingkungan. Objek
jangka panjang perusahaan adalah menciptakan win-win situation untuk semua unsur.
2. Pengetahuan teori variasi
Semua proses pameran variabilitas, penyebab dari dua tipe: Sebab khusu dan
sebab umum. Sebab khusus dari variasi adalah eksternal dari system. Ini adalah
tanggung jawab personil operasi dan teknik untuk menghilangkan sebab tersebut.
Sebab umum, di lain sisi, adalah turunan dari desain dan struktur dari system. Mereka
mendefinisikan system. Itu adalah tanggung jawab dari manajemen untuk mengurangi
sebab umum.
3. Paparan teori pengetahuan
Informasi bukanlah pengetahuan. Pengetahuan terbukti pada kemampuan
untuk melakukan prediksi. Prediksi berdasarkan teori yang ada. Pengalaman dan
intuisi bukanlah nilai dari manajemen kecuali mereka bisa diterjemahkan dan
dijelaskan pada konteks teori.
4. Pengetahuan psikologi
Mengatur manusia sangat membutuhkan pengetahuan mengenai psikologi
karena akan membantu kita memahami perilaku dan interaksi dari orang dan interkasi
manusia dengan lingkungan kerja. Juga dibutuhkan pengetahuan mengenai apa yang
memotivasi seseorang.

Extended Process
Proses perluasan dilihat Deming sebagai perluasan dari batas organisasi
tradisional termasuk pemasok, customer, investor, pegawai, komunitas dan lingkungan.
Organisasi terdiri dari manusia, mesin, bahan baku, metode dan uang. Prosesperluasan
menambah entitas kunci yaitu customer. Tujuan organisasi bisnis adalah memuaskan
konsumen. Ini harusnya menjadi tujuan utama. Tujuan lain seperti menyediakan investor
dengan rate of return yang pantas merupakan tujuan kedua. Kepuasan konsumen pasti
akan berimbas pada tujuan kedua.
Komunitas dimana organisasi beroperasi juga merupakan bagian dari proses
perluasan. Komunitas ini termasuk konsumen, pegawai, dan siapa saja yang terpengaruh
oleh operasi perusahaanbaik langsung maupun tidak langsung. Vendor juga komponen
lain dari proses perluasan. Karena kualitas dari bahan baku, suku cadang dan komponen
mempengaruhi kualitas dari produk. Di teori Deming, hubungan jangka panjang antara
vendor dan organisasi harus dilakukan demi keuntungan bersama.

Demings Points for Management


Fokus dari filosofi Deming adalah manajemen. Sebagian besar masalah dapat
diselesaikan manajemen. Hanya sedikit masalah yang bisa diselesaikan oleh pemasok
ataupun pekerja sehingga pada pandangan Deming, apa yang harus diubah adalah gaya
fundamental dari manajemen dan juga budaya perusahaan.
Pada organisasi Deming yang idela, pekerja, manajemen, vendor dan investor
adalah sebuah tim. Bagaimanapun, tanpa komitmen manajemen, adopsi dan implementasi
dari total quality tidak akan berhasil. Manajemen lah yang menciptakan budaya para
pekerja dan investasi mereka pada proses perbaikan. Manajer menciptkana budaya
perusahaan yang mampu membuat karyawan merasa cukup nyaman untuk
merekomendasikan perubahan. Manajemen mengembangkan hubungan jangka panjang
dengan vendoir. Dan akhirnya, tugas manajer lah untuk meyakinkan investor mengenai
keunutngan jangka panjang dari program perbaikan kualitas.
Poin 1 DemingMenciptakan dan mempublikasikan kepada semua pegawai mengenai
pernyataan target dan tujuan perusahaan atau organisasi lainnya. Manajemen harus
mendemontrasikan secara terus menerus komitmen mereka terhadap pernyataan
tersebut.
Prinsipnya adalah menekanakan pentingnya untuk menciptakan rencana strategi
jangka panjang yang akan menuntun perusahaan ke arah yang tepat. Pernyataan misi
harus dikebangkan dan diekspresikan dengan jelas sehingga tidak hanya karyawan di
perusahaan yang memahami namun juga vendor, investor dan komunitas luas. Pernyataan
misi termasuk perbaikan kualitas dan produktivitas berkelanjutan, posisi kompetitif,
ketenagakerjaan yang stabil, dan tingkat pengembalian yang pantas bagi investor.
Product Improvement Cycle. Berkomitmen terhdapa tingkat pengembalian tertentu pada
investasi seharusnya tidak menjadi tujuan strategis. Di filosofi ini, customer dan bukan
investor adalah yang menjalankan tujuan strategis. Pendekatan lama seperti designing,
producing, dan marketing tidaklah valid lagi. Pendekatan yang baru adalah four-step
cycle.

Design the
product based on
customer needs

Determine quality Produce it and test


of performance it in the laboratory
through customer
reserach Sell it on the
market

Poin 2 DemingMempelajari filosofi baru, manajemen atas dan semua orang.


Keasadaran kualitas harus menjadi segalanya untuk setiap orang. Manusia sering
kali menolak perubahan. Manajer yang sukses di bawah system lama dimana tingkat
defect tertentu masih dapat diterima mungkin akan merasa kesulitan untuk menerima
filosofi baru.
Poin 3 Deming Memahami tujuan pemeriksaan untuk perbaikan proses dan
pengurangan biaya.
Kualitas harus dirancang pada produk, bukan diperiksa kualitasnya.Pemeriksaan
hanya memisahkan mana produk yang dapat diterima dan mana yang tidak dapat
diterima. Kita tidak akan tahu apa akar penyebabnya, oleh karena itu penekanan
dilakukan pada bagaimana mencegah defect dan bukan mendeteksi defect. Produksi dari
barang yang gagal bukannya tanpa biaya. Harga produk naik namun kompetitif organisasi
mengalami penurunan.
Kelemahan dari pemeriksaan masal. Pemeriksaan masalah tidak mencegah
adnaya defect. Nyatanya, 100% inspeksi tidak akan menghilangkan defect jika ada lebih
dari 1 orang yang bertanggung jawab untuk inspeksi.
Rekomendasi Deming Jika inspeksi harus dilakukan, Deming menganjurkan rencana
untuk meminimalkan total cost dari bahan baku dan produk akhir. Rencananya adalah
periksa semua atau tidak sama sekali. Dasarnya adalah bukti dari kualitas dan dia
plikasikan pada proses yang stabil. Pada situasi dimana inspeksi adalah otomatis dan
tidak memerlukan ikut campur manusia, inspeksi 100% mungkin bisa digunakan untuk
memisahkan ketidaksesuian barang entah untuk diperbaiki atau justru dibuang.

Poin 4 Deming Mengakhiri praktek pemberian memenangkan bisnis atas dasar harga
saja.
Banyak perusahaan, dan juga pemerintah negara bagian dan federal,
memenangkan kontrak dengan penawaran terendah selama mereka memenuhi spesifikasi
tertentu. Praktek ini harus dihentikan. Perusahaan juga harus meninjau dari pendekatan
penawar untuk kontrol kualitas. prosedur apa jaminan kualitas yang penawar digunakan?
metode apa yang mereka gunakan untuk meningkatkan kualitas? Bagaimana sikap dari
manajemen terhadap kualitas? Jawaban untuk pertanyaan ini harus digunakan, bersama
dengan harga, untuk memilih vendor, karena tawaran yang rendah tidak selalu menjamin
kualitas.
Misalkan tiga vendor, A, B, dan C, mengajukan tawaran sebesar $ 15, $ 16, dan $
17 per unit, masing-masing. Jika kita memenangkan kontrak atas dasar harga saja,
penjual A akan mendapatkan pekerjaan. Sekarang mari kita mempertimbangkan tingkat
kualitas yang ada dari vendor.
Vendor B baru saja mulai menggunakan teknik pengendalian proses statistik dan
memiliki tingkat cacat agak stabil dari 8%. Vendor B terus-menerus bekerja pada metode
perbaikan proses. Harga efektif kami akan membayar penjual B adalah $ 16 / (1-0,08) = $
17,39 per unit (dengan asumsi bahwa barang cacat tidak dapat dikembalikan untuk
kredit).
Vendor C telah menggunakan manajemen kualitas total untuk beberapa waktu dan
memiliki tingkat cacat 2%. Oleh karena itu, harga efektif kami akan membayar penjual C
adalah $ 17 / (1-0,02) = $ 17,35 per unit.
Vendor A tidak memiliki dokumentasi resmi pada stabilitas proses nya. Tidak
menggunakan prosedur statistik untuk menentukan kapan proses adalah di luar kendali.
Produk keluar melewati pemeriksaan sampling untuk m enentukan mana yang harus
dikirim ke perusahaan. Dalam hal ini, penjual A tidak memiliki informasi apakah proses
stabil, apa kemampuan, atau bagaimana untuk meningkatkan proses. Harga efektif kita
akan membayar penjual A untuk item diterima tidak diketahui. Jadi, dengan
menggunakan harga sebagai satu-satunya dasar untuk pemilihan kontrol tidak berkualitas
atau biaya.
Sebuah contoh mencolok di mana pendekatan terendah-penawar bekerja untuk
merugikan kualitas melibatkan otoritas angkutan kota urban. Badan-badan ini dipaksa
untuk memilih penawar terendah untuk mematuhi kebijakan yang ditetapkan oleh Urban
Transit Authority dari Amerika Serikat. Negara miskin urusan disebabkan oleh mematuhi
kebijakan ini terlihat di banyak daerah di seluruh negeri.
Prinsip Seleksi vendor. Manajemen harus mengubah proses melalui mana seleksi vendor
dilakukan. Kesenjangan antara penjual dan pembeli harus ditutup; mereka harus bekerja
sebagai sebuah tim untuk memilih metode dan bahan yang meningkatkan kepuasan
pelanggan.
Dalam memilih vendor, total biaya (termasuk biaya pembelian ditambah biaya
untuk menempatkan material ke produksi) harus diperhitungkan. Sebuah perusahaan
mengikuti filosofi Deming membeli tidak hanya produk vendor tetapi juga prosesnya.
agen pembelian memainkan peran penting dalam proses diperpanjang. Mengetahui
apakah suatu produk memenuhi spesifikasi tertentu tidak cukup. Mereka harus
memahami masalah yang tepat dihadapi dengan barang yang dibeli ketika bergerak
melalui proses panjang pembuatan, perakitan, dan pengiriman akhir ke konsumen.
Pembeli harus terbiasa dengan metode statistik sehingga dapat menilai kualitas tanaman
vendor. Mereka harus mampu menentukan tingkat kepuasan pelanggan dengan produk,
katakan apa fitur yang tidak disukai, dan menyampaikan semua informasi terkait ke
vendor. Informasi tersebut memungkinkan vendor untuk meningkatkan produknya.
Prinsip lain yang penting melibatkan mengurangi jumlah pemasok. Tujuannya adalah
untuk bergerak ke arah item tunggal pemasok. Perusahaan di Amerika Serikat telah
memiliki beberapa vendor untuk beberapa alasan, termasuk takut kenaikan harga,
ketidakmampuan vendor untuk memenuhi peningkatan proyeksi permintaan, dan
kurangnya vendor dari ketepatan waktu dalam memenuhi jadwal pengiriman.
Ada beberapa kelemahan untuk kebijakan ini. Pertama, mempromosikan perasaan
ketidakpercayaan antara pembeli dan penjual dan dengan demikian menciptakan jangka
pendek, hubungan tergantung harga di antara mereka. Selain itu, vendor tidak memiliki
motivasi untuk mengubah proses mereka untuk memenuhi spesifikasi pembeli. Harga,
bukan kualitas, merupakan faktor pendorong karena vendor lain dapat dipilih jika harga
mereka lebih rendah. Komitmen jangka panjang tidak bisa eksis dalam situasi seperti ini.
Kelemahan lainnya melibatkan biaya. Peningkatan dokumen menyebabkan
peningkatan biaya persiapan order. biaya perjalanan dari vendor untuk pembeli situs
meningkat. diskon volume tidak menendang karena ukuran pesanan lebih kecil ketika ada
lebih dari satu vendor. biaya setup naik karena proses pembeli berubah ketika perubahan
pemasok yang masuk. pengaturan mesin mungkin harus disesuaikan bersama dengan
perkakas. Salah satu kelemahan utama adalah variabilitas meningkat dalam kualitas yang
masuk, bahkan jika proses vendor individu yang stabil. Gambar 2-5 menjelaskan konsep
ini. Misalkan kita membeli dari tiga vendor, A, B, dan C, masing-masing cukup stabil dan
memiliki dispersi kecil sejauh karakteristik kualitas bunga yang bersangkutan (misalnya,
kepadatan pigmen warna merah dalam memproduksi pewarna). Namun, produk yang
masuk gabungan dari tiga pemasok yang baik dapat berubah menjadi biasa-biasa saja.
Hal ini terjadi karena variabilitas antar-vendor.
Gambar 2-5 kualitas yang masuk biasa-biasa saja karena beberapa vendor.
Banyak manfaat yang diperoleh dengan pindah ke-vendor item tunggal. Kerugian yang
disebutkan pada paragraf sebelumnya dapat dihilangkan ketika hubungan jangka panjang
dengan vendor berkualitas dikembangkan. Sebuah vendor jangka panjang mampu untuk
mengubah proses untuk memenuhi kebutuhan pembeli karena vendor tidak takut
kehilangan kontrak. hubungan seperti itu juga memungkinkan negosiasi kontrak terbuka,
yang juga dapat mengurangi biaya.

Poin 5Deming Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan


pelayanan.
Dalam filsafat Deming, perusahaan yang mendeteksi cacat pencegahan cacat dan
melanjutkan proses perbaikan untuk memenuhi dan melampaui kebutuhan pelanggan
secara berkelanjutan. Pencegahan cacat dan perbaikan proses dilakukan dengan
menggunakan metode statistik. Oleh karena itu pelatihan statistik merupakan suatu
keharusan bagi semua orang dan harus dilaksanakan secara bertahap.
Deming CycleSiklus terus menerus perbaikan proses didasarkan pada metode ilmiah
awalnya disebut siklus Shewhart setelah pencetus, Walter A. Shewhart. Ia juga
mengembangkan diagram kontrol. Pada tahun 1950, Jepang menamainya siklus Deming.
Ini terdiri dari empat tahap dasar: rencana, do, check, dan bertindak (siklus PDCA).
Siklus Deming ditunjukkan pada Gambar 2-6.
siklus Gambar 2-6 Deming.
Tahap PlanDalam tahap ini (digambarkan di Gambar 2-7), peluang untuk perbaikan
diakui dan ditetapkan secara operasional. Sebuah kerangka dikembangkan yang
membahas pengaruh variabel proses terkendali pada kinerja proses. Karena kepuasan
pelanggan adalah titik fokus, tingkat perbedaan antara kebutuhan pelanggan kepuasan
(yang diperoleh melalui survei pasar dan riset konsumen) dan kinerja proses (diperoleh
informasi umpan balik) dianalisis. Tujuannya adalah untuk mengurangi perbedaan ini.
kemungkinan hubungan antara variabel dalam proses dan efeknya pada hasil
dihipotesiskan.

Gambar 2-7 tahap Rencana siklus Deming.


Misalkan sebuah perusahaan yang membuat cat menemukan bahwa salah satu
perhatian utama bagi pelanggan mengering waktu; waktu disukai adalah 1 menit. Umpan
balik dari proses mengatakan bahwa waktu pengeringan yang sebenarnya adalah 1,5
menit. Oleh karena itu, kesempatan untuk perbaikan, dalam hal operasional, adalah untuk
mengurangi waktu pengeringan 0,5 menit.
Tugas berikutnya adalah menentukan bagaimana mengurangi waktu pengeringan
0,5 menit. Komponen cat, pengaturan parameter proses, dan interaksi antara mereka
diperiksa untuk menentukan efek yang tepat mereka pada waktu pengeringan. Kualitas
desain dan kualitas penelitian kesesuaian yang dilakukan. ahli kimia perusahaan
berhipotesis bahwa mengurangi bahan tertentu dengan 5% dalam proses pencampuran
awal akan mengurangi waktu pengeringan 0,5 menit. Hipotesis ini kemudian diselidiki
pada tahap berikutnya.
Tahap DoTeori dan tindakan dikembangkan dalam tahap rencana yang dimasukkan ke
dalam tindakan dalam tahap do. Percobaan berjalan dilakukan di laboratorium atau
prototipe pengaturan. Umpan balik diperoleh dari pelanggan dan dari proses. Pada tahap
ini, perusahaan cat kami akan menguji rencana yang diusulkan pada skala kecil. Ini
mengurangi bahan dengan 5% dan memperoleh produk.
Tahap CheckSekarang hasilnya dianalisis. Apakah perbedaan antara kebutuhan pelanggan
dan kinerja proses dikurangi dengan tindakan yang diusulkan? Apakah ada kelemahan
potensial yang berkaitan dengan karakteristik kualitas lain yang penting untuk
pelanggan? metode statistik akan digunakan untuk mencari jawaban ini. Sebagai
perusahaan cat kami mencoba untuk mengurangi waktu pengeringan 0,5 menit, sampel
diambil dari output dimodifikasi. Sementara itu pengeringan dan variabilitas terkait
dengan itu ditentukan; analisis menghasilkan waktu pengeringan rata-rata 1,3 menit
dengan standar deviasi 0,2 menit. Sebelum modifikasi, rata-rata adalah 1,5 menit dengan
standar deviasi 0,3 menit. Hasil demikian menunjukkan peningkatan positif dalam
produk.
Tahap ActPada tahap tindakan, keputusan yang dibuat mengenai implementasi. Jika hasil
analisis yang dilakukan dalam tahap pemeriksaan positif, rencana yang diusulkan
diadopsi. Pelanggan dan umpan balik proses akan lagi diperoleh setelah pelaksanaan
skala penuh. Informasi tersebut akan memberikan ukuran sebenarnya dari keberhasilan
rencana ini. Jika hasil dari tahap pemeriksaan tidak menunjukkan peningkatan yang
signifikan, rencana alternatif harus dikembangkan, dan siklus terus.
Dalam contoh cat kami, perubahan yang diusulkan dalam campuran cat
mengurangi waktu pengeringan, dan keputusan untuk mengubah campuran ini kemudian
diimplementasikan pada skala penuh. Sampel yang dihasilkan oleh proses baru ini
sekarang diambil. Adalah mean waktu pengeringan masih 1,3 menit dengan standar
deviasi 0,2 menit, seperti dalam tahap cek? Atau memiliki skala penuh pelaksanaan
disebabkan statistik ini berubah? Jika demikian, apa yang mereka? Apa yang dapat
dilakukan untuk mengurangi waktu yang berarti pengeringan dan standar deviasi dari
waktu pengeringan?
Variabilitas Pengurangan dan Loss FunctionFilosofi Deming panggilan untuk
meninggalkan gagasan bahwa semuanya baik-baik saja jika spesifikasi terpenuhi. Ide di
balik sikap ketinggalan zaman ini adalah bahwa tidak ada kerugian yang terkait dengan
memproduksi barang-barang yang off-target, tetapi dalam spesifikasi. Tentu saja, hanya
sebaliknya adalah benar, yang merupakan alasan untuk berjuang untuk perbaikan proses
yang berkelanjutan. Mengurangi variabilitas proses adalah tujuan berkelanjutan yang
meminimalkan kerugian.
Gambar 2-8 menunjukkan fungsi kerugian baru bersama dengan sudut pandang lama.
Ikatan fungsi kerugian baru ke gagasan bahwa perusahaan harus berusaha untuk
mengurangi variabilitas terus-menerus; hanya kemudian akan kerugian akan berkurang.
Setiap penyimpangan dari target pelanggan tidak akan menghasilkan kemungkinan
kepuasan pelanggan sepenuhnya. Kerugian mungkin timbul karena masalah seperti
kehilangan peluang, biaya garansi, biaya keluhan pelanggan, dan biaya berwujud dan
tidak berwujud lainnya.
Gambar 2-8 Perbandingan tindakan lama dan baru dari fungsi kerugian.

Poin 6 DemingPelatihan Institute.


Pelatihan karyawan merupakan bagian integral kinerja individu yang tepat dalam
pengaturan proses diperpanjang. Jika karyawan berfungsi sesuai dengan tujuan
perusahaan, peningkatan kualitas dan produktivitas akan membuahkan hasil. Hal ini akan
mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan.
Karyawan adalah aset dasar setiap perusahaan. Ketika karyawan dipekerjakan, mereka
harus hati-hati diperintahkan untuk tujuan perusahaan dalam hal operasional yang jelas.
Hanya menyatakan bahwa perusahaan mendukung program kualitas total tidak cukup.
Sebaliknya, karyawan harus tahu dan membeli ke tujuan jangka panjang perusahaan.
Memahami tujuan ini sangat penting untuk melakukan memadai. tujuan individu
karyawan mungkin tidak selalu kompatibel dengan orang-orang dari perusahaan.
Misalnya, keinginan karyawan untuk menghasilkan 50 item per hari mungkin tidak
konsisten dengan tujuan perusahaan produksi bebas cacat. Instruksi memungkinkan
karyawan untuk memahami apa tanggung jawabnya untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan.
Pelatihan harus disajikan dalam hal operasional yang tidak ambigu. Karyawan harus tahu
persis apa yang harus dilakukan dan pentingnya dalam seluruh proses. Bahkan karyawan
yang melakukan hanya satu operasi dari banyak bahwa suatu produk melewati harus
memahami kebutuhan pelanggan dan peran pemasok dalam proses diperpanjang. konsep
statistik dan teknik memainkan peran sentral dalam program Deming. Akibatnya,
karyawan harus dilatih di beberapa alat statistik; ini termasuk diagram alir, histogram,
diagram kontrol, diagram sebab-akibat, diagram Pareto, diagram pencar, dan desain
eksperimen. Kami memeriksa alat ini secara rinci nanti.

Poin 7 DemingMengajar dan kepemimpinan lembaga.


Supervisor berfungsi sebagai link penting antara manajemen dan pekerja dan memiliki
pekerjaan yang sulit mempertahankan saluran komunikasi. Dengan demikian, mereka
harus memahami kedua permasalahan buruh dan tujuan manajemen puncak.
Berkomunikasi merupakan komitmen manajemen untuk peningkatan kualitas para
pekerja adalah fungsi utama dari pengawas. Untuk menjadi pemimpin yang efektif, para
pengawas tidak harus berpikir dengan cara menghukum tetapi harus berpikir dalam hal
membantu pekerja melakukan pekerjaan yang lebih baik. Beralih ke sikap positif ini
menciptakan suasana diri dan kebanggaan bagi semua pihak.
Supervisor perlu dilatih dalam metode statistik; mereka diposisikan untuk menyediakan
kepemimpinan penting dan instruksi di wilayahnya. Dengan menciptakan suasana yang
mendukung, semangat kerja karyawan ditingkatkan dan pencapaian tujuan keseluruhan
dari peningkatan kualitas difasilitasi. Supervisor berada dalam posisi terbaik untuk
mengidentifikasi penyebab umum yang melekat dalam sistem, menyebabkan dimana
pekerja tidak harus disalahkan. Penyebab khusus, seperti rendahnya kualitas bahan baku
yang masuk, perkakas yang tidak benar, dan definisi operasional miskin, harus
dihilangkan terlebih dahulu. Identifikasi ini penyebab khusus dapat dicapai melalui
penggunaan diagram kontrol, yang dibahas dalam bab-bab selanjutnya. Supervisor sering
berakhir mengelola hal-hal (misalnya, peralatan), bukan orang. Pendekatan seperti
menghadap aset dasar organisasi-orang.

Poin 8 DemingMengusir rasa takut. Menciptakan kepercayaan. Menciptakan iklim untuk


inovasi.
Dipekerjakan dalam suatu lingkungan yang menakutkan adalah kontraproduktif, karena
tindakan karyawan ditentukan oleh pola perilaku yang akan menyenangkan pengawas
daripada memenuhi tujuan jangka panjang organisasi. Kerugian ekonomi yang terkait
dengan rasa takut dalam organisasi sangat besar. Karyawan yang ragu-ragu untuk
bertanya tentang pekerjaan mereka, metode yang terlibat dalam produksi, kondisi proses
dan pengaruh parameter proses, definisi operasional apa yang dapat diterima, dan isu-isu
penting lainnya seperti. Sinyal yang salah diberikan bila seorang supervisor atau manajer
memberi kesan bahwa mengajukan pertanyaan-pertanyaan adalah buang-buang waktu.
Pertimbangkan seorang karyawan yang menghasilkan kuota 50 bagian per hari-tanpa
memperhatikan apakah mereka semua diterima-hanya untuk memuaskan atasan
langsung. Banyak dari bagian-bagian ini harus dibatalkan, menyebabkan sumber daya
terbuang dan kurang optimal penggunaan kapasitas. Ketakutan bisa menyebabkan
gangguan fisik atau fisiologis, dan moral yang buruk dan produktivitas hanya dapat
mengikuti. Kurangnya keamanan pekerjaan adalah salah satu penyebab utama rasa takut.
Menciptakan lingkungan kepercayaan adalah tugas utama manajemen. Hanya ketika
kepercayaan ini mencakup seluruh diperpanjang proses-ketika para pekerja, vendor,
investor, dan masyarakat termasuk-bisa sebuah organisasi berusaha untuk inovasi yang
benar. Filosofi pengelolaan oleh rasa takut benar-benar tidak dapat diterima; itu
menghancurkan kepercayaan, dan gagal untuk menghilangkan hambatan yang ada antara
berbagai tingkat organisasi.

Poin 9 DemingOptimalkan menuju maksud dan tujuan perusahaan upaya tim, kelompok,
daerah staf.
Hambatan organisasi (Gambar 2-9) menghambat arus informasi. hambatan internal dalam
organisasi termasuk hambatan antara tingkat organisasi (misalnya, antara pengawas dan
pekerja) dan antar departemen (mungkin antara rekayasa dan produksi, atau antara desain
produk dan pemasaran). Adanya hambatan menghambat arus informasi, mencegah setiap
entitas dalam proses jangka panjang dari mengamati tujuan organisasi, dan mendorong
individu atau departemen yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi.
Gambar 2-9 lokasi Khas hambatan organisasi (garis putus-putus).
Hambatan eksternal termasuk yang antara vendor dan perusahaan, perusahaan dan
pelanggan, perusahaan dan masyarakat, dan perusahaan dan investor. Kelangsungan
hidup perusahaan dapat dipertanyakan jika tidak memasukkan sentimen masyarakat di
mana ia berada. Hubungan dari perusahaan kepada pelanggan, vendor, dan masyarakat
harus harmonis.
Komunikasi yang buruk sering pelakunya dalam penciptaan penghalang. Mungkin
manajemen puncak gagal untuk model komunikasi yang terbuka dan efektif. Suasana
ketakutan-sarat membangun hambatan. Alasan lain yang ada hambatan adalah kurangnya
tim lintas fungsional. tim interdisipliner mempromosikan komunikasi antara departemen
dan bidang fungsional. Mereka juga menghasilkan solusi inovatif untuk masalah.
Karyawan harus merasa bahwa mereka adalah bagian dari tim yang sama berusaha untuk
mencapai misi perusahaan secara keseluruhan.
Hambatan membutuhkan waktu; itu membutuhkan perubahan sikap. Namun, mereka
dapat dan jangan berubah ketika semua orang yang terlibat yakin keuntungan dari
melakukannya dan pentingnya upaya tim dalam mencapai perubahan. Pada Ford Motor
Company, misalnya, konsep ini ditemukan pada setiap tingkat proses persetujuan desain
mereka. Proses ini menggabungkan masukan dari semua unit terkait, seperti desain,
penjualan dan pemasaran, perencanaan produk muka, teknik kendaraan, tubuh dan
pembelian perakitan, tubuh dan manufaktur perakitan, perencanaan produk, dan lain-lain.
Manajemen menekankan membuka jalur komunikasi di semua tingkatan dan di antara
departemen yang berbeda. Sistem reward yang digunakan untuk memfasilitasi proses ini
didasarkan pada kerja sama tim dan bukan pada produksi orang individu.

Poin 10 DemingMenghilangkan nasihat untuk tenaga kerja.


Tujuan numerik seperti peningkatan 10% dalam produktivitas ditetapkan sewenang-
wenang oleh manajemen memiliki efek demoralisasi. Daripada melayani untuk
memotivasi, standar tersebut memiliki efek berlawanan pada moral dan produktivitas.
Perhatikan, misalnya, perusahaan asuransi pengolahan klaim. Perusahaan melacak waktu
rata-rata untuk memproses klaim (dalam hari) setiap minggu, plot yang ditunjukkan pada
Gambar 2-10. Angka ini menunjukkan bahwa rata-rata ini berada di sekitar 6 hari.
Misalkan manajemen sekarang menetapkan tujuan 4 hari untuk klaim waktu pengolahan.
Apa implikasi dari ini? Pertama, apa alasan di balik tujuan 4 hari untuk klaim waktu
pengolahan. Kedua, telah manajemen ditentukan cara untuk mencapai tujuan? Jika
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini tidak memuaskan, karyawan hanya dapat
mengalami frustrasi ketika tujuan ini disajikan.
Gambar 2-10 Sewenang-wenang didirikan tujuan numerik.
Jika proses ini stabil, karyawan tidak memiliki alat mencapai tujuan kecuali manajemen
perubahan proses atau produk. Manajemen harus datang dengan kursus layak tindakan
sehingga tujuan yang diinginkan dapat tercapai. Kegagalan untuk melakukannya akan
menurunkan semangat dan produktivitas. Oleh karena itu, tujuan harus ditetapkan oleh
manajemen dalam gaya partisipatif, dan prosedur untuk prestasi harus diberikan
.
Poin 11 Deming(A) Menghilangkan kuota numerik untuk produksi. Sebaliknya, belajar
dan metode lembaga untuk perbaikan. (B) Menghilangkan M.B.O. [manajemen
berdasarkan sasaran]. Sebaliknya, belajar kemampuan proses, dan bagaimana untuk
memperbaiki mereka.
Standar kerja biasanya didirikan oleh orang lain selain mereka yang melakukan
pekerjaan tertentu dalam pertanyaan. Pekerjaan didasarkan pada kuantitas tanpa
memperhatikan kualitas. Menurut Deming, menetapkan standar pekerjaan tersebut
menjamin inefisiensi dan biaya meningkat. Kuota numerik yang didefinisikan oleh
standar kerja mungkin menggagalkan pelaksanaan siklus perbaikan Deming karena orang
secara alami berusaha untuk memenuhi kuota bukan untuk memproduksi barang
diterima. Dengan demikian, kuota numerik sebenarnya mempromosikan produksi barang-
barang yang tidak sesuai.
Kelemahan lain dari standar kerja adalah bahwa mereka tidak memberikan informasi
tentang prosedur yang dapat digunakan untuk memenuhi kuota. Adalah nilai numerik
yang layak? Biasanya, ketika menentukan standar kerja, uang saku dibuat untuk produksi
barang-barang yang tidak sesuai, tetapi hanya ini sering memastikan bahwa proporsi
tertentu dari barang cacat akan diproduksi. perusahaan sehingga bergerak jauh dari tujuan
yang diinginkan dari perbaikan terus-menerus. Kuota tidak memberikan rencana
permainan untuk menerapkan sistem mutu.
Kelemahan ketiga dari sistem kuota adalah bahwa ia gagal untuk membedakan antara
penyebab khusus dan penyebab umum ketika perbaikan dalam proses dicari. Akibatnya,
pekerja dapat dihukum karena tidak memenuhi kuota saat itu benar-benar bukan
kesalahan mereka. Seperti dibahas sebelumnya, penyebab umum dapat dihilangkan hanya
dengan manajemen. Dengan demikian, perbaikan dalam proses output tidak dapat terjadi
kecuali upaya teliti dibuat oleh manajemen. Jika kuota diatur terlalu tinggi, sangat sedikit
pekerja akan memenuhi tujuan. Hal ini akan menyebabkan produksi unit lebih rusak oleh
pekerja, karena mereka akan mencoba untuk memenuhi tujuan numerik tanpa
memperhatikan kualitas. Selanjutnya, pekerja akan mengalami kehilangan kebanggaan
dalam pekerjaan mereka, dan moral pekerja dan motivasi akan turun secara signifikan.
Standar kerja biasanya ditetapkan melalui negosiasi serikat pekerja dan tidak ada
hubungannya dengan kemampuan proses. Perubahan kemampuan proses tidak dikejar,
sehingga standar tidak mencerminkan potensi dari sistem saat ini. Pekerja yang
melampaui standar yang telah ditetapkan terlalu tinggi dapat memproduksi beberapa
barang cacat, dan mereka mungkin tahu itu. Mereka menyadari bahwa mereka sedang
dihargai untuk memproduksi tidak sesuai item-yang benar-benar menentang filsafat
Deming. Di sisi lain, jika kuota yang ditetapkan terlalu rendah, produktivitas akan
berkurang. Seorang pekerja dapat memenuhi kuota dengan mudah, tetapi sekali kuota
tercapai, ia mungkin tidak memiliki motivasi untuk melebihi itu; jika manajemen tahu
bahwa output beberapa orang memenuhi atau melebihi kuota, kuota mungkin akan
meningkat. Ini membebankan beban tambahan pada karyawan untuk memenuhi kuota
baru, tanpa bantuan metode atau prosedur ditingkatkan.
Sistem standar kerja tidak pernah lebih dari solusi jangka pendek, jika itu. Di sisi lain,
menggunakan diagram kontrol untuk menganalisa dan memonitor proses dari waktu ke
waktu menawarkan fokus yang tepat pada tujuan jangka panjang. metode statistik yang
lebih baik atas standar kerja yang sewenang-wenang, karena mereka membantu
organisasi tetap kompetitif.

Demings point 12Remove barriers that rob people of pride of workmanship.


Sebuah sistem kualitas total bisa eksis hanya jika semua karyawan secara sinergis menghasilkan
output yang sesuai dengan tujuan perusahaan. Kualitas dicapai dalam semua komponen dari
proses yang di perpanjang, jika karyawan puas dan termotivasi, ketika mereka memahami peran
mereka dalam konteks tujuan organisasi dan ketika mereka bangga dalam pekerjaan mereka. Hal
tersebut merupakan tugas manajemen untuk menghilangkan hambatan yang mencegah kondisi
tersebut terjadi. Efek langsung dari kebanggan dalam pengerjaaan meningkatkan motivasi dan
kemampuan yang lebih besar untuk karyawan yang mana untuk melihat diri mereka dari tim-tim
yang sama yang membuat hal- hal baik terjadi.

Faktor-faktor yang menyebabkan hilangnya kebanggaan. Beberapa faktor yang mengurangi


kebanggaan pekerja, yang pertama manajemen tidak memperlakukan karyawan dengan martabat.
Mungkin manajemen tidak sensitif terhadap permasalahan karyawan ( pribadi, pekerjaan, atau
komunitas). Kedua, manajemen mungkin tidak berkomunikasi tentang misi perusahaan untuk
semua lini tingkatan. Bagaimana karyawan dapat membantu mencapai misi perusahaan jika
mereka tidak mengerti apa misi perusahaan mereka?

Ketiga, manajemen mungkin menyalahkan kepada karyawan karena gagal untuk memenuhi
tujuan perusahaan, ketika kesalahan sebenarnya terletak pada manajemen itu sendiri.

Klasifikasi Sistem Kinerja. Sistem evaluasi kinerja yang tidak memadai karyawan merampok
kebanggaan mereka dalam pengerjaan. Banyak industri mengkategorikan karyawan mereka
sebagai sangat baik, baik, rata-rata, adil, atau tidak dapat di terima, dan mereka mendasarkan
kenaikan gaji pada kategorisasi tersebut.

Kelemahan utama adalah bahwa manajemen tidak memiliki dasar statistik untuk mengatakan
bahwa ada perbedaan yang signifikan antara output dari seseorang di kategori "baik" dan
seseorang dalam kategori "rata-rata". Misalnya, jika perbedaan dalam output antara dua pekerja
secara statistik tidak signifikan (yaitu, karena kebetulan), itu akan menjadi tidak adil untuk
menempatkan dua pekerja di kategori yang berbeda. Gambar 2-11 menunjukkan seperti sistem
klasifikasi terdiri dari lima kategori. Kategori nomor 1 sampai 5 (tidak dapat diterima melalui
sangat baik) memiliki keragaman yang tidak disebabkan perbedaan mendasar dalam output dari
individu.
Demings Point 13 Encourage education and self-improvement for everyone.
Filosofi Deming ini didasarkan pada terus menerus, perbaikan proses jangka panjang. Bertemu
tujuan ini, sumber daya yang paling penting organisasi, orang-orangnya, telah termotivasi dan
cukup terlatih. Ini adalah satu-satunya cara bahwa perusahaan dapat bertahan hidup di hari ini
sangat kompetitif lingkungan bisnis global . Manajemen harus berkomitmen sumber daya untuk
pendidikan dan latihan ulangan.

Keuntungan Pendidikan dan pelatihan ulang Investasi dalam angkatan kerja, seperti mendidik
dan pelatihan kembali karyawan di semua tingkatan, melayani tujuan berlipat ganda. Pertama,
karyawan (yang percaya bahwa jika perusahaan bersedia menanggung pengeluaran tersebut
untuk keuntungan mereka harus tertarik kesejahteraan mereka) cenderung karyawan sangat
termotivasi. Keyakinan tersebut menumbuhkan keinginan untuk unggul di tempat kerja. Kedua,
sebagai karyawan tumbuh dengan perusahaan dan tanggung jawab pekerjaan mereka berubah,
pelatihan kembali menyediakan mekanisme untuk memastikan kinerja yang memadai dalam
pekerjaan baru mereka.Seperti itu tindakan progresif oleh perusahaan membuat lebih mudah
untuk beradaptasi dengan perubahan kebutuhan konsumen.
Demings Point 14 Take action to accomplish the transformation.
Titik 14 melibatkan menerima filosofi Deming dan berkomitmen untuk melihat
mentasi nya pemikiran dalam proses diperpanjang. Struktur harus diciptakan dan
dipelihara untuk penyebaran konsep yang terkait dengan 13 poin pertama. Tanggung
jawab untuk menciptakan Struktur ini terletak dengan manajemen puncak. Selain menjadi
benar-benar berkomitmen untuk ide kualitas, manajemen harus visioner dan
berpengetahuan sebagai dampak potensial, dan mereka harus di dalamnya untuk jangka
panjang. Untuk pelaksanaannya untuk berhasil, orang harus dilatih dalam statistik sama
sekali tingkat organisasi. Sebuah perusahaan kualitas memerlukan bantuan statistik pada
setiap tingkat.

Demings Deadly Diseases


Demings 14 points for management provide a road map for continous quality
improvement. In implementing these points, certain practices of management, which
Deming labels are deadly diseases or sins, must be eliminated. Most of Demings deadly
diseases involve a lack of understanding of variation. Others address managements
failure to understand who (they and only they) can correct common causes in the system.
The five deadly diseases, which Demings 14 points seek to stamp out, are as follows :

Management by Visible Figures Only This deadly diseases is also known as


management by the numbers. Visible figures are such items as monthly production,
amount shipped, inventory on hand, and quarterly profit. Emphasizing short-term visible
figures doesnt always present an accurate picture of the financial state of an
organization. Visible figures can easily be manipulated to show attractive quarterly
profits when, in fact, the companys competitive position is in jeopardy. How many
managers would deny that it is easy to show a large amount of production shipped at the
end of the month and to hide the numbers of defectives returned? Cutting back research,
training, and education budgets is amazingly tempting when quarterly profits are
disappointing. Although these actions will show desirable short-term profits, they can
seriously sabotage a companys long-term goals of remaining competitive and of
improving constantly and forever. As Demng often stated, he who runs hid company on
visible figures alone will in the time have neither company nor figures.
Properly selected statistical data, unbiased and as objective as possible, is the
quality assessment tool of the quality company. Some examples include data on customer
satisfaction; employee satisfaction with and perception of the company; and employee
morale and motivation. Often, however, the most pertinent data are unknown or difficult
to measure. How does a company measure loss of market share due customer
dissatisfaction? How does a company measure loss of goodwill because of the unmet
needs of its customers who decide to switch? How does it measure the damage caused by
an unmotivated workforce? How does it measure the losses that accure when
management fails to create an atmosphere of innovation? These losses are difficult, if not
impossible, to measure; we could call them the invisible figures. They are invisible and
real, and they must be addressed in the transformation process.
Some of Demings 14 points for management seek to eliminate the deadly visible
figures only diseases. Consider point 5, which deals with constant, never-ending cycles
of improvement. This suggests that a system should first be brought to a state of
statistical control by eliminating the special or assignable causes. Subsequently, cross-
disciplinary teams could be used to address the common causes. Although variability will
always be present in any system, it is important that common causes not be treated as
special causes. Point 8 stresses eliminating fear and creating a climate of trust and
innovation. Implementing this point promotes teamwork because teams obviously cannot
function in fear-driven organizations. Then and only they can workers drop the every
person for himself or herself attitude and work for the commod good of the company.
Once unrealistic numerical goals, which cannot be accomplished under the existing
system, are eliminated, employee fear dissolves, and effective quality improvement teams
can get to work.

Lack of Constancy of Purpose This disease prevents organizations from making a


transformation to the long-term approach. Top management must rid itself of myopia.
Management cannot mouth a long-term vision but enforce a short-term approach to
operational decisions. The slogan of the legendary founder of Wal-Mart, Sam Walton,
applies here: Management must walk their talk. Only then will employees be persuaded
to pursue the quality work ethic.
Constancy of purpose ensures survival. A healthy company, doing everything it
can to stay in for the long haul, provides a sense of security to its employees. No
company can guarantee lifetime employement; however, when employees see that the
company has a long-term vision that it lives by, and they see daily demonstrations of this
vision, they also see stability.
Mission statements play an important role here. Unless the mission statement its
propagates through all levels of the company and understood and adapted by all, it is a
useless document. But when employees understand a companys mission statement and
know that management and other employees believe in it and use it, it becomes the
embodiment of the corporate quality culture. The wording key: The emphasis must be
on the process and not on the end result. For example, a mission statement that talks
about maximizing profits and return on investment does little to guide employees. Profits
and such are an end result, not the means. The mission statement is the means, the vision,
the road map writ large. Managing the process will automatically take care of the end
result. Mission statements must be simple and provide vision and directioon to everyone.
Effective mission statements are formulates only after considerable input from all
constituencies, but top management has ultimate say. Mission statements are usually
nonquantitative. Here is an excerpt from General Electric Companys mission: Progress
is our most important product.
The mission is implemented bottom-up. New recruits should be hired to further
the mission, and current employees must demonstrate their support for the mission. The
wise company also makes its customers aware of its mission.

Performing Appraisal by the Numbers In such systems, the focus is on the short term
and on the outcome rather than on the process. One tremendous disadvantage of these
systems is that they promote rivalry and internal competition. Employees are forces to go
up againts each other, and about 50% must be ranked as below average, whether or not
their work is satisfactory. In our society, being ranked below average is a strong massage,
strong enough to cause depression and bitterness. It demoralized and devastates.
Whatever spirit of coorperation that may have existed among employees previously
begins to erode.
The company must endeavor to stay competitive, even as it completes the
transformation process. Such is the message of points 1 and 5. Numerical performance
appraisals make this difficult because they encourage counterproductive behavior among
employees. Rivalry within weakens the battle on rivalry without: that is, rivalry in the
marketplace. For the company to stay in business, prosper, and create jobs, a concerted
effort must be made by everyone to work as a team. Individual-centered performance,
whose sole objective is to demonstrate one employees superiority over another,
sabotages this effort. Numerical performance appraisal thus has a detrimental effect on
teamwork.
Synergism-effective teamwork- is attained only when employees share the
common goal of improving companywide performance. It is possible for individual
employees to dispatch their duties by the book yet fail to improve the competitive
position position of the company. Point 9 focuses on breaking down organizational
barriers and promoting teamwork. Cross-functional teams, which focus on the process are
a means of continous improvement. Obviously, successfully implementing such teams is
difficult when employees are evaluated on individual performance.

Short-Term Orientation Many companies choose less-than-optimal solutions because


they focus on near-term goals and objectives. Decisions dictated by quarterly dividends
or short-term profits can diminish a companys chance of long-term survival. This is in
direct contradiction to points 1 and 2.
A reason often given for adopting a short-term approach is the need to satisfy
shareholders. Companies are fearful of hostile takeovers and believe that demonstrating
short-term profits can discourage this activity. Top-down pressure to create short-term
profits causes many undesirable action: Monthly or quarterly production may be
manipulated, training programs may be cut, and other investments on employeess may be
curtailed. Although such actions may defer costs and show increased short-term profits,
they can have a devastating effect on a companys long-term survival. Moreover, the real
impact of such schemed is not always tangible. The connection between a disheartened
workforce and cutting back on quality control doesnt always manifest itself in the visible
numbers.
Long-term partnerships can have a sizable impact on cost savings. IBM used to
contract with about 200 carriers to move parts to different locations around the country.
Thousands of invoices had to be processed annually, and stability among carriers was
nonexistent as they struggled to stay in business despite fluctuating orders. By reducing
the number of carriers over 10-fold, IBM achieved significant savings in order-processing
costs. Although the initial goal may have been to reduce invoicing headaches, in reality,
relationship with a few selected vendors have positively affected IBMs competitive
position. The concept of the extended process becomes a reality, as the vendors technical
problems are also that the companys and vice versa.
Linking executive salaries with annual bottom-line profit figures also promotes a
short-term focus. In many companies, shareholders approve this policy, and when this
prevails, senior managers sometimes postpone much-needed expenditures to demonstrate
short-term gains. Solutions to this problem include basing compensation and bonus
packages on five-year moving averages of corporate earnings.

Mobility of Management A major cause of organizational isntability is the short tenure


of management. When the average tenure of a midlevel manager is four to five years,
continuity is difficult, if not impossible. Getting acquainted with and accustomed to
quality culture requires major paradigm shifts, and this takes times. Frequent changes in
management sabotage constancy of purpose. An atmosphere of trust is difficult to
maintain when the ground shifts with each new change in management. To reduce
mobility, top management can promote from within, institute job enrichment programs
and practice job rotation.
Companies must demonstrate to managers concern for their advancement. Recall
that point 13 deals with providing education and self-improvement for everyone. By
investing in management training and seminars that develop skills for expanded
responsibilities, the company also gains loyalty from its managers. Attention to salaries
relatives to industry norms is important. When managers sense that the company is doing
all it can to maintain salaries at competitive levels, they are often motivated to stay.
Managers know that there are priorities, and they will stay if they are convinced that
commintment to employees is the top one.

E. PHILIP B. CROSBYS PHILOSOPHY

Asosiasi philip crosby didirikan oleh philip b. Crosby pada tahun 1979.

Sebelumnya, beliau adalah seorang wakil presiden perusahaan ITT. Dimana perusahaan
ini merupakan perusahaan yang bertanggung jawab untuk operasi mutu di seluruh dunia.
Crosby memiliki pemahaman yang luas mengenai variasi operasi dalam industri karena ia
memulai meniti karir menjadi bagian dari supervisor. Dengan pengalaman yang dimilik,
sehingga ia dapat memberikan gambaran mengenai apa itu kualitas, apa hambatan
kualitas, dan apa yang bisa dilakukan untuk mengatasi kualitas tersebut. Crosby telah
melatih, berkonsultasi dengan banyak orang yang ahli di industri manufaktur dan jasa,
beliau juga telah menulis banyak buku (crosby 1979, 1984, 1989, 2004) mengenai
manajemen mutu.

Pendekatan crosby diawali dengan evaluasi sistem mutu yang ada. Quality Management
Grid (crosby 1979) dengan cara identifikasi dan pinpoint kegiatan operasi yang memiliki
potensi untuk perbaikan. Tabel 2-3 merupakan contoh jaringan kematangan manajemen
mutu. Jaringan tersebut dibagi menjadi lima tahap kematangan , dan enam bantuan
pengukuran kategori dalam proses evaluasi.
TABEL 2-3. Crosbys Quality Management Grid

Stages of Maturity
Measurement Stage I Stage II Stage III Stage IV Stage V
Categories Uncertainty Awakening Enlightenment Wisdom Certainty
Sikap dan Tidak ada Menyadari bahwa Memulai program Berpartisipasi. Mulai
pemahaman pemahaman manajemen mutu perbaikan, belajar Memahami mutlak mempertimbangkan
Manajemen kualitas sebagai alat mungkin mengenai Manajemen Mutu manajemen mutu
manajemen. memberikan nilai manajemen mutu. sebagai bagian
Cenderung tetapi tidak penting dari sistem
menyalahkan bersedia untuk perusahaan.
kualitas memberikan uang
departemen. atau waktu untuk
menelitinya.

Manajer Mutu
Status Kualitas Seorang pemimpin Kualitas Manajer kualitas menjadi Dewan

Kualitas tersembunyi, hanya yang berkualitas departemen mulai berperilaku Direksi.

Organisasi melakukan mulai ditunjuk, melaporkan ke sebagai petugas Pencegahan adalah


penekanan pada tetapi penekanan Manajemen perusahaan, efektif perhatian utama.
penilaian dan utama masih pada Puncak. Penilaian dalam pelaporan
sorting. penilaian dan mulai tergabung. status dan tindakan
pergerakan produk pencegahan.
Terlibat dengan
urusan konsumen.

Kecuali pada kasus

Problem Masalah terjadi, Tim dibentuk Tindakan korektif Masalah yang tidak biasa,

Handling tidak ada resolusi, untuk menyerang didirikan, masalah teridentifikasi, masalah diupayakan
definisi tidak masalah besar, dihadapi secara membuka saran untuk dicegah.
memadai. solusi jangka terbuka. untuk semua
panjang tidak fungsi bagian.
disosialisasikan.
Reported :
Reported : Reported : Reported : 2.5%
Biaya
Unknown Reported : 8% 6.5% Actual :
kualitas
Actual: 3% Actual : Actual : 2.5%
sebagai
presentase 20% Actual : 12% 8%
Penjualan 18%

Peningkatan
Quality Tidak ada yang Pelaksanaan Melanjutkan kualitas merupakan
Improvement menyelenggarakan Mencoba program dengan program 14-step. kegiatan lanjutan.
actions kegiatan. Tidak ada memperjelas melalui
pemahamn motivasi upaya pemahaman 14-
kegiatan. jarak dekat. step.

Kami tahu
Summary of Kami tidak tahu Melalui komitmen "Pencegahan Cacat mengapa kita tidak
company mengapa kita Apakah benar- manajemen dan adalah bagian rutin memiliki masalah
quality memiliki masalah benar perlu untuk peningkatan dari operasi kami." dengan kualitas.
posture dengan kualitas. memiliki masalah kualitas, kita dapat
dengan kualitas? mengidentifikasi
dan memecahkan
masalah kita.

Four Absolutes of Quality Management


To demonstrate the meaning of quality, Crosby (1979) identified four absolutes of
quality management.
1. Definition of quality. Quality means conformance to requirements.
2. System for achievements of quality. The rational approach is prevention of defects.
3. Performance standard. The only performance standard is zero defect.
4. Measurement. The performance measurement is the cost of quality. In fact, Crosby
emphasized the costs of unquality, such as scrap, rework, service, inventory,
inspection, and testd.

14-Step Plan for Quality Improvement


Crosbys 14-step plan is discussed briefly here to help businesses implement a
quality improvement program. The reader who is intereted in a detailed examination of
these steps should consult the suggested references.
1. Management commitment. Komitmen harus dimulai dari bagian atas. Penekanan pada
pencegahan cacat harus dikomunikasikan, dan kebijakan persyaratan kinerja individu
untuk mencocokan kebutuhan pelanggan harus dikembangkan.
2. Quality improvement team. Merupakan tim yang terdiri dari perwakilan dari masing-
masing departemen atau divisi membentuk tim peningkatan mutu. Perwakilan ini
berfungsi sebagai juru biacara untuk masing-masing kelompok yang mereka wakili.
Mereka bertanggungjawab untuk memastikan bahwa operasi yang disarankan telah
dilaksanakan. Tim ini bekerja secara bersama-sama.
3. Quality measurement. Pengukuran ini diperlukan untuk menentukan status kualitas
untuk setiap kegiatan. Dengan cara mengidentifikasi daerah yang membutuhkan
tindakan korektif dan bagaimana perbaikan kualitas yang harus diarahkan. Hasil dari
pengukuran ditempatkan pada visible chart guna membangun landasan bagi program
peningkatan kualitas. Prinsip ini juga berlaku untuk operasi layanan, seperti
menghitung jumlah penagihan atau kesalahan dalam pengoperasian gaji pada
departemen keuangan, kesalahan dalam bidang teknik, kesalahan nominal order
kontrak pada pemasaran dan jumlah pesanan yang terlambat dikirimkan.
4. Cost of quality evaluation. Biaya kualitas (Unquality) menunjukan dimana tindakan
korektif dan perbaikan kualitas menghasilkan penghematan bagi perusahaan.
Penelitian untuk menentukan biaya ini harus dilakukan melalui kantor pengawas
keuangan, yang terdapat kategori biaya kalitas didefinisikan secara tegas. Penelitian
ini dilakukan untuk menetapkan ukuran kinerja manajemen.
5. Quality awareness. Merupakan hasil dari biaya non kualitas harus dibagikan dengan
semua karyawan, termasuk layanan dan orang administrasi. Menjadikan semua orang
yang terlibat dengan kualitas hendak memfasilitasi sikap kualitas.
6. Corrective action. Merupakan komunikasi terbuka dengan melakukan diskusi aktif
mengatasi masalah untuk mendapatkan solusi yang layak atas permasalahan yang
terjadi. Selanjutnya diskusi ini juga memperlihatkan permasalahan yang tidak
teridentifikasi sebelumnya untuk kemudian menetapkan prosedur untuk
menghilangkannya. Identifikasi ini dilakukan sebagai tindakan koreksi perusahaan.
7. Ad hoc committee for the zero-defects program. Konsep zero-defect harus
dikomunikasikan dengan jelas kepada seluruh lini karyawan. Setiap orang harus
memahami bahwa pencapaian tujuan tersebut merupakan bagian dari tujuan
perusahaan. Komite ini bertugas memberikan kredibilitas untuk program kualitas dan
menunjukan komitmen dari Manajemen Puncak.
8. Supervisor training. Semua tingkatan manajemen harus memahami mengenai
program peningkatan kualitas. Mereka harus dilatih sehingga dapat menjelaskan
terkait program untuk karyawan. Hal ini dilakukan untuk memastikan propagasi
konsep kualitas dari CEO untuk para pekerja.
9. Zero-defect day. Hari zero-defect harus ditetapkan oleh perusahaan secara luas dan
harus berasal dari satu hari. Hal ini dilakukan untuk memastikan pemahaman konsep
secara seragam untuk semua orang. Manajemen memiliki tanggung jawab untuk
menjelaskan program untuk karyawan, dan mereka harus menjelaskan hari sebagai
penanda sikap baru. Manajemen harus mendorong jenis budaya kualitas dalam
organisasi.
10. Goal Setting. Karyawan dan hubungannya dengan atasan mereka (supervisor) harus
menetapkan tujuan yang terukur secara spesifik. Ini bisa menjadi 30-,60-, atau 90 day
goal. Proses ini menciptakan sikap yang menguntungkan bagi orang-orang akhirnya,
untuk mencapai tujuan mereka sendiri
11. Error-cause removal. Karyawan diminta untuk mengidentifikasi alasan dalam
pemenuhan tujuan zero-defect. Bukan untuk membuat saran tetapi untuk me-listing
daftar masalah. Ini adalah tugas kelompok fungsional yang dilakukan dengan
prosedur untuk menghapus masalah ini. Masalah pelaporan harus dilakukan secara
cepat. Lingkungan saling percaya sangat diperlukan, agar kedua kelompok
bekerjasama untuk menghilangkan masalah.
12. Recognition. Program penghargaan diberikan harus didasarkan pada pengakuan
dengan cara mengidentifikasi karyawan yang telah baik memenuhi tujuan, melampaui
tujuan, atau telah unggul dalam cara lain. Program-program tersebut akan mendorong
partisipasi semua orang dalam mendukung program peningkatan kualitas.
13. Quality councils. Ketua, pemimpin tim, dan profesional terkait dengan program mutu
harus bertemu secara teratur untuk menjaga agar semua orang up to date terhadap
kemajuan. Pertemuan ini bertujuan untuk membuat ide-ide baru untuk perbaikan
lebih lanjut pada kualitas.
14. Do it over again. Seluruh proses peningkatan kualitas harus dilakukan secara kontinu.
Mengulangi lagi dan lagi, sehingga filosofi kualitas menjadi tertanam pada budaya
perusahaan.
F. JOSEPH M. JURANS PHILOSOPHY

Joseph M. Juran mendirikan Juran institute yang menawarkan konsultasi dan


pelatihan Manajemen dalam kualitas. Juran bekerja sebagai seorang insinyur, arbiter
tenaga kerja, direktur perusahaan di sektor swasta, administrator pemerintahan, dan
seorang professor Universitas di sektor publik. Ia menulis banyak buku tentang subyek
perencanaan kualitas, pengendalian, manajemen dan perbaikan (Juran 1986, 1988a.b,
1989; Juran dan Gryna 1993).
Seperti Deming, Juran mengunjungi Jepang pada awal tahun 1950-an untuk
melakukan pelatihan mengenai Manajemen Mutu. Ia menyampaikan kembali dalam
seminar di lebih dari 40 negara di semua benua. Pada 1980-an, Juran memenuhi
permintaan dengan menawarkan melalui Juran Institute.
Buku dan rekaman videonya telah diterjemahkan ke dalam banyak bahasa, dan ia
dilatih oleh ribuan manajer dan spesialis. Juran percaya bahwa manajemen harus
menggunakan terpadu dalam mengkaji kualitas. Kualitas mendefinisikan sebagai
Kesesuaian untuk digunakan. Fokusi didisini adalah pada kebutuhan pelanggan.
Juran mengusulkan cara universal dalam memikirkan kualitas, yang disebut
sebagai trilogi kualitas :
a. Perencanaan kualitas
b. Kontrol kualitas
c. Dan peningkatan kualitas.

Quality Trilogy Process


Proses trilogi kualitas mulai dengan perencanaan mutu pada berbagai tingkatan
organisasi, yang masing-masing memiliki tujuan yang berbeda.

Pada tingkat manajemen atas, perencanaan disebut manajemen mutu strategis.


Tujuan luas ditetapkan . Pendekatan terstruktur yang dipilih, dimana manajemen
bertugas untuk memilih rencana aksi dan mengalokasikan sumber daya untuk
mencapai tujuan.
Perencanaan di tingkat manajemen menengah disebut manajemen mutu
operasional. Tujuan departemen harus konsisten dengan tujuan strategis yang
ditetapkan.
Pada tingkat tenaga kerja, perencanaan melibatkan tugas yang jelas untuk setiap
pekerja. Setiap pekerja dibuat untuk menyadari betapa kontribusi individu
mendukung untuk tujuan departemen.

Setelah tahap perencanaan, pengendalian mutu mengambil alih. Tujuannya adalah


untuk menjalankan proses secara efektif sehingga rencana dapar diberlakukan. Jika ada
kekurangan dalam proses perencanaan, proses tersebut dapat beroperasi pada tingkat
tinggi limbah kronis. Kontrol kualitas berupaya untuk mnegidentifikasi penyebab dibalik
variasi normal ini. Setelah mengidentifikasi penyebabnya, tindakan perbaikan akan
diambil untuk membawa proses kembali ke kontrol.

Tahap berikutnya dari proses trilogi adalah peningkatan kualitas, yang berkaitan
dengan perbaikan secara terus menerus dari produk dan proses. Fase ini juga disebut
sebagai urutan terobosan kualitas.

Quality Planning
1. Establish quality goals. Tujuan, seperti yang ditetapkan oleh organisasi, keinginan
hasil yang akan dicapai dalam periode waktu tertentu. Periode waktu mungkin dalam
jangka pendek atau jangka panjang.
2. Identify customers. Juran memiliki konsep yang mirip dengan proses Deming. Juran
meliputi penjual dan pelanggan. Ia menekankan pentingnya mengidentifikasi
pelanggan, yang bisa menjadi pihak internal dan eksternal. Dalam kasus dimana
output dari satu departemen mengalir ke departemen yang lain, pelanggan dianggap
sebagai pihak internal.

Universal Process for Managing Quality

Quality Planning Quality Control Quality Improvement


Menetapkan tujuan kualitas Memilih subyek Menunjukan kebutuhan
Mengidentifikasi Identifikasi proyek
pengendalian
pelanggan Memilih satuan ukuran Mengatur tim proyek
Menemukan kebutuhan Menentukan tujuan Memberikan solusi,

pelanggan Membuat sensor membuktikan bahwa


Mengembangkan fitur Mengukur kinerja aktual solusi yang diterapkan
Menafsirkan perbedaan
produk Mengambil tindakan efektif
Mengembangkan fitur Menghadapi perlawanan
dalam perbedaan
proses untuk mengubah
Menetapkan pengendalian Mengendalikan
proses, dikirimkan ke keuntungan
bagian operasi

3. Discover customer needs. Kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan


bergantung pada memenuhi atau melebihi kebutuhan pelanggan. Analisis dan
penelitian, survei klien dan mengikuti perkembangan kebutuhan pelanggan yang
dinamis adalah beberapa contoh kegiatan dalam kategori ini.
4. Develop product features. Dengan kepuasan pelanggan sebagai tujuan tertinggi,
produk atau jasa harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam
memenuhi upaya kebutuhan pelanggan perlu mengubah, produk harus didesain ulang
untuk menyesuaikan perubahan tersebut.
5. Develop process features. Metode harus dikembangkan, dan peralatan yang memadai
harus tersedia untuk membuat produk yang sesuai dengan spesifikasi desain. Proses
yang efektif dan efisien serta memenuhi atau melebihi persyaratan pelanggan sangat
penting.
6. Establish process controls. Untuk operasi manufaktur, batas harus dibangun dalam
variabel proses untuk operasi individu yang dapat membantu dalam membuat produk
yang dapat diterima oleh pelanggan.

Quality Control
1. Choose control subject. Karakteristik produk yang akan dikontrol guna menciptakan
produk yang sesuai dengan kebutuhan. Sebagai contoh : Sebuah roda mengontrol
karakteristik diameter hub dan diameter luar. Seleksi dilakukan dengan
mengutamakan karakteristik yang mempengaruhi proses operasi atau penampilan
produk. Karena itu merupakan hal utama yang berdampak pada pelanggan.
2. Choose units of measure. Didasarkan pada karakteristik kualitas, unit yang dipilih
harus sesuai dengan ukuran.
3. Set goals. Tujuan operasioal diciptakan sedemikian rupa sehingga produk atau jasa
memenuhi atau melebihi persyaratan pelanggan.
4. Create a sensor. Untuk dapat mengumpulkan informasi tentang karakteristik
identifikasi kualitas, peralatan otomatis diitegrasikan kedalam sistem. Database yang
secara otomatis melacak pengukuran karakteristik kualitas.
5. Measure actual performance. Fase ini merupakan kontrol terhadap kualitas dengan
melakukan pengukuran output proses yang seharusnya.
6. Interpret the difference. Merupakan kegiatan membandingkan proses dengan tujuan
awal. Jika dalam proses terdapat perbedaan antara aktual dan standar kegiatan maka
proses tersebut tidak signifikan.
7. Take action on the difference. Apabila terdapat perbedaan yang ditemukan dalam
output aktual dari proses dan tujuan yang ditetapkan, perlu adanya tindakan
perbaikan. Biasanya tanggungjawab manajemen yang menyarankan untuk melakukan
tindakan perbaikan.

Quality Improvement
1. Prove the need. Manajemen harus yakin akan kebutuhan untuk perbaikan. Masalah
seperti pengerjaan ulang dapat dikonversikan ke angka. Hal ini akan membantu untuk
melihat masalah sebagai peluang penghematan biaya.
2. Identify projects. Karena terbatasnya sumber daya, tidak semua masalah dapat diatasi
secara bersamaan. Oleh karena itu, masalah harus diurutkan berdasarkan kualitas.
Sebuah analisis pareto sering digunakan untuk mengidentifikasi masalah penting.
Identifikasi proyek dilakukan untuk menghilangkan masalah.
3. Organize project teams. Struktur organisasi harus jelas ditetapkan sehingga proyek
dapat berjalan dengan lancar. Wewenang dan tanggungjawab yang ditugaskan harus
tepat. Pemberian bimbingan secara keseluruhan untuk program perbaikan, bimbingan
untuk setiap proyek individu, diagnosis dan analisis setiap proyek.
4. Diagnose the causes. Ini merupakan langkah yang paling sulit dalam seluruh proses.
Karena melibatkan pengumpulan data dan analisis untuk menentukan penyebab suatu
masalah. Untuk kemudian dilakukan dengan menetapkan keabsahan hipotesis. Juran
mendefinisikan lengan diagnostik sebagai orang atau sekelompok orang bersama-
sama menentukan penyebab suatu masalah. Organisasi perlu meminta orang yang
tepat untuk memastikan bahwa alat dan sumber daya yang diperlukan telah tersedia.
5. Provide remedies, prove that the remedies are effective. Tindakan perbaikan
dikembangkan untuk meringankan masalah kronis. Solusi dapat menangani masalah
yang dikontrol oleh manajemen, atau mereka yang dikendalikan oleh operasi.
Perubahan dalam metode atau peralatan harus dipertimbangkan oleh manajemen dan
mungkin memerlukan investasi keuangan yang cukup besar. Seringkali, laba atas
investasi hendak dianalisis. Hal ini merupakan tes tingkat efektifitas atas solusi yang
diusulkan.
6. Deal with resistance to change. Proses terobosan pasti akan membutuhkan
perlawanan untuk berubah. Perubahan mungkin akan terjadi baik dari segi teknologi,
sosial maupun alam. Prosedur yang diusulkan mungkin memerlukan peralatan baru.
Komitmen manajemen sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif dari perubahan.
7. Control to hold the gains. Setelah tindakan perbaikan telah dilaksanakan dan
keuntungan telah didapat, harus ada sistem kontrol untuk mempertahankan tngkat
yang telah diperoleh. Dengan kata lain, jika proporsi sesuai item telah dikurangi 2%,
maka kita harus memastikan bahwa proses tidak kembali pada tingkat non
conformate. Perlu adanya mekanisme kontrol. Sebagai contoh, pemeriksaan dapat
dilakukan dalam departemen tertentu. Control dilakukan dengan memberikan dasar
untuk perbaikan proses lebih lanjut secara keseluruhan, sehingga siklus tersebut dapat
diulang.

G. THE THREE PHILOSOPHIES COMPARED


We have now briefly examined the quality philosophies of three experts : Deming,
Crosby, and Juran. All three philosophies have the goal of developing an integrated total
quality system with a continual drive for improvement. Although there are many
similarities in these approaches, some differences do exist. A good discussion of these
three philosophies may be foubd in an article by Lowe and Mazzeo (1986)

Definition of Quality
Definisi Deming berhubungan dengan keseragaman diprediksi produk.
penekanannya pada penggunaan bagan kontrol proses statistik tercermin dalam definisi
ini. kekhawatiran Deming tentang kualitas produk tercermin dalam kualitas sebagai
menekankan pelanggan sebanyak lakukan Crosby dan Juran ini. Crosby mendefinisikan
kualitas sebagai kesesuaian dengan persyaratan. Di sini, persyaratan didasarkan pada
kebutuhan pelanggan. standar kinerja Crosby dari nol cacat menyiratkan bahwa
persyaratan yang ditetapkan harus dipenuhi setiap kali. Definisi Juan kualitas - kebugaran
dari produk untuk tujuan penggunaannya - tampaknya untuk menggabungkan pelanggan
yang paling. definisi secara eksplisit berhubungan dengan memenuhi kebutuhan
pelanggan.
Management Commitment
Ketiga filosofi menekankan pentingnya komitmen manajemen puncak. Deming
poin pertama dan kedua (menciptakan keteguhan tujuan menuju peningkatan dan
mengadopsi filosofi baru) mendefinisikan tugas manajemen. Bahkan, itu 14 poin semua
ditujukan untuk manajemen., Menyiratkan bahwa perhatian penuh manajemen adalah
neccessary untuk menciptakan sistem kualitas total. Titik 1 Crosby 14-langkah proccess
penawaran dengan commmitment manajemen. Dia menekankan pentingnya manajemen
berkomunikasi pemahaman dan komitmen.

Filsafat Crosby difokuskan pada penciptaan "budaya kualitas" yang dapat dicapai
melalui komitmen manajemen. perencanaan kualitas Juran ini, kontrol, dan proses
perbaikan mencari dukungan manajemen di semua tingkatan. Dia percaya pada
peningkatan kualitas berdasarkan proyek. Pendekatan proyek mendapat manajer yang
terlibat dan menetapkan tanggung jawab masing-masing. Dengan demikian, dalam semua
tiga filosofi, dukungan manajemen puncak sangat penting.

Strategic Approach to a Quality System


Strategi Deming untuk manajemen puncak melibatkan mereka mengejar 13 poin
pertama dan menciptakan struktur untuk mempromosikan 13 poin dalam siklus yang
tidak pernah berakhir perbaikan. Pendekatan Crosby untuk peningkatan kualitas
sequencing. stp kedua menyerukan pembentukan tim peningkatan kualitas. Di bawah
Juran Filsafat, dewan kualitas memandu proses peningkatan kualitas. Selanjutnya, dia
urut terobosan kualitas melibatkan penciptaan upaya pemecahan masalah dan mengatur
prioritas dan sumber daya. Lengan diagnostik analisis masalah dan melacak
penyebabnya.

Measurement of Quality
Ketiga filosofi melihat kualitas sebagai entitas yang terukur, meskipun dalam
derajat varyving. Seringkali manajemen puncak harus yakin efek kualitas yang baik
dalam dolar dan sen. Setelah theysee itu sebagai ukuran untuk mengurangi biaya,
menawarkan potensi kenaikan laba, menjadi lebih mudah untuk mendapatkan dukungan
mereka. Sebuah tujuan fundamental dari strategi kualitas adalah untuk mengurangi dan
skrap aliminate dan pengerjaan ulang, yang akan mengurangi biaya kualitas. Kerangka
terukur untuk melakukannya diperlukan. Total biaya kualitas dapat dibagi menjadi
subkategori pencegahan, penilaian, kegagalan internal, dan kegagalan eksternal. Salah
satu kesulitan yang dihadapi dalam pengaturan ini adalah penentuan biaya nonquality, suc
sebagai pelanggan non-satisfaction.Notice bahwa sulit untuk datang dengan nilai dolar
untuk perhatian seperti dissatifaction pelanggan, yang merupakan salah satu keprihatinan
Deming dalam menurunkan nilai dolar untuk total biaya kualitas. Crosby percaya bahwa
kualitas bebas; itu adalah "Unquality" yang biaya.

Never-Ending Process of Improvement


filsafat ini berbagi keyakinan dalam proses yang tidak pernah berakhir perbaikan.
Deming 14 langkah mengulangi lagi dan lagi untuk meningkatkan kualitas secara
kontinyu. siklus PDCA Deming (rencana-do-check-act) menopang proses yang tidak
pernah berakhir ini, seperti halnya urutan terobosan Juran ini. Crosby juga
merekomendasikan melanjutkan siklus perencanaan kualitas, pengendalian, dan,
peningkatan.

Education ang Training


Mendasar untuk peningkatan kualitas adalah ketersediaan pasokan yang cukup
dari orang-orang yang dididik di filsafat dan aspek teknis kualitas. Deming khusus
disebut ini di titik keenam, yang berbicara tentang pelatihan seluruh karyawan, dan di
titik ketiga belas, yang menggambarkan kebutuhan untuk pelatihan ulang untuk
mengikuti perubahan kebutuhan pelanggan. Fokus Deming adalah pada pendidikan di
teknik statistik. Pendidikan tentunya merupakan salah satu perhatian Crosby juga;
Langkah kedelapan berkaitan dengan pendidikan yang berkualitas. Namun, ia
menekankan mengembangkan budaya kualitas dalam organisasi sehingga iklim yang
tepat ada. langkah Juran ini tidak secara eksplisit menyebut pendidikan dan pelatihan.
Namun, mereka mungkin implisit, karena orang harus berpengetahuan untuk
mendiagnosa cacat dan menentukan obat.

Eliminating the Causes of Problems


Dalam pendekatan Deming, sebab khusus merujuk pada masalah yang timbul
karena sesuatu yang tidak biasa telah terjadi, dan penyebab umum mengacu pada masalah
yang melekat pada sistem. Contoh penyebab khusus adalah masalah karena kualitas yang
buruk dari vendor wajar tanpa pengecualian atau penggunaan alat yang tidak tepat.
Dengan penyebab umum, sistem itu sendiri adalah masalah. Contoh penyebab umum
adalah variabilitas mesin melekat atau kemampuan pekerja. Masalah-masalah ini dapat
dikontrol hanya dengan manajemen. Kedua Deming dan Juran telah mengklaim bahwa
sekitar 85% dari masalah memiliki penyebab umum. maka, hanya tindakan pada bagian
dari manajemen dapat menghilangkan mereka; yaitu, terserah kepada manajemen untuk
memberikan wewenang dan alat yang diperlukan untuk para pekerja sehingga penyebab
umum dapat dihapus.
Pada perapian filsafat Deming adalah teknik statistik yang mengidentifikasi
penyebab khusus dan penyebab-terutama umum statistik kontrol proses dan kontrol
grafik. Variasi luar batas kontrol dikaitkan dengan penyebab khusus. Variasi ini adalah
pekerja-dikontrol, dan pekerja yang bertanggung jawab untuk menghilangkan penyebab
tersebut. Di sisi lain, variasi dalam batas kontrol dipandang sebagai hasil dari penyebab
umum. Variasi ini memerlukan tindakan manajemen.
Pendekatan Juran ini mirip dengan Deming. Dalam pandangannya, khusus
menyebabkan masalah sporadis, dan penyebab umum menciptakan masalah kronis. Juran
memberikan pedoman rinci untuk mengidentifikasi masalah sporadis. Misalnya, ia
mengkategorikan kesalahan operator sebagai tidak disengaja, disengaja, atau karena
pelatihan yang tidak memadai atau teknik yang tidak tepat. Ia juga menentukan
bagaimana kinerja stabdard nol cacat yang Crosby mempromosikan dapat dicapai.
Crosby, tentu saja, menunjukkan tindakan untuk kesalahan penyebab penghapusan pada
langkah kesebelas, dimana karyawan mengidentifikasi alasan untuk ketidaksesuaian.

Goal Setting
Deming berhati-hati untuk menunjukkan bahwa sewenang-wenang menetapkan
tujuan numerik harus dihindari. Ia menegaskan bahwa tujuan tersebut menghambat,
bukan mempercepat, pelaksanaan total sistem mutu. tujuan jangka pendek berdasarkan
terutama pada tingkat produktivitas tanpa memperhatikan kualitas yang unaceptable.
Dengan menekankan proses peningkatan kualitas yang tidak pernah berakhir, Deming
melihat tidak perlu untuk tujuan jangka pendek. Di sisi lain, baik Crosby dan Juran
panggilan untuk menetapkan tujuan. Crosby penawaran titik kesepuluh dengan penetapan
tujuan; karyawan (dengan bimbingan dari supervisor mereka) diminta untuk menetapkan
tujuan masurable untuk periode jangka-shirt bahkan seperti 30, 60, atau 90 percaya
bahwa tujuan tersebut membantu mengukur keberhasilan proyek kualitas dilakukan pada
tahun tertentu. Tujuan harus ditetapkan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pendekatan
Juran menyerupai kerangka manajemen dengan tujuan, di mana kinerja diukur dengan
pencapaian tujuan numerik yang ditetapkan.

Structural Plan
rencana 14-point Deming menekankan menggunakan alat statistik di semua level.
Pada dasarnya pendekatan buttom-up, proses ini pertama kali dibawa ke keadaan kontrol
statis (menggunakan diagram kontrol) dan kemudian diperbaiki. Menghilangkan
penyebab khusus untuk membawa proses terkendali terjadi pada tingkat yang lebih
rendah dari struktur organisasi. Sebagai penyebab ini dikeluarkan dan proses
mengasumsikan keadaan kontrol statis, perbaikan lebih lanjut memerlukan perhatian
manajemen tingkat atas.

Crosby, di sisi lain, mengambil pendekatan top-down. Dia menyarankan


mengubah budaya manajemen sebagai salah satu langkah pertama dalam rencananya.
Setelah budaya baru sudah mendarah daging, rencana untuk mengelola transisi dibuat.
Akhirnya, Juran menekankan peningkatan kualitas melalui pendekatan proyek per
proyek. konsepnya adalah yang paling berlaku untuk manajemen menengah. Karena
setiap perusahaan memiliki budaya sendiri, perusahaan harus melihat semua tiga
pendekatan dan pilih salah satu (atau kombinasi) yang paling cocok untuk pengaturan
sendiri.