Caso Estudio Final: ZARA

605-S17
REV: DICIEMBRE 17, 2004
ANDREW MCAFEE
VINCENT DESSAIN
ANDERS SJÖMAN
Zara: TI para una moda cambiante

Una hermosa noche de agosto del 2003, Xan Salgado Badás y Bruno Sánchez Ocampo se
acomodaron en los asientos de su bar de tapas favorito en la ciudad española de La Coruña, pidieron
pulpo gallego y continuaron su discusión.
Salgado encabezaba la división de TI de Inditex, una compañía internacional dedicada a la

manufactura y distribución detallista con sede en La Coruña (ver mapa de España en el Anexo 1). Él
era el jefe de Sánchez, y estas dos personas habían trabajado juntas ya por tanto tiempo que su
relación de reporte formal ya tenía poca importancia. Sin embargo, esto ciertamente no impedía que
Sánchez estuviera en desacuerdo con cada uno de los puntos que Salgado estaba mencionando esa
noche, que discutían sobre los terminales de los puntos de venta (POS, por sus siglas en inglés) que
en ese entonces utilizaba la cadena más grande de tiendas de la corporación, conocida como Zara.
Sánchez era el líder técnico del sistema POS, así que se tomaba este asunto de corazón.
“Es tiempo de mejorarlos.” Dijo Salgado.
“No, no lo es todavía.”
“Sí, yo creo que ya es tiempo. Me parece muy riesgoso dejar que se queden tan rezagados de la
tecnología actual.”
“No, lo que sí es más riesgoso es mejorarlos simplemente para “estar actualizados”. El software
trabaja muy bien por ahora. No debemos tocarlo.”
“Pero corre en DOS, que como sabes, ya ni siquiera Microsoft lo respalda1.”
“Y como sabes el DOS no ha recibido soporte desde hace años y eso no nos ha detenido ni nos ha
afectado de ninguna manera“, Respondió Sánchez. “Tenemos el derecho de seguir usando este
sistema operativo, ¿Cuál es el problema?”
“Un problema es que el proveedor de nuestros terminales POS, podría mejorar sus aparatos o
algunos de los sistemas periféricos que utilizan, y que dejaran de ser compatibles con el DOS.
1 Todas las computadoras tienen un sistema operativo (OS), el cual es un programa especializado que “se ubica” entre el
hardware (por ejemplo: la pantalla, el teclado, la unidad de disco, el procesador, etc.) y el software (que también se le conoce
como “aplicaciones” o “programas”) que los usuarios pueden correr en sus computadoras. El sistema MS-DOS de Microsoft
(Microsoft Disk Operating System), o DOS, era un sistema operativo que estaba instalado prácticamente en todas las primeras
computadoras personales. En 1985, Microsoft lanzó el Windows OS para remplazar al DOS.
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El caso de LACC número 605-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-604-081. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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605-S17 Zara: TI para una moda cambiante
Entonces, ¿en dónde quedaríamos nosotros? Tendríamos que explicar por qué Zara no puede abrir
una tienda nueva, dado que no tendríamos un software que trabaje con el hardware POS que
tenemos. ¿Quieres realmente este trabajo?”
“Por supuesto que no.” Así es que lo que tenemos que hacer es comprar un montón de estos
terminales actualizados, para que en caso de que esto llegara a suceder, tengamos suficiente espacio
para respirar mientras que migramos la aplicación de los POS al nuevo OS2. Pero no creo ni siquiera
que tengamos que hacer eso. El proveedor de terminales nos ha asegurado que ellos no van a hacer
ningún cambio drástico y nosotros somos un cliente importante.
“Déjame recordarte por qué no deberíamos alterar nuestros POS a menos que realmente tengamos
que hacerlo,” continuó Sánchez. “¡Todo, absolutamente todo, funciona bien con este equipo!” “Las
ventas de todas las tiendas alrededor del mundo quedan registradas y se nos transmiten aquí
diariamente, con exactitud de reloj. He escrito la mayoría de las aplicaciones de los POS y soy la
persona a la que el gerente de una tienda llama cuando hay algún problema que no puedan resolver.”
“¿Sabes cuántas de esas llamadas tuve la semana pasada?”
“Ya sé que la aplicación es muy estable, pero eso no significa que…”
Sánchez no lo dejo terminar: “¡Exactamente eso, ninguna!” “Déjame preguntarte otra cosa, ¿sabes
cuántas tiendas abrimos la semana pasada?”
“No, pero qué tiene eso que ver…..” “¡Exactamente! ¡Eso se logra precisamente porque el abrir
una tienda, no requiere ninguna participación de TI!” Tú no tienes que enviar a alguien a Dubai, o a
Argentina, o a Rusia, o a ninguna parte. El gerente de la tienda simplemente desempaca sus
terminales POS, inserta un par de discos a cada uno, conecta un módem en la línea de teléfonos y
empieza a vender ropa. ¿Por qué demonios querríamos meternos con eso?”
“Porque estoy preocupado acerca del sistema DOS”, dijo Salgado firmemente. “Y porque pienso
que podría ser ya tiempo de mejorar la mismísima aplicación POS. Podríamos añadirle
funcionalidad, y también podríamos aumentar la capacidad de trabajo en red, también podríamos…”
“Podríamos completamente echarlo a perder en el proceso. Podríamos cambiarlo de una

aplicación que nunca nos genera preocupaciones a una verdadera pesadilla, para nosotros y para las
tiendas.”
“Pero los gerentes de tiendas están pidiendo que el POS incluya más…”
“Los gerentes de tiendas siempre están pidiendo algo más de nosotros. Pero qué crees que
prefieran tener: ¿una aplicación básica de POS que siempre trabaja, o una muy moderna que no
funciona bien?”
“Por supuesto que preferirían tener una aplicación estable,” replicó Salgado,”pero últimamente
hemos estado escuchando cada vez más que quieren tener la posibilidad de buscar los reportes de
inventario de sus tiendas y de otras tiendas…”
“Maravilloso. Así que en vez de vender ropa, ellos estarán contándola todo el tiempo, tratando de
asegurarse de que sus números de inventario en línea son cien por ciento precisos. Mala idea.”
“El POS no está descompuesto,” y con esto Sánchez terminó su argumento en forma definitiva.
“¿Por qué tendríamos que repararlo?”
2 “Migrar” consiste en la labor de reescribir un programa ya existente para que sea compatible con otro sistema operativo.
2
Zara: TI para una moda cambiante 605-S17
En lugar de responder, Salgado se acomodó en el asiento y pensó que él ya estaba muy

familiarizado con los argumentos de Sánchez, porque el mismo Salgado los había utilizado muchas
veces antes. De hecho, los dos hombres frecuentemente cambiaban sus lugares en el debate, y ésta era
la manera en la que se aseguraban de que ya hubieran tratado todos los puntos relevantes y todos los
argumentos, en lugar de quedarse atrincherados en un solo punto de vista. Este enfoque de fondo, sin
embargo, solamente había hecho más profunda la confusión de Salgado sobre qué hacer con los POS.
Se preguntaba qué enfoque sería mejor para conservar la manera en que Zara se había desarrollado y
explotado toda su infraestructura de electrónica.
El Modelo de Negocio de Zara

La idea original del negocio era sumamente simple. Consiste en vincular la demanda de los clientes con la
manufactura y vincular la manufactura con la distribución. Ésa es la idea por la que nos guiamos todavía.
– José María Castellanos Ríos, director general de Inditex.
La cadena de tiendas Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien en el 2003 era todavía su
mayor accionista y el hombre más rico de España3. Ortega había empezado en 1963 instalando
fábricas de ropa. Con el tiempo, se dio cuenta que la distribución al menudeo y la manufactura,
necesitaban tener un vínculo más estrecho dentro de la industria de la moda, donde la demanda del
consumidor era claramente difícil de pronosticar. Así que él integró este concepto y abrió la primera
de las tiendas Zara en La Coruña en 1975.
Diez años después, hacia 1985, ocurrieron 2 importantes eventos. Al principio, Inditex (Industria
de Diseño Textil), se formó como una compañía con participación accionaria en Zara, otras cadenas
de distribución (ver una lista de éstas hacia 2003 en el Anexo 2) y una red de proveedores privados.
En segundo lugar, José María Castellano Ríos se unió a esta compañía. Castellano había trabajado
como directivo de TI y compartía con Ortega la idea de que las computadoras eran realmente
importantes para establecer el tipo de negocio que ellos querían construir. Castellano se convirtió en
el Presidente y Director General (CEO) de Inditex en 1997.
Velocidad y Toma de Decisiones

Además de compartir una afinidad por las cuestiones de tecnología de la información, Ortega y
Castellano compartían dos ideas básicas acerca de la compañía. En primer lugar, Zara necesitaba ser
capaz de responder rápidamente a la cambiante demanda de los consumidores meta, quienes eran
individuos urbanos jóvenes y muy concientes de la moda. Sus gustos por la ropa cambiaban
rápidamente, eran muy difíciles de predecir, y también eran muy poco influenciables. Otras
compañías en el negocio de la moda, habían mostrado que las campañas de mercadotecnia y
publicidad podían ser muy efectivas para convencer al consumidor de comprar sus productos. Por
otro lado, la historia también había demostrado, sin embargo, que las “chicas a la moda” eran muy
comunes aun con una campaña de publicidad extensiva y que los nuevos estilos podían aparecer de
repente (basados, por ejemplo, en lo que una estrella de rock hubiese usado durante un programa de
espectáculos de entrega de premios), aumentar en popularidad y luego caer en una rápida
desaparición. Zara quería tener la posibilidad de producir y brindar estos estilos a sus clientes,
mientras éstos se consideraban todavía “calientes”, más que recurrir a la capacidad de persuasión de
la mercadotecnia para empujar su ropa tal y como se venía haciendo desde tiempo atrás.
3 Esta sección se tomó de Pankaj Ghemawat y José Luis Nueno, “Zara: Fast Fashion,” Caso HBS Num. 703-497 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 2003.
3
En segundo lugar Ortega, Castellano, y otros altos directivos, querían aprovechar la inteligencia y
confiar en el juicio de los empleados a todo lo ancho de la compañía, en lugar de apoyarse
únicamente en un pequeño grupo de altos ejecutivos con poder de decisión. Los gerentes de tienda en
Zara, por ejemplo, recibían mayor responsabilidad que sus contrapartes en otras cadenas de ropa
similares. Además de tener trato con los clientes, con los empleados, con contratistas y hasta con los
arrendadores de sus locales, los gerentes de tienda de Zara decidían qué prendas deberían ponerse en
oferta en sus tiendas. Hacían pedidos de los productos que pensaban que se vendían mejor, más que
simplemente aceptar y exhibir lo que la gente del corporativo decidía enviarles.
De manera similar, un grupo de gente en La Coruña llamados “los comerciales”, tenía una gran
capacidad para decidir qué prendas serían diseñadas y producidas. En un claro contraste con otras
tiendas, las colecciones de Zara no se conceptualizaban y se diseñaban por un equipo pequeño de
élite. En lugar de eso, las colecciones se creaban, luego se extendían y luego se modificaban por
equipos de comerciales, cada uno dedicado a una sección de la tienda (caballeros, damas o niños), y
dentro de esas categorías estaban asignadas a una colección en específico (por ejemplo, “básico” y
“deportivo” son colecciones dentro de la categoría de damas). Los equipos frecuentemente consistían
en dos diseñadores y dos gerentes de producto, quienes compraban el material, hacían los pedidos a
las fábricas, y determinaban los precios.
Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de producto de tienda, se mantenía muy cerca de
los equipos de productos y servían como la principal conexión entre La Coruña y las tiendas Zara
alrededor del mundo. Viajaban mucho, observando lo que los residentes de distintos países usaban, y
hablando continuamente con los gerentes de tienda para determinar qué tipo de prendas se estaban
vendiendo. Aún más importante, era el hecho de que trataban de ver qué clase de ropa se vendería
bien si Zara la fabricaba. Los gerentes de producto de tienda, comunicaban lo que habían observado y
escuchado a los equipos de diseño, auxiliándoles así para que pudieran mantenerse a la delantera en
las tendencias cambiantes y en la demanda del consumidor (ver en el Anexo 3 la distribución de la
oficina en La Coruña y ver dónde se ubicaban los equipos de diseño y de gerentes de producto en
tienda). Los gerentes de producto en tienda podían iniciar las transferencias de tienda a tienda
cuando veían que las prendas comenzaban a venderse lentamente en un área, mientras que todavía
eran populares en otra.
Otros empleados dentro de la función comercial, también disfrutaban de una gran autonomía.
Éstos tenían la capacidad de decidir, por ejemplo, qué prendas podría ordenar cada tienda. Cuando el
total de pedidos de tienda excedía la disponibilidad de un cierto artículo en un período dado, los
comerciales decidían qué tiendas obtendrían esos artículos y cuáles no. Generalmente, los ejecutivos
de alto nivel de Zara no revisaban las decisiones de los comerciales, porque estaban convencidos de
que esa revisión comprometería tanto la velocidad de la compañía como el énfasis que buscaba tener
en descentralizar el proceso de toma de decisión.
Mercadotecnia, Comercialización y Publicidad

A diferencia de sus principales competidores, los cuales eran otras compañías de distribución
multinacional, tales como H&M, Gap, y Benetton, Zara virtualmente no tenía ningún tipo de
publicidad. La compañía ponía algunos anuncios solamente para promover las dos ventas especiales
que tenía al año4 y para anunciar la apertura de una nueva tienda. Como resultado de esto, los gastos
4 Todas las grandes compañías distribuidoras de ropa establecen estas ventas especiales para deshacerse de mercancía antes de
lanzar las colecciones de temporada. Dada su eficiencia para empatar oferta con demanda, generalmente Zara vendía entre el
15% y el 20% de sus prendas durante estas ventas a un descuento promedio del 15%. En contraste, su competencia europea,
vendía del 30% al 40% de sus prendas de esta manera con un descuento promedio del 30%.
4
de mercadotecnia de Zara promediaban solamente un 0,3% de su ingreso, en lugar del 3% al 4% que

representa la cifra típica de la competencia. (Para hacer una comparación financiera de Inditex y de
sus 3 competidores principales ver el Anexo 4.)
A pesar de que Zara gastaba muy poco en anuncios, gastaba bastante en sus tiendas. Éstas
siempre se encontraban localizadas en los principales distritos comerciales de una ciudad y
frecuentemente en la calle más conocida. Así como los gerentes de tienda de Zara tenían mucha
libertad para decidir qué tipo de prendas ofrecer, éstos no tenían ningún poder de decisión en cuanto
al diseño y a la imagen de sus tiendas. La distribución de la tienda se cambiaba cada 4 ó 5 años,
mientras que el diseño interior, los aparadores y los exhibidores de ventas se cambiaban con mucha
más frecuencia. En La Coruña hay una tienda piloto de 1.500 metros cuadrados, en donde se diseñan
y se prueban todos los planes de distribución de las nuevas tiendas antes de establecerlos alrededor
del mundo. Luego de un rediseño, un equipo de La Coruña viaja a cada tienda Zara para establecer la
nueva configuración.
Las tiendas en lo individual, tampoco tenían la libertad de establecer los precios de las prendas;
éstos quedaban determinados por los gerentes de producto. Los precios se establecen para el mercado
español, están denominados en euros y quedan anotados en una etiqueta fijada a la prenda en La
Coruña. Los precios para otros países, se establecen de acuerdo a un porcentaje fijo a partir de esta
línea base, tomando en cuenta los costos de distribución y las condiciones de mercado.
Zara no trataba de producir “clásicos,” es decir, prendas que siempre permanecen de moda. De
hecho, la compañía buscaba que sus prendas tuvieran lapsos de vida bastante cortos, tanto dentro de
las tiendas como en los clóset de sus consumidores. De este enfoque, se derivan tres importantes
implicaciones. La primera es que los clientes experimentados de Zara, saben que si en un momento
dado ellos ven una prenda que les guste, deben comprarla en el momento, porque probablemente no
la encontrarán en su próxima visita (cerca del 75% de la mercancía en una tienda promedio se cambia
totalmente cada 3 ó 4 semanas). En segundo lugar, los compradores también saben que deben visitar
la tienda con frecuencia, dado que continuamente hay nuevos estilos. Finalmente, las prendas no
están diseñadas ni fabricadas para tener una larga duración; en general, se describen como prendas
para ser usadas aproximadamente “10 veces”.
Zara había decidido no vender sus artículos por Internet, por dos razones principales. La primera
es que los centros de distribución de la compañía (CD), no estaban configurados para tomar pedidos
pequeños y enviarlos a los consumidores. En segundo lugar, consideraban que sería complicado
manejar las devoluciones de mercancía que se hubiese comprado en línea. Los gerentes de Zara
observaron que la industria de distribución por correo tenía tasas de devolución de entre el 50% y el
60%, lo cual se comparaba de manera desfavorable con su tasa normal de devoluciones, que es de
alrededor del 5%. Zara tiene un sitio en la red: www.zara.com, pero sirve únicamente como un
aparador digital que muestra algunas de las prendas lanzadas en ese momento.
Finanzas y Crecimiento
Hacia el principio de 2003, Inditex operaba 1.558 tiendas en 45 países, de las cuales casi 550
formaban parte de la cadena Zara. El grupo abrió en promedio una tienda al día en todo el mundo, el
46% de las ventas del grupo se daban en España, y Francia constituía su mercado internacional más
grande. Zara generaba el 73,3% de las ventas del grupo. De los tres departamentos que conforman
Zara, el de Damas responde por el 60% de ventas, y el resto del porcentaje de ventas se divide
proporcionalmente entre Caballeros y el creciente segmento de Niños. Para el año fiscal 2002, Inditex
reportó un ingreso neto de 438 millones de Euros (cerca de $502 millones de dólares americanos) con
utilidades de 3.974 millones de Euros (cerca de $4.554 millones) y continuaba con una tendencia de
5
crecimiento rápido y rentable. Las ganancias de la compañía, por ejemplo, se habían más que
triplicado entre 1996 y 2000 (el Anexo 5 proporciona información financiera del grupo y su expansión
geográfica. El Anexo 6 muestra el crecimiento que se ha tenido con el transcurso del tiempo).
Los ejecutivos de Inditex sintieron que había espacio para crecer en sus mercados actuales. Por
ejemplo, Italia tenía muy pocas tiendas Zara, a pesar del hecho de que los compradores ahí son de las
personas con más conciencia de moda en Europa. Las tiendas italianas de Zara eran extremadamente
populares, lo que daba a Castellano la confianza de que ese país podría algún día tener una densidad
de tiendas similar a la de España. Por otro lado, la expansión de Inditex hacia Europa Occidental
también podría, según él, apoyarse ampliamente en su infraestructura actual. Esto implicaba que no
sería necesario construir una nueva red de producción y distribución con objeto de apoyar el
crecimiento en el futuro.
Operaciones
Para alcanzar su meta de responder con rapidez y precisión a las cambiantes demandas del
consumidor, Zara estableció 3 procesos cíclicos: pedido, suministro, y diseño y manufactura. De estos
3, la orden, (pedidos de prendas por parte de las tiendas) era el más regular de todos, el que estaba
definido con más precisión y el más estandarizado alrededor del mundo.
La Orden
Cada división de una tienda Zara -Caballeros, Damas y Niños-, hacía su pedido a La Coruña dos
veces por semana. La orden comprendía tanto la reposición de artículos en existencia como la
solicitud inicial de nuevos artículos disponibles. Las tiendas enfrentaban fechas límite “fijas” para el
envío de esas órdenes, y si éstas no cumplían con esas fechas límite, La Coruña calculaba solamente
las órdenes de reposición, en base a lo que las tiendas habían vendido desde su orden previa.
Los gerentes de tienda determinaban las cantidades de mercancía a reponer al recorrer la tienda, e
identificar lo que se había vendido mediante el conteo de prendas y al hablar con la gente de ventas.
El personal de tienda no podía corroborar los balances de su inventario en ninguna computadora de
la tienda, así que el recorrer la tienda era la única manera de conocer los niveles de inventario.
Para conocer las prendas recientemente disponibles, los gerentes consultaban cada noche una
pequeña computadora de mano que se conectaba vía módem a sistemas de información en La
Coruña. (Ver en el Anexo 7 una foto de esta computadora de mano). 24 horas antes de que se
venciera la fecha límite de cada orden, se transmitía un formulario de orden digital, llamado “la
oferta”, a todas las computadoras de mano de los gerentes de tienda. La oferta incluía las
descripciones e imágenes de los artículos recientes, así como los artículos con disponibilidad de
reposición para esa tienda. La oferta que cada tienda recibía era diferente. Un equipo de comerciales
estaba a cargo de desarrollar las ofertas en base a la disposición de prendas, patrones de venta
regional, predicciones acerca de lo que podría venderse bien en cada lugar, y en otros factores (ver en
el Anexo 8 parte de una oferta).
Para facilitar el proceso de la orden, el gerente de tienda generalmente dividía la oferta en

segmentos, y enviaba cada segmento a una computadora de mano diferente por medio de tecnología
infrarroja. Luego, los encargados utilizaban estas computadoras para incluir su segmento de la oferta
en la medida en que iban recorriendo la tienda, y finalmente enviaban sus segmentos de regreso al
gerente de tienda. Después de revisarlos, el gerente enviaba la forma completa del pedido, que ahora
se llamaba “la orden”, a La Coruña.
6
Suministro de pedidos
El suministro de pedidos, o el envío de prendas a las tiendas para cubrir las órdenes, involucraba
a otro grupo de comerciales en La Coruña. Su trabajo consistía en hacer coincidir la oferta de prendas
terminadas que venía de las fábricas hasta los CD, con la demanda de las tiendas por estos artículos.
Estos equipos trabajaban con 2 fuentes de información: las órdenes agrupadas provenientes de todas
las tiendas, que se conformaban casi inmediatamente después que se cumplía la fecha límite para
hacer la orden de una tienda, y la oferta total de inventario en los CD en ese momento. Ambas
fuentes se manejaban con el concepto de “unidad en existencia” (SKU stock-keeping unit)), que se
definía como la combinación de prenda, más tela, más color, más talla.
Cuando la oferta y la demanda quedaban muy alineadas para un SKU en particular, no se

requería de ninguna decisión especial; el comercial simplemente permitía que el inventario se
dividiera por computadora entre todas las tiendas que lo querían. Sin embargo, si la demanda por un
SKU en especial era mayor que la oferta en un determinado período, el comercial tenía que
determinar qué tiendas recibirían el inventario disponible y cuáles no. La persona encargada de hacer
esto revisaba qué tiendas habían tenido más éxito vendiendo un artículo dado y cuáles, si es que
había, se habían quedado cortas de inventario en el pasado reciente debido a estas decisiones
Estos comerciales también trabajaban con los gerentes de producto para determinar la producción
futura de cada SKU. Si había más demanda que oferta, por supuesto la producción se incrementaría
tan rápido como fuera posible. Cuando la oferta empezaba a exceder a la demanda, el comercial tenía
que disminuir cantidades en las solicitudes de resurtido y eventualmente suspender la colocación de
nuevas órdenes.
Finalmente, los comerciales también podían mandar artículos que las tiendas no habían ordenado.
En general, éstos eran artículos nuevos en los cuales Zara quería evaluar la demanda. Estos artículos
se enviaban a las tiendas de acuerdo a áreas seleccionadas, y los gerentes de tiendas sabían que de
vez en cuando tenían que recibir estas entregas y ofrecerlas para la venta sin tener que ponerse a
investigar de dónde habían venido. Los gerentes de tienda también sabían que algunos de los
artículos que habían ordenado podrían simplemente no llegar, debido a que la demanda total había
excedido la oferta y que los comerciales habían decidido colocar la disponibilidad de esos SKU en
otra parte.
Típicamente, las entregas llegaban a las tiendas uno o dos días después de que se hacía el pedido.
Las tiendas de Europa Occidental se resurtían por trailer desde dos CD en España. Las tiendas
ubicadas en Latinoamérica, se resurtían desde pequeños CD locales5.
En cuanto a tiendas más remotas, tales como aquellas localizadas en el norte de Europa y en el
medio oriente, se resurtían por vía aérea desde los CD españoles. Ahora bien, las prendas no
permanecían por mucho tiempo en un CD, puesto que la meta era producir y entregar solamente lo
que las tiendas necesitaban, y solamente cuando lo necesitaran. Sólo había un inventario muy
pequeño en ciertas partes de la cadena de suministro de Zara. Las prendas circulaban rápidamente y
sin detenerse desde las fábricas a los CD y de ahí a las tiendas donde inmediatamente eran colocadas
en el piso de venta. Las tiendas Zara no tenían depósitos en la parte trasera donde se pudiera guardar
un exceso de inventario.
Todas las secciones de todas las tiendas hacían pedido 2 veces por semana, pero las distintas
secciones recibían sus envíos en días diferentes. Como resultado de esto, el CD en La Coruña estaba
activo toda la semana, pero todavía más en los días en que los pedidos del departamento de Damas
5 Los CD de Latinoamérica se surtían vía envíos de mayoreo desde los CD españoles.
7
se enviaban a la tiendas, dado que este departamento respondía por la mayor parte de las ventas,
pedidos y SKU.
Diseño y Manufactura
Al igual que otras tiendas grandes de distribución minorista de ropa, Zara introducía sus
colecciones con nuevos diseños principalmente al inicio de la temporada otoño-invierno y de la
temporada primavera-verano. Sin embargo, en fuerte contraste con su competencia, Zara también
sacaba al mercado artículos nuevos durante todo el año, incluyendo tanto prendas existentes con
ciertas variaciones (por ejemplo una camisa que salía con un tipo nuevo de cuello o color), como
creaciones totalmente nuevas. En un año típico, Zara introducía aproximadamente 11 mil nuevos
artículos; los competidores promediaban entre 2 mil y 4 mil.
Las operaciones de manufactura de Zara integradas verticalmente, permitían esta introducción

constante de nuevos artículos, y también aseguraban que los plazos de entrega fueran muy cortos.
Los requerimientos de producción quedaban distribuidos a través de una red de instalaciones
especializadas, que rápidamente producían y entregaban los bienes requeridos. Zara era propietaria
de un grupo de fábricas dentro y alrededor de La Coruña, donde se realizaban los pasos iniciales de
la producción, que requerían de capital intensivo, y que se enfocaban en el teñido y corte de la tela6.
Las telas ya cortadas se cosían para conformar las prendas en una red de pequeños talleres locales en
las áreas de Galicia y el norte de Portugal, lo que garantizaba tiempos de entrega muy breves7.
Finalmente, todas las prendas terminadas se enviaban a instalaciones de Zara, donde se planchaban
se inspeccionaban, se les ponía una tarjeta de lectura magnética, y se enviaban a un CD.
Al utilizar esta red, Zara podía mover de manera consistente un nuevo diseño desde su
concepción, pasando por la producción y hasta el CD, en apenas tres semanas8. Dos días después de
eso, la prenda podría estar sobre los exhibidores de ventas en las tiendas de todo el mundo. Esta
velocidad permitía que Zara respondiera a los gustos cambiantes e impredecibles de sus clientes
objetivo. Hasta donde los gerentes de Inditex saben, ninguna otra tienda de ropa podía igualar esta
capacidad.
Una consecuencia de la forma en que Zara enfocaba el diseño, el suministro de pedidos, y la

manufactura de prendas, era que la compañía no tenía que depender de pronósticos de ventas
precisos a largo plazo. En lugar de ello, los comerciales que participaban en los equipos de diseño,
simplemente hacían una estimación inicial en relación a qué tan bien podría venderse una prenda, y
luego la comunicaban a las fábricas en forma de una primera solicitud de producción. En realidad no
era muy importante si esta primera propuesta era precisa o no. Los pedidos posteriores de las
tiendas, les indicaban a estos comerciales qué tan bien una prenda se estaba vendiendo y éste era el
índice para ver si la producción futura debería incrementarse o disminuirse. Las fábricas flexibles y
con lapsos cortos de entrega, podían ajustarse a tales cambios fácil y rápidamente. Zara no tenía que
predecir qué estaría vendiendo en seis meses o ni siquiera en un mes. Esta firma continuamente
podía percibir lo que los clientes querían comprar, y responder a ello inmediatamente.
6 Zara compraba del mercado externo gran cantidad de telas sin teñir y también poseía algunas instalaciones de fabricación
textil.
7 Estos talleres no eran propiedad de Inditex.
8 Zara comisionaba a terceros la producción de algunos artículos para los cuales se tenía una demanda comparativamente
estable y predecible, como lo son las camisas de vestir de caballero. El tiempo de entrega para los artículos producidos en
China, era de aproximadamente 4 meses, y para artículos producidos en Turquía ese lapso era de 2 meses.
8
Tecnología de la información
Enfoques y Organización
El enfoque que tenía Zara sobre la tecnología de la información, era consistente con su inclinación
por la velocidad y la toma de decisiones descentralizada. La compañía no tenía en realidad un
Director General de informática, y no había procesos formales para establecer un presupuesto para la
TI9, para decidir sobre inversiones específicas en tecnología o en determinados proyectos.
En lugar de ello, Salgado y Castellano pertenecían a un comité especializado de tecnología, y así

quedaban involucrados desde el principio en la discusión de iniciativas que podían incluir aspectos
de la computarización (ver en el Anexo 9 un organigrama formal de Inditex). En la medida que estas
discusiones progresaban, Salgado y sus colegas iban determinando qué nuevos sistemas se requerían,
si es que se requerían, y qué personal del departamento de sistemas debería trabajar en ellos. Había
poca o ninguna justificación formal de los esfuerzos de TI, y no se realizaban los análisis de costo-
beneficio que típicamente se llevan a cabo para evaluar dichos esfuerzos.
Salgado y sus colegas preferían escribir ellos mismos las aplicaciones que necesitaban, más que
recurrir a la compra de software comercialmente disponible. Sentían que las operaciones de la
compañía eran únicas, y que los paquetes comerciales no serían adecuados. El hecho de que Zara
tuviera negocio en tantos países y con tantas monedas locales, por ejemplo, significaba que los
paquetes de contabilidad estándar tendrían que modificarse seriamente para incluir estos aspectos.
En lugar de tratar de hacer esto, el departamento de sistemas diseñaba su propio software de
contabilidad. De manera similar, las aplicaciones que respaldaban las órdenes, el suministro de
pedidos, y la manufactura se desarrollaron casi por completo de manera interna10.
El desarrollo de aplicaciones y otras actividades propias de TI, eran responsabilidad del

departamento de sistemas, que estaba conformado aproximadamente por 50 personas, casi todas
provenientes del área de Galicia y que habían sido reclutadas de universidades locales11. Estos
empleados estaban divididos en tres grupos: soluciones en tienda, soporte logístico y sistemas
administrativos. Con muy pocas excepciones, todo el soporte de TI en tiendas de Inditex en el mundo
se hacía directamente desde La Coruña. La retención de personal no se consideraba un problema; en
los últimos 10 años solamente una persona había dejado el departamento.
La Coruña
En La Coruña, se utilizaban varios sistemas de información para dar soporte a las operaciones de
Zara. Las aplicaciones que se habían desarrollado internamente se utilizaban para preparar la oferta,
y distribuirla por Internet a las tiendas alrededor del mundo, también se utilizaban para recibir las
órdenes de todas las tiendas y unificarlas. Otra aplicación comparaba las órdenes unificadas con el
inventario disponible para cada SKU, señalando las situaciones en las cuales la oferta y la demanda
9 Castellano estimó que el gasto de TI en 2002 de Inditex, sería de 25 millones de Euros o de aproximadamente 0,5% de las
utilidades. Una encuesta realizada en el 2001 sobre grandes distribuidores de ropa en Norteamérica, encontró que su gasto en
TI promediaba aproximadamente el 2% de su ingreso anual (Gartner, Inc., 2001 IT Spending and Staffing Survey Results).
10 Zara utilizaba algunos paquetes de software comercial para productividad de oficinas como (procesadores de palabras,
correo electrónico, etc.) y para el diseño de ropas por computadora.
11 Los empleados de TI constituían menos del 0,5% de toda la fuerza de trabajo de Indetex. En contraste, otras cadenas de
distribución de ropa grandes en Norteamérica, en promedio tenían el 2,5% de sus empleados en TI (Gartner, Inc; 2001 IT
Spending and Staffing Survey Results).
9
estaban desbalanceadas, también servía para ejecutar las decisiones de los comerciales sobre cómo
colocar los productos cuando la demanda excedía la oferta.
También había otra aplicación que registraba el desarrollo de un “inventario teórico” de cada SKU
en cada tienda. Los envíos a las tiendas aumentaban este inventario y las ventas los disminuían. Al
final de cada día de trabajo, cada tienda transmitía las ventas del día de todos los SKU de regreso a La
Coruña, utilizando un módem conectado a uno de los terminales POS de cada tienda (ver en el
Anexo 10 una fotografía de un terminal POS de Zara). Por supuesto, que si los envíos y las ventas no
quedaban registrados perfectamente, el inventario teórico de las tiendas sería impreciso; por otro
lado, el robo, el daño, y otras pérdidas provocaban que el inventario teórico fuera un reflejo poco
preciso de la realidad.
Históricamente, la compañía no había tenido gran preocupación porque el inventario teórico fuera
100% acertado para cada tienda y para los SKU en todo momento. El inventario teórico se utilizaba
como un auxiliar en las decisiones de colocación y casi para nada más12. Salgado sostenía que “el
tener un 100% de control es, la mayoría de las veces, simplemente muy caro; tener un 95% de certeza
es bastante bueno, y con frecuencia realmente no se necesita mayor precisión.”
Fábricas
Dentro de las fábricas de Zara, se utilizaban aplicaciones relativamente simples para planear la
producción. Estas aplicaciones no utilizaban matemáticas sofisticadas para generar “los planes y
calendarios óptimos”. En lugar de esto, presentaban a los gerentes de fábrica cantidades y fechas
límite para todas las solicitudes de producción. Los gerentes utilizaban esta información para cargar
sus fábricas y planear las secuencias de trabajos.
La tecnología más sofisticada que se utilizaba en las tiendas de Zara, consistía en el equipo
controlado por computadora y destinado para cortar las distintas telas según los patrones13. Estas
máquinas calculaban cómo ubicar los patrones para minimizar el desperdicio y podían cortar hasta
100 capas de tela a la vez. Por lo tanto, la tela ya cortada se enviaba de las fábricas de Zara a los
talleres de costura externos.
Centros de Distribución (CD)

Los CD de Zara se apoyaban considerablemente en la automatización y la computarización. En un
CD de La Coruña, por ejemplo, kilómetros y kilómetros de bandas de transporte facilitaban la tarea
de recibir enormes cantidades de cada prenda desde las fábricas, para luego recombinar estas
prendas y conformar los envíos de cada tienda. (El Anexo 11 muestra una fotografía de estas bandas
de transporte). Los sistemas de información hacían un seguimiento del lugar donde se almacenaba
cada SKU en el momento en que entraba a un CD; luego controlaba las bandas de transporte para
tomar las prendas y depositarlas en los lugares apropiados. Algunas personas ayudaban en esta
labor, especialmente tomando las prendas de las bandas al final de su recorrido a través de un CD, y
poniéndolas posteriormente en colgadores o en cajas de cartón para ser enviadas a cada tienda. El
departamento de TI de Zara, había diseñado las aplicaciones que controlaban la automatización
dentro de los CD, frecuentemente en colaboración con los proveedores del equipo de transporte.
12 Todas las tiendas de Zara llevaban a cabo periódicamente auditorías físicas de su inventario. Durante una auditoría, los SKU
se dividían en categorías basadas en precio, y luego se contaba el número de prendas de cada categoría. Si el valor total del
inventario en cada tienda estaba suficientemente apegado al valor total del inventario teórico, la tienda pasaba la auditoría.
13 Este equipo estaba constituido por maquinaria comercialmente disponible y Zara no les hizo grandes modificaciones.
10
Tiendas
Todas las tiendas Zara tienen computadoras de mano idénticas, -también conocidas con el nombre
de Asistentes Personales Digitales (PDA por sus siglas en inglés)- y sistemas POS. Los PDA se
introdujeron en 1995. Por ese tiempo, ya muchas personas dentro de la compañía consideraban que
mandar órdenes vía fax, era un proceso que tomaba demasiado tiempo y que costaba demasiado, ya
que esto se hacía desde y hacia todas las tiendas alrededor del mundo dos veces a la semana. Dado
que el número de SKU que manejan estas formas podía extenderse hasta casi 15 metros de largo, el
tiempo que se consumía en enviar y recibir esos faxes también era larguísimo. En algunos casos, las
máquinas de fax poco confiables, la falta de papel disponible y otros problemas similares,
provocaban retrasos y frustración en el proceso crítico de hacer la orden. Salgado y sus colegas
decidieron abocarse a solucionar este problema con TI, y comenzaron a experimentar con estas
computadoras de mano que podrían comunicarse con La Coruña vía módem. Primero utilizaron las
Newton de Apple y se convirtieron en uno de los mayores usuarios de esta nueva tecnología. Luego
de que el Newton fue descontinuado en 1998, Zara se cambió a otro proveedor de PDA.
En el 2003, las PDA se utilizaron primordialmente para ordenar y también para llevar a cabo
tareas tales como el manejo de las devoluciones de prendas a los CD, y para transmitir información
desde el corporativo a todas las tiendas. Cada tienda tenía varios PDA, permitiendo la redundancia y
la división de la labor durante el proceso de realizar la orden. Zara mejoraba constantemente los
PDA de las tiendas en la medida que estos aparatos iban siendo descontinuados o en la medida en
que los avances tecnológicos, por ejemplo pantallas de color, se hicieron disponibles.
En contraste, los terminales POS que se utilizan dentro de cada tienda, han permanecido
esencialmente sin ningún cambio por más de una década. Éstos todavía usan el sistema operativo
DOS, el cual ya no estaba respaldado por Microsoft en 2003. Zara continuó usando el DOS y las
aplicaciones de POS que se habían desarrollado internamente y que corrían con este sistema, puesto
que esta combinación había demostrado ser notablemente estable, efectiva y fácil de instalar, y de
mantener con el tiempo. Los empleados de las tiendas podían encender sus terminales POS y
apagarlos en cualquier momento sin preocuparse de los procedimientos subsecuentes al encendido o
al apagado. También podían establecer y mantener la infraestructura completa del POS ellos mismos.
Al abrir una nueva tienda, por ejemplo, el gerente simplemente insertaba dos unidades de disco
flexible en cada entrada de un Terminal POS; esas unidades contenían el DOS y todas las aplicaciones
requeridas. En caso de que hubiera un problema serio con un terminal POS, simplemente se llevaba a
cabo una reinstalación completa del software de manera similar a la descrita. Como resultado de esto,
prácticamente no se requería ningún soporte de TI para operar una nueva tienda, ni era necesario
montar una organización de soporte de TI grande para auxiliar a la tiendas.
Ni los terminales POS ni las PDA estaban siempre conectados al corporativo de Zara o a otras
tiendas. Un terminal POS en cada tienda tenía un módem, el cual se usaba al final de cada día de
trabajo para transmitir información detallada de las ventas y de otros datos a La Coruña. Los
terminales POS no estaban conectados entre sí por ninguna red dentro de una tienda, así que los
empleados registraban diariamente las ventas de cada terminal en un disco flexible, para luego llevar
estos discos al terminal equipado con el módem y finalizar la transición. Los PDA también usaban el
módem de estos terminales para recibir la oferta y para transmitir la orden. Las tiendas no tenían
computadoras más allá de los terminales POS y de las PDA. Dentro de una misma tienda, los
terminales POS y las PDA no podían compartir información.
Los terminales POS y las PDA no contenían información que pudiera utilizarse cuando una tienda
quería saber si otra tienda cercana tenía un SKU en particular en inventario. En estos casos, el
personal de tienda se llamaba por teléfono para averiguar la respuesta.
11
Conclusión
Tanto a Salgado como a Sánchez, les preocupaba volverse “presumidos” en relación a la TI de las
tiendas. ¿Acaso el mejorar hacia un sistema operativo moderno, mejorando las aplicaciones de los
POS y/o construir redes dentro y entre las tiendas, pondría en riesgo la infraestructura robusta y
escalable que habían construido? También les preocupaba, por otro lado, que Zara estuviera
construyendo una compañía cada vez más grande, sobre un sistema operativo cada vez más y más
obsoleto. ¿Qué pasaría si el proveedor de hardware para los terminales POS cambiara sus máquinas
de tal manera que ya no pudieran utilizar DOS? Este proveedor ya había comentado que Zara era el
único de sus clientes que utilizaba todavía este antiguo sistema operativo. El proveedor también
había dicho que no tenía planes de cambiar sus máquinas con el objeto de ir desechando las que
corrieran con DOS. Pero, por otro lado, Salgado no había logrado que se incluyeran estas
consideraciones en los contratos que Zara tenía con el fabricante de terminales.
¿Significaba todo esto que era el momento de migrar la aplicación de los POS a otro SO tal como
Windows, Unix, o Linux? Y a manera de seguro contra sorpresas desagradables, ¿tendría sentido
comprar suficientes terminales POS ahora, de modo que las necesidades de Zara estén cubiertas en
caso de que ocurriera una pérdida repentina del soporte de este proveedor? Si realizaran la
migración de las aplicaciones de los POS a un nuevo sistema operativo, ¿deberían también usarlo
para construir nuevas capacidades en su software? Una de las pocas quejas que los gerentes de tienda
tenían acerca de las PDA, era que les consumía mucho tiempo el emplear sus pequeñas pantallas y
sus plumillas para completar las transacciones de devolución. Una aplicación más actualizada del
POS podría incorporar fácilmente esta funcionalidad, permitiendo al personal de tiendas el emplear
pantallas grandes, teclado y un ratón para ejecutar rápidamente las transacciones de devolución.
¿Y por qué detenerse ahí? Los terminales POS modernos, dado que realmente son computadoras
personales modernas, podrían poseer capacidades más sofisticadas, especialmente para redes dentro
de las tiendas y a través de la compañía. Las redes inalámbricas son particularmente interesantes,
dado que su instalación en una tienda es más económica. Con la colocación de una red inalámbrica,
ya no sería necesario llevar discos flexibles por toda la tienda al final de cada día de trabajo para
contabilizar el monto total de las ventas. Y si todas las tiendas y La Coruña estuvieran
permanentemente conectadas a la red, cada local podría tener conocimiento del inventario teórico de
todos sus SKU, así como del inventario teórico de todas la otras tiendas. En este escenario, las tiendas
podrían solicitar en línea las transferencias de inventario de una tienda a otra, eliminando la
necesidad de las llamadas telefónicas para verificar la existencia de un artículo dado. (Ver en el
Anexo 12 el resumen de algunos supuestos sobre los costos de desarrollo basados en la industria).
Salgado y Sánchez vieron que un movimiento para cambiar el sistema operativo de los terminales
POS de Zara, comprendía un número importante de decisiones posteriores. ¿Era ahora el momento
adecuado para tomar esas decisiones, o sería mejor que la compañía siguiera utilizando la
infraestructura de TI que había funcionado tan bien por tanto tiempo? Aun la llegada de su delicioso
pulpo, no sacó este problema por completo de sus pensamientos, pero por el momento hizo que
dejaran la discusión para después.
12
Anexo 1 Mapa de España señalando La Coruña
Fuente: Universidad de Texas, http://www.lib.utexas.du/maps/europe/spain_sm97.gif. Acceso el 20 de

enero de 2004.
13
Anexo 2 Inditex; Cadenas de Tiendas al Detalle (Finales de 2003)
• Fundada en 1998
• Fundada en 1975 • Adquirida en 1995
• Ropa actual enfocada al mercado
• Diseño constante para caballeros, • Alta moda para damas y caballeros
joven
damas y niños basado en los deseos
del cliente
• Fundada en 1991 • Adquirida en 1999 • Fundado en 2001

• Ofrece ropa casual a precios • Moda urbana joven • Ropa íntima
accesibles
Fuente: Inditex (Formateado por los autores del caso).
Nota: Las cadenas de tiendas al detalle están organizadas como unidades de negocio independientes.
14
Anexo 3 Organización Física de un Departamento de Diseño en Zara
El departamento para Zara Damas se ubica en un área abierta. Los equipos de diseño y
producción normalmente consisten en dos diseñadores y dos gerentes de producto, que son
responsables de colecciones específicas, tales como las de prendas tejidas para Zara Damas. Estas
personas interactúan con los gerentes de producto en tienda, quienes a su vez mantienen contacto
casi diario con las tiendas de su área geográfica asignada, por ejemplo, Francia.
Los otros departamentos de Zara –Caballeros y Niños- están organizados de manera similar.
Equipos de diseño y producción Equipos de diseño y producción
(con responsabilidad sobre el producto) (con responsabilidad sobre el producto)
Gerentes de
producto en tienda
(con responsabilidad
geográfica)
Fuente: investigación de los autores del caso.
15
Anexo 4 Información Financiera de Inditex y sus Principales Competidores (en Euros) α

2002 2001
Inditex Gapb H&M Benettonc Inditex Gap H&M Benetton
Resultados operativos (€mn)
Ingresos operativos netos 3.974 13.819 4.972 1.992 3.250 15.559 4.269 2.098
- Costo de ventas 1.955 9.122 2.230 1.124 1.563 10.904 2.064 1.189
Margen bruto 2.019 4.697 2.742 867 1.687 4.655 2.205 909
- Gastos operativos 1.180 3.729 1.840 625 982 4.276 1.615 624
Ganancias operativas 839 968 902 243 705 379 590 285
- Gastos no operativos 224 202 -40 194 209 108 -28 43
Utilidad antes de impuestos 615 766 943 49 496 271 618 242
- Impuestos a las ganancias 173 309 321 57 150 280 206 92
- Interés minoritario 4 0 0 2 5 0 0 2
Utilidad neta 438 456 621 -10 341 -9 412 148
Margen neto 11,02% 3,30% 12,49% -0,49% 10,49% -0,06% 9,65% 7,05%
Posición financiera (€mn)

Activo circulante 1.146 5.487 2.038 1.637 854 3.436 1.468 1.558
Propiedad, Planta y equipos 1.413 3.611 688 706 1.228 4.695 661 720
Otros activos fijos 455 368 477 301 523 435 54 543
Total activos 3.014 9.467 3.184 2.643 2.605 8.566 2.183 2.821
Pasivo circulante 1.013 2.607 578 546 834 2.320 432 956
Pasivo fijo 240 3.363 90 957 285 2.850 101 624
Pasivo total 1.253 5.969 667 1.503 1.119 5.170 533 1.580
Capital (valor en libros) 1.761 3.497 2.085 1.141 1.486 3.396 1.650 1.241
Total pasivo y capital 3.014 9.467 2.752 2.643 2.605 8.566 2.183 2.821
Capitalización de mercado
Capital- Valor de mercadod 13.981 12.320 16.496 1.144 13.433 12.687 15.564 2.605
1-Año cambio en valor de mercado (%) 0 0 0 -1 0 -1 0 0
Otros datos
Num. de empleados 32.535 169.000 25.674 7.824 26.724 165.000 22.944 7.666
Num. de países donde opera 45 6 14 120 39 6 14 120
Ventas en su país de origen (%) 46% ND 11% 31% 46% 87% 12% 44%
Ventas en su continente de origen (%) 75% ND 96% 69% 77% NA 96% 78%
e
Num. de tiendas 1.558 3.117 884 5.371 1.284 3.097 771 5.456
Tiendas en su país de origen (%) 59% 88% 14% ND 60% 88% 15% 40%
Tiendas en su continente de origen (%) 85% 91% 95% ND 86% 92% 96% 80%
2
Promedio de tamaño de tienda (metros ) ND ND ND ND 514 632 1.201 279
Fuente: Datos compilados y calculados por los autores del caso.
Números de 2002: Resultados operativos y posición financiera tomados del reporte anual de la compañía. Capitalización de mercado / datos de
capital tomados de reportes de analistas. Otros datos tomados de los sitios de Internet de las compañías, reportes anuales o reportes de analistas.
Números de 2001: Obtenidos igual que para 2002 y basados en el caso HBS num. 703-497 de Pankaj Ghemawat y José Luis Nueno “Zara: Fast
Fashion.”
α Conversión a euros hecha para Gap (la información financiera original está en USD) y H&M (de Coronas suecas, SEK),
b Gap incluye tiendas detallistas, Banana Republic y Old Navy.
c Benetton incluye marcas principales: United Colors of Benetton, Sisley, Nordika y Prince.
d Valor de mercado del capital para 2002 al 18 de febrero de 2003 y para 2001 al 22 de mayo de 2002
e Incluye tiendas de franquicia
16
Anexo 5 Información Financiera Histórica de Inditex (millones de Euros)
Año 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996
Ingresos operativos netos 3.974,0 3.249,8 2.614,7 2.035,1 1.614,7 1.217,4 1.008,5
Costo de ventas 1.954,9 1.563,1 1.277,0 988,4 799,9 618,3 521,0
Margen bruto 2.019,1 1.686,7 1.337,7 1.046,7 814,8 599,1 487,5
Gastos operativos 1.179,8 982,3 816,2 636,2 489,2 345,5 285,4
Utilidad de operación 839,3 704,4 521,5 410,5 325,6 253,6 202,1
Otros gastos no operativos 224,3 209,3 152,7 118,1 96,7
Utilidad antes de impuestos 615,0 495,1 368,8 292,4 228,9
Impuesto a las ganancias 172,5 149,9 106,9 86,2 76,1
Interés minoritario 4,4 4,8 2,7 1,5 -0,2
Utilidad neta 438,1 340,4 259,2 204,7 153,0 117,4 72,7
Margen neto 11,02% 10,47% 9,91% 10,06% 9,48% 9,64% 7,21%
Inventarios 382,4 353,8 245,1 188,5 157,7

Cuentas por cobrar 237,7 184,2 145,2 121,6 75,0
Efectivo e inversiones a corto plazo 525,9 315,7 210 171,8 158,8
Total activo circulante 1.146,0 853,7 600,3 481,9 391,5 274,0 190,3
Propiedad, Planta y equipos 1.412,6 1.336,8 1.339,5 1.127,4 880,4 635,7
Otros activos fijos 455,2 414,5 167,8 163,6 54,4 67,5
Total activos 3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.772,9 1.326,3 977,2 820,3
Rotación de activos 1,32 1,25 1,24 1,15 1,22 1,25 1,23
ROA (Retorno sobre activos) 14,54% 13,07% 12,30% 11,55% 11,54% 12,01% 8,86%
Cuentas por pagar 506,2 426,3 323,0 276,1 215,6 131,4

Otros pasivos circulantes 506,5 407,9 347,3 275,6 229,1 141,5
Total pasivo circulante 1012,7 834,2 670,3 551,7 447,7 272,9 234,1
Pasivo fijo 239,8 284,5 266,4 328,0 208,2 174,4 171,3
Pasivo total 1.252,5 1.118,7 936,7 879,7 652,9 447,3 405,4
Capital 1.761,3 1.486,2 1.170,9 893,2 673,4 529,9 414,9
Total pasivo y capital 3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.772,9 1.326,3 977,2 820,3
Apalancamiento (capital / total de activos) 1,71 1,75 1,80 1,98 1,97 1,84 1,98
ROE (Retorno del capital) 24,9% 22,9% 22,1% 22,9% 22,7% 25,0% 20,0%
Nota: El año fiscal de Inditex termina el 31 de enero. De ahí que el año fiscal 2002, vaya del 1° de febrero de 2002 al 31 de enero
de 2003.
Fuente: Inditex: (Formateado por los autores del caso)
17
Anexo 5 Ubicación de las tiendas Inditex por país y grupo (31 de enero de 2003)
Kiddy's Pull & Massimo

Zara Class Bear Dutti Bershka Stradivarius Oysho Total
Europa
Andorra 1 1 2
Austria 4 4
Bélgica 15 1 13 4 33
República Checa 1 1
Chipre 3 2 1 2 2 10
Dinamarca 2 2
Finlandia 1 1
Francia 71 1 1 73
Alemania 21 3 24
Grecia 23 7 3 5 1 39
Islandia 1 1
Irlanda 5 5
Italia 3 2 5
Luxemburgo 2 1 3
Malta 1 3 4
Noruega 1 1
Polonia 4 4
Portugal 35 7 38 32 20 14 9 155
España 200 52 200 155 135 128 48 918
Suecia 2 2
Suiza 2 2 2 6
Los paises bajos 4 1 5
Turquía 8 8
Reino Unido 17 2 19
419 59 256 218 168 145 60 1.325
Medio Oriente 0
Bahrein 1 1 1 1 4
Israel 11 14 25
Jordania 1 1 2
Kuwait 3 2 1 1 1 8
Líbano 2 1 2 5
Qatar 1 1 1 1 4
Arabia Saudita 8 4 3 15
Emiratos Arabes Unidos 4 4 4 4 2 18
30 0 24 14 4 8 1 81
Asia-Pacífico 0
Japón 6 6
Singapur 1 1
7 0 0 0 0 0 0 7
América 0
Argentina 5 5
Brasil 10 10
Canadá 9 9
Chile 3 3
República Dominicana 1 1
El Salvador 1 1
México 29 10 16 19 9 83
Estados Unidos 8 8
Uruguay 2 2
Venezuela 7 6 2 6 2 23
75 0 16 18 25 0 11 145
TOTAL 531 59 296 250 197 153 72 1.558
Fuente: Inditex.
18
Anexo 6 Desarrollo de tiendas Inditex
Solo Zara
Año 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 01 02
Europa
España 57 70 85 99 201 266 323 350 391 399 433 489 603 692 769 918 225 200
Portugal 1 2 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140 155 38 35
Francia 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 64 68 73 67 71
Grecia 1 6 8 10 14 17 17 19 29 39 20 23
Bélgica 4 8 11 13 17 20 21 28 33 14 15
Suecia 1 3 3 4 6 6 5 3 2 0 0
Malta 1 1 1 1 2 2 2 4 0 1
Chipre 1 2 4 5 8 9 10 2 3
Noruega 1 1 1 1 1 1 0 0
Gran Bretaña 1 3 7 11 19 11 17
Alemania 2 7 17 24 15 21
Suiza 6 0 2
Holanda 2 2 6 5 3 4
Polonia 2 2 2 4 2 4
Andorra 1 2 2 1 1
Austria 3 3 4 3 4
Dinamarca 1 2 2 2 2
República Checa 1 1 1 1
Islandia 1 1 1 1
Irlanda 2 5 0 0
Italia 3 5 0 3
Finlandia 1 1
Luxemburgo 2 3 1 2
57 71 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 939 1,101 1,317 406 411
América
Estados Unidos 1 1 3 3 3 4 6 6 7 7 6 6 8 8 8 8
México 1 1 7 12 14 20 25 29 41 55 83 27 29
Argentina 4 8 8 8 5 8 5
Venezuela 1 3 4 20 23 7 7
Canadá 1 3 4 9 4 9
Chile 2 2 3 3 3 3
Brasil 3 5 7 10 7 10
República Dominicana 1 1
El Salvador 1 1
Uruguay 2 2 2 2 2 2
0 0 1 1 3 4 4 11 18 20 27 37 54 71 107 145 66 75
Medio Oriente /Asia
Israel 6 16 22 23 24 25 9 11
Líbano 1 3 4 4 5 2 2
Turquía 3 3 4 5 8 5 8
Kuwait 1 2 4 4 8 2 3
Emiratos Arabes 1 3 5 15 18 4 4
Unidos
China 1 1 0 0 0 0
Japón 10 11 17 5 6 5 6
Arabia Saudita 3 11 14 15 6 8
Bahrein 1 1 2 4 1 1
Qatar 1 2 4 1 1
Singapur 1 1
Jordania 1 2 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 33 49 70 76 96 35 45
TOTAL 57 71 88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1.080 1.284 1.558 507 531
Fuente: Inditex.
19
Anexo 7 Computadoras de mano Dell (en otoño de 2003)
Fuente: Autores del caso.
20
Anexo 8 Forma de pedido
21
Anexo 9 Organigrama
Amancio Ortega,
Presidente
Antonio Abril, Consejo General y Secretario

Javier Monteoliva, Servicios de Asesoría Legal
Javier Chércoles, Responsabilidad Corporativa
José María Castellano

Director Ejecutivo
Borja de la Cierva, Director de Finanzas

Ignacio Fernández, Consejo de Impuestos
Diego Copado, Comunicación Corporativa
Marcos Lopéz, Mercado de Capitales
Juan Cobián, Internet
Juan Carlos R. Cebrián

Director Administrativo
Agustín García-Poveda
Gerente General
Administración y Sistemas Unidades de negocio Áreas de soporte al negocio

Administración: Fernando Zara: Jose Toledo Expansión: Ramón Renón
Aguilar Pull & Bear: Pablo del Bado Bienes raíces: Fernando Martínez
I&T: Xan Salgado Massimo Dutti: Jorge Pérez Internacional (Am, As, Mi Este):
Recursos humanos: Jesús Vega Bershka: Carlos Mato Iván Barberá, Alfonso Vázquez
Stradivarius: Jordi Triquell Internacional (Europa):
Oysho: Sergio Bucher Luis Blanc, Luis Lara
Logística: Lorena Alba
Materia prima: José María Vandellós
Plantas manufactureras: Directores
Fuente: Inditex.
22
Anexo 10 Terminales POS de Zara
Fuente: Inditex.
Anexo 11 Centro de distribución Inditex (interior)
Fuente: Inditex, formateado por los autores del caso.
23
Anexo 12 Supuestos para la decisión de mejora tecnológica en Zara
Categoría Valor
Sistema operativo para terminales (costo por computadora/CPU)

Windows: Costo único de la licencia €140
Costo de mantenimiento anual €30
Unix Costo único de la licencia €160
Costo de mantenimiento anual €25
Linux Costo único de la licencia €0
Contrato de servicioa €10–€150
Hardware (cada tienda require 5 terminales en promedio)

Terminales POS €5.000
Hardware para conexión inalámbrica (Router) (1 por tienda) €180
Tarjeta inalámbrica para Ethernet (1 por terminal POS) €50
Conectividad (costo anual por tienda)

Conexión a Internet de alta velocidad €240
Tiempo total de programación requerido para:

Transformar las aplicaciones existentes de POS a un nuevo SOb 15.000 horas
Expansión de la aplicación POS para incluirb
1. Búsquedas en el inventario teórico de la misma tienda 3.000 horas
2. Búsquedas en el inventario teórico de otra tienda 1.000 horas
3. Transferencias de inventario 1.000 horas
Costo diario de tiempo de programación €450
Tiempo requerido por tienda para:

Instalar terminales POS nuevos con nuevas aplicaciones para POS 16 horas
Establecer una red inalámbrica 8 horas
Capacitar al personal en las nuevas aplicaciones POSc 8 horas
Costo Diario del tiempo de instalación / capacitación €2.000

aAlta dependencia del conocimiento que tenga el staff de TI sobre la programación en Linux y el mantenimiento.
b SO: Sistema operativo. Suponiendo que haya tres funciones que se desarrollen en secuencia, por ej: el paso 3 se edifique sobre
el paso 2 y éste a su vez sobre el 1.
cSuponiendo que las nuevas aplicaciones tengan la funcionalidad de búsqueda.
24

Caso Estudio Final: ZARA

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605-S17

REV: DICIEMBRE 17, 2004

Zara: TI para una moda cambiante

Salgado encabezaba la división de TI de Inditex, una compañía internacional dedicada a la

“Es tiempo de mejorarlos.” Dijo Salgado.

“Pero corre en DOS, que como sabes, ya ni siquiera Microsoft lo respalda1.”

“Ya sé que la aplicación es muy estable, pero eso no significa que…”

“Podríamos completamente echarlo a perder en el proceso. Podríamos cambiarlo de una

En lugar de responder, Salgado se acomodó en el asiento y pensó que él ya estaba muy

El Modelo de Negocio de Zara

Velocidad y Toma de Decisiones

Mercadotecnia, Comercialización y Publicidad

de mercadotecnia de Zara promediaban solamente un 0,3% de su ingreso, en lugar del 3% al 4% que

Para facilitar el proceso de la orden, el gerente de tienda generalmente dividía la oferta en

Cuando la oferta y la demanda quedaban muy alineadas para un SKU en particular, no se

5 Los CD de Latinoamérica se surtían vía envíos de mayoreo desde los CD españoles.

Las operaciones de manufactura de Zara integradas verticalmente, permitían esta introducción

Una consecuencia de la forma en que Zara enfocaba el diseño, el suministro de pedidos, y la

En lugar de ello, Salgado y Castellano pertenecían a un comité especializado de tecnología, y así

El desarrollo de aplicaciones y otras actividades propias de TI, eran responsabilidad del

Centros de Distribución (CD)

Anexo 1 Mapa de España señalando La Coruña

Fuente: Universidad de Texas, http://www.lib.utexas.du/maps/europe/spain_sm97.gif. Acceso el 20 de

Anexo 2 Inditex; Cadenas de Tiendas al Detalle (Finales de 2003)

• Fundada en 1991 • Adquirida en 1999 • Fundado en 2001

Fuente: Inditex (Formateado por los autores del caso).

Anexo 3 Organización Física de un Departamento de Diseño en Zara

Equipos de diseño y producción Equipos de diseño y producción

(con responsabilidad sobre el producto) (con responsabilidad sobre el producto)

Fuente: investigación de los autores del caso.

Anexo 4 Información Financiera de Inditex y sus Principales Competidores (en Euros) α

Posición financiera (€mn)

Anexo 5 Información Financiera Histórica de Inditex (millones de Euros)

Año 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996

Inventarios 382,4 353,8 245,1 188,5 157,7

Cuentas por pagar 506,2 426,3 323,0 276,1 215,6 131,4

Fuente: Inditex: (Formateado por los autores del caso)

Kiddy's Pull & Massimo

TOTAL 531 59 296 250 197 153 72 1.558

Anexo 6 Desarrollo de tiendas Inditex

Anexo 7 Computadoras de mano Dell (en otoño de 2003)

Fuente: Autores del caso.

Anexo 8 Forma de pedido

Fuente: Autores del caso.

Antonio Abril, Consejo General y Secretario

José María Castellano

Borja de la Cierva, Director de Finanzas

Juan Carlos R. Cebrián

Administración y Sistemas Unidades de negocio Áreas de soporte al negocio

Anexo 10 Terminales POS de Zara

Anexo 11 Centro de distribución Inditex (interior)

Fuente: Inditex, formateado por los autores del caso.

Anexo 12 Supuestos para la decisión de mejora tecnológica en Zara

Sistema operativo para terminales (costo por computadora/CPU)

Hardware (cada tienda require 5 terminales en promedio)

Conectividad (costo anual por tienda)

Tiempo total de programación requerido para:

Tiempo requerido por tienda para:

Fuente: Autores del caso.

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