CERTIFICAO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

P D TEMA I
A C TPICOS DE GESTO E GOVERNANA
DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
APRESENTAO GERAL

Bem-vindos (as) ao Tema 01 Tpicos em Gesto e Governana de
Tecnologia da Informao. Esse Tema pressupe que as reas de co-
nhecimentos de Tecnologias da Informao - TI possuem duas preocu-
paes, uma de escopo organizacional e outra de escopo de projeto. No
escopo de projeto, os principais conceitos abordados sero: Engenharia
de Software (Tema 2), Comunicaes e Engenharia de Redes (Tema 3)
e Engenharia de Ambientes Computacionais (Tema 4). A principal pre-
ocupao de escopo organizacional a gesto, que ser abordada nos
seis Mdulos que compem o Tema 01.
Nos Mdulos do Tema 01 apresentaremos um Modelo de Arquitetura
Organizacional de TI que apie os gestores na representao de um
modelo mental de arquiteturas organizacionais de unidades de TI com
foco estratgico.
No Mdulo A daremos nfase na apresentao desse Modelo de Ar-
quitetura Organizacional de TI, o qual composto pelas atividades de
Direcionamento, Desenvolvimento e Entrega, sendo dada muita nfase
em governana de TI, onde estratgias de mudanas moldam e so
moldadas pelo processo decisrio.

Configurao
COBIT Habilidades ? Estrutura de Valor

Arquitetura
Processos ? Requisitos BSC Organizacional
de TI

Organizao
Estratgia CMMI ? de TI
Metas

Ativos
ITIL Objetivos Procedimentos Indicadores
Financeiros

Modelo ? Pensamento Governaa

Servios
Sistmico de TI

Sistemas de ISO/IEC Pessoas PMBOK Atividades

Informao 17799

Quebra-Cabeas com Termos que Representam a Complexidade de uma rea de TI.

 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
APRESENTAO GERAL

No Mdulo B mostraremos como podemos obter arquiteturas organi-

zacionais de TI a partir da Atividade de Direcionamento, demonstrando
como as estratgias de mudana desejadas nessa Atividade podem ser
realizadas.

No Mdulo C mostraremos como podemos obter arquiteturas organi-

zacionais de TI a partir da Atividade de Desenvolvimento, demonstran-
do como as estratgias de mudana desejadas nessa Atividade podem
ser realizadas.

No Mdulo D mostraremos como podemos obter arquiteturas organi-

zacionais de TI a partir da Atividade de Entrega, demonstrando como
as estratgias de mudana desejadas nessa Atividade podem ser reali-
zadas.

No Mdulo E mostraremos como as Atividades de Direcionamento, De-

senvolvimento e Entrega se relacionam funcionalmente e como pode-
mos apropriar conhecimentos a partir de colees de melhores prticas,
onde informaes contidas no BSC, COBIT, ISO 17799, PMBOK,
ITIL e CMMI so analisadas e apropriadas como conhecimento sem-
pre que for necessrio.

No Mdulo F mostraremos uma coletnea de colees de melhores

prticas: BSC, COBIT, ISO17799, PMBOK, ITIL E CMMI.

Desejamos a todos uma boa leitura e uma profcua e efetiva comple-

mentao na formao, aprimorando as suas competncias gerenciais!

Smbolo que caracteriza os direitos do proprietrio da marca.

 CERTIFICAO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A | Entendendo e Gerenciando reas de TI

Braslia, dezembro de 2008.

 LISTA DE FIGURAS
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Figura 1 - Conceitos para o Gerenciamento de TI .............................................................................................................................................................13A

Figura 2 - A Organizao Vista como um Sistema ...............................................................................................................................................................14A
Figura 3 - Diagrama dos Relacionamentos Organizacionais ................................................................................................................................................16A
Figura 4 - Diagramas dos Relacionamentos de uma rea de TI ..........................................................................................................................................16A
Figura 5 - Preocupaes e Modelo Mental dos Gestores de uma Organizao. ................................................................................................................17A
Figura 6 - Diviso por Nveis .................................................................................................................................................................................................18A
Figura 7 - Viso Holstica de uma rea de TI .......................................................................................................................................................................19A
Figura 8 - Atividades Fundamentais da rea de TI .............................................................................................................................................................20A
Figura 9 - Representao de um Modelo Genrico de Arquitetura Organizacional de TI .................................................................................................22A
Figura 10 - Passos para Planejamento Estratgico ...............................................................................................................................................................23A
Figura 11 - Cadeia de Valor ....................................................................................................................................................................................................26A
Figura 12 - Cadeia de Valor Combinada com Organograma ...............................................................................................................................................27A
Figura 13 - Cadeia de Valor de uma rea de TI ..................................................................................................................................................................27A
Figura 14 - Trs Etapas Essenciais para Melhoria Contnua ................................................................................................................................................ 31A
Figura 15 - Ciclo Bsico do PDCA ........................................................................................................................................................................................ 31A
Figura 16 - Tipos de Sistemas que Apiam Organizaes em Geral ...................................................................................................................................34A
 LISTA DE QUADROS
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Quadro 1 - Descrio dos Objetivos dos Nveis e dos Resultados Desejados ......................................................................................................................19A
Quadro 2 - Descrio dos Processos Primrios......................................................................................................................................................................28A
Quadro 3 - Descrio dos Macroprocessos de Apoio de uma rea de TI ...........................................................................................................................28A
Quadro 4 - Descrio do Relacionamento entre os Macroprocessos de Apoio com os Macroprocessos Primrios em uma rea de TI .......................29A
Quadro 5 - Exemplos de Gargalos e Resultados Indesejados...............................................................................................................................................30A
Quadro 6 - Sistemas de Informao e Suporte Tpicos de reas de TI ...............................................................................................................................35A
 LISTA DE SIGLAS
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

BATEC - Boston Area Advanced Technological Education Connections

BSC - Balanced Scorecard
CMDB - Conguration Management Database
CMMI - Capability Maturity Model Integration
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology
IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
ISO - International Organization for Standardization
ITIL - IT Infrastructure Library
OGC - Ofce of Government Commerce
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
SLA - Service Level Agreement
SOX - Lei Sarbanes-Oxley
TI - Tecnologia da Informao
 SUMRIO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

RESULTADOS ESPERADOS DO APRENDIZADO ..................................................................................................................................................................... 11A

APRESENTAO.......................................................................................................................................................................................................................13A
1 - Introduo ..........................................................................................................................................................................................................................14A
2 - Organizao .......................................................................................................................................................................................................................14A
2.1 - Organizao como sistema ............................................................................................................................................................................................14A
2.1.1 - Entradas .......................................................................................................................................................................................................................14A
2.1.2 - Processos ......................................................................................................................................................................................................................15A
2.1.3 - Sadas ...........................................................................................................................................................................................................................15A
2.1.4 - Metas e resultados.......................................................................................................................................................................................................15A
2.1.5 - Realimentao .............................................................................................................................................................................................................15A
2.1.6 - Organizao e seus relacionamentos .........................................................................................................................................................................15A
3 - Modelo de gesto ..............................................................................................................................................................................................................16A
3.1 - Arquitetura organizacional ............................................................................................................................................................................................16A
3.1.1 - Outras Vises para Arquitetura Organizacional ........................................................................................................................................................18A
3.1.2 - Nveis da Organizao .................................................................................................................................................................................................18A
3.1.3 - Alinhamento entre Negcio e TI ................................................................................................................................................................................19A
3.1.4 - Segmentos da rea de TI ............................................................................................................................................................................................20A
3.2 - Arquitetura Organizacional de TI .................................................................................................................................................................................. 21A
3.2.1 - Nvel Empresarial da rea de TI .................................................................................................................................................................................22A
3.2.2 - Nvel de Processos da rea de TI ...............................................................................................................................................................................26A
3.2.3 - Nvel de Implementao da rea de TI......................................................................................................................................................................32A
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................................................................................................................36A
 RESULTADOS
TEMA I - TPICOS EM GESTO E ESPERADOS
GOVERNANADODE
APRENDIZADO
TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

1
Justicar a importncia do gerenciamento
e da governana da rea de Tecnologia da
Informao (TI).

2 Descrever uma Organizao como um

sistema.

3 Conceituar arquitetura organizacional.

4 Descrever aspectos fundamentais da

arquitetura organizacional de TI.

5 Conceituar governana e
governana de TI.

11A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA
APRESENTAODE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Neste primeiro mdulo, trabalharemos com os principais conceitos as-
sociados compreenso do funcionamento da rea de Tecnologia da
Informao (TI). Inicialmente, faremos uma breve descrio sobre o
que uma Organizao e mostraremos como a rea de TI pode aplicar
os conceitos tradicionais de gesto para o provimento de servios com
melhor qualidade.
A Figura 1 ilustra como a rea de TI ser tratada ao longo dos Mdulos,
sero abordadas suas entradas e sadas, bem como a estratgia e gover-
nana representadas pelo Nvel Empresarial, os processos, as pessoas e
as tecnologias representadas pelo Nvel de Implementao.

REA DE TI

Alinhamento entre as Atividades

DIRECIONAMENTO DESENVOLVIMENTO ENTREGA
Alinhamento entre os Nveis Empresarial Empresarial Empresarial

Processos Processos Processos

PEDIDOS PORTFLIO
PADROZINADOS DE SERVIOS

Implementao Implementao Implementao

Macroprocessos Gesto das Demandas Desenvolvimento de Gesto de Servios

Solues
Metas e Resultados -
Orientados pelas Planejamento e Construo de Operao e
Decises de Controle de Alto Nvel Solues Manuteno de
Governana de TI Servios

Figura 1 - Conceitos para o Gerenciamento de TI

13A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
1 - Introduo
H muitos desaos que ocorrem no ambiente de TI e uma grande varie-
dade de solues foi desenvolvida, resultando em diversos frameworks,
modelos ou colees de melhores prticas utilizadas para explicar ou
apoiar a compreenso do funcionamento da TI. Na maioria dos casos,
essas solues tm maior aplicabilidade para situaes especcas. En-
tretanto, a necessidade de um melhor entendimento do funcionamen-
to da TI estimula a ampliao do escopo dessas solues.
2 - Organizao
A Organizao pode ser compreendida como um grupo de indivduos
associados com um objetivo comum que, geralmente, organizada de
forma hierrquica e possui atividades conforme as caractersticas do
negcio. Um exemplo de Organizaes seriam empresas, associaes,
rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada.
Vale ressaltar, que as Organizaes operam como um grande sistema
composto por pequenos subsistemas, como reas, departamentos, se-
es, clulas e assim por diante. Esse pensamento organizacional em
termos de sistemas busca respostas as questes que envolvem inter-
dependncia de vrios fatores. Esses, muitas vezes, no se limitam
ao contedo de uma nica disciplina. Isso especialmente relevante
quando se trata de temas que envolvem a atividade humana em sis-
temas sociais, incluindo Organizaes de produo, em que os fatores
envolvidos podem referir-se a diferentes domnios do conhecimento,
em distintos nveis de investigao (KASPER, 2000).
Em Organizaes, o pensamento sistmico, ao fornecer os conceitos
para entender a importncia do gerenciamento das interconexes, per-
14A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI
mite romper as barreiras funcionais e vises compartimentadas. Oferece
assim uma moldura conceitual para visualizar como cada deciso no
negcio uma deciso que afeta a empresa como um todo (DRUCKER,
1990 apud KASPER, 2000).
2.1 - Organizao como sistema
A idia de tratar uma Organizao como um sistema a representao
que mais se aproxima da realidade. A Figura 2 ilustra a representao
simplicada de uma Organizao como um sistema, cujos componentes
bsicos so: entradas, processos, sadas, metas/resultados e realimenta-
o.
Processos
Entrada Organizacionais Sada
(buscam alcanar
metas e resultados)
Realimentao
Figura 2 - A Organizao Vista como um Sistema
Fonte: HARMON, 2007, p. 3. (Modicado)
2.1.1 - Entradas
Entradas so itens usados por vrios processos do sistema para atingir
os objetivos desejados. Tipos gerais de entrada incluem, por exemplo,
pessoas, dinheiro, informao, infra-estrutura fsica, tecnologia, equi-
pamentos, insumos, entre outros (MCNAMARA, 2006).
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
Vale ressaltar que para a rea de TI, a entrada o conjunto denido
de pedidos padronizados, originados a partir de demandas do negcio
e tem como sada um portflio de servios. Essas demandas podem ser
identicadas e organizadas em quatro tipos de pedidos padronizados:
explorao de idias, projetos, servios e relato de incidentes. Essas
demandas podem ser endgenas, ou seja, da prpria rea de TI ou
exgenas, externas rea de TI.
2.1.2 - Processos
Processos so conjuntos de atividades que, utilizando entradas (insu-
mos/recursos), produzem uma sada (produto/servios) que tem valor.
(INSADI, 2007).
2.1.3 - Sadas
Todos os processos produzem produtos ou servios, cuja distino
sutil. Produtos so normalmente tangveis (voc pode tocar sicamente
em uma televiso), enquanto os servios so normalmente intangveis
(voc no pode tocar em uma soluo proposta por uma consultoria
ou em um corte de cabelo, entretanto voc capaz de ver e sentir seus
resultados) (SLACK, 2006).
Para a rea de TI, a sada principal o portflio de servios, que consis-
te no conjunto completo de servios que so gerenciados pela rea de
TI. Esse portflio usado para gerenciar todo o ciclo de vida de todos
os servios, dividido em trs categorias: servio em espera (propostos
ou em desenvolvimento); catlogo de servios (em produo ou dispo-
nvel para implantao) e servios descontinuados.
15A
MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI
2.1.4 - Metas e resultados
A meta dene o resultado nal que o sistema deve buscar. Todos os
sistemas so direcionados por metas. A misso, a viso e as metas es-
tratgicas so tipicamente determinadas pelo planejamento estratgico,
elaborado pelos lderes da Organizao (MCNAMARA, 2006).
2.1.5 - Realimentao
uma troca contnua entre as diversas partes (internas) da Organiza-
o, bem como com o ambiente externo. Essa realimentao provm
de diversas fontes, como por exemplo, tanto de partes interessadas ex-
ternas, como consumidores e investidores, quanto das internas, como
colaboradores e reas funcionais.
A realimentao produz algumas medidas que podem ser coletadas e
analisadas, dando suporte tomada de deciso. Organizaes de alto
desempenho esto continuamente coletando e analisando informaes
para avaliar a sua eccia e ecincia.
A tomada de decises apoiada pela realimentao assegura um ciclo
de aprendizagem que permite uma melhoria contnua da Organizao
(MCNAMARA, 2006).
2.1.6 - Organizao e seus relacionamentos
A abordagem sistmica enfatiza que qualquer empregado, unidade de
negcio ou atividade parte de uma entidade maior, podendo ser re-
presentada por um sistema. A entidade maior avaliada pelos seus re-
sultados. Estes so gerados a partir de uma composio dos resultados
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

obtidos dos subsistemas que o compem. Na Figura 3, destacamos os 3 - Modelo de gesto

relacionamentos sistmicos de uma Organizao (BETZ, 2007).
Novos modelos de gesto so continuamente propostos, desenvolvidos
e aplicados nas prticas gerenciais das Organizaes. O modelo de ges-
Influncias externas
to congrega o corpo de conhecimento de uma Organizao.
Recursos Acionistas
O conhecimento depende do modelo mental de cada um dos gestores
Organizao
da Organizao. Os seres humanos criam e usam modelos formais para
Fornecedores Clientes
explicar fenmenos da natureza, bem como modelos menos formais
ou mentais. Os modelos mentais so exveis e construdos a partir das
Competidores experincias e informaes que so transformadas em conhecimento.

Atualmente, h uma tendncia de se utilizar o Pensamento Sistmico

Figura 3 - Diagrama dos Relacionamentos Organizacionais
Fonte: BETZ, 2007, p. 45. (Modicado)
possvel considerar que a rea de TI composta pelos elementos
genricos descritos na Figura 4 (BETZ, 2007).
para mapear esses modelos mentais. A partir do Pensamento Sistmico
podem ser gerados desenhos que descrevem os relacionamentos entre
mercado, modelo de gesto, estratgias, processos, estruturas organiza-
cionais, pessoas, tecnologias e conhecimento. Esses desenhos so deno-
minados de Arquitetura Organizacional.
3.1 - Arquitetura organizacional

Avanos tecnolgicos e padres regulatrios

O objetivo de uma Arquitetura Organizacional comunicar os elemen-
tos essenciais que explicam o funcionamento de uma Organizao, per-
Recursos
Tecnolgicos mitindo que os seus gestores tenham uma idia clara dos pontos que
rea de TI Clientes devem ser tratados para atingir as metas desejadas.
Recursos
Humanos
As arquiteturas organizacionais exploram continuamente como as tec-
Fontes de
Competio
nologias da informao apiam e melhoram a aprendizagem organi-
zacional e a incorporao permanente de conhecimento, auxiliando os
gestores na tomada de deciso. Diferentemente da aprendizagem or-
Figura 4 - Diagramas dos Relacionamentos de uma rea de TI ganizacional, que o processo contnuo de experimentao e anlise,
Fonte: BETZ, 2007, p.46. (Modicado)

16A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

a gesto do conhecimento trata da criao e da aplicao do capital

intelectual de forma efetiva e lucrativa.

A abordagem do conhecimento nas Organizaes privilegia idias, in-

Organizao
formao e conhecimento que estimulam a inovao e a gerao de
valor. Assim, o verdadeiro ativo no a informao em si, mas o conhe-
cimento, pois ele quem cria valor para a Organizao.

H um consenso de que o uso efetivo das tecnologias da informao Modelo Mental

Concorrncia,
Modelo de Negcio,
pode gerar um diferencial competitivo que apie substancialmente a Modelo de Gesto, Legislao,
Governana Corporativa,
gesto da Organizao. Porm, como o conhecimento nas reas de TI Planejamento Estratgico

apresenta-se muitas vezes de forma anrquica e sem sincronismo, faz-

se necessrio o uso da arquitetura organizacional para sincronizar e
harmonizar a rea de TI. Gestores e Tcnicos do Negcio

A carncia de uma arquitetura organizacional faz com que a materiali-

Temas e Escopo rea de TI
zao do modelo mental de cada um dos atores seja distinta, podendo Organizacional: Temas de Escopo de Projeto

ocasionar em uma utilizao inecaz e ineciente dos recursos da Or- Gesto Redes decomunicao.
Modelo Mental Engenharia de software e
ganizao e da unidade de TI. A Figura 5 mostra a estrutura tradicional Ambientes computacionais
de uma Organizao, em que a Organizao, Negcio e TI formam
silos com preocupaes independentes e autnomas.

Gestores e Tcnicos de TI

Figura 5 - Preocupaes e Modelo Mental dos Gestores de uma Organizao.

Assim, Arquitetura Organizacional representa toda a Organizao, ex-

pressando e alinhando metas, vises, estratgias, princpios de gover-
nana, processos operacionais, estruturas organizacionais e aspectos de

17A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

automao, tais como sistemas de informao e infra-estrutura tecno-

lgica.
Estratgia
Nvel Empresarial Arquitetura de processos
Alinhamento para gesto de processos
3.1.1 - Outras Vises para Arquitetura Organizacional Planejamento e prioridade de governana

Alm da viso apresentada na seo anterior, existem trs outras vises Redesenho de Processos
que podem ser utilizadas para denir uma arquitetura organizacional: Nvel de Processos
Projetos de melhoria
Documentao de projetos

Viso centrada em TI.

Viso centrada em processos de negcio. Desenvolvimento de
Recusrsos Humanos
Nvel de Implementao
Viso centrada em governana. Modelagem do trabalho
Treinamento
Gesto do conhecimento
Desenvolvimento de TI Projetos desenvolvidos
para implementao de
Monitorao de desempenho
Desenvolvimento de aplicaes
novos processos ou
melhoria
Sistemas de informao e
suporte

O conceito de uma viso centrada em TI est interligado com o de

Planta Fsica e Hardware Utilizado
uma estrutura que busca representar a Organizao, identicando os Base de Conhecimento
seus principais componentes e inter-relacionamentos.
Figura 6 - Diviso por Nveis
O conceito de uma viso centrada em processos de negcio dene a Fonte: HARMON, 2007. (Modicado)
seqncia de atividades e o conhecimento necessrio para produzir os
resultados desejados. No Nvel Empresarial so apresentadas as estratgias, a governana, a
estrutura e arquiteturas organizacionais e o emprego dos recursos, alm
O conceito de uma viso centrada em governana est interligado dos instrumentos que auxiliam na compreenso da viso dos clientes,
com a descrio das funcionalidades desejadas dos componentes, que fornecedores e recursos humanos.
representada pela especicao dos resultados a serem alcanados.
No Nvel de Processos as variveis devem representar o uxo de pro-
3.1.2 - Nveis da Organizao cessos e procedimentos.

Para se compreender a dinmica uma Organizao como um todo po- No Nvel de Implementao so vericadas as pessoas e as tecnologias
demos dividi-la em trs nveis: empresarial, processos e implementao que viabilizam a execuo dos processos. Ao tratarmos das pessoas, nos
(Figura 6). referimos ao perl dos prossionais que contribuem para a realizao
dos objetivos do negcio e atravs disso podemos construir as bases

18A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

para as polticas de contratao, denio de responsabilidades, recom-

Organizao
pensas e treinamento.

Quadro 1 - Descrio dos Objetivos dos Nveis e dos Resultados Desejados Negcio TI

Nvel Descrio Resultados Alinhamento entre as Estratgias

Uma organizao de TI possui Contexto, objetivos estratgicos, metas,

Nvel Empresarial misso, viso, estratgia e metas indicadores e controles de governana
dentro de determinado contexto eficazes e eficientes.
Estratgia do Negcio Estratgia de Tecnologia
Nvel de Que so suportadas por Cadeia de valor e mapeamento dos
Processos processos de Negcio processos bem definidos.

Recursos humanos com as competncias

Esse processo de negcio executado Conceitos Habilitadores
e habilidades adequadas, sistema de
Nvel de por atores. Os atores so suportados
Implementao pelo sistema de informao e pela
informao e suporte que apiem a de Negcio Tecnolgios
gerao de valor, base de conhecimento
base de conhecimento.
definida.

Capacidades Operacionais Capacidades Tecnolgicas

3.1.3 - Alinhamento entre Negcio e TI

Na viso Schekkerman (2004) mostrada na Figura 7, mostramos os

Melhorias Organizacionais
principais relacionamentos entre Negcio e TI. O alinhamento entre
Negcio e TI deve acontecer tanto em termos de estratgia quanto de
capacidades. Figura 7 - Viso Holstica de uma rea de TI
Fonte: SCHEKKERMAN, 2004, p.13. (Modicado)

Em outras palavras, o desenho da arquitetura organizacional de TI bus-

ca ser um mecanismo de comunicao dos elementos essenciais para o
funcionamento do ambiente tecnolgico de uma rea de TI.

Visando a melhoria do desempenho da TI em uma Organizao, ge-

rentes e tcnicos de TI devem possui uma viso estratgica capaz de
promover o alinhamento entre o Negcio e a TI.

19A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

3.1.4 - Segmentos da rea de TI O Desenvolvimento tem a funo de conceber e construir solues,

A partir da anlise mostrada na seo anterior, apresentaremos as trs
principais atividades que caracterizam o Negcio de TI e que permitem
o alinhamento com o Negcio, so elas: Direcionamento, Desenvolvi-
mento e Entrega.
O Direcionamento cuida da estratgia geral da rea de TI e de sua
arquitetura, tendo a funo de planejar e exercer um controle de alto
nvel, acompanhar o atendimento das demandas, denir prioridades no
portflio de servios e produtos a serem desenvolvidos ou entregues
pelas outras reas.
tipicamente, com auxlio dos processos de gerenciamento de projetos,
garantindo a qualidade e o gerenciamento de congurao, a m de
mitigar os riscos da rea de Desenvolvimento.
A Entrega executa a implantao dos projetos desenvolvidos, administra
o catlogo de servios, gerenciando todos os sistemas de informao,
suporte e equipamentos em operao, bem como gerenciando os pro-
gramas de manuteno que suportam esses sistemas e equipamentos,
tais como a operao de centros de armazenamento de dados, suporte
ao usurio (help desk), servio de e-mail, entre outros.

Direcionamento:
Planejamento e
Acompanhamento de
Alto Nvel.

PEDIDOS Autorizao e Direcionamento Medio e Relatrio PORTFLIO

PADRONIZADOS Realimentao Autorizao
DE SERVIOS
de Progresso e Direcionamento

Realimentao de Qualidade Entrega:

Desenvolvimento:
Operao e Manuteno
Construo de Solues.
de Servios.
Implantar

Figura 8 - Atividades Fundamentais da rea de TI

20A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Essas trs atividades podem ser relacionadas pelas metas e resultados
que produzem e por suas sadas (Figura 7) e so os responsveis pelo
gerenciamento das principais preocupaes da rea de TI, conforme
mostrado a seguir (BETZ, 2007):
Direcionamento:
3.2 - Arquitetura Organizacional de TI
Como os nveis apresentados na seo 3.1.2 surgiram para facilitar na
compreenso e no gerenciamento das Organizaes, vamos aplic-lo no
gerenciamento da TI. Assim, os nveis da Organizao sero incorpora-
dos s trs atividades que caracterizam a rea de TI.

a) Quais so os investimentos futuros mais promissores no meu por-
tflio de TI?
b) Quais so os investimentos correntes bons?
c) Quais so os investimentos correntes questionveis?
d) Quais so os investimentos correntes ruins?
e) Quais so os custos totais de aquisio e operao?
Na Figura 9 representamos a composio das atividades (Direcionamen-
to, Desenvolvimento e Entrega) e os seus nveis (Empresarial, Processos
e Implementao) descrevendo o funcionamento da rea de TI, vistos
anteriormente em outra disposio.

Desenvolvimento:

a) Quais so os servios ou sistemas que precisamos melhorar?

b) Que sistemas usam um determinado elemento de dados?
c) Qual o nvel corrente de mudanas nos meus sistemas?

Entrega:

a) Como estou consumindo os meus recursos?

b) Qual o status operacional e tendncias dos sistemas?
c) Como as mtricas de incidentes e problemas se relacionam com as
atividades de mudana?

21A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

REA DE TI

Alinhamento entre as Atividades

DIRECIONAMENTO DESENVOLVIMENTO ENTREGA

Empresarial Empresarial Empresarial

Alinhamento entre os Nveis

Processos Processos Processos
PEDIDOS PORTFLIO
PADROZINADOS DE SERVIOS

Implementao Implementao Implementao

Macroprocessos Gesto das Demandas Desenvolvimento de Gesto de Servios

Solues
Metas e Resultados -
Orientados pelas Planejamento e Construo de Operao e
Decises de Controle de Alto Nvel Solues Manuteno de
Governana de TI Servios

Figura 9 - Representao de um Modelo Genrico de Arquitetura Organizacional de TI

Cada nvel possui caractersticas distintas que se alinham aos seguintes
componentes da Organizao: modelos de gesto, estratgias, proces-
sos, estruturas organizacionais, pessoas, tecnologias e conhecimento.
medida que transitamos por esses trs nveis, ocorre um acmulo de
conhecimento na Organizao, resultando na importncia da criao
e manuteno de uma base de conhecimento. Essa base possibilitar
inuenciar positivamente o processo de aprendizagem e crescimento
dentro de uma Organizao.
Em suma, essa representao da Figura 9 mostra o Modelo Genrico de
Arquitetura Organizacional aplicado rea de TI.
22A
A seguir detalharemos os Nveis Empresarial, Processos e Implementa-
o.
3.2.1 - Nvel Empresarial da rea de TI
O Nvel Empresarial compreende o contexto organizacional e a estrat-
gia, incluindo os aspectos de sistema de medio de desempenho e de
governana combinados a uma estrutura organizacional tradicional.
Para melhor compreenso do Nvel Empresarial mostrado na Figura 9,
sero apresentados os seguintes conceitos:
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

a) Estratgia
1 - O que a organizao est fazendo hoje?
b) Governana

a) Estratgia

O termo estratgia se originou da arte militar e sua etimologia de-

rivada de uma raiz grega que traz em sua concepo o signicado de
estender, desenvolver e propagar-se.


Porm, no contexto organizacional, refere-se estratgia como a arte

de utilizar os recursos fsicos, nanceiros e humanos, visando minimi-
zao dos problemas e a maximizao das oportunidades que conduzi-
ro a Organizao a um caminho futuro (OLIVEIRA, 2004).

O que diferencia a estratgia do planejamento estratgico que esse

ltimo representa o conjunto de providncias (objetivos de longo pra-
zo, estratgias e aes), com sustentao metodolgica, a serem toma-
das pelo executivo, visando uma situao futura diferente da passada,
mas sustentado por um otimizado grau de interao com o ambiente e Figura 10 - Passos para Planejamento Estratgico
Fonte: HARMON, 2007, p.32. (Modicado)
operando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2004).

A Figura 10 prov uma viso de um procedimento composto por trs
etapas, recomendado para a formulao da estratgia.
Existem alguns mtodos de implantao de estratgias. Genericamen-
te, pode-se dizer que existem trs grandes aspectos do planejamento
estratgico: 1 - identicao de objetivos mensurveis, 2 - denio e
comunicao de diretrizes objetivas que guiem as decises, e 3 - deni-
o de um sistema de monitorao e controle de resultados.

Um desses mtodos o Balanced Scorecard (BSC) que criado a partir

de um mapa estratgico dividido hierarquicamente em quatro perspec-
tivas: nanas, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento
(KAPLAN; NORTON, 1997), que veremos com maiores detalhes no M-
dulo F.
23A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
Estratgia de TI
A estratgia de TI deve ser bem denida em relao aos seus domnios
internos e externos (GREMBERGEN, 2004).
Nos domnios internos devem ser denidos como a infra-estrutura de
TI de ser congurada e gerenciada, considerando trs componentes.
1. Arquitetura de TI que denem as escolhas do portflio de
servios, conguraes de hardware, software e comunicaes,
e a arquitetura de dados que dene a infra-estrutura tcnica;
2. Processos de TI que denem os processos principais de
trabalho da infra-estrutura de TI e manuteno dos sistemas
de apoio;
3. Habilidades de TI aquisio, treinamento e desenvolvi-
mento dos conhecimentos e capacidades pessoais requeridas
para o efetivo gerenciamento e operao da infra-estrutura de
TI.
Nos domnios externos, necessrio denir qual a posio que a TI
pretende se estabelecer e isso envolvem trs decises:
1. Escopo da Tecnologia da Informao tecnologias de in-
formao especcas, tais como redes que suportam as inicia-
tivas estratgicas da Organizao;
2. Sistemtica das competncias, que estabelecem os atributos
das estratgias da TI, como o custeio das atividades e o nvel
da exibilidade das operaes;
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI
3. Governana de TI, que seleciona e usa os mecanismos estra-
tgicos para a obteno requisitos de competncias de TI.
Grembergen (2004) considera que os domnios internos e externos pos-
suem a mesma importncia, mas que tradicionalmente o pensamento
da estratgia de TI recai sobre o domnio interno.
b) Governana
Para funcionarem, as Organizaes precisam de acionistas e de admi-
nistradores que gerenciem a aplicao dos recursos para atingir os ns
da Organizao (PELANDA, 2006).
Naturalmente, existem conitos de interesses entre administradores e
acionistas, quando a propriedade e o controle das corporaes no so
coincidentes.
O conito existe porque no se pode esperar que os administradores
da Organizao, sendo gerentes do dinheiro de terceiros, cuidem do
dinheiro com a mesma vigilncia com que os scios de uma sociedade
privada zelam pelo seu patrimnio.
Com o objetivo de diminuir esses conitos, foram criados os conselhos
de administrao, que tm a funo de monitorar os administradores
de forma a reduzir os custos para mitigar esse conito e alinhar os in-
teresses dos administradores com o dos acionistas.
Devido a essa problemtica, foi criado um conjunto de mecanismos de
incentivo e controle que conhecido como Governana Corporativa
(PELANDA, 2006).
24A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
Conforme denido pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
(IBGC), a Governana Corporativa o sistema pelo qual as sociedades
so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acio-
nistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria indepen-
dente e conselho scal. As boas prticas de Governana Corporativa
tm a nalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso
ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC apud PELANDA,
2006).
Governana de TI
Devido s presses regulatrias de mercados nacionais e internacio-
nais, que geraram uma forte inuncia no estabelecimento de melhores
prticas de Governana de TI, a TI deixou de ser uma das reas menos
exigidas em termos regulatrios (PELANDA, 2006).
Assim, a Governana de TI surgiu para atender as prticas denidas
pela Governana Corporativa e visa responder as seguintes questes
(WEIL e ROSS, 2004):
1. As capacidades da TI melhoram a competitividade da sua empresa?
2. Todos os gerentes da empresa reconhecem suas responsabilidades
para o gerenciamento e uso efetivo da TI - ou eles assumem que este
um problema apenas da rea de TI?
3. Os investimentos em TI de sua empresa visam atender os objetivos
estratgicos ou sua empresa desperdia recursos e investimentos ape-
nas para atender iniciativas tticas e necessidades operacionais?
Existem vrias denies para governana de TI, dentre essas escolhe-
mos aquelas que so mais comumente utilizadas:
25A
MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI
A capacidade da Organizao de controlar a formulao e imple-
mentao da estratgia e guiar a TI em uma boa direo com a
nalidade de alcanar vantagens competitivas para a corporao
(O Ministrio do Comrcio Internacional e Indstria, 1999 apud
GREMBERGEN, 2004).
A governana de TI de responsabilidade do Conselho de Diretores
e Executivos. uma parte integrante da Governana Corporati-
va, consistindo no gerenciamento de estruturas organizacionais
e processos que asseguram a sustentabilidade e ampliao da es-
tratgia e dos objetivos da Organizao (IT Governance Institute,
2001 apud GREMBERGEN, 2004).
A governana de TI a capacidade organizacional exercida pela
cpula diretiva e a gerncia executiva e de TI para controlar a for-
mulao e implementao da estratgia TI de forma assegurar o
alinhamento da TI com a Organizao (GREMBERGEN, 2004)
Uma preocupao comum nas denies anteriores de governana de
TI sem dvida o alinhamento da TI com os objetivos presentes e fu-
turos da Organizao. O gerenciamento de TI est centrado na oferta
interna de servios e produtos de TI, bem como na gesto ecaz e
eciente das presentes operaes. Por outro lado, a governana em TI
concentra-se em realizar e transformar a TI para atender as demandas
presentes e futuras da Organizao (foco interno) e dos clientes (foco
externo).
Sob essa tica, a Governana de TI o mecanismo de controle das
atividades de TI, consistindo em um processo contnuo de tomada de
deciso, que considera a monitorao e a melhoria contnua do seu de-
sempenho, garantindo o alinhamento com a Governana Corporativa.
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

A governana de TI parte da Governana Corporativa, em outras pa- cuo dos macroprocessos de valor.
lavras, no adequado tomar decises de TI que contrariem decises
corporativas. Os macroprocessos de valor so compostas pelos macroprocessos pri-
mrios e de apoio. Os macroprocessos primrios so aqueles necessrios
3.2.2 - Nvel de Processos da rea de TI para a produo do bem nal e os de apoio so os que oferecem supor-
te aos macroprocessos primrios e ao funcionamento da Organizao.
Um processo um conjunto estruturado de atividades elaboradas para
alcanar um determinado objetivo. Um processo utiliza uma ou mais
Infra-estrutura
entradas e as transforma em sadas denidas, podendo incluir quais- Gerncia de Recursos Humanos
Macroprocessos
quer papis, responsabilidades, ferramentas e controle gerencial neces- Desenvolvimento de Tecnologia
de apoio
srios para entregar o resultado esperado de maneira convel. Aquisio
Margem

Um processo pode denir polticas, normas, recomendaes, atividades

Macroprocessos Logstica Logstica Marketing Servios
e instrues de trabalho caso sejam necessrios, precisando ser conti- primrios Interna
Operaes
Externa e Vendas
nuamente melhorado de acordo com as necessidades da Organizao.

Os processos podem ser desdobrados hierarquicamente em macropro-

Figura 11 - Cadeia de Valor
cessos, processos e subprocessos.

O Nvel de Processos contempla a representao dos principais pro- Quando o conceito de cadeia de valor aplicado aos processos da Or-
cessos operacionais que do suporte empresa, sendo a interface entre ganizao, um tipo de diagrama diferente pode ser produzido. A Figura
o Nvel Empresarial e o Nvel de Processos de negcio efetuada por 12 ilustra uma cadeia de valor ou processos de negcio que permeiam
intermdio da cadeia de valor. trs departamentos ou domnios funcionais representados pelo seu or-
ganograma (logstica, marketing, vendas e suporte).
Para um melhor entendimento do Nvel de Processos, preciso com-
preender o conceito de cadeia de valor, que segundo Porter (1992),
exibe o valor total do negcio da Organizao. Essa cadeia de valor
segmentada em margem e macroprocessos de valor, conforme apre-
sentado na Figura 11.

A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da exe-

26A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Direo Macroprocessos GESTO DE DESENVOLVIMENTO GESTO DE

Primrios DEMANDAS DE SOLUES SERVIOS

Arquitetura e Portflio
Logstica Marketing Vendas e Suporte
Finanas de TI
Marketing
Proviso de Servios, Pessoal e Fornecedores
Armazenamento e
Macroprocessos
Cliente
empacotamento e Vendas e de Apoio Risco, Segurana e Conformidade
distribuio Servios
Estrutura e Operaes

Fornecedores Suporte de TI

Figura 12 - Cadeia de Valor Combinada com Organograma
Fonte: HARMON, 2007, p.5. (Modicado)
Tipicamente, o cliente estimulado pelo departamento de marketing
a consumir os produtos/servios. O processo de relacionamento ini-
ciado pelo pedido do cliente, que aciona internamente os processos de
venda e servios, interagindo com o processo de distribuio, o qual
entrega o produto associado ao pedido do cliente.
Figura 13 - Cadeia de Valor de uma rea de TI
Esta cadeia de valor pretende ilustrar:
Macroprocessos primrios de gerao de valor da rea de TI e os seus
processos associados.
Macroprocessos de apoio de gerao de valor da rea de TI e os seus
processos associados.

Macroprocessos da rea de TI Macroprocessos primrios e os seus processos associados

O Nvel de Processos modela os macroprocessos de TI utilizando a ca-
deia de valor mostrada na Figura 13.
A cadeia de valor de TI apresenta trs macroprocessos primrios de
primeiro nvel: gesto de demandas (Direcionamento), desenvolvimento
de solues (Desenvolvimento) e gesto de servios (Entrega). O Quadro
2 descreve os processos que apiam os macroprocessos primrios de
gerao de valor da rea de TI (BETZ,2007).

27A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Quadro 2 - Descrio dos Processos Primrios Quadro 3 - Descrio dos Macroprocessos de Apoio de uma rea de TI

Macroprocessos Macroprocessos de Apoio Processos de Apoio

Processos Primrios
Primrios

Gesto das
Demandas


Desenvolvimento

de Solues
hardwaresoftware

Gesto de

Servios

Fonte: BETZ, 2007. (Modicado)

Macroprocessos de apoio e os seus processos associados

O Quadro 3 descreve os processos que suportam os macroprocessos de

apoio de gerao de valor de uma rea de TI (BETZ,2007).
Fonte: BETZ, 2007. (Modicado)

A cadeia de valor da TI ainda no fornece informaes sucientes para

a modelagem de processos, por isso necessrio vislumbrar outros as-
pectos, tais como:

Integrao dos macroprocessos primrios e os de apoio.

Gargalos e resultados indesejados em cada um dos macroprocessos da
atividade primria.
28A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Integrao dos macroprocessos primrios e os de apoio Quadro 4 - Descrio do Relacionamento entre os Macroprocessos
de Apoio com os Macroprocessos Primrios em uma rea de TI
O Quadro 6 descreve os macroprocessos de gerao de valor da ativida-
de de apoio e seus relacionamentos com os macroprocessos da ativida- Macroprocessos Macroprocesso primrio Macroprocesso primrio de Macroprocesso primrio
de Apoio de Gesto de Demandas Desenvolvimento de Solues de Gesto de Servios
de primria (BETZ,2007).
Em geral, apia o Especifica o modelo Apia a medio dos
estabelecimento de arquitetural geral. servios baseado na
O Quadro 4 descreve como se relacionam os macroprocessos da ativi- estratgias, parmetros arquitetura definida
dade de apoio com os principais processos da cadeia primria (Direcio- Arquitetura e e expectativas, de forma anteriormente. Essas
Portflio que a demanda pode ser medidas so fundamen-
namento, Desenvolvimento e Entrega) (BETZ,2007). efetivamente avaliada. tais para reavaliao do
planejamento de
portflio.

Especifica os procedi- Autoriza e registra custos de Gerencia os relatrios de

mentos de autorizao. forma incremental (baseado custos de operao e/ou
Finanas de TI Alm disso, controla em projetos). manuteno de servios.
todos os custos dos
portflios.

Fornece previso de Fornece e apia contratos de Realiza o acompanha-

como os servios podem gerenciamento, na definio mento dia-a-dia dos
Proviso de ser providos e o de tticas de como os fornecedores e da fora
Servios, Pessoal gerenciamento de servios podem ser providos de trabalho.
e Fornecedores relacionamento proativo e na contratao de pessoas.
dos provedores de
servios e do capital
intelectual.

Revisa as demandas Fornece reviso detalhada Fornece o acompanha-

pesquisando questes dos projetos quando mento das operaes de
Risco, Segurana regulatrias e de determinado. TI em questes
e Conformidade conformidade. regulatrias e de
conformidade.

Revisa demandas em Revisa solues para Fornece apoio contnuo

Estrutura e
termos de estrutura e de operabilidade, qualidade e e incremental opera-
Operaes
efeitos operacionais. completeza. o

Suporta os clientes de TI Suporta o desenvolvimento Suporta ferramentas e

Suporte de TI gerenciando capaci- de solues de mtricas de gerencia-
dades de relaciona- infra-estrutura. mento de nveis de
mento e demanda. servio.

Fonte: BETZ, 2007. (Modicado)

29A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Gargalos e resultados indesejados dos macroprocessos primrios analisa-se como podemos melhorar para atingir um modo de funciona-
mento mais efetivo e eciente.
Os trs macroprocessos primrios almejam mitigar um conjunto de gar-
galos e resultados indesejados da rea de TI. Como exemplo, o Quadro Apresentaremos dois mtodos para se realizar a melhoria contnua: As
5 ilustra um conjunto desses gargalos e resultados indesejados (MAI- Is/To be e o ciclo PDCA
ZLISH, 2005).
As Is / To Be
Quadro 5 - Exemplos de Gargalos e Resultados Indesejados
O movimento de mudana da situao atual para a situao desejada
Direcionamento Desenvolvimento Entrega
poder ser efetuada em trs etapas:
Gargalos

Etapa 1 - realizar uma descrio da situao atual (As Is).





Etapa 2 - denir a situao desejada (To Be).




Etapa 3 - transformar a situao atual (As Is) na situao desejada.

Resultados Indesejados Para apoiar essa mudana, tipicamente, utilizado um plano de transi-
- o. A Figura 14 ilustra as etapas de melhoria contnua, considerando a

- estratgia de mudana e o plano de transio.

-

Metodologia de melhoria contnua de TI

A melhoria contnua tem impactado em muitas outras reas da Organi-

zao, porm a rea de Tecnologia da Informao foi uma das ltimas
a implementar esse conceito e aproveitar os seus benefcios (CASSIDY e
GUGGENBERGER, 2001).

O modelo de TI possui uma orientao a processos e por isso pode

ser melhorado continuamente. Para isso, levanta-se a situao atual e

30A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

busca alcanar as metas e os resultados desejados. Este ciclo est com-

Processo de transformao posto em quatro fases: planejar, executar, vericar e corrigir, conforme
As Is To Be
mostrado na Figura 15.

Situao Atual Estratgia de Mudana Situao Desejada ACT

Levantamento da Dimenses determinantes: Levantamento da Ao Corretiva PLAN
situao atual situao desejada
Planejamento

A P
representada com seus 1. Fase de tomada representada com seus
componentes e de deciso. componentes e
relaes 2. Diviso por nveis. relaes
3. Domnio.

C D
Plano de Transio
Condies

Intervenes CHECK DO
Depende das estratgias Verificao Execuo
das dimenses.

Figura 14 - Trs Etapas Essenciais para Melhoria Contnua
Fonte: DRAGSTRA, 2005, p.35. (Modicado)
O conceito de melhoria contnua muito bem estabelecido na ma-
nufatura, na engenharia e em muitos outros setores da indstria. A
aplicao da melhoria contnua no campo da TI iniciou-se na rea de
desenvolvimento de software, por meio Capability Maturity Model Inte-
gration (CMMI).
Ciclo PDCA
Outra abordagem para a melhoria contnua o ciclo PDCA (do ingls,
Plan, Do, Check, Act um mtodo de gesto orientado a processos. Ele
Figura 15 - Ciclo Bsico do PDCA
A fase planejar busca estabelecer metas e resultados, denindo o plano
de ao utilizado para alcan-los, em concordncia com a estratgia
da Organizao.
A fase executar realiza o plano de ao, incluindo coleta de dados,
documentao, acompanhamento operacional, treinamento, entre ou-
tros.
A fase vericar conrma a eccia e ecincia do plano de ao, com-
parando os resultados obtidos com os desejados.

31A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
A fase corrigir busca eliminar as causas que prejudicam o alcance dos
resultados desejados, subsidiando a reviso do plano de ao.
3.2.3 - Nvel de Implementao da rea de TI
O Nvel de Implementao envolve as habilidades dos prossionais e
os sistemas de informao e suporte auxiliam os processos de negcio
e inclui os recursos que permitem a execuo das atividades dos ma-
croprocessos da rea de TI. Ele foi dividido em:
a) Pessoas.
b) Sistemas de Informao e Suporte.
a) Pessoas
Normalmente, existem diversos pers prossionais que transformam o
conhecimento intrnseco em informaes de escopo organizacional e
de projetos para unidade de TI. De forma simplicada, deniremos dois
pers: um gerencial e outro tcnico. Esses pers so condicionados res-
pectivamente a gestores e tcnicos que transformam em conhecimento
as informaes de escopo organizacional e de projeto.
Conforme pesquisa efetuada com gerentes de TI, o prossional deve
ter:
Habilidades tcnicas, sendo especializado em determinados assuntos
e generalista em diversos outros.
Habilidades comportamentais consideradas pelos gerentes como sen-
do habilidades de empregabilidade fundamentais do novo prossional
de TI.
32A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI
Atualmente, diante de constantes mudanas, acontece uma enorme
modicao no perl das atividades realizadas no cotidiano dos pro-
ssionais.
O entendimento dessa mudana ajuda a compreender a importncia
das atividades de gerenciamento, principalmente nas Organizaes em
que o percentual de atividades complexas e no repetitivas realizadas
maior.
Atividades complexas envolvem tipicamente pessoas que exercem tare-
fas de tomada de deciso, lidando com ambigidades e sem se basearem
em uma regra escrita a ser seguida. Esses prossionais, tais como ge-
rentes, mdicos, advogados, juzes ou prossionais de TI, quase sempre
se utilizam de sua experincia, que os economistas consideram como
utilizao do conhecimento tcito.
Pesquisas realizadas pela consultoria McKinsey com centenas de empre-
sas estadunidenses revelaram algumas questes interessantes (BEARDS-
LEY; JOHNSON; MANYIKA, 2006):
1. Os maiores salrios dos Estados Unidos da Amrica (EUA)
so de prossionais cuja atividade exige mais conhecimentos
tcitos.
2. Nos EUA, entre 1998 e 2004, 70% dos postos de trabalho
criados foram para prossionais cuja atividade exige mais co-
nhecimentos tcitos.
3. Uma maior variao no lucro operacional lquido (EBITDA)
foi encontrada em Organizaes que exigem mais conheci-
mentos tcitos, como o caso de Organizaes de desenvolvi-
mento de software.
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
Se existe maior variao no lucro operacional lquido das Organiza-
es que exigem maior conhecimento tcito, pressupomos que devem
ser investidos mais recursos na compreenso do funcionamento dessas
Organizaes, buscando aumento da maturidade gerencial e tcnica. A
hiptese bsica que, compreendendo melhor o seu funcionamento,
as Organizaes podero melhor mitigar essa disperso do lucro, ou
seja, melhorar a sua produtividade (eccia e ecincia).
Uma segunda hiptese que complementa as informaes dadas an-
teriormente a de que as Organizaes que possuem mais atividades
tcitas demandam um novo prossional que ainda no foi formado
pelas escolas tradicionais.
Esta segunda hiptese foi abordada por pesquisa realizada pela Bos-
ton Area Advanced Technological Education Connections (BATEC, 2007).
A pesquisa avaliou, com gerentes de reas de TI na regio de Boston/
EUA, qual o perl do prossional desejado.
O resultado dessa pesquisa chegou s seguintes concluses:
1. Em termos de habilidades tcnicas, o prossional de TI
deve ser especialista em determinados assuntos e generalista
em outros.
2. Em termos de habilidades no tcnicas (comportamentais),
deseja-se um prossional completo, que dever possuir as se-
guintes habilidades de empregabilidade:
Habilidades de comunicao (aptido verbal e escrita).
Habilidades de resoluo de problemas (especialmente quanto ao
diagnstico do problema).
33A
MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI
Facilidade para trabalhos colaborativos e em equipe.
Habilidade de autogesto e automotivao.
Conhecimento contextual do trabalho no apenas o como, mas o
por que, quem e quando.
As concluses da pesquisa do BATEC complementam o resultado das
pesquisas da McKinsey, em que foi percebido aumento da importncia
despendida ao capital intelectual dos prossionais cujas atividades es-
to mais voltadas s interaes tcitas.
b) Sistemas de Informao e Suporte da Organizao
O conhecimento e a compreenso dos sistemas tecnolgicos que apiam
a Organizao ajuda a entender o Nvel de Implementao.
As tecnologias da informao, muitas vezes representadas pelos seus
sistemas de informao, esto entre os maiores vetores para a evoluo
das Organizaes. Os sistemas de informao se constituem em um
conjunto de tcnicas e processos que permitem a circulao e o trata-
mento da informao dentro da Organizao.
A Figura 16 mostra seis grandes tipos de sistema de informao utiliza-
dos pelas Organizaes em geral (DAGOT, 2005).
TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Sistemas de Gerncia e Estratgia Sistema de Suporte Executivo;

Planejamento de Vendas Oramentao Planejamento Pessoal Sistemas de Informao
Anlise de Investimento de Gerencial;
Gerncia de Vendas Oramento Anual
Capital Sistema de Suporte Deciso.
Anlise de Vendas Agendamento de Produo Anlise de Preo e Lucratividade

Sistemas de Nvel de Conhecimento

Sistemas de Engenharia
Ferramentas de Escritrio
Sistema de Gesto do
Conhecimento;
Base de Conhecimento Treinamento e
Desenvolvomento Sistemas de Ferramenta de
E-mail e Calendrio Trabalho.

Sistemas de Nvel Operacional

Sistema de Processamento e
Processamento de Pedidos Controle de Mquinas Registros de RH
Transao
Cobrana Folha de Pagamento Contabilidade

Figura 16 - Tipos de Sistemas que Apiam Organizaes em Geral

Fonte: DAGOT, 2005. (Modicado)

Sistemas de informao e suporte da rea de TI

O Quadro 6 mostra uma lista dos sistemas de informao e suporte

tpicos que podem apoiar a automatizao das atividades de uma rea
de TI (BETZ, 2007).

34A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

Quadro 6 - Sistemas de Informao e Suporte Tpicos de reas de TI

Atividades Sistemas de Informao e Suporte

Fonte: BETZ, 2007. (Modicado)

Dando apoio aos sistemas de informao e suporte, temos a infra-es-

trutura tecnolgica composta por estaes de trabalho, de servidores,
de redes de comunicao e de outros equipamentos comuns do am-
biente de TI.

35A
 REFERNCIAS
TEMA I - TPICOS EM GESTO BIBLIOGRFICAS
E GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

BATEC: Boston Area Advanced Technological Education Connections. Batec Information Technology Workforce Skills Study. Boston, EUA: The
Saund Institute, 2007. Disponvel em: <http://www.batec.org/download/BATEC%20Workforce%20Study%20Released.pdf>. Acesso em: 18 jan.
2008.

BEARDSLEY, Scott C.; JOHNSON, Bradford C.; MANYIKA, James M. Competitive advantage from better interactions: tacit interactions are becoming
central to economic activity, making choose who undertake them more effective isnt like tweaking a production line. The Mckinsey Quartely, n.
2, 2006. Disponvel em: <http://www.bmacewen.com/blog/pdf/McKinsey.2006.April.TacitInteractions.pdf>. Acesso em: 21 jan. 2008.

BETZ, Charles T. Architecture and Patterns for IT Service Management, Resource Planning, and Governance: making shoes for the Cobblers
children. USA: Morgan Kaufman Publishers, 2007.

CASSIDY, A., GUGGENBERGER, K. A practical Guide to Information Systems Process Improvement. (2001) CRC Press LLC.

DAGOT, Dimitri. Organisation & Systmes dInformation. 2005. ECP - Option Informatique et Tlcommunications. Disponvel em: <http://www.
it.ecp.fr/pdfs/cours-osi-support.pdf.>. Acesso em: 22 jan. 2008.

DRAGSTRA, Paul. Enterprise Architecture: The select process of an Enterprise Architecture Toolset to support understanding and the governing
enterprise. 2005. 122 f. Dissertao (Mestrado em Mathematics and Computing Science) - Department of Mathematics and Computing Science,
2005. Disponvel em: <http://alexandria.tue.nl/extra2/afstversl/wsk-i/dragstra2005.pdf>. Acesso em: 22 jan. 2008.

GIBERT, John. The IT Management Status Quo and the 5 Year Challenge. [s. l.]: IT Physician Heal Thyself, 2003.

______. Concepts of a Unied Framework and Mapping Existing IT Frameworks. [s. l.]: IT Physician Heal Thyself, 2003.

______. Mapping IT Governance and the IT Value Chain onto a Unied Framework. [s. l.]: IT Physician Heal Thyself, 2003.

______. End to End Service Management: a case study. [s. l.]: IT Physician Heal Thyself, 2003.

______. The UPF Support Dimension. [s. l.]: IT Physician Heal Thyself, 2003.

______. The UPF Enabling Dimension. [s. l.]: IT Physician Heal Thyself, 2003.
36A
 TEMA I - TPICOS EM GESTO E GOVERNANA
REFERNCIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
BIBLIOGRFICAS

MDULO A
MDULO A - Entendendo e Gerenciando reas de TI

______. UPF The Way Forward. [s. l.]: IT Physician Heal Thyself, 2003.

GREMBERGEN, Win Van. Strategies for Information Technology Governance: Idea Group Publishing, 2004.

HARMON, Paul. Business Process Change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals. 2. ed. USA: Morgan Kaufman
Publishers, 2007.

INSADI. Curso: mapeamento e modelagem de processos. So Paulo: Business Process School, 2007.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao: balanced scorecard. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KASPER, Humberto. O Processo de Pensamento Sistmico: um estudo das principais abordagens a partir de um quadro de referncia proposto. 2000.
291 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2000.

MAIZLISH, Bryan; HANDLER, Robert. IT Portfolio Management Step-by-Step: unlocking the business value of technology. Canada: John Wiley &
Sons, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. Planejamento Estratgico: Conceitos Metodologia Prticas. So Paulo: Atlas, 2004.

PELANDA, Mauricio Luiz. Modelos de Governana de Tecnologia da Informao Adotados no Brasil: um estudo de casos mltiplos. 2006. 133 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao) - Universidade Metodista de So Paulo, So Bernardo do Campo, 2006.

PORTER, M. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

SCHEKKERMAN, Jaap. How to survive in the jungle of Enterprise Architecture Frameworks: creating or choosing an enterprise architecture fra-
mework. Victoria, Canada: TRAFFORD, 2004.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert et. al. Operations and Process Management: principles and practice for strategic impact.
Inglaterra, Londres: FT Prentice Hall, 2006.

STABELL, Charles B.; FJELDSTAD, ystein D. Conguring Value for Competitive Advantage: on chains, shops and networks. Strategic Management
Journal, v.19, p. 413-437, 1998. Disponvel em: <http://www.valuenetworks.com/Articles/conguring_value.pdf>. Acesso em: 18 jan. 2008.
37A