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Estudo de Caso: a Aplicao do

Gerenciamento de Projetos para Entrar em


uma Incubadora Universitria.
Jadir P. Dos Santos
jadir@uninove.br
UNINOVE

Juliana Diniz Foresti


juforest@hotmail.com
UNINOVE

Claudinei P. dos Santos


claudineiperpetuo@yahoo.com.br
UFPR

Luiz Eduardo de Carvalho Chaves


luizchaves@hotmail.com
Anhanguera

Alex Paubel Junger


alexjunger@uninove.br
UNINOVE

Resumo:O Objetivo do artigo apresentar uma empresa que utilizou alguns requisitos do gerenciamento
de projetos para entrar em uma incubadora universitria. A incubadora tem o objetivo de aumentar a
probabilidade de sucesso de uma boa ideia, atravs de auxlio tcnico tornando-se aceleradores
empresariais. Atravs de uma pesquisa exploratria, com observao direta intensiva (assistemtica -
com entrevistas no estruturadas), abordagem qualitativa com pesquisa documental de fontes secundrias
construiu um estudo de caso (pesquisa exploratria e descritiva), descrevendo-se a complexidade para se
entrar em uma incubadora universitria, no somente para orientar os startups nos mais diversos
assuntos, mas em seu caminho para o sucesso e potencialmente conquistar o investidor, desta forma os
requisitos so muitos, atravs das ferramentas de gesto de projetos possibilitou-se uma maior
visualizao de seu escopo, dos papis dos sponsors, descrio do projeto, seus objetivos, suas
justificativas, restries e premissas, especificando os principais deliverables e aplicao do modelo
Business Canvas. Percebeu-se que a sistemtica aplicada na universidade auxiliou, e muito o
desenvolvimento da ideia para ser apresentada a incubadora, onde facilitou sua organizao e entrada na
INCAMP (Incubadora UNICAMP), atualmente as empresrias esto em busca de patrocinadores para
sua ideia.

Palavras Chave: Incubadora - Gesto de projetos - Gerenciamento de pro - Aceleradores empresa


-
1. INTRODUO
Nos ltimos anos, o mundo vem enfrentando um incrvel dinamismo em suas relaes
intra e interempresariais. Para atender essa demanda de maneira eficaz em um ambiente
caracterizado pela velocidade das mudanas, torna-se indispensvel um modelo de
gerenciamento baseado no foco em prioridade e objetivos.

As empresas passam a ser conhecidas por sua flexibilidade, capacidade de atender a


seus clientes e profissionalismo. Com equipes de trabalho flexveis, recursos e esforos focados
nas necessidades organizacionais e planejamento baseado em projetos, as corporaes de
sucesso percebem que o uso dos conceitos de gerenciamentos de projetos universal,
rompendo todas as barreiras culturais, nacionais e regionais, sendo comuns aes
administrativas para suas necessidades de sobrevivncia e competitividade. Por essa razo, o
gerenciamento de projetos tem crescido de maneira to acentuada no mundo nos ltimos anos.

As pessoas mal informadas podem correr o risco de ver o gerenciamento de projetos


como uma moda proposta por alguns gurus da administrao moderna. Nada disso. Na
verdade, o gerenciamento de projetos no prope nada de revolucionrio, de novo. Seu
objetivo estabelecer um processo estruturado e lgico para lidar com eventos que se
caracterizam pela novidade, complexidade e dinmica ambiental.

Hoje, por mais que os seres humanos tenham evoludo tecnicamente, os indivduos se
deparam com um ambiente que evolui muito mais rpido, ou seja, mesmo sendo mais capazes
que no passado esse aumento de capacidade cada vez menor se comparado ao da dinmica
do ambiente. Precisa-se, portanto, desenvolver mecanismos que reduzam essa diferena entre
homem e ambiente, no universo corporativo (VARGAS, 2005, p. 4-6) [...] cada vez mais o
gerente cumpre o papel de administrador das mudanas tecnolgicas e competitivas, que
tornam os projetos grandes desafios, ser eficiente em administrar rotinas, no mais um
diferencial para as empresas na atualidade.

Alves Jnior (2008) relata que com o passar dos anos, o perfil do gerente de projetos
foi se modificando, passando de frio planejador de redes de atividades a articulador sensvel
aos problemas humanos, solucionador de conflitos, verstil ante as mudanas drsticas e ciente
dos problemas do ambiente em torno do projeto [...], essa mudana foi essencial, pois, de
acordo com Bergamini (1997), o segredo da eficcia do lder est, sobretudo, na sua habilidade
interpessoal. Inicia-se ento a busca por um ambiente de trabalho mais agradvel.

Sabe-se que, atualmente, existe vasta literatura sobre o desempenho das habilidades
interpessoais do gerente de projetos, tamanha sua importncia. Vargas (2003) diz que,
diferente dos gerentes funcionais, os gerentes de projetos no tm poder de alcanar os
objetivos sozinhos, dependendo de seus superiores, equipes, subordinados e pares ao distribuir
esforos para o sucesso do projeto. Pode-se, ento, deduzir que as habilidades essenciais do
gerente de projeto, tais como habilidade de comunicao, gerenciamento e liderana, no tm
relao direta com as habilidades tcnicas.

No contexto de fornecer competncias e aplic-las, segundo Tseng (2011), existem


incubadoras empresariais que so reconhecidas em pases desenvolvidos e em desenvolvimento
como instrumentos importantes por promover o desenvolvimento do comrcio e inovao
tecnolgica ao nvel de empreendimento pequeno e mdio (Adegbite 2001). Gilley e
Maycunich (2000) descrevem que o papel primrio da incubadora criar um ambiente no qual
os indivduos recebam apoio para se desenvolverem em busca do sucesso do empreendimento
incubado.
interessante notar o uso do termo acelere nesta definio relatada por Tseng
(2011). Algumas incubadoras empresariais se descrevem, nos dias de hoje, como aceleradores
empresariais. Uma incubadora empresarial pode ser definida como uma organizao que
facilita o processo de criar pequenos empreendimentos, novos e prsperos, proporcionando-
lhes uma gama inclusiva e integrada de servios, incluindo:
1. Espao de incubadora em edifcios de fbrica em condies flexveis e
disponveis.
2. A proviso de uma gama inclusiva de servios comuns: aconselhamento e
treinamento, compartilhamento de secretaria nas funes administrativas, facilitar o
financiando, desenvolvimento de produto e comercializao.
3. Admisso rgida e regras de sada que so projetadas para assegurar que a
incubadora concentre seus esforos em ajudar o empreendedor, de forma a obter um
crescimento rpido de atividades empresariais para prover um impacto significante
na economia local.
4. Ajuda prtica, inclusive conselho de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e capital
de risco aconselhando as linhas de financiamento adequadas ao negcio,
normalmente por agentes externos (Adegbite 2001, p. 157-156).
Existe tambm a incubadora empresarial universitria (IEU) projetada para apoiar os
empresrios, particularmente com projetos em tecnologia, no desenvolvimento de novos
produtos. Provendo uma variedade de servios, a incubadora busca unir talento, tecnologia,
capital, experincia, apressando o desenvolvimento de empresas novas (SMILOR, GIBSON E
DIETRICH 1990), o que tambm justifica a preocupao com este estudo de caso.
Lee, Kim e Chun apud Lee (2004) investigaram os fatores de sucesso crticos para
operar uma incubadora universitria efetivamente. Os fatores crticos classificados incluem o
seguinte: (1) meta / estratgia; (2) poltica operacional; (3) infraestrutura da incubadora; (4)
servios incubadores; e (5) fsico / recursos humanos, gesto de redes interna / externa, e
assim sucessivamente.
Identificar quais competncias uma empresa precisa construir para ganhar e manter
uma vantagem competitiva num mercado em constante mutao uma tarefa rdua. Contudo,
a capacidade de inovao e a de gesto do conhecimento parecem ser habilidades relevantes
no cenrio competitivo que se avizinha (RABECHINI, 2002), as incubadoras auxiliam os
novos empresrios a entrarem nesse mercado e ainda podem ter essas competncias
potencializadas por meio de ferramentas de gerenciamento de projetos.
Este trabalho apresenta um estudo de caso com questionrio semiestruturado, em que
se incluram alguns dos requisitos do Project Management Institute PMI (e os da
incubadora), respondendo as seguintes perguntas: Pode-se aplicar os requisitos de gesto de
projetos para uma empresa que pretende ser incubada? Quais seriam os efeitos desta
sistemtica?.

2. REFERENCIAL TERICO
O nmero de empresas que esto adotando a metodologia de gerenciamento de
projetos tem crescido significativamente nos ltimos anos. Contudo, relatam enfaticamente
Rabechini Jnior et al. (2002, p. 28) que poucas empresas brasileiras tm desenvolvido um
modelo de gerenciamento de projetos. Para as organizaes que buscam uma vantagem
competitiva pela inovao, gerar competncias em projeto passa a ser fundamental. E para
atingir o sucesso em projetos preciso balancear as expectativas dos interessados aos recursos
disponveis, utilizando conceitos, ferramentas e tcnicas para obter a excelncia nesse tipo de
gerenciamento. Com o intuito de identificar os fatores crticos de sucesso para a
implementao do gerenciamento de projetos numa organizao, este artigo mostra o resultado
de um estudo de caso realizado em uma instituio de pesquisa. A anlise pautou-se em
aspectos relacionados s competncias em projetos, tanto na busca de eficincia e de eficcia
como nos aspectos de maturidade organizacional.
Para o PMBOK Project Management Body of Knowledge (2012) , gerenciamento
de projetos abrange a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas especficas que
possibilitam entender seus requisitos. Esse item do artigo apresenta, um pouco de seu
referencial terico, base da metodologia adotada neste estudo.

2.1. DEFININDO O QUE PROJETO E SUA ABRANGNCIA


No cenrio competitivo atual, a sobrevivncia das empresas depende da interao com
seu meio, seja pelo atendimento ideal ao seu cliente e seja pelo posicionamento adequado
frente a seus concorrentes. Para isso, necessrio que as organizaes estejam sempre
buscando a inovao em seus produtos, em seus processos ou em seus servios. A inovao
como elemento crucial de vantagem competitiva ocorre, no entanto, para que a inovao possa
ser incorporada cultura de uma organizao, segundo Rabechini Jnior (2002, p. 29) deve-se
encar-la como um processo que pode ser gerido, visando desenvolver e explorar o novo
conhecimento, em seus aspectos tcnicos e comerciais. O gerenciamento de projetos auxilia no
desenvolvimento dessa vantagem competitiva.
O que gerenciamento de projetos?
um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva
um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um
cenrio de tempo, custo e qualidade predeterminados (Vargas, 2005, p. 7).
Para entender o que gerenciamento de projetos, importante que se saiba com
clareza o que so eles, assim, neste estudo, entende-se que
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara
e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2005, p. 14).
Vargas (2005, p. 14) apresenta uma srie de caractersticas especficas para projetos,
conforme Tabela 1.
Os projetos atingem todos os nveis da organizao, eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou muitas delas. Podem levar menos de um dia ou vrios anos.
Muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo fornecedores, clientes,
parceiros e governo, fazendo parte, em vrias ocasies, da estratgia de negcios da
companhia. Vargas (2005) apresenta vrios exemplos de projetos, tais como instalao de uma
planta industrial, redao de um livro, reestruturao de um determinado setor ou
departamento da empresa, elaborao de um plano de marketing e publicidade, lanamento de
um novo produto ou servio, informatizao de um determinado setor da empresa, construo
de uma casa, realizao de uma viagem.
Pode ser necessrio dividir um projeto em vrias partes, com o objetivo de facilitar seu
controle, as quais so chamadas de subprojetos. Essas pequenas partes podem ser terceirizadas
ou desenvolvidas por um grupo isolado, porm perdem o sentido quando isoladas do projeto
como um todo.
Tabela 1. Caractersticas especficas de projetos.
Caractersticas Funo
Raridade A definio dos objetivos do projeto faz com que ele seja nico, ou
relativamente pouco frequente
Restries Tempo limitado
Capital limitado
Recursos limitados
Multidisciplinaridade Os esforos realizados entre reas diferentes da organizao, ou entre
organizaes, requerem integrao
O trabalho interdisciplinar necessita de coordenao por meio dos limites
organizacionais
Diversas habilidades podem requerer coordenao especfica
Complexidade Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam de
gerenciamento
A tecnologia pode ser modificada em mtodos e anlises
A tecnologia pode ser complexa por si mesma
Fonte: Vargas (2005, p. 14).

O termo programa
utilizado apenas quando vrios projetos esto reunidos em um conjunto de
benefcios ou estratgias comuns, podendo ter vida prpria isoladamente. O nico
objetivo do programa integrar projetos que tm misses e objetivos comuns. Um
programa seria como um conjunto de pessoas que se renem com objetivos
comuns, porem com vidas independentes, como se percebe na figura 1 (VARGAS,
2005, p. 9).

PROGRAMA

Projeto interesse e objetivos comuns


Projeto
1 2

Subdiviso Ttica

Subconj Subconj Subconj Subconj


A B C D

Figura 1. As reas de abrangncia de programas, projetos e subprojetos. Fonte: Adaptado de Vargas (2005).
Para Vargas (2005, p. 10), o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer
situao em que exista um empreendimento que foge ao que fixo e rotineiro na empresa. Se
o empreendimento nico e pouco familiar, importante que a atividade de gerenciamento de
projetos seja intensificada. A grande dificuldade est no fato de que a maior parte das pessoas
realiza trabalhos rotineiros e projetos, com as mesmas necessidades (reunies, telefonemas,
relatrios, anlises, etc.) a diferena bsica est nos objetivos, uma vez que os projetos
possuem metas claras e definidas, diferentes de atividades rotineiras que so norteadas pelo
tempo definido para sua execuo. Para que os objetivos de projetos sejam atingidos,
garantindo o seu sucesso, necessrio: realismo nas definies das tarefas, capacidade de
liderana na coordenao e monitoramento das atividades, flexibilidade para mudanas de
rumos sem prejudicar o caminho crtico do projeto, facilidade de uso dos recursos, custo
controlados e monitorados continuamente, facilidade de informatizao para respostas rpidas
quando necessrio reajustes no projeto.
Para que uma empresa se desenvolva, segundo Gervazoni (2012) fundamental que
ela defina um procedimento padronizado, ou seja, estabelea estrutura de governana
apropriada, planejamento adequado de projetos, portflio, programas de padronizao e
integrao de processos, mtricas de desempenho, processos de controle e melhoria contnua,
compromisso com o gerenciamento de projetos, priorizao de projetos e seu alinhamento
com a estratgia organizacional, competncias organizacionais no gerenciamento de projetos,
alocao adequada de recursos, trabalho em equipe. O PMBOK, nessa sistemtica, sugere
quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de
Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicao, Risco, Aquisies e Qualidade,
propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Esse guia tem
sido a principal fonte de informaes para que as empresas melhorem os seus processos de
gerenciamento.

3. METODOLOGA UTILIZADA
Para Gressler (2004, p. 36), o pensamento cientfico nasce de problemas observados e
acontecimentos encontrados; no entanto, as informaes empricas raramente se fazem
acompanhar de explanaes que esclaream o porqu dos fatos, o que dificulta sua
comprovao sistemtica e objetiva. justamente o desejo de obter explicaes sistemticas e
controlveis que gera a cincia.
O conhecimento cientfico aquele verificado por meio de mtodos cientficos. A atual
gerao tem experimentado um volume de conhecimento cientfico sem precedentes, segundo
Gressler (2004, p. 39), conhecimento este que tem um significativo impacto na prpria
maneira de pensar e agir da humanidade. Uma das condies fundamentais do conhecimento
cientfico ser produto de uma anlise imparcial dos fatos, conhecimento desarticulado e
independentes so de pequena utilidade ao pesquisador em seu papel de explanar fatos. A
nfase na exatido e imparcialidade aumenta a validade dos conceitos e do processo de
investigao.
A cincia utiliza de pesquisa para dialogar de forma inteligente com a realidade, no se
restringindo a acumular dados empricos, mensur-los e aplicar-lhes tratamento sofisticado,
inteligvel. Admite-se como pesquisa, tambm, o estudo fundamentado num referencial terico
preexistente, no qual se discutem, de forma criativa, as opinies dos autores consultados
(GRESSLER, 2004, p. 41).
Antes de iniciada a pesquisa e com o objetivo de avaliar sua relevncia para elaborao
de um artigo, aplicou-se a metodologia de Martins (2010): M = 3 9 (V) x 10(I) x 8(O) = 8,96
(em que: V = Viabilidade; I = Importncia; O = Originalidade), Considerou-se acima de 6 um
tema vivel.
Adotaram-se, como metodologia neste trabalho, a pesquisa exploratria e a anlise de
referencial terico de fontes secundrias com observao direta intensiva (assistemtica com
entrevistas no estruturadas) com base nos requisitos do PMI (Project Management Institute)
e nas solicitaes da incubadora, uma vez que se procura descrever a complexidade de um
determinado problema, no envolvendo manipulao de variveis e estudos experimentais
(GRESSLER, 2004, p. 43).
A Figura 2 descreve a metodologia adotada para o estudo de caso, de acordo com o
ciclo Planejamento, Execuo, Checagem e Ao Corretiva (em Ingls Plan-Do-Check- Act
PDCA), em que se descrevem as atividades P como as destinadas ao planejamento do
projeto, a atividade D como a destinada execuo do projeto, a C, ao monitoramento
dos resultados e a A destinada s lies apreendidas que so incorporadas no project chart e
EAP (Estrutura Analtica do Projeto).

Figura 2. Fluxo do projeto de acordo como o conceito do ciclo PDCA.

4. ESTUDO DE CASO ENTRADA EM INCUBADORA UNIVERSITRIA


Apresentao do projeto at a implementao na incubadora. Foram utilizados como
referencial terico, alguns conceitos da Orientao de certificao do PMP Project
Management Professional e o aprendizado de gesto de projetos da Universidade Nove de
Julho (UNINOVE).

4.1 TER UMA IDEIA PARA INCUBADORA


No basta ter uma ideia, alm de ser boa, ela deve ser inovadora, vivel, palpvel e
atrativa. Os desafios para os futuros empreendedores so grandes e as incubadoras, que so a
ponte entre o investidor e o empreendedor, tm um papel muito importante nesse processo.
Incubadoras podem no somente orientar os startups nos mais diversos assuntos, mas
tambm auxiliar o empreendedor em seu caminho para o sucesso e, potencialmente, a
conquistar o investidor.
Tudo parte da necessidade do empreendedor entender como preparar o terreno e fazer
uma ideia virar um negcio atrativo para o mercado.
4.2 DEFINIO DO ESCOPO DO PROJETO
A definio do escopo passou por 15 etapas para desenvolver o projeto de uma
mquina automtica para reproduo de cpias que sero apresentadas a seguir.

4.2.1 TTULO DO PROJETO


Entrar para incubadora Incamp Incubadora da Universidade Estadual de Campinas
(UNICAMP) para Empresas com base Tecnolgica.

4.2.2 SPONSOR / PATROCINADOR


Juliana Foresti/ Patrcia Foresti.

4.2.3 GERENTE DO PROJETO E NVEL DE AUTORIDADE


Juliana e Patrcia Foresti podem determinar os prazos para o projeto.

4.2.4 EQUIPE DO PROJETO


Juliana Foresti e Patrcia Foresti j esto alocadas a esse projeto; porm, no com
dedicao exclusiva, uma vez que devido necessidade de obter capital para sua realizao,
elas tiveram de manter seus empregos atuais. Outros recursos sero determinados pelo gerente
de projeto na fase de planejamento.

4.2.5 DESCRIO DO PROJETO


Uma empresa formada por estudantes com grande capacidade tcnica, mas sem
qualquer experincia ou conhecimento de mercado e sem capital para investir, infelizmente,
no tem muitas chances de sobreviver no mercado. Por isso, acredita-se que a entrada para a
Incubadora poder ter papel fundamental para a estruturao do negcio.

4.2.6 OBJETIVO DO PROJETO


O objetivo nesse projeto apresentar um plano de negcios com o propsito de
conseguir apoio na formatao e fortalecimento do empreendimento, por meio de contribuio
sistmica na gesto empresarial, desenvolvimento do produto/servios e interaes com o
mercado. Ao atingir um nvel de maturidade, os empreendedores estaro preparados para o
crescimento e consolidao em seu mercado de atuao.

4.2.7 JUSTIFICATIVA DA INCLUSO DO PROJETO NA INCUBADORA


Como o principal objetivo de uma incubadora apoiar projetos inovadores com grande
potencial de viabilidade e sucesso empresarial que tragam crescimento econmico para o meio
em que est inserida, submeter este projeto ao processo seletivo faz total sentido porque ele
possui grande potencial comercial. Alm disso, pode-se verificar que h um conjunto de apoio
desde a infraestrutura fsica para o incio operacional da empresa, como sala, acesso
internet, apoio logstico, secretria, um amplo programa de capacitao para o fortalecimento
da gesto da empresa at, sobretudo, o auxlio por meio da rede de relacionamentos que uma
incubadora pode oferecer itens muito importantes para a viabilidade de uma empresa
nascente.

4.2.8 RESTRIES
Todo edital deve ser minuciosamente estudado.
No existem datas fixas para a abertura dos editais, por essa razo a procura deve ser
diria.
A grande maioria dos editais paga.
O projeto deve estar acompanhado de um plano de negcios, porm outros estudos de
modelo de negcios tambm so solicitados.
As scias no possuem formao tcnica; portanto, a construo de sua mquina foi
terceirizada e patenteada.

4.2.9 PREMISSAS
Uma vez aceito o projeto para incubao, imediatamente a empresa deve ser aberta.
Todas as incubadoras tm uma taxa fixa mensal.
A chance de apresentao nica para banca de seleo; portanto, todas as planilhas
do projeto devem estar perfeitas.

4.2.10 ENTREGAS PRINCIPAIS / DELIVERABLES DO PROJETO (ESCOPO INCLUDO


NO PROJETO)
4.2.3.1 Definir escopo do projeto
4.2.3.2 Buscar referencial terico sobre projetos
4.2.3.3 Definir project chart
4.2.3.4 Elaborar EAP (Estrutura Analtica do Projeto)
4.2.3.5 Apresentar projeto e esperar aprovao
4.2.3.6 Viabilizar projeto na incubadora
4.2.3.7 Gerenciar e integrar etapas do EAP

4.2.11 EXCLUSES ESPECFICAS (O QUE NO SER INCLUDO NO ESCOPO)


No faz parte do escopo desse projeto apresentar os valores que envolvem custos dos
processos seletivos.

4.2.12 ORAMENTO PREVISTO


As despesas com pessoal e recursos internos foram pagas mediante rateio previamente
estipulado pelos integrantes do projeto, pois os valores reais ainda no so calculveis.

4.2.13 PRINCIPAIS MARCOS DO PROJETO


4.2.13.1 Gerente do projeto definido: 15-05-2011
4.2.13.2 Project charter aprovado: 29-05-2011
4.2.13.3 Cronograma definido: 06-06-2011
4.2.13.4 Plano de negcios concludo: 15-06-2011
4.2.13.5 Avaliao da incubadora e entrevistas: 22-06-2011
4.2.13.6 Apresentao da resposta do edital: 10-09-2011
4.2.13.7 Entrada na incubadora: 15-10-2011

4.2.14 RISCOS INICIAIS (AMEAAS EVIDENTES AO PROJETO)


Devido a pouca experincia das idealizadoras do projeto na rea de Tecnologia da
Informao (TI), a implementao de uma soluo adequada, em termos de sistema, pode
envolver tempo para pesquisas.

4.2.15 REQUISITOS CONHECIDOS DO PROJETO


O cronograma do projeto e suas entregas devem ser registrados oficialmente em MS
Project.
Um canal de comunicao remota entre os envolvidos requisito.
Obs.: esse documento foi finalizado com a aprovao das responsveis pela ideia.

4.3 ELABORAO DO EAP


A estrutura analtica do projeto est representada na Figura 3, a seguir, em que se
podem observar as etapas que foram a base desse projeto.

Figura 3. Estrutura analtica do projeto.

4.4 APRESENTAO DO PROJETO PARA APROVAO


Aps o envio da documentao solicitada incubadora, a Incamp retornou algumas
planilhas sobre modelo de negcio, as guias deveriam ser preenchidas e enviadas no prazo de
avaliao.
Pode-se citar o modelo de negcio Business Canvas ou Lean Canvas (Figura 4), como
uma delas.
Com a metodologia implantada o projeto foi aprovado, e iniciou-se o processo na
incubadora.
Parceiros-chave Atividades-chave Proposio de valor nica Unfair advantage
Relacionamento com cliente
Outsourcing de equipamentos Marketing
eletrnicos Constante inovao Inovao Tecnologia de ltima gerao
Gerenciamento de Agilidade Servio automatizado
Fornecedor de papel software Tecnologia Canais de informao modernos
Suporte remoto Convenincia Rapidez e agilidade no servio de cpia e
Desenvolvedores e programadores impresso
de software e interface Autoatendimento Autoatendimento
Facilidade
Convenincia Trazer acessibilidade
Oferecer uma combinao de servios
Novidades Agilidade
Alta performance
Design moderno Designer
Convenincia Canais de comunicao e mdia
Canais de informao
Inovao em cpia e impresses
Mtricas-chave Canais
Recursos-chave Universidades
Equipamentos rgos pblicos (Poupatempo/Detran
Coletores /Fruns)
Patentes Shoppings e Centros Empresariais
Software
Licenas de softwares
Estrutura de custos Fluxos de receitas
Venda de servios
Variveis Mdia
Locao de equipamento Condies de pagamento
Manuteno da plataforma /Software/Redes
Manuteno equipamentos Venda de servios
Impostos Servios adicionais
Disponibilizao de informaes e Documenta
Fixo
Marketing Venda de servios
Manufatura (caixa Protetora) (fixo) Mdia
Impostos Vertentes do servio (impresses fotogrficas)
FIGURA 4. Projeto/Empresa: Easy Print Mquina automtica de cpias e impresses. Fonte: Adaptado de http://leancanvas.com/
5. CONSIDERAES FINAIS
A aplicao dos critrios do PMI e a sistemtica aplicada pela universidade, em que o
autor leciona e a aluna implementou, auxiliou o desenvolvimento at a aprovao do projeto
na incubadora, essa sistemtica possibilitou aes mais organizadas e coordenadas entre as
scias, e na apresentao das ideias incubadora, resultando em sua aceitao pela Incamp.
Aps sua entrada, percebeu-se que, pelo fato de ser uma incubadora em uma universidade,
obteve-se o apoio tcnico necessrio para o desenvolvimento do produto, reduzindo a
dificuldade do pouco capital de giro.
Verificou-se certa complexidade de execuo, no advinda da metodologia adotada,
mas sim do nmero reduzido de participantes (duas pessoas) no projeto, que tiveram de
aprender a dosar o tempo para todas as suas atividades. Entretanto, a superao das
dificuldades prova que a metodologia aplicvel nessa situao, possibilitando uma maior
visibilidade do projeto como um todo, facilitando seu gerenciamento. Vencidos os obstculos
iniciais e aps a aprovao da incubadora os empreendedores encontram-se em busca de um
investidor.
Destaca-se que em uma implantao em incubadora tambm se evidencia funes
relacionadas s questes pessoais. Nesse aspecto, cabe lembrar os modelos de competncias
muito discutidos nos dias atuais, explorando naturalmente o mbito dos relacionamentos e
atitudes, uma vez que as atitudes, em virtude das tarefas prioritrias de cada um dos
envolvidos, no podem comprometer a EAP desenvolvida.

6. REFERNCIAS
ADEGBITE, O. Business incubators and small enterprise development: The Nigerian experience. Small
Business Economics, 17(3), 157-166, 2001.
ALVES JUNIOR, J. B. Gerenciamento de Projetos de TI : uma anlise sobre a possibilidade de aplicao da
estrutura motivacional sugerida pelo Project Management Body of Knowledge PMBOK em uma empresa
pblica. 2008. 76 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Pontifcia Universidade Catlica do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro.
BERGAMINI, C.W. Motivao nas organizaes. 4. Ed. So Paulo: Atlas, 1997.
GRESSLER, L. A. Introduo pesquisa: Projetos e relatrios. 2a ed. So Paulo: Loyola, 2004.
GERVAZONI T. P. Iniciao ao PMBOK no Gerenciamento de Projetos.
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RABECHINI JNIOR, ROQUE et al. Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o
caso de uma organizao de pesquisa. Revista Produo v. 12 n. 2 2002 (p. 28-41).
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