CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL SISTEMA

DE GESTIN DE CALIDAD EN LAS DEPENDENCIAS DE

EDUCACIN SUPERIOR (DES) VALLE DE MXICO

Edim Martnez Rodrguez

Profesora investigadora del Centro Universitario UAEM, Ecatepec

Carlos Robles Acosta

Profesor investigador del Centro Universitario UAEM, Ecatepec

' ' ' ' .

Introduccin La importancia de la calidad de la educacin

en Mxico se refleja en el Plan Nacional de De-

E
n la ltima dcada, la calidad ha pasado de sarrollo 2007-2012 del gobierno federal, en el o
o
ser un concepto a convertirse en una prc- que se indica que es una pieza vital de la evolu- fN
tica frecuente en las principales institucio- cin social, pues ayuda a garantizar la formacin
nes pblicas y de servicios, transformndose en E
del talento necesario para elevar la preparacin 'O
una meta integral basada en la satisfaccin de de los individuos y, a su vez, a promover el cre-
las expectativas del cliente, lo cual sucede cuan- b
cimiento econmico (Presidencia de la Repbli- o
do los rasgos tangibles e intangibles del servicio ca, 2008). 3
son congruentes con las necesidades del usuario
Entre las acciones ms relevantes de gobierno
(Cant, 2006:5).
est la creacin del Instituto Nacional de Eva- E
Hoy en da, los estudios internacionales de o
luacin de la Educacin (INEE), encargado de me-
calidad la presentan como un pilar de la compe- Z
dirla, a partir de la idea de que es la "columna
titividad de las empresas, que ba trascendido el
vertebral" del proyecto nacional encaminado a
mbito de las instituciones dedicadas a la edu-
mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. S
cacin (Morillejoea/. 1999), y que se considera
Por su parte, la Secretara de Educacin Pblica X
como variable clave en la determinacin y logro r
(SEP) ha establecido el requisito de la certifica-
de los objetivos estratgicos en un entorno cada 0
cin de procesos formativos y de gestin, con la
vez ms competitivo.
finalidad de garantizar una formacin de calidad

53
 Edim Martnez Rodrguez y Car!os Rob!es Acosta
que responda a !as necesidades del pas, con-
dicionando de manera indirecta !a asignacin
presupuestal a !as instituciones de educcin su-
perior (ES), !O que ha evado a estas !timas a
demostrar su competitividad a travs de certifi-
caciones segn normas internaciona!es.
La demanda creciente de cadad y competiti-
vidad hacia !as ES, !as ha conducido a imp!antar
sistemas que permitan a!canzar mayor calidad,
que inc!uyen mtodos como e! de autoeva!ua-
cin instituciona! estab!ecido por la Asociacin
Nacional de Universidades e instituciones de
Educacin Superior (ANUIES, 2007), y e! de certifi-
cacin de procesos administrativos, con miras a
!a reduccin de tiempos de atencin y mejora en
la prestacin de servicios.
Entre las universidades con ms procesos ad-
ministrativos certificados destaca la Universidad
Autnoma de Aguascaentes, seguida por !a Uni-
versidad Autnoma de Nuevo Len con !a
mayor cantidad de persona! involucrado en un
sistema, con un total de 6 800 personas y, en
tercer lugar, !a Universidad Autnoma del Estado
de Mxico (UAEM), con apenas 25% de procesos
certificados respecto de !os reportados por !a de
Aguascaentes (UAEM, 2007).
Pese a las certificaciones obtenidas, !os resu!-
tados no siempre son los deseables. La presencia
de inconformidades repetitivas en las auditoras
r realizadas a los sistemas de gestin de calidad
o
o (SGC) sugiere una falta de aceptacin por el per-
O) sonal invo!ucrado en el proceso, sobre todo si
se considera que ta!es sistemas, en aras de !a es-
'u tandarizacin de actividades, no so!amente afec-
Q tan !as estructuras y competencias del persona!,
sino tambin !os rituales, costumbres e, inc!uso,
!os va!ores que prevalecen en !a organizacin y
conforman su cultura.
Morris, Fisher y Crawford (1996), Ange (1998)
Z y Lagrosen (2002) identificaron que !as organiza-
's!
ciones con sistemas de cadad requieren ade-
cuar su cultura a !os requerimientos de stos; sin
I embargo, ta! adecuacin no ha sido estudiada
con precisin (Adebanjo & Kehoe, 1998).
En !os sistemas de gestin de cadad en !as ES
es comn !a prctica de diagnsticos del cma
54
organizaciona! (UAEM, 2007), sin que se conside-
re pertinente !a identificacin de la adecuacin o
inadecuacin de !a cultura organizaciona! a los
requerimientos de! sistema. A partir de esta situa-
cin se plante !a pregunta de investigacin: !as
caractersticas de !a cultura organizacional del
personal que interviene en el sistema de gestin
de calidad, son adecuadas a los requerimientos
para su operacin?
Para responderla, fue necesario el diagnstico
de la cultura organizaciona!, a partir de !a siguien-
te estructura: a) ansis de !as bases tericas de
!a cultura organizacional; b) diagnstico de las
variab!es persona, organizacin, cliente y cu!tu-
ra organizaciona!, y c) anlisis de las relaciones
entre !as dimensiones de la cultura organizacio-
nal, las personas, clientes y !a organizacin, de
acuerdo con un mode!o terico para determinar
la adecuacin de !a cu!tura organizacional a !os
requerimientos de! sistema.
1. Bases tericas de la cultura organzacionat
Schein (1992), considerado el autor ms repre-
sentativo en los estudios relacionados con la
cultura organizaciona!, !a define como un patrn
de premisas bsicas compartidas que un grupo de-
sarroa a! aprender, mientras so!uciona sus pro-
blemas de adaptacin externa y de integracin
interna, y que funcionan bien, hasta ser consi-
deradas vlidas y, por !o tanto, pueden ser en-
seadas a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en re!acin
con esos problemas.
Stefanova y Lucas (2006) sostienen que !a for-
ma en que se ha conceptuado !a cu!tura se basa
en la definicin clsica de Taylor de 1871, para
quien !a cultura o civizacin es el complejo to-
ta! que incluye el conocimiento, creencias, arte,
tica, costumbres y dems capacidades y hbitos
adquiridos por e! hombre como miembro de una
sociedad.
A diferencia de Taylor, !Hofstede (1980) defi-
ni !a cu!tura organizacional como "una progra-
macin colectiva de !a mente que distingue a !os
miembros de un grupo de otro, en este sentido.
 Cultura organizacional en el sistema de gestin..., pp. 53-65

incluye sistemas de valores, y los valores son
parte de la infraestructura de la cultura". Desde
esta perspectiva, el anlisis cultural se centra en
identificar cmo las personas entienden e inter-
pretan su experiencia y cmo estos entendimien-
tos se conectan con la accin; es comprender
lo que se constituye en normal para un grupo,
en un proceso de negociacin en el que cier-
tas concepciones de mundo se naturalizan hasta
constituirse en "la realidad" o "lo normal" para
ellos (Garca, 2006a).
La cultura organizacional representa las nor-
mas informales y no escritas que orientan la con-
ducta de los miembros de la organizacin da con
da, y que les dan sentido a sus acciones para la
realizacin de los objetivos organizacionales; de
esta forma es posible pensar que cada organiza-
cin tiene su propia cultura (Chiavenato, 2006).
De esta forma, aun cuando no hay un concepto
de cultura organizacional generalizado, las pro-
puestas permiten entenderla como el conjunto
de valores, rituales, hroes, smbolos, estructura,
sistemas y competencia que distingue a las per-
sonas que pertenecen a un grupo u organizacin
(Hofstede, 1980; Smircich, 1983; Schein, 1992;
Salzmann, 2000; Snchez e a/., 2006; Stefanova
y Lucas, 2006).
2. Elementos de la cultura organizacional
En la conformacin de la cultura organizacio-
nal se han considerado distintos elementos que
la conforman (cuadro 1), entre stos los valores,
rituales, hroes y smbolos han sido los ms cita-
dos; mientras que los artefactos y las creaciones
son propuestos nicamente por Shein.

Cuadro 1
Elementos de la cultura organizacional propuestos por diversos autores

Elementos de la cultura
Autor organizacional
Valores Smbolos
Hofstede
Rituales Estructura y sistemas
(1980)
Hroes Competencias
Valores Ritos
Bosche{1984) Mitos Hroes
Smbolos Tejido cultural
o
o
Artefactos y creaciones Valores e ideologa
Shein (1992)
Supuestos y premisas bsicas
El enunciado de la misin Los mitos
Gordon
Los hroes y las heronas Los rituales y las ceremonias
(1997:474-476)
Las disposiciones fsicas

En opinin de Hofstede (1997), la cultura or-
ganizacional tiene una estructura que los agrupa
en una perspectiva ms explicativa y causal, y
propuso un esquema conceptual que denomina
"diagrama de cebolla" y que intenta demostrar
cmo las partes ms visibles ocultan las ms pro-
fundas, de modo que !os valores son los elementos
ms escondidos, que explican el comportamien-
to humano en la organizacin y sintetizan en las
prcticas componentes como los rituales, hroes
y smbolos concebidos, desarrollados y compar- E
tidos por sus integrantes (Pramo, 2001). z
Autores como Maull, Brown y Cliffe (2001), s
Fernndez (2002), Murillo, Caldern y Torres ?
(2003), Garca (2006a), Snchez e al. (2006) s
y Stefanova y Lucas (2006), han retomado el
s
X
modelo propuesto por Hofstede (1980), lo que
representa una adecuada aceptacin de la pro-

55
 Edim Martnez Rodrguez y Carlos Robles Acosta

puesta. Sin embargo, Maull, Brown y Figura I 1

Cliffe (2001) consideran insuficiente Modelo de cultura organizacional (Maull,
entender y medir la cultura, las opera- Browny Cliffe, 2001)
ciones y funcionamientos que confor-
man el modelo de Hofstede, por lo que
incorporaron a las personas, clientes y
Satisfaccin * Servicio de
la organizacin para enriquecer su diag- laboral entrega a clientes
nstico; Bosche (1984), a su vez, indica Innovacin y internos y externos
que deben ser estudiados sin pretender soluciones de
problemas
una jerarquizacin o una ponderacin
entre s.
Cultura organizacional
Competencias
Estructura y sistemas
3. Modelo de cultura organizacional Smbolos
Hroes
de Maull, Brown y Cliffe Rituales
Valores
Desde su perspectiva, Maull, Brown y
Cliffe (2001) consideran indispensable
medir la repercusin que tiene la cultu-
ra en las operaciones y funcionamiento
diario de la organizacin, y su punto de
referencia son las actividades de las per- Organizacin
sonas dentro y fuera de la organizacin. * Comunicacin
Estructura de poder
El modelo propuesto por Maull e al. Relaciones y procesos
(2001) tiene tres actores principales: las Planeacin y decisin
personas, los clientes y la organizacin y, * Misin y visin
* Eficacia
como eje, los elementos culturales bsi-
cos identificados por Hofstede (figura I). Fuente: elaboracin propia con datos de Maull, Brown y Cliffe (2001 ).

4. Descripcin de variables
y dimensiones del modelo
O
O que recibe un producto o servicio (iso 2007),
El modelo de cultura organizacional de Maull e
J2
al. (2001 ) consta de cuatro variables y quince di-
O
mensiones, definidas como:
'u
Q los requisitos de los clientes internos y ex-
1. Personas: cada uno de los recursos huma-
nos que forman parte de la organizacin y
se mide por:
Satisfaccin laboral, grado de satisfac-
cin del personal respecto a su trabajo,
1 con enfoque departamental y de organi-
I zacin.
Innovacin y solucin de problemas,
grado en que la gerencia anima, utiliza y
motiva al personal para producir y poner
en prctica nuevas ideas para mejorar la
forma de realizar su trabajo.
2. Clientes: aquella organizacin o persona
representada por:
Servicio de entrega a clientes internos y
externos, entendimiento y satisfaccin de
ternos.
3. Organizacin: abarca a los grupos de per-
sonas que colaboran y coordinan sus acti-
vidades para alcanzar una amplia variedad
de metas, es decir, los resultados estable-
cidos con antelacin (Jones, 2006:5). Esta
variable est integrada por:
Comunicacin, uso de canales formales
e informales de comunicacin, tanto in-
terna como externa, de la organizacin.
Estructura de poder, grado en que se
comparte autoridad y responsabilidad.

56

Relaciones y procesos, grado en que se
conocen los distintos procesos y la rela-
cin entre stos.
Planeacin y decisin, grado en que se
planea el futuro.
Misin y visin, grado en que los em-
pleados conocen y entienden la misin y
la visin de la organizacin.
Eficacia, grado en que se ejecuta el cam-
bio, su eficacia y el anlisis de aspectos
implicados en el proceso de cambio.
4. Cultura organizacional: en el modelo de
MauN, Brown y Cliffe, se entiende como la
forma en que se comportan las personas que
pertenecen a un grupo u organizacin (Ho-
fstede, 1980; Smircich, 1983; Schein, 1992;
Salzmann, 2000; Snchez, 2005; Stefanova
& Lucas, 2006). Esta variable incluye:
Valores: modo especfico de conducta
o estado final de existencia (Robbins,
1999:132).
Rituales: realizacin de actividades repe-
titivas para fomentar los valores dentro
de la organizacin (Kamoche, 1995:376-
385).
Hroes: personajes significativos en la
organizacin que determinan las formas
de trabajo (Fernndez, 2002).
Smbolos: representaciones que identifi-
can a los integrantes de la organizacin
(Garca, 2006b).
Estructura y sistemas: estructura de la or-
ganizacin que delimita actividades y re-
lacin entre ellas como parte de un todo
(Mndez, 2003).
Competencia: combinacin de conoci-
mientos, habilidades, comportamientos y
actitudes que contribuyen a la eficiencia
personal (Hellriegel, Jackson y Slocum,
2006:4).
5. Marco metodolgico
A partir del modelo de MaulI, Brown y Ciiffe
(2001), se realiz una encuesta utilizando un
cuestionario retomado de los propios autores, al
57
Cultura organizacional en el sistema de gestin..., pp. 53-65
cual se aplic el mtodo de traduccin-retraduc-
cin. El instrumento se compone de 99 reactivos
y una batera de datos generales del encuesta-
do (sexo, edad, estado civil, nivel educativo y
antigedad en la institucin). Los reactivos estn
fraseados como afirmaciones en una escala de
Likert con cinco opciones de respuesta.
El estudio es descriptivo-correlacional, no ex-
perimental y de corte transversal. A partir de la
pregunta de investigacin, se disearon como
propsitos de investigacin identificar: a) si las
variables persona, cliente, organizacin y cultura
organizacional son percibidas como adecuadas
para los requerimientos del scc, b) si las varia-
bles estn relacionadas y c) si existen diferencias
significativas entre las variables que componen
el modelo respecto del nivel educativo, centro
de trabajo, sexo, y antigedad laboral de los su-
jetos.
El diseo de la muestra corresponde al tipo
no probabilstico, con sujetos voluntarios que
tienen como universo a 65 integrantes del SGC
en la DES Valle de Mxico de la Universidad Au-
tnoma del Estado de Mxico (UAEM). La aplica-
cin se llev a cabo en el lugar de trabajo de los
sujetos.
6. Diagnstico de la cultura , ^
organizacional, caso UAEM
o
La UAEM, dentro de su Plan general de desarrollo o
1997-2009, indica la necesidad de incorporar
una cultura de calidad, en la que la evaluacin
asume un papel protagnico como condicin .'O
necesaria para dar paso a los procesos de mejo- b
ra continua. De la misma manera, se destaca la
necesidad de contar con un sistema de calidad
en los planes rectores de desarrollo institucional
para los periodos 2001-2005 y 2005-2009. E
Con base en ello, el nmero de procesos ad- z
ministrativos certificados es de 83 (UAEM, 2007); s.
sin embargo, entre las inconformidades repetiti-
vas se encuentran la falta de documentacin en S
la medicin de procesos, deficiencias en capaci-
tacin, falta de anlisis del ambiente de trabajo,
desatencin a las acciones correctivas, carencia
 Edim Martnez Rodrguez y Carlos Robles Acosta
de plan de acciones a partir de los resultados de
auditoras previas, desatencin a la satisfaccin
de clientes, deficiencias en la comunicacin in-
terna, as como desconocimiento del sistema de
gestin y sus procesos.
En el caso especfico de la UAEM, no hay un
estudio documentado que permita correlacionar
la cultura organizacional en el sistema. Se ha
realizado un diagnstico de! clima organizacio-
Cuadro 2
Requisito para el funcionamiento del sistema de gestin de calidad
Requisito iso 9000:2000
La norma iso 900i:2000 en la cual est basado el scc
establece en su requisito 6.4 que la organizacin
debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo
necesario para estar acorde con los requisitos
del producto, lo cual se traduce en un ambiente
laboral adecuado.
(8.4) Establece que la organizacin debe
determinar, recopilar y analizar los datos
apropiados para demostrar la idoneidad y la
eficacia del sistema y evaluar dnde puede mejorar
a eficacia del sistema de gestin de la calidad.
(5.2) La alta direccin debe asegurarse de que los
requisitos del cliente se determinan y se cumplen
con el propsito de aumentar la satisfaccin de
ste.
o (5.5.3) La alta direccin debe asegurarse de
o
(N establecer los canales de comunicacin apropiados
O)
dentro de la organizacin y de que la comunicacin
se efecte considerando la eficacia del scc.
'u
Q (5.4.1) La direccin establece las funciones y
niveles pertinentes dentro de la organizacin.
_o
3
(4.2.2) Se debe documentar la descripcin de la
interaccin entre los procesos que conforman el
o sistema de gestin de calidad.
I Foundation, 1995).
(7.1 ) La organizacin debe planificar y desarrollar
los procesos necesarios para la realizacin
del producto y, como resultado, presentar su
metodologa de operacin.
nal como parte de las tareas del mismo sistema y
consta de un instrumento diseado para ser apli-
cado a cada una de las reas que integran el scc
de la UAEM, para la deteccin de oportunidades
de mejora y construccin de planes de accin
para su fortalecimiento (UAEM, 2007).
El SGC, en sus bases tericas, indica la nece-
sidad de cumplir con ciertos requisitos para su
adecuado funcionamiento (cuadro 2).
Cultura organizaciona!
Satisfaccin laboral, definida como la situacin que
guarda el personal respecto a su trabajo, enfocndose
en el trabajo departamental y de la organizacin (Me
NabbySepic, 1995).
Innovacin y solucin de problemas, conceptuada
como el grado en el cual la gerencia anima, utiliza y
motiva al personal para producir y poner en ejecucin
nuevas ideas para mejorar las actuales formas de
realizar sus trbalos (Dastmalchian, 1991).
Servido de entrega a clientes intemos y externos,
definido como clientes que entienden sus requisitos
y el concepto del cliente interno (Calidad Britnica
Foundation, 1995).
Comunicacin, se ha conceptuado como ia
utilizacin de canales formales e informales, as como
comunicaciones entre ios distintos departamentos que
integran la organizacin (Dastmalchian, 1991).
Estructura de poder, al compartir de otra manera la
responsabilidad, Kim (1995), Gonzlez (2000) y Cant
(2006) coinciden en que la estructura tiene como
finalidad que las reglas, regulaciones y supervisin
directa sean usadas para vigilar y controlar el
comportamiento de los trabaiadores.
Relaciones y procesos, definidos como identificacin
de los distintos procesos de la organizacin, as
como la relacin entre los mismos (Calidad Britnica
Planeacin y decisin, determinadas por Kim (1995)
y por Calidad Britnica Foundation (1995) como la
importancia de planear para el futuro.
58

Cuadro 2 {continuacin)
Requisito para el funcionamiento del sistema de gestin de calidad
Requisito iso 9000:2000
(5.1) La a!ta direccin debe asegurarse de estab!ecer
!os objetivos de calidad, !os cuales se fundamentan
en la misin y !a visin de !a organizacin.
(5.1) La alta direccin debe proporcionar
evidencia de su connpromiso con e! desarroo
e imp!ementacin de! sistema de gestin de !a
cadad, as como con la mejora continua.
(5.3) Estab!ece !a necesidad de documentar una
poltica de calidad en sus requisitos, !a cua! est
basada fundamentalmente en !a misin, visin y
va!ores de la organizacin.
(5.1, 8.5.2 y 8.5.3) Revisar !as acciones correctivas
y preventivas con la finadad de eminar las causas
de !as inconformidades, mediante reuniones que
permitan proporcionar evidencia de su compromiso
con e! desarroo e implementacin del scc.
(5.5.1 y 7.3.1) La alta direccin debe definir y
comunicar responsabidades y autoridades, as
como gestionar interfaces entre los diferentes
grupos involucrados en e! sistema.
(6.2) Especifica que e! persona! que realice trabajos
que afecten !a cadad del producto debe ser
competente, basado en educacin y habilidades.
Fuente: elaboracin propia con datos de Maull, Brown y Cliffe (2001 ).
7. Resultados
Del tota! de !os sujetos estudiados se obtuvo una
tasa de participacin de 93.84%. Debido a que
el tamao de la muestra es mayor a 30, se apli-
c el coeficiente de correlacin de Pearson (r), y
para identificar !a diferencia de medias, e! esta-
dstico One Way Anova.
El grado de contabilidad a travs de! Coefi-
ciente de A!pba de Cronbach, muestra un com-
portamiento simi!arentre!osresu!tados obtenidos
por Maull, Brown y Cliffe y los de esta investiga-
cin, donde el coeficiente ms bajo fue obtenido
Cu!tura organizacional en el sistema de gestin..., pp. 53-65
Cultura organizacional
Misin y visin, definidas por Cadad Britnica
Foundation (1995) como "cuando los emp!eados saben
y entienden la misin y !a visin de !a organizacin".
Eficacia, trmino sealado por Dastma!c!iian (1991)
como la forma en que se pone en ejecucin e!
cambio; si es eficaz y si son examinados los aspectos
no escritos del proceso de cambio.
Valores, definidos por Jones (2006) como !as ideas
sobre lo que una sociedad cree que es bueno,
correcto, deseable o bello.
Rituales, entendidos como secuencias repetitivas de
actividades que expresan y refuerzan los valores c!ave
de !a organizacin (Kamoche, 1995).
Estructura y sistemas, son conceptuados por Mndez
(2003) como e!ementos que condicionan y determinan
el comportamiento laboral del individuo y definen
cmo se comporta en e! desempeo de su cargo,
los procedimientos, las normas tcnicas y otros
componentes que subordinan !os comportamientos
socia!es dentro de ta! estructura.
Competencia, precisada por Heriegel (2005) como
una combinacin de conocimientos, habilidades,
comportamientos y actitudes que contribuyen a !a
eficiencia personal.
O
O
(N
por la variab!e cuente .75 y e! ms alto por la de u
organizacin .87. 5
g
La muestra estuvo conformada por hombres
3
(52.5%) y mujeres (47.5%). Entre !os resultados
ms representativos, se obtuvo que e! nive! de
E
estudios predominante es el de licenciatura, los
Z
hombres con 46.85% y !as mujeres con 37.5%;
2
e! 43.75% de los hombres tiene ms de 11 aos
de antigedad, mientras que 34.37% de las mu-
jeres, entre 6 y 10 aos.
Con base en !os datos obtenidos, se presenta en
e! cuadro 3 !a media y !a desviacin de cada una
de !as dimensiones estudiadas. E! comportamiento
59
 Edim Martnez Rodrguez y Carlos Robles Acosta

de las dimensiones deja ver muchas similitudes en-
tre s en el scc; sin embargo, la dimensin satisfac-
cin laboral muestra la media ms alta, y las de
comunicacin, estructura y sistemas, las ms bajas:
Satisfaccin laboral. La percepcin del per-
sonal encuestado es acorde (x = 4.16) con
la situacin actual del ambiente laboral.
Comunicacin. Es considerada adecuada
(x = 3.34) respecto a que si no existe co-
municacin o si no es adecuada, afecta de
manera importante el desarrollo de las ac-
tividades necesarias para el mantenimiento
del sistema, as como la calidad del trabajo
y las relaciones interpersonales e interde-
partamentales.
Estructura y sistemas. Esta dimensin mues-
tra que las personas consideran estar de
acuerdo (x = 3.34) con lo establecido en el
sistema.

Cuadro 3
Media y desviacin estndar por dimensin

Variable Dimensin Media Desviacin estndar

Satisfaccin laboral 4.16 .552
Personas
Innovacin y solucin de problemas 3.51 .554
Servicio de entrega a clientes internos y 3.91 .516
Cliente
externos
Comunicacin 3.34 .605
Estructura de poder 3.85 .562
Relacin entre procesos 3.69 .471
Organizacin
Planeacin y decisin 3.84 .755
Misin y visin 3.86 .544
Eficacia 3.65 .551
Valores 3.64 .517
o
o Rituales 3.70 .547
rsi

Cultura Hroes 3.80 .945

organizacional Smbolos 3.35 .634

Q Estructura y sistemas 3.34 .604

Competencia 3.77 .618

Fuente: Martnez y Robles, 2007.

I*.

S 8. Anlisis de correlaciones y varianza : El aumento en la innovacin y solucin de pro-

de las variables
X
La correlacin de Pearson muestra que la mayo-
ra de los coeficientes son significativos. Se ana-
"9
lizaron las relaciones que tuvieron un coeficiente
mayor a .6 y se consideraron fuertes.
blemas (r = .703), servicio de entrega a clientes
internos y externos {r = .726), rituales (r = .715),
planeacin y decisin (r = .707), misin y visin
{r = .647) y la eficacia (r = .640) eleva la satisfac-
cin laboral de las personas que participan en
el SGC. Por otro lado, la mejora en la percepcin

60

de los rituales {r = .756), valores (r = .710), mi-
sin y visin {r = .701), relacin entre procesos
(/ = .694), estructura y sistemas {r = .652), planea-
cin y decisin (/ = .623), competencia (r = .621),
servicio de entrega a clientes internos y externos
(r = .621 ), aumentan la innovacin y solucin de
problemas que se presenten en la operacin del
sistema.
La planeacin y decisin (r = .834), rituales
(r=.711 ), eficacia (r= .672), competencia (r=.652),
misin y visin {r = .648), estructura de poder
(r = .629), relacin entre procesos {r = .623), ele-
va favorablemente el servicio a clientes internos
y externos que proporcionan los integrantes del
sistema.
Al incrementarse los valores (r = .701 ) y ritua-
les {r = .647) se muestra que la comunicacin en-
tre las personas y los departamentos que integran
el sistema tambin mejora. En el mismo sentido,
al incrementarse la competencia (r = .729), efica-
cia (r = .655) y rituales ir = .648), se incrementa
la estructura de poder definida en el scc. Al acre-
centar los rituales {r = .683), valores {r = .676),
planeacin y decisin [r = .604), se mejora la
relacin y la cooperacin entre los procesos que
integran el sistema.
El incremento en rituales (r = .709), misin y
visin (r = .666), eficacia (r = .632) y compe-
tencia (r = .617) del personal que pertenece al
sistema, aumenta la planeacin y la toma de de-
cisiones necesarias para la mejora continua de la
organizacin.
La mejora de los valores {r = .765), rituales
{r = .749), estructura y sistemas {r = .696) y com-
petencia (r = .665), permite mejorar la identifica-
cin de las personas con la misin y la visin en
el sistema.
Al incrementarse la divulgacin de los ritua-
les {r = .635), se percibe que la eficacia de la
organizacin mejora. La correlacin entre los
rituales y valores (r = .793) sugiere que, al au-
mentar la prctica de los rituales, se incrementar
la identificacin con los valores fundamenta-
les del sistema, los cuales se basan en valores
institucionales. El mejoramiento en la prctica
de los rituales se relaciona, a su vez, con el de
la competencia (r = .692), la estructura y siste-
61
Cultura organizacional en el sistema de gestin..., pp. 53-65
mas (/ = .616). Al incrementarse la competencia
(r = .651), los resultados sugieren que se modifi-
ca favorablemente la estructura y los sistemas de
la organizacin.
El coeficiente de correlacin de Pearson sugie-
re que no todas las dimensiones tienen relacin
entre s. Tal es el caso de la dimensin hroes,
aun cuando se tienen 92 correlaciones positivas
de 105 posibles, lo que representa una alta co-
rrelacin general (877o).
Con el fin de identificar diferencias signifi-
cativas entre los centros universitarios respecto
de las variables estudiadas, se utiliz la razn E.
En el caso de la percepcin de !a cultura organi-
zacional por centro universitario, los resultados
sugieren diferencias significativas en las dimen-
siones de comunicacin (E = 3.118) y rituales
(E = 3.626). De esta forma, los datos plantean
que la opinin de los sujetos pertenecientes a di-
ferentes centros universitarios (cuadro 4) no es
igual respecto de la percepcin del uso de cana-
les formales e informales de comunicacin, tan-
to interna como externa en el scc, lo que sugiere
deficiencias en el establecimiento de canales de
comunicacin, contrario a lo que establece la
norma iso 9001:2000 en sus requisitos para la efica-
cia del sistema. La diferencia en la percepcin
de la prctica de los rituales indica que no siem-
pre se planean las reuniones o que stas no son
efectivas, que las reglas y procedimientos forma- o
les no estn claros para todos los integrantes y, o
o
por lo tanto, no les queda claro el papel que les
corresponde.
CU
Los resultados de a Anova muestran que, en "
el caso de la percepcin de la cultura organiza- 5
cional por gnero y antigedad en la UAEM, las
medias de la opinin de los sujetos son iguales
estadsticamente.
Los resultados muestran diferencias significa-
tivas en el caso de la percepcin de la cultura z
organizacional segn su nivel educativo, en las
dimensiones comunicacin (E = 3.1 73) y hroes
(E = 4.149) (cuadro 5).
I
La opinin de los sujetos respecto de las di-
s
mensiones comunicacin y hroes, indica que
los sujetos perciben de forma diferente el uso de
canales formales e informales de comunicacin.
 Edim Martnez Rodrguez y Carlos Robles Acosta

Cuadro 4 '
Anlisis de varianza unidireccional (One Way Anova) personas, cliente, organizacin
y cultura organizacional respecto a los centros universitarios

Dimensin F Sig.
Satisfaccin 1.267 .295
Innovacin y solucin de problemas .956 .420
Servicio de entrega a clientes internos y externos 1.286 .288
Comunicacin 3.118 .033
Estructura de poder 1.592 .201
Relacin entre procesos .644 .590
Planeacin y decisin 1.624 .194
Misin y visin 1.281 .290
Eficacia 2.274 .090
Valores 2.736 .052
Rituales 3.626 .018
Hroes 1.521 .219
Smbolos 1.373 .260
Estructura y sistemas .851 .472
Competencia 1.389 .255

Fuente: Martnez y Robles, 2007.

Esta percepcin puede estar relacionada con el
tipo de actividad a la que se dedica el personal
O
O
rsi
en funcin de su nivel educativo; como en el
caso del personal secretarial en comparacin
-
con los niveles directivos respecto de la infor-
'u macin de tipo estratgico que manejan, aparte
Q de considerar su papel en la organizacin segn
o el o los procesos en los que cada persona est
"3 involucrada, as como su funcin como cliente o
proveedor de servicios.
En cuanto a la dimensin hroes, sta es per-
z cibida segn el nivel educativo de los sujetos,
pues remite a la identificacin de personas re-
o presentativas de cmo debe ser alguien que tra-
baja en el sistema. Lo que implica que, acorde
a sus estudios, las personas con mayor nivel no
-O identifican con facilidad a los hroes, y su com-
prensin del sistema les permite entender lo re-
petitivo y la sencillez de las tareas, mientras que
es posible que el personal con baja escolaridad
considere que al resolver, una tarea difcil, una
persona eficiente, la identifique como hroe.
Conclusiones
Los resultados sugieren una incidencia directa en
la participacin del personal para la implemen-
tacin de la norma iso 90oo:20oo y, por lo tanto, en
la homogeneizacin de la cultura de la organiza-
cin. El sentido de pertenencia e identidad res-
pecto de una cultura organizacional, permite a
los integrantes de los sistemas de gestin mante-
ner y generar compromisos con la calidad y con
los clientes, y lograr estabilidad y unidad entre
ellos mismos, al establecer ritos, valores, hroes,
smbolos, competencias, estructuras y sistemas

62
 Cultura organizacional en e! sistema de gestin..., pp. 53-65

: Cuadro 5
Anlisis de varianza unidireccional (One Way Anova) personas, cliente, organizacin
y cultura organizacional respecto de su nivel educativo

Dimensin E
Satisfaccin .132 .941
Innovacin y solucin de problemas .291 .832
Servicio de entrega a clientes internos y externos .733 .537
Comunicacin 3.173 .031
Estructura de poder .374 .772
Relacin entre procesos .135 .939
Planeacin y decisin 1.276 .291
Misin y visin .139 .937
Eficacia .464 .709
Valores .662 .579
Rituales 1.058 .374
Hroes 4.149 .010
Smbolos .653 .584
Estructura y sistemas 1.764 .164
Competencia 1.560 .209

Fuente: Martnez y Robles, 2007.

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fN
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O
valeciente es adecuada para los requisitos que Administracin. Un enfoque basado en com- 'G
establece la norma iso 9ooi:2ooo; sin embargo, las petencias, Thompson. b
diferencias percibidas tambin sugieren que el Jones, G. (2006), Administracin contempor- .0
alineamiento de la cultura organizacional a los nea, Mxico, McGraw-Hill. "5
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