Revista de Ciencias Sociales (Ve)

ISSN: 1315-9518
cclemenz@luz.ve
Universidad del
Zulia Venezuela

Rodrguez Medina, Guillermo; Balestrini Atencio, Solange; Balestrini Atencio, Sara; Melen Romero,
Rosana; Rodrguez Castro, Belkis
Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. VIII, nm. 1, enero -abril, 2002, pp. 135-156
Universidad del Zulia
Maracaibo, Venezuela

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 Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. VIII, No. 1, Enero-Abril 2002, pp. 135-156
FACES - LUZ ISSN 1315-9518

Anlisis estratgico del proceso

productivo en el sector industrial
Rodrguez Medina, Guillermo*
Balestrini Atencio, Solange **
Balestrini Atencio, Sara ***
Melen Romero, Rosana ****
Rodrguez Castro, Belkis *****

Resumen
Este artculo contiene una reflexin sobre los factores claves de xito para el anlisis
estrat - gico del proceso productivo del sector industrial, cuyo objetivo es tratar aspectos
fundamentales para las estrategias de modernizacin como el diseo de los productos, la
seleccin del sistema pro - ductivo y de la tecnologa, la planificacin de la capacidad, la
ubicacin y distribucin de las insta - laciones, el diseo de los procesos, la cadena de valor, el
aseguramiento de la calidad, el sistema de produccin justo a tiempo, la gestin de inventarios,
de los recursos humanos y de los sistemas de informacin. Estos factores fueron examinados a
travs de una revisin bibliogrfica, cuyo resulta - do permiti contrastar diferentes autores,
analizar y sistematizar los procesos conceptuales relevan - tes para garantizar el xito potencial
sostenido del proceso productivo en las dimensiones del tiem-po de las diversas organizaciones,
en la bsqueda de maximizar la eficiencia y el aumento de la pro - ductividad.
Palabras clave: Proceso productivo, anlisis estratgico, sector industrial, inventarios, siste-
mas de informacin.

Recibido: 01-05-07 . Aceptado: 01-11-26

* Doctor en Ciencias, Magister en Gerencia de Empresas, Lic. en Contadura Pblica. Profesor de la

Uni-versidad del Zulia. Investigador acreditado en el Programa de Promocin al Investigador (PPI
N 4319) del Conicit. E-mail: grodrimed@iamnet.com.
* Especialista en Costos, Lic. en Contadura Pblica. Profesora de La Universidad del Zulia.
E-mail: rgoita@cantv.net .
* Economista, Profesora y Directora de Seminario y Pasantas de la Facultad de Ciencias Econmicas
y Sociales de la Universidad del Zulia. E-mail: savibal@yaho.com.mx .
* Licenciada en Administracin, adscrita al Centro de Estudios de la Empresa. Universidad del Zulia.
* Licenciada en Contadura Pblica, adscrita al Centro de Estudios de la Empresa. Universidad del Zulia.

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Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Rodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______

Strategic Analysis of the Productive Process

in the Industrial Sector
Abstract
This article contains a reflection on key factors for success in strategic analysis of
productive processes in the industrial sector. The objective is to treat fundamental aspects for
modernization strategies such as product design, productive system and technology selection,
planning for the localization, distribution and capacity of installations, the design of processes,
the aggregate value chain, quality guarantees, on-time production systems, inventory
management, human resource management and information systems. These factors were
examined through bibliographical review, the results of which allowed for contrasting the
opinions of different authors, for analyzing and systematizing conceptual processes relevant to
guaranteeing potential sustainable success in productive processes over time in diverse types of
organizations, in the quest for maximum efficiency and increased productivity.
Key words: Productive process, strategic analysis, industrial sector, inventory, information
systems.

Introduccin cificaciones establecidas, y su posterior venta

En virtud del nuevo orden internacio-nal
que est operando, producto de la globali-
zacin o mundializacin, que conlleva hacia un
carcter sistmico de cambios en los proce -
sos de las organizaciones, especficamente en
el proceso productivo y de comercializacin; el
presente artculo trata sobre el anlisis es-
tratgico del proceso productivo en las orga-
nizaciones industriales, como ente dinamiza-
dor en la consecucin de los objetivos traza -
dos a largo plazo.
El proceso productivo permite trans-
formar los insumos utilizados en productos o
servicios, para satisfacer las necesidades de los
clientes; por lo que se hace necesario hacer un
estudio holstico de los elementos que inte-
gran la cadena de valor y dems factores que
influyen en el proceso tanto a nivel interno
como antes y despus de l, hasta la cristaliza -
cin del bien o servicio, de acuerdo a las espe -
para llenar las expectativas de los clientes.
El proceso productivo debe estar en
sintona con la estructura organizacional y to-
mar en cuenta tanto su mbito interno como su
entorno. En este marco de referencia, se hace
nfasis en la investigacin sobre variables
fundamentales para el establecimiento de las
estrategias de modernizacin referidas a la
planificacin de la capacidad, la ubicacin y
distribucin de las instalaciones, la planea -
cin de la produccin, diseo del producto y de
los procesos, la gestin de inventarios, de los
recursos humanos y la de los sistemas de
informacin. Sobre este particular cabe desta -
car que este artculo se sustenta sobre una re-
visin bibliogrfica de estos aspectos concep -
tuales donde se analizan, comentan y contras-
tan los diferentes autores en la bsqueda del
mejor apoyo cualitativo al presente trabajo.
El actual proceso productivo rompi el
paradigma del modelo taylorista-fordista, ca-

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racterizado por la teora racionalista-econo-
micista, el cual se sustenta en la obtencin de
la produccin en masa y uniforme, mientras
que el nuevo orden mundial impone una jerar-
qua organizacional achatada, la innovacin
tecnolgica, la eliminacin de los desperdi -
cios, la microelectrnica, la telemtica, la ten -
dencia hacia la produccin automatizada e in -
tegrada, para llevar a cabo una produccin en
pequeos lotes, que facilita descubrir en for -
ma ms rpida cualquier tipo de defecto, la
confiabilidad de entregas a tiempo, la calidad
en la fuente y la flexibilidad que permita cam-
biar el proceso productivo de acuerdo a los re-
querimientos de los clientes; adems, la fun-
cin del proceso productivo es un factor clave
en la elaboracin de una ventaja competitiva.
1. Proceso Productivo
El proceso productivo est referido a
la utilizacin de recursos operacionales que
per - miten transformar la materia prima en
un re-sultado deseado, que bien pudiera ser
un pro-ducto terminado.
En el marco de globalizacin y de com -
petitividad en que se halla inmersa la economa
mundial, se hace necesario realizar un anlisis
estratgico del proceso productivo en el sector
industrial, para estar en sintona con las nuevas
exigencias, y as evitar quedar desfasado por
las fuerzas competitivas del mercado.
Dada esta situacin se comienza por
comprender en primera instancia el trmino
produccin, el cual est referido al proceso de
transformacin que experimenta la materia
prima, segn Donnelly et al., (1994:542) la
funcin de produccin en una organizacin de
negocios se ocupa especficamente de la acti-
vidad de produccin de artculos, es decir, el
diseo, la implantacin, la operacin y el con -
trol del personal, materiales, equipos, capital e
informacin para lograr objetivos
especficos de produccin.
Sin embargo el trmino produccin no
slo es aplicable a las empresas manufacture -
ras, sino tambin a las que prestan servicios,
para evitar cualquier confusin se est utili -
zando el trmino servuccin para las segun -
das; pues, Donnelly et al., (1994:548) afirman
que la gestin de la produccin y de las opera -
ciones va ms all de las operaciones de ma -
nufactura que implican el montaje de produc-
tos, tambin abarca la operacin de bancos, las
compaas de transporte, los hospitales y
clnicas, los sistemas educativos, las compa-
as de seguros y las empresas con tecnologa
de vanguardia. Cualquier sistema que genere
productos tangibles o servicios intangibles
forma parte del campo de accin de la gestin
de la produccin y de las operaciones.
Luego de examinar el trmino produc-
cin y la gestin de la produccin, se tiene el
trmino productividad, que de acuerdo a Cha-
se y Aquilano (1994:29) en su concepcin ms
amplia es la relacin productos e insu - mos;
mientras que Horngren et al., (1996:773)
afirman que la productividad mide la relacin
entre insumos reales y la produccin real al -
canzada; mientras menores sean los insumos
para una serie determinada de produccin, o
mientras mayor sea la produccin para una se -
rie determinada de insumos, mayor es el nivel
de productividad. La medicin de la producti -
vidad se enfoca en dos aspectos de la relacin
entre insumos y produccin: evala si se han
utilizado ms insumos que los necesarios para
obtener la produccin y si se ha utilizado la
mejor mezcla de insumos para obtener la pro-
duccin.
El fin ltimo de la productividad es la
bsqueda de la mejor relacin entre la produc -
cin real alcanzada y los insumos reales utili -
zados en una combinacin ptima de stos,
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Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
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para la obtencin del perfeccionamiento del
proceso productivo y de esta manera entrar
en las aguas del mar de las fuerzas
competitivas del mercado.
La globalizacin o mundializacin per -
mite que la produccin y la comercializacin
de bienes y servicios traspasen las fronteras
nacionales para hacer competencia a la pro-
duccin de bienes y servicios internos de los
pases receptores con el fin de obtener exce-
lentes resultados financieros, pero su inten-cin
trasciende lo econmico. Tal como afir - ma
Prez (1995:36),... dentro del mbito de la
globalizacin las actividades productivas se
subordinan a tal contexto..., se estara ante
procesos de deslocalizacin productiva de
empresas, con el objetivo de lograr sistemas
flexibles y ligeros, que se adecuen a los impe-
rativos globales.
De acuerdo a Contreras (1999), quien
cita a Giddens, el proceso de globalizacin se
refiere a la intensificacin de las relaciones
universales que unen distintas localidades, de
tal manera, que lo que ocurre en una localidad
est afectado por sucesos que ocurren lejos y
viceversa. As mismo Mato, (1995:21) afirma:
Es cierto que una de las caractersticas ms
salientes de la transnacionalizacin
econmica ha sido (y es) la organizacin
de la produccin a travs de las fronteras
de los estados nacin. Pero el proceso de
globalizacin supone mucho ms que eso,
se trata de un complejo proceso ten-
dencialmente planetario y omnicom-
prensivo a travs del cual el globo terr -
queo en su totalidad tiende a convertirse
cada vez ms en un espacio interconecta-
do y de este modo unificado tendencial-
mente ms continuo que discreto, en vir-
tud de mltiples y complejas interrela -
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ciones, y ello no slo desde el punto de
vista econmico sino tambin social, po -
ltico y cultural.
De tal manera que el proceso de globa-
lizacin ha impuesto el paradigma del fortale -
cimiento de la competitividad, deslocalizando
las actividades productivas para buscar una
mayor productividad que incida no slo en la
rentabilidad sino tambin configurando un
nuevo orden social y poltico.
La globalizacin es, pues, un hecho in -
negable y permite que los pases puedan su-
marse a las corrientes internacionales de in-
versin, produccin y comercio, y hacer que
los recursos disponibles integrados aumenten
la accin competitiva de ellos. Romero et al.,
(2000:97), manifiestan que... las ventajas
comparativas se han ligado estratgicamente
con la competitividad de las economas nacio-
nales. Las ventajas competitivas representan
hoy una evolucin de las ventajas comparati -
vas, en su acepcin general de ndole esttica,
pero con la distincin fundamental y priorita -
ria de la poca que viene determinada por la
actitud hacia el conocimiento, la calidad de
gestin, la innovacin de procedimientos de
produccin y comercializacin, as como de
organizacin y administracin, de manejo de
recursos tecnolgicos superiores, experiencia
en los negocios, entre otros.
Por otro lado, la mundializacin ha per -
mitido una mayor concentracin de benefi -
cios en manos de muy pocas empresas multi-
nacionales; al respecto Garca (2000:2) dice
que la globalizacin ms que un trmino es una
oscura mancha que se viene extendiendo al
interior de la economa mundial y comienza a
dominar el escenario y ste es el espacio pro-
ductivo ganado por la gran corporacin, de
modo que la globalizacin no es otra cosa que
la cutcula externa de una inmensa internacio-
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nalizacin concentradora de capital que tiene
su sujeto activo en la Corporacin Transna -
cional. De igual manera Sotelo (1999:97-98)
manifiesta que hoy en da, debido a las carac-
tersticas que est asumiendo la mundializa-
cin del sistema capitalista (declive del sector
industrial, desorganizacin de los trabajado -
res, debilitamiento de los sindicatos y de la in-
tervencin estatal en la economa, irrupcin de
mtodos japoneses de organizacin del tra -
bajo, automatizacin, etc.), existe una tenden -
cia a homogeneizar las condiciones de explo-
tacin y organizacin del trabajo en las econo -
mas avanzadas y se expresa en el alto desem-
pleo, el deterioro de los mercados laborales y
la exclusin social.
Tal como se describi en los prrafos
anteriores, la globalizacin es un proceso vi -
vencial actual, cuya meta es el mercado mun-
dial, producto de los avances cientficos y tec-
nolgicos de la gran empresa transnacional, la
cual tiene sus ventajas y desventajas entre los
pases integradores, pues, si bien es cierto que
para los pases subsidiarios fomenta la inno-
vacin por la transferencia de tecnologas, se
promueven formas muy flexibles de produc-
cin orientadas al mercado mundial, se fo -
menta la microempresa y la produccin en pe -
queos y medianos talleres; tampoco es me -
nos cierto que el mayor beneficiario es el gran
capital, que cada da obtiene una cuota supe-
rior de ganancias de la produccin, comercia -
lizacin y distribucin.
El proceso productivo, pues, se carac-
teriza por la combinacin equilibrada de una
serie de complejas actividades y elementos,
que comprenden el diseo del producto, la se -
leccin del sistema productivo y de la tecnolo -
ga, la planificacin de la capacidad, la ubica-
cin y distribucin de las instalaciones y el di -
seo de los procesos para la obtencin del re -
sultado deseado. Adems, hay que tomar en
cuenta una serie de factores que contempla la
moderna filosofa de gestin estratgica de
manufactura como es la cadena de valor, la in-
geniera de valor, el anlisis de valor, el asegu-
ramiento de la calidad, el sistema de produc-
cin Justo a Tiempo (JAT), entre otros, que
permiten la reduccin de los costos totales y la
obtencin de excelentes resultados potencia -
les en las dimensiones del tiempo.
La elaboracin de un producto requiere
de una serie de actividades relacionadas entre
s, que involucra no slo a la funcin producti -
va sino a todas las reas funcionales de la or-
ganizacin que faciliten llevar a cabo el proce -
so y el diseo del producto. Al respecto, Chase
et al., (2000:85) informan que adems del di-
seo conceptual del producto hay que tomar en
cuenta el mercado objetivo, el nivel desea-do
de desempeo, los requerimientos de in -
versin y el impacto financiero.
La seleccin del sistema productivo est
ntimamente relacionada con la estrategia del
producto, es decir, si est enfocada al pro-ceso
o al producto, dando origen a los siste-mas
productivos bsicos de demanda intermi-tente
y demanda continua, cuyos sistemas de costeos
son los relacionados con las rdenes
especficas de los clientes y el de proceso con-
tinuo, respectivamente. Al respecto Buffa y
Sarin (1992) manifiestan que un sistema pro-
ductivo para demanda intermitente est con-
feccionado para fabricar productos o servicios
a la medida, donde el nfasis de la estrategia
del producto es su especificidad, la confiabili-
dad de una entrega a tiempo, la calidad y la fle-
xibilidad para cambiar el proceso productivo
de acuerdo con los cambios en las preferen-
cias de los clientes; mientras que el sistema de
produccin continua se caracteriza por elabo -
rar productos estandarizados con altos niveles
de produccin y las instalaciones son usadas en
forma permanente.
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Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Rodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______
La acumulacin de los costos para ser
asignados a los productos o servicios, depen-de
del sistema de produccin adoptado, en forma
general, se da a travs del sistema de costeo por
rdenes especficas y por el sistema de costeo
por proceso continuo. En tal sentido Horngren
et al., (1996:99) manifiestan que en el primero,
se obtiene el costo unitario asig-nando costos a
un producto o servicio identifi-cable, donde
una orden es una actividad por la que se gastan
recursos para llevar un producto distinto,
identificable, al mercado, y con fre-cuencia es
elaborado para un cliente especfi-co. Mientras
que en un sistema de costeo por proceso
continuo, el costo se obtiene al asig-narle
costos a masas de unidades similares y luego se
calculan los costos unitarios sobre una base
promedio; a menudo, se producen ar-tculos
idnticos para su venta en general y no para un
cliente especfico.
Es importante destacar que no son los
nicos sistemas de produccin existentes,
pues, entre ellos se dan sistemas de produc-
cin intermedios, que son los denominados
hbridos, que tienen caractersticas de los dos
sistemas bsicos, y tienen diferentes denomi-
naciones, como por ejemplo el costeo por
ope-raciones o por lotes.
La tecnologa en el proceso productivo
es un arma competitiva que permite reducir los
costos operacionales e incrementar la pro-
ductividad. Aquellas compaas que estn a la
vanguardia tecnolgica les permite recabar a
bajo costo la informacin pertinente, por muy
compleja que sea, en la elaboracin de nuevos
productos para satisfacer las necesidades de la
masa consumidora, y de esta manera ganar
mercado y posicionarse en el mismo, repre-
sentando una ventaja competitiva.
Buffa y Sarin (1992:536), clasifican la
tecnologa en el proceso productivo de acuer-
140
do a la progresin histrica en manual, meca -
nizada y automatizada; en donde el papel de la
mano de obra y sus costos son altos en las tec-
nologas manuales, intermedias en las meca-
nizadas y disminuyen casi hasta cero en las
tecnologas automatizadas; las tres son impor-
tantes en la actualidad dependiendo del volu-
men del producto, la estabilidad del diseo del
producto y los requisitos competitivos.
Chase et al., (2000) y Heizer y Render
(1997) hacen nfasis en los cambios tecnol -
gicos de las ltimas dcadas; los primeros cla -
sifican los avances tecnolgicos en los siste -
mas de hardware y sistemas de software y los
segundos hacen un enfoque ms genrico.
En cuanto a las tecnologas de hard-
ware, hacen nfasis en la automatizacin de los
procesos, realizando labores que anterior-mente
se elaboran en forma manual, mientras que las
tecnologas de software se refieren al diseo de
productos y al anlisis y planeacin de las
actividades de manufactura, como por ejemplo
el programa denominado: Diseo Asistido por
Computador (CAD); Chase et al., (2000:28)
afirman que todas estas tecnolo-gas de proceso
de manufactura se engranan para constituir la
manufactura integrada me-diante computador
(CIM); donde el CIM es la versin
automatizada que rene las tres fun - ciones
bsicas del proceso productivo: diseo de
productos y procesos, planeacin y control, y el
proceso de manufactura en s.
Las tecnologas de procesos indudable-
mente han evolucionado a travs del tiempo, y
en los actuales momentos dan saltos exponen-
ciales, pudiendo llegar a convivir con las tec-
nologas anteriores, pero lo ms importante es
que deben ser flexibles para adaptarse con fa-
cilidad a los cambios exigidos por los consu-
midores, pues, el desarrollo rpido de nuevos
productos, para darle respuesta a los clientes,
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da origen a la ventaja competitiva basada en
el tiempo, el cual es un concepto estratgico
en el proceso productivo de manufactura.
La planeacin estratgica de la capaci -
dad de produccin es una variable importante a
considerar en el largo plazo, pero que invo-
lucra necesariamente el corto y el mediano
plazo, para lo cual es conveniente significar
que la capacidad se refiere al nmero de uni -
dades a producir en un perodo determinado.
A este respecto Chase et al., (2000:264)
manifiestan que el objetivo de la planeacin
estratgica de la capacidad es pro - veer un
enfoque para determinar el nivel de capacidad
general de los recursos con utiliza-cin
intensiva de capital - instalaciones, equi - pos y
tamao global de la fuerza laboral - que mejor
respalden la estrategia competitiva de la
compaa. El nivel de capacidad seleccio-nado
tiene un impacto crtico en el ritmo de
respuesta de la empresa, en su estructura de
costos, en sus polticas de inventarios y en sus
requisitos de apoyo al personal y a la gerencia.
Para evaluar y seleccionar la capacidad
de produccin se deben tomar en cuenta una
serie de variables, como la inversin a reali -
zar, la demanda real y potencial, los efectos de
la curva de aprendizaje y de las economas de
escalas, el grado de flexibilidad de las instala-
ciones, para adaptarse a los requerimientos de
los clientes, entre otras, las cuales requieren,
generalmente, el uso de rboles de decisin
como herramienta gerencial que permita eva-
luar todos los factores a considerar en la deci-
sin de la capacidad de produccin. En cuanto
al grado de flexibilidad de la capacidad, Chase
et al., (2000:269) sostienen que tal flexibili-dad
se logra mediante plantas, procesos y tra-
bajadores flexibles, y con estrategias que utili-
zan la capacidad de otras organizaciones.
Existen varios enfoques en cuanto a la
capacidad de la planta, autores como Gayle
(1999), Horngren et al., (1996), Polimeni et al.,
(1994), Matz y Usry (1980), Neuner y Deakin
(1983), hablan de la capacidad teri - ca o
mxima, capacidad prctica o realista, ca -
pacidad normal o de largo plazo y capacidad
real esperada o de corto plazo. Estos enfo-
ques de capacidades son consideraciones im-
portantes en la determinacin de la tasa de
aplicacin para la asignacin de los costos in -
directos de fabricacin a los productos elabo -
rados. Adems, hay que tomar en cuenta la ca-
pacidad ociosa y la capacidad excesiva, la pri-
mera est referida a la falta temporal de uso de
las instalaciones debido a la disminucin de la
demanda y afecta los costos indirectos de fa-
bricacin; la segunda es el exceso de instala -
ciones que no sern utilizadas en el presente
sino en el futuro, afectando los costos del pe-
rodo.
En cuanto a la ubicacin y distribucin
de las instalaciones son factores considerados
de gran importancia dentro del plan estratgi-
co de cualquier empresa y representan una es-
trategia bsica para penetrar en los mercados.
De acuerdo a Chase et al., (2000:350) las de-
cisiones en materia de ubicacin se funda -
mentan en una serie de criterios que se rigen
por imperativos relacionados con la compe-
tencia, y entre los criterios a tomar para esta
decisin se tienen la proximidad a los clientes,
el ambiente comercial, el costo total, la in-
fraestructura, la cantidad y calidad de mano de
obra, y los proveedores, entre otros, pero Buffa
y Sarin (1992:658) afirman que el crite-rio para
la seleccin de la ubicacin deber ser la
maximizacin de las utilidades para las acti -
vidades econmicas, y establecen que si los
precios de los productos son uniformes en to-
das las localidades, el criterio a aplicar ser el
de los costos relevantes mnimos; si los costos
de todos los insumos son independientes de la
ubicacin pero los precios de los productos
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Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Rodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______
varan, el criterio ser la seleccin de una loca-
lizacin que garantice la obtencin de los in -
gresos ms altos posibles; y si todos los pre-
cios y costos son independientes de la ubica-
cin, la seleccin estar guiada por la proxi -
midad de los clientes o consumidores.
Como se observa la posicin de Buffa y
Sarn, es una visin restringida, corto placista,
mientras que la de Chase et al., toman en cuen-
ta una serie de variables mucho ms amplia, lo
cual se traduce en una visin largo placista.
De similar manera sucede con la distri-
bucin de las instalaciones, la cual est referi -
da a la localizacin de las mquinas, a los gru -
pos de trabajo, a los departamentos, entre
otros, y lo que busca es organizar el trabajo
que garantice un equilibrio del flujo de activi-
dades a desarrollar.
Las decisiones sobre la ubicacin y dis -
tribucin de las instalaciones estn influencia -
das por los cambios geopolticos y tecnolgi-
cos que se han originado en el actual contexto
competitivo, que se derivan en una serie de
consideraciones cuantitativas y cualitativas, y
en donde el xito de la gerencia depende de la
capacidad de flexibilizacin de todos sus pro -
cesos para adaptarlos a los requerimientos di-
nmicos del nuevo orden mundial. Al respecto,
Coriat (1995:51) hace la siguiente recomenda-
cin Concebir las instalaciones en forma de U
que permitan la linealizacin de las lneas de
produccin, movilizar a los trabajadores plu -
riespecializados y calcular permanentemente
los estndares de operacin que se asignan a
los trabajadores. En cuanto a la implantacin
de la instalacin en forma de U, se refiere a
que las entradas y salidas de la lnea de
produccin de-ben estar unas frente a las otras.
Es conveniente considerar tambin
otros factores, que combinados con los ex-
puestos anteriormente, garanticen el xito po-
tencial de gerenciar el proceso productivo,
142
como son la cadena de valor, el anlisis del
va-lor, la ingeniera de valor, la produccin
justo a tiempo, la gestin de la calidad total
y el po - sicionamiento de la fabrica.
La cadena de valor es una concepcin
fundamental de la gerencia estratgica de cos-
tos y surge en contraposicin al concepto de
valor agregado, en el cual se sustenta la geren-
cia tradicional. En este sentido Rodrguez et al.,
(2000), quien cita a Shank y Govindarajan,
manifiesta que el enfoque de valor agregado
est dirigido nicamente a los procesos inter -
nos de la empresa y hace nfasis en los resulta-
dos financieros a corto plazo, es pues, un enfo-
que muy limitado, no analiza ni aprovecha las
relaciones ni con los proveedores ni con los
consumidores. Mientras que Porter, quien
tambin es citado por Rodrguez et al., (2000)
dice que la cadena de valor es una herramienta
que permite disgregar a la empresa en sus acti-
vidades estratgicas relevantes para compren-
der el comportamiento de los procesos, costos
y las fuentes de diferenciacin existentes y po -
tenciales. Es pues, un conjunto interrelaciona-
do de actividades creadoras de valor, que van
ms all de la consecucin de las materias pri -
mas y de la venta de los productos.
Porter (1997) seala que la cadena de
valor de una compaa est compuesta por
nueve categoras de actividades genricas que
estn relacionadas en forma particular: cinco
actividades primarias (logstica interna, ope-
raciones, logstica externa, mercadotecnia y
ventas y servicios), que son las actividades f-
sicas del proceso productivo; y cuatro activi-
dades de apoyo, (infraestructura de la empre-
sa, recursos humanos, desarrollo tecnolgico y
abastecimiento), que sustentan a las activi-
dades primarias y se apoyan entre s.
Kaplan y Norton (1999) manifiestan
que cada negocio tiene un conjunto nico de
procesos creadores de valor para los clientes,
 __________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VIII, No. 1, 2002
adems de la obtencin de resultados finan -
cieros; sin embargo, existe un modelo genri-
co de cadena de valor que proporciona una
plantilla que la empresa puede hacer a su me-
dida, al preparar su perspectiva del proceso in-
terno y el cual abarca tres procesos principa-
les: la innovacin (identifica las necesidades de
los clientes actuales y futuros, y desarrolla
soluciones para esas necesidades), los proce-
sos operativos, (donde se entregan los produc-
tos y servicios a los clientes existentes), y ter-
mina con el servicio postventa, (donde se
ofrecen los servicios despus de la venta, que
se aaden al valor que reciben los clientes).
Lo contemplado por Chase et al.,
(2000), Kaplan y Norton (1999), Shank y Go-
vindarajan (1995), Mallo y Merlo (1995), Ro-
drguez (1999), Thompson y Strickland (1994),
entre otros, con respecto a la cadena de valor
son derivaciones interpretativas a lo
establecido por Porter (1980), donde lo ms
importante es que esta concepcin estratgica
de gerenciar el proceso productivo tiene una
visin ms amplia con relacin al valor agre -
gado, y lo que se busca es desagregar todas las
actividades tanto internas como externas a la
organizacin, ya que cada una de ellas es un
eslabn de dicha cadena, para hacer nfasis en
las actividades relevantes que agregan valor al
producto, retomndolas, reforzndolas y me -
jorndolas, debido a que sern percibidas por
los consumidores, con un mejoramiento con-
tinuo de la calidad, y eliminar as aquellas ac-
tividades superfluas que no aaden ningn va -
lor al bien, y lo nico que hacen es agregar
costo al mismo.
Chase y Aquilano (1994) hablan del
anlisis de valor y la ingeniera de valor, los
cuales buscan simplificar los productos y pro-
cesos. Son tcnicas relacionadas, pero el
anlisis de valor se realiza durante el proceso
productivo en los bienes que ya se fabrican, y
se utiliza para analizar las especificaciones y
requerimientos de los productos, segn lo es -
tablecido en los estndares de produccin y
solicitudes de compras, mientras que la inge-
niera de valor se lleva a cabo, en la mejora del
diseo, es decir, antes de la etapa de produc -
cin; considerndose ambos para la mejora de
los procesos y la reduccin de costos. La pro -
duccin justo a tiempo es un sistema inventa -
do y promovido por la Toyota como conse-
cuencia de la crisis de 1973 y cuya finalidad
principal es eliminar a travs de las activida-
des de mejoras varias clases de despilfarro que
yacen ocultos en el interior de la empresa
(Monden, 1994:21); el Kaizen o las cinco
eses, es un mtodo para reducir la holgura
oculta en las fbricas y representan las pala-
bras japonesas Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu y
Shitsuke, que colectivamente se traducen en
actividades de limpieza en el lugar de trabajo
(Monden, 1994:221). Por otro lado, Chase y
Aquilano (1994:266) dicen que en el sistema
justo a tiempo se requiere la produccin de las
unidades necesarias, en las cantidades necesa-
rias y en el momento necesario, para lograr un
desempeo con una variacin de cero en tiem -
pos de programa.
El sistema de produccin justo a tiem -
po ha permitido aumentar la productividad
disminuyendo los recursos utilizados en la
produccin, a travs de la eliminacin de los
desperdicios, como sucede con la mano de
obra y los inventarios, entre otros; y producir
unidades adicionales a la demanda es tan dai -
no como producir de menos. Su aplicabilidad
ha traspasado las fronteras japonesas y se usa
principalmente en procesos de manufacturas
repetitivos, que no sean de grandes volme -
nes, sino en pequeos lotes, por lo que el siste
- ma de acumulacin de costo se considera un
hbrido entre el costeo por rdenes de trabajo y
el costeo por proceso continuo.
143
Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Rodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______
La gestin de calidad total es una filo -
sofa de direccin que va sincronizada con el
sistema de produccin justo a tiempo y la ca -
dena de valor, busca el mejoramiento conti-nuo
de los procesos y productos en una empre-sa,
fundamentada en el control estadstico de la
calidad, para eliminar las causas de los de-
fectos de la produccin. A este respecto, Ja -
mes (1997:33) quien cita a Atkinson afirma que
la calidad total es un acercamiento estra-
tgico para producir el mejor servicio posible a
travs de una constante innovacin; la ges -
tin de calidad permite ofrecer los medios para
que las organizaciones puedan propor-cionar
una participacin activa de sus emplea - dos, la
competitividad organizacional y espe-
cficamente darle satisfaccin a los clientes.
El posicionamiento estratgico de la
manufactura de acuerdo a Rodrguez (1999)
est referido a la relacin de la empresa en
particular con aquellas industrias que compi-
ten en el mismo sector, con la finalidad de for-
mular la estrategia que le permita hacer frente a
la competencia. En este sentido Porter (1997),
seala dos tipos bsicos de ventajas
competitivas: la de costos bajos y la de dife-
renciacin de productos; las cuales conllevan a
establecer tres estrategias genricas: lideraz-go
en costos, diferenciacin de productos y la de
enfoque. Estas estrategias pueden derivar en
estrategias ms especficas, que pueden ser
utilizadas en forma individual o haciendo
combinaciones entre ellas, con la finalidad de
lograr las condiciones propicias para el posi-
cionamiento del mercado en el largo plazo.
Chase et al., (2000:17) afirman que la
gerencia del proceso productivo puede utili-zar
la capacidad para desarrollar la estrategia de
enfoque de fbrica a manera de arma com-
petitiva, a travs del anlisis de las llamadas
cinco P, (Personas, plantas, partes, procesos y
144
planeacin y control) y tomarlas como varia
- bles de decisiones estratgicas y tcticas.
El enfoque de fbrica est referido a
una estrategia focalizada, en aquellos aspec-tos
que considera tener ventaja competitiva, es
decir, realizando una serie limitada de ta-reas
en excelentes condiciones, debido a que
muchas veces una empresa no puede sobresa-
lir en todas las fases de los procesos. Esta es-
trategia est en concordancia con la planteada
por Porter, referente a la alta segmentacin.
Independientemente de las estrategias
establecidas en la ejecucin del proceso pro -
ductivo hay que hacer nfasis en la reduccin
de los costos, la calidad de los productos o ser-
vicios, la competencia basada en el tiempo y la
flexibilidad de los procesos para atender las
necesidades de los usuarios. Para completar el
ciclo del anlisis estratgico de los costos de
produccin, se enfoca la gestin de inventa -
rios, de los recursos humanos y la de los siste-
mas de informacin.
2. Inventarios
El inventario es la existencia de bienes
que se conservan en un lugar y en un momento
determinado, por lo tanto la planeacin y el
control del inventario son variables funda-
mentales en la gestin del mismo, para elabo -
rar productos de calidad a precios razonables,
convirtindose en un arma de la competitivi-
dad; a este respecto Hansen y Mowen
(1996:360) dicen que administrar los niveles de
inventarios es fundamental para establecer una
ventaja competitiva a largo plazo, pues, ellos
afectan calidad, ingeniera del producto,
precios, tiempo extra, capacidad en exceso,
capacidad para responder a los clientes (de-
sempeo a fechas de entrega), tiempo de anti -
cipacin y rentabilidad en general.
 __________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VIII, No. 1, 2002
Existen varias estrategias para la ges-
tin de los inventarios, dependiendo si el sis -
tema es para demanda independiente o para
demanda dependiente; de acuerdo a Chase y
Aquilano (1994:645) la diferencia estriba en
que en la demanda independiente no existe re-
lacin entre la demanda de varios artculos, por
lo que hay que determinar por separado las
cantidades necesarias de cada uno; mientras
que en la demanda dependiente, la necesidad
de cualquier artculo es el resultado directo de
la necesidad de otro. Por tanto se estudia la
gestin de los sistemas de inventarios con de -
manda independiente.
Los inventarios en el sector industrial
estn referidos a las materias primas,
compo-nentes, suministros, productos
terminados y productos en proceso.
Los propsitos de la gestin de inven
- tario en la produccin de bienes, de
acuerdo a Chase y Aquilano (1994:644), son
los si-guientes:
1. Mantener la independencia de las opera-
ciones...,
2. Satisfacer las variaciones en la demanda
de productos...,
3. Permitir flexibilidad en los programas
de produccin...,
4. Proporcionar un margen de seguridad
para variaciones en la entrega de
materias primas...,
5. Aprovechar el tamao econmico del pe
- dido....
Mientras que Donnelly et al.,
(1994:637), sostienen que la existencia de
los inventarios sirven para los siguientes
propsi - tos:
1. Promover el servicio al cliente...,
2. Promover la flexibilidad en la
manufactu-ra...,
3. Promover la certeza en la produccin y
en las operaciones...,
4. Promover una produccin consistente....
Por otro lado, Mallo y Merlo (1995:49)
manifiestan que tradicionalmente los inventa-
rios de materiales y componentes se mantie-
nen para que una empresa pueda tomar venta-
ja de los descuentos por cantidad y tomar pre-
cauciones ante futuros incrementos de precios
de las compras.
El mantenimiento, cuido y ordena-
miento del inventario es costoso, an ms si se
considera el costo de oportunidad, el cual no
permite utilizar esos recursos financieros en
otras inversiones ms rentables; sin embargo,
los criterios de los autores antes mencionados
justifican la existencia de los inventarios para
los propsitos que ellos manifiestan, sin hacer
un anlisis exhaustivo de las relaciones causa-
les. Contemporneamente la filosofa justo a
tiempo, es decir, comprar lo necesario, en el
tiempo necesario y para la produccin necesa -
ria, consigue los mismos objetivos sin mante-
ner inventarios; a travs de la negociacin a
largo plazo con unos pocos proveedores loca-
les seleccionados, que se encuentren lo ms
cercano posible a las instalaciones de la pro-
duccin e incluso permite mejorar la calidad.
Existen varios modelos para la gestin
del inventario, de acuerdo a autores como
Chase et al., (2000), Gayle (1999), Hansen y
Mowen (1996), Horngren et al., (1996), Poli-
meni et al., (1994), y Narasimhan et al., (1998)
se tienen los modelos ABC, de canti-dad fija de
pedido, el de perodo de tiempo fijo, el de
mnimos y mximos, el de planifica-cin de
requerimientos de materiales y las compras
justo a tiempo.
El mtodo de control de inventario a
travs del anlisis ABC, se fundamenta en el
principio de Pareto, el cual consiste en divi-dir
el inventario en tres grupos A, B y C, don-de el
primer grupo (A) representa aproxima-damente
en unidades fsicas un 10%, pero en
145
Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Rodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______
unidades monetarias un 70%, el segundo gru-
po (B) representa en unidades fsicas un 30% y
en unidades monetarias un 20% y el tercer
grupo (C) representa un 60% en unidades fsi-
cas y slo un 10% en unidades monetarias. La
revisin peridica y el control ms acentuado incrementarlo a la canti-dad mxima.
se ejercer en aquellos inventarios que son ms
relevantes, ya sea porque son de impor-tancia
fundamental para la produccin o por - que
tienen un cuantioso valor en unidades mo-
netarias.
En cuanto al modelo de cantidad fija del
pedido, tambin llamado EOQ - cantidad
econmica a ordena r - y al modelo de perodo
de tiempo fijo, tambin llamado sistema de re-
visin peridica, Chase et al., (2000:583-84)
sealan que son modelos semejantes, pero la
diferencia bsica estriba en que los primeros
son impulsados por un evento", y los segun-
dos son impulsados por el tiempo, lo que
significa que el modelo de cantidad fija de pe-
dido inicia una orden cuando se presenta el
evento de alcanzar un nivel especfico para el
nuevo pedido, dicho evento puede ocurrir en
cualquier momento, dependiendo de la de-
manda de los artculos considerados; mientras
que el modelo de perodo de tiempo fijo se li-
mita a colocar los pedidos al final de un pero-
do de tiempo predeterminado; slo el paso del
tiempo impulsa el modelo". Pues, el modelo de
cantidad fija de pedido es un sistema perpe-tuo,
y el modelo de perodo de tiempo fijo es un
sistema peridico, llamado tambin pedido
cclico.
De acuerdo a Narasimhan et al.,
(1998:102) el modelo EOQ puede sincroni-
zarse con las compras justo a tiempo,
cuando los ingenieros especializados estn
en posibi-lidad de simplificar el proceso de
preparacin de los pedidos, reduciendo as el
tiempo de llevarlo a cabo, la cantidad
econmica a orde - nar y los costos.
146
El modelo de mnimos y mximos se
fundamenta en el supuesto que los
inventarios se administran con niveles bajos
y altos, y cuando se llega a la cantidad
mnima se hace un nuevo pedido para
Con respecto al sistema de planeacin
de requerimiento de materiales (PRM) y al
sistema de produccin justo a tiempo (JAT), la
gestin de inventario se caracteriza, de acuerdo
a Horngren et al., (1996:844), en que el
primero es un sistema centralizado de empujar
a travs de" (que enfatiza las pro-yecciones de
la demanda), y el segundo es un sistema
descentralizado jalado por la deman-da (que
responde a la demanda real de los clientes)".
Esto se refiere a que el PRM enfoca primero en
la cantidad proyectada de acuerdo a la
demanda de productos y luego los mate-riales y
componentes requeridos en la produc-cin; y el
justo a tiempo responde a la deman - da real de
los clientes y no a la proyectada, de all que se
compre solamente lo requerido por la demanda.
Cuando el EOQ opera segn lo sugeri -
do por Narasimhan et al., (1998) indudable-
mente que coincide con la filosofa justo a
tiempo, en el sentido que ste pretende reducir
el tamao del lote, reduciendo el tiempo de
preparacin y los inventarios, y permite incre -
mentar la calidad de los productos a fabricar,
sin olvidar que el EOQ parte de una demanda
constante y supone una cantidad fija en la or-
den, mientras que JAT puede requerir una
cantidad diferente en cada orden, de acuerdo a
los cambios de la demanda. Por otro lado el
EOQ slo toma en cuenta los costos de mante -
ner inventario y los de ordenar el pedido, pasa
por alto los costos de agotamiento y los costos
de calidad, porque considera a la demanda
constante al igual que el tiempo de anticipa-
cin de la orden de compra, y cuando no hay
 __________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VIII, No. 1, 2002
certeza en la demanda trabaja con inventario
de seguridad; mientras que el JAT busca au-
mentar las utilidades de la empresa, aumen-
tando la productividad mediante la elimina-
cin de los desperdicios y mejora la
posicin competitiva de la empresa.
Tambin hay que tomar en cuenta la di-
ficultad de pronosticar con un alto grado de
certeza el plazo de entrega y el consumo del
inventario, por lo que las empresas que mane-
jan existencia necesitan un inventario de se-
guridad para protegerse de los faltantes de in-
ventario y de los costos ocultos que de ellos se
derivan, en cuanto a parada de produccin,
prdida de ventas, de clientes y de mercado.
Si bien es cierto que la gestin de in -
ventario JAT ha hecho que muchas empresas
hayan abandonado el modelo EOQ, en virtud
de las presiones competitivas y de las bonda-
des que ofrece aquel para aumentar la produc-
tividad, hay que tomar en cuenta que dicha fi-
losofa no es aplicable en todas las circunstan-
cias, pues en nuestro pas, por un lado se tiene
la falta de cultura organizacional, y por el otro,
hay empresas que necesitan manejar inventa-
rios como por ejemplo los hospitales.
3. Recursos Humanos
En todo proceso productivo el recurso
humano juega un papel preponderante como
elemento del costo del producto o servicio, y
ante el proceso de globalizacin existe una
concepcin dinmica del proceso de cambio,
en donde la productividad y competitividad
dependen en gran medida de la formacin y
educacin del recurso humano; a este respecto
Pez et al., (1992: 15) afirman que la competi-
tividad en el plano de las empresas es el resul-
tado del aporte que los recursos humanos ha-
cen en la gestin diaria, y por esta razn, la ne
- cesidad de una adecuada gerencia del recurso
humano es crucial para incrementar la
compe-titividad de las empresas y del pas, y
por ello se afirma que el recurso humano es
el factor ms importante de la empresa, es su
principal capital.
En las organizaciones venezolanas,
existe resistencia en la preparacin del traba -
jador, ya que se considera como un gasto y no
como una inversin. En cuanto a la formacin
del personal, la tendencia en la prctica, es
diferenciar entrenamiento de desarrollo; el
primero dirigido a los niveles ms bajos de la
organizacin haciendo nfasis en la parte me -
cnica y fsica, y no en el desarrollo potencial
del trabajador; mientras que el desarrollo est
orientado a los niveles ms altos de las empre-
sas, es ms individualizado y hace nfasis en la
dimensin conceptual y en el uso de la inte -
ligencia y la informacin por parte de los ge -
rentes (Pez et al., 1992:76).
El proceso de globalizacin y de com -
petitividad requiere de estrategias de moder-
nizacin que estn en sintona con esta con-
cepcin dinmica de la realidad, que no slo
deben tomar en cuenta el factor econmico
sino tambin el contexto social y poltico del
pas en el cual se halla inmerso. En cuanto al
aspecto laboral, las estrategias de moderniza-
cin, de acuerdo a Dombois y Pries
(1993:14,15) afectan ms o menos directa-
mente dos aspectos centrales de la relacin
asalariada: las relaciones contractuales (em-
ployment relations) que definen las condicio-
nes del empleo - ante todo salarios, horarios y
estabilidad contractual -, y las labores (work
relations) que definen las condiciones y exi-
gencias legtimas y razonables en el proceso de
trabajo - sobre todo las de trabajo, coopera-cin
y autoridad. La diferenciacin analtica de las
relaciones laborales y contractuales re-toma
dos aspectos centrales de las relaciones sociales
entre capital y trabajo, por un lado, el
147
Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Rodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______
carcter de la mano de obra como mercanca
que se intercambia con el capital en la forma
contractual; y por el otro, la transformacin de
la fuerza de trabajo dentro del proceso laboral.
Dentro del proceso de cambio que se
viene operando en las diferentes organizacio-
nes, en virtud de las exigencias del proceso de
globalizacin y competitividad, la palabra
clave desde el punto de vista laboral es flexibi-
lidad, la cual se identifica con el nuevo con-
texto productivo. De acuerdo a De la Garza
(1999:25) la flexibilizacin ha sido impulsada
por los gobiernos, apoyados en los conceptos
del Banco Mundial acerca de la relacin entre
competitividad y flexibilidad del mercado de
trabajo... En otro nivel, empresas de punta han
cambiado nuevas formas de organizacin del
trabajo con flexibilidad laboral de diferentes
formas: incrementando la proporcin de tra -
bajadores eventuales y subcontratados, con la
mayor movilidad interna y polivalencia o a
travs de nuevos esquemas de remuneracio-nes
con presencia creciente de los bonos de
productividad y calidad.
Bernstein (2000:83) afirma que la
competencia global y el abaratamiento de las
importaciones mantienen los precios bajo
control, de modo que hay menos probabilida-
des de que la inflacin afecte el crecimiento
econmico y una economa abierta fomenta la
innovacin gracias a las ideas frescas, prove -
nientes del extranjero; y segn De la Garza
(1999:25) el neoliberalismo, heredero de la
gran corriente neoclsica, presiona desde las
cpulas de diseo econmico de los Estados, el
discurso sobre el cual la flexibilidad del
mercado es una condicin de eficiencia, com -
petitividad y tendencia al equilibrio; mientras
que autores como Battestini y Montes Cato
(2000), Sotelo (1999), Abramo et al., (1999),
Wormald (1999) y Bizberg et al., (1993), en-tre
otros, sostienen que la flexibilidad laboral,
148
en vez de disminuir el desempleo, mejorar los
estndares de competitividad y, por ltimo
como una medida para salvar la brecha gene-
rada por el empleo no registrado, ms bien ha
tenido un efecto contrario, cuando afirman que
la flexibilidad laboral ha precarizado a la masa
trabajadora, implicando un retroceso
importante en las protecciones de los trabaja-
dores, en cuanto a la seguridad social, vaca-
ciones, aguinaldos, prestaciones sociales, etc.,
implica la marginacin e incluso la desa -
paricin de los sindicatos como defensores de
los derechos de los trabajadores, debilitando el
poder de negociacin y apunta a socavar las
bases sobre las que se sustenta el derecho del
trabajo, ya que busca la desregulacin de la
normativa tutelar; de all que Battestini y
Montes Cato (2000:87) afirman que la flexibi-
lidad laboral no ha producido un mejoramien-
to substancial en los indicadores del mercado
de trabajo, pues, el aumento en la tasa de de-
sempleo y en la precarizacin laboral fue el
signo de toda la poca.
Por otro lado Sotelo (1999:124) en su
anlisis crtico manifiesta que en la literatura
contempornea de la sociologa del trabajo, la
precarizacin del trabajo, aparece como un
concepto destinado a dar cuenta de los proble-
mas que enfrentan los trabajadores,... que se
traduce en bajos salarios, deterioro de la cali-
dad del empleo, subempleo, prolongacin
desmedida de las jornadas de trabajo y sobre
todo en deterioro de los derechos laborales.
De all que la flexibilizacin laboral hay
que analizarla con una profundidad epis-
temolgica y emprica, con la finalidad de dar
respuestas explicativas, que permitan ubicarla
en su justa dimensin y ver el verda - dero
valor de la fuerza de trabajo, para que la
flexibilizacin sea un mecanismo que propi -
cie la preservacin de la proteccin y la segu -
ridad social del trabajador y no el acrecenta-
 __________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VIII, No. 1, 2002
miento sistmico de la precarizacin laboral. A
este respecto, Abramo et al., (1999:2021)
manifiesta que la experiencia internacional
tambin viene demostrando que no es el traba-
jo precarizado y desprotegido el que mejor sir-
ve a las estrategias ms exitosas de competiti-
vidad; al contrario, una mano de obra estable,
calificada y adecuadamente protegida puede
ser fundamental para el xito de estrategias de
modernizacin..., y por otro lado Kaplan y
Norton (1999:142) manifiestan que las tres di-
mensiones de los empleados son: la satisfac-
cin, la retencin y la productividad del em -
pleado.
4. Sistemas de Informacin
Los constantes cambios en las tecnolo-
gas de informacin han ocasionado gran im-
pacto en las empresas industriales, tanto que
han llegado a determinar la ventaja competiti-
va de muchas, adoptando estrategias soporta-
das en los sistemas de informacin, para
afrontar el exigente entorno de la globaliza-
cin. Es evidente que el avanzado grado de au
- tomatizacin alcanzado, hace que el sistema
de informacin inherente al proceso producti -
vo, represente una herramienta inductora de
eficiencia y, por ende, de productividad.
Merece la pena recordar que un sistema
de informacin se refiere a un conjunto de
componentes interrelacionados que capturan,
almacenan, procesan y distribuyen la infor-
macin para apoyar la toma de decisiones, el
control, el anlisis y visin en una institucin
(Laudon y Laudon,1996: 8).
Resulta apropiada la eleccin del en -
foque de la cadena de valor popularizado por
Porter (1980) como estrategia para lograr y
mantener la ventaja competitiva, para hacer
notar el papel que desempean los sistemas de
informacin en el proceso productivo de
organizaciones inmersas en una economa
mundial y global, de acelerada moderniza-
cin. Sin embargo, no se pretende discutir el
concepto de cadena de valor, el cual fue
trata-do anteriormente, sino tenerlo como
marco de referencia en cuanto a su enfoque,
para resal-tar la importancia clave de los
sistemas de in-formacin en la generacin e
intercambio de informacin entre
actividades primarias y de apoyo.
El sistema de informacin recopila da -
tos que generados por las distintas activida-des,
son necesarios para el funcionamiento de otras.
El propio sistema distribuye dicha in-
formacin a cada actividad, por lo que juega un
importante papel de coordinacin de acti -
vidades primarias entre s. Por esto, el sistema
de informacin desempea un papel central en
el funcionamiento de estas interrelaciones entre
actividades de la cadena de valor (An-dreu et
al., 1991: 14).
La coordinacin de actividades inhe -
rentes al proceso productivo, es requisito bsi-
co para lograr la eficiencia, que expresa la re-
lacin entre la cantidad de recursos planifica -
dos o estimados y la cantidad de recursos utili-
zados, es decir, da cuenta del uso de los recur-
sos. En este sentido, las actividades del proce-
so productivo donde se presencian los recur-sos
necesarios para producir son, las de opera-
ciones, logstica interna y logstica externa, en
las cuales hay la transformacin de recursos en
productos, manejo de insumos y manejo del
producto respectivamente; la coordina-cin de
dichas actividades depende de los sis - temas de
informacin, mediante las respecti - vas
tecnologas utilizadas. El resto de las acti-
vidades del enfoque de la cadena de valor, ta-
les como mercadotecnia y ventas, servicios,
aunque su relacin con el proceso productivo
no es susceptible de medir, la eficiencia tal
como fue planteada, no se descarta que, bajo
149
Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Rodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______
otras connotaciones, se requiera tambin la
coordinacin entre dichas actividades y el
proceso productivo.
Las organizaciones cuentan con mu-
chos sistemas de informacin que sirven a los
diferentes niveles y funciones. Se tienen los
sistemas de soporte a ejecutivos (SSE) al nivel
estratgico; sistemas de informacin para la
administracin (SIA) y sistemas de soporte
para la toma de decisiones (SSD), al nivel de
administracin o gerencial; sistemas de traba -
jo del conocimiento (STC) y sistemas de auto-
matizacin de oficina (SAO) al nivel de cono -
cimientos; y sistemas de procesamiento de
operaciones (SPO) al nivel operativo (Laudon
y Laudon, 1996: 39-40).
En la coordinacin de actividades del
proceso productivo, los sistemas de procesa-
miento de operaciones (SPO), mediante las
tecnologas de informacin, realizan y regis-
tran las operaciones, permiten el enlace opor-
tuno con proveedores de insumos, y adems
son los nicos medios de generacin de infor -
macin para la evaluacin del desempeo. intercambio de informacin acerca de los
Para inducir la eficiencia en el proceso
productivo debe existir una coordinacin tal de
actividades inherentes, que se garantice el
adecuado manejo y uso de insumos y dems
recursos, que son elementos claves, no slo
para lograr la calidad y especificaciones del
producto, sino tambin por su incidencia en el
costo del mismo. Al respecto Barros (1998)
plantea un enfoque de usar informacin de
estado para accionar en relacin a un recurso;
y donde el rol moderno de los sistemas de in-
formacin, mediante tecnologas avanzadas en
el rea de manufactura y produccin, tiene que
ver precisamente con proveer informa-cin
acerca del estado de los insumos, me - diante el
uso de los dems recursos, y apoyar la
coordinacin de actividades.
150
El estado de un recurso, corresponde a
los cambios que experimentan los insumos en
el proceso de produccin de un bien, para lo
cual pasan por distintas etapas que podemos
identificar como: inicial, intermedia y final.
En la etapa inicial las actividades de lo-
gstica interna deben coordinarse de tal forma
que los insumos se reciban, almacenen y se
lleven a produccin en forma adecuada y
oportunamente, y al mismo tiempo se genere
informacin para el control de inventarios de
materiales y planificacin de nuevas compras.
En esta categora cada actividad realizada ge-
nera informacin, pero a su vez requiere de la
generada por otras actividades para la coordi-
nacin; conlleva a la eficiencia por reduccin
de tiempo en las actividades y de costos de al-
macenaje y planificacin de materiales.
La etapa intermedia est referida al
proceso mismo de transformacin de los insu -
mos en la forma final del producto; aqu las
actividades primarias corresponden a la cate-
gora de operaciones, que tambin requieren de
distintos estados de cambio de los insumos, lo
cual garantice el logro del estado final desea-do
del producto. Tambin aqu se requiere in-
tercambio de informacin para la coordina -
cin de actividades, tendente a incrementar la
eficiencia, al reducir el costo y tiempo deriva-
dos de las operaciones de transformacin.
En la etapa final, la coordinacin de ac -
tividades de logstica externa, aspira el ade-
cuado manejo del producto para su posterior
distribucin a los compradores, as como para
el control de inventarios de productos termi-
nados; tal coordinacin depende del intercam -
bio de informacin de actividades y el incre -
mento de la eficiencia derivada, la cual se debe
a la reduccin de costos y tiempo en el manejo
del tipo de inventario mencionado.
 __________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VIII, No. 1, 2002
Las actividades de cada etapa corres-
ponden a las categoras de actividades prima-
rias de la cadena de valor: logstica interna,
operaciones y logstica externa; la coordina-
cin debe darse dentro de cada categora as
como entre categoras. El nfasis expuesto en
las categoras mencionadas se debe a que las
actividades que lo conforman tienen la rela-
cin ms directa con el proceso productivo, no
obstante las categoras de actividades prima-
rias, mercadotecnia y ventas, y servicio, tam-
bin se relacionan con el proceso productivo
pero de manera indirecta, la relacin ms di -
recta de las misma est dada por los vnculos
con los clientes.
La razn funcional del proceso produc -
tivo se materializa cuando a partir del insumo,
sometido a distintas fases de transformacin, se
obtiene el producto, por ello es vital hacer un
seguimiento coordinado de todo el proceso de
transformacin, de manera que se pueden
evitar al mximo situaciones no deseadas que
ocasionen incrementos en costos y tiempo,
como son el desperdicio, el reproceso y, en es-
pecial, aquellas que debilitan la imagen del
producto por desmejoras de la calidad. No
obstante, tales situaciones se solventan con
prcticas que enmascaran el problema, pero
que no ayudan a incrementar la eficiencia. Por
tales razones, se debe tener claro que al asig-
nar los insumos es necesario, en primer lugar,
conocer el estado de ellos y, en segunda ins-
tancia, coordinar las actividades que intervie-
nen para asignarlos en forma coherente; y es
aqu donde el rol moderno de los sistemas de
informacin, que ya se mencion, juega un
papel esencial para la coordinacin.
Para visualizar mejor las fases de
inter-cambio de informacin en el manejo
de los in - sumos, Barros (1998, 19) expone:
En la asignacin o manejo de insumos, se
obtiene y procesa informacin sobre es -
tos y se usa para tomar decisiones y reali-
zar acciones. El insumo manejado es so-
metido a ciertas transformaciones en su
flujo por la empresa, de donde se generan
datos (transacciones) acerca del cambio de
estado del insumo, los cuales son pro-
cesados usando las Tecnologas de Infor-
macin (TI), llegando a establecer el es -
tado presente del insumo, de lo cual se in-
forma a una persona (tomador de deci-
siones); ste determina las acciones ne-
cesarias que se deben llevar a cabo de
acuerdo a lo informado, y las implementa
por medio de otros agentes; finalmente los
insumos transformados, o como parte de
un agregado mayor, vuelven al merca-do
de donde se obtienen. Tambin por medio
de las TI se obtienen las transac-ciones
(entradas y salidas) del inventario de
insumos y se computa el nuevo nivel de
inventario, necesario para planificar los
requerimientos para reposicin.
En cuanto a las actividades de las cate-
goras de apoyo, las que tienen relacin ms
directa con el proceso productivo son las de
abastecimiento, referidas a la adquisicin de
insumos. La coordinacin en esta relacin
busca las mejores condiciones de compra de
los insumos en cuanto a precio y calidad. La
siguiente categora de apoyo de gran impor-
tancia para el proceso productivo es la de de-
sarrollo tecnolgico, que consiste en aquellas
actividades que pueden ser agrupadas en es-
fuerzos por mejorar el producto y el proceso,
as como para desarrollar la innovacin con
miras a obtener ventaja competitiva. La admi-
151
Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Rodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______
nistracin de recursos humanos garantiza las
mejores condiciones de bsqueda, contrata -
cin, entrenamiento de todos los tipos de per -
sonal, incluyendo el del rea de produccin.
Por ltimo, la infraestructura de la empresa que
agrupa las actividades referidas a la admi-
nistracin en general y apoya a la cadena com -
pleta; dentro de ellas las que estn ms rela -
cionadas con el proceso productivo son pla-
neacin, contabilidad de costos, pero, en ge -
neral, estas varan de acuerdo a la naturaleza de
la empresa, sin restar importancia a la nece-
sidad de coordinacin entre las mismas.
Tambin es necesaria la coordinacin
de actividades de apoyo, porque igualmente
se genera informacin para ser usada en in -
teraccin ya sea con actividades primarias o
con las mismas de apoyo; y son los sistemas
de informacin los que posibilitan tal inter -
cambio, mediante las tecnologas de infor-
macin cada vez con mayor amplitud de res
- puestas ante la necesidad de los usuarios
de informacin.
Segn Laudon y Laudon (1996, 47) las
principales reas funcionales del proceso pro-
ductivo donde se aplican los Sistemas de Pro-
cesamiento de Operaciones (SPO) son: pro-
gramacin, compras, recepcin, embarques,
ingeniera, operaciones; los principales SPO
son: sistema de planeacin de recursos mate -
riales, sistema de control de pedidos, sistema
de ingeniera, sistema de control de calidad.
Pero no basta con saber que existen las
distintas alternativas planteadas, para ser apli-
cadas pensando slo en que constituyen el me -
dio ms idneo para procesar la informacin
que requiere cada etapa del proceso producti-
vo. El anlisis que oriente la decisin de elec -
cin y aplicacin de cualquier sistema, debe
considerar que el tratamiento de la informa-
cin, en la actualidad, tenga un impacto estra -
tgico para ayudar a la empresa a lograr y
152
mantener una ventaja competitiva, lo cual
conlleva a utilizar sistemas estratgicos de
in-formacin .
Los sistemas estratgicos de informa-
cin son sistemas computacionales a cual -
quier nivel en la institucin que cambian las
metas, operaciones, servicios, productos o
re-laciones del medio ambiente para ayudar
a la institucin a obtener una ventaja
competitiva (Laudon y Laudon, 1996: 66).
De manera predominante, los cambios
necesarios dentro de una organizacin se tra -
ducen como la respuesta ante las exigencias
del entorno externo; para afrontarlos, se re-
quiere emplear la informacin, y los sistemas
de informacin son las herramientas para ga -
nar ventaja sobre la competencia. Para ayu-
darlas, los sistemas estratgicos de informa-
cin promueven cambios dentro de la organi -
zacin que las llevan a nuevos patrones de
comportamiento.
Una organizacin industrial puede re -
querir cambios en el proceso productivo para
sacar ventaja en costo o en calidad de las nue-
vas tecnologas de los sistemas de informa-
cin. Se pueden presentar diversas oportuni -
dades para obtener ventaja competitiva a par-
tir de los cambios promovidos por utilizar sis-
temas de informacin estratgicos, como: la
reduccin de tiempo y costos en las activida -
des inherentes al proceso productivo, espe-
cialmente, logstica interna, operaciones y lo-
gstica externa.
Laudon y Laudon (1996, 70) plantean
algunos ejemplos de organizaciones que en
un momento de necesidad de cambios,
buscaron el impacto estratgico a partir de
los sistemas de informacin: Grupo
Michelin, S.A. con un sistema de diseo
asistido por computadora; Gillete con el
maquilado controlado por com-putadora.
 __________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VIII, No. 1, 2002
Las alternativas de sistemas de infor-
macin aplicables al proceso productivo de
cualquier empresa crecen cada da, pero la de-
cisin de adoptar alguna debe apoyarse en la
habilidad para determinar que la eleccin de
una determinada tecnologa tenga un impacto
estratgico; que promueva cambios para obte-
ner ventaja competitiva; y adems, que sea
susceptible de adaptacin siguiendo el enfo -
que de la cadena de valor, para garantizar la
coordinacin de las actividades involucradas en
el cambio, lo cual induce a la eficiencia.
5. Conclusiones
El proceso productivo permite trans-
formar los recursos utilizados en productos o
servicios, y para realizarlo involucra a todas
las reas funcionales de la entidad,
incluyendo la estructura organizacional,
dndose una re-lacin nter, intra y
transfuncional en la orga-nizacin.
El proceso productivo, tomando en
cuenta las exigencias del mercado para satisfa-
cer las necesidades del usuario, es el eje dina-
mizador, sobre el cual giran directa o indirecta-
mente todas las actividades de la organizacin
para alcanzar los objetivos predeterminados.
Dentro del anlisis estratgico del pro -
ceso productivo, de acuerdo al nuevo orden
internacional, se estudiaron factores crticos de
xito que sirven de fundamento para las es-
trategias de modernizacin, tales como el di -
seo de los productos, la seleccin del sistema
productivo y la tecnologa, la planificacin de
la capacidad de la planta, la ubicacin y distri -
bucin de las instalaciones, el diseo de los
procesos, la cadena de valor, la ingeniera de
valor, el anlisis de valor, la calidad, el siste-ma
de produccin justo a tiempo, la gestin de
inventarios, de recursos humanos y de siste-
mas de informacin, que permitieron delimi -
tar la caracterizacin del proceso productivo.
En cada uno de los factores relevantes
analizados, se estudiaron aspectos fundamen-
tales que permiten a la gerencia el xito poten-
cial sustentable en el largo plazo. Sin embar-
go, se hizo nfasis, dentro del proceso produc-
tivo, en la gestin de inventarios, recursos hu -
manos y sistema de informacin, no porque
sean ms importantes, sino en virtud del dise-
o establecido en este artculo. Estos factores
permiten delinear la o las estrategias a seguir
para hacer frente a la competitividad dinami-
zadora de hoy en da, considerando que hay
tres estrategias genricas de xito potencial
para desempearse mejor que otras empresas
en el sector industrial: la de liderazgo general
en costos, la de diferenciacin y la de enfoque
o alta representacin.
Cada una de ella origina estrategias es-
pecficas, que pueden ejecutarse en forma in-
dividual o en combinaciones con las particu-
laridades de las diferentes estrategias genri-
cas. Sin embargo, cualquiera de la o las estra-
tegias a utilizar hay que hacer nfasis en la re-
duccin de costos, la calidad de los productos,
la competencia basada en el tiempo, el ciclo de
los productos y la flexibilidad de los proce-sos,
en la bsqueda de la satisfaccin de las
necesidades del cliente, tomando en cuenta los
factores antes mencionados.
Nota
1. Este artculo corresponde al proyecto de
investigacin Estrategias de Moderniza -
cin Empresarial en el Sector Industrial
del Programa Estrategias de
Moderniza-cin Empresarial,
financiado por el Con - des.
153
Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial
Rodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______
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