PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2008 - 2013

PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2008 - 2013

Expediente
GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Governador
Acio Neves da Cunha

SECRETARIA DE ESTADO DE CINCIA,

TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR
Secretrio
Alberto Duque Portugal

FUNDAO DE AMPARO PESQUISA DO

ESTADO DE MINAS GERAIS
Presidente
Jos Geraldo de Freitas Drumond
Diretor cientfico
Mario Neto Borges
Diretor de planejamento, gesto e finanas
Paulo Kleber Duarte Pereira

Presidente do Conselho Curador

Jos Policarpo Gonalves de Abreu
Membros do Conselho Curador
Anna Brbara de Freitas Carneiro Proietti
Carlos Antnio Garcia Leo
Evaldo Ferreira Vilela
Francisco Sales Dias Horta
Jos Cludio Junqueira Ribeiro
Lucilia de Almeida Neves Delgado
Magno Annio Patto Ramalho
Paulo Csar Gonalves de Almeida
Paulo Srgio Lacerda Beiro
Ricardo Luis Santiago
Valder Steffen Jnior

Consultoria
Antnio Loureno
Tecsystem Consultoria em Gesto
Projeto grfico
Paula Seabra
Texto
Vanessa Fagundes
Janana Ursine
Fotos
Arquivo Minas Faz Cincia
 ndice
1. Apresentao 05

2. FAPEMIG 06

3. Planejamento 08

4. Escolha da Ferramenta 09

5. Cenrios 10

6. Mapa Estratgico 20

7. Metas 22

8. Grupos 26

9. Bibliografia 27
 Apresentao

A FAPEMIG vem passando por um processo de fortalecimento contnuo. Dentre os avanos

registrados esto a maioridade oramentria, com a conquista, no ano de 2007, do repasse integral
de seu oramento, equivalente a 1% da receita oramentria corrente do Estado. Isso possibilitou a
ampliao dos programas j existentes e o atendimento a demandas da comunidade cientfica, alm
de elevar a FAPEMIG posio de segunda maior agncia estadual de fomento pesquisa do Pas.

A nova estrutura organizacional, a modernizao dos processos internos e a consolidao de

parcerias com instituies nacionais e estrangeiras so outras conquistas que tornam o cenrio
futuro promissor. As muitas possibilidades incentivaram a Fundao, ainda em 2005, a elaborar seu
Planejamento Estratgico. Alm de definir sua misso, viso e princpios, este documento deixa
claro os objetivos da instituio e ainda traa as estratgias para alcan-los.

O Planejamento foi elaborado com a participao dos servidores e aprovado pelo Conselho Curador.
Ele marcou, tambm, uma nova fase para a FAPEMIG, que deixou de apenas apoiar projetos de
pesquisa para tambm induzir temas de interesse do Estado. Agora, com a reestruturao da poltica
administrativa do Estado e a reviso do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), com
foco em um Estado para Resultados, a Fundao foi instada a revisar suas metas.

A reviso do Planejamento Estratgico levou em considerao as propostas do governo para a rea

de Cincia, Tecnologia e Inovao. Novamente os servidores alocados em posies estratgicas
foram chamados a contribuir com suas experincias e vises. Eles participaram de reunies que
aconteceram ao longo de trs meses e que culminaram com o desenho do mapa estratgico da
Fundao e com a definio das metas institucionais.

Este caderno traz um relato destes encontros. Com isso, esperamos compartilhar com os parceiros
as nossas propostas e envolver todos os servidores em sua realizao. Somente com o
comprometimento de todos conseguiremos transformar este Planejamento em resultados concretos
que, com certeza, contribuiro para o desenvolvimento da cincia, tecnologia e inovao no Estado
e no Pas.

Jos Geraldo de Freitas Drumond

Presidente

- 05 -
 FAPEMIG
A Fundao de Amparo Pesquisa do Estado
de Minas Gerais (FAPEMIG) a nica agncia
de fomento pesquisa cientfica e tecnolgica
do Estado. A criao da entidade, na dcada
de 1980, foi possvel devido a uma conjuntura
poltica favorvel, na qual adquiria relevo a
urgncia de se incorporar a tecnologia aos
setores industriais.
Com o apoio do ento presidente da
Repblica, Tancredo Neves, o governador
Hlio Garcia anunciou a criao da FAPEMIG
a partir da Lei Delegada n 10, de agosto de
1985. No ano seguinte, em 19 de fevereiro, foi
aprovado o estatuto da Fundao. O ento
governador Hlio Garcia nomeou os membros
do Conselho Curador e, em maio de 1986, foi
realizada a primeira reunio deste rgo, o
que marcou o incio dos trabalhos da casa.
Integrante do sistema estadual de Cincia e
Tecnologia, a Fundao atua com base nas
atribuies conferidas pela Constituio do
Estado e nas orientaes do Conselho
Estadual de Cincia e Tecnologia (Conecit) e
do seu Conselho Curador, alm dos
programas e polticas pblicas estaduais
nessa rea. Seus recursos so assegurados
pela constituio estadual, que determina o
repasse de 1% da receita oramentria
corrente do Estado para apoio s atividades
de cincia, tecnologia e inovao.
A FAPEMIG estimula o desenvolvimento
cientfico e tecnolgico por meio de
modalidades de apoio como financiamento de
projetos de pesquisa, concesso de bolsas
(capacitao de pesquisadores), organizao
e participao em eventos cientficos,
incentivo formao de redes de pesquisa,
alm de apoio a publicaes cientficas e
tecnolgicas.
Sua clientela constituda por instituies de
pesquisa federais ou estaduais;
universidades federais, estaduais, municipais
e privadas sem fins lucrativos que executam
atividades de pesquisa cientfica ou
tecnolgica; rgos do Governo de Minas
- 06 -
Gerais, voltados ao desenvolvimento de
atividades de pesquisa cientfica e/ou
tecnolgica; entidades associativas voltadas
ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico;
incubadoras de empresas; e parques
tecnolgicos.
Alm disso, tambm so clientes os
pesquisadores que mantm vnculo formal, de
carter permanente ou temporrio, com
institutos de pesquisa ou instituies de
ensino e pesquisa. Nos ltimos anos, a
FAPEMIG passou a atender, tambm,
empresas privadas de base tecnolgica por
meio de editais especficos. O apoio visa,
principalmente, a estimular a inovao
tecnolgica em Minas Gerais.
Conquistas
A misso da FAPEMIG induzir e fomentar a
pesquisa e a inovao cientfica e tecnolgica
para o desenvolvimento do Estado de Minas
Gerais. Seu trabalho pautado por princpios
como tica, comprometimento, autonomia,
universalidade e excelncia. Baseado nisso,
foi definida sua viso, que ser reconhecida
como o principal agente indutor do
desenvolvimento cientfico, tecnolgico e de
inovao no Estado de Minas Gerais.
Os ltimos anos foram marcados por uma
evoluo oramentria, culminando, em
2007, com o repasse integral de seu
oramento, fato nunca antes registrado.
Outras duas conquistas importantes foram a
realizao do primeiro concurso pblico da
FAPEMIG e a aprovao da Lei Delegada n
138/2007, que definiu a nova estrutura
organizacional da instituio. Publicada em
fevereiro, a Lei criou novas unidades e
efetivou outras que j funcionavam
informalmente. Com a atual fisionomia
administrativa, a FAPEMIG finalmente dispe
de um quadro de pessoal efetivo, prprio, de
acordo com as caractersticas definidas pela
Secretaria de Planejamento e Gesto e as
especificidades inerentes a uma agncia de
fomento pesquisa.
 - 07 -
Depto de Gesto de Pessoas
Gerncia de RH
e Logstica
Depto de Tecnologia da Informao
Depto de Compras
Gesto e Finanas
Depto de Materiais, Patrimnio e
Servios Gerais
Planejamento,
Diretoria de
Depto de Planejamento
Assessoria de
Procuradoria

Planejamento e Finanas
Comunicao

Depto Financeiro
Social

Gerncia de
Depto de Contabilidade
Conselho Curador

Depto de Controle Operacional

Presidente

Depto de Prestao de Contas

Organograma

Gerncia de Operaes
Depto de Avaliao

Administrativo
Assessoria

Tcnicas
Depto de Estudos e Anlises

de Apoio

Seccional
Auditoria
Depto do Programas de Bolsas

Diretoria Cientfica
Depto de Informaes Tcnicas

Gerncia de Propriedade
Depto de Tranf. de Tecnologia

Intelectual
Assessoramento
Depto de Proteo Intelectual

Consultores
Cmaras de

Ad-hoc
 Planejamento

Planejamento estratgico o processo pelo envolveu, em 2005, todos os diretores,

qual a organizao mobiliza-se para atingir o
sucesso e construir o seu futuro, por meio de
um comportamento pr-ativo, considerando
seu ambiente atual e futuro (Larn, 2001). H
quatro anos, a FAPEMIG j vislumbrava um
novo cenrio para a Cincia, Tecnologia e
Inovao (C,T&I) no Estado de Minas Gerais.
Por esse motivo, iniciou, em 2005, o processo
de elaborao de seu planejamento
estratgico.
No planejamento, a instituio define
objetivos globais que pretende alcanar em
determinado espao de tempo e a estratgia
que ser utilizada para este fim. O processo
superintendentes e chefes da instituio,
todos diretamente envolvidos e
comprometidos com o futuro da FAPEMIG.
Foram realizados diversos encontros, quando
se discutiu o papel da Fundao e se analisou
o cenrio externo, com suas ameaas e
oportunidades.
As reunies culminaram na definio da
misso (por que existimos), viso (o que
queremos ser) e valores (princpios que
observamos no dia-a-dia) da FAPEMIG. O
documento foi aprovado pelo Conselho
Curador da FAPEMIG e, ento, divulgado
para todos os servidores.

Induzir e fomentar a pesquisa e a inovao

Misso cientfica e tecnolgica para o desenvolvimento
do Estado de Minas Gerais.

Ser reconhecida como a principal agncia de

Viso fomento e induo do desenvolvimento cientfico,
tecnolgico e de inovao no Estado de Minas Gerais.

tica
Universalidade
Valores Compromisso
Autonomia
Excelncia

Reviso A FAPEMIG no foi exceo. Levando em

As aes do governo do Estado de Minas
Gerais so definidas no Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI). Em 2007,
foi publicada uma verso revista do PMDI,
abrangendo o perodo 2007-2023 e com foco
em um Estado para Resultados. Isso
motivou as instituies da administrao
direta e indireta a alinhar seu planejamento
estratgico, tendo como base as novas
diretrizes do Plano.
- 08 -
considerao os objetivos esperados nas
reas de resultados diretamente relacionadas
Cincia, Tecnologia e Inovao, a FAPEMIG
realizou uma reviso de seu planejamento,
englobando agora o perodo 2008-2013. O
processo foi coordeando pelo consultor
Antnio Loureno, da Tecsystem Consultoria
em Gesto, e novamente os servidores foram
chamados a contribuir. A metodologia
escolhida para o exerccio foi a formulao
estratgica, incorporando o Planejamento de
Cenrios.
Escolha da Ferramenta (Metodologia)
O contexto atual concorrncia acirrada,
mercado em constantes e velozes mudanas,
oferta variada ao dispor dos clientes, luta por
preos e outros vem provocando novos e
maiores desafios para os gestores. Como
diferenciar-se das demais corporaes?
Como estar sempre frente?
A teoria da evoluo das espcies,
preconizada por Charles Darwin, afirma que
as que perpetuam no so as mais fortes ou
mais inteligentes, mas sim aquelas mais
adaptveis s mudanas. As empresas
enfrentam esse mesmo desafio: cada vez
menos h espao para improvisaes em
questes estratgicas, bem como, cada vez
mais, a realidade empresarial se mostra
inclemente com as empresas amadoras ou
meramente intuitivas. Assim, o mercado
promove uma seleo natural, levando
aquelas que apresentam baixa capacidade de
se adaptar ao ambiente extino. Em
contrapartida, aquelas que desenvolvem uma
capacidade excepcional de adaptao s
mudanas do mercado sobrevivem e se
fortalecem.
O setor pblico comea a vivenciar essa
experincia. Em Minas Gerais, o Plano
Mineiro de Desenvolvimento Integrado
colocou o desafio de se construir um Estado
para Resultados. Ou seja, as aes de todos
os rgos da administrao direta e indireta
esto voltadas para o alcance de metas que,
em ltima instncia, buscam melhorar o
desenvolvimento scio-econmico do Estado.
As instituies que no conseguem
acompanhar estas mudanas ficam
prejudicadas com relao a benefcios,
autonomia e credibilidade.
Essa 'adaptao' envolve a necessidade de
investimento em tecnologia, recursos
humanos, servios qualificados e, sobretudo,
na gerao de informaes para identificar os
desejos e exigncias do pblico. Nesse
contexto, a informao se configura cada vez
mais como um recurso estratgico nas
organizaes. Ela possibilita s instituies
estarem 'orientadas para o mercado' e, assim
sendo, conseguem atend-lo, decifr-lo e
passam a se antecipar s suas necessidades.
Essas so as corporaes que se tornam
vencedoras num mercado altamente
competitivo, de clientes cada vez mais
exigentes.
A imensa variedade de informaes
disponveis traz outro desafio: o
planejamento. O Planejamento Estratgico
envolve tomada de decises a longo prazo
com base nos objetivos da organizao. A
estratgia bem implementada faz com que a
instituio atinja a vantagem competitiva
desejada. Para isso, deve ser apoiada por
estrutura, tecnologia, recursos humanos,
recompensas, sistemas de informao,
cultura, liderana e controle.
Um planejamento que tenha consistncia leva
em considerao um conjunto de
externalidades inseridas no macroambiente
que impactam a organizao. Para se planejar
bem, preciso um estudo anterior do
chamado 'macroambiente', ou seja, de todas
as variveis externas instituio. A esses
estudos damos o nome de cenrios. Cenrio
o conjunto formado pela descrio de uma
situao futura juntamente com a evoluo
dos eventos que permitir passar da situao
de origem para a situao futura de forma
coerente. (Godet,1993). Este autor explica,
ainda, que o futuro mltiplo e diversos
futuros potenciais so possveis; a descrio
de um potencial futuro e das progresses
necessrias para atingi-lo iro constituir um
cenrio. Possivelmente por essa razo, exista
uma diversidade de possveis resultados no
processo de planejamento por cenrios.
- 09 -
 Schwartz (2000) afirma ser o planejamento de
cenrios como uma ferramenta para ordenar
percepes sobre ambientes futuros,
ajudando-nos a reconhecer os aspectos de
mudana do ambiente presente e auxiliando-
nos a nos adaptarmos a ele. sobre esses
ambientes futuros 'projetados' que as
decises atuais se basearo. O principal
objetivo deste processo estabelecer
estratgias que sejam compatveis com todos
os futuros possveis e, independente de qual
futuro acontea, estar preparado para
enfrent-lo.
Esse foi o objetivo da FAPEMIG ao optar pelo
uso do planejamento de cenrios: estar
preparada para enfrentar os futuros possveis,
sejam eles favorveis ou no. O objetivo no
prever, mas sim planejar esses cenrios,
relacionando variveis externas e suas
implicaes, possibilitando desta forma, a
visualizao de caminhos alternativos para a
instituio.

Cenrios
O trabalho baseado na formulao de desenvolvidas estratgias para lidar com cada
cenrios tem como objetivo a gerao de um. O processo culminou com o desenho do
futuros alternativos com base na Mapa Estratgico da FAPEMIG, que nortear
probabilidade de ocorrncia de algumas as aes voltadas para o incentivo e fomento
situaes. A partir dos cenrios traados, so Cincia, Tecnologia e Inovao (Fig.1).
Figura 1
1 2 3
Cenrios Estratgia Mapa

Formas com que Organizao

Futuros alternativos a nstituio lgica das
ou possibilidades se portarnos cenrios estratgias

Viso macro do sistema

ambiental e variveis Viso focada na
Intervenientes instituio em funo
(economia, poltica, dos futuros alternativos
tecnologia, m.ambiente,
pessoas, concorrncia)

O trabalho envolveu pessoas estratgicas da Seguindo a metodologia, essas pessoas

Fundao: diretores, gerentes, chefes de
departamento e assessores. A variedade de
reas e interesses pessoais importante:
quanto mais setores participarem, quanto
mais heterogneo for o grupo de trabalho
(com interesses e conhecimentos distintos),
maior ser a troca de conhecimento e a
possibilidade de que essa troca conduza a
solues realmente inovadoras - o que talvez
no aconteceria se o trabalho estivesse
restrito a determinados setores.
foram divididas em cinco grupos temticos
correspondentes aos fatores que impactam
diretamente a FAPEMIG: gesto pblica e
percepo da sociedade; reas do
conhecimento; poltica e economia;
tecnologia e inovao; infra-estrutura de
pesquisa e tecnologia. Estes fatores no
foram identificados ao acaso, eles possuem
uma lgica de inter-relacionamento conforme
apresentado na figura 2.

- 10 -
 Figura 2

Economia
Percepo da sociedade (desenvolvimento econmico)

Tecnologia e Inovao

reas de Conhecimento

Infra-estrutura de
Pesquisa e Trcnologia

Poltico Gesto Pblica

No total, foram realizados oito encontros de trabalho. As atividades seguiram a seguinte estruturao:

Fase 1: Atividades Coletivas Fase 2: Atividades de grupos Fase 3: Atividades Coletivas

Apresentao, exemplificao
e discusses sobre as linhas
gerais da formulao estratgica
e a metodologia do planejamento
estratgico;
Levantamento de variveis e fatores Priorizao de fatores
influentes nas atividades e servios e variveis
da Fundao;
Inferncia dos fatores em relao
s incertezas.

Fase 4: Atividades de grupos Fase 5: Atividades Coletivas Fase 6: Atividades de grupos

Identificao de fatores
direcionadores, de ligao e
autnomos;
Consenso sobre direcionadores Configurao Grfica de
principais; cenrios especficos (rvore
de relaes);
Identificao de Cenrios Associao de Metforas
correspondentes aos cenrios;

Fase 7: Atividades de grupos Fase 8: Atividades Coletivas

Levantamento e avaliao de pontos fortes e fracos, Integrao de estratgias aos 5 cenrios propostos;
ameaas e oportunidades de cada cenrio;
Formulao de estratgias para cenrios especficos; Desenho do Mapa Estratgico

- 11 -
 Futuros possveis
A partir dos fatores, foram identificadas
variveis, cada qual com capacidade alta ou
baixa de impacto nas atividades da FAPEMIG.
A partir destas variveis, foi montado o grfico
de priorizao abaixo. Os itens localizados no
quadrante superior direito e esquerdo foram
aqueles considerados de alto impacto para a
Fundao.

FAPEMIG - DIRECIONADORES FINAL

120
110 Lei de Inovao Percepo
Governamental Grau de Inovao
100 Grau de maturidade IPES
Disp. Recurs. Financ.
90 Legisl. CTI Formao pesquisadores
DIRECIONAMENTO

Gesto pblica
80 Autonomia Oramento estadual Infra. de pesquisa instalada
Processos Integrao empresas Regionalizao Fixa. Pesquisadores
Instituies
G. Pblica reas Alinhamento CTI
70 Disp. RH IES
PIB-MG Percepo Meio Acad.
60 Reforma tributria Incubadora
PIB-BR Perc. Empresarial
Importaes insumos
50 SIMI
Transparncia
Valorizao servidor
40 Espaos
Percepo mdia
30 Cultura Servidor
Percepo cidado
20

10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

DEPENDNCIA

Foram definidos, assim, dois fatores quantidade e qualidade de pesquisadores,

direcionadores: percepo
governamental/sociedade e nvel de
desenvolvimento de C,T&I.
! Percepo governamental/sociedade: se
refere ao reconhecimento por parte do
governo e da sociedade da importncia de
cincia, tecnologia, e inovao. Para a
FAPEMIG, fundamental que a sociedade
perceba a importncia da rea, pois assim
induziria os governantes a implementar aes
para fortalecer e promover o desenvolvimento
da C,T&I.
grau de maturidade das reas do
conhecimento e capacidade de inovao.
Cada cenrio possui seus direcionadores se
comportando de acordo com as inferncias a
eles atribudas: alto ou baixo. Desta forma, os
principais direcionadores permitiram, na
Fapemig, a construo de cinco cenrios,
todos eles plausveis numa extenso temporal
que vai at 2013.

! Nvel de desenvolvimento de C,T&I:

representa o nvel de desenvolvimento e
evoluo de C,T&I no Estado de Minas
Gerais, abrangendo a infra-estrutura de
pesquisa instalada (inclusive de empresas),

- 12 -
CENRIO 1
Percepo governamental e da sociedade alta e nvel de desenvolvimento de C,T&I alto.
Esse cenrio vislumbra, em 2013, um Estado
com estrutura administrativa organizada e
moderna, em que a Cincia, Tecnologia e
Inovao ocupam um lugar de destaque.
Nesse cenrio, a Lei de Inovao ganha apoio
governamental e adeso dos empresrios.
Com isso, temos um aumento da
disponibilidade de recursos para investimento
em C,T&I. A legislao para a rea
cumprida, o que se reflete no
desenvolvimento de pesquisas que iro gerar
novas tecnologias. As instituies conseguem
trabalhar com autonomia, porque o Estado
entende que cada uma possui especificidades
e respeita essas diferenas.
Isso ir resultar em uma adeso maior das
empresas, transformando as pesquisas
realizadas em produtos e aumentando a
arrecadao do Estado. As Instiruies de
Ensino Superior - IES e as Instituies
Pblicas de Ensino Superior - IPES passam
por expanso e so reestruturadas,
promovendo o atendimento da demanda
cientfica, tecnolgica e empresarial. As
polticas de incentivo existentes so mantidas,
beneficiando o Sistema Mineiro de Inovao
(SIMI). A consequncia uma maior
integrao entre as iniciativas
governamentais, universitrias e
empresariais gerando novas pesquisas e
tecnologias. Todos os agentes envolvidos na
produo de C,T&I (Seplag, Sectes,
FAPEMIG, entre outros) compartilham a
mesma estratgia de desenvolvimento.
Esse ambiente reforado pela percepo
dos empresrios de que investir em P&D
resulta em competitividade, o que ir resultar
em inovao. As incubadoras se multiplicam e
o desenvolvimento de pesquisas em
empresas cresce, com recursos pblicos
apenas complementares e muito especficos.
Isso leva ao crescimento do PIB mineiro, com
aumento das exportaes de minrios e
produtos agro-pecurios, crescimento dos
plos de eletroeletrnicos e software.
Proporcionalmente, poder oferecer maior
contra-partida para programas federais,
recebendo maior quantidade de recursos. O
PIB mineiro impacta o PIB brasileiro, tambm
provocando crescimento a partir de
exportaes, aumento da demanda interna,
entrada de investimento externo e
crescimento dos investimentos nacionais.
Maior arrecadao resulta em mais
investimentos em C,T&I
Esse ambiente reforado
pela percepo dos empresrios
de que investir em P&D resulta em
competitividade, o que ir resultar
em estimulo inovao.
Da mesma forma, percepo alta e nvel de
desenvolvimento de C,T&I alto geram
incremento do oramento estadual, com
novos investimentos realizados por
empresas, aperfeioamento do aparato
arrecadatrio do estado e aumento do
repasse de recursos para financiamento a
rea. Oramento alto significa disponibilidade
de recursos financeiros para as instituies
estaduais e a expanso de seus programas.
Tambm est ligado a uma gesto pblica
direcionada para resultados, que ir resultar
em otimizao dos processos, com introduo
de novas tecnologias e novos conceitos de
gesto, levando a uma melhora na qualidade
do atendimento prestado aos clientes.
A mudana na gesto pblica acarreta uma
valorizao do servidor, com novos
concursos, remunerao varivel,
capacitao favorecendo a reteno dos
servidos na instituio e aumento da
produtividade. No fim, isso ir contribuir para
mudar a prpria cultura do servidor, com a
- 13 -
valorizao da coisa pblica, opinio. O grau de maturidade das reas
comprometimento com a instituio, maior cresce, as regies se desenvolvem de forma
eficincia nas atividades desenvolvidas. equilibrada e, com o arcabouo de pesquisa
bem estruturado, a percepo dos
Aliado expanso das IES e IPES e ao pesquisadores sobre a rea se torna positiva.
alinhamento das polticas de C,T&I, teremos a
formao de um nmero maior de Finalmente, a prpria mdia e o cidado
pesquisadores, em sua fixao no Estado e comum passam a perceber a C,T&I de forma
Pas, integrao entre as reas e ampliao diferente. A mdia percebe C&T como fator de
da infra-estrutura de pesquisa instalada. Com impacto no desenvolvimento do pas, o que
a implantao de novas unidades de estimula a cobertura e a divulgao de temas
produo de equipamentos de laboratrio, a relativos rea. E com a divulgao dos
importao de insumos tende a crescer. impactos positivos que C&T proporciona, a
Tambm h investimento na criao de sociedade passa a valorizar o tema, a exigir o
espaos que promovam a aproximao entre comprometimento dos governantes e a cobrar
populao e a rea em destaque, com debate resultados.
de idias, educao informal e formao de
 CENRIO 2
Percepo governamental e da sociedade alta e nvel de desenvolvimento de C,T&I baixo.

O reconhecimento do governo sobre a legislao para a rea, no haveria o

importncia da C,T&I influencia na desenvolvimento regional. A dificuldade da
implementao da Lei de Inovao bem como formao e fixao de pesquisadores traz a
no aprimoramento da Legislao para a rea, estagnao da infra-estrutura de pesquisa e,
trazendo impactos positivos para seus atores. conseqentemente, a possibilidade de
Esta mesma percepo faz com que haja uma produtos e processos inovadores no se torna
maior integrao dos campos do factvel. Aumenta-se, assim, a importao de
conhecimento, favorecendo o grau de tecnologias, o que no benfico para o
maturidade dessas reas. Com isto desenvolvimento da prpria C,T&I. Com a
acontecendo h o fortalecimento da estagnao da infra-estrutura de pesquisa, o
autonomia das instituies de ensino e desenvolvimento das regies fica
pesquisa estaduais e federais. comprometido e o grau de inovao fica
aqum das expectativas.
A alta percepo tambm contribui para uma
gesto pblica mais eficiente e uma maior

disponibilizao de recursos financeiros, o Uma gesto pblica mais eficiente
que promove um crescimento da infra-
estrutura de pesquisa no Estado. A favorece o fortalecimento das
implementao da Lei de Inovao e a polticas de regionalizao, bem
legislao de CT&I contribuem tambm para a
criao de parcerias entre os setores pblicos como a entrada de novos recursos
e privados, contribuindo para o surgimento de influencia na melhoria e crescimento
produtos e processos inovadores nas
empresas. da infra-estrutura de pesquisa.

Por sua vez, o cumprimento da legislao e a
disponibilidade de recursos financeiros
favorece o aumento do grau de inovao no
Estado, tambm aumentando a importao de
insumos para a realizao de pesquisas. Uma
gesto pblica mais eficiente favorece o
fortalecimento das polticas de
regionalizao, bem como a entrada de novos
recursos influencia na melhoria e crescimento
da infra-estrutura de pesquisa.

Por outro lado, o baixo nvel de

desenvolvimento de CT&I traz dificuldades de
formao e fixao de pesquisadores. Desta
forma, mesmo com a implementao

001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001
001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001
001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001
111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001
111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001
- 15 -
111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001
 CENRIO 3
Percepo governamental e da sociedade baixa e nvel de desenvolvimento de C,T&I alto.
Havendo uma reduo do reconhecimento
dos governantes/sociedade e um aumento do
nvel de desenvolvimento de C,T&I, ocorre um
impacto nas incubadoras de empresas,
empresas, IPES e IES. Isso porque a
pesquisa gerada ser altamente
desenvolvida, mas os centros geradores de
conhecimento no acompanharo esse
avano.
Com menor disponibilidade de
recursos financeiros e sem o
reconhecimento do governo/
sociedade, a quantidade de recursos
investidos em C,T&I diminui, gerando
cortes de projetos, imobilidade e
perda de credibilidade dos agentes
pblicos.
Os recursos pblicos sero empregados
apenas como complemento e utilizados de
forma muito especfica. No haver incentivo
para o desenvolvimento da infra-estrutura de
pesquisa nas universidades e para a
formao e fixao de pesquisadores no
Estado. Com isso, cai a disponibilidade de
recursos humanos e ocorrer apenas a
manuteno das pesquisas em andamento,
no havendo mais incentivo para novas
investigaes em campos importantes.
Essa situao acarreta um impacto no grau de
inovao, maturidade e desenvolvimento,
mas ainda assim a inovao ocorre, de
maneira mais lenta, de forma proporcional nas
grandes reas de conhecimento. Ocorre
impacto tambm na importao de insumos
de C,T&I, gerando um crescimento vegetativo
- 16 -
na importao de insumos, pois, mesmo sem
a percepo do governo, ela necessria
para manter o nvel de desenvolvimento de
C,T&I.
A importao de insumos gera um
crescimento vegetativo no oramento
estadual, que se reflete no crescimento
vegetativo do PIB mineiro e,
consequentemente, no baixo crescimento do
PIB Nacional. Com menor disponibilidade de
recursos financeiros e sem o
reconhecimento do governo/sociedade, a
quantidade de recursos investidos em C,T&I
diminui, gerando cortes de projetos,
imobilidade e perda de credibilidade dos
agentes pblicos. Isso se reflete, de forma
negativa, na gesto pblica com foco nos
resultados e na melhoria dos processos na
gesto pblica.
Havendo uma reduo da
percepo/reconhecimento no meio
governamental/sociedade e um aumento do
nvel de C,T&I ocorre um impacto na
legislao geral da rea, com a
implementao da Lei Mineira de Inovao e
do SIMI - ocorre a promulgao das leis, mas
sem efetiva implementao e
regulamentao, gerando um retrocesso nas
iniciativas governamentais.
A falta de iniciativas governamentais impacta
no alinhamento do sistema de C,T&I, em que
alguns agentes discordam das polticas e
no aderem aos programas. Ocorre ento a
criao de programas isolados, pulverizando
esforos e recursos.
CENRIO 4
Percepo governamental e da sociedade e nvel de desenvolvimento de C,T&I moderados
A sociedade entende que investimento em
cincia, tecnologia e inovao importante
para o desenvolvimento de Minas Gerais, mas
no o suficiente para coloc-lo como
prioridade do governo. Assim, o governo
(principal fonte de recursos) disponibiliza
recursos suficientes para manter um
crescimento vegetativo dos programas j
existentes sem abertura de novas iniciativas.
Esse investimento moderado faz com que a
infra-estrutura das instituies de pesquisa
(IPES, IES e do SIMI) cresa de forma a
manter a sua participao relativa no cenrio
nacional. O pequeno crescimento da infra-
estrutura dos laboratrios comparado do
restante do Brasil, aliado ao baixo
investimento em programas intensivos de
formao e fixao de pesquisadores, garante
apenas que pesquisadores j instalados e
formados no sejam estimulados a sair do
Estado.
A situao descrita acima faz com que o grau
de maturidade das reas de pesquisa seja
concentrado apenas nas j desenvolvidas. As
pesquisas realizadas em Minas Gerais, pelas
razes apresentadas, possuiro pouco grau
de inovao frente ao desenvolvimento da
pesquisa internacional, haja vista que outros
pases entendem C,T&I como prioridade.
Assim, as pesquisas de ponta, cujos
equipamentos e insumos utilizados esto em
constante transformao, ficaram
encarecidas, pois haver a necessidade de se
importar tais insumos.
A percepo moderada da sociedade quanto
a importncia de se investir em C,T&I tambm
gera impacto na implementao eficaz da lei
de inovao. Assim, apesar do Fundo possuir
recursos para investimento, os empresrios
(parte integrante da sociedade) no
apresentam propostas suficientes para utilizar
todos os recursos do fundo, no incorporando
setores especficos de C,T&I em suas
empresas. Leis especficas voltadas para
soluo das peculiaridades da rea no so
implementadas, por no serem consideradas
prioritrias por parte da autoridade
governamental.
A implementao integral da lei de inovao,
assim como criao de leis especficas para
tratamento de C,T&I, seria mais uma fonte de
recursos para investimento em infra-estrutura
das instituies e empresas e estmulo
formao e fixao de pesquisadores no
estado, caso seus impactos fossem os
esperados.
O moderado nvel de desenvolvimento
estimula interao entre reas distintas do
conhecimento, mas esse fica limitado a
setores e atividades especficas. Intercambio
entre reas tambm um importante estmulo
a formao e fixao de pesquisadores.
A manuteno dos nveis de
autonomia dada os membros
deste sistema prejudica a o
alinhamento da poltica integrada
de desenvolvimento do setor, mas
no o suficiente para que seus
agentes no se integrem aos
programas propostos.
Como a sociedade e o governo no colocam o
sistema de cincia e tecnologia como
prioridade, no existe estmulo adicional para
ampliar a autonomia das instituies de
pesquisa, limitando a otimizao dos
processo e conseqentemente os resultados
da gesto pblica por resultados, que apesar
de continuar as polticas do choque de gesto
- 17 -
 esse no ter uma parcela especfica e A tendncia para os prximos anos a
direcionada as peculiaridades do sistema de manuteno das taxas de crescimento do PIB
C,T&I. brasileiro devido principalmente ao
crescimento moderado da demanda interna e
A manuteno dos nveis de autonomia dada das exportaes, que influencia e
os membros deste sistema prejudica a o influenciado pelo crescimento moderado do
alinhamento da poltica integrada de PIB mineiro. Como conseqncia, o
desenvolvimento do setor, mas no o oramento estadual influenciado pelos
suficiente para que seus agentes no se repasses federais (derivado do PIB BR) e pela
integrem aos programas propostos. Esse arrecadao estadual (derivada do PIB MG),
alinhamento, mesmo que no consensual, prev-se um crescimento moderado dos
permite avanos na gesto pblica por recursos disponveis para C,T&I (derivado
resultados, no nvel de transparncia geral do tambm da percepo da sociedade). Outro
sistema de C,T&I do estado e no grau de fator que poderia afetar a disponibilidade de
maturidade das reas beneficiadas pelos recursos a reforma tributria, mas a previso
programas propostos e implementados. que essa no modifique a distribuio dos
recursos entre estados e Unio.
O servidor pblico valorizado pela
implementao do choque de gesto e os
acordos de resultados das instituies
estaduais. O aumento da transparncia das
instituies de C,T&I e os resultados positivos
da Gesto por resultados melhoram a viso de
que C,T&I importante para o
desenvolvimento do estado. A percepo da
sociedade sobre sua importncia demanda a
criao de espaos pblicos de divulgao do
conhecimento cientfico, que acabam por
elevar a percepo sobre a importncia de
C,T&I.

- 18 -
CENRIO 5
Percepo governamental e da sociedade baixo e nvel de desenvolvimento de C,T&I baixo
O baixo reconhecimento por parte do governo,
aliado ao da sociedade, por si s, implica no
declnio do nvel de desenvolvimento e
evoluo da C,T&I no nosso Estado. O no
reconhecimento por parte desses dois pilares
far com que a lei de inovao no produza os
efeitos esperados, com pouca influncia e
aplicao de toda a legislao de C,T&I.
Certamente o baixo reconhecimento
governo/sociedade trar implicaes na
elaborao do Oramento Estadual, com a
priorizao de outras reas, diminuio dos
recursos destinados C,T&I e o conseqente
corte de projetos. Isto provocar um baixo
grau de inovao e de maturidade das reas,
pouca ou nenhuma formao de
pesquisadores, contribuindo ainda para a
evaso de crebros, a falta de investimento na
infra-estrutura instalada e a baixa produo de
pesquisas por parte das IPES.
A gesto pblica, ao desconsiderar a
legislao de C,T&I, em geral, ficar restrita
ao controle de processos e no voltada para a
poltica de resultados. Por outro lado, a
prioridade do oramento estadual para outras
reas, alm de provocar a reduo de
recursos financeiros, implicar na reduo da
autonomia das instituies, da regionalizao
e na falta de alinhamento, tendo tambm
como conseqncia a no participao das
IES no sistema e a desmotivao por parte
das empresas no investimento em pesquisa,
aliada carncia ou inexistncia de recursos
humanos, tcnicos e ps-graduados.
A manter-se a perspectiva do no
reconhecimento governo/sociedade da
importncia da cincia, tecnologia e inovao,
surgiro resultados negativos como o
abandono do SIMI e retrocesso nas iniciativas
governamentais, universitrias e
empresariais, ocasionando grandes
dificuldades no desenvolvimento de novas
tecnologias.
O PIB mineiro ficar concentrado em
exportaes de minrios e produtos agro-
pecurios, afetando diretamente o PIB
brasileiro, e com alto grau de dependncia de
insumos importados. A indstria nacional no
conseguiria atender demanda existente, e
no faria novos investimentos. O servidor
pblico no valorizado, proporcionando
queda nos resultados e na qualidade do
servio pblico, mantendo inerte a sua cultura
e sem qualquer motivao.
Certamente o baixo
reconhecimento governo/
sociedade trar implicaes
na elaborao do Oramento
Estadual, com a priorizao
de outras reas, diminuio
dos recursos destinados
C,T&I e o conseqente corte
de projetos.
- 19 -
 Mapa Estratgico

Aps a formulao dos cenrios, os grupos

dedicaram-se elaborao das estratgias.
Para tanto, foi utilizada a matriz SWOT
(ameaas, oportunidades, fortalezas e
fraquezas), relacionando os pontos fracos e
os pontos fortes da FAPEMIG identificados no
contexto atual com as ameaas e
oportunidades contidas nos cinco possveis
cenrios futuros.

A partir da, foi desenhado o Mapa Estratgico

da FAPEMIG, que permite visulalizar as
relaes entre uma estratgia e outra e
verificar sua consistncia. Alm disso, o Mapa
um mecanismo de simples entendimento e
disseminao dos objetivos e meios que a
FAPEMIG utiliza para alcanar seus
resultados.

Na base do Mapa encontramos as estratgias

relacionadas ao campo de pessoas, que
sero os agentes para o desenvolvimento da
Cincia, Tecnologia e Inovao no Estado.
Para que as pessoas desempenhem seu
papel de maneira adequada, necessrio
aprimorar os processos. Dessa forma, ser
possvel atender nossos clientes da melhor
maneira, representados pela comunidade
cientfica. Atendendo s demandas dos
pesquisadores, a FAPEMIG conseguir
promover o desenvolvimento do Estado e
transformar C,T&I em um valor para a
sociedade.

interessante notar que a misso da

FAPEMIG vem gravada na base do mapa. Ou
seja, o que cada funcionrio faz diariamente,
ao entrar na instituio. No topo, temos a
viso, que para onde nossos esforos e
estratgias nos guiaro.

- 20 -
- 21 -
 Metas
A partir do Mapa Estratgico, foram definidas
as metas globais da instituio, como pode
ser visualizado em seguida. A partir delas,
todas as gerncias e departamentos
Metas Presidncia
1. Ampliar e executar
plenamente recursos
destinados a CTI
2. Quadro qualificado
3. Ampliar a oferta de CTI
em reas estratgicas
4. Consolidar a imagem de
excelncia da FAPEMIG.
5. Transformar CT&I em
valor para sociedade
- 22 -
estabelecem suas prprias metas, que
contribuiro para que a FAPEMIG alcance
os resultados esperados.
1.1 Garantir repasse integral;
1.2 Captar recursos externos;
1.3 Garantir projetos e programas suficientes;
1.4 Adequar processos para plena execuo
de recursos;
2.1 Concurso Pblico;
2.2 Horas/Treinamento;
2.3 Melhorar qualificao;
2.4 Melhores prticas;
3.1 Identificar e aumentar programas
estratgicos;
3.2 Destinar maior volume de recursos
financeiros para programas estratgicos;
3.3 Ampliar parcerias nacionais e
internacionais;
4.1 Otimizar processos e mecanismos
operacionais;
4.2 Aumentar resultados de CTI;
4.3 Aumentar aes de divulgao e
disseminao de CTI para a comunidade;
5.1 Aumentar percepo pblica de CTI
5.2 Divulgar projetos de alto impacto para
sociedade;
5.3 Garantir projetos de propriedade
intelectual;
5.4 Promover aproximao entre
Universidade e Empresa.
Metas Diretoria Cientfica
1.1 Articular com agncias federais
1.2 Articular com entidades internacionais
1. Maximizar captao de
1.3 Buscar parcerias com empresas
recursos externos 1.4 Garantir aperfeioamento das melhores
prticas
1.5 Benchmark
1.6 Contatar instituies Nacionais
1.7 Orientar alocao de recursos
1.8 Investir na Propriedade Intelectual

2.1 Diagnosticar demanda

(comunidade CTI)
2.Otimizar a aplicao do 2.2 Identificar necessidades
oramento 2.3 Identificar potenciais
2.4 Orientar alocao de recursos
2.5 Investir na Propriedade Intelectual

3.1 Ampliar os indicadores de CTI

3.2 Articular/atrair entidades para os
3. Ampliar os programas programas estratgicos
de CTI 3.3 Ampliar o Edital de popularizao da
cincia
3.4 Definir programas especficos.
3.5 Identificar resultados passveis de
Proteo
3.6 Ampliar os processos de proteo
3.7 Fazer a prospeco tecnolgica para
a transferncia de tecnologia

4.1 Aumentar oferta de meios (museus,

4. Divulgar e fortalecer a entros, programas, palestras, seminrios
CTI como valor para a e workshop).
sociedade 4.2 Acionar a mdia para difuso de
resultados de projetos (TV, Rdio, Jornais,
dentre outros)
4.3 Ampliar os mecanismos institucionais
(pgina na Web, Revista, Boletim, e
relatrios)
4.4 Criar novos programas

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 Metas Diretoria de Planejamento, Gesto e Finanas
1. Executar 100% do
oramento
2. Recrutar, selecionar e
qualificar quadro de pessoal
3 Racionalizar processos
operacionais e de gesto
4. Ampliar recursos
financeiros para programas
estratgicos identificados.
4. Divulgar e fortalecer a
marca da FAPEMIG
Alcanando suas metas, a FAPEMIG tambm cumpre o proposto no Acordo de Resultados,
assinado com o governo do Estado no ms de julho
- 24 -
1.1 Estabelecer contatos peridicos com a
SEPLAG e SEF
1.2 Acompanhar e atuar nos repasses
financeiros
1.3 Modernizar os controles e processos
1.4 Estabelecer e acompanhar cronogramas
de aes
1.5 Alocar pessoal adequado
(nmero/qualificao)
2.1 Identificar necessidades de pessoal
2.2 Definir nmero de vagas
2.4 Definir prioridades
2.5 Buscar fornecedores para qualificao
de pessoal
2.6 Traar perfil do quadro
2.7 Induzir titulao
2.8 Benchmark
2.9 Garantir aperfeioamento das melhores
prticas
3.1 Definir fluxos de tarefas
3.2 Modernizar os controles e os processos
3.3 Informatizar procedimentos
3.5 Alocar pessoal adequado (nmero/
qualificao)
3.6 Benchmark
4.1 Planejar e programar adequadamente
o oramento anual.
4.2 Implementar parcerias com empresas
e instituies de fomento nacionais e
internacionais.
5.1 Alocar recursos para divulgao
resultados de projetos de alto impacto
para a sociedade.
5.2 Garantir recursos para os programas
de divulgao cientfica com apoio
institucional.
Apresentao do Planejamento Estratgico

Apresentao do Planejamento para

os funcionrios no auditrio da Fundao
Dom Cabral.

Encerramento do evento com

a apresentao teatral. tema:
Motivao

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 Grupos

Grupo 1
Alessandra Aguiar - Assessoria DC
Eldia Caldeira - Gerncia de Recursos Humanos e Logstica
Jos Alberto Bianchi - Departamento do Programa de Bolsas
Vanessa Fagundes - Assessoria de Comunicao Social

Grupo 2
Geraldo Pereira - Departamento de Contabilidade
Ildeu Viana - Procuradoria
Ramon Souza - Departamento de Finanas
Rogrio Almeida - Departamento de Proteo Intelectual
Grupo 3

Antenor Guimares -Departamento de Compras e Licitaes

Fabiano Valentim - Departamento de Avaliao
Felipe Marques - Departamento de Transferncia Tecnolgica
Luciria Figueiredo - Gerncia de Planejamento e Finanas
Grupo 4

Andra Alves - Departamento de Controle Operacional

Elerson Gonalves - Departamento de Prestao de Contas
Flvio Durso - Departamento de Materiais, Patrimnio e Servios Gerais
Lavnia Dolabella - Gerncia de Operaes Tcnicas
Marcelo Leonardo de Almeida - Departamento de Tecnologia da Informao
Grupo 5

Ana Paula Leo - Departamento de Estudos e Anlise

Arimar Gontijo - Departamento de Planejamento
Ediney Neto Chagas - Gerncia de Propriedade Intelectual
Meire Ramos Vieira - Departamento de Informaes Tcnicas

- 26 -
 Bibliografia

BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informao: um recurso estratgico no processo de gesto

empresarial. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000.

DAY, George, S. A empresa orientada para o mercado: compreender, atrair e manter clientes
valiosos. Porto Alegre, Bookman, 2001.
GODET, Michel. Manual de prospectiva estratgica: da antecipao ao. Lisboa: Dom Quixote,
1993.

MADRUGA, Roberto. Guia de implementao de marketing de relacionamento e CRM. So Paulo:

Atlas, 2004.

MARCIAL, Elaine C.; GRUMBACH, Raul J. dos S. Cenrios prospectivos: como construir um futuro
melhor. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2002.

SCHWARTZ, Peter. A arte da viso de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de

incertezas. So Paulo: Best Seller, 2000.

- 27 -
 Rua Raul Pompia, 101 - So Pedro
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Telefone: +55 (31) 3280-2100
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