Resumen: Orquestacin Estratgica (Alejandro Ruelas-Gossi)

Eduardo Reyes
Alumno del Master de Innovacin 2010/2011
Universidad Adolfo Ibez
eduardo@emprenet.cl

Por ms de un siglo, las principales empresas provinieron de tres grandes bloques

econmicos: Europa, Estados Unidos y Japn. Sin embargo, nuevas empresas
provenientes de mercados emergentes han conquistado nuevas posiciones no por
la va de derrotar a los gigantes, sino cambiando las reglas para crear un juego
nuevo. En estos grandes pases, los ejecutivos siguen obsesionados con
responder a la pregunta de cmo optimizar su modelo de negocios ya establecido.
Asumiendo que existe solamente una mejor manera de competir, a menudo
arraigada en la nocin de cadena de valor. Eso los hace preguntarse qu estn
haciendo otros competidores para luego compararse y copiar mecnicamente a
los exitosos. Pero las nuevas empresas de mercados emergentes no encontraron
nuevas respuestas a viejas preguntas. En lugar de eso cambiaron las preguntas:
por ejemplo, cmo podemos hacer ms eficiente el modelo de negocios
establecido?, sino que cambiaron la pregunta a cmo podemos volvernos ms
giles?.

La agilidad estratgica

Se refiere a la capacidad de una empresa para aprovechar consistentemente

oportunidades emergentes. Dicho de esta forma, entonces, el gran desafo de la
agilidad estratgica no es ver la oportunidad; es tomar la oportunidad. La
orquestacin es la forma en que la firma coordina diversos nodos de una manera
novedosa para aprovechar una oportunidad. No solo se trata de construir una red
y que esta fluya sola, sino, requiere de mantenerla dinmica y aprovechar nuevas
oportunidades.

De cadena de valor a orquestacin

La Cadena de Valor asume una cantidad definida de actividades y recursos que

agregan valor, pero que son comunes a todas las empresas y que en la prctica,
implicara que nunca cambian. Una visin lineal. Por el contrario, la orquestacin
es cmo crear combinaciones novedosas de recursos que satisfacen una
necesidad no cubierta de los clientes. Esto requiere un nuevo lenguaje. De hecho,
ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino de nodos. La lgica
de la orquestacin implica en primer lugar, que su enfoque es alocntrico, lo que
significa que incorpora a los diversos nodos en la red. La cadena de valor implica
un enfoque egocntrico, poniendo en el centro a la empresa y relegando al resto a
un segundo plano.

Los conceptos que conducen a seguir haciendo lo mismo:

a. La reduccin de costos: Se trata de cmo lograr permanentes reducciones de la
inversin y el gasto.
b. Escuchar al cliente: Los clientes le dicen a todos lo mismo, por ende, todos le
entregan lo mismo, esto genera una cultura de uniformidad.
c. La satisfaccin del cliente: Otro concepto que preserva el hacer ms de lo
mismo. Significa que el cliente espera lo mismo. Pero un cliente no desea ser
satisfecho; desea ser sorprendido.
d. El benchmarking: Es la obsesin de una empresa por la imitacin y una fijacin
con los competidores.
e. La ventaja competitiva: Para estas empresas, el concepto de ventaja
competitiva se centra tambin en los competidores, en ser gradualmente mejor,
marginalmente mejor.

Existen cuatro fuentes de volatilidad que crean nuevas oportunidades para la

orquestacin:

Entre las que se encuentran: los cambios tecnolgicos; cambios regulatorios;

cambios demogrficos y cambios macroeconmicos.

La orquestacin en la prctica

Orquestar estratgicamente requiere que los ejecutivos establezcan y mantengan

las conexiones entre los nodos. ste es un componente crucial cuando lo que se
persigue es la agilidad en lugar de la mera eficiencia. Toda red es nica; ah radica
gran parte de su valor en comparacin con las cadenas de valor genricas.

Algunos principios:

a. Identifique los nodos sofisticados y hgalos participar.

b. Adopte un enfoque liviano en activos
c. No se quede quieto; siga orquestando.
d. Compromtase con la transparencia.

Orquestar no es maximizar cada eslabn en una cadena de valor, sino coordinar

inteligentemente a cada nodo en una red para formar una propuesta de valor ms
compleja. La estrategia ya no es ser eficiente en equilibrio, sino crear
desequilibrio. Inventar un juego nuevo.

Para la orquestacin estratgica se debe cumplir por parte de las empresas con
cuatro condiciones para marcar la diferencia y poder sobresalir en el mercado,
estas cuatro condiciones se cumplieron en la ESE HCUP de la siguiente forma:

Cambios tecnolgicos: Esta esta orientada a facilitar la incorporacin de

nuevos nodos a la red y facilitar la prestacin de los servicios, en la ESE se
implemento la Historia Clnica electrnica como cumplimiento de lo
dispuesto en la ley 1438, aunque al comienzo hubo mucha resistencia por
 parte del personal por lo cual se tuvo que hacer un gran trabajo de
sensibilizacin de estos, finalmente hoy se visualiza el impacto positivo en
la agilizacin de procesos, trazabilidad de actividades a usuarios,
herramienta que facilita la adecuada facturacin de actividades y
procedimientos realizados, soporte para procesos jurdicos, sistematizacin
de procesos y sustrato para informacin para cumplimiento de diferentes
indicadores institucionales. Adems se renovaron y actualizaron los
servicios de radiologa, bacteriologa y ciruga con la adquisicin de nuevos
equipos y tecnologa para estar a la vanguardia de la prestacin de
servicios de salud de la regin.
Cambios regulatorios: La ESE HCUP se preparo a los cambios en el
mercado como respuesta a las necesidades del momento pero tambin
preparndose a los posibles cambios futuros, por eso tuvieron que hacer
cambios regulatorios en varias reas y procesos, hoy en da cuentan con 19
procesos que al final de 2017 sern 23, los mas importantes se dieron en el
campo de contratacin, apertura de nuevos servicios y supresin de otros
que no eran rentables para la institucin, as mismo la construccin de una
nueva sede donde se prestaran servicios de alta complejidad para atender
la oferta de servicios de salud de la regin que lleva a que muchos usuarios
en la actualidad se tengan que dirigir a otras ciudades para recibir atencin
integral de sus patologas por no encontrar respuesta en la ESE, los
cambios mas importantes se dieron en calidad, donde se contrato un
equipo multidisciplinario no solo para el cumplimiento de los requisitos
mnimos de habilitacin sino para trabajarle a la acreditacin institucional
que es donde se va a marcar la diferencia en el futuro y las instituciones
acreditadas recibirn tratamiento prioritario para contratacin y asignacin
de proyectos de inters nacional.
Cambios demogrficos: Se hizo un estudio sobre las patologas no solo de
mayor morbimortalidad, de mayor demanda en la regin y mayor impacto
socioeconmico, se crearon polticas para dar respuesta oportuna a estas
comenzando por actividades de promocin y prevencin, pero al mismo
tiempo pensando en la alta y creciente demanda de servicios de alta
complejidad por enfermedades crnicas como la HTA, Diabetes Mellitus, el
cncer etc., Por esto se habilitaron nuevos servicios y se fortaleci el
proyecto de la nueva sede donde se contara con UCI, UCE, Neurociruga y
dems supraespecialidades.
Cambios macroeconmicos: La ESE se esta preparando para abrir nuevos
mercados y as poder captar mas clientes no solo de la regin sino de todo
el pas, es por eso que se esta trabajando en calidad enfocndose en
acreditacin, se tienen convenios con instituciones educativas de la regin
con convenios docente-asistenciales porque la meta es convertirse en un
Hospital Universitario con visin a atender usuarios nacionales e
internacionales.

En la ESE Hospital Cesar Uribe Piedrahita de Caucasia durante el periodo 2012-

2015 se implementaron diferentes estrategias que iban muy de la mano con lo
planteado por Alejandro Ruelas- Gossi en su Orquestacin estratgica, estas
estrategias fueron la agilidad estratgica para aprovechar las posibilidades
emergentes que se presentaban no solo en el sector sino en todo el medio en que
se encontraba la ESE, donde se tomaron diferentes medidas para optimizar la
cadena de valor de los procesos y procedimientos buscando satisfacer las
necesidades no solo de los usuarios sino de todos los actores del sistema, donde
ya los dejamos de ver como clientes, proveedores y competidores y le
comenzamos a dar una visin de nodos de negocios conservando ciertos
aspectos de la forma egocntrica de manejar la empresa como:

Reduccin de costos: Se hizo una revisin exhaustiva de la contratacin de

la ESE con los proveedores(cambiando la forma de contratacin
cumpliendo con la normatividad que exiga compras electrnicas mediante
el modelo de subasta inversa, donde se obtienen productos de excelente
calidad y a las mejores tarifas), aseguradores (mejorando las tarifas de
contratacin con estos apuntndole a la calidad y el cumplimiento de los
diferentes indicadores que favorecen tanto a los usuarios como a los
aseguradores) y recurso humano (cambiando el modelo de contratacin
con contratistas, pasando de pago fijo a pago por evento, donde se
incentivo la realizacin de parte de estos de actividades para mejorar y
aumentar la facturacin, pero al mismo tiempo sus ingresos).
Escuchar al cliente: Se tuvo en cuenta las inquietudes y dificultades que
manifestaban los usuarios mediante la revisin del buzn de sugerencias,
quejas y reclamos, donde se priorizo los procesos con mayores dificultades,
se implementaron planes de mejoramiento siguiendo el ciclo PHVA,
obteniendo procesos y procedimientos eficientes y eficaces que mejoraron
la atencin de los usuarios y se vio reflejado en el aumento de la
satisfaccin de estos con la atencin prestada en la ESE.
Satisfaccin del cliente: Esto se consiguio implementando medidas que
mejoraron los tiempos para la asignacin de citas cumpliendo con los
tiempos obligatorios por ley, adems se ofertaron nuevos servicios como la
atencin por nuevas especialidades, adquisicin de la Unidad Mvil de
Atencin que permiti que personal medico general, especialista y
paramdicos llegaran a los diferentes barrios y veredas del municipio para
aumentar la cobertura que permiti mejorar indicadores de morbi-mortalidad
y la satisfaccin de los usuarios.
El benchmarking se realizo con instituciones prestadoras de servicios de
salud de la regin de igual y mayor nivel de complejidad como lo son la
ESE Hospital de Yarumal y la IPS universitaria entre otras, donde se hizo
referenciacion bilateral de procesos, siendo una actividad enriquecedora
para ambas partes permitiendo la mejora de procesos y procedimientos
institucionales, en este momento la ESE HCUP ha recibido la visita de
varias instituciones de igual, mayor o menor complejidad para conocer las
estrategias implementadas y los procesos institucionales.
Ventaja competitiva: Se hizo un estudio detallado del entorno, donde se
analizaron las fortalezas y debilidades teniendo en cuenta aspectos
 demogrficos, sociales, polticos entre otros y se tomaron medidas para que
la ESE tuviera ventajas que la hiciera ver atractiva para los usuarios y los
prestadores que permitiera un beneficio para ambas partes.

Se tomaron medidas que permitieron una Orquestacin Estratgica, donde no solo

se tuvo en cuenta el nodo Prestadores de servicios de salud o los diferentes
actores del Sistema General de Seguridad Social en Salud, sino que fueron mas
all incursionando en otros nodos diferentes al sector salud, cuyo pilar primordial
fue el beneficio de todos los actores que permiti una articulacin necesaria,
voluntaria y satisfactoria para todos, donde todos ganan.

Se aplicaron los principios de la Orquestacin estratgica de la siguiente forma:

Identifique los nodos sofisticados y hgalos participar: La ESE se dio a la

tarea de estructurar acuerdos con proveedores, aseguradores y usuarios
para atraerlos a su red, mejorando la capacidad de los directivos en cabeza
del Gerente para gestionar y mejorar las relaciones con los diferentes
nodos en forma continua, para esto se ofrecieron capacitaciones al
personal preparndolos para dar una mejor respuesta a las demandas del
mercado, las cuales al ser cada da mas sofisticadas, demandan mas
especializacin y respuestas mas oportunas, efectivas y eficientes a sus
solicitudes, al trabajar con los mejores, la empresa se ve obligada a mejorar
sus procesos y ser mejores.
Adopte un enfoque liviano en activos: La ESE hizo un esfuerzo enorme
para alivianar sus activos, esto lo realizo apoyndose en socios para
minimizar sus compromisos de recursos, un ejemplo muy claro es la
tercerizacin del recurso humano siguiendo las directrices dadas por el
estado en la ley 1438 de 2011 que daba unos criterios claros sobre cuales
servicios lo podan hacer y los requisitos para poder adoptar este sistema
de contratacin, esto permiti que mas del 80% del personal de la ESE
HCUP este a cargo de Asociaciones Sindicales que actan como socios,
solo el personal de planta esta a cargo directo de la ESE, este menor
compromiso tiene tres ventajas, primero minimiza las prdidas de la ESE si
la situacin cambia y el negocio deja de ser viable; segundo, permite a la
ESE perseguir ms iniciativas y diversificar su cartera de proyectos; y
tercero, al disminuir la inversin de capital, puede aumentar el porcentaje
de retorno sobre el capital invertido. As, en un proyecto cualquiera, la ESE
puede supervisar a varios empleados de las empresas subcontratistas pero
mantendra solo un pequeo numero de estas en su propia nomina.
No se quede quieto; siga orquestando: En un mercado como el de la salud
que cada da se vuelve mas imprevisible, el Gerente no se puede quedar
quieto y considerar la relacin que tiene con los diferentes actores del
sistema como algo arraigado y dar por hecho que van a ser eternas, hay
que revaluar los beneficios y costos con cada uno de ellos, anticipar los
cambios y prepararnos para estos, fue as como se hizo un anlisis inicial
de los diferentes nodos, por ejemplo en el de los aseguradores se encontr
 que los principales que tenan relacin contractual con la ESE eran las EPS
del rgimen Subsidiado y de estas las dos mas fuertes eran Coosalud y
Savia Salud, por eso se implementaron estrategias para volver a la ESE
HCUP mas atractiva para estas y sus usuarios mejorando la calidad en la
atencin , mejorando tarifas e indicadores para obtener una mejor
adherencia de estos, lo que permiti aumentar el numero de usuarios,
facturacin e ingresos. Con las otras EPS del rgimen subsidiado que en
general tenan dificultades para el pago de los servicios prestados no se
realizo contratacin y solo se prestaban servicios de urgencias, al igual que
con las EPS del Rgimen contributivo como Saludcoop y Coomeva a las
cuales se les hizo un anlisis de riesgo y se concluyo el alto riesgo al
contratar con estas por sus estados financieros y sus polticas de no pago,
por eso tambin solo se le presto a sus usuarios la Atencin inicial de
Urgencias, esto permiti hacer nuevas alianzas con EPS-C con buenas
polticas de pago. Hoy en da Saludcoop fue liquidada y Coomeva va por el
mismo camino, lo que le evito a la ESE un descalabro financiero si no se
hubiera tomado la decisin oportuna de no contratar con estos.
Compromtase con la transparencia: Es un compromiso de la
administracin de la ESE HCUP trabajar de la mano con los diferentes
entes de control para que todas las decisiones estn enmarcadas bajo un
marco normativo y cumpliendo con los mayores estndares de calidad, esto
ha permitido que la ESE HCUP sea resaltada por diferentes entidades
como una empresa con liderazgo, donde se acta con transparencia,
muestra de ello son los cambios que se hicieron en la contratacin con los
proveedores y con el recurso humano, pero el mas importante fue el
contrato por mas de 25.000 millones para la terminacin de la construccin
de la planta fsica de la nueva sede de la ESE, donde se cumpli con todos
los requisitos y pasos estipulados por la contratacin publica, toda la
contratacin es montada en la pagina del SECOP e informada a los
diferentes entes reguladores, as se demuestra una transparencia en todos
sus procesos contractuales que ha permitido salir no solo airosos sino
felicitados en las diferentes visitas de los entes de control. Lo mas
importante es que la informacin esta tambin disponible para las
aseguradoras, usuarios y dems actores el sistema quienes pueden
obtener toda la informacin que necesiten de manera oportuna, esto ha
permitido aumentar la confiabilidad en la ESE y que las relaciones
contractuales sean bajo la confianza, respeto, transparencia, eficiencia y
eficacia con beneficios para todos.

En un mundo cada vez ms globalizado, orquestar redes en escenarios

impredecibles se volver probablemente la principal actividad para los lideres de
negocios, y sern las empresas agiles las que puedan transitar con xito entre los
mundos desarrollado y emergente.
 PUNTOS QUE TENIAMOS PENDIENTES PREVIA REUNION CON
ASESOR.

1.Editar presentacin edicin, ortografa, normas APA.

2.Definir entorno amenazante.
3. No se cumple con objetivo especifico Realizar una descripcin inicial de
la situacin de la ESE Hospital Cesar Uribe Piedrahita en el ao 2012
4. No se cumple con objetivo especifico Describir las estrategias utilizadas
por ESE Hospital Cesar Uribe Piedrahita las cuales le permitieron lograr la
sostenibilidad financiera y el crecimiento institucional en un entorno
amenazante.
5. No se cumple con objetivo especifico Analizar los resultados de las
estrategias implementadas en la ESE para lograr la sostenibilidad
financiera y el crecimiento institucional en un entorno amenazante.
6. No se cumple con objetivo especifico Realizar un anlisis general de
todos los procesos implementados en la ESE Hospital Cesar Uribe
Piedrahita para generar conclusiones y recomendaciones con respecto al
problema
7.Documentar Orquestacin Estratgica como modelo utilizado en la ESE
HCUP para sostenibilidad financiera y crecimiento institucional.
8.Ampliar plan de desarrollo 2012-2015 y POA.
9.Falta indicador total de cartera.

PUNTOS ADICIONALES TRATADOS CON ASESOR

Pasos seguidos por el Gerente para conseguir la sostenibilidad

financiera y el crecimiento institucional.
Ampliar Plan de Gestin, Plan de Desarrollo y POA periodo 2012-
2015.
Justificar el porque de los modelos latinoamericanos analizados y
hacer comparativos.
Bibliografa de modelos latinoamericanos recientes, no de hace mas
de 8 aos.
Realizar un anlisis del entorno amenazante a nivel nacional,
departamental y municipal vs las diferentes categoras (Sectorial,
poltico, econmico, social etc.).
Realizar una matriz DOFA con los factores internos y externos que
amenazan la ESE.