DIAGNSTICO E INTERVENO

EMPRESARIAL

Carlos.theobaldo@anhanguera.com

Diagnostico e Interveno Empresarial

A ECONOMIA GLOBALIZADA
Uma economia globalizada aquela na qual
bens, servios, pessoas, habilidades e ideias
cruzam livremente as fronteiras geogrficas.
Relativamente liberada das restries
artificiais, tais como tarifas, a economia
globalizada amplia e complica
significativamente o ambiente competitivo de
uma empresa. 2
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TECNOLOGIA E MUDANAS TECNOLGICAS

A velocidade da difuso da tecnologia a rapidez com que novas
tecnologias so disponibilizadas e utilizadas aumentou
significativamente nos ltimos 15 a 20 anos.
O telefone levou 35 anos para entrar em 25% de todos os lares
dos Estados Unidos;
A TV demorou 26 anos;
O rdio 22 anos;
Os PC 16 anos;
A Internet 7 anos.
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EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA

ANOS 50 E 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90

Gesto Estratgica
ABRANGN CIA

Planejamento Estratgico Flexibilidade

Planejamento a Longo Prazo Pensamento Estratgico nfase na Informao

Planejamento Financeiro Projeo de Tendncias Anlise das Mudanas Conhecimento como

no ambiente recurso crtico

Oramento Anual Anlise de Lacunas Anlise das foras e Integrao de processos

fraquezas da organizao pessoas e recursos
Cumprimento do Integrar estratgias e
NFASE Projetar o futuro Definir a estratgia
Oramento organizao
Orientado pela
Dissociao entre planejamento Maior complexidade de
PROBLEMA disponibilidade No previso de mudanas
e implementao abordagem
financeira

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Planejamento Financeiro
O planejamento financeiro floresceu na dcada de
1950, nos Estados Unidos, e na dcada de 1960 no
Brasil, quando o planejamento financeiro,
representando pelo oramento, comeou a ter
aceitao crescente.
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O marco da difuso do controle oramentrio

data do ano de 1923.
Foi neste ano que J.O.McKinsey publicou um
livro com o ttulo de Budgetary control, que
viabilizou a popularizao da prtica
oramentria entre as empresas privadas.

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Esse era o principal instrumento de

planejamento organizacional.

Considerado simples e eficiente, baseava-se

na previso de receitas, na estimativa de
vrios gastos e na classificao e
agrupamento de ambos em rubricas.
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O Planejamento financeiro era feito sob a tica

de sistema fechado, uma vez que se voltava,
exclusivamente, para o ambiente interno da
organizao.

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A nfase do planejamento recaa na definio

e no controle dos gastos oramentados e seu
horizonte temporal era predominantemente de
um ano.

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A elaborao como sua execuo eram

fortemente influenciados pela cultura
organizacional: aps a estimativa das receitas, os
gastos projetados tomam como referncia os
gastos incorridos no perodo anterior, baseados
na expectativa de que eles vo se repetir.
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No contexto das organizaes pblicas, h

algumas distores decorrente da pratica de
uma superestimao das despesas, prevendo-
se os cortes que sero feitos pelo escalao
responsvel pela sua aprovao.

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Quem est na condio de cortar corta, porque

sabe que houve uma superestimao de quem
pediu. Em algumas de suas ocorrncias mais
comuns, no se pode comprar o que necessrio
por falta de dotao oramentria. Em outras, tem-
se que gastar com o que no necessrio para
evitar cortes oramentrios no perodo seguinte.
Esses aspectos refletiam e refletem o sistema de
valores predominante:
CUMPRA-SE O ORAMENTO 12
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DISTORES FACILITADAS PELA ABORDAGEM FINANCEIRA

Uma empresa no setor de armazenagem adotava o seguinte

tipo de procedimento para orientar a atuao de seus gerente:
promovia uma reunio anual para que os mesmos estimassem a
receita e fizessem uma previso das despesas, incluindo-se a
manuteno das instalaes fsicas.
Os gerentes possuam uma remunerao varivel em
funo da maior ou menor diferena entre receitas e despesas.
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Foram encontrados os seguintes tipos de comportamentos

em relao ao procedimento adotado pela empresa:
Alguns gerentes procuravam retratar de forma mais objetiva e
imparcial suas estimativas.
Outros procuravam subestimar receitas e maximizar despesas
para, durante o ano, demonstrar comportamento arrojado,
obtendo uma receita maior do que a prevista e gastando-se
menos que o estimado.
Outros, ainda, faziam estimativas mnimas de gastos com
manuteno das instalaes para maximizar sua remunerao
varivel, o que certamente comprometia a adequao dessas
instalaes por falta de adequada manuteno. 14
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A dcada de 70 correspondeu fase do
planejamento estratgico.
Nessa poca, o Boston Consulting Group
(BCG), juntamente com outras empresas de
consultoria, encarregou-se de escrever a
histria.
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Essa fase foi marcada por um conjunto de conceitos de

simples significao, mas nem sempre de fcil
implementao.
Deles, cinco destacavam-se:
A matriz de crescimento e de participao no
mercado;
A curva de experincia;
As unidades Estratgicas de Negcios (UENs); e
Matriz de Atratividade de Negcios e Posio no
Mercado e a Anlise SWOT.
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Matriz de Crescimento e de Participao no Mercado

Implica na classificao de produtos da empresa

segundo sua posio nas variveis participaes de
mercado e crescimento de vendas.

Essa relao produto-mercado pode abranger uma srie

de combinaes que vo da participao dominante em
setores embrionrios pequena participao em setores
em declnio.
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Curva da Experincia
Ela preconiza que os custos unitrios de manufatura ou de
uma indstria de servios diminuem com a experincia ou com
o volume de produo acumulada de dada empresa.
Conceito desenvolvido pela indstria aeronutica militar dos
Estado Unidos na dcada de 20, e estabelecia um padro de
comportamento de custos.
Postulava que esses decresciam de 20% a 30% em produtos e
servios complexos, toda a vez que a experincia total
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acumulada dobrasse
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