REPORTE

Emprendedores Sociales
en Amrica Latina

As se escala el impacto
2 www.vivaidea.org
 Autores:

Felipe Symmes
Consultor acadmico de VIVA
Investigador senior de INCAE Business School
Felipe.Symmes@vivaidea.org
fisymmes@uc.cl

Urs Jger
Director acadmico de VIVA
Profesor asociado de INCAE Business School
urs.jager@incae.edu

Arturo Rodrguez
Coordinador de proyectos de VIVA
Arturo.Rodriguez@vivaidea.org

Diseo:

Marcela Martnez
Diseadora publicitaria y arte finalista de VIVA
Marcela.Martinez@vivaidea.org

Fotografa:

Ana Laura Araya

Coordinadora de comunicacin y fotgrafa de VIVA
AnaLaura.Araya@vivaidea.org

Convocatoria Premios:

Felipe Castro Truque

Director de comunicacin de VIVA
Felipe.Castro@vivaidea.org

www.vivaidea.org 3
4 www.vivaidea.org
NDICE

8 13

15 20 30

I. Recomendaciones: Qu puedo hacer para escalar el impacto de mi emprendimiento social? 6

II. Introduccin 8

III. Resumen de resultados 13

IV. Caractersticas de los emprendedores de Amrica Latina 15

V. Impacto local y de baja escala de los emprendimientos 20

VI. Estructura organizacional para escalar 30

VII. Referencias 42

www.vivaidea.org 5
 I. QU PUEDO HACER PARA ESCALAR EL IMPACTO DE MI EMPRENDIMIENTO SOCIAL?
Este reporte se basa en los resultados de una
encuesta realizada por VIVA e INCAE Business School
en 2014. Los resultados indican que la mayora de
los emprendedores sociales que participaron en
la encuesta tiene un impacto local (en cuanto a su
alcance territorial y nmero de beneficiarios). Sin
embargo, revelaron inters en escalar su impacto en
el mediano y largo plazo.
La mayora de las barreras para superar los retos
socioeconmicos y ambientales en los pases en
desarrollo son problemas relacionales entre personas,
organizaciones, y sectores (Seelos, 2014). Por lo
tanto, es crtico contar con un enfoque relacional para
escalar el impacto cuando se intentan resolver los
problemas socioeconmicos de larga data, ya que
los retos en los pases emergentes son complejos y
no pueden ser resueltos por un solo actor.
Cuadro 1.
Recomendaciones para escalar el impacto del emprendimiento
Dimensiones de Pregunta clave
Dees et al. (2004)
Est la innovacin o
iniciativa del emprendedor
Preparacin social lista para ser
difundida y escalada?
Ser la innovacin o
Receptividad iniciativa del emprendedor
social bien recibida por sus
nuevos beneficiarios?
Qu recursos son
necesarios para participar en
Recursos un proceso de escalamiento?
Cules son las
Riesgos probabilidades de que se
falle durante el proceso de
escalamiento?
Cules son los beneficios
de escalar la iniciativa o
Retornos innovacin del emprendedor
social para los beneficiarios
y la organizacin?
1
Estas dimensiones son explicadas en mayor detalle en la seccin El reto de escalar los emprendimientos.
6 www.vivaidea.org
Mediante prcticas de escalamiento relacional que
promuevan, por ejemplo, compartir conocimientos,
ideas, recursos y estrategias entre sectores, los
emprendedores sociales podran convertirse en
actores fundamentales para apoyar el progreso
social de los pases latinoamericanos. Adems,
podran ayudar a cerrar las brechas entre sectores y
llegar a ser coordinadores pblicos de los cambios
en la sociedad - mientras escalan el impacto de sus
iniciativas.
Con base en los resultados de nuestra encuesta y
en las cinco dimensiones de escalamiento de Dees
et al. (2004) (preparacin, receptividad, recursos,
riesgos y retornos)1, recomendamos prcticas de
escalamiento relacional que pueden ser adoptadas
por los emprendedores sociales para escalar su
impacto (cuadro 1).
Prcticas de escalamiento relacional
Del enfoque de lder al enfoque de verificacin y equilibrio
(check-and-balance). Sustituir el fuerte rol del emprendedor
social por una estructura de gobierno bien equilibrada y un
personal profesional que involucre a actores estratgicos
importantes.
Del enfoque en el cliente al enfoque en el cliente y en el
escalamiento de impacto. Armar criterios de medicin para
el futuro escalamiento, sobre todo en la colaboracin y las
alianzas con actores y en un sistema de medicin que sea
apoyado por esos actores.
De la solicitud pasiva de dinero a la gestin de mltiples
fuentes de recursos financieros. Mantener una diversidad de
fuentes de ingreso, apoyadas por colaboraciones y alianzas en
los sectores.
.
Del impacto local al impacto equilibrado local y global
Estrategias equilibradas con diferentes actores para obtener un
impacto local y global.
De una relacin de correspondencia (trade-off) entre
calidad y escalamiento a la lgica de definicin de
complejidad del proceso de escalamiento. Involucrarse con
gobiernos locales, instituciones pblicas y emprendedores
establecidos para discutir y aprender estrategias con el fin de
escalar el impacto del negocio de forma exitosa.
Preparacin. Del enfoque de lder al enfoque de
verificacin y equilibrio (check-and-balance)
Los emprendimientos sociales deben dejar de
centralizar las decisiones, los controles y las
estrategias en la figura del emprendedor social.
Por el contrario, deben implementar una estructura
de gobernanza con sistemas de control y equilibrio
(check-and-balance) entre el emprendedor y una junta
directiva. Dicha junta debe incluir representantes de
los sectores pblico, privado y social.
La interaccin en dicha estructura, entre
emprendedores sociales y empresarios con impacto
econmico comprobado, revela ser particularmente
importante conforme los emprendedores sociales
aprenden de sus logros financieros y su generacin
de trabajo remunerado.
Receptividad. Del enfoque nicamente en el cliente
al enfoque en el cliente y en el escalamiento de
impacto
Cuando los emprendedores sociales crean sistemas
de medicin ms complejos y completos, los
potenciales beneficiarios son ms receptivos a los
nuevos productos y servicios ofrecidos. Esto significa
crear indicadores que permitan a los beneficiarios
evaluar la calidad de los productos y servicios
ofrecidos.
Es imprescindible tambin crear indicadores
especficamente centrados en el xito del proceso
de escalamiento del impacto de la empresa. Por
lo tanto, los emprendedores sociales deben crear
sistemas de medicin en colaboracin y alianza con
otros actores. Esto, a su vez, refuerza la colaboracin,
al enfocarse en los resultados compartidos entre
actores de diferentes sectores, que adquieren una
comprensin compartida de los problemas sociales
que abordan.
Recursos. De la solicitud pasiva de dinero a la
gestin de mltiples fuentes de recursos financieros
La mayora de emprendedores sociales se queja
de la escasez de dinero cuando intenta escalar su
impacto. Los emprendedores sociales enfrentan
problemas especficos en este tema, sobre todo
www.vivaidea.org
en regiones emergentes, donde los mercados de
donacin an no se han desarrollado (por ejemplo,
Latinoamrica).
Por lo anterior, los emprendedores sociales deben
trabajar con un conjunto sostenible y diverso de
ingresos. Una relacin de largo plazo con actores
en otros sectores podra ayudarles a flexibilizar las
restricciones y los obstculos burocrticos que
conllevan los subsidios privados y pblicos, as como
a crear ms niveles de autonoma para proyectos
gestionados por emprendedores sociales.
Riesgo: Del impacto local al impacto equilibrado
local y global
Los riesgos que enfrenta un emprendimiento en
el proceso de escalamiento pueden gestionarse
mediante diversas estrategias. Los emprendedores
sociales pueden utilizar mltiples enfoques y
diferentes estrategias para escalar su impacto, lo
cual les permite aprender de forma emprica.
La combinacin de diferentes estrategias (por
ejemplo, la inclusin de actores locales y globales
en la junta directiva, o la preparacin de modelos
de negocio que multipliquen franquicias desde su
inicio) puede ayudar a los emprendedores sociales
a alcanzar impacto local y global, y a diversificar los
riesgos en el proceso de escalamiento.
Retornos. De una relacin de correspondencia
(trade-off) entre calidad y escalamiento a la lgica
de definicin de complejidad de proceso de
escalamiento
La mayora de emprendedores sociales se concentra
en impactar a pequea escala con productos
y servicios de alta calidad. Sin embargo, sus
intenciones de escalar su impacto suele ponerlos en
medio de una relacin de correspondencia (trade-off)
entre pequea escala-alta calidad y gran escala-
baja calidad.
Este problema puede abordarse al definir las
necesidades esenciales de los beneficiarios y, con
base en esta definicin, simplificar los servicios.
Entre ms sencillos sean los productos y servicios,
ms fcil ser escalar su impacto.
7
 II. INTRODUCCIN
Conceptos de emprendimiento social
Entendemos el trmino emprendimiento social
como las prcticas de lderes que producen impacto
econmico, social, y ambiental en la sociedad,
a travs de sus organizaciones e iniciativas. Las
prcticas de emprendimiento social se producen al
crear una organizacin que intenta alcanzar objetivos
sociales (empresas sociales), como tambin al
interior de una organizacin ya existente, al llevar a
cabo prcticas con impacto en toda la organizacin
(intra-emprendimiento).
Las prcticas de emprendimiento social pueden darse
en cualquier modelo organizacional (fundaciones,
cooperativas, ONGs, empresas privadas con
prcticas de responsabilidad social corporativa,
empresas enfocadas en negocios inclusivos u otras),
que involucren un impacto econmico, social y
ambiental en la sociedad.
Los emprendedores sociales integran las siguientes
prcticas e innovaciones en su trabajo:
a) Usan herramientas de negocio:
Utilizacin de conceptos, instrumentos, tcnicas
y prcticas de negocio para lograr los objetivos
econmicos, sociales y ambientales fijados en sus
estrategias (J. G. Dees, 2007, Kerlin, 2013).
b) Crean innovacin especfica para cada
contexto:
Establecimiento (desde la creacin hasta la
implementacin) de ideas innovadoras y de valor
8 www.vivaidea.org
agregado, que combinan ideas o tecnologas y
producen efectos positivos dentro de un contexto
especfico (Drucker, 1993).
c) Generan un impacto positivo para el progreso
social:
Promocin y desarrollo de emprendimientos
que producen mejoras sociales, ambientales,
institucionales y productivas, ayudando a mejorar las
maneras en que la sociedad funciona (Porter, Stern,
& Artavia, 2013).
d) Mantienen el impacto colectivo y sistmico:
Integracin con diversos actores del ecosistema,
con el fin de generar un impacto colectivo en
personas e instituciones de la sociedad, para
aprovechar, particularmente, las sinergias entre las
organizaciones con fines de lucro, sin fines de lucro
y estatales (Kania & Kramer, 2011; Nicholls 2010;
Haigh & Hoffman, 2012).
e) Trabajan con distintos tipos de organizaciones:
Relacin con actores privados, pblicos y de la
sociedad civil, que incluyen nuevos emprendimientos,
empresas con actividades de responsabilidad social
corporativa, organizaciones sin fines de lucro y
pblicas, y empresas sociales (Jger & Schrer,
2013).
El reto de escalar el impacto del emprendimiento

Definimos escalar impacto

como la capacidad de los
emprendedores sociales para
servir un mayor nmero de
beneficiarios a travs de la
realizacin de su misin. Escalar
el impacto es un proceso
complejo ya que su preparacin
implica diferentes reas de
la organizacin. Dees, Battle
y Wei-Skillern (2004) hacen
recomendaciones para los
emprendedores sociales que
deseen escalar su impacto y
plantean cinco dimensiones para
analizar antes de comenzar el
proceso de escalamiento2.

1) Preparacin
Ms de 70 emprendedores de ms de 18 pases participaron en el Taller VIVA 2015.

Esta dimensin responde a la

pregunta: est la innovacin lista
para ser difundida y escalada? Se propone que debe
recopilarse evidencia objetiva del potencial xito de
un proceso de escalamiento. Para esto, se define la
innovacin realizada con los elementos clave para
poder transferirla con xito a otras comunidades.
Si esto no est claro, la innovacin puede no estar
lista para ser difundida y, por ende, sera mejor hacer
pruebas piloto en pocos lugares antes de promover
una difusin ms generalizada.
2) Receptividad
esto, los emprendedores sociales pueden favorecer
estrategias que descentralizan la coordinacin y
definen las innovaciones con elementos simples,
para que sean comprendidas y adoptadas en
diferentes contextos. La potencial receptividad de
las innovaciones tambin se refleja en la voluntad
demostrada por los actores locales para invertir
tiempo, dinero y energa con el fin de que la innovacin
logre el impacto deseado. La demanda por la
innovacin tiende a ser mayor cuando los actores
clave de la comunidad reconocen una necesidad
insatisfecha y la perciben como una prioridad.

Esta dimensin responde a la pregunta: ser 3) Recursos

la innovacin bien recibida por sus potenciales
beneficiarios? Muchas veces, las innovaciones de
los emprendedores sociales representan una ruptura
radical con las prcticas aceptadas, amenazando
actores locales influyentes y desafiando los valores
o las ideologas dominantes. Por lo tanto, es
probable que encuentren una fuerte resistencia.
Las personas locales tambin pueden resistirse a
adoptar innovaciones si estn incmodas al ceder
el protagonismo del desarrollo a personas que no
pertenecen a sus comunidades. Para contrarrestar
Esta dimensin responde a la pregunta: qu
recursos necesito para poder escalar el impacto
del emprendimiento? Para escalar el impacto
se necesitan recursos adicionales. Antes de
comprometerse con una estrategia especfica,
los emprendedores sociales pueden tener en
mente planes de obtencin de recursos y de costos
esperados, para difundir la innovacin de manera
eficaz.

2
Este punto del reporte es un resumen del trabajo de Dees, Battle y Wei-Skillern (2004).

www.vivaidea.org 9
 4) Riesgos
Esta dimensin responde a la pregunta: cules son
las probabilidades de que la innovacin falle en su
proceso de escalamiento? Para escalar el impacto,
se debe medir la probabilidad de que la innovacin
pueda ser implementada de forma incorrecta o no
cumpla sus objetivos. Si las consecuencias de
estos riesgos son graves para las comunidades
y beneficiarios, ser mejor centralizar el control
y la coordinacin de la innovacin dentro de lo
posible. No obstante, los emprendedores sociales
deben reconocer que los riesgos econmicos de
la centralizacin son mayores ya que, usualmente,
requieren una mayor inversin de recursos y
responsabilidad para la implementacin local.
5) Retornos
Esta dimensin responde a la pregunta: cules sern
los beneficios del proceso de escalamiento para mis
beneficiarios y mi iniciativa? El impacto no se trata
slo de servir a ms personas y comunidades, sino de
servirlas de manera adecuada. Si bien las estrategias
de menor centralizacin de la coordinacin pueden
llegar a ms lugares con mayor rapidez y menor costo,
estos beneficios slo son valiosos si la innovacin
se extiende de forma que provea servicios de mayor
calidad que los disponibles. Por esta razn, en
algunos casos, una mayor coordinacin y expansin
pausada podra ser mejor para asegurar un impacto
de alta calidad.
Metodologa
Se realiz una encuesta que incluy respuestas de
350 emprendedores sociales de 19 pases de Amrica
Latina. La encuesta fue creada en base a una extensa
revisin bibliogrfica de todas las dimensiones que
definen modelos de negocio de emprendedores
sociales (Jger 2010). Se prob en dos oleadas (300
y 700 respuestas); luego se adapt y, finalmente, se
us para reunir los resultados presentados en este
artculo. La encuesta final se llev a cabo entre marzo
y junio de 2014, como parte del proceso de solicitud
de los Premios Stephan Schmidheiny Innovacin
para la Sostenibilidad.
Dado que el premio fue anunciado en prensa y
3
Los emprendimientos de Espaa desarrollaban proyectos con impacto en pases latinoamericanos; esta fue la razn de considerarlos para la muestra.
10
medios de comunicacin en lnea en todos los pases
de Amrica Latina, excepto Brasil, el universo de la
encuesta son todos los emprendedores sociales en
Amrica Latina que hablan espaol y tienen acceso
a internet. En la primera ronda, los participantes
de la encuesta respondieron 28 preguntas sobre
temas como las caractersticas personales del
emprendedor social, as como servicios, productos,
clientes, beneficiarios, estructura, gestin, y recursos
econmicos y financieros disponibles para desarrollar
sus iniciativas e innovaciones. Se recibieron 783
cuestionarios completos. Se evaluaron los resultados
segn su misin social o ambiental, servicio social
y ambiental, y recursos financieros sostenibles.
Se seleccionaron 371 cuestionarios, cuyos
emprendedores fueron invitados va correo
electrnico a participar en una segunda encuesta
de 44 preguntas, la cual ampli los temas tratados
en el primer cuestionario, abordando monitoreo,
evaluacin, duplicacin del modelo organizacional,
beneficios para la sociedad en su conjunto,
informacin sobre voluntarios, el rol de la mujer en la
organizacin y los valores de la organizacin. Dada
la comunicacin por correo electrnico y el incentivo
de que los emprendedores seleccionados podran
ganar el premio, se logr una devolucin de 100% de
cuestionarios. De las 371 encuestas, se excluyeron
las que no completaron toda la encuesta o las que
eran difciles de entender. Al final, se incluyeron 350
cuestionarios en el anlisis.
Para analizar los datos, se utiliz estadstica
descriptiva y se compararon los resultados
con las cinco dimensiones, que se estudiaron
segn el escalamiento presentado por Dees et al.
(2004). Los resultados fueron discutidos por cuatro
investigadores en cinco repeticiones.
Muestra
Los cuestionarios completos de la muestra final
procedieron de 19 pases: 22% de Argentina y
Colombia, 15% de Mxico, 13% de Chile, y 7% de
Costa Rica. Los dems emprendimientos sociales
se ubicaron en Bolivia, Per, Ecuador, Uruguay, El
Salvador, Nicaragua, Panam, Venezuela, Brasil,
Guatemala, Paraguay, Espaa, Honduras y Repblica
Dominicana3.
www.vivaidea.org
 Grfico N 1. Formulario de los postulantes segn pas Grfico N2. Distribucin de organizaciones o emprendimientos
segn tamao

Argentina
Colombia
Mxico
Chile
Costa Rica
Bolivia
Per
Ecuador
Uruguay
El Salvador
Nicaragua
Panam
Venezuela
Brasil
Guatemala
Paraguay
Espaa
Honduras
Repblica Dominicana

Los emprendimientos de los emprendedores

sociales son definidos por ellos mismos como:
en proceso de formacin (34%), micro (30%) y
Grfico N3. Sector econmico
pequeos (27%). Esta caracterstica de la muestra
indica que los emprendedores sociales estn
experimentando etapas tempranas en sus procesos
de emprendimiento, lo que ser confirmado por otros
datos de la muestra que sern analizados en este
reporte.

Los emprendimientos sociales de la muestra se

posicionan en los sectores de educacin (19%),
agricultura (5%), comercial (4%), financiero (4%) y
transporte (4%). Un punto a destacar es el hecho
de que el 50% opt por la alternativa Otro. Este
tipo de respuesta puede deberse a la hibridez de
los objetivos de los emprendimientos al abordar
al mismo tiempo problemticas econmicas,
sociales y ambientales, lo cual hace que no se vean
completamente identificados con ninguna de las
alternativas del formulario.
Adems, 60% de las organizaciones lideradas

www.vivaidea.org 11
 por emprendedores sociales estaba registrado ya que la mayora de los datos se basan en
legalmente, 27% estaba en proceso de registrarse, y emprendimientos sociales ubicados en cuatro pases:
el 13% restante no estaba registrado legalmente. Este Argentina, Colombia, Mxico y Chile.
nivel de formalizacin de las organizaciones lideradas
por emprendedores sociales es relativamente alto,
en comparacin con el porcentaje de mercados
informales existente en los pases latinoamericanos,
que se encuentra en 38,3% del PIB (Vuletin, 2008)

Grfico 4. Registro legal de la organizacin

Limitaciones
Tenemos que considerar las siguientes limitaciones
al interpretar los datos:

El cuestionario fue ejecutado en el contexto de

un premio que otorga una recompensa econmica
de USD 15.000 como motivacin. Pueden existir
limitaciones en la muestra, ya que los emprendedores
con mayor necesidad econmica pueden verse ms
representados al estar motivados por postularse para
este tipo de premio.

Otra limitacin de la muestra es la solicitud en lnea

y la difusin del premio por internet y redes sociales.
Se puede suponer que los emprendedores sociales
sin acceso a internet o sin capacidad de usar una
computadora no pudieron participar. Esto sesga la
muestra, dejando fuera a los emprendedores sociales
de bajos recursos que tienen un menor acceso a
tecnologa y a publicidad por internet (especialmente
Facebook) para postularse a este premio.

No se puede considerar que la muestra de 350

Roberto Artavia, Presidente de VIVA compartiendo conocimientos con
emprendedores utilizada en este reporte sea emprededores.
totalmente representativa a nivel latinoamericano,

12 www.vivaidea.org
 III. RESUMEN DE RESULTADOS
A continuacin, se resumen las principales fortalezas
y debilidades sealadas por los emprendedores
sociales participantes para escalar su impacto.
1. Emprendimiento social como una opcin
de carrera. Los emprendedores sociales que
participaron en la encuesta tienen en promedio
34 aos y un alto nivel acadmico. De todos los
emprendedores sociales participantes, 77% tiene
un ttulo universitario y 22% tiene incluso un grado
de maestra o doctorado. El nivel de educacin de
estos emprendedores sociales es considerado alto,
en relacin con el acceso relativamente bajo a la
educacin superior en los pases de Amrica Latina,
y con los datos del Indice del Progreso Social 2014 en
los cuatro pases ms representados en la muestra.
As, se infiere que los emprendedores sociales
han tomado una decisin de carrera de mediano
y largo plazo relacionada con sus actividades de
emprendimiento.
2. Necesidad de recursos financieros. 73% de los
participantes opin que el obstculo ms importante
para escalar su impacto es la falta de recursos
econmicos. Por lo tanto, no es sorpresa que 53%
busque generar recursos financieros al crear
demanda de los productos y servicios ofrecidos. Esto
puede ocurrir por un aumento de las necesidades
de los beneficiarios o mejorando sus productos y
servicios. Cualquiera de estos dos caminos apunta
a una mayor escala del impacto y, por lo tanto,
del nmero de beneficiarios. Adems, 87% de
los participantes en esta encuesta crea planes de
negocio para alcanzar sus objetivos y misiones, lo
que se convierte en una fortaleza para escalar su
impacto; particularmente, debido a la planificacin
necesaria para generar recursos econmicos.
3. Uso limitado de mediciones. De todos los
emprendedores sociales participantes, 66%
declar crear indicadores centrados en el nmero
de beneficiarios que compraron sus productos y
servicios. Este nmero muestra la gran importancia
dada a medir su impacto. Sin embargo, ninguna
www.vivaidea.org
medicin se centr en criterios para escalar el
impacto en el futuro. Tambin se observ un nulo uso
de indicadores para medir la eficacia y eficiencia de
la colaboracin y las alianzas con los actores en un
sistema de medicin comn.
4. Mltiples fuentes de ingreso y bajo impacto
econmico. Por un lado, 65% de los emprendedores
sociales que participaron en la encuesta tiene ms
de cuatro fuentes de ingreso. Las ms comunes
son membresas, donaciones y participacin en
actividades de mercado a travs de la venta de
productos y servicios. Por lo tanto, diversifican sus
riesgos, con o sin intencin. Por otro lado, en cuanto
al impacto econmico de sus actividades, 46%
de los emprendedores sociales emplean de uno a
diez empleados profesionales, mientras que 44%
respondi que no generan trabajo remunerado. Slo
10% de los encuestados respondi emplear a ms de
diez profesionales en su personal. Es difcil imaginar
el escalamiento del impacto de los emprendedores
sociales en Amrica Latina sin aumentar el trabajo
profesional.
5. Diversas estrategias de impacto local y a
corto plazo. Todos los emprendedores sociales
participantes en esta encuesta siguen un conjunto
diverso de estrategias para el desarrollo de sus
iniciativas e innovaciones. Esto les permite asimilar, a
travs de la continua experimentacin, las estrategias
que mejor se adapten a sus objetivos y su misin,
lo que podra ser de gran valor para los posibles
procesos de escalamiento, debido al aprendizaje
emprico. Sin embargo, esta experimentacin ha
tenido un impacto moderado, debido a que la mayora
de emprendedores sociales exhibe estrategias a
corto plazo con nfasis en el impacto local.
6. Colaboracin con metas de impacto local. 35%
de los emprendedores sociales que participaron en
esta encuesta afirma que los actores ms importantes
para su xito son los individuos y las organizaciones
de impacto local. Esto es coherente con su actual
enfoque local e indica que los participantes en esta
13
 encuesta pierden la oportunidad de colaborar con
actores internacionales y mundiales, como gobiernos,
instituciones pblicas y empresarios establecidos
con impacto econmico.
7. Gobernanza basada en el emprendedor social.
Aunque 87% de los participantes en esta encuesta
est formalmente registrado o est en proceso
de hacerlo, slo un poco ms de la mitad (52%)
cuenta con juntas directivas. Como en muchas de
las iniciativas falta una junta, podemos concluir que
el liderazgo se centra en el emprendedor social.
Esta es una debilidad, ya que al escalar el impacto
de las iniciativas sociales es necesario transformar
la estructura de gobernanza, de una centrada en el
emprendedor a un sistema de verificacin y equilibrio
(check-and-balance), en la cual los poderes se
compartan equitativamente entre los diferentes
actores y grupos de inters de la organizacin.
Ganadores de los Premios Stephan Schmidheiny, edicin 2014.
14
8. Adaptacin a oportunidades tecnolgicas. 88%
de los emprendedores sociales que respondieron
nuestra encuesta usan herramientas tecnolgicas
en lnea, como Facebook e Internet, para lograr
con xito sus iniciativas. En este sentido, puede
considerarse que los emprendedores sociales
adoptan rpidamente las oportunidades tecnolgicas
que ofrece el mercado para cumplir su misin. Esto
favorece los posibles procesos de escalamiento de
impacto, ya que las tecnologas son esenciales en
cualquier proceso de difusin y ampliacin de las
metas de una organizacin, especialmente en un
mbito internacional. Los emprendedores sociales
tambin muestran buenas prcticas de rendicin de
cuentas mediante el uso de software contable (62%).
Sin embargo, la publicacin de informes de impacto
(39%) y la utilizacin de auditoras externas (21%)
reflejan una debilidad en cuanto a las prcticas de
rendicin de cuentas.
www.vivaidea.org
 IV. CARACTERSTICAS DE LOS EMPRENDEDORES DE AMRICA LATINA

Crean una carrera como emprendedores sociales

Principales aprendizajes

La edad promedio de los emprendedores sociales permite inferir que han tomado la decisin de seguir este
camino como carrera.

La principal motivacin para iniciar su emprendimiento es una decisin individual y de responsabilidad social
en una problemtica de inters del emprendedor.

a) Edad Pregunta realizada

La edad promedio de 34 aos sugiere que los Qu edad tiene el emprendedor social?
emprendedores sociales no estn siguiendo Nmero total de respuestas: 350
este camino como algo momentneo, sino
que han decidido seguir sus carreras como Grfico N5. Grupos de edad
emprendedores sociales.

Tambin destaca el hecho de que los

emprendedores sociales se ubican, en gran
parte, en el rango etario entre 26 y 35 aos. Este
dato muestra una correlacin con los mostrados
por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM,
20144) donde se muestra que los emprendedores
jvenes son los que ms trabajan en la etapa
start-up de sus emprendimientos. Dado que la
mayor parte de los emprendimientos sociales de
esta encuesta fueron definidos por los mismos
participantes como en etapa de formacin
se demuestra una similitud en la edad de los
emprendedores sociales y los emprendedores
tradicionales en etapas tempranas de desarrollo
de sus emprendimientos.

4
Este estudio intenta construir un perfil de emprendedores y su impacto a travs de encuestas a emprendedores de diversos pases del mundo. A
diferencia de nuestro reporte, no se enfoca en emprendedores sociales, sino en todo tipo de emprendedores. De ahora en adelante ser citado por sus
iniciales (GEM).

www.vivaidea.org 15
 b) Motivaciones de los emprendedores sociales

Los datos revelan una motivacin personal del

emprendedor en solucionar una problemtica que
considera relevante. En este sentido, la causa
que motiva el emprendimiento social parece
profundamente personal y de responsabilidad que
el emprendedor siente para solucionar un problema
social. Adems, la preponderancia de la experiencia
profesional puede ser un indicio sobre la necesidad
de conocimiento y experiencia para poder actuar en
el rea de inters.

Pregunta realizada

Qu motiv al fundador a crear la organizacin o

proyecto? Puede marcar ms de una alternativa.
Respuestas: 350

Grfico N6. Motivaciones para crear la organizacin o el proyecto

Profesor Mauricio Jenkins, de INCAE durante el Taller VIVA 2015.

Participantes en tiempo de team bonding durante el taller VIVA 2015.

16 www.vivaidea.org
Las mujeres innovan al lado de los hombres

Principales aprendizajes

El porcentaje de mujeres liderando iniciativas como emprendedoras sociales es elevado en comparacin a

otras actividades de impacto econmico.

a) Sexo Pregunta realizada

Los datos de la encuesta tienen similitud con Cul es el sexo del emprendedor social?
los publicados por el GEM (2014), en el cual se Nmero total de respuestas: 350
mostr una relativa semejanza entre la cantidad
de hombres y mujeres emprendedores en Grfico N7. Sexo de solicitantes
Amrica Latina. Esto contrasta con otros estudios
(Clancy, 2012) que muestran que las mujeres
estn poco representadas en los equipos de alta
gerencia de las empresas privadas tradicionales
(por ejemplo, menos de 20% de los equipos de
alta gerencia del sector privado en los bancos
son mujeres). Se infiere que las mujeres tienen
una tasa de liderazgo de emprendimientos
sociales alta en comparacin a otras actividades
de impacto econmico.

Sin embargo, estos resultados tienen que ser

interpretados con cuidado. Segn GEM (2014), las
emprendedoras en Amrica Latina se ven ms
motivadas por la necesidad de emprender
con el objetivo de subsistencia econmica que
por la oportunidad de emprender con mejores
perspectivas. Esto se debe a la menor cantidad
de oportunidades que ofrece el mercado laboral
en muchos pases en desarrollo, como es el caso
latinoamericano. Por lo tanto, las mujeres pueden
ver los emprendimientos sociales como buenas
opciones laborales, dada la poca cantidad de
posibilidades que poseen en sus contextos.

www.vivaidea.org 17
 b) Equidad de gnero en empleados Grfico N9. Realizacin de esfuerzos adicionales para incluir
mujeres

Igualmente, existe relativa equidad de

gnero en los colaboradores que trabajan
para estos emprendimientos sociales, con
casi un 45% de representacin femenina.
Adems es interesante destacar que casi
dos tercios de los emprendimientos realizan
esfuerzos adicionales para incluir a mujeres
en su organizacin, lo que evidencia el valor
que ven en tener representacin femenina
dentro sus colaboradores.

Pregunta realizada

Cul es el porcentaje aproximado de hombres y

mujeres que trabajan en su organizacin?
Pregunta realizada
Respuestas: 350
Indique tres acciones para lograr la inclusin de las
Grfico N8. Distribucin promedio por gnero
mujeres en su organizacin.
Respuestas: 2245
Figura N1. Palabras comunes en acciones para inclusin de
mujeres6

Pregunta realizada

Hace la organizacin un esfuerzo adicional por incluir

mujeres?
Respuestas: 350

5
Este nmero se explica por lgica de exclusin. Solamente respondieron los encuestados que indicaron hacer un esfuerzo adicional para incluir mujeres
en la organizacin.
6
A mayor tamao de las palabras, mayor nmero de veces que la palabra fue usada. Esto se repite en todos los grficos de este estilo.

18 www.vivaidea.org
Estudian mucho para entender los retos

Principales aprendizajes

El alto nivel educativo de los emprendedores sociales refleja su necesidad de llevar a cabo estudios de
pregrado y posgrado que abordan problemticas emergentes, para as poder enfrentar la complejidad de
complementar, al mismo tiempo, los objetivos econmicos, sociales y ambientales de sus emprendimientos.

a) Educacin

La educacin de los emprendedores sociales

participantes en la encuesta es alta en relacin con el
bajo acceso a la educacin superior en los pases de
Amrica Latina, segn datos del ndice de Progreso
Social 20147 (indicador que mide el bienestar de los
pases en diferentes dimensiones) en los cuatro pases
ms representados en la muestra. Se infiere as de los
datos la necesidad de los emprendedores sociales
de llevar a cabo estudios de pregrado y posgrado
que abordan problemticas emergentes, para as
poder enfrentar la complejidad de complementar, al
mismo tiempo, los objetivos econmicos, sociales y
ambientales de sus emprendimientos.

Pregunta realizada

Cul es el nivel educativo ms alto que ha recibido el

emprendedor social?
Nmero total de respuestas: 350
Grfico N10. Nivel de educacin del emprendedor social

Durante los talleres de trabajo los participantes del Taller VIVA 2015
discuten sobre el Indice de Progreso Social.

7
Para ms informacin ver: www.socialprogressimperative.org.

www.vivaidea.org 19
 V. IMPACTO LOCAL Y DE BAJA ESCALA DE LOS EMPRENDIMIENTOS

Los emprendedores trabajan en la etapa inicial (start up)

Principales aprendizajes

Los pocos aos que los emprendedores llevan trabajando en sus emprendimientos muestra que se encuentran
en periodo inicial o de start-up. En consecuencia, un bajo porcentaje de emprendimientos puede considerarse
como negocios bien establecidos y sustentables en el tiempo.

El profesor Vctor Umaa, Director del CLACDS de INCAE Businness School, impartiendo clase en el Taller VIVA 2014.

a) Tiempo de emprendimiento Pregunta realizada

Existe una correlacin con los datos Durante cuntos aos ha trabajado en la ejecucin
aqu analizados y los publicados por del emprendimiento?
GEM (2014), ya que en ambos estudios Nmero total de respuestas: 350
se observa una alta proporcin de
emprendimientos en etapas tempranas en Grfico N11. Tiempo de trabajo del emprendedor social en su
Latinoamrica. Esta correlacin demuestra emprendimiento
una similitud en la preponderancia de
emprendimientos en etapas tempranas
tanto en emprendimientos sociales como
en emprendimientos tradicionales. Los
emprendimientos sociales son bastante
dinmicos, pero no poseen la estabilidad o
sostenibilidad necesarias que les permita un
mayor impacto.

20 www.vivaidea.org
Los emprendimientos tienen impacto directo de baja escala

Principales aprendizajes

Los emprendimientos tienen un impacto directo de baja escala.

Los servicios y productos que ofrecen los emprendimientos impactan en diferentes reas del progreso social.

La duplicacin del modelo organizacional se revela como una estrategia comn de escalamiento.

a) Nmero de beneficiarios Pregunta realizada

Los resultados sealan un impacto de baja escala
de los emprendimientos, que tiene coherencia
con su etapa temprana de desarrollo, como se
mencion en el segmento anterior.
Pregunta realizada
Indique el nmero aproximado de beneficiarios de
su organizacin o proyecto
Respuestas: 2748
Valore cmo los servicios o productos de su
organizacin o proyecto impactan en la sociedad
para mejorar la calidad de vida en cada uno de los
siguientes aspectos.
Nmero total de respuestas: 350
Grfico N13. reas de valoracin de los servicios o productos de
los emprendimientos

Grfico N12. Nmero aproximado de beneficiarios

b) Servicios y productos

Basndonos en el marco del ndice de Progreso Social,

podemos observar que los productos o servicios de
los emprendimientos generan impacto en el progreso
social en tres niveles: necesidades humanas bsicas,
fundamentos de bienestar y oportunidad9.
8
Hubo 350 respuestas, pero no se consideraron aquellos casos en que se respondi que los beneficiarios eran comunidades completas ya que era
imposible aproximar el nmero de beneficiarios. Adems, en algunos casos no fue posible determinar el nmero de beneficiarios porque sus respuestas
eran muy vagas o porque indicaban no tener beneficiarios.
9
Tres niveles que se utilizan en el marco terico del ndice de Progreso Social.

www.vivaidea.org 21
 Pregunta realizada c) Duplicacin de modelo organizacional

Qu diferencia a esta organizacin de otras Casi un cuarto de los emprendedores sociales

organizaciones similares? participantes han replicado sus modelos
Nmero total de respuestas: 350 organizacionales en otra actividad o en otro pas.
La rplica se revela como una de las estrategias
Figura N2. Palabras ms utilizadas para describir lo que diferencia principales utilizadas por los emprendedores sociales
al emprendimiento
para escalar su impacto.

Pregunta realizada

Fue el modelo organizacional duplicado en otro pas

o en otra actividad?
Respuestas: 350
Grfico N14. Rplica del modelo organizacional

Pregunta realizada

Qu faltara en la sociedad si la organizacin no

Preguntas realizadas
existiera?
Nmero total de respuestas: 350
Dnde fue duplicado el modelo organizacional?
Figura N3. Palabras ms utilizadas para describir qu faltara si no Respuestas: 8210
existiera el emprendimiento
Figura N4. Palabras utilizadas para describir dnde fue duplicado el
modelo

Nmero de personas que respondieron S a la pregunta: Fue el modelo organizacional duplicado en otro pas o en otra actividad?
10

22 www.vivaidea.org
Miden el impacto, principalmente, en nmero de beneficiarios

Principales aprendizajes

La mayora de los emprendimientos utiliza indicadores. Sin embargo, se ve una focalizacin en el nmero de
beneficiarios, dejando de lado otras variables que son muy importantes de medir.

Los emprendedores no construyen indicadores con respecto al aumento de la satisfaccin de las necesidadades
de sus beneficiarios debido a la presencia de sus emprendimientos.

a) Indicadores Pregunta realizada

Los datos revelan un alto uso de indicadores por Indique cules son los tres indicadores principales
parte de los emprendimientos. Sin embargo, se ve que tienen establecidos para medir el impacto de su
una focalizacin en medir el nmero de beneficiarios, organizacin o proyecto.
dejando de lado otras variables que son muy Respuestas: 23111
importantes de medir.

Particularmente, destaca el que los emprendimientos Grfico N16. Principales indicadores de impacto
no parecen evaluar sus impactos en trmino de
satisfaccin de necesidades de los beneficiarios y
resultados econmicos. Esta prctica puede ser una
de las falencias que no han permitido el desarrollo y
escalamiento de los emprendimientos.

Pregunta realizada

Tiene la empresa u organizacin indicadores para

medir su impacto?
Respuestas: 350

Grfico N15. Uso de indicadores de impacto

11
Este nmero se explica por lgica de exclusin. 231 personas encuestadas contestaron S a la pregunta previa: Tiene la organizacin o empresa
indicadores para medir su impacto?

www.vivaidea.org 23
 b) Necesidades de los beneficiarios o clientes Pregunta realizada
directos
Clasifique las siguientes necesidades de acuerdo
Los resultados de la encuesta muestran que educacin a la importancia que tienen para los beneficiarios o
y capacitacin son dos de los servicios ms importantes clientes directos.
que otorgan las iniciativas a sus beneficiarios. Cabe Respuestas: 350
destacar que el emprendimiento u otras actividades de
carcter econmico no son vistas entre las principales Grfico N17. Necesidades de los beneficiarios segn nivel de
necesidades de los beneficiarios. Esto puede indicar importancia
que las iniciativas se enfocan ms en el impacto Eduacin 52.9%
social y ambiental que en el impacto econmico.
Capacitacin 52.3%

Comunidad 51.7%
Adems, destaca el que los emprendedores no
Proteccin Ambiental 46.9%
construyen indicadores con respecto al aumento de
la satisfaccin de estas necesidades, debido a la Ayuda a jvenes/nios 46.9%

presencia de sus emprendimientos. Por lo tanto, queda Oportunidades 46.6%

la duda sobre la calidad con la que se est sirviendo a Lucha contra la pobreza 44.9%
los beneficiarios. Ayuda a mujeres 41.4%

Emprendimiento 40.9%

Motivacin 40.3%

Trabajo 39.7%
Salud 39.4%
Consumo responsable 36.9%
Acceso a la informacin 35.4%

Reciclaje 33.7%

Atencin 32.0%

Financiamiento 30.3%

Asesora 26.0%

Proteccin de minoras 23.1%

Alimentacin 22.6%

Seguridad 22.0%

Comercio 21.1%

Mercadeo, ventas 21.1%

Ayuda al adulto mayor 20.6%

Reconocimiento 20.6%
Energa renovable 18.3%

Infraestuctura 17.7%

Proteccin de animales 15.1%

Vivienda 113.4%
34 %
3.4%

Agricultura 13.4%

Turismo 12.6%

Arte 12.0%

Poltica 10.3%

Deporte 9.1%

Los participantes comparten ideas innovadoras y reciben consejos Arquitectura 4.9%

enriquecedores en el Taller VIVA 2015. Blanca Mesa de la Fundacin 1.4%
Religin
Amigos de Jess y Mara.

24 www.vivaidea.org
Concentran sus estrategias en impacto local y quieren escalar sus
emprendimientos en el largo plazo

Principales aprendizajes

Los emprendedores sociales tienen la intencin de fortalecer su impacto a corto plazo en el rea local de sus
actividades, mientras planean escalar su impacto ms all de este contexto a largo plazo.

El alto uso de herramientas de internet para la comunicacin sobre las operaciones, productos y servicios de
la organizacin sugiere que los emprendedores sociales adoptan rpidamente las oportunidades tecnolgicas
que ofrece el mercado para seguir sus estrategias y objetivos.

a) Planes estratgicos y objetivos Pregunta realizada

Los datos parecen indicar que los emprendedores Cules son los objetivos de la organizacin a mediano
sociales tienen la intencin de fortalecer su impacto a plazo? (1 a 3 aos)
corto plazo en el rea local de sus actividades, mientras Respuestas: 30512
planean crecer ms all de este contexto a largo
plazo. Esto est en consonancia con la observacin Figura N5. Palabras usadas en los objetivos a mediano plazo
hecha anteriormente con referencia a que muchos
emprendimientos sociales son todava relativamente
nuevos y su impacto econmico a corto plazo es an
pequeo.

Pregunta realizada

Tiene la organizacin o empresa un plan estratgico?

Respuestas: 350

Grfico N18. Uso de planes estratgicos

12
Este nmero se obtuvo por lgica de exclusin. Esta pregunta slo la respondieron las personas encuestadas que contestaron S a la pregunta: Tiene
el emprendimiento un plan estratgico?

www.vivaidea.org 25
 Pregunta realizada Pregunta realizada

Cules son los objetivos de la organizacin a largo Escriba la declaracin de la misin organizacional.
plazo? (4 a 10 aos) Nmero total de respuestas: 350
Respuestas: 30513
Figura N 6. Palabras ms usadas en los objetivos a largo plazo Figura N7. Palabras ms usadas en la misin organizacional

b) Misin c) Servicios y productos

Las palabras utilizadas con mayor frecuencia en la Las palabras utilizadas con mayor frecuencia
misin fueron las siguientes: para describir los servicios o productos fueron las
siguientes:
Desarrollo
Proyectos
Social
Servicios
Ambiente
Talleres
Comunidades
Programa
Educacin
Comunidad
Otras palabras o frases que se repitieron, pero con
menor frecuencia, fueron: calidad de vida, recursos, Otras palabras que destacaron fueron: nios,
sostenible, cultura, familias, inclusin, salud. capacitacin, educacin, diseo, formacin, medio
ambiente.

13
Este nmero se obtuvo por lgica de exclusin. Esta pregunta slo la respondieron las personas encuestadas que contestaron S a la pregunta: Tiene
el emprendimiento un plan estratgico?

26 www.vivaidea.org
Pregunta realizada Pregunta realizada

Cules servicios o productos ofrece la organizacin Quines son los beneficiarios o clientes meta del
a sus beneficiarios o clientes? emprendimiento?
Nmero total de respuestas: 350 Nmero total de respuestas: 350
Figura N9. Palabras ms usadas para describir a los beneficiarios o
Figura N8. Palabras ms usadas para describir productos o clientes meta
servicios

e) Comunicacin y mercadeo

Los datos demuestran la pronta absorcin del uso

de redes sociales y tecnologa por parte de estos
emprendimientos sociales. Este resultado tambin
puede estar relacionado con el alto nivel educativo de
los emprendedores sociales.

Pregunta realizada

d) Beneficiarios Cules son los medios de comunicacin utilizados

Al describir quines son los beneficiarios o clientes
del emprendimiento las palabras utilizadas fueron:
Personas
para dar a conocer su producto o servicio?
Numero total de respuestas: 34714
Grfico N19. Medios de comunicacin utilizados para dar a
conocer el producto o servicio

Empresas

Nios

Comunidades

Jvenes

Mujeres

Se estn eliminando las respuestas de tres personas encuestadas que manifestaron NO utilizar medios de comunicacin, pero que indicaron otros
14

medios de comunicacin de las opciones posibles.

www.vivaidea.org 27
 Perciben recursos econmicos como factor limitante para escalar

Principales aprendizajes

Las perspectivas de mejora estn relacionadas con un aumento de la demanda de los productos o servicios
de los emprendimientos, ya sea por un incremento en las necesidades de su mbito de accin o a la mejora
de su producto o servicio.

Los recursos econmicos se plantean como el factor crtico para poder mejorar y como limitacin para poder
escalar el impacto de los emprendimientos.

Existe un aprendizaje de los emprendedores en busca de aumentar el impacto a travs de la experimentacin

de diversas estrategias.

Las estrategias de cooperacin con otros actores parecen disminuir su uso, y dar paso a las estrategias para
aumentar la demanda de los servicios y productos de los emprendimientos en busca de escalar su impacto.

a) Factores de mejora Pregunta realizada

Los resultados de la encuesta sealan Cules factores mejoran el impacto de su organizacin o

que las perspectivas de mejora estn proyecto?
relacionadas con un aumento de la Respuestas: 350
demanda de los productos o servicios
de los emprendimientos, ya sea por un Grfico N20. Factores que mejoran el impacto de los emprendimientos
aumento de necesidades en su mbito
de accin o a la mejora de su producto
o servicio. Se puede decir que el primer
factor est relacionado con un aumento
de la demanda por causas externas al
emprendimiento y, el segundo factor, con
el impulso que se le puede dar a la demanda
desde el mismo emprendimiento.

Se destaca que los emprendedores

sociales perciben la importancia de
los recursos financieros para escalar
el impacto de sus emprendimientos.
Tomando en cuenta que el factor de mejora
tiene relacin con el necesario aumento de
la demanda de los productos o servicios
de los emprendimientos, se puede inferir
que, en el futuro, la estrategia se enfocar
en generar recursos econmicos a travs
de esta va.

28 www.vivaidea.org
b) Factores de limitacin dispersin de las diversas estrategias utilizadas, que
puede deberse al aprendizaje de los emprendedores
Los recursos econmicos se plantean como un en busca de aumentar el impacto a travs de la
factor crtico tanto en el mbito de la mejora como experimentacin de diversas estrategias. Segundo,
en el de las limitaciones que experimentan los las estrategias de cooperacin con otros actores
emprendimientos. parecen disminuir su uso y dar paso a estrategias para
aumentar la demanda de los servicios y productos de
Los recursos humanos no se plantean como una de los emprendimientos en busca de escalar su impacto.
las limitantes primordiales de los emprendimientos,
lo que puede estar relacionado con el bajo impacto
Pregunta realizada
de los emprendimientos a la fecha.
Cules estrategias utiliz la organizacin para crecer
Pregunta realizada en el pasado y cules espera utilizar en el futuro?19
Respuestas: 35015
Cules factores limitan el impacto de su
organizacin o proyecto? Grfico N22. Estrategias utilizadas en el pasado y por utilizar en el
Respuestas: 350 futuro
Grfico N21. Factores que limitan el impacto de la organizacin

Nota: Glosario Grfico

c) Estrategias de impacto pasadas y futuras

Los datos muestran un cambio en las estrategias

preferidas por los emprendedores sociales
que buscan aumentar el impacto de sus
emprendimientos. Primero, hay una mayor

A pesar de que esta pregunta es parte de las estrategias de los emprendedores, forma parte de la seccin Impacto local y de baja escala
15

de los emprendimientos, debido a su enfoque en el impacto de los emprendimientos.

www.vivaidea.org 29
 VI. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA ESCALAR

Tienen altos costos administrativos, y fuentes de ingreso por cuotas de membresa

y ventas en el mercado

Principales aprendizajes

La mayor parte de los presupuestos utilizados por los emprendimientos son pequeos para poder financiar
una planta permanente de profesionales, actividades y operaciones de manera contnua.

Los emprendimientos exhiben un gran riesgo econmico.

Las empresas privadas tradicionales y establecidas no parecen apoyar y colaborar de manera relevante al
surgimiento y desarrollo de emprendimientos sociales.

a) Presupuestos

Los datos describen un aumento en los presupuestos

de los emprendimientos en comparacin con el ao
2013. Esto puede ser un indicio del acrecentamiento
del monto disponible para financiar las actividades y
operaciones de los emprendimientos.

Pregunta realizada

Utiliza la organizacin un presupuesto anual interno

para la planificacin?
Respuestas: 27116
Grfico N23. Uso de presupuesto anual interno

Pablo Hernndez de la organizacin argentina Chequeado.

Este nmero es menor que 350 porque se estn eliminando las respuestas con inconsistencias. Especficamente, no se consideraron las personas
16

encuestadas que:
indican tener un presupuesto pero, a la vez, indican no tener fuentes de ingreso;
indican no tener fuentes de ingreso pero, a la vez, seleccionan otras fuentes de ingreso;
indican no tener un presupuesto pero, tambin, indican fuentes de ingreso; e
indican no tener un presupuesto pero, tambin, indican el monto el presupuesto para los aos disponibles.

30 www.vivaidea.org
Pregunta realizada b) Costos administrativos

Indique el presupuesto para los aos 2013 y 2014, en
dlares estadounidenses (USD).
Respuestas: 14617
Grfico N24. Distribucin de los presupuestos anuales 2013-2014
Los datos exhiben un gran riesgo econmico
por parte de los emprendimientos sociales. En
otras palabras, el que ms de la mitad de los
emprendimientos tengan costos administrativos
mayores que 20% de su presupuesto indica poca
posibilidad de sostenibilidad financiera en el mediano
y largo plazo.

Pregunta realizada

Indique qu porcentaje de presupuesto anual destinan

para costos administrativos
Respuestas: 14618

Grfico N25. Porcentaje del presupuesto anual utilizado para

costos administrativos

Urs Jger, Director Acadmico de VIVA, explica el concepto de inversin

de impacto durante el Taller VIVA 2015.

Respuestas vlidas de personas encuestadas que indicaron tener un presupuesto.

17

Respuestas vlidas de personas encuestadas que indicaron tener un presupuesto.

18

www.vivaidea.org 31
 c) Fuentes de ingreso Pregunta realizada

Las cuotas por membresas fueron la fuente de Indique las fuentes de ingreso de la organizacin
financiamiento ms importante. Esto concuerda con durante 2012 y 2013
las prcticas cooperativistas que buscan beneficiar Respuestas: 27119
slo a los miembros de los emprendimientos. Sin
embargo, la participacin en actividades econmicas Grfico N26. Fuentes de ingreso en la organizacin durante los
es tambin importante como fuente de ingreso de los aos 2012 y 2013
emprendimientos, lo que concuerda con las tendencias
internacionales (Young, Wilsker & Grinsfelder, 2010).
En este sentido, los emprendimientos buscan
generar demanda de los productos y servicios que
ofrecen para obtener recursos. En otras palabras, los
emprendimientos indigan maneras en que su oferta
de productos y servicios sean la mejor solucin para
los problemas sociales que intentan abordar.

Cabe destacar que las donaciones an parecen ser

importantes en el portafolio de financiamiento de
los emprendimientos; probablemente, debido a la
gran cantidad de emprendimientos que no utilizan
las actividades econmicas u otras fuentes de
financiamiento ms autnomas.

Es interesante observar que los individuos interesados

en el proyecto muestran ms inters en financiar
emprendimientos que el gobierno. Esto evidencia la
limitada colaboracin y el poco apoyo de los gobiernos Pregunta realizada
al surgimiento de emprendimientos sociales. Una Por favor marque sus fuentes de ingreso en el ltimo
posible causa puede ser que la flexibilidad y facilidad ao
de recibir el apoyo de individuos interesados en el Respuestas: 14620
proyecto suele ser menos engorrosa y burocrtica
que el apoyo del sector pblico.
Grfico N27. Porcentaje de organizaciones segn cantidad de
fuentes de ingreso
Asimismo, las empresas privadas tradicionales y
establecidas no parecen apoyar y colaborar de
manera relevante al surgimiento y desarrollo
de emprendimientos liderados por emprendedores
sociales. En este sentido, hay poca colaboracin de
estos actores hacia los emprendimientos sociales.

Por ltimo, los emprendimientos muestran una

amplia diversidad de su portafolio de financiamiento.
Esto puede deberse a la bsqueda de minimizar el
riesgo de sus operaciones. Este es un punto positivo
para aquellos emprendimientos que deseen escalar
su impacto en el largo plazo.

19
Respuestas vlidas de las personas encuestadas. Se eliminan las inconsistencias, al igual que en la pregunta sobre la utilizacin de un
presupuesto.
20
Respuestas vlidas de personas encuestadas que indican tener un presupuesto.

32 www.vivaidea.org
Pregunta realizada
Fuentes de ingreso de organizaciones que cuentan
con ms de 4 fuentes de ingreso
Respuestas: 14621

Grfico N28. Fuentes de ingreso de organizaciones que cuentan

con cuatro fuentes de ingreso

Ruth Fleitas de la organizacin paraguaya Juventud que se

mueve, particip durante el Taller VIVA 2015.

Lderes del ecosistema VIVA; Fundacin Avina, Masisa, FUNDES Latinoamrica y Social Progress Imperative dialogan sobre el impacto colectivo
durante el Taller VIVA 2015.

21
Respuestas vlidas de personas encuestadas que indican tener un presupuesto.

www.vivaidea.org 33
 El emprededor social es la principal figura de direccin y liderazgo, y el rol de los
beneficiarios es activo

Principales aprendizajes

El uso de juntas directivas no es alto en comparacin con el porcentaje de formalidad de los emprendimientos.

Es probable que los emprendimientos que no tienen juntas directivas tengan una direccin ms centrada en
la figura del emprendedor social.

El importante rol de los beneficiarios en los emprendimientos sugiere que los emprendedores sociales buscan
conocer las necesidades y los conocimientos de sus beneficiarios para poder elaborar mejores estrategias y
productos que los favorezcan.

a) Liderazgo y direccin Pregunta realizada

Los datos revelan que el uso de juntas directivas Cada cuntos aos se eligen los miembros de la
no es el esperado, dado el alto nivel educativo de Junta Directiva o comit de lderes?
los emprendedores sociales, la formalidad de los Respuestas: 18123
emprendimientos y la intensa utilizacin de planes
estratgicos (como se describi en puntos anteriores).
Grfico N30. Perodos entre eleccin
Es probable, por lo tanto, que los emprendimientos
que no tengan juntas directivas se basen en otras
formas de liderazgo y direccin menos democrticas
y ms centradas en la figura del emprendedor social.
Los emprendimientos que afirmaron tener una junta
directiva demuestran una forma ms democrtica de
liderazgo y direccin.

Pregunta realizada

Tiene la organizacin alguna Junta Directiva o comit

de lderes formalizado?
Respuestas: 34522

Grfico N29. Existencia de junta directiva o comit de lderes

formalizado

Nmero menor que 350 porque se eliminaron cinco respuestas que se contradecan, al indicar no tener junta directiva y, al mismo tiempo, indicar
22

cmo se seleccionan los miembros y cuntos son.

23
Nmero total de personas encuestadas que indicaron tener una junta directiva o comit de lderes.

34 www.vivaidea.org
Preguntas realizadas b) Rol de los beneficiarios

Cuntos miembros hay en la Junta Directiva o comit Los siguientes datos muestran que el rol de
de la organizacin o empresa? los beneficiarios en los emprendimientos es de
Respuestas: 18124 gran importancia. Esto puede aludir a que los
emprendedores sociales buscan conocer las
Grfico N31. Cantidad de miembros necesidades y los conocimientos de sus beneficiarios,
para poder elaborar mejores estrategias y productos
que los favorezcan.

Pregunta realizada

Cul es el rol de los beneficiarios en su

organizacin?26
Respuestas: 27327

Grfico N 33. Rol de los beneficiarios

Pregunta realizada

Cmo se seleccionan los miembros de la Junta

Directiva o comit de la organizacin o empresa?
Respuestas: 18125

Grfico N32. Mecanismos de seleccin

24
Nmero total de personas encuestadas que indicaron tener una junta directiva o comit de lderes.
25
Nmero total de personas encuestadas que indicaron tener una junta directiva o comit de lderes.
26
Pregunta de seleccin mltiple.
27
Hubo 350 respuestas, pero 27 son de personas encuestadas de los cuales no es posible determinar el nmero de beneficiarios, ya sea
porque sus respuestas son muy vagas para lograrlo o porque indican tener 0. Esa es la razn fundamental para no contabilizar las respuestas
sobre el rol de los beneficiarios en los casos en los que contestaron esos personas encuestadas especficos.
www.vivaidea.org 35
 Colaboran con grupos de inters de impacto local

Principales aprendizajes

La gran relevancia de las personas independientes como grupo de inters revela que los emprendimientos se
relacionan, en gran parte, con personas y no con organizaciones.

Los emprendimientos buscan involucrase con organizaciones que trabajen en el contexto local de sus
operaciones y actividades.

Destaca el poco involucramiento de los emprendimientos con el gobierno local y otras formas de instituciones
pblicas a nivel nacional.

Los emprendedores sociales no se relacionan con los grandes empresarios establecidos y de gran impacto
econmico.

Para elaborar alianzas de trabajo conjunto, las organizaciones sin fines de lucro adquieren una mayor
relevancia. Esto manifiesta una diferencia con su relativa menor participacin como grupo de inters de los
emprendimientos.

Las instituciones educativas y de investigacin realizan una gran cantidad de trabajo en conjunto con los
emprendimientos. Este resultado tambin muestra una diferencia con la relativa baja importancia de estas
instituciones como grupo de inters de los emprendimientos.

a) Grupos de inters (stakeholders)

La gran relevancia de las personas independientes

revela que los emprendimientos dan prioridad a
su relacin con personas sobre su relacin con
organizaciones. Una de las causas de este resultado
puede ser la gran importancia otorgada a los
beneficiarios de los emprendimientos, los cuales
suelen ser personas independientes.

Los emprendimientos buscan involucrase con

organizaciones que trabajen en el contexto local de sus
operaciones y actividades, al igual que con pequeas
y medianas empresas, y organizaciones sin fines de
lucro. Sorprende la poca participacin de instituciones
educativas y de investigacin en los emprendimientos,
ya que un alto porcentaje de emprendimientos dijeron
ubicarse en el sector educativo tal como fue propuesto
en el anlisis de la muestra. Estos resultados sugieren
una baja integracin de las emprendimientos con el
sistema educativo.
Alejandra de Rosenzenzweig de la organizacin mexicana chale a tu
casa!, particip durante el Taller VIVA 2015.

36 www.vivaidea.org
Otro tema que sobresale es la limitada relacin con Grfico N34. El involucrado ms importante para la organizacin o
el gobierno local y otras instituciones pblicas en el emprendimiento
mbito nacional.

Los datos tambin invitan a reflexionar sobre la poca

importancia de las grandes empresas y empresarios
como involucrados en los emprendimientos, la cual
refleja una posible distancia entre los emprendedores
sociales (considerados como emprendedores
nacientes) y los grandes empresarios establecidos y
de gran impacto econmico.

Pregunta realizada

Cules son los involucrados ms importantes

para la organizacin?
Respuestas: 350

Algunos de los ganadores de los Premios Stephan Schmidheiny 2015, durante la ceremonia de premiacin.

www.vivaidea.org 37
 Nilsa Varela, emprendedora de Venezuela, de la organizacin Diario El Vistazo comparte durante el Taller VIVA 2015.

b) Alianzas de trabajo conjunto con otras Preguntas realizadas

organizaciones
Si su organizacin o proyecto realiza trabajo conjunto con
otros socios u otras organizaciones con los que coopera
Segn los resultados, al elaborar en la actualidad, indique cules son.
alianzas de trabajo conjunto con otras Respuestas: 350
organizaciones, las organizaciones sin fines
de lucro adquieren una mayor relevancia. Grfico N35. Alianzas de trabajo en conjunto
Esto muestra una diferencia con su menor
participacin como grupo de inters
principal de los emprendimientos.

Las instituciones educativas y de

investigacin tambin realizan una gran
cantidad de trabajo conjunto con los
emprendimientos, segn estos resultados.
De esta manera, se evidencia una diferencia
con la relativa baja importancia de estas
instituciones como grupo de inters
principal de los emprendimientos.

Por el contrario, las personas independientes

revierten menos importancia relativa en
comparacin con su participacin como
grupo de inters; probablemente, debido a
que su participacin en los emprendimientos
es ms como beneficiario que como aliado
organizacional.

38 www.vivaidea.org
Rinden cuentas a travs de informes de impacto (accountability)

Principales aprendizajes

El uso de software contable por parte de los emprendimientos muestra que les interesa llevar en orden sus
actividades y operaciones.

Para rendir cuentas de manera formal, prefieren mecanismos de bajo costo y mayor grado de informalidad.

a) Programa de software y auditoras Grfico N37. Realizacin de auditoras en el ao 2014

El uso de software contable por parte de los

emprendimientos muestra que les interesa llevar en
orden sus actividades y operaciones. No obstante,
el bajo nmero de auditoras refleja una falencia en
la rendicin de cuentas formales hacia el pblico
exterior, quizs por los pocos recursos econmicos
con que cuentan los emprendimientos sociales.

Pregunta realizada

Utiliza la organizacin un programa (software)

contable? b) Informes de impacto
Respuestas: 350
Los emprendimientos realizan informes de impacto
Grfico N36. Utilizacin de programa (software) contable
para la rendicin de cuentas formales hacia el pblico
exterior en un porcentaje mayor a la realizacin de
auditorias. Esto puede ser causado por los bajos
costos y el mayor grado de informalidad que tienen
sus informes.

Pregunta realizada

Publica la organizacin un informe de impacto?

Respuestas: 350

Grfico N38. Publicacin de informes de impacto

Preguntas realizadas

Realiz la organizacin una auditora externa en el

ao 2014?
Respuestas: 350

www.vivaidea.org 39
 Trabajan principalmente con voluntarios

Principales aprendizajes

Un importante nmero de emprendimientos usan voluntarios.

Gran parte de los emprendimientos liderados por emprendedores sociales no generen empleos asalariados,
por lo que se comprueba su perfil de emprendedores nacientes.

a) Trabajo con voluntarios Grfico N40. Cantidad de voluntarios que trabaja en el

emprendimiento o en la organizacin

Los resultados exponen un importante uso de

voluntarios por parte de las organizaciones e
iniciativas de los emprendedores sociales (>70%
utilizan voluntarios). Sin embargo, la mayora de
emprendimientos utilizan pocos voluntarios (1 a 25).
Esto puede ser un reflejo de la etapa temprana del
ciclo de vida de los emprendimientos. Adems en
los primeros aos es normal que los emprendedores
mismos trabajen sin un salario, debido a que las
estructuras de recaudacin de fondos an no estn
establecidas.

Pregunta realizada
Pregunta realizada
Trabaja la organizacin con voluntarios?
Respuestas: 350
Indique tres funciones especficas que realizan los
Grfico N39. Uso de voluntarios en el emprendimiento voluntarios en su empresa.
Respuestas: 27332

Figura N10. Palabras ms utilizadas para describir las funciones de

los voluntarios

Pregunta realizada

Con cuntos voluntarios trabaja la organizacin?

Respuestas: 350

Este nmero surge por lgica de exclusin. Contestan nicamente los personas encuestadas que aseguran trabajar con voluntarios.
32

40 www.vivaidea.org
b) Trabajo con profesionales

El bajo nmero de colaboradores asalariados

permite profundizar el bajo impacto de los
emprendedores en la economa a travs de
la generacin de empleos. El 43% de las
organizaciones lideradas por emprendedores
sociales no generan ningn empleo asalariado,
lo que tambin evidencia su perfil como
emprendedores nacientes.

Pregunta realizada

Cuntas de las personas que trabajan en la

organizacin reciben un salario?
Respuestas: 350

Grfico N41. Nmero de asalariados

Durante los talleres se trabaj de forma grupal para discutir sobre diferentes
formas de escalar el impacto.

Gustavo Fuga, de la organizacin 4YOU2, ganador de la categora Talento Joven

de los Premios Stephan Schmidheiny 2015, junto a Arturo Rodrguez y Shannon
Music de VIVA.

www.vivaidea.org 41
 VII. REFERENCIAS
Clancy, S. A. (2012). Why women matter: The
link between gender diversity in leadership and
performance in the banking sector in Latin America.
Unpublished manuscript, Managua.
Dacin, M. T., Dacin, P. A., & Tracey, P. (2011). Social
entrepreneurship: A critique and future directions.
Organization science, 22(5), 1203-1213.
Dees, G., Anderson, B. B., & Wei-Skillern, J. (2004).
Scaling social impact. Strategies for spreading social
innovation. Standord social innovation review, 1, 24-
32.
Dees, J. G. (2007). Taking Social entrepreneurship
seriously. Society, 44(3), 24-31.
Drucker, P. F. (1993). Innovation and entrepreneurship.
New York: Collins.
Haigh, N. and Hoffman, A. J. (2012) The next chapter
of sustainable business. Organizational dynamics,
41(2), pp. 126-134.
Jger, U. (2010). Managing social businesses.
Mission, governance, strategy and accountability.
Houndsmills, New York: Palgrave Macmillan.
Jger, U., & Schrer, A. (2013). Integrated
organizational identity: A definition of hybrid
organizations and a research agenda. Voluntas,
Published online: 3 July 2013.
Kania, J., & Kramer, M. (2011). Collective impact.
Stanford social innovation review, 63.
Kerlin, J. A. (2013). Defining social enterprises across
different contexts: A conceptual framework based on
institutional factors. Nonprofit and voluntary sector
quarterly, 42(1), pp. 84-108.
42 www.vivaidea.org
Kowszyk, Y., Cavarrubias, A., & Garca, L. (2011).
The state of corporate social responsibility in Latin
America.
Light, P- (2006) Reshaping social entrepreneurship.
Stanford social innovation review, Fall 2006, 45-51
Mair, J., & Marti, I. (2006). Social entrepreneurship
research: A source of explanation, prediction and
delight. Journal of world business, 41(1), 36-44.
Meynhardt, T. (2009). Public value inside: What is
public value creation?. International journal of public
administration, 32, 192-219.
Nicholls, A. (2010) The legitimacy of social
entrepreneurship: Reflexive isomorphism in a pre-
paradigmatic field. Entrepreneurship theory and
practice, 34(4), pp. 611-633
PNUD (2012). Desarrollo humano en Chile. Santiago
de Chile: Salesianos S.A.
Porter, M. E., Stern, S., & Artavia, R. (2013). Social
progress index 2013. A publication of the Social
progress imperative.
Seelos, C. (2014) Face of poverty. A diagnostic
framework for shaping innovation and scaling
strategies. Stanford social innovation review.
Singer, S., Amors, J.E., Moska, D. (2015) Global
entrepreunership monitor report 2014
Vuletin, G. (2008). Measuring the informal economy
in Latin America and the Caribbean. Unpublished
manuscript.
Young, D. R., Wilsker, A. L., & Grinsfelder, M. C.
(2010). Understanding the determinants of nonprofit
income portfolios. Voluntary sector review, 1(2), 161-
173.
www.vivaidea.org 43
 REPORTE
Emprendedores Sociales
en Amrica Latina

www.ViVaidea.org
44 www.vivaidea.org