Reflexiones

para los
Gerentes
Una coleccin de sabidura e inspiracin
de hs mejores gerentes del mundo para la
aplicacin inmediata en su empresa
 Traduccin

Guadalupe Meza Staines

Licenciada en Letras Hispnicas
 Reflexiones
para los
Gerentes
Una coleccin de sabidura e inspiracin de
los mejores gerentes del mundo para la
aplicacin inmediata en su empresa

Bruce N. Hyland
Merle J. Yost

McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK
PANAM SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SAO PAULO
AUCKLND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI PARS SAN FRANCISCO SINGAPUR
ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO
Gerente de producto: Alexis Herrera Valero
Supervisor editorial: Sebastin Elizarrars Garca
Supervisor de produccin: Margarito Flores Rosas

REFLEXIONES PARA LOS GERENTES

Una coleccin de sabidura e inspiracin de los mejores gerentes del mundo
para la aplicacin inmediata en su empresa.
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por
cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1994, respecto a la primera edicin en espaol por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. de C.V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrs Atoto,
53500 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nm. 1890
ISBN 970-10-0523-6

Traducido de la primera edicin en ingls de

REFLECTIONS FOR MANAGERS: A COLLECTION OF WISDOM & INSPIRATION
FROM THE WORLD'S BEST MANAGERS
Copyright MCMXCIV, by McGraw-Hill, Inc., U.S.A.
ISBN 0-07-031739-9
1234567890 PE-94 9087651234

Esta obra se termin de

imprimir en Julio de 1994
en Programas Educativos, S.A. de C.V.
Calz. Chabacano No. 65-A
Col. Asturias
Delegacin Cuauhtmoc
06850 Mxico, D.F.

Se tiraron 7000 ejemplares

 A nuestros mentores y guas
a lo largo del camino,
en particular a quienes nos dijeron
que celebrramos con globos color de rosa
 Contenido
Sensibilidad
1. El inters produce resultados 2
2. Comprenda: para la mayora de la gente, slo es un trabajo 4
3. Respete las diferencias 6
4. D las gracias 8
5. Pregunte a los empleados qu es lo que necesitan 10
6. La lealtad engendra lealtad 12
7. Reconozca cuando est equivocado... y hgalo de inmediato 14
8. La autoridad debe ser igual a la responsabilidad 16

Poltica de la compaa
9. La gerencia es un papel artificial 20
10. No enganche su carreta a la estrella de alguien ms 22
11. Escoja con cuidado sus palabras 24
12. Conozca sus obligaciones 26
13. Tmese tiempo para interpretar el medio ambiente 28
14. Los contactos valen oro 30
15. No queme sus puentes 32

Liderazgo
16. Usted es responsable de sus sentimientos y sus acciones 36
17. No se coloque en un pedestal 38
18. El estudio no es un sustituto para una toma de decisiones oportuna
40
19. Sea visible 42
20. Enfrntese a ello o viva con ello 44
21. Mantenga el curso 46

vii
22. Termine lo que empieza 48
23. Adopte un cdigo de conducta 50
24. Conozca la manera de pensar de sus empleados 52

La perspectiva amplia
25. Tenga en cuenta la perspectiva ms amplia 56
26. Muy pocas decisiones son para siempre 58
27. Examine sus percepciones 60
28. Usted no siempre gana 62
29. Conozca por qu existe su organizacin 64
30. Hay muy pocas respuestas "correctas" 66
31. Adopte la calidad 68
32. Una batalla no constituye una guerra 70
33. No espere siempre un final feliz 72

Desarrollo del equipo

34. Conozca su estilo de trabajo 76
35. Conozca a los miembros de su equipo 78
36. Defina los papeles con claridad 80
37. Pida, no d rdenes 82
38. Retroalimente a su personal, formal e informalmente 84
39. Recompense a las personas competentes y el buen desempeo 86
40. Celebre el xito 88

Da a da
41. Olvdese del trabajo anterior 92
42. Conozca la verdadera grfica de la organizacin 94
43. Establezca sistemas 96
44. Busque el problema real y enfrntese a l 98

viii
45. Usted tiene elecciones 100
46. Cultive un sistema de apoyo personal 102
47. No tengia miedo de pedir ayuda 104
48. Simplemente diga no 106

Tcnica
49. Conozca la historia de su organizacin 110
50. La visin debe estar respaldada por la accin 112
51. Mantngase en contacto 114
52. Escuche lo que no se dice 116
53. Aprenda a estar en desacuerdo sin ser desagradable 118
54. Haga que las personas respeten sus compromisos 120
55. Sea diplomtico sin sacrificar el mensaje 122
56. Controle con prontitud los problemas de los empleados 124
57. Despida cuando sea necesario 126

Imagen
58. Las apariencias en realidad cuentan 130
59. El romance y el trabajo no se deben mezclar 132
60. Cuide de s mismo 134
61. Adptese, pero no sea invisible 136
62. Usted no es perfecto 138
63. Una gerencia superior requiere un desarrollo profesional superior 140
64. Acte siempre bien 142

ix
 Prefacio
Dos influencias primordiales nos hicieron tomar la decisin de escribir este libro.
Una de ellas fue nuestra propia educacin y la forma de prosperar en el ambiente
corporativo.
A medida que nosotros, los autores, nos aventurbamos en el mundo de los
negocios para triunfar en l y conquistarlo, nos encontramos con un mundo para
el cual no estbamos preparados. Era un mundo diferente del ambiente de la
escuela y de la relativa seguridad de los hogares de nuestros padres. Haba reglas
y expectativas que todos parecan conocer, pero que no eran tan obvias para no-
sotros. Por fortuna, a ambos nos tomaron de la mano mentores que nos mostra-
ron las reglas y guiaron nuestros primeros esfuerzos. Trabajamos con algunos
lderes y gerentes excelentes y aprendimos mucho de ellos (y tambin con otros
que no eran tan competentes, pero de quienes tambin aprendimos). Sin esta
gua, la jornada habra sido mucho ms difcil, si no es que imposible.
Se puede aprender mucho acerca de la forma de ser un buen gerente en libros
de texto formales, en cursos y conferencias. Sin embargo, la mejor maestra es la
experiencia prctica. Al recordar nuestra educacin, los dos hemos deseado a menudo
contar con un libro que explique algunos de los principios bsicos del liderazgo,
la administracin y el trato con las personas en situaciones de la vida real.
La otra influencia fue la educacin de nuestro empleados, en particular de
aquellos a quienes contratamos para ocupar el puesto de gerentes, que tenan
muy poca o ninguna experiencia. En nuestros aos como gerentes, hemos contra-
tado y capacitado a incontables individuos. En nuestras prcticas de consultora,
hemos colaborado con otros ejecutivos y gerentes que se enfrentaban a proble-
mas similares. Nos hemos visto obligados a aceptar a nuevos empleados que nunca
haban trabajado para una compaa grande y los hemos educado a toda prisa
para convertirlos en miembros productivos de la fuerza laboral. Hemos tenido
que convertirlos en gerentes y educarlos en los aspectos bsicos de la administra-
cin y las capacidades de las personas..Hemos tenido que contratar a gerentes y

xi
lograr que administren mejor. Los principios se aplican en todos los niveles. Par
te de la decisin de unirnos para escribir este libro fue un intento de documentar
estos principios bsicos de la administracin.
Un sinnmero de discusiones de estas experiencias nos llev a documentar las
reglas de administracin y liderazgo que se han desarrollado para nosotros a 1o
largo de los aos. Para incrementar nuestra experiencia, nos reunimos de manera
informal con cientos de individuos a nivel medio y alto de la gerencia, mediante
cmaras de comercio, de asociaciones de profesionales y de talleres. Tambin nos
hemos reunido con gerentes de nivel superior en escenarios no lucrativos y del
gobierno. Para equilibrar nuestros descubrimientos y ver si existan diferencias
drsticas en las percepciones, nos reunimos con cientos de empleados en grupos
de enfoque y en clases sobre educacin de negocios para adultos. Pensamos que
era importante validar nuestra investigacin informal y decidimos llevar a cabo
una encuesta ms formal, de manera que nos pusimos en contacto con altos fun-
cionarios ejecutivos y presidentes de las principales corporaciones, con objeto de
preguntarles cules eran sus diez principales reglas de la administracin y el liderazgo.
Las "reglas para los gerentes", expresadas por los gerentes a nivel superior y
medio y por los empleados resultaron increblemente similares... tanto en el terre-
no lucrativo como en el no lucrativo. La base universal fue el enfoque sobre las
personas y las habilidades de las personas. Escuchar, escuchar, escuchar se repiti
una y otra vez. Hablar con las personas, saber lo que quieren y comunicar, comu-
nicar, comunicar. Esos fueron los grandes temas que surgieron. Esperamos que
este libro ayude a comunicar algunos de los principios bsicos de la administra-
cin y el liderazgo
Estamos muy agradecidos por el tiempo y el esfuerzo de todos aquellos que
respondieron. Los siguientes son los que se mostraron particularmente generosos
con su retroalimentacin en las encuestas que nos devolvieron (lamentamos no
poder mencionar a todos los que contribuyeron a este proyecto): C. Fretterolf,
Presidente, ALCOA, Pittsburgh, PA; J. Moseley, Presidente, USF&G Corp.,
Baltimore, MD; Kenneth Macke, Alto Funcionario Ejecutivo, Dayton Hudson,
Minneapolis, MN; Philip Dion, Presidente, Del Webb Corp., Phoenix, AZ; Hugh

xii
Aycock, Presidente, Nucor Corp., Charlotte, NC; Dave Fox, Presidente, Northern
Trust, Chicago, IL; Ralph Reins, Alto Funcionario Ejecutivo, Mack Trucks, Inc.,
Allentown, PA; R. Erben, Presidente, Lubs Cafeterias, San Antonio, TX; y
Robert Krebs, Presidente, Santa Fe Pacific, Chicago, Illinois.

Bruce N. Hyland
Merle J. Tost

xiii
Sensibilidad
 1
EL INTERS PRODUCE RESULTADOS
Las personas no saben lo mucho que usted sabe hasta que saben lo mucho que usted se
interesa en ellas. Comunique primero su inters por las personas y despus pdales que
hagan cualquier cosa

Ms a fondo
Las personas responden cuando alguien se interesa sinceramente en ellas. Esto no
significa darles lo que quieran, pero s demostrar inters personal y tratarlas con
respeto.
No somos una sociedad de robots. Trabajamos con personas que tienen senti-
mientos. Todos queremos agradarles a los dems, que nos aprecien y nos respe-
ten. Si usted trata as a las personas, stas responden en forma ms favorable y
entusiasta; si las trata como autmatas, responden como autmatas. Tal vez usted
obtendr su produccin esperada, pero muy rara vez obtendr creatividad o re-
sultados espectaculares. Cuando los empleados reciben mal trato, su infelicidad
tiende a surgir en formas furtivas, como un nivel bajo de moral y problemas
personales.
Sin embargo, una nota de advertencia. La sinceridad es decisiva; es peor fingirla.
Su personal puede interpretarlo y si usted es insincero, no slo pensarn que no
se interesa en ellos, sino tambin que trata de engaarlos.

La idea en accin
Carlos E. era presidente del departamento de qumica de una universidad estatal.
Se senta ms cmodo con la investigacin que con los aspectos personales, pero
saba que, como presidente, la colaboracin con las personas era un componente
primordial de su trabajo.

2
 El doctor E. no tena una personalidad muy fuerte; era afable y erudito. No
obstante, a lo largo de los aos se haba establecido como un lder respetado en
el departamento y en toda la universidad.
Otros presidentes en el campus no comprendan su secreto. Cuando se lo pre-
guntaban, l slo se encoga de hombros, diciendo: "Yo tampoco lo s. Tengo un
grupo de personas excelentes. Soy afortunado porque todos son talentosos y es-
tn dispuestos a colaborar conmigo".
Un ao, el nombre del doctor E. apareci entre los nominados para el mejor
administrador. Cuando el vicepresidente de asuntos acadmicos entrevist a las
personas de ese departamento, descubri un tema muy interesante: el doctor E.
se interesaba en su personal. Escuchaba a todos, incluso si no poda estar de
acuerdo con ellos ni acceder a sus peticiones. Abogaba por sus intereses ante la
administracin. Les prestaba atencin a sus asuntos personales y siempre se mostraba
amable y comprensivo cuando alguien tena problemas conyugales, un caso de
enfermedad o un fallecimiento en la familia.
Su personal comentaba que aun cuando el doctor E. no era particularmente
dinmico, preferan tener a un lder interesado y competente y no a una mquina
que no se interesara en ellos. Les agradaba trabajar para l y todos colaboraban
porque "queran que l triunfara".
El doctor E. no gan el premio ese ao, pero sigui recibiendo "premios silen-
ciosos" de su personal y experiment la satisfaccin de administrar a un equipo
efectivo y agradable.

Para reflexionar
Se interesa usted en su personal?
Cmo lo demuestra?
Puede identificar algo que sea de importancia personal para cada uno de los miem-
bros del equipo que usted controla?

3
 2
COMPRENDA: PARA LA MAYORA DE LA GENTE,
SLO ES UN TRABAJO
Usted est rentando la conducta de un trabajador, no est comprando su alma. Tiene
el derecho de esperar una conducta profesional y productiva en el trabajo. Exija eso, pero
detngase cuando escuche el silbato que seala el final del da.

Ms a fondo
No espere que sus empleados tengan la misma dedicacin que usted al trabajo. La
razn por la cual usted es el jefe es porque considera al mundo del trabajo desde
una perspectiva diferente. Algunos aspirarn a unirse a las filas de la gerencia;
apyelos en esto, pero comprenda que sern la excepcin.
El problema surge cuando el jefe espera que las personas trabajen horas extr
(porque l lo hace); que se lleven trabajo a casa por la noche (porque ella 1o
hace); que se olviden de la familia y de sus intereses personales (porque l lo
hace); que el trabajo sea el centro de sus vidas (porque lo es para la gerencia).
Los gerentes y los lderes deben poner el ejemplo, pero deben comprender la
diferencia entre poner el ejemplo y exigir algo en forma disimulada.
Casi todos desean disfrutar del trabajo, ser productivos, que reconozcan su
trabajo en el aspecto personal y en el financiero y despus salir del trabajo para
disfrutar de su familia, sus amigos y sus actividades; no quieren estar "mental-
mente" en el trabajo las 24 horas del da.
Las consecuencias de ignorar esta regla sern una elevada rotacin de personal,
un resentimiento franco o disimulado y un sabotaje potencial del sistema de tra-
bajo.
La idea en accin
Javier era un gerente de xito en una empresa de arquitectos; era muy enrgica

4
y exigente y por eso haba ascendido a la gerencia. Esperaba que su personal
profesional y de apoyo tuviera el mismo nivel de compromiso que l.
A pesar de que las horas de oficina eran de 9 a 5, l esperaba que las personas
llegaran ms temprano y que con frecuencia trabajaran tarde (no slo en los pro-
yectos especiales). Si no lo hacan, sus aumentos de sueldo eran menores o l los
rechazaba con sutileza. Reprogramaba las vacaciones planeadas de los empleados
debido a la forma en que l perciba el trabajo. Incluso los desaprobaba cuando
se tomaban la hora completa para comer.
Puesto que l pona el ejemplo... llegaba ms temprano, trabajaba hasta muy
tarde y durante las horas de las comidas, etctera... Javier crea que eso era acep-
table (y deseable). Para transmitir su mensaje, gozaba contando la historia del
nacimiento de su primer hijo, cuando sali a toda prisa del trabajo para llevar a
su esposa al hospital y una hora despus del nacimiento estaba de nuevo frente
a su escritorio.
Las nicas frustraciones de Javier eran: los empleados trabajaban en la empresa
19 meses en promedio, en vez de los siete aos o ms que era lo normal en su
rea. Las personas constantemente se quejaban de que no les pagaban las horas
extra y Javier se vio involucrado en varias demandas legales presentadas por los
empleados. En ocasiones, un proyecto se frustraba de manera misteriosa en un
momento crtico, a pesar de que su personal era muy competente.

Para reflexionar
Cmo describiran sus empleados la actitud de usted acerca del trabajo y la vida
personal?
Cmo establece usted la distincin entre "poner el ejemplo" y exigir algo en forma
disimulada!
Cmo equilibra usted su vida personal con su vida de trabajo?

5
 3
RESPETE LAS DIFERENCIAS
Cada rea tiene su propia cultura, sus costumbres y sus minoras. Aprenda, respete y
valore estas diferencias. Incorprelas en su forma de administrar.

Ms a fondo
En el lugar de trabajo hay una mezcla de personas: mujeres, hombres, jvenes,
viejos, homosexuales, heterosexuales, impedidos e individuos de culturas distin-
tas. Dentro de cada uno de esos grupos, hay diferentes personalidades, antece-
dentes familiares, experiencias y otras situaciones similares.
Respete las diferencias; busque un terreno comn. Igual que una tapicera,
todos los diferentes colores y diseos contribuyen a su riqueza. Cada color y
elemento del diseo es diferente, su verdadera belleza radica en la forma en que
contribuyen al todo.
Puesto que no todos somos iguales, cada uno de nosotros le ofrece un don
nico al lugar de trabajo. Por desgracia, algunos gerentes tambin piensan que
cada uno de nosotros lleva un problema nico. Es como el viejo axioma: E1 vaso
est medio lleno, o medio vaco? Usted ver lo que quiere ver.
Debido a nuestra singularidad, todos vemos al mundo desde nuestra propia
perspectiva especial. Aun cuando esto se suma al dilogo sobre la forma de hacer
las cosas, a veces puede ser difcil para los gerentes que tratan de administrar en
una sola forma. Usted deber aprender a manejar a las diferentes personas en
distintas formas. Lo que motiva a una tal vez no motivar a otra.
Aprenda acerca de las diferencias. Valore y utilice los dones nicos. Haga pre-
guntas. Trate de comprender. Tal vez no siempre lo entender todo bien, pero se
acercar ms a la perfeccin y aprender mucho a lo largo del camino.

6
 La idea en accin
A los 57 aos, Aarn haba estado 19 aos con su compaa, los ltimos seis en
un puesto de gerencia. Era un veterano de Corea, viva en un prspero suburbio
y provena de una familia de la clase media del medio oeste.
Administraba el departamento de mercadotecnia de una compaa matriz de
una gran cadena de gasolineras, con base en Denver. Le pidieron que se mudara
a Los ngeles para encargarse de la mercadotecnia en la regin oeste y l acept.
Cuando conoci a su nuevo personal, Aarn descubri que haba ms minoras
de las que haba en su personal en Denver. Ciertamente la diversidad no era algo
nuevo para l, pero esto era inesperado. De hecho, l era la minora. El pensa-
miento de enfrentarse a tantas diferencias culturales, tnicas y de estilo de vida lo
pona tenso.
Pero Aarn era justo y tena una mentalidad abierta. Se enfrent a sus prejui-
cios, aunque con cierta ansiedad, pero tambin con el compromiso de que todo
resultara bien. Hizo preguntas, aprendi mucho acerca de las personas y sus antecedentes
y trat de ajustarse a las diferencias al mismo tiempo que se concentraba en pro-
ducir resultados para la compaa. A veces era difcil, pero siempre era esclarecedor;
y eso le gan el respeto de su personal.

Para reflexionar
En la unidad en donde usted trabaja, cuntas diferencias religiosas, tnicas, de
estilos de vida y de otras clases puede identificar?
Si identificara estas diferentes categoras, podra anotar tres aspectos nicos de cada
grupo, que ayuden en el lugar de trabajo?
Qu tendencias y prejuicios tiene usted? Cules estara dispuesto a modificar si eso
hiciera que el ambiente en el trabajo fuera ms agradable y productivo?

7
 4
DE LAS GRACIAS
Exprese su gratitud por un trabajo bien hecho y hgalo con sinceridad. Las personas
producen resultados extraordinarios cuando se sienten apreciadas.

Ms a fondo
A todos nos agrada sentir que alguien nos aprecia y agradece el trabajo que des-
empeamos. No es nada inslito recorrer unas oficinas y ver que las personas
exhiben una tarjeta de gratitud del jefe, una nota especial de un cliente o un
premio (que tal vez tiene muchos aos de antigedad). Las alabanzas dan resul-
tado!
Exprseles su gratitud a los miembros de su equipo; felictelos por sus xitos
y sus logros. Dgales que han progresado. Puede hacerlo en forma individual, en
pblico, verbal o escrita, o en varias otras formas creativas. Cuando les demuestra
aprecio a las personas por algo que realizaron, es ms probable que lo sigan
haciendo.
La demostracin de aprecio enva un mensaje acerca de lo que usted quiere
de lo que considera valioso. Sin esa clase de retroalimentacin, su personal puede
hacer suposiciones errneas acerca de lo que es aceptable o valioso.
La investigacin demuestra que las personas estn ansiosas de reconocimiento.
Cuando reciben una alabanza genuina por algo bien hecho, no slo se sienten
internamente recompensadas. Sino que tambin adquieren importancia entre 1a
familia y los amigos. Esto, a su vez, aumenta su respeto hacia usted como lder
El ciclo contina solo. Una vez que se considera posible un nivel de desempeo
digno de alabanza, las personas actuarn y vivirn para estar a la altura de 1a
impresin que han causado.

8
 La idea en accin
Gloria M. era la gerente de la campaa de un candidato importante que aspiraba
a la alcalda. Era una verdadera lideresa e inspiraba a su personal y a los volunta-
rios por igual. Sus discursos de motivacin eran fantsticos y producan lgrimas,
risas y vtores. Como gerente de la campaa, estaba muy ocupada, corriendo de
una cita a otra, presentndose puntual en el centro de operaciones o en las reunio-
nes polticas.
Con el tiempo, Gloria empez a observar un patrn inquietante. Justo despus
de uno de sus discursos, o siempre que estaba presente, la productividad suba
hasta las nubes, pero mientras ms tiempo permaneca alejada, ms disminua.
Era como si su personal necesitara su presencia para actuar.
Por suerte, uno de los voluntarios era un talentoso gerente de personal. l le
coment a Gloria que su gente necesitaba a la larga algo ms que un discurso para
sentirse motivada. Necesitaban saber lo que se esperaba de ellos, lo que era una
actividad valiosa y necesitaban un reconocimiento por desempear esa actividad.
Aunque eso iba en contra de su naturaleza, Gloria decidi reducir sus discursos
de motivacin al personal y dedicar ese tiempo a alabarlos por sus xitos y logros
especficos. Eso dio resultado! No haba tanta electricidad en el ambiente, pero
todos se sentan felices y motivados. Saban qu se esperaba de ellos y cual era la
conducta apreciada. Estaban ansiosos de reconocimiento, en especial de parte de
una lideresa tan carismtica.
Gloria aprendi que las alabanzas y las expresiones de gratitud no slo incrementaban
la motivacin, sino que tambin producan la misma conducta positiva una y
otra vez.

Para reflexionar
'(.Cundo fue la ltima vez que le dio las gracias a alguien de su personal? Cundo
fue la ltima vez que alab con sinceridad a alguien por desempear un trabajo
sobresaliente?
Qu observ el da de hoy, que debera alabar?

9
 5
PREGUNTE A LOS EMPLEADOS QUE ES LO
QUE NECESITAN
Averige qu es lo que necesitan de usted sus empleados a fin de desempear su trabajo.

Ms a fondo
Una de las mejores formas de ser eficiente es asegurarse de la eficiencia de sus
empleados. A la inversa, si su personal no trabaja a su mxima capacidad, usted
tampoco lo har. No suponga automticamente que eso costar mucho dinero. A
menudo las cosas mnimas son las que impiden que los empleados desempeen
un trabajo eficiente.
Nadie sabe mejor cmo desempear un trabajo eficiente que la persona en-
cargada de desempearlo. Pregntele a su personal qu es lo que necesita. He
aqu algunas de las respuestas que escuchar con frecuencia: artculos de oficina,
un acceso ms rpido a la informacin, respuestas ms rpidas a las preguntas
dirigidas a la gerencia, tiempo o ayuda para asegurarse de que no se acumule
el trabajo rutinario, flexibilidad para ajustarse a una necesidad especial, o retro-
alimentacin sobre el trabajo que se est desempeando.
A veces se trata de algo ms complicado. Un departamento de compras puede
necesitar ms libertad para tratar con proveedores especiales, o una secretaria
puede necesitar acceso a expedientes que por lo comn guarda la gerencia. En
esos casos, dedique algn tiempo a determinar si la posible mejora justifica el
tiempo y el costo requeridos.
La clave radica en preguntar, porque no es probable que ellos den voluntaria-
mente la informacin. Si usted sigue esta regla, eso le ofrece una forma de bajo
costo de mejorar de una manera drstica la productividad.

10
 La idea en accin
El doctor Jurez era decano de la escuela de negocios en una pequea universidad
de artes liberales. La escuela operaba con bastante xito, pero l sospechaba que
muchas personas no trabajaban a su mxima capacidad.
Decidi iniciar un programa y preguntarle a una persona cada da qu necesi-
taba para desempear mejor su trabajo y seguir hacindolo hasta haberles pre-
guntado a todos, desde el menos bien pagado hasta el de ms prestigio. Para
demostrar que hablaba en serio, se comprometi a responder a cada peticin en
una de tres formas: "S, y aqu es en donde...."; "No, y la razn es... ", o bien "Es
necesario investigar esto. Le dar una respuesta en tal momento".
Cuando se corri la voz de lo que estaba haciendo, la productividad aument
simplemente debido a la atencin y el respeto que le demostraba al personal al
seguir ese proceso. Algunos de los muchos cambios fueron: permitir que las se-
cretarias respondieran a las preguntas sobre asuntos rutinarios no acadmicos,
algo que antes estaba a cargo de los profesores; liberar a los profesores de algunas
tareas administrativas, permitindoles dedicar ms tiempo al asesoramiento de los
estudiantes; otorgarles a los auxiliares de la enseanza un pequeo presupuesto
para material, en vez de confiar en el presupuesto de su profesor y mentor.
Los resultados excedieron con mucho las expectativas ms optimistas del doc-
tor Jurez y el costo general fue bastante bajo, considerando el ahorro de tiempo
y otros beneficios.

Para reflexionar
Cundo fue la ltima vez que usted le pregunt a su personal qu necesitaba para
desempear mejor su trabajo?
i Cules son algunas de sus historias de xito acerca de incrementar la productividad,
proporcionndoles a las personas lo que necesitan?
Qu es lo que usted necesita para desempear mejor su trabajo?

11
 6
LA LEALTAD ENGENDRA LEALTAD
La lealtad es la reaccin natural a la lealtad. Casi siempre, usted recibir lo que ha
dado.

Ms a fondo
Las personas por lo comn responden en la misma forma en que las tratan: el
respeto impone respeto; la arrogancia produce arrogancia; la lealtad engendra
lealtad.
Lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y
en los malos tiempos. Significa un compromiso a largo plazo. Significa concen-
trarse en lo positivo de la relacin y en reducir los problemas al mnimo cuando
las cosas se ponen difciles. No significa calmar a las personas, ignorar los proble-
mas ni sacrificarse usted o sacrificar a la compaa. Tampoco quiere decir que
usted le deba a alguien un trabajo, en especial si no tiene un buen desempeo.
La relacin entre quien administra y el administrado es como el matrimonio.
Es un compromiso que se demuestra a lo largo de los aos, no slo durante la
luna de miel. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias. Usted disfruta de
la comodidad y la seguridad que provienen de conocer y apreciar realmente a las
personas, a pesar de las limitaciones de estas ltimas. Usted hace algo por la otra
persona porque se interesa en ella, no porque tenga que hacerlo.

La idea en accin
Elizabeth B. era socia de una empresa contable regional. Haba sido empleada de
la empresa mientras estudiaba en la universidad y la contrataron como auditora
subalterna despus de su graduacin. Su carrera sigui progresando durante los
17 aos siguientes, hasta que la nombraron socia.

12
 Mientras ella progresaba, el socio de ms antigedad tena la reputacin de ser
leal con sus empleados. Cuando el negocio era lento, sala y personalmente tra-
taba de encontrar nuevos negocios para no tener que despedir a nadie. Cuando
las personas tenan problemas personales, aun as l les exiga productividad, pero
era flexible en el ritmo de su progreso; y apoyaba a su personal cuando un cliente
se quejaba... siempre y cuando tuvieran alguna defensa. No despeda a nadie slo
para calmar a un cliente.
La demostracin de lealtad ms memorable que experiment Elizabeth con l
fue cuando ella cometi un error que le cost miles de dlares a la empresa. l
habra podido despedirla, pero le asegur que era valiosa para la empresa y que
estaba ms interesado en su relacin profesional a largo plazo.
A lo largo de los aos, Elizabeth recibi varias ofertas de trabajo muy buenas
de los competidores. Cualesquiera de ellos le habra ofrecido ms dinero y uno de
ellos incluso le ofreci una sociedad antes que su empresa actual. Pero ella sigui
siendo leal a su jefe y a la empresa, porque apreciaba la lealtad que le haban
demostrado. En su demostracin de un compromiso con ella haba seguridad,
estabilidad e integridad.
Despus de todos esos aos le ha dado a ganar mucho dinero a la empresa y
su experiencia y su conocimiento ntimo de las situaciones de los clientes, ardua-
mente ganados, son muy apreciados. Es de sorprender que esa empresa tenga un
nivel bajo de rotacin de personal y una moral muy alta?

Para reflexionar
Sus empleados diran que usted es leal con ellos?
Cmo les demuestra usted su lealtad a sus empleados?
Cree usted que la lealtad vale la pena al esfuerzo extra y el costo adicional incluidos?

13
 7
RECONOZCA CUANDO EST EQUIVOCADO... Y
HGALO DE INMEDIATO
Al reconocer sus errores, usted despeja el ambiente y enva un mensaje importante acer-
ca de la responsabilidad.
Ms a fondo
Si usted ts cometiendo tantos errores que no puede reconocer algunos, enton-
ces el problema no est en reconocerlos. Todos cometemos errores, por qu
entonces las personas se muestran tan reacias para reconocer un error?
Cuando usted cometa un error, reconzcalo. Es importante hacerlo cuando se
da cuenta, mientras est afectando a las personas; de lo contrario, dar la impre-
sin de que trata de culpar a alguien ms. Informe a la parte o partes involucradas
si hay algo que pueda hacer y qu har para corregirlo. Si el dao es irreversible,
el nico recurso es una disculpa, as que disclpese.
Los errores muy rara vez pasan inadvertidos. Adems, la mayor parte de la
energa que se emplea en cubrirlos slo prolonga el sufrimiento e incrementa la
presin, al quitarle tiempo y distraer su atencin para solucionarlos. Cuando usted
reconoce sus errores, las personas lo respetan por su integridad, su honestidad y
su humanidad. Y ser ms probable que confen en usted en otros aspectos.

La idea en accin
A pesar de que empez como empleada, Julia F. muy pronto demostr una ca-
pacidad para administrar y en la actualidad ocupa la gerencia del departamento) de
joyera de unos almacenes importantes. Durante la temporada festiva la tienda
necesitaba vendedores extra, as que contrataron a cierto nmero de estudiantes
universitarios que necesitaban los ingresos.

14
 A Julia le agradaban los estudiantes, pero los envidiaba porque estaban traba-
jando para obtener un ttulo, mientras que ella haba decidido trabajar en vez de
asistir a la universidad. Eso la haca muy susceptible a su posicin como jefa y
quera demostrarles su vala.
Durante una semana muy activa, mientras preparaba los horarios de trabajo de
la siguiente semana, inadvertidamente no incluy a dos estudiantes y les asign
horas extra a otros dos que no queran tantas horas. Cuando entreg los horarios,
la miraron interrogantes, pero no hicieron ningn comentario. Pero cuando ella
revis los horarios, descubri su descuido.
En realidad era algo insignificante que se poda corregir con facilidad, pero por
alguna razn Julia no quiso reconocer que haba cometido un error. Incluso in-
sisti en que lo haba planeado as, inventando razones por las cuales haba dejado
fuera a dos y esperaba que otros dos trabajaran ms. Esto slo agrav la situacin
y los empleados le pidieron que la reconsiderara. Ella se neg, afirmando que
era cuestin de principios, pero durante el resto del da se percat de las
miradas y los murmullos. En el fondo de su corazn saba que la situacin em-
peorara.
Esa noche, admiti que haba cometido un error y que luego lo haba agravado
al tratar de ocultarlo. Tema que se reiran de ella y pensaran que era una tonta,
as que al da siguiente se sorprendi al orlos decir que apreciaban la franqueza
con la que haba manejado la situacin. Fue ella quien hizo que las cosas resulta-
ran ms incmodas de lo que era necesario.

Para reflexionar
Cmo reacciona usted cuando comprende que ha cometido un error?
Cules han sido sus experiencias despus de reconocer un error, buenas o malas?
Cunto tiempo le lleva reconocer que ha cometido un error?

15
 8
LA AUTORIDAD DEBE SER IGUAL
A LA RESPONSABILIDAD
Si la autoridad no es igual a la responsabilidad, es una situacin en la cual un empleado
fracasar. Eso no es justo.

Ms a fondo
Responsabilizar a las personas de una tarea sin darles la autoridad correspondien-
te usted har que sea virtualmente seguro que fracasen.
Considere este escenario: "Rodrigo, asegrate de que este proyecto quede ter-
minado para el 15 de junio. No dispongo de personal para que te ayude y nuestro,
presupuesto no permite un gasto extra. Usa tu creatividad, pero no molestes a
nadie. Y si encuentras la forma de obtener ms personal o ms dinero, yo no
puedo respaldarte".
Eso es ridculo, <no es cierto? Sucede todos los das en el mundo de los nego
cios. Los gerentes asignan un trabajo y hacen responsable a una persona, pero por
miles de "razones" no le conceden la autoridad para desempearlo. Tal vez sien
ten que estn renunciando a su poder.
En consecuencia, eso destruye la moral. Las personas que se encuentran en la
posicin de Rodrigo creen que sern los chivos expiatorios si algo falla. Y tal vez
tienen razn. Incluso quienes piensan de una manera positiva dirn que slo la
suerte har que todo resulte bien.

La idea en accin
Luisa era gerente de un departamento de viviendas de la ciudad. A pesar de que
tena conocimientos y experiencia, a lo largo de los aos haba llegado a percibir

16
que su personal le mostraba cierta antipata. Era una persona amable y actuaba
con integridad, as que no poda comprender esa situacin.
Un da, se iba a jubilar uno de sus supervisores de ms antigedad. Sabiendo
que ahora no tena nada que temer, Luisa le pregunt directamente su opinin de
lo que estaba sucediendo. l no dud en hablarle de uno de los principales pro-
blemas que tena ella con su estilo.
"Te respetamos por tu competencia tcnica y tu inters, pero con tus acciones
nos envas una seal de que no confas en nosotros. Muchos pensamos que a lo
largo de los aos nos has puesto una trampa para que fracasemos".
Luisa se qued desconcertada y le pidi un ejemplo. El respondi sin titubear:
"Jams olvidar la vez que nos aseguraste que no habra ms demoras para llevar
el producto al mercado. Cuando protestamos porque el departamento de produc-
cin no contaba con el personal suficiente y no poda manejar el volumen, res-
pondiste que 'usramos nuestra influencia'. Luego insinuaste de manera enftica
que si eso no suceda, 'no estaramos aqu dentro de un ao'. Por supuesto, no
pudimos con el paquete, porque nosotros no controlbamos los recursos para
lograr que las cosas sucedieran de una manera diferente. Y despus de todo, no
despediste a nadie. Un par de empleados renunci, pero nada ms cambi..."
Sus comentarios molestaron a Luisa. Por vez primera se vio a travs de los ojos
de sus empleados. De all en adelante, trat de ser ms sensible a esa queja y
empez a ver que a veces ella misma se encontraba en esa situacin. Se pregunt
si esa clase de situaciones suceda hasta el nivel ms alto de la organizacin.

Para reflexionar
Cuando usted hace responsables de algo a las personas, les da la autoridad para
llevarlo a cabo?
Cmo describira usted su filosofa administrativa acerca de equilibrar la responsa-
bilidad y la autoridad?
Alguna vez ha pensado que fue responsable de algo, pero que en realidad no tena
la autoridad para hacerlo? Cmo se sinti?

17
Poltica de la
compaa
 9
LA GERENCIA ES UN PAPEL ARTIFICIAL
A diferencia de un papel familiar o de una amistad, el papel de gerente no es natural.
Usted no siempre les agradar a los dems ni ser popular y con frecuencia eso no es
divertido.

Ms a fondo
Cuando usted es el gerente, su relacin con las personas es artificial. Con los
amigos y la familia, ustedes quieren estar juntos y as lo deciden. En la relacin
administrativa, se ven obligados a estar juntos y eso no les agrada a todos. A
menudo significa tomar decisiones con las que no estn de acuerdo los dems.
Algunos gerentes tratan de que su relacin con sus empleados sea social. Aun-
que inherentemente eso no es bueno ni malo, s puede complicar la operacin.
Las relaciones sociales con los empleados slo funcionan cuando se mantienen
separadas por completo, sin relacionarse con el enfoque principal. Si usted alguna
vez duda en tomar una buena decisin de negocios porque podra daar su rela-
cin personal con un empleado, entonces ha cruzado la lnea.
Usted tiene el papel administrativo porque lo eligieron para obtener resulta-
dos, no porque haya ganado un certamen de popularidad. La relacin se basa en
la lgica, no en la emocin. Cualquier otra cosa es una bonificacin adicional.

La idea en accin
Deborah R. era gerente de admisiones y registros de una universidad estatal. La
promovieron al puesto de gerente porque conoca bien su trabajo y saba tratar
a las personas.
Cuando lleg a la gerencia, quera agradarles a todos. Puesto que haba "ascen-

20
dido desde el nivel de empleada", tena amistad con muchos empleados y no
quera que pensaran que el puesto se le haba subido a la cabeza.
Pronto se vio asediada por ciertos empleados que queran que hiciera las cosas
a la manera de ellos. Cada vez le era ms difcil hacer determinadas asignaciones,
en especial cuando tena que reducir la fuerza laboral. Tambin empez a or
rumores de que algunos miembros de su personal pensaban que favoreca a sus
viejos amigos con las mejores tareas y puestos.
Deborah valoraba su amistad con esas personas, pero senta que estaban com-
prometiendo su efectividad y su libertad de tomar decisiones. Decidi celebrar
una junta con todo su personal y poner las cartas sobre la mesa. "Ser gerente
requiere que me aleje hasta cierto punto de mis relaciones personales", declar.
"Valoro mi amistad con muchos de ustedes, pero lo ms importante es un trato
igual para todos. La amistad jams podr ser la base de mis decisiones, as que les
pido que no la usen para presionarme al tomarlas. Tambin les pido su compren-
sin y su apoyo cuando yo deba tomar una decisin con la que tal vez ustedes no
estarn de acuerdo".
Esto dej a Deborah en libertad de actuar como gerente y de interactuar de
una manera autntica con su personal. Lo ms irnico fue que tal vez preserv
varias amistades que, de haber continuado su dilema, habran podido resultar
seriamente daadas.

Para reflexionar
Con qu frecuencia tiene usted que preguntarse en qu forma reaccionar alguien
con quien sostiene una relacin personal a una decisin de negocios?
i Usted y sus empleados saben con claridad cul es su relacin de trabajo y personal en
la, oficina?
Cmo se sinti y reaccion usted antes en su carrera, cuando un jefe renunci a su
papel de gerente en favor de un papel social?

21
 10
NO ENGANCHE SU CARRETA A LA ESTRELLA
DE ALGUIEN MS
Toda organizacin tiene individuos que ascienden con rapidez y que parecen tener un
futuro brillante; pero las estrellas a veces se extinguen. Si usted se ha enganchado a una
tambin puede caer. Sea su propia estrella.

Ms a fondo
Una de las trampas ms comunes en su carrera es unirse a la estrella de alguien
ms, o sea aprovecharse de su xito. Esto es algo difcil. Parece tener mucho
sentido y se siente tan bien al aprovechar el hecho de estar asociado con alguien
que est ascendiendo muy rpido o que tiene mucha influencia. Aunque hay ventajas
a corto plazo (y algunas a largo plazo, debemos reconocerlo), es un juego peli-
groso.
Las estrellas se extinguen, se apagan o se enfrentan a una multitud decidida a
extinguirlas. Los libros de negocios abundan en historias de personas que suben
hasta la cima y luego fracasan. Piense en cuntos funcionarios de compaas gi-
gantescas se han "jubilado" durante los ltimos seis meses.
Cuando usted est enganchado a la estrella de alguien ms, viaja gratis, pero no
controla el recorrido. Es mejor que se concentre en ser su propia estrella. La luz
brillante que proviene de su interior no se puede extinguir.

La idea en accin
Raymundo era el asistente brillante e instruido del gerente de divisin de una
importante compaa de seguros. A pesar de que a su jefe le agradaba su forma
de trabajar y le aseguraba que estaba destinado a ascender, Raymundo quera
hacerlo a toda prisa.

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 Vio que Manuel era el gerente de xito de otra divisin y solicit su traslado
para trabajar con l en un proyecto... lo que en s no era un problema, pero
Raymundo lo hizo por la asociacin, no por la experiencia.
so dio resultado. Manuel obtuvo otra promocin y le pidi a Raymundo que
colaborara con l en un proyecto nuevo. El ciclo se repiti, con otra promocin
para ambos. A lo largo del camino, Manuel empez a hacerse de enemigos. Se
abra paso por la fuerza, ignorando los sentimientos de las personas. Obtuvo
resultados, pero no estableci lealtades.
A la larga, se hizo de tantos enemigos que, aunque no haba un motn decla-
rado, s haba la resistencia suficiente para dificultarle su trabajo y le era casi
imposible obtener resultados. Su estrella se apag y eso lo encoleriz. Al fin la
situacin lo llev a su despido.
Ahora Raymundo se enfrentaba a un dilema. A pesar de que no lo despidieron,
saba que no contaba con ningn apoyo en la organizacin y que slo lo conocan
como el protegido de Manuel. Al comprender su error, jur no repetirlo. Renun-
ci por su propia voluntad y se uni a otra compaa. Esta vez, Raymundo se
concentr en su propio trabajo y ascendi ms despacio, pero con mayor seguri-
dad. Lo ltimo que supimos de l fue que era vicepresidente de una compaa
financiera y segua progresando.

Para reflexionar
A quien conoce usted en su organizacin que se haya enganchado a la estrella de
alguien ms?
Lo conocen a usted por su propio trabajo, o por ser la mano derecha de alguien?
Cmo aconsejara a alguien que se sintiera tentado a engancharse a la estrella de
alguien ms, en vez de crear su propia reputacin?

23
 11
ESCOJA CON CUIDADO SUS PALABRAS
Comprenda que sus palabras pueden tener ms peso de lo que usted cree, y que exista
una diferencia entre lo que usted dice y lo que los dems escuchan.

Ms a fondo
La autoridad y la posicin les dan a sus palabras una fuerza adicional. Usted sabe
que es la misma persona con quien los nios se sienten en libertad para discutir,
que no siempre tiene las respuestas, que a veces slo piensa en voz alta, igual que
la mayora de las personas. No se considera como un ser diferente, pero lo es
Cuando se cubre con el manto de la gerencia, sus palabras cambian en los odos
y en las mentes de los empleados. Lo que a usted podra parecerle una discusin
casual, a menudo a los empleados les parece como una discusin de vida o muer-
te. Se van a casa por la noche y les comentan a sus amigos y su familia las cosas
increbles, brillantes, terribles o descorteses que usted dijo.
Tal vez usted slo quera sondear. A menudo un empleado confunde esas ex-
ploraciones con un decreto oficial. Si usted comenta en forma casual, "Sera agr-
dable tener una nueva cafetera", puede estar seguro de que se correr la voz de
que el jefe asegur que se instalara una nueva cafetera.
Como un ejercicio que le dar una idea de esto, multiplique por cinco la inten-
sidad de sus palabras y despus vuelva a escuchar mentalmente su conversacin.

La idea en accin
Como editora de la comunidad en un peridico importante, Margarita tena a 17
reporteros y 39 miembros del personal trabajando bajo su supervisin. Era activa
en la iglesia y en la educacin de sus dos hijos y se consideraba una madre que
trabajaba y que adems tena un buen trabajo.

24
 Sin embargo, sus empleados la vean como una lideresa eficiente y a veces
rgida, concentrada siempre en los lmites de tiempo, en producir un trabajo de
calidad y en crear historias innovadoras. Tambin la vean como una pionera,
porque era la primera mujer en el peridico que haba ingresado a las filas ejecu-
tivas.
Margarita consideraba las juntas informales y las horas de la comida en la ca-
fetera como discusiones amistosas con sus colegas. A menudo se relajaba lo su-
ficiente y hablaba de todo lo que le vena a la mente. Su personal, por otra parte,
crea que cada palabra suya estaba calculada con sumo cuidado e incluso discutan
lo que ella haba comentado durante el resto del da, "Qu creen que quiso decir
con eso?".
Al fin Margarita comprendi que sus palabras tenan ms peso de lo que ella
crea. Tena que hacer lo que los empleados pensaban que estaba haciendo y
considerar con cuidado todos los matices de su conversacin. Cuando quera explicar
alguna idea tena que decirles con toda claridad que slo estaba explorando, para
que nadie supusiera que estaba estableciendo una poltica.
Se quejaba de la prdida de esa libertad de expresin, pero experimentaba nerviosismo
por la posibilidad de que pudiera influir sutilmente en la organizacin mediante
su lenguaje.

Para reflexionar
Cmo distinguen sus empleados y sus colegas la diferencia cuando usted slo est
explicando una idea y cuando est anunciando una poltica?
Recuerde una conversacin reciente y considere en qu forma pudo orla un emplea-
do, entendiendo algo diferente de lo que usted quiso decir.
Est dispuesto a darle cierto rigor a su forma de comunicarse con sus colegas y con
su personal?

25
 12
CONOZCA SUS OBLIGACIONES
Cuando hay un conflicto de opiniones, usted debe saber de quines son los intereses que
representa y las metas por cuyo cumplimiento le pagan.

Ms a fondo
Todos nos enfrentamos a exigencias competitivas de nuestro tiempo, esfuerzo y
lealtad. Sus empleados quiz desean que usted haga una cosa y su jefe otra. Qu
debe hacer? Todos ellos le pueden hacer la vida difcil. Lo ms probable, excepto
cuando se opone a ello una razn apremiante, es que usted responda a su jefe.
Pero debera explicarle a cada una de las partes los intereses y los puntos de vista
de la otra.
Es ms difcil si los deseos en oposicin son entre su jefe y alguien a un nivel
superior a l. Aunque usted no debera tomar partido, en esas ocasiones debe
hacerlo. En este caso, debera aclarar las cosas con su jefe inmediato; a l le co-
rresponde hacer lo mismo con sus superiores. No obstante, una vez ms, un
memorndum que explique su posicin es una buena garanta.
Por ltimo, considere estos pensamientos que lo guiarn:
Depende de lo importante del asunto. A veces usted puede tomar una de
cisin con la que no est de acuerdo su jefe, y a veces no.
Considere lo que es mejor para la organizacin, pero no acte sin discutirlo
con los niveles superiores e inferiores.
En una organizacin gobernada por un consenso, escuche, tenga una opi-
nin, exprsela, pero recuerde quin le paga su salario y controla su futuro.
Piense en ello antes de que surja el problema, porque es inevitable que su-
ceder.

26
 La idea en accin
Como gerente de una pequea cadena de peridicos en la Costa Este, Carolina S.
tena que tomar una decisin acerca de asignar varias cuentas importantes que
virtualmente haban cado en sus manos. Su personal de ventas quera que eso se
hiciera conforme a la antigedad en la empresa. Su jefe pensaba que se debera
hacer sobre la base de quienes tenan ms xito. Carolina prefera asignarlas con-
forme a la cuenta que requera un toque ms creativo, sin importar la antigedad
o el dinero.
Carolina tuvo que preguntarse: "En qu consisten mis responsabilidades? Ante
quin soy ms responsable?". Era una decisin importante, as que no poda ig-
norar el punto de vista de su jefe, aunque la suya era diferente. Al fin, anot todas
las posibles opciones, incluyendo la que ella tomara si estuviera sola y se las envi
a su jefe, quien le hizo ver algo en lo que ella no haba pensado: a pesar de que
eran nuevas, dos de las cuentas eran subsidiarias de otras cuentas importantes
existentes. Una compaa estaba administrada por el hermano de un alto funcio-
nario ejecutivo de la compaa de Carolina. No era el momento de experimentar
o de pensar en el status quo.
En realidad, Carolina pudo aceptar la situacin y cuando se la inform a su
personal, todos comprendieron la lgica. Las verdaderas lecciones fueron dos:
que cada caso se debe tratar individualmente y que el jefe por lo comn se en-
cuentra en mejor posicin de saber lo que es mejor para la organizacin.

Para reflexionar
Quin establece las metas que usted est obligado a lograr? Quines son los varios
grupos que pueden buscar la lealtad de usted, por ejemplo los empleados, su jefe, el
consejo"?
Cmo abordara usted a cada uno de ellos si sus intereses estuvieran en conflicto?

27
 13
TMESE TIEMPO PARA INTERPRETAR
EL MEDIO AMBIENTE
Cuando llegue a una, posicin de liderazgo, al principio escuche, observe y
mantngase a la expectativa. Las primeras apariencias pueden ser engaosas. No
establezca alianzas antes de conocer a la organizacin y a su personal.

Ms a fondo
Cuando usted es nuevo en un trabajo, no conoce la historia y la cultura de la
organizacin, as que no se apresure a aliarse con ningn grupo o persona par-
ticular. Esto aplica a las personas tanto a un nivel superior como inferior en la
organizacin.
Su perspectiva ms fresca lo deja en libertad de hacer evaluaciones sin el obs-
tculo de las formas antiguas de hacer las cosas. No se deje seducir por las prime-
ras impresiones. Espere hasta que las haya verificado.
Cuando usted ingresa a la compaa, con seguridad habr algunas personas
competentes e importantes que tratarn de impresionarlo y usted desear cono-
cerlas. Tambin habr personas improductivas que pueden causar una primera
impresin excelente, pero que pueden ser peligrosas.
Es un poco ms delicado cuando un gerente de una jerarqua superior quiere
tenerlo de su lado. Es obvio que usted desear desarrollar buenas relaciones entre
el nivel ms alto de la gerencia. Sin embargo, algunos son perversos, otros slo
incompetentes y otros ms tratarn de confundirlo. Es posible ser amable y brin-
dar apoyo sin permitir que vinculen su reputacin con las de personas que no son
de calidad.
Todos quieren algo de usted; as es como funcionan los negocios. Slo tmese
su tiempo y no gaste demasiado pronto su capital para la "luna de miel".

28
 La idea en accin
Alberto era el nuevo gerente de capacitacin de una cadena de tiendas de abarro-
ts. Vena de una compaa competidora y tena una excelente reputacin en la
industria. Reemplaz a un gerente de capacitacin de carcter dbil que renunci
"Bajo presin".
Durante los primeros das en el trabajo, la mayora de su personal lo acogi
bien. Varios lo invitaron a comer y tambin lo invitaron a la hora feliz mensual
de las secretarias, en la taberna local. Fue bien recibido por otros gerentes de la
compaa, dos de los cuales queran sostener una conferencia privada con l para
"enterarlo de lo que estaba sucediendo".
Reacio a dar una apariencia de favoritismo, Alberto pospuso los compromisos
de comidas para ms adelante, declarando que se dedicara a administrar el nego-
cio hasta dejar en orden su oficina.
El 90% de la informacin que Alberto habra recibido le habra sido til. Las
personas que se la ofrecieron en general se interesaban de corazn en la organi-
zacin. El resto poda conducir a Alberto por un sendero peligroso, porque por
lo menos uno de quienes buscaban su atencin estaba a punto de ser despedido.
Alberto saba todo eso de una manera instintiva. Pero cmo se puede distinguir
a la mayora til de la minora peligrosa?
Lo cierto es que usted no puede hacerlo... por lo menos no al principio. Al
posponer sus alianzas, Alberto increment sus probabilidades de decidir con pru-
dencia a la larga.

Para reflexionar
Puede usted disciplinarse lo suficiente para abstenerse de establecer alianzas hasta
no estar seguro de con quienes debe hacerlo?
Ha tenido algunas experiencias negativas debido a que se involucr con demasiada
rapidez con una persona o en un problema?
Qu tanto puede confiar en su intuicin en situaciones nuevas? Segn su experien-
cia pasada, cuntas de sus primeras impresiones fueron vlidas?

29
 14
LOS CONTACTOS VALEN ORO
Establezca alianzas. Conozca a las personas. En algn momento necesitar su ayuda
para llevar a cabo algo.

Ms a fondo
Usted ha odo la vieja mxima, "No es lo que sabes, sino a quin conoces". A
decir verdad, usted necesita ambas cosas. Para hacer las cosas se requiere algo ms
que tcnica y habilidad. Necesitar los conocimientos, el discernimiento y el apo-
yo de otras personas. Si quiere ascender, cultive contactos en una variedad de
grupos, no slo dentro de su propia compaa, sino en toda la industria e incluso
en otras reas que no estn directamente relacionadas.
Aprovechar los contactos es algo ms que anotar sus nombres en su directorio;
usted tambin debe estar en los de ellos. Esto no se debe hacer en forma mani-
puladora y egosta, debe ser algo recproco. Usted debe tener algo qu ofrecer, o
una forma de prestarles un servicio.
Usted puede llegar a ser muy valioso en su organizacin y dentro de su esfera
de influencia si crea una red de contactos muy amplia. Eso le dar mayor discer-
nimiento en su trabajo y en el medio ambiente en el que opera. Adems, eso hace
que el trabajo resulte ms divertido.

La idea en accin
Esteban Rose se encargaba de las ventas de un distribuidor automotriz. Haba
odo hablar de todas las deficiencias de los vendedores de autos y estaba decidido
a superar esa mala imagen. Si un cliente quera algo que l no le poda ofrecer,
enviaba a esa persona con otro distribuidor. Recomendaba estaciones de gasoli-

30
 na, agentes de seguros, lavados de autos, refaccionarias de especialidades y cuan-
do lo haca vea que los clientes lo consideraban como un recurso valioso. Incluso
si no lograba una venta inmediata ni obtena un ingreso para l, descubri que los
clientes apreciaban esas referencias y a menudo recompensaban su actitud servicial
envindole a otros clientes.
Esteban decidi convertir eso en un juego y "desarrollar" el concepto. Debido a que
participaba en varias organizaciones cvicas, era activo en la iglesia y cada da
conoca a muchas personas diferentes, empez a preguntarles a qu se dedicaban,
les peda sus tarjetas y empez a referir a toda clase de personas a todo lo
imaginable. Pona en contacto a una variedad de personas, desde contadores pblicos,
cocineros, abogados, carpinteros, expertos en recabar fondos y periodistas; en
realidad no haba lmite. Muy pronto, "Pregntenselo a Esteban; l conoce a
todo el mundo" era la respuesta comn a cualquiera que quisiera saber a quin
poda recurrir para casi cualquier cosa.
Puesto que lo haca para ser til y no slo para obtener negocios para l mis-
mo, podemos imaginarnos la buena voluntad y el beneficio econmico generados
entre todos los involucrados. Sin embargo, Esteban obtuvo su mayor recompen-
sa un da, cuando le hablaba a un ejecutivo publicitario (que quera comprar un
auto) de su red de contactos. El tipo le asegur que eso era una habilidad reque-
rida en el negocio de la publicidad, pero se sorprendi y se impresion al verlo
aplicado con tanto sentido comn en una distribuidora de autos... la mejora en
la imagen que Esteban buscaba para todas las personas en su terreno.

Para reflexionar
Cuntos contactos aadi usted a su lista durante el mes pasado?
Cmo ha ayudado o les ha dado un valor adicional a las personas que aparecen en
su directorio?
Usted es conocido como una fuente de contactos dentro de su compaa, su industria
o su comunidad? Podra convertirse en eso?

31
 15
NO QUEME SUS PUENTES
Comprtese con integridad y amabilidad. Usted nunca sabe cules de sus pasadas accio-
nes pueden volver para acosarlo.

Ms a fondo
Tenga mucho cuidado y no queme sus puentes. De acuerdo, hay ocasiones en que
usted renuncia a un trabajo que ha sido una mala experiencia y quiere hablarles
a las personas de lo terribles que eran los dems o del lugar tan detestable que era.
Pero el placer momentneo de hablarle de ello a alguien vale la pena el dao
a largo plazo que puede causar? Qu sucede cuando usted necesita una buena
referencia? Si cree que la ley lo protege si habla mal de alguien, pinselo de nue-
vo. Hay formas muy sutiles de minar su posicin. Las reputaciones y las historias
se propagan. Casi todos los lderes de las organizaciones pertenecen a los mismos
grupos, se renen en sus iglesias y charlan en los eventos de la comunidad. Si
usted est muy arriba en la escala, cualquier buen jefe se informar de usted en la
red informal. Olvdese de tratar de controlar esto.
Tal vez usted necesitar crear de nuevo ciertos contactos dentro de su antigua
compaa, en especial si est en el mismo terreno o si es un competidor. Qu
sucede si es adquirida por su nueva compaa, o se fusiona con ella? Qu ocurre
si usted quiere involucrarse con una organizacin de prestigio, tal vez un club
campestre y las personas de su antiguo trabajo forman parte del consejo? Qu
sucede si usted inicia su propio negocio y necesita a sus antiguos contactos para
triunfar? Piense en ello.

La idea en accin
Paula D. era consultora de la gerencia en una empresa especializada en operacio-

32
nes de menudeo. No se entenda con uno de los altos jefes de la empresa y al fin
se hart y decidi renunciar.
La maana de su ltimo da, entr furiosa a la oficina del jefe y le dijo lo que
pensaba. Le habl de lo detestable que era, de su labor deficiente en el manejo de
la empresa y le asegur que les aconsejara a todos que no hicieran negocios con
ABC. Luego sali y acept un puesto con un competidor, XYZ.
Con los clientes, Paula haca comentarios de menosprecio acerca de ABC. Vea
que los clientes se sentan incmodos, pero pensaba que eso la ayudaba a obtener
negocios. Tambin hablaba en forma negativa acerca de ABC en otras situacio-
nes, como en los seminarios de capacitacin. Despus de dos aos, XYZ empez
a tener problemas. Varios clientes importantes se fueron con otras empresas, entre
ellas ABC. Despidieron a varios empleados, entre ellos a Paula. Ahora tena que
encontrar un nuevo empleo.
Puesto que en el negocio de consultoras todos pertenecen a las mismas orga-
nizaciones profesionales, la reputacin de Paula impidi que la contrataran. De-
cidi iniciar su propia empresa y descubri que tena que competir con ABC para
obtener trabajos. Observ que siempre que estaban en competencia, ABC em-
pleaba todos sus recursos para obtener el contrato, incluso hasta el punto de
reducir los precios ms razonables. En resumen, al quemar todos sus puentes,
Paula se haba hecho ms difcil la vida.

Para reflexionar
Est usted jugando con la idea de hablar mal de alguien?
Si ha "quemado un puente", puede repararlo y est dispuesto a hacerlo?
Cmo reaccionara usted (tanto a corto como a largo plazo) con alguien que le ha
dicho sus verdades y que ha hablado mal a otros acerca de usted y de su organizacin?

33
Liderazgo
 16
USTED ES RESPONSABLE DE SUS SENTIMIENTOS
Y SUS ACCIONES
En ltima instancia, nosotros controlamos nuestros sentimientos, actitudes y puntos de
vista. Los empleados reflejan la actitud del lder. Cercirese de que lo que usted piensa y
hace estn ayudando a triunfar a su organizacin, o si le estn impidiendo que triunfe.

Ms a fondo
Los gerentes tambin son seres humanos. Tienen emociones, simpatas y antipa-
tas y formas de ver a otras personas, a las situaciones y al mundo en general.
Cuando usted, como gerente, llega al lugar de trabajo, establece el tono para toda
la organizacin. Si es agresivo y colrico, la compaa tambin ser as. Si tiene
prejuicios, la organizacin los tendr. Si es feliz, la organizacin reflejar felici-
dad.
Es imposible eliminar todos los prejuicios y emociones en su vida de trabajo.
No obstante, s puede controlar sus acciones negativas. La clave est en ver cules
acciones son nocivas para la organizacin... o para usted. Por ejemplo, si sufre
una pena, es bueno comentarlo con las personas para que puedan ofrecerle su
apoyo, pero no permita que un tono negativo ponga en peligro el bienestar de la
corporacin.
En el aspecto positivo, si usted se siente orgulloso de la compaa, el producto
o las personas, hgaselos saber. Si aprecia la dedicacin de los empleados, djelos
en libertad de hacer lo que deben hacer. No permita que los aspectos personales
se interpongan en el camino de una presencia positiva o de lo que es mejor para
su grupo.
La idea en accin
Patricia era una vendedora con opiniones muy definidas. A menudo confesaba su

36
preferencia por las personas "astutas, conocedoras del ambiente", en vez de los
individuos arrogantes con una maestra en Administracin de Empresas. Afirma-
ba que el secreto del xito era el simple trabajo arduo y se burlaba de quienes
permitan que sus sentimientos se interpusieran en el camino de una venta. Ella
misma a veces poda sentirse alegre o deprimida, pero tena cuidado de que los
clientes no se percataran de sus emociones. Y debido a que se esforzaba en salir
adelante cuando estaba deprimida, tena mucho xito.
Como a veces sucede, promovieron a Patricia a la gerencia, debido a su habi-
lidad en las ventas, no a su capacidad administrativa. Posteriormente, en las jun-
tas de ventas a menudo intervena con sus prejuicios: "No pierdan su tiempo
recurriendo a alguien a un nivel ms bajo que el presidente" acostumbraba decir.
Con mucha frecuencia, permita que salieran a la superficie, entre sus compaeros
y sus informes, las emociones que disimulaba con sus clientes y luego se pregun-
taba por qu ese da todos estaban tan "deprimidos".
Como era de predecible, sus ventas empezaron a dejar de tener xito. El vice-
presidente la llam y le coment el efecto que estaba causando entre quienes la
rodeaban. Le sugiri que tambin viera a esas personas como clientes, como in-
dividuos que necesitaban lo que ella venda... en este caso, una actitud positiva.
Despus de todo, ella siempre estableca un tono excelente para los clientes exter-
nos. Pat lo intent, dirigiendo las juntas con ms profesionalismo y controlando
su ego. Aprendi a tratar a los ejecutivos. En vez de insistir en que "slo hara una
advertencia ms", se mostraba ms comprensiva cuando alguien de su equipo
tena un problema.
El resultado: las ventas aumentaron de nuevo. Su carrera se haba salvado.

Para reflexionar
Cul es el propsito de esta historia?
Tiene usted tendencias o prejuicios que surgen en el lugar de trabajo?
Si les pidiera a sus compaeros o a sus empleados una retroalimentacin honesta,
cmo cree que describiran el "tono" que usted establece para la organizacin?

37
 17
NO SE COLOQUE EN UN PEDESTAL
El mundo ya no reconoce el derecho divino de los reyes. Ser gerente requiere ms respon-
sabilidad, no menos. Evite los dobles criterios.

Ms a fondo
Sabemos que los empleados reflejan las actitudes y la integridad de sus lderes
Esta regla va un paso ms adelante. Mientras ms asciende usted, ms deber
demostrar su integridad y su liderazgo.
Ser jefe requiere ser lder, en las acciones y en las palabras. Los gerentes no
pueden permitirse el lujo de operar por encima de las reglas que ellos mismos
establecen. Si le pide a alguien que haga algo de cierta manera, usted no debe
hacerlo en forma diferente. Si hay una razn apremiante para una excepcin,
entonces explique la lgica, o cambie la regla. Si espera que sus subordinadas
siempre sean francos y sinceros con usted, haga lo mismo. Si es algo confidencial,
entonces no diga nada o bien declare con franqueza que no puede hablar de ese
tema. Si espera de ellos un da de trabajo completo, usted debe trabajar un da
completo (o ms). Si espera que colaboren como un equipo, no ponga en pugna
a unos con otros.
Las personas odian la hipocresa. La detectan de inmediato y no tienen ningn
reparo para atacarla.
La idea en accin
Elias fue promovido al puesto de gerente de una gran mueblera. Haba trabajado
mucho para eso y le fascinaba la idea de contar con personas que trabajaran para
l y de ser ms visible. Despus de trabajar a disgusto bajo las rdenes del
anciano seor Vzquez, estaba decidido a hacer las cosas en forma diferente y a
disfrutar de la posicin.

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 Al principio, Elias llegaba a las 9.00 a.m. en punto, pero pronto empez a
llegar a las 9.30 y a veces incluso a las 10.00. Despus de todo, era el jefe y poda
liacer lo que quisiera. Adems, razonaba, a veces se quedaba a trabajar ms tarde.
Pero era implacable con los dems acerca de sus horas de llegada y se preguntaba
por qu haba tanta resistencia a sus exigencias.
Se esmeraba en asegurarles a los empleados que sus sugerencias eran importan-
tes para l, pero muy rara vez las adoptaba y nunca explicaba la razn. Las ideas
simplemente parecan morir. A medida que pasaba el tiempo, se preguntaba por
qu cada vez reciba menos sugerencias. Exageraba sus gastos cuando viajaba,
pensando que despus de todo era un privilegio de la gerencia. Tal vez porque
conoca los trucos, descubra cada deduccin extra de kilometraje que le entrega-
ba su asociado de ventas externas. Ahora se preguntaba por qu su contadora ya
no confiaba en l cuando sospechaba que haba un engao en un informe de
gastos.
Estaba seguro de que era inapropiado que los empleados conocieran cierta
informacin. Si le pedan una explicacin, slo trataba de ignorar a la persona, o
menta. Cuando le pedan que hiciera algo, se apresuraba a decir que s; no im-
portaba si le llevaba ms tiempo de lo esperado, o si no le daba mucha importan-
cia. No tena que dar explicaciones. El era el jefe.
Aunque nadie deca nada, al fin Elias empez a sentir que su personal no
confiaba en l. A su vez, empez a perder la confianza en ellos y se preguntaba
por qu.

Para reflexionar
Cumple usted con las reglas que ha establecido?
Qu significa para usted la integridad?
Establece criterios de integridad ms elevados para usted o para sus empleados?

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 18
EL ESTUDIO NO ES UN SUSTITUTO PARA UNA TOMA DE
DECISIONES OPORTUNA
La capacidad de tomar decisiones es lo que distingue a los lderes de los seguidores.

Ms a fondo
Las organizaciones progresan slo como resultado de las decisiones que se to-
man. Y la labor del gerente es lograr que la organizacin avance. Habr ocasiones
en las que usted se sentir tentado a demorar una decisin hasta no disponer de
ms informacin. A veces, eso es apropiado; sin embargo, casi siempre no lo es.
La informacin no toma las decisiones, usted es quien lo hace!
La investigacin, el estudio y la debida consideracin son muy importantes.
Sera absurdo tratar de dirigir un negocio sin recabar informacin; pero muy rara
vez usted tendr toda la informacin que le gustara sobre un aspecto. De manera
que evale simplemente lo que tiene, tome su mejor decisin y enfrntese a las
consecuencias.
La toma de decisiones requiere que tenga confianza en s mismo y en su capa-
cidad. Tambin es importante que comprenda que tal vez no siempre tomar 1a
decisin "correcta". No obstante, la meta es tomar buenas decisiones. Si usted
nunca toma una decisin errnea, entonces es que no se arriesga lo suficiente.
Es natural que alguien nuevo en una situacin experimente temor cuando debe
tomar decisiones. En ese caso, es til recordar que en la mayora de los casos,
usted tendr oportunidades posteriores para hacer que todo vuelva a su curso.
El lder que comete errores, pero que sigue tomando muchas buenas decisio-
nes... en vez de "decidirse a no decidir"... tendr xito.

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 La idea en accin
Edgar haba ascendido desde un nivel ms bajo y lo haban promovido al nivel
corporativo. Ahora controlaba a un nmero cinco veces mayor de empleados y
tena un presupuesto seis veces mayor. Su nueva posicin era muy visible.
Para empezar, Edgar estableci un plan estratgico para su unidad. El plan
estaba muy bien preparado, con informacin adecuada. El nivel ms alto de la
gerencia lo revis y lo acept. Las cosas iban bien y el negocio progres. Pero
pronto el plan result obsoleto, a medida que la unidad de Edgar exceda las
expectativas. Haba muchos puntos que era necesario reconsiderar para mantener
el xito. Contaba con cierta informacin que l consideraba vlida, pero quera
ms. Empez a caer en la trampa de la "decisin perfecta".
El ritmo tan rpido de los acontecimientos coloc a Edgar en un dilema. No
poda demorar demasiado sus decisiones, pero crea que si cometa un error, eso
lo arruinara. Lo invadi el temor. Al fin, al comprender que demorarse ms era
tan peligroso como tomar una decisin errnea, Edgar decidi tomarla, sobre la
base de los datos que tena.
Durante los seis meses siguientes fallaron algunas de sus decisiones, pero tom
otras de seguimiento para corregir los errores. En general, todo result bastante
bien y eso lo hizo superar la barrera del temor. Iba en camino a otra promocin.

Para reflexionar
Qu decisiones ha estado posponiendo, que en realidad debera tomar'?
Cuando usted debe tomar una decisin, recaba ms informacin, o toma la decisin
con mayor rapidez, contando con menos informacin?
Qu se imagina que suceder si comete un error al tomar una decisin? Qu pro-
babilidades hay de que eso suceda realmente?

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 19
SEA VISIBLE
.

Guiar significa ir al frente. Cree una "presencia" en el trabajo. Las personas quieren
verlo.

Ms a fondo
Enviarle a alguien un memorndum indicndole que haga algo no es una actitud
de lder. Su personal necesita verlo; no se oculte en su oficina ni se involucre
tanto en actividades externas hasta el grado de no disponer de tiempo para dedi-
carlo al personal. Para guiar, usted debe proporcionar una direccin y a fin de
lograrlo deben verlo y orlo.
Muchos gerentes caen en trampas que los alejan de su personal. A algunos les
agrada demasiado su puesto y creen que slo los proyectos fuera de su propio
ambiente de trabajo son dignos de su atencin. Otros se aburren y se concentran
en cosas que les interesan ms que las operaciones cotidianas. Algunos en realidad
temen una interaccin con sus empleados. Muchos ejecutivos han tenido que
volver a las trincheras despus de comprender que su ausencia ha permitido que
la operacin se deteriore. En ese punto, estar all no resulta muy divertido.
El solo hecho de ver al jefe crea un ambiente de estabilidad, convivencia y
trabajo de equipo. Si su personal no lo ve ni sabe nada de usted, crear su propio
sentido de equipo... sin usted... y avanzar en su propia direccin, que tal vez no
es la que usted desea.

La idea en accin
Carmen era jefa del almacn de alimentos de la comunidad en una importante
rea metropolitana que se haba convertido en el modelo de otros almacenes de
alimentos en todo el pas.

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 Durante los dos ltimos aos, se haba cansado de reunirse con el personal y
con los voluntarios para una "charla de motivacin", como ella la llamaba. En los
aos, anteriores, se refera a eso como "una reunin con mis compaeros para
cumplir con nuestra misin".
La invitaban a hablar en otros almacenes de alimentos en todo el pas con el fin
de que impartiera su sabidura, experiencia y motivacin. Era competente en esas
presentaciones y era una experta motivadora. Era tan positiva y disfrutaba tanto
que estaba fuera de la ciudad alrededor de nueve das al mes. Cuando estaba en
la ciudad, se reuna con otros lderes de la comunidad para hablar de proyectos
cvicos y era miembro del consejo de varias instituciones de caridad.
En la oficina, pasaba la mayor parte de su tiempo en juntas con los altos eje-
cutivos y muy rara vez "recorra la casa", como llamaba ella a su recorrido del
almacn.
Durante ese ao, se haban presentado muy pocos voluntarios y la moral deca-
y. Los donativos disminuyeron y las personas comentaban que el trabajo ya no
era divertido. Se preguntaban si la presin de ser el modelo no sera excesiva y si
adems eso era real, puesto que las cosas ya no parecan tan maravillosas.
Carmen recurri a un contacto profesional a quien no haba visto en aos. El
acababa de desaparecer del circuito de conferencias/comidas y le coment a Car-
men que haba perdido el contacto y que necesitaba concederles ms atencin y
dedicacin a su operacin principal y a su personal, y renovar su liderazgo. Era
un mensaje divino, pens Carmen al despedirse. Empez a cambiar al da si-
guiente.

Para reflexionar
Con qu frecuencia lo ven y lo escuchan sus empleados?
Cuntos de sus empleados lo pueden llamar por su nombre?
En una escala de 1 a 10, qu tan bien cree que conocen sus empleados la visin de
usted acerca de la operacin; sus planes para el futuro de ellos; su compromiso con el xito
de ellos y de la operacin; qu tan bien lo conocen a usted?

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 20
ENFRNTESE A ELLO O VIVA CON ELLO
Enfrntese a los problemas a medida, que surgen. Eso impide que cada vez sean mayores.
La demora lo hace verse temeroso e ineficiente.

Ms a fondo
Todo gerente se siente tentado a ignorar un problema o un aspecto en algn
momento, pero es decisivo enfrentarse con prontitud a los problemas. Esto no
quiere decir que usted deba reaccionar sin pensar. Es slo cuestin de mantener
despejado el ambiente de las distracciones que lo perduran.
La clase de problemas que los gerentes rehyen con ms frecuencia son los
aspectos personales difciles: empleados problema, moral, sensibilidad de la mi-
nora, acoso sexual o incluso un empleado con mal olor. Tambin resulta tenta-
dor ignorar la prdida en la participacin en el mercado, el deterioro de la planta
y el equipo y esos problemas con su producto o servicio. Si usted no se enfrenta
a esas cosas, irn en aumento a costa de su respeto y seguirn siendo distracciones
molestas hasta que usted no tome las medidas necesarias para resolverlos.
En ocasiones los problemas parecen desaparecer con el tiempo (aunque muy
rara vez). Esto no le quita a usted la responsabilidad de responder. Sus empleados
y accionistas buscan en usted a un lder. Tiene el derecho de esperar una respuesta
adecuada. Si usted la rehye, lo considerarn dbil e insuficiente en el manejo de
situaciones difciles

La idea en accin
Adriana Fencil era la supervisora de cuentas por pagar de una importante tienda
de menudeo. Experimentaba una intensa necesidad de agradarles a los dems y
trataba a sus empleados como si fueran de la familia. La promocin de Adriana

44
fue acogida con gran entusiasmo, pues reemplazara a un supervisor "difcil" e
impopular y su personal estaba deleitado con las atenciones de ella.
Un ao despus de estar en ese puesto, las operaciones an iban bien, pero
Adriana pensaba que su personal no era tan digno de confianza como al princi-
pio. Durante el siguiente ao, la moral decay an ms. Ella quera desempear
un buen trabajo, as que decidi confiar en su empleado principal, segura de que
le dira la verdad.
Despus de que Adriana se asegur de su confidencialidad, el empleado res-
pondi: "Eres demasiado amable. Bety llega tarde y hablas con ella, pero lo sigue
haciendo. Jess habla demasiado; se calma cuando se lo mencionas, pero vuelve
a hacerlo despus de un par de semanas. Todos protegen a Lul porque es muy
lenta, pero siempre obtiene evaluaciones aceptables. El grupo piensa que si per-
mites que otros hagan lo que quieren, por qu deben esforzarse?".
Adriana se qued desconcertada. Se haba esforzado en crear un ambiente feliz
en el trabajo. Despus de una noche de insomnio y de confirmar tales suposicio-
nes durante el da, decidi que su confidente tena razn.
El lunes siguiente se enfrent a los problemas. Surgieron algunos momentos
desagradables, en especial con los empleados especficos involucrados, pero sa-
ban que haban estado viviendo un tiempo prestado, as que empezaron a cam-
biar. Adriana se sorprendi ms que nadie al ver con qu rapidez cambi la moral.
Y lo que era an mejor, despus de abordar los problemas, ahora poda dedicar
su atencin a esfuerzos ms creativos.

Para reflexionar
Cules son los tres problemas o aspectos ms importantes que usted ha estado rehu-
yendo?
Cmo describira usted su buena disposicin para enfrentarse a los problemas di-
fciles'?
Qu dira su personal acerca de la buena disposicin de usted para enfrentarse a los
problemas?

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 21
MANTENGA EL CURSO
Una vez que ha establecido su meta y su direccin, no se desve, a menos de que sea
absolutamente necesario. La constancia a menudo es mejor que los cambios constantes
en busca de la ruta perfecta.

Ms a fondo
Hay una gran verdad en la vieja mxima, "La Providencia acta cuando alguien
se compromete".
Hay una satisfaccin especial cuando usted fija la vista en una meta y luego
concentra toda su energa hasta llegar a ella. Es bueno saber cmo cambiar, pero
las personas y las organizaciones tambin necesitan estabilidad y eso debe prove-
nir del gerente. Los lderes de una organizacin deben decidir en algn punto qu
curso deben tomar para una tarea, un proyecto o toda la operacin. Una vez que
usted lo decide, su labor es mantener el curso y concentrar en ello sus recursos.
Es obvio que si descubre que est siguiendo el camino equivocado, necesita
hacer un ajuste. No obstante, no cambie con cada nueva posibilidad u oportuni-
dad. Pueden ser muy seductoras, pero usted simplemente no dispone del tiempo
ni de los recursos para seguir todos los caminos.

La idea en accin
Sandra era gerente de capacitacin y desarrollo en una gran corporacin. Instrui-
da y experimentada, era muy apreciada por los miembros de ms alto nivel de la
gerencia y por las personas que asistan a los eventos de su departamento. Sus
metas eran proporcionarles a los empleados las habilidades que daran por resul-
tado una moral ms alta, productividad y utilidades para la compaa. La inves-

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tigacin demostraba que sus mtodos daban resultado y la compaa se apegaba
a ellos.
Cuando la compaa contrat a un nuevo director de recursos humanos, y por
lo tanto jefe de Sandra, uno de sus primeros pasos fue modificar el programa de
capacitacin. Ignor a Sandra cuando le indic el xito comprobado de su enfo-
que y le explic en vano que el personal estaba al tanto de las ltimas "novedades"
y que ella incorporaba en forma rutinaria a sus mejores elementos en los progra-
mas existentes. "A las personas no les importa el contenido", replic l. "Quieren
trabajar para una compaa con una imagen progresista. Los seminarios que quiero
incluir son populares en toda la nacin". Sandra result vencida.
No pas mucho tiempo antes de que apareciera una retroalimentacin negativa
en la columna de "pertinencia" de las formas de evaluacin del programa de ca-
pacitacin y desarrollo. Los empleados bromeaban en pblico acerca de la nueva
capacitacin. En un caso, ni siquiera contaban con el hardware necesario para el
software para el cual los estaban capacitando. La moral decay. Algunos adopta-
ron la actitud de que si la compaa quera desperdiciar dinero en ejercicios de
capacitacin intiles, ellos se sentan felices de "tener el da libre". Apareci paranoia
colectiva en departamentos enteros, como reflejo de que los cambios en la capa-
citacin eran obsoletos. Muchos renunciaron antes de que los despidieran.
En general, el cambio de un sistema que estaba funcionando bien fue un desas-
tre. El nuevo director sali de la compaa antes de un ao, de manera que el
resultado tuvo muy poco impacto en l. Pero para Sandra y los dems que siguie-
ron all, se necesitaron aos para reparar el dao, todo debido al capricho de un
jefe transitorio.

Para reflexionar
Con qu frecuencia se desva usted de su curso original cuando trabaja en un pro-
yecto o en una tarea?
Cmo se resiste a la tentacin de desviarse de su curso?
Cul ha sido su experiencia cuando ha decidido cambiar de curso (excepto cuando
era absolutamente necesario) ?

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 22
TERMINE LO QUE EMPIEZA
Si usted no termina lo que empieza, lo distraer una montaa de asuntos sin terminar.

Ms a fondo
Una seal de carcter y profesionalismo es cumplir con sus compromisos. Se ha
dicho que los empleados ms valiosos son los que siempre hacen lo que dicen que
harn. Lo mismo podra decirse de los gerentes. El cierre de un negocio hace que
las personas confen en sus lderes. Tambin los inspira a hacer lo mismo (y se los
exige en forma sutil).
Otro ngulo en esto es el ejemplo de productividad y eficiencia que usted les
da. Mientras ms "cabos sueltos" tenga en su estilo de trabajo, mayor ser la
probabilidad de cometer errores o de desempear un trabajo deficiente. Un montn
de trabajo sin terminar crea una situacin en la cual usted carece de enfoque y
agota su energa mental.

La idea en accin
Gabriel era un activo empresario/gerente y a veces escritor. Tena grandes ideas
y posea la habilidad de convencer a las personas acerca de sus ideas, ya fuesen
clientes, inversionistas, editores o a cualquiera. Todos envidiaban a Gabriel pues
pensaban que llegara muy lejos.
Sin embargo, a lo largo de los aos Gabriel cay en el patrn de aceptar dema-
siados proyectos y no terminar lo que empezaba. Prometa leer los reportes de sus
empleados y responder a sus problemas, asegurando normalmente, "Ya he empe-
zado con eso. Lo terminar durante el fin de semana y me pondr en contacto con
ustedes". Pero muy rara vez lo haca. De la misma manera, les prometa a los
inversionistas que cumplira con los lmites de tiempo y los objetivos, pero muy

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rara vez cumpla. Les prometa a los editores terminar un artculo que le encar-
gaban, pero tambin fallaba en hacerlo. Su escritorio cubierto de asuntos sin
terminar y la lista de llamadas telefnicas a las que deba responder reflejaban
todos los asuntos pendientes.
Gabriel estaba tan empantanado con el trabajo que empez a sentirse confun-
dido acerca de lo que era necesario hacer. Estaba perdiendo el respeto de sus
empleados y de sus clientes y su pasatiempo de escribir tambin estaba sufriendo.
Lo peor de todo, desde su perspectiva, era que estaba perdiendo el entusiasmo en
su trabajo. Le fascinaba crear y construir, pero era incapaz de hacerlo porque muy
rara vez terminaba lo que empezaba.
Un da, Gabriel "se sinti inspirado" y decidi que deba atar algunos cabos
sueltos. Jur no iniciar ningn nuevo proyecto hasta no terminar los anteriores.
Fue difcil, pero saba que era necesario para sobrevivir. Solicit la ayuda de va-
rios empleados y colegas de confianza. "Sean duros conmigo; oblguenme a se-
guir el curso", les pidi. La clave estaba en que ahora se haba comprometido a
terminar las cosas. Esa dedicacin y el establecimiento de un equipo de apoyo lo
ayudaron a salvar la situacin.
An sigue luchando con la tentacin de iniciar nuevos negocios antes de ter-
minar los anteriores, pero Gary ha madurado, ahora es ms disciplinado... y sus
amigos lo siguen ayudando en eso.

Para reflexionar
Qu proyectos estn sin terminar en su escritorio?
Qu es la nica cosa que debera terminar el da de hoy?
Cunta energa mental ganara si su escritorio estuviera despejado?

49
 23
ADOPTE UN CDIGO DE CONDUCTA
Establezca y comunique un cdigo de conducta para su organizacin. Sea claro acera
de los estndares profesionales y de trabajo esperados.

Ms a fondo
Las personas quieren saber qu es lo que se espera de ellas. Dgaselos. Tenga un
cdigo de conducta que explique lo que la compaa (y usted) esperan de ellas.
Usted crea un cdigo de conducta para generar unidad, no para crear grupos.
Cuando las personas conocen lo que para la compaa es una conducta profesio-
nal, es su eleccin aceptarla o no. Si lo hacen, se unen en sus esfuerzos; si no lo
hacen, entonces es necesario tomar alguna medida.
El cdigo se debe concentrar en el trabajo y no pretende interferir en la vida
personal de un empleado. Sin embargo, es correcto abordar las actividades exter-
nas que pueden interferir con el desempeo en el trabajo, como el uso de drogas
o la actividad poltica. Por ejemplo, "XYZ no profesa ni respalda ninguna opi-
nin poltica. Los empleados no deben usar el nombre de la compaa en relacin
con las actividades polticas". Tambin sea especfico acerca de los aspectos coti-
dianos. Si escuchar msica en el trabajo es un problema, dgalo; si limitar a una
hora el tiempo para comer es importante, inclyalo. Si conservar aseado el lugar
es una prioridad, antelo. Sea minucioso.
Por ultimo, sea flexible. Use un lenguaje que permita la colaboracin de otros,
por ejemplo, "Convenimos en respetar todos los procedimientos y polticas esta-
blecidos. Cualesquiera desacuerdos se harn del conocimiento de alguien con
autoridad para revisar la poltica y tomar una decisin. Una vez que se haya re-
visado una poltica, convenimos en acatar el resultado de la revisin".

50
 La idea en accin
Julin fue transferido del departamento de contabilidad de una ciudad a otra
ciudad. Durante los siete aos que pas en la primera ciudad, convirti al depar-
tamento de uno mediocre en uno de las mejores del pas.
En la nueva ciudad, se enter de que reemplazara a un gerente con una poltica
de laissez-faire, es decir dejaba que todos hicieran lo que quisieran. Haba muy
poco trabajo de equipo. Los empleados crean saber lo que se necesitaba y algu-
nos vean al departamento desde una mala perspectiva. Julin se reuni con el
personal y se enter de que tambin se sentan frustrados con la situacin. Haba
una impresin general de que las cosas eran ms difciles de lo que era.
Con la informacin que obtuvo de su personal, Julin prepar un cdigo de
conducta, que imprimi para exhibirlo en el rea de contabilidad. El objetivo era
proporcionar un medio ambiente estable y estructurado para los empleados.
A algunas personas les fascin y otras lo odiaron. Julin recibi toda la
retroalimentacin, pero conserv el cdigo. Algunas personas no pudieron ajus-
tarse y renunciaron; en un caso, Julin tuvo que despedir a una persona que se
negaba a cooperar o a renunciar. Sin embargo, en general el profesionalismo, la
cooperacin y la productividad mejoraron en forma drstica. Siempre que al-
guien "quebrantaba el cdigo", por lo comn alguien ms hablaba con claridad.
En vez de dedicar un gran esfuerzo a controlar, Julin dejaba que el cdigo con-
trolara siempre que eso era posible.

Para reflexionar
Su equipo sabe cul es la conducta que se espera de todos?
Usted hace saber con claridad lo que es el cdigo de conducta para su equipo?
Su cdigo es justo y productivo? (Necesita una revisin?)

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 24
CONOZCA LA MANERA DE PENSAR
DE SUS EMPLEADOS
Averige cules son los procesos de pensamiento de sus empleados. El mtodo por el cual
una persona llega a su conclusin es la base para el apoyo o para una nueva capacita-
cin. No suponga que usted conoce esos mtodos

Ms a fondo
Es un error suponer que los empleados llegarn a las mismas conclusiones que,
como gerente, a usted le parecen obvias.
Todos tenemos nuestros propios procesos de pensamiento. Incluso si llegamos
a la misma conclusin, es muy probable que lo hayamos hecho de una manera
diferente. Es fcil que usted vea en qu forma puede causar problemas este aspec-
to de la naturaleza humana. En un caso, nuestros procesos de pensamiento nos
pueden llevar a la misma conclusin; en otro, podemos acabar a kilmetros de
distancia. En consecuencia, las personas se alteran.
Si usted averigua cules son los procesos de pensamiento de sus empleados y
los comprende, puede corregir sus errores o guiarlos de una manera ms efectiva
Tambin adquiere un discernimiento de sus estilos de trabajo y descubre forma:
con objeto de que en el futuro sean ms productivos.

La idea en accin
Rosa era una gerente muy ocupada. Cuando contrataron a un nuevo vendedor,
le explic los productos de la compaa (una lnea de calculadoras), algunos de
sus aspectos clave y cmo se distinguan de algunas calculadoras de la competen-
cia. "Ahora sal a vender!" le dijo.
Despus de varias semanas, observ que no venda muchas calculadoras. Cuan-

52
do lo interrog, el vendedor le indic que las calculadoras slo parecan atraer a
los jvenes como l. Otros vendedores tenan xito vendindolas a personas de
todas las edades.
Esa noche, Rosa record algo que haba odo en un seminario de administra-
cin sobre la motivacin de los empleados y el comentario de alguien, "Si usted
tiene un empleado cuyo desempeo no es bueno, indague si eso se debe a su falta
de habilidad, de voluntad o de capacitacin". Era obvio que su vendedor tena
voluntad y habilidad, as que la nica opcin restante era que necesitaba capaci-
tacin. No le agradaba esa opcin, porque la responsabilidad recaa en ella, pero
era lo bastante honesta para reconocerlo y hacer algo al respecto.
Le pidi al vendedor que le explicara en qu pensaba cuando haca una venta.
Sus respuestas la hicieron comprender que le haba enseado los aspectos tcni-
cos del producto, e incluso la estrategia de ventas, sin abordar los beneficios del
producto para una variedad de usuarios. Tambin comprendi que los procesos
de pensamiento del joven lo limitaban a pensar en trminos de cmo lo ayudara
el producto a l y, por consiguiente, cmo venderlo a personas como l. Al ver
esas limitaciones comprensibles e inevitables en su pensamiento, eso le permiti
ayudarlo y convertirlo en uno de sus mejores vendedores.

Para reflexionar
Cmo piensa su "mejor" empleado?
Cmo piensa su "peor" empleado'?
Cuando ayuda a las personas a desarrollarse, cmo las gua, segn sus procesos de
pensamiento, o slo por el resultado de sus pensamientos?

53
La perspectiva
amplia
 25
TENGA EN CUENTA LA PERSPECTIVA MS AMPLIA
Vea ms all de lo que se requiere para desempear su trabajo. Trate de comprende
cmo funciona toda la organizacin.

Ms a fondo
Para ser ms efectivo como gerente, trate de organizar sus conocimientos en tres
estructuras de tiempo: pasado, presente y futuro. Para emplear una metfora de
la construccin, el pasado son los cimientos sobre los cuales usted construye; el
futuro es el anteproyecto para el desarrollo; y el presente es el trabajo actual.
Usted debe conocer el pasado para comprender los cimientos sobre los cuales
va a construir. No creera cuntos gerentes slo empiezan a tratar de construir sin
verificar antes el contexto ms amplio para sus acciones.
Tambin debe estar al tanto de lo que est sucediendo ahora. Cmo estn
funcionando sus sistemas? Cmo est la moral? Cmo es la calidad? Quines
son sus clientes? Qu est haciendo la competencia? En qu forma lo est afec-
tando la economa?
En cuanto al futuro, usted debe estar consciente de a dnde quieren ir usted su
organizacin. Cules son sus metas? Cul es su visin? Eso es su anteproyecto
Usted tendr que ver la estructura del futuro a fin de guiar a los trabajadores en
el presente.
La idea en accin
Germn fue contratado como el nuevo gerente de un centro de convenciones de
la comunidad en una ciudad importante. Era joven y confiado, tal vez demasiado
confiado. No dispuso de mucho tiempo entre la terminacin de su antiguo tra-
bajo y el inicio del nuevo, pero razon que a su llegada podra motivar a su

56
personal si el primer da presentaba su grandioso plan para revitalizar el centro de
convenciones y ampliar el campo de operaciones... un enfoque exclusivo en el
futuro.
Germn se decepcion al ver que no acogan sus planes con mucho entusias-
mo, slo con una corts condescendencia. Pero estaba decidido a presionar y
seguir adelante. Encontr muy poca resistencia del personal, pero perciba cierta
indecisin, que ignor.
Tropez con obstculos con los funcionarios locales, los miembros de la cma-
ra de comercio y con algunas de las principales asambleas. Su sensacin de que
algo andaba mal era cada vez ms intensa. Puesto que no tenda a la autocompasin,
muy rara vez permita que un miembro de su personal lo viera deprimido. Sin
embargo, un da lo sorprendi as su sagaz secretaria, conocedora del medio.
Ella lo hizo sentarse y le dirigi un enrgico discurso: "Germn, nunca te import
saber cmo hacemos las cosas aqu, ni conocer los problemas y las oportunida-
des... as que tropezaste con los problemas. No te import saber lo que pensamos
ni como funcionan las cosas en esta ciudad, y ahora ests pagando el precio. Es
cierto, debes tener ideas y ser un lder, pero tambin debiste averiguar algo acerca
de nosotros, de la forma en que operamos, de nuestra visin. Eres una buena
persona y puedes corregir esos errores. As que sal de aqu y empieza a hacerlo".
Lo convenci. No haba mucho que l pudiera decir.

Para reflexionar
Cules son las cinco partes ms importantes de la historia de su organizacin?
Cmo describira usted la situacin actual en lo que concierne a la competencia, la
moral, la calidad del producto, la tecnologa y el impacto de la economa'?
En menos de 100 palabras, describa su anteproyecto para el futuro de su organiza-
cin.

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 26
MUY POCAS DECISIONES SON PARA SIEMPRE
Los acontecimientos, las personas, los valores y los ambientes cambian. Cada decisin.
dura slo hasta que se toma la siguiente.

Ms a fondo
Tome decisiones, pero est dispuesto a cambiar de direccin cuando la situacin
lo garantiza. Puesto que las decisiones, las polticas y los procedimientos por lo
comn se basan en la informacin disponible en un determinado momento, es
apropiado reexaminarlas cuando usted tiene datos adicionales.
Las preguntas que usted debe hacerse son: (1) Mi decisin nos hace avanzar
hacia nuestras metas? (2) La alteracin de la decisin mejorara en forma signi-
ficativa una decisin previa (para mejorar o para empeorar)? (3) La alteracin de
la decisin causara problemas para alguien o para cualquier proceso? (4) Cules
son las consecuencias o los problemas si yo no cambio?

La idea en accin
Rafael H. era gerente de ventas de una sucursal de una compaa de telfonos
celulares. Haca dos aos que ocupaba ese puesto y tena un xito razonable.
Haba muy poca razn para que cambiara su forma de operar, excepto que deci-
di que quera tener algo ms que un xito "razonable". Decidi explorar algunas
formas de mejorar su xito.
En primer lugar, hizo una lista de sus principales decisiones, por escrito y
orales, tales como: Espero que cada vendedor visite a seis personas cada da.
Espero que todos terminen su trabajo rutinario de oficina al final de cada da. El
lado noroeste de la ciudad es el mejor mercado para nosotros y debemos buscar-
lo. Slo contratar a vendedores jvenes y atractivos. Puesto que Rafael era muy

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 exigente consigo mismo, la lista result bastante larga. Como una medida pru-
dente, aadi todos los procedimientos que l haba iniciado.
Despus se pregunt a s mismo y les pregunt a varios miembros de su per-
sonal si esas decisiones an eran vlidas. Sorprendido, descubri que alrededor de
una d.e cada cinco era dudosa. En otras palabras, el cambio de esas decisiones
poda conducir a una considerable mejora.
Rafael era lo bastante prudente para saber que las personas a veces se resisten
al cambio y que un cambio brusco del 20% en la forma en que trabajaba su grupo
causara un caos. As que estableci prioridades en su lista y de manera sistemtica
empez a abordar los aspectos ms crticos y tambin a concentrarse en aquellas
decisiones que rendiran ms en trminos de productividad.
Despus de hacerlo, Rafael decidi revisar todas sus decisiones sobre una base
regular, adems de mostrarse dispuesto a examinarlas segn fuera necesario.

Para reflexionar
Cules son las tres decisiones que es necesario revisar esta semana? Cules son
algunas de sus decisiones orales (las que usted guarda en su mente) ? Cundo fue la
ltima vez que usted examin de manera rigurosa sus polticas y procedimientos?

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 27
EXAMINE SUS PERCEPCIONES
El cambio es una constante. Adptese a l. Si usted no cambia, la organizacin no
progresar, o tal vez lo har sin usted.

Ms a fondo
Todos vemos las cosas a nuestra manera; eso es natural. El problema surge cuan-
do nuestras percepciones no reflejan la realidad.
Veamos un ejemplo. Usted contrat a una joven vendedora recin egresada de
la universidad y le dio su primer trabajo. Era inexperta, pero se esforzaba. Puesto
que usted no se involucra con las ventas (su gerente de distrito de encarga de
eso), an la percibe como una joven novata, a pesar de que hace tres aos que la
contrat. Surge una oportunidad para la gerencia de ventas y presentan el nom-
bre de ella. Usted la ignora debido a la percepcin que tiene de ella; un mes
despus se entera de que la competencia la contrat porque era una de las mejores
vendedoras de usted.
Examine sus percepciones de manera rigurosa. Incluso si acert la primera vez
que tom una decisin acerca de algo, las cosas cambian. Usted no puede permi-
tirse el lujo de operar con formas obsoletas y carentes de apoyo de ver las cosas-
He aqu una lista de categoras en las cuales los gerentes tienden a confundirse:
ver a las personas por lo que antes eran, no por lo que son ahora; ver al mercada
como era, no como es en la actualidad; ver a la competencia como algo esttico
y verse a s mismos y a la compaa como eran, no como son o deberan ser ahora

La idea en accin
Samuel fund su negocio de tintorera en 1956, cuando era joven. Lo abri en
la esquina de un pequeo centro comercial, el nico en una pequea ciudad de

60
31 000 habitantes. Trabaj arduamente y hasta cierto punto era un autcrata con
sus empleados. Haba otras dos tintoreras en esa ciudad.
El negocio de Samuel se gan una buena reputacin y tuvo xito suficiente
para abrir una sucursal a principios de la dcada de 1960 y otra en la de 1970.
Para 1990, la ciudad tena alrededor de 90 000 habitantes.
Samuel quera retirarse y dejar el negocio en manos de su hijo, pero tena
algunos desacuerdos serios con l, porque su hijo crea que el negocio necesitaba
cambiar a fin de ser viable. Haba investigado los datos que mostraban que su
padre haba perdido una parte del mercado, pero no quera cambiar. "Si no est
roto, no lo arregles!", era su lema. Declar que an ganaba buen dinero.
Su hijo le hizo ver que la competencia se haba modernizado; que les estaban
quitando a los buenos empleados porque en su negocio los trataban como "per-
sonas a sueldo"; y que haba nuevos servicios que el pblico quera y que ellos no
los proporcionaban.
Aunque Samuel era obstinado, no pudo rebatir eso. Capitul al comprender
que era ms importante una sucesin sin problemas y permitir que la siguiente
generacin empezara a tomar decisiones estratgicas.

Para reflexionar
Cundo fue la ltima vez que usted examin de una manera rigurosa sus percep-
ciones acerca de su organizacin'?
En qu forma han cambiado sus percepciones con las situaciones cambiantes?
En una frase cada una, describa cmo considera a sus competidores, a sus clientes y
a sus empleados. Refleja eso la realidad actual?

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 28
USTED NO SIEMPRE GANA
Habr ocasiones en las cuales usted lo hace todo bien y aun as no obtiene los resultados
deseados.

Ms a fondo
Resulta frustrante, pero las cosas no siempre resultan como usted quiere, aun
cuando lo hace todo bien. La vida es insegura y la administracin a menudo es
ms un arte que una ciencia. No permita que eso lo desanime ni que le impida
seguir intentndolo.
A menudo usted analiza una situacin y se pregunta, "Qu debo hacer?".
Pondr en juego toda su educacin, su capacitacin, su experiencia y sus intuicio-
nes. Basndose en todos los factores conocidos, tomar lo que obviamente es la
mejor decisin. Confiar en que est haciendo lo correcto para llegar a su meta
deseada. Dadas las circunstancias, nueve de cada diez gerentes haran lo mismo.
Usted acta conforme a su decisin y por cualquier motivo, eso no resulta.
Significa eso que ha cometido un error de juicio? No. Significa que usted
slo estaba soando, que su meta no era realista? No. A veces slo significa que
vivimos en un universo azaroso, en donde las cosas no siempre resultan bien. Es
doloroso perder. Y ciertamente podemos esforzarnos para evitar futuros errores.
En esto hay una leccin: usted no siempre gana.
Existe una esperanza de que gane ms veces de las que pierde. Esa es la verda-
dera definicin de un triunfador. Mustrese escptico con las personas que asegu-
ran que siempre ganan en todo lo que intentan. Estn mintiendo o bien no han
intentado hacer mucho.
Y vea el otro lado de la moneda. A veces, incluso cuando usted hace algo mal,
las cosas resultan bien. Aprende algo inesperado que se convierte en una oportu-
nidad para progresar.

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 La idea en accin
El doctor Vzquez quera abrir una segunda clnica en el otro lado de la ciudad,
para atender a los pacientes en su propio vecindario y ampliar su prctica mdica.
Saba que era un buen mdico, pero tambin que su comprensin del negocio era
limitada, a pesar de que su prctica en la primera ubicacin tena xito. Algunos
diran que tena un gran xito.
Era lo bastante prudente para reconocer que a pesar de su xito, necesitaba
aprender algo ms de negocios y de ampliar los negocios existentes. Ley libros
sobre la forma de iniciar, poseer y operar pequeos negocios y tom un curso
empresarial en la universidad local. Incluso fue ms lejos y contrat a un experto
en la instalacin de consultorios mdicos para que lo asesorara.
Lo hizo todo bien: ley libros, sigui los consejos de su consultor, trabaj con
banqueros y agentes de mercadotecnia, hizo investigaciones y ejecut el plan a la
perfeccin. Un ao despus, tuvo que cerrar su segundo negocio porque estaba
perdiendo dinero y le quitaba mucho tiempo.
<Qu fue lo que hizo mal? Nada, simplemente no le dio resultado. Los crticos
tericos pueden especular todo lo que quieran, pero en vano. Simplemente no le
dio resultado.

Para reflexionar
Es usted capaz de aceptar una derrota como una parte normal del trabajo y de la
vida?
Se culpa de un fracaso? Puede hacer a un lado ese sentimiento y seguir adelante sin
permitir que eso lo afecte en forma negativa?
Piense en una prdida o en un fracaso previos. Cmo los super? Qu aprendi de
ello?

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 29
CONOZCA POR QU EXISTE SU ORGANIZACIN
Sea especfico en sus propsitos. Apguese de manera rigurosa al curso de ello. Evite
tratar de serlo todo para todos.

Ms a fondo
Usted necesita saber qu es lo que est tratando de hacer. Despus necesita co-
municarlo. Si su propsito (misin, visin o cualquiera que sea la palabra en
boga) es demasiado vago, las personas supondrn que usted no est seguro de
lo que es, que no es importante, o que se supone que son ellos quienes deben
decidir lo que es.
Digamos que su misin es ir de Los ngeles a Nueva York. Usted podra
comunicar eso como, "Iremos a Nueva York", o podra decir, "Andando, hacia el
este!". Ambas frases son correctas; ambas lo llevarn en la misma direccin. Pero
slo una lo llevar a su verdadero punto de destino. Como puede imaginarse, es
mucho ms efectivo si todos se concentran en un punto de destino especfico y
saben lo que significa llegar all.
Una vez que ha emprendido una misin, decida mantener ese curso y resistir
todas las tormentas. Para usar una metfora de la navegacin, tendr que adap-
tarse a los vientos y al oleaje, pero para llegar a su destino, elige un punto fijo en
la distancia y no aparta la vista de l. Esto no significa que jams deba cambiar sus
planes. Pero s quiere decir que no debe hacerlo sin una razn poderosa.
Por ltimo, una vez que se hace a la vela, no permita que lo desven a "puertos
de escala" no programados. Ciertamente habr algunas distracciones seductoras
a lo largo del camino. Concntrese en su propsito. Sus recursos son limitados
(dinero, tiempo, personas). Usted simplemente debe decidir la mejor forma de
emplearlos.

64
 La idea en accin
Miguel tena una misin corporativa: proporcionarle a una importante poblacin
la mejor ropa para caballero que fuera posible, dentro de una escala moderada de
precios, a travs de tiendas de la compaa ubicadas en centros comerciales. El
presidente de la compaa, Leonel Esparza, tom la idea de modificarla.
Decidi que la compaa necesitaba ensanchar sus horizontes, lo que a menu-
do es una buena idea para los negocios. Quera que la nueva presentacin fuera
sencilla y profunda. Deca: Proporcionen ropa al mayor sector posible de la po-
blacin, con una utilidad.
Leonel pensaba que eso ofrecera ms oportunidades: una variedad de ropa, no
slo para caballero; una expansin fuera de esa ciudad; una mercanca a precios
tanto altos como bajos; y la posibilidad de tiendas autoestables y convenios de
franquicias.
Sus compradores lo entendieron como una carta blanca para comprar cual-
quier cosa que pensaban podra venderse con una utilidad. A pesar de que no
haban saturado una ciudad, el personal de desarrollo empez a explorar otros
sitios. Su personal de bienes races de inmediato empez a desarrollar un proto-
tipo para una tienda autoestable.
Cualesquiera de esas ideas habra sido buena y, desde un punto de vista tcni-
co, cumplan con la nueva misin corporativa. Pero juntas, todas en libertad de
encontrar su propia direccin, provocaron un caos.

Para reflexionar
Conocen todos sus empleados la misin de su organizacin?
Es usted absolutamente claro acerca de la misin? Est "manteniendo el curso"?
Cmo comunica su misin corporativa en sus actividades cotidianas como gerente?

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 30
HAY MUY POCAS RESPUESTAS "CORRECTAS"
Practique una tolerancia a la ambigedad. El mundo no es todo blanco y negro. La
gerencia es tanto un arte como una ciencia. :

Ms a fondo
Quizs en las matemticas o en las ciencias hay respuestas "correctas". No obstan-
te, ese lujo no existe en el mundo de la gerencia... es decir, de las interacciones
que incluyen a las personas.
Si usted considera una decisin administrativa a travs de un modelo matem-
tico, ver que el resultado depende de las variables en la ecuacin: las persona;
cambian, la competencia, el producto, el ambiente, las condiciones financiera;
tambin cambian y as sucesivamente. Por tanto, los resultados no son seguros
Como gerente, usted debe aprender a sentirse cmodo con esa ambigedad.
Debe investigar y estudiar para eliminar de la ecuacin toda la incertidumbre
posible, pero no puede eliminar toda la incertidumbre ni todo el riesgo. Se ver
obligado a tomar muchas decisiones subjetivas.
En algn punto, tome su mejor decisin y vea cmo resulta. Si es buena, dis-
frute de ella, pero no se deje seducir por su xito. Otras decisiones quiz no
resultarn tan buenas. As es la vida en la gerencia.

La idea en accin
Brgida era muy rigurosa con los detalles, exiga que todos hicieran "bien" la:
cosas. Puesto que trabajaba en un terreno tcnico (contabilidad), se senta cmo-
da con la ilusin de que siempre haba respuestas correctas.
Por consiguiente, su promocin a la gerencia le caus una ansiedad mayor de
lo comn. Ahora tena que controlar a las personas, hacer proyecciones sobre

66
datos tanto cualitativos como cuantitativos y encargarse de las polticas corpora-
tivas.
Por ejemplo, cuando calculaba un presupuesto, era fcil llegar a una cifra que
representara lo que razonablemente poda lograr su personal, pero llegar a esa
cifra era un asunto diferente. Al principio, Brgida amenaz a todos con despedir-
los si fallaban. Hubo un gran despliegue de actividad de todos, pero cuando el
humo se despej, la productividad en realidad haba disminuido y era imposible
decir quin era el culpable.
Por suerte para Brgida, tena un jefe comprensivo que comprenda el elemen-
to humano en los negocios y le sugiri que unas tcticas menos amenazadoras tal
vez daran mejores resultados. Agradecida por ese trato humano, ella lo puso en
prctica y al siguiente ao los resultados fueron mejores. Empezaba a aprender la
diferencia entre lo "mejor" y lo "correcto".

Para reflexionar
Est usted dispuesto a vivir en la ambigedad de las decisiones administrativas?
En qu punto acepta usted una "mejor" decisin, contra una decisin "correcta"'?
Cmo se enfrenta usted al rea dudosa en la toma de decisiones?

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 31
ADOPTE LA CALIDAD
Concntrese en la calidad y prodzcala en todo. El recuerdo de la calidad hace que las
personas y el dinero regresen.

Ms a fondo
Usted siempre puede encontrar una manera de hacer algo en forma ms econ-
mica y ms fcil. Esto a menudo tiene sentido en los negocios... a menos de que
comprometa la calidad. Hubo una poca en la cual en Estados Unidos se adopto
una mentalidad "desechable" en lo concerniente a nuestros productos y nuestros
servicios. Eso ya no es factible. En la actualidad, la calidad es vital. Es el precia
de la admisin al mundo de los negocios y usted debe concentrarse en ella en
todos los aspectos de su organizacin: producto, servicio, administracin, recur-
sos humanos, etctera. El resultado tal vez no ser evidente de inmediato, pero
ser mucho ms sostenido.
No basta con observar a la competencia e igualar sus estndares de calidad.
Para generar un compromiso con la calidad, usted debe ver ms all del estndar
actual y concentrarse en un proceso constante de examen y mejora rigurosos. Las
compaas de ms xito, y esto incluye a las no lucrativas, se concentrarn en
contratar a las personas ms competentes y en proporcionar las mejores oportu-
nidades de desarrollo para los empleados y la gerencia, de manera que puedan
proporcionar los mejores productos y servicios.

La idea en accin
Pablo fue contratado como gerente de una cadena regional de talleres de impre-
sin rpida. Tena la reputacin de ser rgido, pero justo, y de estar obsesionado
con la calidad.

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 La compaa fue una de las primeras en ingresar al mercado de la "impresin
rpida" y haba establecido una buena posicin. Contrataron a Pablo porque la
compaa estaba perdiendo su participacin en el mercado y haba perdido su
clasificacin como la nmero uno.
Como sucede con cualquier mercado lucrativo, haba surgido la competencia,
de manera que era predecible cierta prdida de la compaa lder en su participa-
cin en el mercado. Pero haba algo ms. La compaa haba descuidado su ser-
vicio. Ya no consideraba que fuera importante no cumplir en ocasiones con el
lmite de tiempo.
Se haba rezagado en la adquisicin de la tecnologa ms avanzada, que ahora
empleaban sus competidores. Tambin fall en mejorar sus talleres para que re-
flejaran un ambiente profesional. Y haba hecho muy poco para desarrollar a los
empleados y a la gerencia. Muchos empleados an trabajaban con las habilidades
que usaban haca diez aos y la gerencia actuaba como si la compaa an fuera
la lder indiscutible en la industria y pudiera salir adelante como antes lo haca.
Pablo de inmediato vio los problemas. Investig a la competencia para ver lo
que haba aceptado el mercado, pero no se detuvo all. Le mostr el camino a
toda la organizacin con un compromiso con la calidad en todo lo que hacan:
producto, servicio y mtodos de entrega. Inici un programa para reevaluar todo
lo que haca la compaa, planteando la pregunta: Es posible hacerlo mejor?
Tropez con la resistencia de algunos empleados, pero persever y dos aos
despus la compaa haba recuperado casi una tercera parte de la participacin
en el mercado que haba perdido. Su reputacin mejor de manera significativa,
todo lo cual dio por resultado un incremento del 43% en las utilidades.

Para reflexionar
Cmo describira usted el compromiso de su organizacin con la calidad'?
Cules son los tres aspectos de su operacin que ms necesitan mejorar su calidad?
Qu est dispuesto a hacer usted para mejorar la calidad en su organizacin'?

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 32
UNA BATALLA NO CONSTITUYE UNA GUERRA
No tenga miedo de perder una batalla para ganar una guerra. Siga concentrado en su
meta. Un acontecimiento muy rara vez es el final del proceso.

Ms a fondo
Elija con cuidado cul es la batalla que merece su atencin y sus recursos. Enton-
ces podr concentrar sus esfuerzos en forma ms efectiva. Incluso cuando tiene
una concentracin ptima, en ocasiones perder.
A veces es mejor retirarse a fin de ganar a la larga. Un buen general es el que
sabe cundo debe retroceder y planear el ataque para otro da. Sera absurdo que
sacrificara sus recursos cuando se encuentra en una posicin perdedora. Ninguna
estrategia de largo alcance se basa en un solo componente de un plan de accin.
Si lo hace, el problema est en el plan.
Tratar de triunfar cada vez en todo es la marca de alguien con un problema de
ego. Aunque el fracaso no es algo que disfrute nadie, las personas que no pueden
enfrentarse a las derrotas temporales tal vez se exponen a una cada mayor. Usted
experimentar fracasos. Los verdaderos triunfadores son los que aprenden de los
errores y siguen adelante.

La idea en accin
Recientemente, Lorena empez a trabajar como abogada subalterna para una
importante corporacin. Su padre siempre le hablaba de lo difcil que era la vida.
"Es un mundo fro. Slo sobreviven los ms aptos. Jams retrocedas ni des muestra
de debilidad!". Esas palabras resonaban como un eco en su mente.
Por supuesto, experimentaba una poderosa necesidad de demostrar su vala y;
muy pronto adquiri la reputacin de una abogada "implacable". Responda en

70
forma agresiva a cualquier persona o situacin que no era como ella quera y
abordaba cada problema con igual pasin. La victoria lo era todo.
Karen, abogada corporativa, pensaba que Lorena era una joven que prometa,
pero le preocupaba su incapacidad de establecer prioridades, de distribuir recur-
sos y de ceder si la situacin lo exiga. Karen ide un plan para hacerle entender
eso a Lorena.
Un da en la cafetera, Karen coment, "Necesito a alguien para el asunto de
Leo. A quin debo elegir?". "Yo lo har", respondi Lorena. "Has sufrido al-
guna derrota ltimamente?", le pregunt Karen. "Ninguna" fue la orgullosa res-
puesta. "Es una lstima", replic Karen. "Tal vez tendremos que ceder en algunos
puntos para obtener este contrato". Lorena se qued perpleja.
Poco tiempo despus, Karen volvi a intentarlo. "Estamos buscando a alguien
que pueda ganar el caso Bonales", declar, y Lorena se apresur a responder. "Yo
har que nos supliquen que los perdonemos" se jact. "Bueno, yo estaba pensan-
do en trabajar con ellos en un negocio colectivo el prximo ao y no quiero
enemistarme con ellos", dijo Karen; "tal vez Jorge ser mejor en este caso". Lorena
se qued cabizbaja.
No mucho tiempo despus, Karen se encontr con Lorena en el vestbulo. Le
pregunt si tena lo que se necesitaba para llegar a un buen arreglo en la demanda
de Torres. Lorena guard silencio (una buena seal). Despus de un momento,
pronunci las palabras que Karen esperaba: "Cules son nuestras metas a largo
plazo para este caso?". "Ven a mi oficina", le pidi Karen, "te pondr al corriente".

Para reflexionar
Cmo reacciona usted a las derrotas de menor importancia?
Cmo determina usted cules son las prioridades que merecen su atencin y
sus recursos?
Cmo le transmitira usted el mensaje de esta regla a alguien nuevo en su equipo?

71
 33
NO ESPERE SIEMPRE UN FINAL FELIZ
La incomodidad puede ser un incentivo poderoso y productivo para cambiar. Habr
ocasiones en las que usted tendr que tolerar o crear la incomodidad para lograr un
final feliz.

Ms a fondo
A todos nos agradan los finales felices. Disfrutamos cuando los personajes de una
pelcula se enamoran y despus viven siempre felices. En general, en la vida las)
cosas s resultan bien, pero no siempre.
Usted debe recordar que trabaja con personas y que son impredecibles y a
veces ilgicas. Si fusemos mquinas, tal vez las cosas funcionaran en una formal
ms predecible. Por fortuna, no lo somos. Tenemos el don de la vida. Sin embar-
go, junto con ese don, viene la incertidumbre.
Los sentimientos de las personas resultan heridos; las personas hacen interpre-
taciones errneas; a veces no tienen un buen criterio; son falibles. A veces se
enferman y no pueden terminar un trabajo; en ocasiones se mudan a otra parte
del pas y lo dejan a usted a la mitad de un proyecto; en ocasiones no estn de
acuerdo con usted y sabotean sus planes.
Usted debe estar dispuesto a aceptar la infelicidad, o cuando menos algunas
interacciones desafortunadas, con el fin de mejorar la situacin en el trabajo. Las
personas tal vez necesitan "llegar a los puos" para darle claridad y veracidad a
una situacin. Quiz ser necesario poner a prueba una idea, incluso si usted
sospecha que causar problemas, aunque slo sea para que un novato aprenda
que no dar resultado. La aceptacin de esa incomodidad puede ser necesaria
para lograr que las cosas resulten bien a la larga.

72
 La idea en accin
Jazmn fue contratada para que administrara la oficina de facturacin de una
agencia de servicios temporales. Supervisaba a nueve personas y cuando la con-
trataron le informaron que no colaboraban bien entre ellas. Quera ser amistosa
con su personal y agradarles a todos, as que se esforz en ser amistosa, til,
precisa en sus instrucciones y apoyar los esfuerzos de todos.
A pesar de eso, observ que peleaban, que a menudo no cooperaban y que
ciertamente no se esforzaban en ayudarse unos a otros cuando la carga del trabajo
era desigual. Eso la frustr. Necesitaba que desempearan su trabajo y prefera
tener un ambiente agradable. Para que terminaran a tiempo el trabajo, tena que
recurrir a la autoridad a fin de forzarlos a cooperar y ser productivos. Saba que
eso no podra durar si no los obligaba tambin a tener un lugar de trabajo agra-
dable.
Aunque le desagradaban las confrontaciones, insisti en que todos se reunieran
para sostener una charla seria y "sincera" y expresar sus sentimientos a fin de
llegar a la raz del conflicto. Al principio todos se mostraron reacios, pero despus
se animaron y hablaron de lo que los molestaba. Algunos comentarios resultaron
dolorosos de escuchar. Otros fueron humorsticos, una vez que el grupo los re-
conoci.
La situacin mejor un poco y las personas empezaron a expresarles sus
preocupaciones a los dems, con mayor franqueza y sensibilidad. Eso se llev
alrededor de seis meses, pero al fin todos se volvieron ms cooperativos y pro-
ductivos.

Para reflexionar
Qu situacin en el trabajo le est causando incomodidad ahora?
Usted y las dems personas involucradas son honestas unas con otras acerca de sus
sentimientos'?
Qu primer paso podra dar usted que (aunque resulte incmodo) podra iniciar el
proceso de mejorar las cosas?

73
Desarrollo del
equipo
 34
CONOZCA SU ESTILO DE TRABAJO
Usted debe saber cundo su estilo de trabajo sirve a la organizacin y cundo no lo hace
Cuando es inadecuado, cambie o renuncie.

Ms a fondo
Todos tenemos un estilo de trabajo. Es de esperar que lo hayamos refinado para
convertirlo en algo profesional y efectivo. Si usted no conoce el suyo, pdales por
lo menos a cinco personas que sean honestas y le describan su estilo, junto con
sus puntos fuertes y dbiles. Tal vez incluso usted desear usar cuestionarios annimos.
Hay ocasiones en las que necesitar la flexibilidad de cambiar su estilo para
adaptarse a las necesidades de la situacin. Por ejemplo, usted puede ser una
persona muy concentrada, agresiva y directa que considera que la eficiencia y la
productividad son los aspectos ms importantes en la administracin de una operacin.
Hay veces, incluso en las organizaciones ms eficientes, en que es necesario un
enfoque ms sensible. Veamos un ejemplo muy claro: Un empleado muy popular
fallece en un accidente de automvil. Es el mejor momento para insistir en las
metas de la productividad? O les concede a sus empleados un tiempo para llorar
esa prdida y recuperarse?
Sobre una base ms permanente, usted desear desarrollar en forma continua
su capacidad de adaptar su estilo para que se ajuste al ambiente econmico, legal
y global cambiante. El estilo autocrtico que se vea hace 20 aos no slo crear
problemas de moral, sino que tal vez le costar a usted los honorarios legales de
su defensa. Un estilo de "poder decorativo", que permite que los empleados hagan
lo que quieran y el cual supone que todo resultara bien, puede ser igualmente
devastador en el medio ambiente competitivo actual. Igual que en la naturaleza,
usted debe adaptarse o morir.

76
 La idea en accin
Ziga era un empleado con 12 aos de antigedad en una empresa electrnica.
Era muy apreciado como empleado y despus como lder de proyectos. Siempre
trataba de hacer lo que la gerencia quera y tambin se esforzaba en complacer a
sus colegas.
Cuando lo promovieron al puesto de gerente, descubri que no slo no disfru-
taba de su trabajo, sino que las personas ya no eran tan amistosas con l. Adems,
experimentaba terribles conflictos internos al tratar de complacer a todos los di-
ferentes grupos: su jefe, los empleados, otros gerentes, los clientes, etctera.
Una consultora de organizaciones, amiga suya, le coment que su estilo tal vez
no era lo que la organizacin necesitaba en ese momento. Le sugiri que les
pidiera a siete personas en la organizacin, en quienes confiara, que le dieran una
retroalimentacin honesta acerca de su estilo de trabajo... de lo que daba resulta-
do y lo que no funcionaba.
Ziga lo hizo y se sorprendi al descubrir que lo que era su mejor punto
fuerte como empleado era una debilidad como gerente. Su deseo de adaptarse y
de hacer que todos se sintieran felices era muy valioso como empleado, pero
como gerente, necesitaba proporcionar ms direccin y mantenerse firme en su
posicin.
Adapt su estilo y tuvo mucho xito. No fue fcil, pero eso lo convirti en un
mejor gerente y ayud a la organizacin.

Para reflexionar
Cmo describira usted su estilo de trabajo"? Cmo lo describiran los dems?
Cul aspecto de su estilo de trabajo podra mejorar?
En qu situaciones la adaptacin de su estilo resultara benfica?

77
 35
CONOZCA A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO
Trate de conocer los puntos fuertes y dbiles de sus empleados. Use esa informacin para
mejorar los resultados.

Ms a fondo
Todos tenemos puntos fuertes y dbiles. Un buen gerente se concentra en hacer
salir a la superficie el mejor lado de cada empleado y en combinar esos puntos
fuertes de manera que se complementen. Alguien tal vez tiene poderosas habili-
dades interpersonales, otro puede ser muy capaz en lo analtico y otro ms puede
ser competente en ver las posibilidades de largo alcance.
Puesto que ninguna persona puede tener todas las habilidades necesarias para
que opere con xito cualquier organizacin, usted necesita moldear a su equipo
en una forma que utilice esas habilidades. Su verdadero reto como gerente es
descubrir o crear formas de combinar esos diversos puntos fuertes, lo que no es
nada fcil.
Debe empezar por conocer a los miembros de su equipo. Cuando usted conoce
a las personas, sabe lo que las motiva... y lo que les quita la motivacin. Aprende
la forma en que interactan con ciertas personas y bajo ciertas condiciones. Les
presta atencin a su estilo de trabajo y a su manera de hacer las cosas. Slo con
esa clase de informacin podr obtener el mximo de todas las personas y com-
binar sus talentos para obtener el mayor provecho posible del equipo.

La idea en accin
Sonia T. fue contratada como directora ejecutiva de una organizacin de servicios
comunitarios de voluntarios, en su mayor parte jubilados. Administrar una orga-
nizacin de voluntarios en s es algo difcil, pero trabajar con jubilados con una

78
mentalidad muy independiente, por no decir otra cosa, es una tarea monumental.
Sonia saba que los resultados dependan de una cuidadosa coordinacin de los
puntos fuertes de los miembros de su equipo.
Puesto que contaba con un numeroso grupo de voluntarios, se concentr pri-
mero en los ocho coordinadores de proyectos, quienes controlaban a los dems
voluntarios.
Durante el primer mes, sostuvo con ellos plticas individuales de 30 minutos.
Despus, organiz juntas semanales con todo el grupo. Reconoca que eso no era
mucho tiempo... seis contactos directos con cada uno de ellos, adems de algunos
informales. Pero puesto que el propsito era conocerlos, saber qu los motivaba
y cmo interactuaban, era un tiempo suficiente para tener una buena idea de su
forma de ser.
Despus procedi a hacer asignaciones conforme a eso, igualando las habilida-
des de las personas con las exigencias de sus proyectos. Por ejemplo, asign a las
personas que saban halagar a la recaudacin de fondos. A quienes no trabajaban
muy bien en grupos, les asign papeles menos interactivos.
Siguiendo el ejemplo de Sonia, los coordinadores tambin se dedicaron a co-
nocer a sus voluntarios. La idea de hacer uso de los mejores talentos de las per-
sonas y ajustarse a sus preferencias siempre que era posible, dio muy buenos
resultados. La organizacin prosper. La moral era ms alta, lo que condujo a
una mayor productividad y a un mejor servicio a la comunidad. Y la organizacin
pudo avanzar ms con un presupuesto limitado.

Para reflexionar
Cules son los puntos fuertes y dbiles de las personas que le reportan directamente
a usted?
Si estuviera planeando un juego de estrategia contra oponentes muy astutos y alta-
mente organizados, cmo organizara a su equipo en una forma diferente de como est
organizado en la actualidad?
Alguna vez ha tenido un jefe que en realidad conociera a sus empleados y usara ese
conocimiento? Era efectivo?

79
 36
DEFINA LOS PAPELES CON CLARIDAD
Las diferentes situaciones requieren diferentes papeles: tomador de decisiones, informador
lder, seguidor, diplomtico, cooperador, individualista. Defina y comunique su papel y
los papeles de los miembros de su equipo.

Ms a fondo
En ocasiones usted necesita ser lder; otros momentos requieren que sea un se-
guidor. Hay veces en que usted necesita ser un franco agitador y otras un consu-
mado diplomtico. Las diferentes situaciones requieren diferentes respuestas. La
habilidad de ser flexible y de saber cul es el papel que debe asumir es lo que lo
distingue de los gerentes que tienen menos xito.
Debe saber qu papel se requiere para cada situacin. Despus, simplemente
ajuste su estilo para satisfacer la necesidad. Los gerentes que conservan un
estilo para todas las interacciones estn limitados en sus opciones y por con-
siguiente en sus xitos. Tal vez piensan que estn sacrificando algo de s mismos
a fin de cambiar. En realidad, usted pierde si se crea la reputacin de ser rgido
e inflexible.
Cuando trabaja con empleados, dgales qu papel espera usted que represen-
ten. Si se encuentran en una junta de planeamiento, hgales saber que estn all
para proporcionar informacin, no necesariamente para tomar decisiones. Cuan-
do los enva a visitar a otras personas fuera de la organizacin, facltelos para que
sean diplomticos... o duros negociadores... segn lo requiera el caso. Dgales lo
que espera de ellos y tendr ms probabilidades de obtener lo que quiere.

La idea en accin
Braulio L. era vicepresidente de una importante compaa de servicios financie -

80
ros. Poda ser un motivador con sus gerentes y sus vendedores, o el tipo rgido
de "Yo estoy a cargo de todo" cuando lo requera la situacin. Era cooperador
con otros gerentes de ms alta jerarqua y seguidor cuando estaba con el presidente
o con los miembros del consejo. Era diplomtico con los clientes encolerizados,
pero poda ceder cuando negociaba un contrato.
Braulio tena un problema con uno de sus nuevos gerentes. Ricardo haba sido
un vendedor exitoso. Su estilo personal era comunicativo y dominante; en las
juntas de la gerencia, trataba de hablar ms que los dems y haca lo mismo con
los clientes airados. No soportaba la idea de perder. Sus juntas con el personal
por lo general terminaban en que todos convenan con l, slo para irse a casa. La
gota que derram el vaso lleg durante una junta de toda la compaa para soli-
citar ideas para nuevos productos. El tipo se mostr tan arrogante que el presi-
dente le coment a Braulio que era necesario hacer algo respecto a l.
Al recordar la poca en que l tena menos experiencia, Braulio decidi darle
a Ricardo el beneficio de la duda. Lo llam para explicarle el problema y la ne-
cesidad que tena de representar una variedad de papeles; de lo contrario, sera
menos eficiente. Braulio supo que tena un problema cuando Ricardo se resisti
a cambiar lo que "para l era algo natural". A pesar de que Braulio le dio otras
oportunidades a Ricardo, al fin tuvo que despedirlo, porque estaba daando a la
compaa.

Para reflexionar
Es usted capaz de modificar su estilo para que se ajuste a diferentes situaciones?
Les indica a los miembros de su equipo cules son sus papeles en diferentes situa-
ciones?
Cmo ayuda a alguien a cambiar su estilo, a fin de que se ajuste a la situacin?

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 37
PIDA, NO DE ORDENES
A menos de que usted est en la milicia, las rdenes no son bien recibidas. Las persona,
quieren que les pidan las cosas. Una peticin invita a la participacin y la cooperacin

Ms a fondo
Usted prefiere que le pidan, o que le ordenen que haga algo? La respuesta es
obvia. Cuando usted les ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento de
"yo soy el jefe, t el esclavo". Desde un punto de vista psicolgico, eso revive los
recuerdos de tener que hacer lo que sus padres decan y lo hace sentirse nio.
Cuando usted le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa
en el funcionamiento de la organizacin. Las personas que se sienten apreciadas
son ms productivas y cooperativas. No tema que piensen que usted es dbil;
saben que tiene una autoridad formal y que puede usarla a su voluntad. Pero la
respetarn ms si la usa con moderacin.
En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy mviles. Si las
predicciones para el futuro de una escasez de trabajadores de calidad se convier-
ten en realidad, ser an ms importante hacer que los empleados se sientan parte
del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de
ordenarlo.

La idea en accin
El exitoso gerente de ventas de una compaa de ropa de cama, David D. eras
experto en usar sus habilidades de venta para hacer que sus representantes se
sintieran importantes. A su vez, ellos lo respetaban y seguan su direccin, no
porque l lo exigiera, sino porque queran hacerlo.
Le informaron a David que en seis meses lo promoveran a director de merca-

82
dotecnia. Mientras tanto, su asignacin era elegir y capacitar a su reemplazo.
Eligi a Jos, quien tena excelentes antecedentes en ventas y que antes de unirse
a la compaa haba ocupado un puesto administrativo.
Durante los dos meses siguientes, David observ incrdulo que Jos, antes
callado y eficiente, se converta en un tipo detestable. Gozaba dando rdenes,
"menospreciaba a todos" y les recordaba que l era el jefe. Sobra decir que los
vendedores se sentan algo menos que satisfechos con su conducta.
David se senta responsable. Tena que capacitar a un reemplazo y saba que
Jos era capaz, si poda convencerlo de lo autodestructiva que se haba vuelto su
conducta. De pronto se encendi una luz y David decidi arriesgarse. An era el
jefe de Jos y todava dispona de tiempo para cambiar la situacin. Durante las
tres semanas siguientes, convirti la vida de Jos en un infierno, dndole rdenes,
exigindole algo en el ltimo momento y obligndolo en forma arbitraria a repe-
tir las cosas.
Al principio, Jos pens que era una broma, pero a medida que su vida era
cada vez ms miserable, se sinti consternado al ver que al bueno de David se le
haba subido el poder a la cabeza. Al fin, ya no pudo soportar ms y protest por
el trato que le daba su jefe. ""En qu es diferente de tu forma de tratar a las
personas?", respondi David. Esa frase fue lo nico que necesit. Jos supo al
instante que le haba puesto una trampa y se sinti avergonzado y aliviado a la
vez. Haba observado la creciente insubordinacin y comprendi avergonzado
que l era la causa de lo que pudo ser su propia cada.

Para reflexionar
Qu porcentaje del tiempo exige usted? Qu porcentaje pide?
Cmo resiste usted la tentacin de "dar rdenes"?
Es usted capaz de invitar a la participacin y la cooperacin sin dar rdenes?

83
 38
RETROALIMENTE A SU PERSONAL, FORMAL E
INFORMALMENTE
Las personas necesitan saber qu es lo que se espera de ellas y en qu forma las evaluarn
La retroalimentacin debe ser oportuna, regular, constructiva y honesta.

Ms a fondo
Las personas no slo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeo es
bueno, sino que quieren saberlo. Una retroalimentacin positiva nos hace sentir
el deseo de repetir una conducta. La retroalimentacin negativa nos hace sentir el
deseo de eliminar la conducta. Es muy sencillo y no obstante, son muy pocos los
gerentes que usan estos poderosos instrumentos.
Es necesario proporcionar retroalimentacin, de manera que las personas sien-
tan que usted est de su lado. La clave radica en la intencin de usted. Con una
retroalimentacin positiva, la idea es ayudar mediante la recompensa y la alaban-
za, no manipular. No es un truco para obtener mayor produccin. La retroalimen-
tacin negativa les indica a las personas lo que estn haciendo mal y les muestra
una forma mejor de hacerlo. Una vez ms, hgalo para ayudar, no con la actitud
que les dice que son incompetentes o que usted "los sorprendi". El refuerzo de
cualquier clase es ms significativo y valioso cuando se hace poco despus de que
ocurre la conducta.
La retroalimentacin se debe dar de una manera tanto formal como informal;
usted tendr ms oportunidades de hacerlo de manera informal. Cuando alguien
est haciendo algo bien, dgaselo! Si est haciendo algo que se debe corregir,
hable de inmediato! Las evaluaciones formales, en contraste, requieren que las
personas sepan lo que se espera de ellas. Es injusto evaluar a los empleados cuan-do
no conocen los criterios de medicin. La labor de usted es hacrselos saber.

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 La idea en accin
Juana es gerente de operaciones en unos grandes almacenes de descuento. Tiene
mucho xito y tanto los empleados como los gerentes a un nivel ms alto la
aprecian. Pero no fue siempre as.
Cuando la promovieron a la gerencia, Juana crea que la forma de dejar su
huella era encontrar todas las fallas en el sistema y en las personas. Lo anotaba
todo y en sus evaluaciones anuales les deca a las personas qu era lo que estaban
haciendo mal. Puesto que nadie les haba dicho qu se esperaba de ellas, se sen-
tan espiadas.
Juana se sinti dolida cuando observ que todos parecan rehuirla; y se sinti
an ms perturbada cuando oy comentar a alguien lo mucho que ella le desagra-
daba. A ella le agradaban las personas y slo trataba de hacer su trabajo.
La gerente de distrito, buena consejera/capacitadora, se percat del problema
de Juana y la invit a hablar del tema. Despus de narrarle algunos de sus xitos
y fracasos, aconsej a Juana: "Debes decirles a los miembros de tu personal qu
es lo que esperas de ellos y darles mucha retroalimentacin. Albalos cuando veas
que hacen algo bien; aydalos indicndoles la forma de mejorar. Sostn con ellos
plticas regulares, para dar y recibir retroalimentacin. Hazlo con honestidad y
en una forma que los convenza de que en verdad quieres ayudarlos y as tendrs
una carrera larga y satisfactoria".
Juana lo intent. Tena que recuperar la confianza que haban perdido en ella,
pero una vez que lo logr, se sorprendi al ver las muestras de respeto y amistad
que reciba.

Para reflexionar
Cmo le proporciona usted a su personal una retroalimentacin informal? Conoce
su personal los criterios mediante los cuales evalan a todos? Cmo investiga usted las
cosas buenas que hace su personal y en qu forma proporciona retroalimentacin por
esas buenas acciones?

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 39
RECOMPENSE A LAS PERSONAS COMPETENTES
Y EL BUEN DESEMPEO
Dedique su tiempo, esfuerzo y atencin a su personal competente. No recompense de
manera inadvertida un mal desempeo.

Ms a fondo
Recuerda esa vieja regla de 80-20? El 80% de sus resultados proviene del 20%
de su personal. Cualquier organizacin de xito se basa en ese 20% superior
Usted debe saber quines son esas personas; de no ser as, avergelo. Despus
encuentre la forma de hacerles saber que son valiosas.
Incluso cuando usted sabe quines son y conoce su importancia, es tentador
dar todo por sentado. A veces usted slo se empantana tratando con el otro 80%..
por lo comn resolviendo problemas. En ocasiones los gerentes creen que esos
tipos muy trabajadores no necesitan una retroalimentacin. En realidad, les gus-
tara recibir ayuda, pero se han visto afectados con tanta frecuencia por la infor-
macin deficiente de la gerencia, que han dejado de esperar cualquier cosa que
valga la pena. Otro error comn que cometen los gerentes es suponer que darle
ms trabajo a alguien es una forma de decirle que lo aprecian.
Pngase en el lugar de ellos. Cuando alguien lo toma a usted como alguien que
se da por sentado, qu hace? Si es como la mayora de las personas, buscar una
situacin en la cual reciba el aprecio que merece. Cuando sus estrellas lo dejan en
busca de ms dinero, reconocimiento o de un ambiente de trabajo mejor, usted
perder. El reclutamiento es costoso y las probabilidades son de cuatro a uno de
que no obtendr un mejor productor. Eso no es bueno.

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 La idea en accin
Diana administraba una compaa de servicios de caf, pastelera y banquetes. La
compaa preparaba una comida excelente, era muy conocida por su servicio y era
lucrativa. Los banquetes producan mucho dinero y era una buena promocin de
mercadotecnia. Triunfaba sobre todo porque Diana siempre asignaba a su mejor
personal a cada equipo. A esos lderes de equipos les fascinaba lo que hacan y se
esforzaban para que todo resultara bien en la atencin a los clientes.
A medida que el negocio creca, Diana tena que encargarse cada vez ms del
trabajo de oficina, el manejo de los empleados y la programacin. Empez a
descuidar a sus lderes de equipo, pensando que puesto que siempre lo hacan
todo tan bien, eso la dejaba en libertad de encargarse de asuntos ms apremiantes.
Adems, pensaba que eran adultos maduros y que podan salir adelante solos.
La situacin empez a declinar; no era nada alarmante, pero Diana vea que la
compaa perda terreno. Durante los ltimos seis meses, dos de las personas ms
capaces haban renunciado para establecer su propio negocio de banquetes y otra
se fue a trabajar para un competidor.
Es la rotacin de personal, pens, pero para finales de ao las cosas haban
empeorado. Haba perdido a otras dos personas capaces... que esta vez se fueron
con la competencia. Las entrevistas con los reemplazos le quitaban un tiempo que
no poda dedicar a sus mejores empleados. La administracin se haca cada vez
ms difcil.
Por desgracia, en este caso no hubo un final feliz. El crculo vicioso continu,
hasta que tuvieron que cerrar la parte de los banquetes. Todas esas personas ca-
paces haban aceptado otros trabajos o haban iniciado su propio negocio de
banquetes.
Para reflexionar
Cules son las cinco personas mejores (las que en realidad producen resultados) en
su organizacin?
Cmo les demostr su aprecio durante el ltimo mes?
Qu porcentaje de su tiempo dedica al mejor 20% de sus empleados, y qu porcentaje
al inferior 80%?

87
 40
CELEBRE EL XITO
A las personas les gusta jugar y ganar. La celebracin de un xito, aunque sea mnimo,
refuerza la conducta triunfadora.

Ms a fondo
Algunos gerentes creen que los empleados deberan sentirse motivados por el
solo hecho de desempear su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. Lo
hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir, pero eso no produce personas
motivadas y productivas.
A las personas les agrada triunfar y ser parte de equipos ganadores. Los gana-
dores y los equipos ganadores celebran su xito. En la milicia, ganan medallas y
listones; en los deportes, diplomas, trofeos y medallas; en la escuela, obtienen
estrellas doradas y exhiben sus trabajos en la pared.
Los negocios y otras organizaciones tambin necesitan hacer eso. Organice
una celebracin siempre que haya un xito significativo. No tiene que ser nada
elaborado ni costoso; una breve reunin pblica de xito o colocar una carta de
agradecimiento de un cliente en el tablero de anuncios de los empleados es una
celebracin.
Para los grandes xitos, organice una gran celebracin. Inclyala en su presu-
puesto; es un dinero bien gastado. Organice banquetes de entrega de premios,
distribuya trofeos, organice eventos de grupo, haga cualquier cosa que honre a la
persona o al equipo responsables. Las celebraciones hacen que el trabajo resulte
ms divertido y generan ms eventos ganadores.

La idea en accin
Luis administra el departamento de desarrollo comunitario de una ciudad de
mediano tamao. Lo eligieron debido a que el gerente anterior se haba jubilado

88
y la administracin de la ciudad crea que Luis le dara nueva vida a un departa-
mento que haba cado en la indiferencia.
Una de las primeras acciones que hizo fue organizar una "celebracin del pa-
sado". Le inform a su personal que se reuniran a tomar caf y pastelillos un
lunes por la maana y dedic un par de horas a honrar los xitos pasados. El
propsito era unir a todos y aprovech la ocasin para expresar las nuevas metas
para el futuro.
Durante los seis meses siguientes, tuvo que investigar mucho para conocer los
xitos que conduciran a las nuevas metas. Las nuevas conductas tardaban en
surgir. Si vea que un trabajador haba hecho un buen informe, o si lea una carta
de un ciudadano alabando a un miembro del personal, pona de relieve esos xi-
tos durante las juntas con el personal y les entregaba a esas personas un pequeo
premio.
La primera vez que excedieron su meta mensual de aprobacin sobre las urba-
nizaciones de edificios, Luis organiz un da de campo. Todos los miembros del
personal jugaron y celebraron su xito juntos. Cuando el grupo cumpla con sus
metas trimestrales, Luis escriba una carta de agradecimiento, la enmarcaba y la
colgaba en una pared del vestbulo, con la fotografa del personal que haba par-
ticipado. De pronto el nivel de productividad se convirti en algo normal. La
celebracin cre orgullo. Y los ciudadanos que vean los premios suponan que
estaban tratando con personas que trabajaban arduamente para ayudarlos.
Durante el siguiente ao, mientras vigilaba el progreso de su personal, organi-
z ms celebraciones. El costo era una parte insignificante de su presupuesto total
y la productividad subi hasta las nubes.

Para reflexionar
Cundo fue su ltima celebracin?
Qu podra usted celebrar este mes?
Qu clase de celebracin atraera la atencin de su personal?

89
Da a da
 41
OLVDESE DEL TRABAJO ANTERIOR
No se aferre a su trabajo anterior cuando lo promueven. Empiece desde el principio. Lo
dems pertenece al pasado.

Ms a fondo
Con demasiada frecuencia, cuando promueven a las personas, tratan de desempe-
ar su antiguo trabajo desde su puesto de gerentes. Tal vez se sienten intimidadas
por el campo de accin de la gerencia, as que recobran cierto sentido de compe-
tencia aferrndose a todo o parte de su antiguo trabajo. Despus de todo, tal vez
las promovieron porque eran competentes en eso y a todos nos agrada sentir que
somos capaces en algo.
Quiz tambin les agradaba una parte de su antiguo trabajo y odian renunciar
a algo que les agrada. Todo trabajo tiene sus puntos buenos y malos y sus partes
divertidas y tediosas. No siga pensando en ello porque le agrada parte de lo que
antes haca; eso no es justo para el nuevo empleado que ocup su lugar. Adems,
est perdiendo un tiempo que debera dedicar a sus nuevas obligaciones como
gerente. Si no se olvida de ello, desempear un trabajo la mitad de bueno en su
antiguo puesto y tal vez la mitad de bueno en el nuevo... y eso no resulta bien.
Si usted se aferra al antiguo trabajo porque fue all en donde lo alabaron por
su competencia, renuncie a hacerlo. Reconozca su humanidad y tambin que le
llevar algn tiempo convertirse en un gerente capaz. Slo entonces podr ser un
buen gerente.

La idea en accin
Linda S. fue promovida a la gerencia del departamento de presupuesto de una
institucin de beneficencia conocida en toda la nacin. Haba iniciado su carrera

92
como tenedora de libros, ascendi hasta el puesto de contadora por su propio
esfuerzo y ahora era directora de presupuesto. La promovieron en parte porque
saba mucho de contabilidad no lucrativa, era exigente en su trabajo y siempre iba
adelantada a su programa. Se enorgulleca de su trabajo y a menudo la proclama-
ban como un ejemplo de una excelente empleada.
Despus de la promocin, Linda pareca prestarle mucha atencin al trabajo
que desempeaba su reemplazo. Con frecuencia lo criticaba cuando cometa un
error o si el trabajo le llevaba ms tiempo del que ella juzgaba necesario. Adems,
no pareca prestarle mucha atencin al trabajo de los dems.
Cuando el nuevo empleado se quej con ella, Linda le respondi que le resul-
taba ms fcil corregir un error que explicrselo. "Pero cmo podr aprender
entonces?", se quej el empleado. "Quiz el trabajo no es apropiado para ti. Ese
puesto requiere a alguien muy sagaz", replic ella.
Linda no se percat de ello sino hasta que el empleado pidi su cambio de
Departamento. Ahora ella tiene que hacer el otro trabajo o buscar que se haga;
no tiene otra opcin. Esto le ense el verdadero significado del trabajo de otros.
Tambin comprendi el valor de retener a un empleado en vez de capacitar a otro
nuevo.

Para reflexionar
Qu partes de su antiguo trabajo est usted desempeando an (de una manera
directa o indirecta) ?
A cuntas personas puede mencionar que "se aferraron" a su antiguo trabajo des-
pus de una promocin?
Cmo se imagina que se sentira usted si ocupara el puesto de alguien que sigue
aferrado a l?

93
 42
CONOZCA LA VERDADERA GRFICA
DE LA ORGANIZACIN
Existe una diferencia entre el poder real y el poder del organigrama de la organizacin
Descubra quin es realmente la persona que toma las decisiones en su compaa.

Ms a fondo
Casi todos sabemos que las compaas tienen una estructura informal de poder
que difiere del organigrama de la organizacin. Usted debe enterarse de quin es
la persona que tiene el verdadero poder y en qu situaciones. Adems, tambin
debe saber en qu forma se relacionan el poder formal y el informal. Las figuras
de autoridad formal son humanas como usted. Todos estamos bajo la influencia
de otras personas.
El poder informal a menudo est disfrazado. Aquellos que aconsejan una figura
de autoridad formal tienen poder... incluyendo a los cnyuges, los familiares y
los amigos. Una persona que tiene acceso al tiempo (y al odo) de la autoridad
formal, tiene poder. Una persona que posee unos conocimientos especficos y
una experiencia decisiva para la organizacin, tiene poder. Un lder sindical tiene
poder, pero ese poder no aparece en el organigrama.
Esto no niega la autoridad representada por el organigrama de la organizacin
pero dicho organigrama slo es un esqueleto. La sangre vital de una organizacin
existe en el tejido que mantiene unido al esqueleto.
Pregunte. Escuche. Observe. Pronto sabr en dnde existe la influencia. Un
vez que lo sepa, sela en la forma en que usara su conocimiento de la estructura
formal de la organizacin.

94
 La idea en accin
Julia fue contratada como aprendiz de la gerencia en unos grandes almacenes.
Saba que adems de aprender sobre promocin de mercanca, pedidos y control
de inventarios, necesitara desarrollar una relacin de trabajo positiva con las personas
que tenan influencia en la organizacin. Obtuvo una copia del organigrama de
la compaa, lo estudi y empez a usar ese conocimiento.
Despus de varios meses, observ que a pesar de que trabajaba a travs de la
cadena de mando, tal y como estaba trazada en la grfica, y de que era competen-
te, otra aprendiz tena ms xito que ella cuando quera lograr algo.
Cuando se lo coment a un aprendiz con quien haba entablado amistad, l le
proporcion la informacin sobre la estructura informal de poder. "El seor T.,
nuestro gerente general, asisti a la universidad con Edna, la supervisora de con-
tabilidad y confa implcitamente en ella. De manera que cuando yo propongo un
plan que causar un impacto en las finanzas, le pido a Edna que lo revise y que
me haga algunas recomendaciones. De esa manera, cuando el documento llega a
manos del seor T. es seguro que lo aprobar. Y Jorge, nuestro gerente de pro-
mocin de mercanca, antes era almacenista en esta misma tienda. Cuando en el
almacn se muestran evasivos, le pido que ejerza su influencia con Jos, el gerente
del almacn. Eso es un ejemplo de cmo funcionan las cosas aqu".
A Julia no le agrad lo que escuch. Despus de todo, pens, por qu las
cosas no pueden estar tan bien definidas como lo indica el organigrama de la
organizacin? No obstante, s reconoci la importancia de la estructura de poder
informal y empez a usar sus nuevos conocimientos. Por lo visto era la nica
forma.
Para reflexionar
Puede usted trazar la grfica de la estructura informal de la organizacin a un
lado del organigrama de organizacin formal de su compaa?
Cules son las cinco personas en su organizacin que tienen ms influencia de la que
muestra el organigrama?
Suponiendo que usted reconozca la importancia de conocer la grfica informal de la
organizacin, cmo podra emplear dicho conocimiento?

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 43
ESTABLEZCA SISTEMAS
Idee algunos procedimientos para controlar las operaciones cotidianas. No tome deci-
siones en esos aspectos, como no sea para cambiar las polticas o los procedimiento,
establecidos.

Ms a fondo
Disee sistemas, a fin de que no tenga que tomar constantemente la misma de
cisin. Un sistema es una serie de procedimientos, polticas o pautas establecidos
que guan a un empleado en la direccin adecuada. Aunque hay algunos que no
es posible incluir en un sistema, es posible hacerlo con la mayora. Si una
pregun-ta, un problema, una prctica o un evento ocurren en forma repetitiva,
disee un sistema para manejarlos.
Cuando disee sus sistemas, deben incluir contingencias y excepciones genera-
les. Cuando sea apropiado, tambin deberan permitirles a los empleados cierta
libertad, a fin de que se adapten a las situaciones que no se ajustan a la norma.
Una vez que se establece un sistema, asegrese de que todos lo usen y no caiga
en la trampa de cambiarlo con demasiada frecuencia. Usted slo cambia el siste-
ma cuando hay una necesidad apremiante, cuando el sistema no ha funcionado en
la forma adecuada, o cuando una informacin nueva o adicional requiere un cam-
bio. A las personas les agrada la estabilidad y se la merecen. Si conocen el sistema
y lo usan, eso los ayuda a saber si se estn desempeando bien.
Como gerente, usted no dispone de tiempo para considerar todos los proble-
mas. El establecimiento de sistemas lo deja en libertad de concentrarse en proble-
mas que s requieren una atencin individual.
La idea en accin
Como jefa de enfermeras en un hospital importante, Janet G. se encontraba abru-

96
mada con los problemas que necesitaban una decisin. Las cosas llegaron al pun-
to en que simplemente ya no se poda hacer cargo de todo. Sabiendo que sus
situaciones eran similares, llam a la jefa de enfermeras de otro hospital para
preguntarle cmo manejaba ese problema.
La otra enfermera le dio un consejo excelente: "Debes establecer sistemas que
permitan que tu personal tome decisiones basadas en el sistema. En vez de acudir
a ti como su nico recurso para cualquier decisin, el sistema se convierte en su
recurso".
Eso sonaba lgico, as que Janet regres a su hospital y se dedic a sistematizar
su trabajo. Pronto comprendi que no saba por dnde empezar, as que volvi
a llamar a su nueva amiga, quien se lo explic:
"Durante la semana siguiente, haz una lista de los tipos de asuntos y problemas
que llegan a tu escritorio. El fin de semana, busca las tendencias o los temas.
Empieza con eso y disea un sistema para abordarlos. Despus idea un mtodo
de muestra; ponlo a prueba y revsalo durante el mes siguiente, hasta que se
encargue de la inmensa mayora de los asuntos y problemas. Entonces puedes
ponerlo en prctica. A la siguiente semana, haz otra lista de nuevos asuntos y
problemas que vayan surgiendo y haz un borrador de otro sistema. Ponlo a prue-
ba y revsalo. Ponlo en prctica. Contina con este ciclo y dentro de seis meses
habrs eliminado el 75% de los asuntos que llegan a tu escritorio".
Cuando Janet lo hizo, descubri que eso no slo le dejaba ms tiempo libre
para dedicarlo a asuntos ms importantes, sino que tambin redujo su nivel de
tensin, que haba ido en aumento debido al frentico ritmo que se vea obligada
a seguir sin sus sistemas.

Para reflexionar
Cules son los tipos de asuntos que llegan en forma rutinaria a su escritorio?
Si tuviera un sistema para manejar esos asuntos, cunto tiempo se ahorrara?
Qu le impide establecer esos sistemas en su trabajo?

97
 44
BUSQUE EL PROBLEMA REAL Y ENFRNTESE A EL
Los gerentes a menudo confunden los problemas superficiales con el problema real. Vea,
ms all de las seales para descubrir las causas fundamentales.

Ms a fondo
A menudo, los problemas superficiales encubren al verdadero problema. Tmese
algn tiempo y adopte la determinacin de resolver los problemas fundamenta-
les, no slo los aspectos superficiales.
Esto puede resultar difcil. Los gerentes muy ocupados estn acostumbrados a
"apagar el fuego". Las exigencias sobre el tiempo de usted pueden ser abrumado-
ras y harn que se sienta tentado a encargarse del problema ms apremiante. Por
desgracia, tropezar con ese mismo problema una y otra vez, a menos de que
llegue al fondo de la situacin.
Es lo mismo que si un mdico prescribe un ungento para que desaparezca una
urticaria, sin averiguar si se trata de una reaccin alrgica a alguna substancia. La
urticaria tal vez desaparecer con el ungento, pero volver a aparecer cuando la
persona de nuevo tenga contacto con la misma substancia. El mdico prudente
averiguara cul es la substancia que provoca la urticaria y le aconsejara al paciente
que la evitara. El gerente prudente descubre el problema real y le muestra a la
unidad de trabajo la forma de evitar una conducta disfuncional posterior.
La idea en accin
Bernardo era vicepresidente de una pequea compaa de mercadeo directo. Estaba
a cargo de las operaciones cotidianas, incluyendo al personal. El negocio era bueno
e iba en crecimiento. La compaa tena una excelente reputacin, pero Bernardo
observ que la unidad de diseo estaba experimentando una rotacin de personal
mayor del promedio.

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 Durante varios meses, cada pocas semanas se haba enfrentado a una situacin
diferente en esa unidad. Al principio, los empleados se quejaban del nivel de
ruido. Bernardo llam al gerente y anunciaron la poltica de prohibir los radios
en los escritorios de todos. Despus alguien se quej porque no poda encontrar
los documentos que necesitaba. Eso tambin se resolvi fcilmente con una nue-
va orden de "conservar el lugar limpio y ordenado".
Varias semanas despus, dos empleados sostuvieron una discusin a gritos.
Ambos exigieron ver a Bernardo, quien descubri que estaban enojados por la
asignacin de un proyecto. A pesar de que l suaviz la situacin y los empleados
se retiraron satisfechos, Bernardo tena un profundo instinto de que algo ms
andaba mal. Fue entonces cuando verific las cifras de rotacin del personal.
Cuando otro empleado no estuvo de acuerdo con la asignacin de un trabajo
y solicit un estudio administrativo del procedimiento, Bernardo aplaz su deci-
sin hasta que pudiera pasar algn tiempo en la unidad, lo que program para esa
misma semana.
Descubri que el jefe de la unidad, que antes era un buen gerente, haba adqui-
rido un problema de alcoholismo que estaba afectando su desempeo. Todos
esos problemas slo eran seales de un problema fundamental mucho mayor.
Bernardo solicit la ayuda del Programa de Apoyo a los Empleados, que cola-
bor trabajando en la unidad mientras el gerente se recuperaba. Despus de que
se someti a un tratamiento, las cosas volvieron a la normalidad. Al abordar el
problema real, las quejas virtualmente cesaron y la rotacin de personal disminu-
y a niveles ms bajos.

Para reflexionar
Qu problema resolvi usted recientemente, que pudo ser una seal, en vez del pro-
blema real?
Qu procedimientos emplea para descubrir los problemas reales cuando se enfrenta
a un problema sintomtico'?
Qu cree usted que impide que los gerentes se enfrenten a los problemas fundamen-
tales"?

99
 45
USTED TIENE ELECCIONES
Conozca sus opciones; siempre tiene ms de una. Si no le agradan, siga buscando.

Ms a fondo
Usted tomar sus mejores decisiones cuando elija entre las opciones, en vez de
sentirse obligado a adoptar cierta posicin. Incluso si la "eleccin obligada" es
buena, hay una natural resistencia a sentirse obligado a hacer cualquier cosa y tal
vez eso no contar con el compromiso total de usted.
Usted siempre tiene una eleccin, aunque sea nada ms hacer algo o no hacer
lo. Si encuentra que se siente obligado a tomar una decisin, o si slo tiene una
opcin de s/no, el enfoque ms productivo es generar opciones adicionales.
Aqu es donde entra la creatividad. Hay un buen nmero de tcnicas disponi-
bles que incrementan la creatividad y que lo ayudarn en la toma de decisiones:
lluvia de ideas, visualizacin creativa, adoptar el enfoque opuesto, buscar simili-
tudes en cosas que no estn relacionadas y permitir que su mente inconsciente
trabaje en el problema durante la noche, mientras usted duerme, son slo algu-
nas. Se sorprender al ver cuntas nuevas oportunidades descubrir de esta ma-
nera.

La idea en accin
El doctor Avitia es el director mdico de una importante compaa de seguros de
vida. Estudia todas las situaciones mdicas que se presentan en las solicitudes de
seguros de vida, es consultor de la compaa en todos los aspectos mdicos y
acta como consejero ejecutivo del presidente y del consejo de directores en los
aspectos mdicos relacionados con la venta lucrativa de seguros de vida.
La compaa tena una excelente reputacin de ser una buena entidad corpo-

100
rativa y de la comunidad. Cuando el pblico calificaba a las compaas de segu-
ros, constantemente reciba excelentes crditos en la categora del servicio al
pblico.
El doctor Avitia se enfrentaba a un dilema. El departamento de mercado tecnia
haba creado una nueva poltica: quera venderles seguros de vida a las personas
de ms de 65 aos de edad (etapa en que el ndice de mortalidad empieza a
acelerarse estadsticamente). Queran hacer lo impensable, desde la perspectiva de
un actuario de seguros y ofrecerle la pliza a cualquier persona de ms de 65
aos, sin importar cul fuese su estado de salud.
El dilema del doctor Avitia era que l quera apoyar al departamento de mer-
cadotecnia. Sus investigaciones indicaban un vasto potencial para este producto,
que servira a una comunidad necesitada. Pero eso atraera a personas que con
toda probabilidad estaban enfermas o invlidas y tergiversara la base estadstica
a partir de la cual se calculaban las primas. Crea que su nica opcin era negarse.
Decidi posponer sus instrucciones hasta que pudiera encontrar cuando menos
otra opcin. El grupo entonces ide un compromiso creativo. Si se poda excluir
a los poseedores de esas plizas de presentar una reclamacin durante los dos
primeros aos en que la pliza estuviera en vigor, podran lograr que el plan
funcionara. El resultado fue un producto de una tremenda popularidad, con un
considerable potencial de utilidades para la compaa, todo ello debido a una
buena disposicin para buscar la opcin positiva, en vez de responder automticamente
con un no.

Para reflexionar
Cuntas opciones le agrada tener antes de elegir?
Que proceso usa usted para encontrar ms opciones en una situacin determinada?
Cmo describira usted la sensacin de sentirse atrapado con una sola opcin?

101
 46
CULTIVE UN SISTEMA DE APOYO PERSONAL
Mientras ms alto suba usted, ms solo se sentir. Necesita un sistema de apoyo perso-
nal. Reclute a un grupo de personas en quienes confe y que comprendan lo que es la
gerencia. Comparta con ellas las altas y bajas del trabajo, que nadie ms comprendera.

Ms a fondo
No abrume a su cnyuge ni a sus mejores amigos con sus problemas de trabajo
Hay otros que se encuentran en la misma situacin que usted y que se sentiran
felices de escuchar y compartir sus experiencias. Dependiendo del ambiente com-
petitivo dentro de su organizacin, tal vez tendr que crear ese sistema de apoyo
personal fuera de su compaa.
Reclute a un grupo de personas en su crculo ntimo, en quienes confe y que
comprendan lo que es la gerencia. As podr compartir sus pensamientos y sus
historias de negocios con personas que lo comprendern.
Se sentir muy solo cuando llegue a la cima, o incluso a la mitad del camino.
Puesto que es gerente, disfruta del privilegio de enterarse de una informacin
confidencial y sensata. En ocasiones tendr que tomar una decisin impopular
que afectar las vidas de los dems. Tal vez ser necesario que despida a algunas
personas y casi siempre escuchar voces en competencia y en conflicto que tratan
de atraer su atencin y su influencia.
Nadie quiere ni necesita enfrentarse solo a las presiones. En beneficio de su
salud fsica y mental, para no mencionar su sentido de bienestar y de desarrollo
profesional, es importante que encuentre a algunas personas con quienes pueda
hablar con absoluta libertad y seguridad, en especial si tienen cierta comprensin
de la gerencia y el liderazgo.

102
 La idea en accin
Hace poco nombraron a Rubn gerente de divisin. Empez en la compaa un
verano, como practicante, y ascendi por su propio esfuerzo. Le agradaban sus
amigos que ocupaban puestos inferiores, pero ahora era su lder.
Tena la impresin de que la alta gerencia, los empleados, su familia y la comu-
nidad se mostraban cada vez ms exigentes con l. Senta la presin y tambin se
senta aislado, encolerizado y frustrado. Antes acostumbraba ir a tomar una cer-
veza con sus compaeros despus del trabajo, para hablar de sus problemas, pero
ahora saba que eso era inapropiado. No senta la confianza suficiente con su jefe
para hablarle con franqueza y los miembros ms allegados de su familia tenan sus
propios problemas.
Un da, durante una junta de accionistas, Rubn empez a desahogarse con
otro, gerente de divisin y se sorprendi al ver que lo escuchaba de buen grado.
Decidieron reunirse a desayunar todos los viernes, para hablar de sus problemas.
Despus de algn tiempo, invitaron a otros colegas de su mismo nivel a unirse a
ellos. No pas mucho tiempo antes de que se desvanecieran los sentimientos de
aislamiento y de clera.

Para reflexionar
Con qu personas cuenta usted como su sistema de apoyo?
Trata de "salir adelante solo" con mucha frecuencia?
Qu necesita usted para crear un sistema de apoyo personal?

103
 47
NO TENGA MIEDO DE PEDIR AYUDA
Pedir ayuda es indicio de sabidura y fortaleza. Nadie puede avanzar solo en la vida o
en el trabajo.

Ms a fondo
A algunas personas les resulta difcil pedir ayuda porque temen que los dems se
las nieguen. Eso es posible, pero es mucho ms probable que respondan afirma-
tivamente.
Usted ayudara a alguien que se lo pidiera con sinceridad y que necesitar su
ayuda sobre una base a corto plazo? Es probable que s. Y no cree que es pro-
bable que en realidad disfrutara de ello y que eso podra crear una mejor relacin
de trabajo y de amistad con esa persona? Es un buen resultado para ambas partes,
que se perdera si les niega a otros esa oportunidad. Es obvio que esto no quiere
decir que deba correr en busca de alguien para pedirle ayuda en todos los detalles,
pero hay ocasiones en que tiene sentido conocer los pensamientos y obtener la
ayuda de alguien ms.
Usted no puede hacerlo todo. En ocasiones slo se siente agobiado y necesita
ayuda para salir adelante con las listas de "pendientes". Comente la situacin con
los dems y pdales su ayuda. Se sentir sorprendido; a menudo responden en
sentido afirmativo.
Es cuestin de sentido comn obtener las ideas de alguien ms. Otra persona
puede estimular la creatividad que hay en usted. Ver los problemas desde pers-
pectivas nuevas y diferentes y tomar mejores decisiones por haber considerado
algo ms que su propio punto de vista.
La idea en accin
La doctora Landa era directora de una empresa consultora de capacitacin y desarrollo.

104
Tanto ella como su empresa eran muy conocidas por sus seminarios sobre admi-
nistracin y liderazgo. La doctora Landa era una persona independiente y confia-
da, que operaba sin contar con mucha informacin de los socios y del personal.
El negocio era bueno y estaban firmando ms contratos que de costumbre.
Varios contratos importantes eran nuevos y requeran que la doctora Landa se
encargara personalmente de las primeras sesiones de capacitacin, de manera que
pudieran tener un buen comienzo. Adems, eran contratos complicados que era
necesario modificar para adaptarlos a la organizacin especfica. Puesto que la
doctora Landa haba obtenido esos contratos de su red de trabajo profesional,
senta que ella era la responsable personal del cumplimiento de los trminos del
convenio.
Pronto se encontr sepultada en el trabajo, con sus labores regulares y esa
carga adicional. Adems, se preguntaba si alguna vez dispondra de tiempo para
meditar, en todos los aspectos de dos nuevos talleres importantes.
Evitaba con firmeza pedir favores. Por fortuna, una de sus capacitadoras se
percat de ello e hizo un comentario perfecto una maana, a la hora del caf.
"Doctora Landa", manifest. "Me pregunto si estamos actuando con integridad
al ensearles a nuestros clientes acerca de ciertas conductas de la gerencia". "Qu
dices?", le pregunt incrdula la doctora Landa. "Bien, me refiero a que no somos
un modelo de lo que les decimos. Les indicamos que renan a los mejores talen-
tos y mentes disponibles para desempear un trabajo y que no traten de ser el
Llanero Solitario y hacerlo todo por s mismos".
La doctora Landa capt el mensaje. Con una sonrisa cohibida, reconoci su
falla y en ese momento tom las medidas necesarias para deshacerse de una parte
de la carga.

Para reflexionar
Estara usted dispuesto a ayudar a otras personas si se lo pidieran y sinceramente lo
necesitaran?
Qu le impedira pedirles ayuda a otras personas si en verdad la necesitara?
En qu forma el hecho de pedir ayuda le permitira actuar en una mejor forma?

105
 48
SIMPLEMENTE DIGA NO
Cuando le pidan demasiado, rehsese o trate de renegociar. Reordene sus prioridades
o descienda a un nivel ms bajo de tareas. No se exponga a un fracaso abarcando
demasiado.

Ms a fondo
Si usted es competente en lo que hace, le pedirn que haga algo ms. Si tambin
es competente trabajando ms, le pedirn que haga an ms. En algn punto
usted tendr que comprender que slo puede trabajar hasta cierto grado. Lo
importante es hacer bien lo que hace.
Todo gerente de xito atraviesa por periodos en los que hay demasiado por
hacer. Por lo comn eso se resuelve trabajando unas noches extra o buscando
alguien que lo ayude, ya sea delegando el trabajo o pidindole a uno de sus co-
legas que comparta la carga. El problema es cuando usted se encuentra demasiado
abrumado en forma crnica. Recuerde sus matemticas de primer ao: 1 + 1=2.
Hoy da, la ecuacin no es mucho ms complicada: 1 + 1+ ... + 1=24. El nmero
de horas que tiene el da. Si usted quiere sumar 1 a esto, simplemente tome 1 de
donde sea para que la ecuacin siga dando 24.
Por consiguiente, usted debe aprender la palabra mgica, "no". A pesar de su
simplicidad, a muchos gerentes les resulta imposible decir no cuando se trata de
responsabilidades o proyectos adicionales. Intente el siguiente ejercicio: Diga en
voz alta, "No, voy a cuidar de m mismo, de mi familia y de mis amigos y har
bien lo que hago, en vez de aceptar cada vez ms".

La idea en accin
Nancy era gerente de ventas de unos almacenes locales, una madre y compaera

106
dedicada y presidenta de la Sociedad de Padres y Maestros. Era competente en su
trabajo y se interesaba en sus empleados y en su compaa. Tambin se interesaba
en los miembros de su Iglesia, en los vecinos, en los padres y maestros de la
Asociacin, en un albergue para personas sin hogar en donde trabajaba como
voluntaria una vez al mes y en muchas cosas ms.
Era tan competente en su trabajo que su jefe siempre le peda que se encargara
de los proyectos especiales y ella aceptaba. Era tan competente como presidenta
de la Asociacin de Padres y Maestros que otras organizaciones buscaban su
colaboracin. Le pedan que participara en comits especiales en la escuela. Era
tan competente como esposa y madre que su familia hasta cierto punto la vea
como algo que se da por sentado y ni siquiera se detenan a pensar para invitar
a un amigo a cenar sin antes consultarlo con ella.
Nancy senta que tiraban de ella en todas direcciones. Comprendi que no lo
estaba haciendo todo con el nivel de calidad que ella misma se exiga. Y lo que era
ms importante, todo eso ya no le resultaba divertido.
Decidida a recuperar el aspecto divertido, se ense a decir no. Su familia y sus
amigos se sorprendieron al principio, pero descubrieron otras formas de salir
adelante (y a otras personas ocupadas que aceptaron involucrarse porque an no
descubran la palabra secreta).
Nancy recuper su vitalidad y su pasin por su trabajo, su familia y las causas...
y de nuevo empez a divertirse.

Para reflexionar
Cmo maneja usted la situacin cuando las personas le piden que haga algo ms de
lo que se siente cmodo haciendo?
Qu podra hacer para mejorar la forma en que usted maneja esas peticiones?
Hay alguien en quien usted se interese y con quien se siente culpable por abrumarlo
de trabajo, porque a esa persona le resulta difcil fijar lmites?

107
Tcnica
 49
CONOZCA LA HISTORIA DE SU ORGANIZACIN
Guese por el pasado de su compaa, pero no permita que el pasado controle a la
orga-nizacin. Si es negativo, haga planes para superarlo. Si es positivo, deje que influya
para tener ms xito.

Ms a fondo
Fue Santayana quien dijo, "Aquellos que no aprenden de la historia estn con-
denados a repetirla?". Lo que esto significa en el caso de los negocios es que el
xito depende de la habilidad de usted para ver lo que caus los pasados fraca-
sos... como una mala calidad o una administracin deficiente... y lo que caus los
xitos... como clientes leales o empleados creativos... y de su actuacin para repe-
tir los xitos y evitar los fracasos.
No es una buena idea llegar como gerente a una organizacin sin aprender su
historia pertinente. Sin ella, usted corre varios riesgos. Puede caer en trampas
polticas que se podran evitar conociendo las asociaciones pasadas. O tal vez no
estar preparado cuando surja un antiguo problema con un empleado, un
provee-dor o un cliente. Si la conoce, puede ver oportunidades que de otra
manera le llevara un tiempo considerable para descubrirlas.
Usted no tiene que hacerlo todo conforme a las prcticas pasadas. Slo debe
reconocerlas como lo hara con su propia vida: "Todas mis experiencias pasadas
positivas y negativas... me convierten en lo que soy hoy da". Entonces deber
decidir la forma de permitir que el pasado influya en el presente.

La idea en accin
Eduardo fue contratado para el puesto de gerente general de una compaa regio-
nal de corretaje de alimentos. Cuando ingres a la nueva compaa, reuni a

110
todos los empleados y les habl con vehemencia de la forma en que esa compaa
podra convertirse en un gigante, como la de su jefe anterior.
Cuando sus supervisores y sus empleados se ofrecieron a informarlo acerca de
algunos aspectos del pasado.de la compaa, los ignor, porque su manera de
pensar le pareca retrgrada. "No me interesa el pasado; vamos a concentrarnos
en los futuros xitos". Trataba de demostrar que se senta inspirado.
Todos aceptaron eso porque l era el jefe. En ocasiones trataban de expresar su
opinin, pero l los interrumpa, calificndolos de negativos. Por consiguiente se
perdi de conocer algunos aspectos clave de la historia de la compaa: su repu-
tacin de un servicio extra, lo que daba por resultado una mayor lealtad de los
clientes; las sutiles promesas que la gerencia les haba hecho a los empleados
acerca de futuras recompensas financieras (aunque no eran por escrito, todos los
empleados albergaban ciertas expectativas); el sentido de la familia, porque ori-
ginalmente fue un negocio familiar.
El talento de Eduardo era indudable y llevaba buenas ideas de su compaa
anterior, pero tropez con una considerable resistencia cuando redujo los cos-
tos... y el servicio extra; trat en vano de impedir un intento de sindicalizacin,
porque ignoraba la preocupacin acerca de las recompensas financieras y tambin
ignoraba las poderosas relaciones personales, que no eran obvias en la superficie.
Fue necesaria una medida desesperada para salvar su trabajo. Convino en escu-
char a los empleados. Haba causado un severo dao, as que al principio se mostraron
reacios. Pero al escucharlos al fin, respetando as las relaciones pasadas, obtuvo el
tiempo suficiente para corregir la situacin. Le llev dos aos reparar el dao,
algo que se habra podido evitar con dos das de aprendizaje.

Para reflexionar
Qu tanto conoce usted de la historia de su compaa?
En qu forma respeta la historia de su organizacin?
Qu se puede hacer acerca de una organizacin que vive en el pasado? Lo hace la
suya?

111
 50
LA VISIN DEBE ESTAR RESPALDADA POR LA ACCIN
La visin se basa en unos cimientos firmes. No existe ningn atajo del da de hoy
a maana. Se llega a las nietas a travs de un planeamiento, una preparacin y
una ejecucin concienzudos.

Ms a fondo
La creacin de una visin y el establecimiento de metas son ambas tareas impor-
tantes de los lderes. Cristalizan el pensamiento y los puntos de vista de su equipo
y les proporcionan una direccin a las personas. Pero eso es slo el principio
Tambin es responsabilidad del lder hacer que la visin cobre vida. Usted debe
planear no slo lo que suceder, sino la forma de lograr que suceda.
En primer lugar, considere la forma de interrelacionar las metas. Despus, aborde
cada meta y formule un proceso paso a paso para hacer que suceda. Establezca
hitos y formas de medir el progreso. Luego, rena sus recursos... financieros,
fsicos y humanos. Prepare su plan financiero. Obtenga todos los recursos fsicos
necesarios... edificios, maquinaria, equipo, mobiliario. Despus congregue a los
miembros de su equipo y capactelos y motvelos para alcanzar la meta.
Por ltimo, despus de efectuar todos esos preparativos, avance conforme a su
estrategia maestra. No pierda de vista los hitos y no se olvide de hacer una grfica
de su progreso. Debe hacer un seguimiento. Avanzar no significa simplemente
quedarse sentado y hablar acerca del plan.

La idea en accin
Mara fue elegida para ocupar la presidencia del consejo de la escuela local en una
importante rea metropolitana. El consejo era muy notorio en la comunidad,
pero consideraban que slo tena una moderada efectividad.

112
 Cada ao, el consejo elega a un nuevo presidente. Desde que todos podan
recordar, organizaban un retiro cada ao para establecer una visin y algunas
metas para el sistema escolar. Esa parte por lo comn era muy divertida; los
miembros del consejo tenan oportunidad de conocerse y salan del retiro rebo-
santes de inspiracin. Siempre les informaban a sus votantes que haban recobra-
do la energa y estaban ansiosos por avanzar. El problema era que nunca parecan
ir ms all de ese punto. El entusiasmo se desvaneca y el pblico vea muy poca
accin del consejo.
Mara estaba decidida a romper ese ciclo. En vez de que el retiro (que slo
duraba un da) se concentrara totalmente en la visin y el establecimiento de
metas, la maana de ese da la dedicaron a esos dos temas y en la tarde se dedi-
caron a planear mtodos para alcanzar cada meta que respaldaba la visin.
Despus convinieron en reunirse una hora al mes para vigilar cada paso del
plan de accin que haban creado. A cada miembro se le asign una tarea par-
ticular; fijaron lmites de tiempo; decidieron cules eran los recursos necesarios
para alcanzar cada meta y los obtuvieron. Mara se encarg de la tarea de asegu-
rarse de que cada miembro cumpliera con su compromiso acerca de los planes
y ayudaba, capacitaba o halagaba a todos en forma individual a medida que
trabajaban en los proyectos especficos.
Mara fue reelegida hasta que al fin declar que ya no poda continuar. Cuando
dej el puesto, la aclamaron como la presidenta de ms xito que jams haba
tenido el consejo.

Para reflexionar
En qu punto se encuentran ahora, sus planes para alcanzar las metas de este ao?
Qu mtodo emplea para seguir la trayectoria de su plan de accin?
En qu forma usted, como lder, se asegura de que se cumpla la visin?

113
 51
MANTNGASE EN CONTACTO
Ocasionalmente, vaya a las trincheras. Nunca debe perder su "sentido" de lo que hace
que el negocio funcione.

Ms a fondo
Mientras ms ascienda usted en una organizacin, ms fuera de contacto puede
encontrarse con lo que est sucediendo en realidad en el punto de mayor impac-
to, el del contacto con el cliente. Tambin pierde su sentido de las operaciones
reales de su organizacin, ya sean las finanzas, los aspectos legales, los embarques,
la telemercadotecnia o cualquier otra cosa.
Parte de eso es inevitable. No hay tiempo para involucrarse en todos los deta-
lies. No obstante, usted necesita conservar su sentido de lo que est sucediendo.
Esto requiere disciplina y una comprensin de lo importante que es esta tarea. Se
sentir tentado a ignorar este aspecto, porque "tiene cosas ms importantes que
hacer".
Sin embargo, cuando pierde el contacto con sus clientes o con sus empleados,
se adentra en una zona roja. Esta zona de peligro est muy bien disfrazada y a
menudo usted no la ve hasta que pisa una mina y se pregunta, "por qu no vi
venir eso?". La razn es que no se molest en recorrer el terreno y ver a las
personas que ponan las minas.
Recorra su operacin con regularidad. Hable con los empleados y con los clientes
(en especial con aquellos que le dicen la verdad y no lo que usted quiere or). De
cuando en cuando, desempee el trabajo: vndale a un cliente, empaque un embarque,
mecanografe un memorndum. A la larga, eso le dar buenos resultados.

La idea en accin
Susana era la gerente regional de una cadena de zapateras. Haba ascendido por

114
su propio esfuerzo de vendedora, gerente de tienda y gerente de distrito, hasta su
puesto actual. A pesar de que no era graduada universitaria, en toda la compaa
reconocan su habilidad para detectar las tendencias de la moda y controlar y
motivar a la fuerza laboral.
Durante una conferencia nacional, le pidieron a Susana que se dirigiera a sus
colegas y les revelara el secreto de su efectividad.
"Creo que no lo s", empez ella. "No soy lo bastante inteligente para deducir
las cosas por m misma, as que les hago preguntas a los dems. Llego a las tiendas
y les pregunto a los clientes qu es lo que les agrada y lo que no les agrada. Es
sabido de todos que sigo a las personas que miran los escaparates y se alejan, para
preguntarles por qu no entraron a la tienda. Les pregunto a mis empleados qu
es lo que da o no resultado en su trabajo y si yo puedo hacer algo para facilitarles
el trabajo y que sean ms productivos. En ocasiones surto de mercanca los ana-
queles de una tienda para averiguar por qu los almacenistas de esa tienda tienen
problemas con un exhibidor particular. Tambin visito el almacn un da al ao
y trabajo con todos empacando y embarcando, para poder comprender cmo
funciona todo. Simplemente soy demasiado tonta para deducir las cosas por m
misma".
S, tan tonta como una zorra.

Para reflexionar
Cuando usted enumera todas las diferentes funciones que controla, o que causan un
impacto en su rea de responsabilidad, en qu rea es ms dbil su comprensin?
Cundo fue la ltima vez que habl con los clientes? Cules fueron las cinco cosas
que menos les agradaron y las cinco que ms les agradaron acerca de su producto o
servicio?
Cul es uno de los problemas que estn experimentando sus empleados y acerca del
cual usted podra hacer algo para resolverlo?

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 52
ESCUCHE LO QUE NO SE DICE
Escuche lo que no se dice y a quien no lo dice. Es posible que esa sea su informacin ms
valiosa.
Ms a fondo
Usted debe escuchar tanto con el corazn como con los odos. Escuchar es un
poderoso instrumento de la gerencia. No obstante, la mayora de los gerentes no
sabe escuchar.
Or las palabras de otra persona es slo el primer nivel del que escucha. La
mayora de los gerentes ni siquiera llega a eso. Despus de las primeras palabras
sus mentes completan el resto de la frase, o empiezan a formular una respuesta
sin escuchar el final de lo que est diciendo la otra persona. Es de sorprender que
en las encuestas sobre el estado de nimo de los empleados, la comunicacin
deficiente aparezca en el primer lugar de la lista de los pecados de la gerencia? Por
lo menos escuche lo que dice la persona. No hay necesidad de una respuesta de
menos de una fraccin de segundo. Algunos gerentes se sorprenden al ver que los
dems en realidad los respetan ms cuando los escuchan y se toman su tiempo
antes de responder.
Pero existe un nivel para escuchar mucho ms poderoso, que involucra al co-
razn, la mente y la intuicin. Cuando usted oye hablar a alguien, pero su cora-
zn le dice que hay una discrepancia entre lo que siente y lo que dice esa persona,
recuerde eso cuando evale el mensaje. Hgale algunas preguntas para verificar
su intuicin.
Escuche en el sentido ms amplio. Le sorprender lo que escucha realmente.

La idea en accin
Juan era propietario de una empresa de fabricacin de alimentos que contaba con

116
90 empleados. Trabajaba arduamente y trataba de ser justo con todos sus emplea
dos. Su empresa se haba desarrollado a lo largo de 19 aos y era bastante lucra
tiva. Sin embargo, l tena la impresin de que las cosas no andaban "bien" en la
organizacin.
Decidi preguntarles a algunos de sus empleados qu pensaban de eso. Todos
respondieron que todo estaba bien. Uno coment, "Las cosas aqu van bien, igual
que en cualquier otro negocio". Otra declar, "Usted me agrada y tambin me
agrada la industria alimentaria". Un tercero respondi, de una manera muy for-
mal y mesurada, "Este lugar funciona bien; adems, no estamos en un club so-
cial".
Despus de esos intercambios, y a pesar de las palabras, Juan an tena la impresin
de que algo andaba mal en su compaa. Reflexion en las conversaciones. Qu
quiso decir ese tipo, "Igual que en cualquier otro negocio"? Por qu la segunda
empleada limit sus comentarios a la industria y a m, sin mencionar a sus com-
paeros d trabajo? Por qu el tercero fue tan rgido y mesurado? Qu hay
detrs del comentario del club social?
Juan hizo un seguimiento de lo que faltaba, lo junt todo y se concentr en la
comunicacin. Al fin descubri que haba severos problemas morales que estaban
daando la productividad. Pero slo al escuchar ms all de las palabras, logr
discernir el' problema y abordarlo.

Para reflexionar
Con qu frecuencia deja usted de or lo que alguien est diciendo, completando la
informacin y formulando una respuesta mientras la persona an est hablando?
Escuche a alguien el da de hoy y responda a esto: Cree que esa persona me estaba
diciendo algo, que senta algo diferente, o que slo le dijo lo que usted quera or?
Qu podra hacer usted el da de hoy para mejorar su forma de escuchar?

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 53
APRENDA A ESTAR EN DESACUERDO
SIN SER DESAGRADABLE
La retroalimentacin y las perspectivas alternas son esenciales para una organizacin
floreciente. La forma en que usted presente sus puntos de vista determinar la forma en
que lo percibirn sus colegas y sus empleados.

Ms a fondo
Como lder, en ocasiones usted necesitar presentar opiniones alternas y estar en
desacuerdo con las personas. Esto es normal en el trabajo. Por supuesto, puede
usar el poder de su posicin para imponer una opinin, o puede tratar de impre-
sionar. Incluso podra ganar algunas batallas con esas tcticas.
Su efectividad a largo plazo depende de su forma de manejar los desacuerdos
Puede hacerlo con facilidad si concentra su desacuerdo en el problema, no en 1a
persona con quien est en desacuerdo. Tal vez incluso necesitar establecer 1a
distincin, con un comentario como, "Jorge, te respeto a ti y a tu trabajo. No
obstante, debo estar en desacuerdo en esto (decisin, proceso, conclusin) y sta
es la razn...".
Tendr ms xito si no se crea enemigos cuando est en desacuerdo con los
dems. Cuando se crea un enemigo, esa persona podra dedicar su tiempo, su
energa y tal vez su dinero a una venganza. Usted tal vez necesitara responder, lo
que minara su tiempo, su dinero y su energa y lo distraera de asuntos ms
importantes.
No confunda ser amable con ser dbil. A medida que ascienda ms en una
organizacin, encontrar a muchas personas agradables. Llegaron all creando
relaciones, no destruyndolas y muy pocos las calificaran de dbiles.

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 La idea en accin
Carla C. era presidenta del comit de la cmara de comercio a cargo del desarrollo
econmico de la ciudad. Tambin era presidenta del consejo de corredores de
bienes races y tena su propia agencia de bienes races. El comit se compona de
23 lderes de negocios y cvicos, muchos de los cuales tenan opiniones en con-
flicto y queran cualquier recomendacin que beneficiara sus intereses.
Carla reconoci esos conflictos y el peligro potencial para ella. Su posicin era
muy visible y era posible que estuviera en desacuerdo con un buen nmero de los
miembros del comit. Tendra que enfrentarse al hecho de hacer negocios perso-
nales con muchos de los miembros y con sus organizaciones y por supuesto no
quera enemistarse con posibles clientes.
Como era de esperar, los desacuerdos se materializaron. A veces, Carla se sen-
ta tentada a atacar a las personas que crea que la atacaban. En vez de eso, con-
servaba la calma y les haca ver sus puntos de vista sin ser desagradable. Algunas
frases clave le fueron muy tiles: "Comprendo que usted tenga una opinin di-
ferente en este problema particular". "Vamos a concentrarnos en el problema y
trataremos de dejar fuera las personalidades".
S, a menudo se senta frustrada, pero jams perda la calma ni sacrificaba sus
opiniones, aunque se permita ceder sin sentir que su ego estaba en juego. Al
final, su liderazgo enrgico pero flexible le gan el respeto de todos los miembros
del comit.

Para reflexionar
Percibe usted una diferencia entre estar en desacuerdo con una persona y estar en
desacuerdo con ideas, declaraciones y acciones? Cul es?
Mencione dos formas de ser menos desagradable cuando est en desacuerdo con al-
guien.
Conoce a alguien capaz de estar en desacuerdo sin ser desagradable? Cmo lo logra
esa persona?

119
 54
HAGA QUE LAS PERSONAS RESPETEN
SUS COMPROMISOS
Es de esperar que las personas respeten sus convenios, tanto formales como informales
Eso no slo es un indicio de una gerencia competente, sino que adems origina la inte-
gridad en las personas.
Ms a fondo
Imagnese la diferencia en los resultados entre dos organizaciones, bsicamente
iguales, excepto que en una las personas no esperan (ni exigen) que los dems
respeten sus compromisos. No se respetan los convenios, no se cumple con los
lmites de tiempo y a nadie le interesa cambiar eso. En teora, muy pocos estaran
en desacuerdo con el principio de obligar a los dems a cumplir su palabra. No
obstante, en la prctica es un obstculo para muchos gerentes. Tal vez objetan a
una violacin importante de la confianza, pero ignoran las pequeas cosas.
Cuando usted obliga a las personas a cumplir su palabra, les enva un poderoso
mensaje acerca del liderazgo: les hace saber que usted valora lo que dicen; que
depende de ellas; que espera que haya integridad dentro de la organizacin y
tambin interacciones con usted; y que le presta atencin al cumplimiento de
cualquier convenio.
Incluso si al principio tropieza con cierta resistencia, sea firme. Tal ves esto es
una nueva conducta para algunas personas, pero al final prevalecern el respeto y
la confianza. Y no lo olvide, esto tambin aplica para usted.

La idea en accin
Como gerente de mercadotecnia de una empresa de productos para computadoras,
Carlos C. fue transferido a otra regin para que revitalizara all los esfuerzos de
ventas.

120
 Un examen de los antecedentes de sus vendedores no revel ningn problema
con su educacin y su capacitacin. Cuando los conoci, le parecieron amistosos
y ansiosos de trabajar. Un repaso de sus informes de trabajo revel que estaban
haciendo lo necesario para cumplir con sus objetivos de ventas. De manera que
Carlos concluy que deba haber algo diferente en el mercado de la regin que
explicara el nivel ms bajo de productividad del grupo.
Le llev varios meses captar el problema real. Cuando les peda a los vendedo-
res que devolvieran las llamadas en el transcurso de dos horas, convenan en ello,
pero cuando l verificaba, vea que haban dejado que el lapso para responder "se
deslizara" a cuatro o cinco horas. Cuando les peda que hicieran 20 visitas a la
semana, ellos pensaban que bastaba con 16. Les pidi que hicieran algunos cam-
bios en sus presentaciones y despus se enter de que no lo haban hecho.
Ahora Garlos saba cul era el problema: la falla del grupo para cumplir con sus
compromisos. l haba perdido la fe en la palabra de sus vendedores, que a su vez
haban perdido la confianza entre ellos, pero lo peor de todo era que los clientes
no confiaban en ellos. No eran malas personas. Slo haban descuidado las cosas,
pero la falta de confianza, ya sea entre jefe y empleado, empleado y empleado, o
cliente y compaa, a la larga siempre resulta devastadora.
Carlos inici una campaa para obligar a sus representantes a que cumplieran
su palabra. Si fallaban habra consecuencias negativas. Tropez con cierto resen-
timiento, pero con el tiempo su personal lleg a respetarlo. Aprendieron de nue-
vo la forma en que se poda contar con ellos. Crearon una mutua confianza. Los
clientes volvieron a confiar en ellos. El cambio tambin se vio en sus cifras de
ventas mensuales.

Para reflexionar
Cmo hace que las personas cumplan con sus compromisos?
Usted siempre cumple su palabra?
Cul ha sido su experiencia cuando permite que las personas descuiden un poco su
integridad?

121
 55
SEA DIPLOMTICO SIN SACRIFICAR EL MENSAJE
Toda comunicacin es una oportunidad para facultar. Aprenda cundo debe ser con-
tundente, cundo debe restringir y cundo debe adoptar una posicin ambigua.

Ms a fondo
Uno de los principales requerimientos para su xito como gerente o lder es su
habilidad en la comunicacin. Debe hacer llegar su mensaje y debe facultar a
quienes lo reciben. No importa si es para motivarlos a fin de que vendan ms, o
para impedir que lleguen tarde, usted est "facultando" a las personas para que
adopten una conducta particular.
Tambin necesita ser diplomtico. Exprese su mensaje de tal manera que honre
a la persona que lo recibe. Honrar significa ser sensible al hecho de que usted est
tratando con un ser humano con sentimientos. No quiere decir que la persona, el
mensaje o lo que representa la persona deban agradarle.
Una clave es evitar los extremos. Si usted es demasiado directo, las personas
tienden a desintonizarse. Por otra parte, algunas personas pierden a su auditorio
cuando son demasiado diplomticas. Esto es un error crtico. Confunde al
oyente y a usted lo perciben como un comunicador deficiente.

La idea en accin
Juana era una excelente consultora de organizaciones; de hecho, era tan compe-
tente, que estableci su propia empresa. Contrat talentos de mxima calidad y
los prepar para que llevaran a la empresa a nuevas alturas. Por supuesto, esas
personas posean diferentes talentos y temperamentos. Uno de los asociados era
un obstinado ex ejecutivo de negocios, que crea en una forma de hablar directa..
"Slo dime los hechos". Puesto que haba trabajado con muchos ejecutivos y

122
lderes corporativos, Juana era una consumada diplomtica. Saba que las perso-
nas la escuchaban mejor cuando no se sentan atacadas y sentan que las trataba
con respeto.
Cuando preparaba a ese asociado para una junta con un cliente, se sinti atro-
pellada cuando l le pidi una informacin concisa y breve. Ella trat de hablarle
de la importancia de contar con informacin de los antecedentes y de la sensibi-
lidad poltica. Al fin, slo le indic, "Alfredo, tienes que aprender a ser ms di-
plomtico. Eso es todo".
l la mir y respondi simplemente, "De acuerdo". Ya tena su mensaje claro
y se senta feliz. A decir verdad, era diplomtico con los clientes, pero en sus
propias interacciones necesitaba que su comunicacin fuera directa.
En el otro extremo del espectro estaba una joven aprendiz. Era obvio que
Edith era muy culta, una excelente diplomtica y posea encanto, pero a menudo
perda a su auditorio porque calificaba muy alto sus puntos de vista, por ejemplo,
"S que es difcil tratar con los empleados problema, pero a veces una debe en-
contrar formas de alterar su conducta. Al hablar con ellos, es necesario decirles
qu es lo que requiere atencin, de manera que puedan hacer las alteraciones
necesarias".
Juana le seal el problema y le mostr la forma de llegar a ellos: "A pesar
de que a veces resulta difcil disciplinar a los empleados, debes decirles que dejen
de comportarse en una forma inapropiada y recordarles cul es la conducta apro-
piada".

Para reflexionar
Qu tan diplomtico dira que es usted, en una escala de 1 a 10?
Sabe cundo debe modificar su forma de expresarse, para que sea ms o menos
directa?
Siempre les demuestra respeto a las personas cuando habla con ellas, sin importar
cul sea el mensaje? En qu forma lo hace?

123
 56
CONTROLE CON PRONTITUD LOS PROBLEMAS
DE LOS EMPLEADOS
Usted causar un mayor impacto y obtendr los mejores resultados si controla de inme-
diato los problemas del personal. Jams llegan a mejorar y una demora siempre resulta
ms dolorosa.
Ms a fondo
En muy raras ocasiones, el problema con un empleado se resuelve sin ninguna
intervencin. La palabra clave es "raras". No confe en que eso suceda. Si usted
ignora el problema, su personal lo ver como un individuo ineficiente, lo
que podra fomentar una conducta improductiva adicional. Es como un
silencioso sello de aprobacin.
Si usted se siente reacio a actuar, no est solo. A la mayora de los gerentes le
desagrada esta parte del trabajo. Slo conserve la calma, repase los hechos y tome
una decisin. Despus de hacer eso, informe a cualquiera afectado por ello y
luego asegrese de que esa decisin se lleve a cabo.
Un pensamiento final. A menudo los problemas que usted ve en el empleado
slo son seales de un problema mayor oculto bajo la superficie. En estos casos,
se experimenta la tentacin de resolver el problema del momento. Ahonde ms.
Vea si el problema actual es slo una manifestacin de algo mayor. Con buenas
percepciones, preguntas y con un anlisis, usted podr enfrentarse a varios pro-
blemas a la vez.

La idea en accin
Felisa era gerente de ventas publicitarias de un peridico metropolitano, un tra-
bajo muy visible y de mucha responsabilidad, con 3 supervisores, 26 vendedores
y 6 miembros del personal de apoyo que se reportaban con ella.

124
 Un empleado de la seccin de cuentas nacionales sobresala por no entregar sus
informes a tiempo y con frecuencia discuta con su supervisor. A pesar de eso, era
uno de los empleados con mejor desempeo en la oficina.
Felisa era relativamente nueva en el puesto. Su ingreso y sus bonificaciones
dependan de producir, un elevado nivel de utilidades para el peridico, de mane-
ra que se mostraba reacia a enfrentarse a ese empleado problema, temiendo que
se volviera an ms destructivo, o peor todava, que se fuera a trabajar para la
competencia.
Pasaron seis meses y el tipo se mostraba cada vez ms desdeoso en lo concer-
niente a los procedimientos aceptados y su relacin con su supervisor ahora era
la de adversario. Los comentarios que Felisa le haca en broma al causante de los
problemas eran muy indirectos y no daban resultado. Adems, otros empleados
ahora empezaban a ser negligentes y rebeldes.
Felisa ya no poda seguir ignorando eso. Llam al vendedor a su oficina y le
indic que su conducta no era aceptable, le resumi lo que era aceptable y le pre-
gunt si poda aceptar eso. Se sorprendi cuando l respondi que s. Sin embar-
go, s le coment que todos pensaban que los informes les quitaban mucho tiem-
po y que eran improductivos, pero que tenan miedo de decirlo.
Ella investig esa reclamacin y de hecho, modific el sistema de entrega de los
informes. El vendedor respet su parte del trato. En la nica ocasin en que
amenaz con reincidir, ella slo le record el trato que haban hecho.

Para reflexionar
Qu empleado problema ha estado usted esperando que renuncie?
Cul es su patrn para enfrentarse a los empleados problema?
Si recuerda al ltimo empleado problema a quien se enfrent, es posible que slo
fuera una seal y no el problema real?

125
 57
DESPIDA CUANDO SEA NECESARIO
De ser posible, aconsjeles que renuncien. De no ser as, concluya con esa. situacin con
rapidez y claridad.

Ms a fondo
Es muy desagradable despedir a las personas; sin embargo, en ocasiones es nece-
sario. Si usted no lo hace cuando sabe que debera hacerlo (y lo sabe), el proble-
ma siempre empeora y entonces se ver obligado a hacerlo en circunstancias an
ms desagradables. A propsito, sus empleados tambin saben a quin debera
despedir. Eso muy raras veces es una sorpresa.
Antes de despedir a alguien, trate de aconsejarle que salga de la organizacin.
Pregntele en qu forma ve las metas y las actividades de la compaa y si cree
que se ajusta a ellas. Dgale con honestidad que usted no cree que se ajuste y
proporcione datos especficos. Hable con el personal de recursos humanos o con
los abogados a fin de estar seguro de que lo que haga sea legal, pero recuerde que
usted es el jefe. Ellos slo son sus consejeros. La decisin es de usted.
Cuando deba despedir a alguien, hgalo con rapidez y claridad. Llame al em-
pleado e infrmele que sus servicios ya no son necesarios. Diga el porqu, con
brevedad y claridad. Explique los procedimientos del despido y haga que la per-
sona se retire. Sea profesional y sensible, pero no discuta ni prolongue el proceso.
Es un momento difcil para ambas partes y ciertamente no es el momento para
crear una amistad.

La idea en accin
Juanita R. era gerente del departamento de investigaciones de un importante
contratista de la defensa. Tena un empleado a quien haban calificado con un

126
bajo nivel de desempeo, que no responda a un plan de accin para mejorar y
que estaba perjudicando las operaciones de su departamento. Los dems emplea-
dos se quejaban de l.
Saba que era necesario despedirlo. Aunque era amable y justa, Juanita poda
ser dura cuando era necesario, pero igual que la mayora de los gerentes, pospuso
el momento. El empleado sigui exasperndola, haciendo que la moral descen-
diera entre los dems empleados y debilitando la percepcin que tenan de la
capacidad de Juanita.
Al fin ocurri un incidente que haca imperativo su despido inmediato. Des-
pus de verificar con el departamento de recursos humanos acerca del procedi-
miento de despido, Juanita lo llam a su oficina. Saba que deba ir directamente
al punto, hablarle de su despido desde el inicio de la conversacin, mencionar de
una manera especfica la razn, informarlo acerca del procedimiento y ponerle fin
a la discusin.
En vez de eso, experiment un ataque de culpa y trat de suavizar el golpe,
dicindole que apreciaba las cosas buenas que haba hecho y que lo estimaba en
lo personal. Entonces l empez a objetar la decisin, defendiendo su desempeo
general... empleando las palabras de ella... y recurriendo a su amistad... citndola
de nuevo a ella... e insistiendo en que lo conservara en su puesto.
Al fin Juanita logr despedirlo, pero esa noche, mientras beba su Melox, jur
que de all en adelante seguira las sencillas reglas de un despido y jams permi-
tira que la situacin se prolongara y se convirtiera en un desastre.

Para reflexionar
Hay alguien en su organizacin a quien usted debera despedir? Cmo responde-
ran sus empleados a esta pregunta?
Que' debera hacer usted para iniciar el proceso de despedir a esa persona?
Si an no se encuentra en la etapa crtica del despido, podra usted aconsejarle a esa
persona que saliera de la organizacin sin tener que recurrir a un despido?

127
.
Imagen
 58
LAS APARIENCIAS EN REALIDAD
CUENTAN
Su forma de vestir, de acicalarse y de comportarse, junto con sus hbitos personales,
pueden incrementar o arruinar sus probabilidades de triunfar.

Ms a fondo
Aunque parece que su conocimiento del trabajo y su competencia para desempe-
arlo deberan ser todo lo que importa, en la realidad no es as. Su forma de
presentarse puede tener una importancia igual, o tal vez mayor.
Los expertos en mercadotecnia saben que a menudo la envoltura o el envase
determinan el xito o el fracaso de un producto. Piense en una tienda de abarrotes
en donde los alimentos de la mejor calidad, digamos el pan, tienen una envoltura
poco atractiva... maltratada, rota o demasiado grande... y los exhiben al azar.
Cree que ese producto se puede vender al mejor precio? O que incluso alguien
lo compre?
Lo mismo aplica en el caso de una persona que quiere progresar (o que la
despidan) en una organizacin. Si usted tiene una buena presentacin, por lo
menos lo retirarn del anaquel para tomarlo en consideracin. Es muy sencillo
He aqu la forma de hacerlo.
Use ropa de buena calidad y de buen corte. Si usted no sabe elegir bien la ropa
busque a alguien capaz de hacerlo y pdale ayuda. Trate de vestir a la moda. Su
cabello debe tener un corte profesional. Siempre debe dar la apariencia de aseo y
pulcritud. Conserve lustroso su calzado. Bese con frecuencia para no despedir
mal olor y use dentfrico y enjuague bucal. Para avanzar un paso ms, practique
una buena postura, mejore su tono de voz, repase la etiqueta o tome unas clases
de apreciacin de vinos.
Piensa que todo eso es cuestin de sentido comn? S, pero todos conocemos

130
 a alguien que viola esa reglas y a quien, debido a eso, no lo consideran para un
puesto mejor.

La idea en accin
Joel era un estudiante inteligente y talentoso en la facultad de negocios de una
importante universidad, obtena buenas calificaciones, tena una personalidad
agradable y se involucraba en actividades extracurriculares. A pesar de todo eso,
perteneca a la escuela de "a quin le importa cmo me veo". Cuando se gradu,
lleg el momento de buscar trabajo. Joel saba que era necesario ir a la peluque-
ra y comprarse un traje para las entrevistas, as que le fue fcil encontrar trabajo.
Cuando empez a trabajar, decidi que ya no tena que usar un "estpido" traje.
Muy rara vez lustraba su calzado y nunca estaba bien peinado. Pero desempe-
aba un buen trabajo.
A lo largo del ao y medio siguiente, dos estudiantes que haban contratado al
mismo tiempo que l fueron promovidos al siguiente nivel. Joel estaba descon-
certado. Aunque eran competentes, l saba sin la menor duda que su trabajo era
mejor. Le pregunt a su jefe si haba algo que estuviera haciendo mal. "Desem-
peas un buen trabajo", fue la respuesta. "Pero no impresionas a las personas
como alguien que est preparado para la gerencia. Tu apariencia es desaliada y
la-gerencia cree que eso podra traducirse en un trabajo descuidado. Mientras ms
asciendas, ms tendrs que representar a la compaa ante los dems y tu aparien-
cia no es la imagen que quiere proyectar la compaa".
El consejo fue oportuno. Con ropa de buena calidad y una etiqueta de nego-
cios positiva, Joel volvi al buen camino en el transcurso de seis meses y a su
carrera ha seguido el curso que l siempre se imagin.

Para reflexionar
Cmo ccalificaran los dems el guardarropa y la apariencia de usted (su envoltura)?
Qu podra hacer usted para mejorar su envoltura?
Cmo puede guiar a sus empleados para que entiendan la necesidad de una apa-
riencia positiva en el trabajo?

131
 59
EL ROMANCE Y EL TRABAJO NO SE DEBEN MEZCLAR
Las relaciones romnticas en el trabajo causan problemas. Deterioran el criterio de
usted, lo exponen a problemas legales y minan el respeto del equipo.

Ms a fondo
Una fantasa romntica acerca de alguien en el trabajo por lo comn es bastante
inofensiva. Pero si la fantasa le cede el paso a la accin, entonces pueden surgir
los problemas.
Cuando usted sostiene una relacin romntica, tiende a ver slo lo positivo y
a pasar por alto cosas que por lo comn no ignorara. Algo an peor es que un
gerente promueva o en alguna forma impulse la carrera de la persona con quien
est involucrado. Si en su euforia, usted juzga mal las capacidades de la persona,
tendr que vivir durante largo tiempo con los problemas resultantes. Adems,
alguna vez ha conocido a enamorados que no peleen? Cmo afectar eso al
lugar de trabajo? Cmo afectar el desempeo de usted?
Despus estn los problemas legales. En nuestra sociedad abundan las deman-
das legales, incluso los inocentes coqueteos han dado por resultado considerables
arreglos financieros y han arruinado muchas carreras. La defensa de los "adultos
anuentes" virtualmente desaparece en los casos de gerente-subordinado, en espe-
cial si el subordinado afirma que estaba bajo presin.
Por ltimo, las relaciones amorosas en el trabajo pueden causar resentimientos,
obstaculizar las relaciones de trabajo y hacer que los dems empleados les pierdan
el respeto a las partes involucradas. Tal vez piensan... lo que es muy comprensible...
que esa persona especial est recibiendo un trato preferencial. Y si usted alguna
vez se ha preguntado si los empleados estn enterados de que el jefe sostiene una
aventura amorosa, d por sentado que s lo saben.

132
 La idea en accin
Michel era el gerente de divisin de una empresa industrial. Aide, miembro del
personal de apoyo, a menudo trabajaba en proyectos que requeran colaborar con
l por la noche y durante los fines de semana. Michel la encontraba atractiva y ella
pareca acoger de buen grado sus atenciones. Una noche, decidieron ir a tomar
una copa juntos; una cosa llev a otra y empezaron a sostener una relacin amo-
rosa.
A pesar de que ambos eran muy discretos en el trabajo, su relacin pronto fue
obvia para los dems empleados... las miradas fugaces, las sonrisas de complici-
dad, los pequeos detalles que parecan saber el uno del otro. Despus, Michel
empez a ponerse de parte de Aide en las pequeas disputas. Surgi el resenti-
miento entre los empleados, que constantemente hacan insinuaciones.
Entonces se present la oportunidad de una promocin que Aide quera, igual
que otros empleados. Ella era competente en su trabajo, pero no estaba excepcio-
nalmente calificada para el nuevo puesto. Ahora Michel se senta como si estuvie-
ra a la mitad de un campo minado. Ella quera que la apoyara, pero perciba su
titubeo, as que lo amenaz con una demanda por acoso sexual. Michel se dej
invadir por el pnico y le dio el trabajo.
Ms adelante, cuando se separaron, l se enfrent no slo a una empleada
furiosa que lo haba presionado, sino tambin a otros empleados que perciban la
tensin y la resentan. La productividad de todos disminuy y puesto que las
probabilidades de Michel de progresar dependan del desempeo de su divisin,
ahora su futuro est en juego.

Para reflexionar
Est usted pensando en "cruzar" la lnea" y sostener un romance en la oficina?
Alguna de sus acciones se podra interpretar como un gesto romntico, o como un
acoso sexual?
Ha considerado de una manera realista las posibles consecuencias de un romance
en la oficina?

133
 60
CUIDE DE SI MISMO
Sea el responsable de su salud fsica y mental, de su vida social, su vida espiritual, sus
finanzas... en una palabra, de su bienestar total... tanto dentro como fuera del trabajo.

Ms a fondo
Para una eficiencia mxima, cuide de s mismo. Para divertirse y ser feliz en su
vida, cuide de s mismo. Ciertamente, respete su cuerpo haciendo ejercicio y con
una alimentacin sana, pero en esto hay algo ms que una dieta apropiada y hacer
un poco de ejercicio.
Tmese algn tiempo para relajarse; las ideas grandiosas fluyen de una mente
relajada. Tmese tiempo para jugar; eso lo renueva y le ofrece una valiosa pers-
pectiva de la vida. Dedique algn tiempo a disfrutar de su familia y sus amigos;
ellos le brindan una base, apoyo y alegra.
Pngase en contacto con su lado espiritual, no importa si se basa en la religin,
la metafsica, la naturaleza o incluso el arte. Descubra esa parte de s mismo que
se relaciona con algo ms grande que usted mismo y que lo pone en contacto con
todo lo que hay en la vida.
Ponga en orden sus asuntos: finanzas, testamento, aspectos legales, viejos re-
sentimientos, sueos insatisfechos y deseos privados.
Si hace todo eso, su vida ser equilibrada, completa y a pesar del tiempo
que eso le quite del trabajo, productiva.

La idea en accin
El licenciado Aban era un abogado de xito... de hecho, era el socio principal en
una empresa que llevaba su nombre. Era conocido como un abogado y jefe exce-
lente y a menudo dedicaba 12 horas al da y los fines de semana a su prctica
legal.

134
 Lo hizo durante 19 aos.. Entonces empez a observar que su energa y su
inters disminuan. Su vida en el hogar no era de lo mejor y su salud era marginal
(le gustaba comer varias donas por la maana, alimentos de preparacin rpida y
con un alto contenido en grasas a la hora de la comida y tena condimentadas
cenas con los clientes casi todas las noches). No dispona de tiempo para hacer
ejercicio.
Un domingo por la maana, sinti un dolor en el pecho y lo llevaron a toda
prisa en el hospital... era un leve ataque cardiaco. El licenciado Aban era un hom-
bre inteligente y capt el mensaje.
Con la determinacin que siempre mostraba en su prctica legal, se dedic a
poner en orden su vida. Prescindi de las papas fritas y su esposa y l empezaron
a salir a caminar todas las noches. Incluso volvieron a conversar y descubrieron
que an se amaban. Empez a tener tiempo para su hijo, que senta que de nuevo
tena un padre. Tambin renov algunas amistades que casi tena en el olvido.
Se hizo cargo de los problemas que se haban ido desarrollando, incluyendo la
actualizacin de su testamento (usted conoce la vieja historia de preocuparse primero
por losdems). Y lo ms importante, recuper sus valores espirituales, que le
proporcionaron una serenidad que haca aos no experimentaba.
Todos esos cambios en su vida le restaron mritos a su prctica legal? Por el
contrario, ahora era brillante en la sala de tribunal, ya que se senta descansado y
dispona de tiempo para pensar en nuevos enfoques y refinar los antiguos. Sus
colegas disfrutaban ms cuando trabajaban con l, lo que mejor el espritu de
equipo. E incluso encontr una nueva fuente de clientes en la pequea comuni-
dad para jubilados que su esposa y l haban empezado a visitar.

Para reflexionar
Con toda honestidad, qu tan equilibrada es su vida?
Cules son los dos aspectos de su vida que requieren ms atencin?
En qu aspecto est exagerando?
Qu le impide cuidar mejor de s mismo?

135
 61
ADPTESE, PERO NO SEA INVISIBLE
Ser demasiado diferente es el beso de la muerte. Si usted es un clon, eso puede significar
que jams lo vern ni lo oirn. Trate de encontrar un equilibrio.

Ms a fondo
Ser un gerente efectivo y triunfar en su carrera significa encontrar un equilibrio
entre ser visible y no llevar el paso. Hay un cdigo tradicional de las organizacio-
nes que valora la labor de equipo y la estabilidad. Jams olvide esto, incluso si
quienes crean la imagen corporativa tambin afirman que valoran la originalidad,
la diversidad y la innovacin. El secreto radica en determinar correctamente los
parmetros de una conducta aceptable (que a menudo no est por escrito ni se
comunica) y evitar su violacin.
Usted puede ser un individuo. De hecho, debera sentirse cmodo ejercitando
los aspectos nicos de su personalidad. El establecimiento de una reputacin de
excelencia implica casi por definicin usar los rasgos mismos que pueden meterlo
en problemas si los lleva demasiado lejos... la originalidad y la innovacin.
Para los gerentes principiantes, la tentacin de emular a otros gerentes de xito
es casi irresistible. Eso est bien. Usted puede aprender conductas valiosas de esa
manera. Aun as, en cierto punto debe distinguirse de la multitud. Convenga
cuando sea apropiado, pero no tenga miedo de estar en desacuerdo. Use tcnicas
demostradas, pero no tenga miedo de intentar experimentos novedosos. Incremente
al mximo sus puntos fuertes y explote su magia. Esta estrategia le servir en su
carrera e inspirar a su equipo. A las personas les agrada estar asociadas con un
triunfador. Quieren que sus lderes las guen.

La idea en accin
Joaqun fue promovido a gerente de sucursal de un banco importante. Era sagaz,

136
albergaba grandes ambiciones para su carrera y todos lo respetaban. Puesto que
haba muchos otros gerentes de sucursales, Joaqun pens que deba ser tenaz en
su enfoque, a fin de que lo tomaran en consideracin para futuras promociones.
Se dedic a convertir a su equipo en la mejor sucursal de la cadena. Cambi la
forma en que todos trabajaban con los clientes, e incluso haca que algunos miembros
del personal los llamaran por telfono, a fin de determinar su nivel de satisfac-
cin. Incluso dispuso que les sirvieran caf a los clientes que esperaban en la fila.
Las prcticas imaginativas de Joaqun lo distinguan de los dems y su futuro
pareca brillante.
Entonces se volvi un tanto arrogante. Durante las juntas ejecutivas con sus
compaeros, su conducta rayaba en la altanera... hablaba de sus exitosas tcnicas,
actuaba en forma impertinente en sus presentaciones, e incluso les indicaba a los
dems cmo deberan hacer las cosas. Al fin, durante una junta de gerentes de
sucursal, uno de los vicepresidentes, harto de eso, se molest lo suficiente para
expresar su opinin: "Eres un buen gerente, Joaqun. Tus ideas han dado muy
buenos resultados en tu sucursal, pero no son necesariamente para todos. Empie-
zo, a preocuparme por tu capacidad de adaptarte como parte de nuestro esfuerzo
ms vasto. Ests cavando tu propia tumba".
Esas efusivas palabras sacudieron a Joaqun hasta los cimientos y lo obligaron
a hacer un inventario personal y privado. Deba enfrentarse al hecho de que haba
rebasado los lmites de propiedad y de que, a pesar de sus xitos, corra el peligro
de perder su lugar en el equipo.

Para reflexionar
Qu est haciendo usted para distinguirse de la multitud?
Cmo se ve un clon corporativo en su compaa? Se ajusta usted a esa descripcin?
Cules son los limites "reales" para la originalidad dentro de su organizacin?

137
 62
USTED NO ES PERFECTO
La perfeccin se requiere muy rara vez, si es que se requiere. Tanto usted como sus
empleados cometern errores. Eso es parte de ser humanos.

Ms a fondo
Muchos lderes piensan que deben transmitir una imagen de perfeccin. Temen
perder el respeto de los dems si reconocen alguna debilidad. Eso no es cierto. A
pesar de que todos aman a los hroes, muy pocos esperan la perfeccin. Lo im-
portante es reducir al mnimo los errores y aprender de ellos. La gerencia es en
verdad el arte de aprender a tratar con las personas, que por naturaleza son im-
perfectas. Usted ser un mejor lder si acepta que tanto usted como sus emplea-
dos cometern errores. Como un premio adicional, disfrutar de una mayor salud
emocional.
El problema con el deseo de mantener una imagen perfecta es que todos saben
que es falsa. Eso fomenta en los empleados la actitud de que tampoco ellos pue-
den reconocer sus errores y es conducente a dos conductas destructivas. Algunos
ocultan sus errores, lo que es un desastre potencial para un negocio. Otros temen
hacer cualquier cosa que en primer lugar los haga cometer un error, otra prdida
a largo plazo en la productividad y la creatividad.
No es necesario que usted confiese en pblico cada error que comete. Slo
debe estar consciente de que es un ser humano. De hecho, sus empleados lo
respetarn ms cuando sepan que usted est consciente que tambin es humano.

La idea en accin
Daniel sali de la milicia y se convirti en jefe de seguridad de una universidad
estatal. Tena una personalidad fuerte y era un gerente dominante.

138
 Cuando Daniel ocup el puesto, simplemente conserv las polticas y prcticas
existentes, pero las aplicaba con ms rigor. Eso dio resultado hasta que la univer-
sidad hizo una verificacin de las polticas y los procedimientos de seguridad y se
descubri que era necesario actualizarlos, en vista de nuevas consideraciones le-
gales, sociales y polticas.
Le asignaron a Daniel la tarea de disear y poner en prctica los nuevos pro-
cedimientos y polticas. l no tena experiencia en eso, pero en vez de reconocer-
lo, decidi que en cualquier forma lo llevara a cabo.
Una vez que redact las nuevas reglas, exigi que se aplicaran en una forma tan
rigurosa como las anteriores. Cuando se expresaron algunas preocupaciones, Daniel
insisti en ello. No le agradaba que nadie dudara de sus decisiones.
Empezaron a salir a la superficie ms problemas con las nuevas reglas. Algunas
eran difciles de aplicar, otras rayaban en lo ilegal. Aun as," Daniel las defenda
con vehemencia; no poda reconocer ningn error. Incluso cuando un miembro
de la administracin expres serias preocupaciones legales y los empleados le
demostraron que era virtualmente imposible hacer cumplir varios procedimien-
tos, l sigui insistiendo en que lo hicieran.
Al final, todos reconocieron que se haba cometido un error. La reputacin de
Daniel declin, junto con la del departamento. Habra sido muy fcil cambiar los
problemas especficos si tan slo l hubiera reconocido su imperfeccin humana.
El nivel de estrs de Daniel aument hasta el grado de que al fin tuvo que renun-
ciar, alegando una incapacidad causada por el estrs.

Para reflexionar
Cmo se siente usted cuando lo consideran algo menos que perfecto?
Alguno de sus empleados piensa que est muy por encima de cometer errores?
Cmo se enfrenta a los empleados que odian reconocer sus imperfecciones?

139
 63
UNA GERENCIA SUPERIOR REQUIERE UN DESARROLLO
PROFESIONAL SUPERIOR
Nunca deje de aprender. La gerencia es una profesin, no un derecho ni una herencia
Acepte que con frecuencia habr cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejore,
de hacer las cosas es parte del trabajo

Ms a fondo
Los mdicos deben asistir a seminarios y talleres para actualizar sus conocimien-
tos. Los contadores pblicos deben continuar su educacin a fin de conservar su
certificacin. Los abogados deben actualizarse constantemente en el escenario
legal siempre cambiante.
No obstante, muchos gerentes parecen pensar que la promocin a la gerencia
o la obtencin de una maestra en administracin de empresas significa que han
terminado su educacin. Pero no es as.
El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es
una bsqueda de toda la vida. Usted debe leer libros y revistas, tomar cursos,
asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales. Estamos experi-
mentando un cambio muy rpido en las prcticas administrativas, as como en el
ambiente de las organizaciones. Usted debe mantenerse actualizado, no slo por
su futuro xito, sino para su supervivencia como gerente.

La idea en accin
Hace diez aos, David era un prometedor graduado con una maestra de admi-.
nistracin de empresas. Conoca todas las respuestas de los libros de texto. Con-
tratado por una compaa de Fortune 500, pronto tuyo que aprender a convertir
toda la teora en aplicaciones prcticas. Le llev varios aos lograr la transicin a

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gerente practicante, pero se desempe muy bien. Recibi dos promociones y
todos lo respetaban.
Un da, cuando asista a una junta, lo invadi una sensacin de fatalidad. To-
dos los dems gerentes parecan estar ms en contacto con las nuevas tcnicas y
en las juntas contribuan con ms ideas que l. Por increble que pareciera, no
poda recordar cul era el ltimo libro que haba ledo sobre su terreno de accin.
Se subscriba a revistas, pero nunca llegaba a leerlas y su membreca en los grupos
del ramo slo era una apariencia. Estaba hastiado.
En vez de descartar todos los aos que haba dedicado a su compaa y a su
terreno de accin, decidi asistir a un seminario que haba visto anunciado, lla-
mado "Revitalizacin de la Carrera". Qu poda perder? Durante el seminario,
pronto comprendi que casi todos los asistentes estaban agotados y decepciona-
dos, igual que l. Los capacitadores cubrieron un sinnmero de sugerencias, desde
un cambio de carrera hasta tomar medidas para que la carrera actual de cada
persona, ofreciera ms retos y fuera ms agradable. Entre las medidas que se dis-
cutieron estaba volver a ponerse en contacto con las ltimas tendencias.
David se qued bastante intrigado y decidi hacer un seguimiento. Un artculo
en una de sus publicaciones atrajo su atencin; haca referencia a un libro, que
compr y ley. Esto a su vez lo llev a inscribirse en un taller de tres das sobre
habilidades administrativas para la dcada de 1990. Unas semanas despus, Da-
vid se vio recompensado cuando se oy contribuir con nuevas ideas durante las
juntas de su divisin, hablando con conocimiento de causa. Haba descubierto
que uno de los secretos para progresar es algo muy sencillo, que cada persona
puede tener el control de s misma y de su capacitacin.

Para reflexionar

Qu est haciendo usted para mantenerse actualizado en su profesin?

Qu est haciendo para aprender nuevos conceptos e ideas?
Con toda honestidad, se mantiene al tanto de todo?

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ACTU SIEMPRE BIEN
Su reputacin lo seguir. Las personas supondrn que usted tendr la misma conducta
en todos sus tratos.
Ms a fondo
Haga siempre bien cualquier cosa que haga. Es mejor limitar sus actividades
desempearlas bien, que realizar un trabajo mediocre en muchas cosas. Son de-
masiadas las personas que piensan que "mostrar su curriculum vitae" es la formal
de progresar: participar en diferentes consejos, ofrecerse como voluntarias en
incontables comits, aceptar un proyecto ms. La cantidad de trabajo qu desem-
pea una persona es asunto suyo, pero no ganar nada si acaba por no hacer nada
bien.
Un enfoque alternativo es elegir con cuidado su grado de involucrarse y com-
prometerse a producir resultados de calidad en cualquier cosa a la que usted le
preste su nombre. No se preocupe. Se fijarn en usted. De hecho, podr elegir lo
mejor de una abundancia de oportunidades.
Piense en ello de esta manera: para ser un jefe en verdad sobresaliente, debe
hacerlo todo siempre 10% mejor que los dems. Establecer una excelente repu-
tacin por el solo hecho de hacer eso.

La idea en accin
Julia Ramos haba aprobado el examen de la barra de abogados y se senta orgu-
llosa de ser la primera abogada en su familia. Estaba decidida a tener xito en el
bufete legal que la contrat y dispuesta a trabajar arduamente; su meta era con-
vertirse en socia snior. La noche anterior al da en que empezara a trabajar, fue
a cenar con su ta, una mujer conocida por su sabidura, a pesar de que haba
tenido una educacin formal mnima.

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 Julia le habl a su ta de sus sueos y declar que se involucrara en todo, con
el fin de poder "aprenderlo todo"; se mantendra inmersa en la comunidad con
objeto de establecer contactos y llevar negocios a la empresa, para que la consi-
deraran para una promocin; se inscribira en un curso avanzado por las noches,
para especializarse. La anciana le pidi a su sobrina que se sentara y le dio este
consejo: "Debes ser competente en cualquier cosa que hagas y haz slo lo que
ests dispuesta a hacer bien".
Julia se sinti un tanto decepcionada al ver que su ta no la alentaba a seguir el
curso ms riguroso. Su consejo le pareca tan simple y carente de inspiracin, a
pesar de que siempre le haba dado buenos consejos. Era la primera vez que se
senta decepcionada.
Esa noche, tuvo problemas para conciliar el sueo. No dejaba de pensar en las
palabras de la anciana y en su falta de una educacin formal. A1 fin el mundo
habra dejado atrs a su eminente ta? Acaso no comprenda la forma de trabajar
de una poderosa abogada? A pesar de todo, las sencillas palabras sabias resonaban
en su mente.
Julia decidi actuar segn su instinto y seguir el consejo de su ta (incluso si
albergaba ciertas dudas acerca de su simplicidad). Ahora, la licenciada Julia Ra-
mos, una de las socias principales del bufete, les cuenta esta historia a sus nuevos
pasantes de derecho y les recomienda que sigan el consejo de su ta.

Para reflexionar
Haga una lista de todas las cosas en que est involucrado. Lo est haciendo todo
bien?
A qu debera renunciar con el fin de concentrarse en aquellas actividades con las
cuales est verdaderamente comprometido'?
Si pudiera empezar desde cero el da de hoy, qu proyectos, actividades y compromisos
elegira hacer (y hacerlos bien) ?

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