Anda di halaman 1dari 61

RESUME AUDIT SDM

Tugas Mandiri
Mata Kuliah : Audit SDM
Dosen : Tohirin, S.Pd., M.M.

Disusun oleh :
Nama : M.Fitriansyah
NIM : 2014053459

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDY MANAJEMEN
UNIVERSITAS PAMULANG
2017
Kata pengantar

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas resume ini,

Tugas resume ini telah kami susun dengan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak
sehingga dapat memperlancar pembuatan reseme ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak
terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami
menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki reseume ini.

Tangerang, Januari 2017

Penyusun

1
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR
i
DAFTAR ISI ...............................................................................................................................ii
PEMBAHASAN...........................................................................................................................1
A. PERTEMUAN 1 ...............................................................................................................1
B. PERTEMUAN 2 ...............................................................................................................6
C. PERTEMUAN 3 ...............................................................................................................13

D. PERTEMUAN 4 ...............................................................................................................16
E. PERTEMUAN 5 ...............................................................................................................21
F. PERTEMUAN 6 ...............................................................................................................26
G. PERTEMUAN 7 ...............................................................................................................30
H. PERTEMUAN 8 ...............................................................................................................32
I. PERTEMUAN 9 ...............................................................................................................34
J. PERTEMUAN 10 .............................................................................................................36

K. PERTEMUAN 11 .............................................................................................................38
L. PERTEMUAN 12 .............................................................................................................41

M. PERTEMUAN 13 ............................................................................................................44
N. PERTEMUAN 14 ............................................................................................................46
O. PERTEMUAN 15 ............................................................................................................48
P. PERTEMUAN 16 ............................................................................................................52
Q. PERTEMUAN 17 ............................................................................................................55
R. PERTEMUAN 18 ............................................................................................................57

2
PERTEMUAN 1
PENGERTIAN AUDIT

A. Pengertian Audit
1. Pengertian Audit
1) Auditing adalah jasa yang diberikan auditor dalam memeriksa evaluasi dan
mengevaluasi laporan keuangan yang disajikan perusahaan lain (Agoes,2004).
2) Audit adalah pengujian yang independen, objektif dan mahir atas perangkat laporan
keuangan dari suaru perusahaan beserta dengan semua bukti penting yang mendukung
(Stamp dan Moonitz dalam Suharli,2000).
3) Audit adaah akumulasi dan evaluasi bukti mengenai informasi untuk menentukan dan
melaporkan tingkat kesusaian antara informasi dengan kriteria yang telah ditentukan.
Audit seharusnya dilakukan oleh orang yang kompenen dan independen (Arens
dkk,2008).
4) Audit adalah kegiatan mengumpulkan informasi faktual dan signifikan melalui
interaksi (pemeriksaan, pengukuran, dan penilaian serta pearikan kesimpulan) secara
sistematis, objektif dan terdokumentasi yang berorientasi pada asas nilai manfaat
(Susilo,2002).

Audit dibagi dalam 3 jenis, yaitu :


a. Financial audit atau audit laporan keuangan
Audit keuangan merupakan evaluasi kewajaran laporan keuangan yang disajikan oleh
menejemen secara keseluruhan dibandingkan dengan standar akutansi keuangan yang
berlaku dan diterima secara umum.
b. Compliance audit
Compliance audit atau audit ketaatan merupakan pemeriksaan untuk mengetahui
apakah prosedur dan aturan yang telah ditetapkan oleh pihak yang memiliki otoritas
sudah dijadikan oleh pihak atau personil yang seharusnya menjalankan prosedur dan
aturan tersebut.

c. Operational audit

1
Operationl audit atau audit operasional adalah pemeriksaan semua atau sebagian
prosedur dan metode operasional suatu organisasi untuk menilai efisiensi, efektifitas,
dan keekonomiannya.
Audit selalu melibatkan 3 komponen. Ketiga pihak dalam audit tersebut adalah :
a. Auditor
Auditor adalah orang atau pihak yang memiliki kompetensi untuk melakukan audit.
b. Auditee
Orang atau pihak yang menjadi objek audit.
c. Stakeholder
Stakeholder adalah pihak yang berkepentingan atas hasil audit

2. Peran dan fungsi audit dalam Menejemen


Manajemen adalah proses yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi
dengan merencanakan mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan sumberdaya
yang dimiliki baik SDM maupun sumberdaya lainnya.
Dalam pengertian menejemen tersebut, anda pasti ingat istilah fungsi menejemen POLC (
Robbins and Coulter, 2007). Yang dikenal secara luas dan masih relevan sampai saat ini
yaitu seperti planning, orgenizing, leading, dan controling. Fungsi menejemen POLC
tersebut merupakan suatu siklus yang terjadi secara terus menerus dan berulang dalam
sebuah organisasi.
Ada dua isu utama yang biasanya menjadi fokus atau perhatian manajemen, yaiu
efektivitas dan efisiensi. Efektivitas adalah doing the right things atau mengerjakan hal
yang bener, yaitu mencapai tujuan organisasi. Efisiensi adalah doing things right atau
mengerjakan sesuatu dengan benar. Apabila kita kaitkan dengn fungsi manajemen
POLC, audit secara khusus berada dalam fungsi controlling atau pengendalian.

B. Tujuan, Aktivitas, dan Norma Audit


1. Tujuan dan manfaat Audit
Terkait dengan tujuan audit, The Committee of Sponsoring Organizations of
Tradeway Commission (COSO) membagi tujuan audit menjadi tujuan strategis dan
tujuan operasional (Kagermann et al , 2008 ) .

2
Tujuan stratgis audit adalah tujuan audit yang langsung berhubungan dngan
organisasi, yaitu unuk memastikan :
a. Pertama : Kepatuhan terhadap perturan perundang undangan .
b. Kedua : Keterandalan dan kosisten penyajian pelaporan keuangan.
c. Ketiga : Efisiensi oprasional dan kemampulabaan (profitability)
Tujuan oprasional, antara lain adalah :
a. Monitor resiko
b. Mengevaluasi sistem pengendalian menejemen
c. Memastikan efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan.
Hasil audit dapat dimanfaatkan oleh berbagai pihak seperti yang dijelaskan diatas
dalam stakeholder udit. Secara khusus, audit memberi beberapa manfaat sebagai
berikut :
a. Manfaat bagi manajemen.
b. Manfaat bagi stakeholder.
c. Manfaat bagi auditor.
d. Manfaat bagi auditee.
2. Aktivitas audit
Tahapan dan aktivitas audit dijelaskan sebagai berikut :
a. Tahap pra audit yaitu tahap perencanaan audit
Audit adalah suatu program atau aktivitas yang tentunya akan memakan biaya
yang tidak kecil baik biaya material, energi maupun waktu. Dalam tahap
perencanaan audit ini , aktivitas yang dilakukan tidak terbatas pada:
1. Menentukan tujuan audit
Tujuan audit harus dirumuskan secara spesifik. Dalam merumuskan tujuan
audit, perlu dipertimbang kan dukungan sumber daya yang ada, antara lain:
1) Biaya yang dibutuhkan.
2) SDM atau auditor yang dibutuhkan.
3) Waktu yang tersedia untuk audit.
2. Menentukan ruang lingkup audit
1) Menentukan pendekatan atau metode audit yang digunakan mengingat
alternatif pendekatan atau metode audit yang tersedia , maka auditor
harus menggunakan pendekatan yang paling sesuai.
2) Menyusun jadwal audit. Audit yang dilakukan biasanya dilakuakan
dengan seminimal mungkin tanpa mengganggu pekerjaan pihak yang
diaudit.
3) Mengumpulkan informasi awal, aktivitas ini juga sering disebut dengan
preliminary audit.
b. Tahap pelaksaan audit

3
Tahap ini merupakan tahap yang sangat krusial dan sering kali menjadi fokus
dalam keseluruhan aktivitas audit. Dalam tahap ini, auditor mungkin melakukan
aktivitas berikut tetapi tidak terbatas pada:
1) Analisis dokumen
2) Membandingkan suatu aktivitas yang dilakukan dengan sistem dan
prosedur yang berlaku.
3) Mewawancarai auditee
4) Mencari bukti
c. Tahap post audit
Tahap ini merupakan tahap setelah aktivitas audit dilakukan. Dalam tahap ini,
yang dilakukan antara lain tetapi tidak terbatas pada:
1) Menyusun laporan audit
2) Diskusi
3. Norma audit
Norma pelaksanaan audi adalah pedoman bagi akuntan publik atau auditor dalam
menilai kualitas hasilpekerjaan dan mengukur tingkat tanggung jawab akuntan.
Secara baku norma yang menjadi ukuran pekerjaan auditor tersebut ditetapkan oleh
organisasi akuntansi atau auditor profesional, contohnya GAAS. GAAS terdiri dari:
a) Norma umum
b) Norma pelaksanaan audit
c) Norma pelaporan
Selain GAAS, juga ada kode etik perilaku profesional menurut AICPA yang terdiri
dari 4 bagian yaitu:
1) Prinsip-prinsip etika
2) Peraturan perilaku
3) Interprestasi prilaku
4) Ketetapan etika
Selain itu norma audit umumnya juga mengatur mengenai prinsip pelaksanaan audit,
antara lain :
1) Indepedence
2) Discretion dan confidentiality
3) Objectivity
4) Fairness
5) Diligenence
6) Social acceptability
7) Authority
8) Cultural awarenes
Dalam sistem audit juga diperlukannya regulasi, regulasi yang diterapkan auditor
diindonesia saat ini dibagi menjadi 2 yaitu:

4
1) Regulasi oleh pemerintah, antara lain
a) Gelar akuntan(UU No. 34 Tahun 1954)
b) Penyelenggaraan pendidikan profesi (kepmen No. 179/U/2001)
c) Register negara (kepmen No. 331/KMK/017/1999)
d) Pemberian jasa ( Kepmen No. 426/KMK.06/2002 dan No. 359/KMK/.06/2003).
2) Regulasi oleh otoritas lain seperti bank, bapepam, dan sebagainya
a) Regulasi oelh organisasi profesi akuntan, antara lain:
b) Standar akuntansi
c) Standar auditor
d) Kode etik profesi

PERTEMUAN 2
AUDIT SDM

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA


Pengertian audit adalah:
proses pengumpulan dan evaluasi bukti mengenai suatu informasi untuk menetapkan dan
melaporkan tingkat kesesuaian antara informasi tersebut dengan kriterianya. Auditing
hendaknya dilakukan oleh seseorang yang kompeten dan independen
Beberapa pengertian audit :
o Auditing adalah jasa yang diberikan oleh auditor dan memeriksa dan mengevaluasi laporan
keuangan yang disajikan perusahaan klien.
o Audit adalah pengujian yang independen,objektif dan mahir atas seperangkat laporan
keuangan dari suatu perusahaan besarta dengan semua bukti penting yang mendukung.
o Audit adalah akumulasi dan evaluasi bukti mengenai informasi untuk mementukan dan
melaporkan tingka kesesuaian antara informasi dan kriteria yang telah ditentukan. o Audit
adalah kegiatan mengumpulkan informasi faktual dan signifikan melalui interaksi
(pemerikasaan,pengukuran dan penilaian).
Auditing adalah :
proses pengumpulan dan evaluasi bukti mengenai suatu informasi untuk menetapkan dan
melaporkan tingkat kesesuaian antara informasi tersebut dengan kriterianya. Auditing
hendaknya dilakukan oleh seseorang yang kompeten dan independen
Audit Manajemen adalah: Pengujian yang independen atas bukti yang objektif, yang
dilakukan oleh personil yang kompeten.
Pengertian audit MSDM menurut para ahli :

5
Audit MSDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan
terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen
SDM dengan tujuan memastikan dipenuhinya asas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi
dalam pengelolaan SDM untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional
maupun tujuan jangka organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka
menengah atau jangka panjang (Susilo, 2000).

Audit MSDM adalah pemeriksaan kualitas kegiatan SDM secara menyeluruh dalam
suatu departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan
SDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan
(Rivai, 2004).
Audit sumber daya manusia merupakan tinjauan berkala yang dilakukan oleh
departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektifitas penggunaan sumber daya
manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan (Gomez- Mejia, 2001).
Audit MSDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-
program SDM (Bayangkara, 2008)
Jadi secara singkat audit MSDM adalah alat untuk mengevaluasi berbagai aktivitas
manajemen SDM dalam organisasi atau perusahaan

TUJUAN DAN MANFAAT AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA


TUJUAN AUDIT MSDM :
a. Menilai efektifitas dari Departemen SDM untuk mengetahui apakah Departemen SDM
sudah menjalankan fungsinya secara efektif atau sudah mencapai tujuan
b. Menilai efisiensi dari Departemen SDM. Pencapaian tujuan atau efektivitas Departemen
SDM bukan berarti dilakukan dengan biaya yang tidak terkontrol, sebaliknya, semua
program atau aktivitas SDM harus dilakukan secara efisien dan ekonomis dengan tgetap
mengacu pada sasaran
c. Mengenali aspek-aspek yang masih dapat di perbaiki
d. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam
e. Menilai ketaaatan program atau aktivitas SDM
f. Menunjukkan kemungkinan perbaikan serta membuat rekomendasi untuk pelaksanaan

6
perbaikan tersebut.
g. Menilai ketaatan program atau aktivitas SDM.
h. Menciptakan nilai sehingga organisasi bertanggung jawab secara sosial, etikal dan mampu
unggul dalam persaingan.
i. Mendapatkan umpan balik dari para karyawan dan manager operasi dalam hal yang
berkaitan dengan efektivitas manajemen SDM.

MANFAAT AUDIT MSDM


a. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM yang meliputi rekrutmen dan seleksi,
pelatihan dan penilaian kerja
b. Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan.
c. Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan secara
berkelanjutan.
d. Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif implementasi fungsi SDM.
e. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
f. Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan dan
regulasi pemerintah.
g. Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi SDM.
h. Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan SDM
i. Memperbaiki kualitas staf SDM
j. Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan mempromosikan perubahan serta
kreatifitas

Sistem dan proses audit sumber daya manusia


Sistem adalah sekumpulan komponen, elemen, atau bagian yang bekerja bersama secara
interdependen untuk mencapai sesuatu. Sistem memanfaatkan input tertentu melalui serangkaian
proses dan mentransformasikannya dalam bentuk ouput ( jasa, produk, atau informasi). Sebagai
contoh yaitu system pengadaan SDM uang mencakup system rekrutmen dan system seleksi.
Audit SDM sebagai suatu sistem juga terdiri dari beberapa bagian atau proses yang saling
tergantung dan terkait. Apabila salah satu bagian ini tidak berjalan secara optimal, maka audit
MSDM secara keseluruhan juga tidak akan optimal. Proses audit terdiri dari perencanaan,

7
persiapan, sampai tindak lanjut. Audit MSDM tidak akan berjalan dengan baik apabila tidak
memiliki perencanaan yang baik dan begitu juga sebaliknya.
Proses manajemen SDM secara umum dapat dibagi dalam 3 (aktivitas) yaitu :
1. Attraction
penarikan SDM terkait dengan bagaimana menarik SDM yang dimulai dari proses
perencanaan SDM, analisis jabatan, mencapai rekrutmen dan seleksi.
2. Development
pengembangan SDM terkait dengan proses pengembangan karyawan agar sesuai
kebutuhan organisasi antara lain melalui proses pembelajaran, pelatihan, penilaian dan
pengembangan karyawan
3. Retention
retensi SDM terkait dengan program pemeliharaan karyawan antara lain karie,
kesejahteraan, dan hubungan industrial.
A. Perencanaan audit MSDM
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan agar audit MSDM optimal
a) Kebijakan audit
Kebijakan audit secara keseluruhan harus menjadi dasar dalam melakukan audit MSDM
dalam perusahaan
b) Auto roadmap
Pelaksanaan audit MSDM akan lebih mudah bila perusahaan sudah memiliki auto
roadmap. Auto roadmap merupakan visualisasi dari strategi dan proses audit yang berlaku
secara spesifik dalam suatu organisasi.
c) Perencanaan audit tahunan
Perusahaan umumnya memiliki rencana aktivitas dari semua departemen yang sering
disebut rencana kerja dan anggaran tahunan (RKAT). Perusahaan yang sudah memiliki
bagian Satuan pengawasan intern (SPI) akan memiliki rencana audit tahunan yang bias
dilakukan oleh internal auditor maupun eksternal auditor.
d) Permintaan audit
Perencanaan audit tahunan yang telah disusun bisa saja berubah sesuai kebutuhan
perusahaan dan penentuan prioritas bahkan meskipun audit tersebut tidak direncanakan.
Permintaan audit MSDM bisa berasal dari manajemen puncak atau bisa juga berasal dari
departemen itu sendiri.
e) Penentuan ruang lingkup audit
Ruang lingkup audit harus dibatasi setelah adanya permintaan audit mengingat ruang

8
lingkup MSDM sangat luas. Ruang lingkup audit MSDM bisa juga hanya mencakup satu
atau beberapa aktivitas seperti proses rekrutmen, seleksi dan atau pelatihan serta
pengembangan karyawan

B. Persiapan audit MSDM


a) perumusan tujuan
Tujuan audit MSDM harus dirumuskan secara spesifik, terukur, realistis, relevan dalam
koridor waktu yang jelas
b) Pembatasan ruang lingkup
Ruang lingkup yang telah disusun dalam tahap perencanaan kembali ditegaskan dan
dirumuskan
c) Perumusan program audit
Program audit MSDM merupakan turunan dari ruang lingkup audit MSDM. Program ini
akan memudahkan pelaksanaan audit MSDM secara keseluruhan. Program ini kemudian
dituangkan dalam kertas audit MSDM
d) Penentuan metode audit
Metode audit MSDM harus dipilih sesuai dengan program audit sesuai dengan situasi
atau kondisi pada saat pelaksanaan audit
e) Penyusunan jadwal dan tim audit
Agar audit tidak menyita waktu, maka jadwal audit MSDM harus disusun secara cermat
dan harus selesai sesuai dengan koridor waktu yang telah ditetapkan.
f) Investigasi awal
Investigasi awal mungkin saja dilakukan dalam tahap perencanaan, seperti analisis awal
dokumen atau wawancara awal dan ini penting apabila tujuan dan ruang lingkup audit
masih samara tau belum dirumuskan secara jelas.
g) Pengumuman audit
Ketika semua perencanaan audit sudah selesai dilakukan, maka auditor akan memberi
pengumuman kepada auditee atau pihak yang akan di audit
C. Pelaksanaan audit MSDM
Setelah pengumuman audit diinformasikan, maka audit MSDM akan memasuki tahap
eksekusi atau pelaksanaan. Dalam tahap ini akan dilakukan beberapa aktivitas, antara lain:
a) Analisis dokumen
b) Wawancara
c) Analisis historis
d) Eksperimen
D. Laporan audit MSDM
Penyususnan laporan audit dapat dibuat dengan melakukan :
a) Diskusi

9
b) Klarifikasi
c) Cloosing meeting
d) Penyususnan laporan
E. Tindak lanjut audit MSDM
Hasil audit MSDM yang dituangkan dalam laporan perlu ditindak lanjuti dengan :
a) Penyusunan rekomendasi
b) Penyusunan program aksi
F. Evaluasi
Program aksi yang sudah disusun dan dilakssnakan kemudian dievaluasi kembali untuk
melihat apakah sudah ada perbaikan atau belum terkait dengan temuan audit MSDM
sebelumnya.

Pendekatan audit SDM


Ada tiga pendekatan utama dalam audit SDM, yang umum digunakan yaitu :
1. Menentukan ketaatan pada hokum dan berbagai peraturan yang berlaku
2. Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi
3. Mengukur kinerja program
Audit atas perolehan SDM
Perencanaan SDM
Rekrutmen
Seleksi dan penempatan
Audit atas pengelolaan SDM
Pelatihan dan pengembangan karyawan
Perencanaan dan pengembangan karier
Penilaian kerja
Kompensasi dan balas jasa
Keselamatan dan kesehatan kerja
Kepuasan kerja karyawan
Audit atas pengurangan SDM
Pengurangan tenaga kerja merupakan keputusan yang tidak berdiri sendiri. Berbagai
kepentingan perusahaan harus diselamatkan agar perusahaan bisa bertahan hidup (survive) dan
ikut bermain dalam persaingan yang sangat tinggi intensitasnya.
UU No. 3 Tahun 2003 Pasal 158-167 mengatur tentang dalam hal apa perusahaan dapat

10
melakukan PHK. Beberapa alasan perusahaan dapat melakukan PHK antara lain:
1. Tenaga Kerja mengundurkan diri (secara sukarela)
2. Perusahaan tutup
3. Perusahaan pailit
4. Terjadi perubahan status perusahaan
5. Tenaga kerja memasuki masa pensiun

PERTEMUAN 3
AUDIT KOMPATIBILITAS

1. Pengertian Audit Kompatibilitas


Audit kompatibilitas merupakan suatu proses yang sistematik dan formal untuk
mengevaluasi keselarasan dan konsistensi strategi, kebijakan dan praktek manajemen sumber
daya manusia dengan sasaran dan strategi perusahaan. Dalam hal ini dibedakan antara
keselarasan eksternal dimana berbagai aktifitas praktek manajemen sumber daya manusia
dievaluasi apakah konsisten dengan kebutuhan/tuntutan perubahan bisnis serta keselarasan
internal dimana setiap subsistem manajemen sumber daya manusia dievaluasi apakah
terintegrasi dan saling mendukung satu sama lain.

11
2. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
Merupakan pola deployment dan aktifitas Sumber Daya Manusia yang direncanakan serta
terarah yang memungkinkan perusahaan mencapai sasaran jangka panjang maupun sasaran
jangka menengah dan jangka pendek yang telah ditetapkan. Dalam hal ini auditor perlu
memeriksa apakah perumusan dan pilihan strategi Sumber Daya Manusia yang dibuat dan
ditetapkan oleh pimpinan puncak sudah mempertimbangkan visi, misi, sasaran dan strategi
korporat. Auditor juga perlu memeriksa apakah aktivitas praktek MSDM didasari analisa
terhadap aspek eksternal dan konsisten dengan tuntutan perubahan bisnis serta apakah
didasari pula oleh analisa terhadap aspek internal.
Menurut Stone (2002), analisa eksternal mencakup analisa terhadap pengaruh aspek
politik, legal, lingkungan, teknoogi, budaya, demografi, sosial, aspek bisnis, ekonomi dan
aspek hubungan industrial terhadap perusahaan, apakah merupakan peluang atau ancaman.
Aspek internal mencakup analisa terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
organisasi mencakup aspek budaya organisasi, aspek struktur organisasi dan kondisi SDM
yang ada.
Berdasarkan pertimbangan dan analisa SWOT (strength, weakness, opportunity dan
threat) pimpinan puncak dapat menetapkan visi, misi, sasaran SDM sebagai acuan dalam
merumuskan strategi SDM yang tepat.
Dengan ditetapkannya strategi SDM, manajemen dapat menentukan:
a. Kuantitas dan kualitas SDM yang dibutuhkan baik dari sisi keterampilan, perilaku serta
nilai yang seharusnya dimiliki.
b. Aktivitas atau program SDM yang akan diterapkan mulai dari analisa jabatan, desain
pekerjaan, perencanaan, rekrutmen dan seleksi pelatihan & pengembangan, karier,
kinerja, balas jasa, labor & employee relations (hubungan industrial) dan sistem
informasi SDM.
Pada intinya strategi Sumber Daya Manusia merupakan salah satu strategi fungsi dalam
organisasi sebagaimana dapat dilihat pada keterkaitan di bawah ini.
Strategi Korporat (Grand Strategy) dijabarkan ke dalam Strategi Bisnis (Cost Efficiency,
Differentiation, Focus Strategy) yang kemudian dijabarkan lebih lanjut ke dalam Strategi
Fungsi (Functional Strategy) antara lain Strategi Pemasaran, Strategi Keuangan, Strategi
Operasi , Strategi Sumber Daya Manusia.
Menurut Stone (2002), Strategi Korporat dikelompokkan sebagai berikut :

12
a. Growth Strategies, strategi dimana perusahaan menekankan pertumbuhan dan
pengembangan perusahaan : menekankan pada pengembangan pasar, pengembangan
produk, dan inovasi produk.
b. Retrenchment, strategi di mana perusahaan menekankan pada peningkatan kinerja
perusahaan melalui pemotongan biaya, perampingan (downsizing), re-engineering,
menjual atau menutup operasi bisnisnya.
c. Stability, strategi dimana perusahaan menekan pada strategi netral sebagai usaha untuk
mempertahankan status quo.
3. Filosofi Manajemen Sumber Daya Manusia
Filosofi adalah suatu keyakinan, aspirasi yang mencerminkan prioritas etik yang
dijadikan acuan dalam merumuskan kebijakan, sistem, sistem prosedur dan peraturan yang
akan diterapkan guna mencapai visi, misi dan sasaran- sasaran yang telah ditetapkan dan
disepakati bersama. Dengan demikian auditor perlu memeriksa apakah perusahaan dalam
pengelolaan SDMnya memiliki filosofi yang mengutamakan etika dan ketaatan asas demi
terciptanya lingkungan kerja yang adil dengan menerapkan kriteria sebagai berikut:
a. Kinerja sebagai ukuran (Equity).
b. Harapan pegawai dipahami dan dipenuhi (Recipocity).
c. Bebas dari bias dan prasangka (Importability).
4. Kebijakan Sumber Daya Manusia
Kebijakan dan peraturan bidang Sumber Daya Manusia merupakan pernyataan umum
yang dirumuskan secara formal dan tertulis serta menjadi acuan bagi manajemen dalam
mengambil suatu keputusan. Stone (2002) dalam Human Resources Management
mengemukakan bahwa perumusan kebijakan Sumber Daya Manusia bertujuan untuk :
a. Meyakinkan pegawai bahwa mereka akan diperlakukan secara adil dan objektif;
b. Membantu pimpinan unit kerja untuk mengambil keputusan secara cepat dan konsisten;
c. Memberi dukungan kepada pimpinan unit kerja untuk menyelesaikan permasalahan
terkait dengan Sumber Daya Manusia serta mempertahankan keputusan.
Sebagai contoh menurut Ulrich (2005) dalam rangka memenuhi kebutuhan Sumber Daya
Manusia dengan keahlian atau kompetensi tertentu, manajemen menerapkan praktek
pengelolaan sumber daya manusia dengan mengacu pada kebijakan berikut :

13
a. Kebijakan membeli (buying), dalam arti bila di dalam perusahaan tidak ada pegawai
yang memiliki keahlian atau kompetensi tersebut, manajemen memilih merekrut pegawai
dari luar perusahaan.
b. Kebijakan membangun (building), dalam arti manajemen memilih melakukan pelatihan
atau mengembangkan pegawai yang memiliki talenta yang dibutuhkan.

PERTEMUAN 4
AUDIT FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGADAAN SDM

1. Audit Fungsi Perencanaan Sumber Daya Manusia


Perencanaan Sumber Daya Manusia yaitu proses sistematis yang terkait erat dengan
perencanaan strategik perusahaan dan digunakan untuk memperkirakan permintaan dan
ketersediaan Sumber Daya Manusia di masa yang akan datang melalui analisa eksternal
(peluang dan ancaman) serta analisa intemal (kekuatan dan kelemahan).
ada empat (4) cakupan audit fungsi perencanaan SDM yaitu:
a. Audit praktek Perencanaan SDM mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard
Operating Procedure (SOP) dan peraturan yang terkait dengan Perencanaan SDM.
b. Audit mengenai aspek integrasi Perencanaan SDM dengan sistem lainnya antara lain
dengan Rekrutmen dan Seleksi.
c. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Perencanaan SDM.
d. Audit terhadap proses bisnis Perencanaan SDM.

14
secara lebih rinci, proses bisnis perencanan SDM tersebut dijabarkan sebagai berikut.
a. Memperkirakan kebutuhan SDM perusahaan
Kebutuhan SDM perusahaan harus dihitung perusahan tidak mengalami kekurangan SDM
baik dari sisi jumlah maupun kualifikasi yang dibutuhkan. Ada beberapa faktor yang
mempengaruhi kebutuhan SDM yaitu sebagai berikut :
1. Faktor ekstenal
2. Faktor organisasi
3. Faktor tenaga kerja
Metode yang bisa digunakan untuk memperkirakan kebutuhan SDM, adalah sebagai
berikut :
1. Expert forecast
2. Trend
b. Memperkirakan ketesediaan SDM (input), ketersediaan SDM dilihat dari dua aspek di
bawah ini :
1. Estimasi ketersediaan eksternal
2. Estimasi ketersediaan internal

c. Menyusun rencana aksi (action program) merupakan output


Setelah membandingkan permintaan atau kebutuhan dan ketersediaan SDM, maka audit
perencanaan SDM juga mencakup audit terhadap tiga kemungkinan kondisi yang
membutuhkan rencana aksi yang berbeda, yaitu:
1. Kondisi permintaan/kebutuhan sama dengan ketersediian SDM : merupakan kondisi
ideal yang tidak membutuhkan rencana aksi secara khusus dan spesifik.
2. Kondisi permintaan/kebutuhan lebih besar dari pada ketersediaan SDM : kondisi ini
membutuhkan program lembur, outsourco bisnis, outsource tenaga kerja, penggunaan
tenaga kerja kontrak atau temporer, rekruitmen karyawan baru, dan sebagainya.
3. Kondisi ketersediaan lebih besar daripada permintaan/kebutuhan SDM : kondisi ini
membutuhkan program pengurangan jam kerja, pengurangan pegawai, program
pensiun dini, dan sebagainya.
Kita lihat bahwa setelah memproyeksikan kebutuhan dan ketersediaan SDM, maka proses
selanjutnya adalah, membandingkan kedua proyeksi tersebut yang kemudian
menghasilkan rencana aksi pengadaan pegawai dari dalam (internal staffimg process), dan
pengadaan pegawai dari luar. Perusahaan (external staffing process) sebagai output dari
perencanaan SDM. Terkait dengan rencana aksi pengadaan pegawai ini, dalam audit
perencanaan SDM auditor perlu memeriksa apakah perusahaan mempunyai perencanaan

15
jangka panjang dan perencanaan jangka pendek baik menyangkut jumlah dan kualifikasi
SDM yang harus disediakan maupun jangka waktu pemenuhan kebutuhan tersebut.
2. Audit fungsi Analisa Jabatan
Analisa jabatan merupakan proses sistematis dalam rangka pengumpulan dan pengolahan
data mengenai fungsi, tugas, tanggung jawab, hubungan kerjasama, kondisi kerja, serta
persyaratan jabatan yang dapat dimanfaatkan bagi keseluruhan aktivitas pengolahan Sumber
Daya Manusia, stuktur organisasi, penyempurnaan srtuktur organisasi, juga sistem dan
prosedur pengelolaan Sumber Daya Manusia.
Jabatan biasanya disertai kode dan identifikasi jabatan, posisi dan fungsi jabatan.
Terkait dengan audit persyaratan jabatan, auditor perlu memeriksa apakah persyaratan
jabatan sudah berbasis kompetensi, sudah didesarkan pada tuntutan kompetensi yang
reseharusnya, agar pegawai mampu melaksanakan tugasnya dengan baik. Dalam hal ini
kompetensi diartikan sebagai suatu karakteristik dasar yang melekat pada individu terkait
dengan kinerja yang superior atau efektif. Kompetensi dari jenisnya dibedakan antara :
a. kompetensi inti/utama merupakan kompetehsi yang mencerminkan nilai inti/utama
perusahaan dan menggambarkan karakteristik bisnis.
b. kompetensi generik, merupakan kampetensi umum yang berlaku untuk semua jabatan
selaras dengan jenis, fungsi dan jenjang jabatan.
c. kompetensi spesifik/teknis merupakan kompetensi sesuai dengan bidang
keahlian/ekspertis tertentu misalnya kompetensi di bidang pemasaran, keuangan, SDM,
produksi, dan teknologi informasi.
3. Audit Fungsi Pengadaan SDM
pengadaan SDM mencakup rekrutmen dan seleksi pegawai yang dijelaskan sebagai beririkut :
a. Audit fungsi rekrutmen
Rekrutmen pegawai menupakan proses pengumpulan sejumlah calon kandidat melalui
berbagai motode dalam rangka mengisi jabatan yang lowong.
Dalam pengelolaan sumber daya Manusia, audit rekrutmen seperti halnya audit
seleksi merupakan aktivitas yang kritikal karena melalui proses rekrutmen perusahaan bisa
mendapa calon kandidat dengan kualifikasi yang sesui harapan.
Secara prinsip tardapat perbedaan yang mendasar antara 2 strategi yang dikemukakan Ed
dkk (2001) sebagaimana dapat dilihat pada bagan di bawah ini.
Strategi Rekrutmen Berorientasi Strategi Rekrutmen Berorientasi
pandangan Lama pandangan Baru
Mengembangkan talenta yang dari Mendapatkan SDM yang bertalenta

16
seluruh SDM yang dimiliki. pada semua jenjang jabatan baik dari
dalam maupun dari luar perusahaan.
Mencari calon pelamar dari sumber Mencari calon pelamar dari beragam
tradisional sumber
Merekrut untuk jabatan yang kosong Mencari SDM bertalenta kapan saja
sekalipun semua jabatan sudah diisi
Berpegangan pada tawaran imbalan gaji Bila perlu untuk mendapatkan kandidat
yang sesuai dengan peraturan yang yang kita inginkan lebih fleksibel
berlaku saat ini dalam memberikan tawaran gaji
Merekrut merupakan proses saringan Merekrut tidak hanya merupakan
proses menyaring tapi juga proses
menjual perusahaan
Merekrut tidak memerlukan suatu Perusahaan harus mengembangkan
rencana khusus untuk sejenis talenta
Sumber: Michaels Ed et al, The War For Talent (2001)

Strategi Rekrutmen

Terkait dengan calon kandidat yang pada akhirya setelah proses seleksi merupakan calon
pegawai yang tepat dan bertalenta, monurut Ulrich (2005) dalam proses rekrutmen
perusahaan perlu memperluas candidate pools, mempekerjakan kandidat yang terbaik dan
melakukan orientasi agar yang bersangkutan bisa beradaptasi secara cepat dan bisa produktif
sesegera mungkin.
b. Audit fungsi seleksi
Seleksi pegawai yaitu proses sistematis yang terarah atas sejumlah kandidat/calon yang
telah direkrut, dalam rangka memutuskan kandidat/calon yang dinilai memenuhi atau bisa
juga melebihi persyaratan Jabatan yang akan diterima sebagai calon pegawai.
1) Audit praktek seleksi mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating
Procedure(SOP) dan peraturan-peraturan terkait dengan Seleksi
2) Audit mengenai integrasi Seleksi dengan sistem SDM lainnya antara lain dengan
Sistem Rekrutmen dan Sistem Pelatihan
3) Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Seleksi.
Efisiensi terkait dengan biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi

17
program Seleksi. Efektivitas terkait dengan jumlah dan kualifikasi calon pegawai yang
terpilih apakah sudah memenuhi kebutuhan perusahaan
4) Audit terhadap proses bisnis seleksi, secara garis besar mencakup berikut ini :
a) Daftar kandidat, persyaratan jabatan berbasis kompetensi, profil jabatan, jangka
waktu dan anggaran merupakan input yang harus dipertimbangkan

b) Proses terdiri dari 6(enam) tahap yaitu sebagai berikut :


1. Tahap I merupakan tahap seleksi administratif, di mana pelamar sudah
memenuhi persyaratan administratif (misalnya persyaratan IP, persyaratan
pendidikan formal, persyaratan pengalaman kerja, persyaratan kepemilikan
SIM dan lain-lain).
2. tahap II tes keahlian profesi, di mana ahap II merupakan rangka menggali
kandidat harus menjalani tes dalam pengetahuan akan bidang ilmu yang
dipelajari dan dipersyaratkan untuk menduduki posisi jabatan.
3. Tahap III merupakan tes potensi, tes ini bertujuan untuk mengidentifikasi
kapasitas kemampuan intelektual dari kandidat.
4. Tahap IV merupakan tes kompetensi bertujuan untuk menggali kompetensi
perilaku kandidat.
5. Tahap V merupakan tes kesehatan yang bertujuan agar kandidat yang diterima
sebagai calon pegawai adalah mereka yang memiliki kondisi kesehatan yang
dipersyaratkan sehingga tidak akan menjadi kendala baginya kelak dalam
menjalankan gas jabatan.
6. Tahap VI merupakan tahap wawancara dengan user(pengguna) dan khusus
untuk calon pegawai yang dipersiapkan sebagai calon tenaga pimpinan pada
akhir proses seleksi ditindaklanjuti dengan wawancara oleh Direksi.

18
PERTEMUAN 5:
AUDIT FUNGSI PENGEMBANGAN DAN PEMELIHARAAN SDM

AUDIT FUNGSI PENGEMBANGAN DAN PEMELIHARAAN SDM


A. Adit pelatihan dan pengembangan SDM
Pelatihan merupakan proses peningkatan kompetensi pegawai dalam mengisi
kesenjangan antara kompetensi yang dimilikinya dengan rangka tuntutan kompetensi jabatan
pengembangan SDM merupakan proses peningkatan kompetensi dalam rangka mengisi
kesenjanagan antara kompetensi pegawai yang dimilikinya saat ini dengan tuntutan
kompetensi yang akan menjadi tanggung jawabnya sesuai rencana pengembangan karier
pelatihan. Pada intinya pengembangan SDM tidak terlepas dari sistem karier agar pendapat
pemahaman anda mengenai model audit pelatihan dan pengembangan sebagai berikut:
1. Audit peraktek pelatihan dan pengembangan SDM
2. Audit mengenai integrasi pelatiahan dan pengembangan
3. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas pelatihan dan pengembangan SDM
4. Audit terhadap proses bisnis pelatihan

Audit karier
Karier merupakan suatu prosesi pencapaian tujuan. karier yang direncanakan dan disepakati
bersama, selaras dengan sistem, pola dan jalur karier yang berlaku. Secara umum area karier
yang biasa dijumpai dalam suatu perusahann antara lain area karieri Pemasaran, Keuangan,
operasi Produksi, Sumber Daya Manusia dan Teknologi Informasi
1. Audit praktek Karier mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, standard operating
procedure (SOP) dan peraturan-peraturan terkait karier.
2. Audit integrasi Karier dengan sistem MSDM lainnya antara Jasa. Sistem Pelatihan, sistem
Penilaian Kinerja dan Sistem Balas jasa.
3. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas pelaksanaan Efisiensi terkai dengan biaya biaya
yang dikeluarkan dalam atau implementasi program Karier karier yang i dalam Efektivitas
terkait dengan penempatan pegawa pegawai sehingga terwujud peningkatan kinerja dan
optimalisasi potensi sesuai harapan
4. Audit terhadap proses bisnis Karier. Berbicara mengenai proses adalah sebagai berikut:

19
a. Perencanaan Strategik SDM, aspirasi dan minat pegawai merupakan masukan (input)
yang kritikal untuk digunakan dalam pengembangan diri pegawai dalam meniti kariernya
di perusahaan selaras dengan memeriksa apakah perencanaan aspirasi rencana jangka
panjang perusahaan
b. Proses mencakup tiga tiga tahapan yaitu :
Pertama tahap assesment bertujuan menggali kompetensi pegawai dan data berupa
indivual's profile di simpan dalam bentuk Managerial Inventary, Profesional Inventory
dan staff inventory. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi apakah
inventory tersebut sudah dilakukan dan apakah sudah dibuat matrix dengan hasil
penilaian kerja pegawai bersangkutan serta di dokumentasikan dalam bentuk portopolio
(peta kompetensi) SDM
Kedua tahap perencanaan karier merupakan tahap pengarahnn di mana manajemen
khususnya para manajer SDM atau bisa pula atasan langsung duduk bersama pegawai
serta berbicara dan berdialog secara terbuka mengenai tujuan karier dan rencana pegawai
untuk merealisasikan keinginannya tersebut
Ketiga tahap pengembangan karier, berupa pengembangan dalam jabatan dan
pengembangan di luar jabatan. Pengembangan jabatan mencakup program transfer
pengetahuan, pengembangan manajemen misalnya Executive Development Program
Pengembangan profesional milsalnya. Pelatihan services Excellence di luar program
pengembangan pengembangan jabatan mencakup pendidikan lanjutan bagi para dan
pendidikan formal bagi, staf yang dinilai memiliki potensi

Audit penilaian kerja


Penilaian Kinerja merupakan proses evaluasi penilaian kinera demosi serta merupakan dasar
bagi penentuan.imbal jasa, mutasi, promosi, maupun pemberhentian dan pemutusan hubungan
kera. Pada dasarnya Penilaian kinerja sebagai proses tidak terlepas dari Manajer Kinerja. Dari
gambar tersebut maka ada empat cakup audit penilaian kinerja yaitu:
1. Audit praktek penelitian kinerja mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan standart operation
procedure (SOP) dan peraturan-peraturan terkait penilaian kinerja
2. Audit mengenai integrasi penilaian kerja dengan sistem MSDM lainnya antara lain dengan
sistem pelatiahan

20
3. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas penilaian kerja efisiensi terkait dengan biaya biaya
yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program penilaian kerja
4. Audit terhadap proses bisnis penilaian kerja berbicara mengenai proses bisnis penilaian kerja
maka key performance indicators (KPI), standart penialaian dan kinerja actual adalah input
yang dibutuhkan

Penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi menilai kinerja individu penilaian kinerja
tersebut bisa dilakukan oleh :
1. Atasan langsung
2. Atasan tidak langsung
3. Rekan kerja
4. Bawahan
5. Diri sendiri
6. Pelanggan

1. Perencanaan kinerja
Merupakan tahap awal dari manajemen kinerja dimana manajer dan karyawan bekerja sama.
Bagi perusahaan yang menggunakan metode manajemen by objectif (MBO) standar kinerja
tersebut akan diturunkan dari target unit kerja yang diturunkan dari target perusahaan
Faktor penilaian kinerja misalnya
a. Komunikasi
b. Kerjasama
c. Kepemimpinan
d. Kedisiplinan
e. Intergritas
f. Tingkat kehadiran
2. Komunikasi terus menerus
Merupakan proses dua arah yang berjalan sepanjang tahun untuk memastikan bahwa
pekerjaan berjalan pada rencana atau jalur yang telah ditentukan.
3. Pengumpulan data dan dokumentasi
Pengumpulan data adalah proses mencari, mengumpulkan informasi mengenai kinerja
individu dan organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja
4. Penilaian kerja

21
Penilaian kerja adalah proses evaluasi kinerja seseorang karayawan pasa priode tertentu.
Beberapa metode yang dapat digunakan dalam penilaian kerja adalah:
a) Graphic rating scale
b) Ranking
c) Critical incident
d) Narrative from
e) Behavlorally anchored rating scales (BARS)
f) Forced distribution
g) Management by
5. Diagnosa dan bimbingan kinerja
Merupakan proses peme masalah dan komunikasi yang digunakan untuk mengidentifikasi
penyebab atau akar permasalahan dalam kinerja individu dan atau organisasi

a. Audit kompensasi atau balas jasa


Kompensasi atau Balas jasa merupakan proses penentuan imbal jasa pegawai dengan
mengacu pada kinerja yang ditampilkan, mempertimbang- kan keadilan internal (kesesuaian
dengan bobot relatif jabatan), keadilan eksternal (kesesuaian dengan imbal jasa jabatan setara
pada industri sejenis) dan kondisi keuangan perusahaan.
Hal penting yang perlu diingat dalam audit, kompensasi adalah kompensasi atau Balas Jasa
memiliki banyak komponen yang terbagi dalam:
1. Kompensasi Nonmoneter
a. Kompensasi yang berasal dari pekerjaan itu sendiri
1) Tugas yang menarik
2) Kesempatan untuk pengembangan diri
3) Karier
4) Tantangan yang memotivasi
b. Kompensasi dari lingkungan pekerjaan
1) Rasa aman
2) Suasana bekerja
3) Pujian dan pengakuan
4) Simbol status
2. Konpensasi Moncter

22
a. Kompensasi langsung
1) Gaji atau upah
2) Komisi
3) Bonus
4) Insentif
b. Kompensasi tidak langsung
1) Asuransi kesehatan
2) Jamsostek
3) Tunjangan transpor
4). Tunjangan perumahan
Beberapa perusahaan hanya fokus pada kompensasi moneter yang bersifat langsung seperti
gaji atau upah. Tentu saja hal ini kurang tepat karena komponen kompensasi lainnya juga
penting untuk dikelola dengan baik. Audit mengenai integrasi Balas Jasa dengan sistem
MSDM lainnya antara lain dengan sistem Penilaian Kinerja, Sistem Pelatihan dan Sistem
Karier
b. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Balas Jasa. Efesien terkait dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi Program Balas Jasa. Sebagai contoh
efisiensi program evaluasi jabatan survei gaji. Efektivitas terkait dengan adanya nilai jabatan
untuk setiap posisi, struktur dan skala gaji yang tepat dalam arti memenuhi keadilan internal,
keadilan ekstemal dengan pertimbangan kondisi keuangan perusahaan.
c. Audit terhadap proses bisnis Balas Jasa.

PERTEMUAN 6:
AUDIT KEPUASAN KERJA, KETAATAN, DAN BUDAYA ORGANISASI

23
A. AUDIT KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja merupakan kondisi yang dirasakan, kepercayaan dan pemikiran individu
terhadap pekerjaan yang memotivasi dirinya untuk bekerja sebaik mungkin sehingga kinerja
yang ditampilkan bisa optimal memenuhi bahkan melebihi target yang telah ditetapan.
Kepuasan kerja pada dasarnya dipengaruhi faktor kepribadian, faktor nilai pegawai, faktor
situasi atau lingkungan kerja serta faktor lingkungan sosial.
Secara teoritis pegawai yang memperoleh kepuasan kerja akan lebih produktif. Sebaiknya
pegawai yang kecewa, tidak memperoleh kepuasan kerja dan posisi menurut Robbins &
Judge (2009) akan menampilkan reaksi sebagai berikut.
1. Exit: keluar dan mencari posisi dan pekerjaan di perusahaan lain.
2. Voice: melakukan reaksi protes terhadap perusahaan atau manajemen namun secara aktif
dan kontruktif menyuarakan saran perbaikan.
3. Royalty: pasif menunggu dan tidak berbuat apa, namun terhadap kritik dari pihak diluar
perusahaan memberikan reaksi positif, masih memiliki kepercayaan terhadap manajemen
dan menyuarakan bahwa manajemen melakukan hal yang benar.
4. Neglect: pasif dan membiarkan kondisi perusahaan memburuk, sering masuk terlambat,
tidak hadir dan kurang berupaya untuk bekerja dengan baik.

Biasanya audit kepuasan kerja dilakukan melalui survei terhadap iklim SDM, karena
iklim SDM mempengaruhi motivasi, moral dan kepuasan kerja pegawai
Menurut Stone (2002) survei kepuasan kerja mencakup antara lain penilaian atau turn over
rate quit rate pegawai , ketidak hadiran pegawai, kesehatan dan keamanan serta penilaian
terhadap sikap pegawai. Dalam hal ini survey sikap pegawai merupakan salah satu metode
yang paling tepat danefektif untuk mengaudit iklim organisasi dimana sikap mencerminkan
bagaimana perasaan pegawai terhadap organisasi,atasan,rekan kerja dan pekerjaannya.
B. AUDIT KETAATAN
Audit ketaatan dilakukan untuk menilai apakah auditee menaati kebijakan, prosedur dan
regulasi yang ditetapkan atasan atau pihak berewewenang.
Mengapa perusahaan perlu melakukan audit ketaatan? Dari sisi pegawai audit ketaatan
perlu dilakukan karena pegawai membutuhkan keadilan mendapatkan hak dan tidak
diperlakukan semenamena oleh manajemen atau oleh pemilik perusahaan yang berorientasi
pada keuntungan yang sebesar besarnya tanpa mengutamakan kesejahteraan pegawai.
Sedangkan dari sisi perusahaan audit ketaatan wajib dilakukan karena bila tidak dilakukan

24
biaya yang harus dikeluarkan justru akan menjadi lebih besar sehingga akan berdampak
pada pengurangan keuntungan perusahaan yang telah diperoleh.
Disiplin dalam lingkup pekerjaan mencerminkan upaya yang dilakukan menejemen agar
para pegawainya memiliki kepatuhan ,ketaataan terhadap peraturan sistem dan sistem
prosedur yang merupakan acuan atau standar yang berlaku. Dari tujuan yang ingin dicapai
terdapat 2 bentuk disiplin yaitu sebagai berikut :
1. Preventive discipline usaha untuk membuat pegawai mematuhi aturan sehingga
kesalahan dapat dicegah. tujuan utamanya adalah menumbuhkan disiplin diri pada
pegawai.
2. Corrective discipline usaha yang dilakukan menejemen setelah kesalahan atau
peyimpangan terjadi. Tujuan utamanya adalah meperbaiki yang salah menghindarkan
pegawai lain berbuat salah dan menjaga konsinstensi dari aturan aturan yang berlaku.
Bagaimana perusahaan, manajemen melakukan pendekatan terhadap terhadap isu disiplin
sangat ditentukan oleh filosofi yang di anut oleh pimpinan oleh perusahaan tersebut. Kita
mengenal 2 pendekatan berikut ini.
1. Pendekatan tradisional, dimana disiplin merupakan suatu hukuman profesional dan
beratnya pelanggaran disamping itu hukuman harus mempunyai akibat membuat takut
mereka yang tidak atau belum melanggar dan harus selalu ada konsistensi dalam
pemberian hukuman.
2. Pendekatan atas dasar sasaran kerja, dimana tindakan disiplin dianggap bukanlah suatu
hukuman melainkan sesuatu yang membentuk perilaku individu dan bahwa disiiplin kerja
harus merupakan susuatu hal yang diyakini dan diterima oleh pegawai. Disamping itu
kontribusi pegawai terhadap tujuan lebih dipenting kan dari pada pelanggaran peraturan,
paraturan harus selalu ditinjau apakah masih menunjang tercapainya tujuan.
Dalam hal ini agar peneggakan disiplin efektif dan bermanfaat bagi manajemen maupun
bagi pegawai sebaiknya pegawai lebih dahulu diberi peringatan dan tindakan disiplin yang
bersifat progresif serta ditetapkan secara konsisten. Untuk itu sebaiknya perusahaan
melakukan pendekatan melalui program konsultasi agar pegawai terdorong aktif
berpartisipasi dalam prograam penegakkan disiplin sehingga akhirnya atas kesadaran diri
sendiri memiliki keadaan & kemauan untuk mentaati kebijakan prosedur praturan perundang-
undangan yg berlaku.
C. AUDIT BUDAYA PERUSAHAAN

25
Audit budaya perusahaan perlu dilakukan karena pada dasarnya budaya perusahaan
merupakan nilai yang dianut bersama oleh seluruh anggota dalam perusahaan yang
membedakan dengan perusahaan lain. Nilai nilai tersebut menjadi pedoman dan acuan
manajemen dalam merumuskan kebijakan, peraturan, sistem,sistem prosedur maupun
penerapan sistem pengelolaan sumber daya manusia serta menjadi pedoman & acuan bagi
pegawai dalam berprilaku.
Menurut robbins&judge(2009) budaya perusahaan berfungsi antara lain :
1. Sebagai penentu batasan dalam perusahaan
2. Memberikan rasa identitas bagi para anggota
3. Memfasilitasi terwujudnya komitmen terhadap sesuatu melebihi kepentingan pribadi
4. Meningkatkan stabilitas sistem sosial
5. Sebagai pengendali yang menuntun dan membentuk sikap dan prilaku pegawai
Hofstede (1991) yang melakukan penelitian terhadap 116.000 pegawai IBM di seluruh dunia
menyimpulkan bahwa setiap negara memiliki sikap dan nilai yang berbeda beda terhadap
berbagai isu menurut pendapatnya budaya suatu bangsa dapat dilahat dari 5 dimensi.
1. Dimensi jarak kekuasaan, mencerminkan seberapa jauh orang menerima pendistribusian
kekuasaam yang tidak seimbang di dalam suatu organisasi.
2. Dimensi individualistik vs collectivism mencerminkan berapa jauh seseorang akan
bertindak sebagai individu daripada sebagai anggota dari suatu kelompok.
3. Dimensi maskulin vs feminim mencerminkan seberapa jauh seseorang berorientasi pada
peran pria daripada peran wanita.
4. Dimensi uncentainty avoidance mencerminkan tingkat penerimaan terhadap situasi yang
tidak terstruktur.
5. Dimensi orientasi jangka panjang vs orientasi jangka pendek mencerminkan tingkat
keteguhan masyarakat pada nilai tradisional.
Terkait dengan kategori hofstede Susanto A.B (1997)mengutarakan ada 2 jenis budaya
perusahaan yaitu :
1. Budaya enterpeneur, di mana perusahaan dalam setiap aktivitas akan selalu fokus pada
peluang baru.
2. Budaya adminidstatif di mana perusahaan dalam seluruh aktivitas hanya fokus pada
peluang yang ada
Tipe budaya yang biasa digunakan dalam menilai budaya perusahaan adalah pengategorian
budaya menurut tipologi deal dan kennedy. Menurut brown (1998) pengkategorian budaya
perusahaan berdasarkan tipologi tersebut didasari 2 faktor utama :

26
Petama : derajat resiko yang ada dalam kegiatan bisnis
Kedua : kecepatan perusahaan atau menejemen dalam mendapatkan umpan balik atas
keputusan atau strategi yang diambil.
Dalam hal ini yang dimaksud dengan :
Budaya adaptif, budaya yang fokus strategi pada eksternal dengan pendekatan
fleksibilitas dan perubahan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Budaya adaptif ini
mendukung nilai-nilai, norma dan keyakinan yang berorientasi kewirausahaan, berupaya
menangkap, menginterprestasikan dan menerjemahkan sinyal-sinyal lingkungan dengan
respons yang baru
Budaya misi, budaya yang demi tujuan pelayanan terhadap pelanggan spesifik namun
tanpa perlu berubah secara cepat. Budaya misi ini menekankan visi yang jelas dari
keberadaan perusahaan maupun pecapaian tujuan yang ditetapkan
Budaya clan, budaya yang fokus pada keterlibatan dan partisipasi dari anggota organisasi
dalam menghadapi tuntutan perubahan dari lingkungan. Budaya ini memperhatikan
pemenuhan kebutuhan anggotanya agar mereka terpuaskan dan produktif dalam
bekerja.sebagai contoh budaya yang banyak kita jumpai pada perusahaan industri
Budaya birokratik , budaya yang fokus pada internal serta konsisten berorientasi pada
lingkungan yang stabil. Budaya birokratik ini mendukung pendekatan metodologis dalam
menjalankan bisnis. Memanfaatkan simbol-simbol beragam upacara untuk mendukung
koordinasi dan tradisi serta mentaati prosedur dan praktek-praktek yang sudah mapan
untuk mencapai tujuan.
Agar budaya perusahaan dapat efektif dalam arti dampaknya bermanfaat bagi stakhoider,
maka auditor perlu memeriksa pula apakah pihak manajemen dalam merumuskan budaya
perusahaan sudah mengacu pada prinsip-prinsip etika sebagai fondasi.

PERTEMUAN 7 :
PENDEKATAN RISET DAN AUDIT FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA

MODEL PENDEKATAN DAN KUNCI KEBERHASILAN AUDIT SDM


A. Model Pendekatan dan Instrument Audit SDM
1. Model Audit SDM

27
a. Berlandaskan filosofi holistik, SDM dilihat sebagai suatu keseluruhan, melebihi
penjumlahan dari setiap subsistem SDA yang tercakup di dalamnya.
b. Berlandaskan filosofi spiritual, dalam arti audit menejemen SDA memliki tanggung
jawab etika, tangung jawab sosial, dan tanggung jawab kepada stakeholder (pegawai
pemakai masyarakat dan pemerintah).
c. Berdasarkan aspek strategi, dalam arti audit SDM mengacu dalam pertimbangan
keselarasan dan konsistensi praktek menejemen SDM dengan strategi menejemen
SDM yang berorientasi pada tuntutan perubahan bisnis.
d. Berlandaskan aspek integratif, dalam arti audit SDM mengacu pada integrasi antara
setiap subsistem sumber daya manusia yang saling mendukung
e. Berbasis proses bisnis, dalam arti audit SDM terkait erat dengan proses bisnis setiab
subsistem SDM melalui audit dengan pendekatan input-proses-output.
f. Berbasis kompetensi dalam arti audit SDM tidak terlepas dari tuntutan kompetensi
jabatan yang mencakup kopetensi utama atau inti, kompetensi generik dan kompetensi
teknis serta selaras dengan area karir jabatan yang pada akhirnya akan berdampak
pada kualitas SDM yang dihasilkan.
2. Pendeketan Audit SDM
Audit SDM menurut Werther dan Davis mmiliki beberapa pendekatan, antara lain :
a. Pendekatan komparatif
Dalam pendekatan ini, obyek audit dibandingkan dengan suatu standar tertentu yang
merupakan kondisi ideal atau kondisi yang diharapkan.
b. Pendekatan otoritas luar
Audit SDM bisa dilakukan oleh atau mengacu pada pihak luar yang berwenang
sseperti pemerintah atau asosiasi industry.
c. Pendekatan statistik
Dalam pendekatan ini, tentu auditor harus memahami dan menguasai cara atau metode
pengambilan sample sampai dengan pengolahan dan analisis data.
d. Pendekatan ketaatan terhadap kebijakan dan peraturan
Dalam pendekatan ini obyek audit dibandingkan dengan kebijakan dan peraturan yang
ada baik kebijakan dan peraturan internal perusahaan maupun eksternal.
e. Pendekatan manegement by objective (MBO)

28
Dilakukan untuk membandingkan obyek audit dengan tujuan yang telah
ditetapkan. Tujuan ini umumnya terbagi dalam efektifitas dan efisiensi pengelolaan
SDM.
3. Instrumen Riset Audit SDM
Instrumen ini biasanya digunakan pada tahap pelaksanaan audit. Beberapa instrumen
tersebut diantaranya :
a. Analisis Dokumen
b. Wawancara
c. Analisis historis
d. Survei
e. Eksperimen
Dari 5 instrumen riset yang telah diuraikan diatas, umumnya yang paling sering
digunakan oleh peneliti selain analisa dokumen adalah survey dengan angket (kuesioner)
yang kemudian ditindak lanjuti dengan wawancara.
B. Kunci Keberhasilan Audit SDM
keberhasilan pelaksanaan audit sangat tergantung beberapa faktor kunci, yaitu :
1. Model audit, pendekatan riset dan instrumen riset akan sangat mempengaruhi
keberhasilan pelaksanaan audit SDM.
2. Kompentensi auditor. Seorang auditor SDM harus memeliki pengetahuan dan
pengalaman mengenai aktivitas dan proses yang akan di audit antara lain :
a. Memiliki kompetensi dalam hal prosedur, metode dan teknik audit.
b. Memiliki kompetensi dalam hal sistem manajemen dan referensi dokumen
c. Memahami situasi perusahaan
d. Memiliki kompetensi dalam hal perundangan-undangan, aturan yang berlaku dan
persyaratan lainnya diperusahaan.
Secara khusus auditor diharapkan juga memiliki kompetensi dalam hal :
1. Sistem dan sistem prosedur manajemen sumber daya manusia agar dapat menilai apa
kah subsistem sumber daya manusia telah di terapkan secara benar dan tepat .
2. Penguasaan proses bisnis korporat agar dapat mengenal terminologi khusus yang
digunakan maupun mengidentifikasi aspek-aspek kritis produk, pelayan dan proses
kerja diterapkan pada tingkat bisnis, tingkat operasional maupun tingkat individu.

29
Auditor berhasil melaksanakan audit secara efektif, maka seyogianya ia harus
memiliki ciri-ciri yaitu: memiliki integritas, bersikap terbuka, taktis, pengamat,
perspektif, bersemangat, ulet, dan percata diri.

PERTEMUAN 8 :
AUDIT FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGADAAN SDM

A. Audit Fungsi Perencanaan SDM


Perencanaan SDM merupakan proses sistematis yang di lakukan untuk memperkirakan
permintaan dan ketersediaan SDM dimasa yang akan datang sesuai dengan perkembangan
bisnis perusahaan. Audit fungsi perencaan SDM akan efektif apabila auditor memahami
indikator kunci keberhasilan proses perencanaan SDM , diantara nya sebagai berikut.
1. Analisis pelungan dan ancaman maupun kekuatan dan kelemahan bidang sumber daya
manusia yang tepat.
2. Metode pengukuran dan peralaan kebutuhan yang tepat
3. Sistem informasi sumber daya manusia yang terkini dan lengkap
4. Investasi sumber daya manusia, penerapan, pelatihan, dan pengembangan SDM yang
tepat.
5. Rencana suksesi dan bagan penempatan
B. Audit Fungsi Analisis Jabatan
Analisis jabatan merupakan proses sistematis dan terarah dalam rangka pengumpulan dan
penganalisaan data mengenai fungsi, tugas, tanggung jawab, hubungan kerja, kondisi kerja,
Audit fungsi, analisis jabatan, dan akan efektif bilamana Auditor memahami dan mampu
memeriksa, mengevaluasi kelengkapan dan kekurangan data.
C. Audit Fungsi Rekrutmen
Dalam rangka pengadaan sumber daya manusia, sesuai dengan tujuan yang dicapai
maka Auditor perlu memeriksa apakah sistem rekrutmen yang berlaku di perusahaan telah
didasarkan pada proses yang seharusnya, berarti juga telah memenuhi seluruh indikator kunci
keberhasilan.
1. Ketersediaan SOP Rekrutmen.
2. Ketepatan pelaksanaan E Rekrutmen.

30
3. Ketersediaan persyaratan jabatan berbasis kompetensi.
4. Ketepatan pelaksanaan rekrutmen sesuai tahapan yang seharusnya.
5. Ketepatan penggunaan metode dengan mempertimbangkan jabatan yang lowong dana
yang tersedia.
D. Audit Fungsi Seleksi
Agar audit fungsi seleksi bisa efektif, Auditor juga harus memahami dan mampu
memeriksa kelengkapan dari ketepatan Sistem Seleksi yang ada, berlaku dalam perusahaan
dengan mengacu pada indikator kunci keberhasilan yaitu :
1. Penetapan selection ratio yang tepat.
2. Ketersediaan standard Operating Procedure (SOP) Seleksi.
3. Seleksi administratif yang selaras dengan persyaratan jabatan.
4. Ketepatan tes pengetahuanumum dan keahlian profesi.
5. Ketepatan tes potensial dan kompetensi, dengan menggunakan metode dan peralatan tes
yang tepat.
6. Kelengkapan dan keakuratan tes yang tepat.
7. Pertimbangan pengguna.

PERTEMUAN 9 :
AUDIT FUNGSI PENGEMBANGAN DAN PEMELIHARAAN SDM

A. Audit Fungsi Pelatihan dan Pengembangan


Selaras dengan audit fungsi perencanaan dan pengadaan Sumber Daya Manusia, maka
dalam pelaksanaan audit fungsi pelatihan dan pengambangan agar bisa efektif para auditor
juga harus memahami dan mampu memeriksa kelengkapan dan keakuratan sistem pelatihan
dan pengembangan yang berlaku di perusahaan dengan mengacu pada indikator kunci
keberhasilan sebagaimana tertera di bawah ini :
1. Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) pelatih dan pengembangan.

31
2. Integrasi sistem pelatihan dan pengembangan dengan sistem karir, sistem penilaian
kinerja, dan sistem balas jasa.
3. Kesesuaian sistem pelatihan dan pengembangan dengan kebutuhan organisasi dan
kebutuhan pegawai dengan mempertimbangkan kompetensi yang dimiliki pegawai.
4. Ketersediaan pola induk pelatihan dan pengembangan dengan program-program
yang tepat.
5. Ketersediaan portofolio SDM.
6. Efektivitas biaya pelatihan dan pengambangan.
7. Ketersediaan sarana dan prasarana pusat pelatihan yang baik.
B. Audit Fungsi Manajemen Karier
Agar audit fungsi manajemen karir bisa efektif, auditor dituntut untuk memahami dan
mampu memeriksa kelengkapan dan keakuratan sistem karir mencangkup pola karir dan
jalur karir berbasis kompetensi.
C. Audit Fungsi Penilaian Kinerja
Audit fungsi penilaian kinerja akan efektif bila auditor memahami indikator
kunci keberhasilannya sebagai berikut.
1. Adanya sasaran perusahaan, sasaran unit kerja, dan sasaran individu yang tepat, jelas,
dan terukur.
2. Aspek yang dinilai berbasis kompetensi mempertimbangkan potensi, skill, dan
perilaku individu.
3. Proses bimbingan dan konseling yang efektif.
4. Dokumentasi hasil penilaian kinerja yang tertata dengan baik.
D. Audit Fungsi Kompensasi (Balas Jasa)
Kompensasi atau balas jasa merupakan aspek yang sangat krusial dalam pengelolaan
SDM perusahaan. Pada kenyataannya, banyak ketidakpuasan karyawan disebabkan karena
faktor ini yang juga sering mengakibatkan aksi unjuk rasa atau demonstrasi. Karena itu,
sistem kompensasi perusahaan harus didesain sedemikian rupa agar dapat mencapai
tujuannya dan selaras dengan sistem manajemen SDM lainya.
Beberapa indikator kunci keberhasilan sistem kompensasi adalah sebagai berikut.
1. Kompensasi diberikan atas penilaian kinerja berbasis kompetensi yang tepat.
2. Keadilan internal yang mempertimbangkan bobot relatif jabatan (berat ringannya

32
jabatan).
3. Keadilan eksternal yang mempertimbangkan keselarasan dengan jabatan sejenis pada
perusahaan lain dalam industri yang sama.
4. Kondisi keuangan perusahaan yang sehat dan mencukupi.

PERTEMUAN 10 :
PENGUKURAN DAN AUDIT ASPEK SDM

PENGANTAR

Hampir kebanyakan perusahaan mengukur tingkat employee engagement (keterlibatan


karyawan) melalui survey, questionnaire baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Namun
ternyata ada cara lebih praktis. Pada dasarnya, ini merupakan bagian dari human capital atau
human resource scorecard measurement. Penggunaan ukuran atau metrik yang tepat ini, sebagai
aplikasi pengukuran kuantitatif HR atau SDM untuk melihat sejauh mana harapan kinerja bisa
direalisasikan, untuk membandingkan standar engagement, mengidentifikasi gap yang ada serta

33
ukuran lainnya. Analisis secara kuantitatif mengenai engagement akan memberikan harapan
mengenai kualitas dan komitmen karyawan terhadap pekerjaan atau lingkungan dimana dia
berada.

Pengukuran metrik engagement umumnya meliputi aspek seperti : Persentase keterlibatan


alokasi waktu karyawan, pengaruh kepada rekan kerja, tingkat hubungan kerja maupun
penjadwalan kerja. Dengan menjalankan metrik penghitungan engagement tersebut, maka akan
diperoleh tingkat engagement lebih real time, langsung dan lebih baik dari pengukuran melalui
survey yang cenderung menghabiskan waktu, biaya dan tenaga. Disinilah akhirnya bisa dipantau
tingkat engagement karyawan dalam konteks lebih baik, mendapatkan gambaran secara
menyeluruh dan lebih penting lagi, bisa mengetahui kecenderungan tingkat engagement
karyawan lebih akurat.

SEJARAH PERUBAHAN PARADIGMA SDM

Pergeseran perspektif atau paradigma dari Personalia menjadi Human Resources.


Department sampai akhirnya menjadi Human Capital, membuat departemen ini harus
mempunyai sikap dalam membuat suatu tolak ukur di dalam semua aktivitasnya.

Hampir kebanyakan orang beranggapan ada kesamaan antara Key Performance Indicator (KPI)
dan Metric. Anggapan itu tidak sepenuhnya salah, karena sebenarnya KPI itu adalah metric, tapi
tidak semua metric itu adalah KPI. Nah, terus bagaimana menjelaskannya? Jawaban sebenarnya
adalah bagaimana membedakan antara metric yang merupakan KPI dan metric yang hanya
merupakan ukuran saja / indicator only.

Perbedaan dari metric dan KPI :

KPI adalah metric, tapi tidak semua metric merupakan KPI.


Organisasi memiliki banyak metric, tapi hanya sedikit KPI.
Metric dapat berupa suatu ukuran tentang suatu (besaran, jumlah, waktu), tetapi KPI
adalah ukuran yang mempunya makna berarti dan kunci (matter most & key).
Metric dapat diubah atau tidak dapat diubah melalui suatu aksi. Tetapi KPI sebaiknya
harus dapat diubah melalui suatu aksi (actionable). Jangan mengukur sesuatu sebagai KPI
jika hal itu tak dapat diubah melalui serangkaian aksi spesifik

34
Lalu kapan dan bilamana sebuah metric bisa menjadi KPI? maka KPI adalah metric yang :

Outcome-oriented bukan hanya sekedar output (keluaran dari proses), karena


outcome memiliki pengaruh (impact).
Target-based memiliki paling tidak satu nilai sasaran yang sensitif terhadap
waktu.
Rated / Graded memiliki nilai ambang (threshold) yang membedakan antara nilai
aktual dan target.
Dengan tiga kriteria diatas, dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah sebuah
metric memenuhi status sebagai KPI yang membantu untuk tetap fokus pada ukuran
tersebut sebagai salah satu kunci menuju kesuksesan organisasi.

Salah satu hal terpenting untuk mengetahui peran dan fungsi SDM adalah adanya
pengukuran kinerja SDM itu sendiri. Tidak diragukan bahwa pengukuran kinerja dibutuhkan
untuk semua orang yang memilih untuk memiliki peran dalam organisasinya. Para pakar
manajemen setuju bahwa pengukuran kuantitatif diperlukan dalam SDM. Data kuantitatif
adalah bagian dari setiap kegiatan operasional organisasi.

PERTEMUAN 11:
MENILAI TINGKAT LOWONGAN PEKERJAAN, TINGKAT PERPUTARAN
KARYAWAN DAN PENYELENGGARAAN PELATIHAN

A. MENILAI TINGKAT LOWONGAN PEKERJAAN

1. Latar Belakang
Perusahaan mungkin masih bisa beroperasi bila tidak memiliki fasilitas yang
lengkap, atau metodologi canggih selama perusahaan tersebut memiliki karyawan
yang dapat di andalkan. Sebaliknya, apabila perusahaan memiliki fasilitas dan
teknologi yang canggih namun tidak memiliki karyawan yang mampu

35
menjalankannya maka tentu fasilitas tersebut tidak akan berarti.
Dengan demikian, operasi perusahaan akan terganggu apabila perusahaan tidak
memiliki SDM dalam jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan namun, perkembangan
bisnis yang cepat ternyata tidak mampu di imbangi oleh penyiapan kader internal.
Akibatnya, banyak posisi managerial yang kosong selama berbulan-bulan menyadari
bahwa kondisi tersebut dapat mengganggu rencana bisnis perusahaan,akhirnya
perusahaan mengambil kebijakan untuk juga merekrut profesional dari luar untuk
mengisi jabatan managerial.
2. Menghitung tingkat lowongan Pekerjaan
Untuk mengukur tingkat lowongan pekerjaan, dapat dilakukan perhitungan sebagai
berikut :

Tingkat Lowongan Pekerjaan: 100% - { Jumlah


Jumlah Formasi }
Pekerja x 100

Jumlah formasi adalahTotal Seluruh posisi yang ada dalam perusahaan, bukan jabatan.
3. Kritik
Terkait dengan penghitungan tingkat lowongan pekerjaan, Auditor dalam melakukan
audit harus mencermati beberapa hal berikut :
1. Tingkat lowongan pekerjaan dalam sebuah perusahana bisa saja tinggi yang berarti
banyak posisi yang tidak terisi.
2. Tingkat lowongan pekerja yang rendah belum berarti bagus.

B. MENILAI TINGKAT PERPUTARAN KARYAWAN


1. Latar Belakang
Semua perusahan pasti membutuhkan karyawan, baik yang bergerak dibidang jasa
maupun manufaktur. Perusahaan dapat saja menggunakan mesin atau teknologi yang
paling canggih dalam menjalankan aktifitas operasinya. Pada kenyataan perusahan tidak
memiliki karyawan yang sama dalam jangka panjang. Dalam menjalani masa kerjanya,
semua karyawan pasti akan mengalamai pensiun. Beberapa diantaranya mungkin tidak
dapat meneruskan pekerjaannya karena cacat akibat kecelakan kerja, kecelakaan lainnya
atau bahkan meninggal dunia.
2. Menghitung Tingkat Perputaran Karyawan

36
Ada beberapa cara yang digunakan untuk menghitung tingkat perputaran karyawan
(Cascio, 1992) :
Number of separationsduring the month x 100
Separation Rate = Total Number of aployees at mid month

Total resignations x 100


Resignation rate = Total Number of aployees

Total separations unavoidable separations x 100


Avoidable turnover = Total Number of aployees at mid month

3. KRITIK
Tingkat turnover pegawai merupakan salah satu indikator yang paling banyak digunakan
oleh perusahan untuk mengukur efektifitas pengolahan SDM nya. Ada beberapa hal yang
harus diperhatikan dalam penggunaan HR metric ini:
a. Tingkat turnover bervariasi untuk setiap industri
b. Tingkat turnover yang tinggi tidak selalu jelek, dan sebaliknya tingkat turnover
yang rendah tidak selalu berarti baik.
C. MENILAI PENYELENGGARA PELATIHAN
1. Latar Belakang
Manajemen SDM secara umum terkait dengan aktifitas : penarikan SDM (attraction),
pengembangan (development), dan retensi (retention). Ketiga aktifitas ini sama
pentingnya dan harus dikelola secara seimbang.
2. Menghitung Efektifitas dan Efisiensi Penyelanggara Pelatihan.
Ukuran yang umum digunakan dalam pengelolan SDM terkait dengan penyelenggaran
pelatihan adalah jumlah jam pelatihan perorang pertahun, yang diperoleh dari :
Jumlah Jam Pelatihan per Tahun
Jam pelatihan/Orang/Tahun = Jumlah Karyawan

3. KRITIK
Dalam melakukan Audit pengembangan SDM, khusunya penyelenggaraan pelatihan,

37
Auditor perlu memperhatikan beberapa hal berikut :
a. Pelatihan hanya merupakan salah satu bentuk program pengembangan SDM.
b. Penerapan Telent Management yang makin luas di perusahaan menuntut paradigma
yang berbeda dalam pemberian pelatihan bagi karyawan.
KESIMPULAN
Perusahaan harus memonitor agar tidak banyak posisi yang kosong, khusunya pada jabatan-
jabatan kunci. Apabila jabatan ini lowong untuk jangka waktu yang lama maka hal ini dapat
merugikan perusahaan.
Masalah lain yang dihadapai oleh banyak perusahaan saat ini adalah tingginya angka
turnover atau keluar masuknya pegawai. Semakin tinggi angka turnover pegawai, maka
berarti makin tinggi biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk memperoleh dan
mempersiapkan SDM yang baru.

PERTEMUAN 12:
MENILAI TINGKAT ABSENSI,TINGKAT LEMBUR, TINGKAT KESALAHAN DAN
TINGKAT KELUHAN DAN PENGADUAN

8. Menilai Tingkat Absensi


1 Latar Belakang
Ketika karyawan tidak masuk kerja, tentunya hal ini akan menimbulkan kerugian bagi

38
perusahaan. Seberapa besar tingkat kerugian ini mungkin tergantung pada jenis pekerjaan
yang ditinggalkan di mana perusahaan tersebut bergerak. Namun demikian, dalam situasi
lain kehadiran pekerja di sektor atau tempat kerja mutlak diperlukan.
2 Menghitung Tingkat Absensi.
Metode menghitung tingkat absensi yang direkomendasikan oleh Productivity Council
of Australia (Cascio, 1992) adalah sebagai berikut :
Total number of separate absances
Frequency rate = Averange strength of work force

Dalam menghitung tingkat frequensi ini, karyawan yang meninggalkan jam kerja lebih
dari 1 jam dianggap absen apapun alasannya. Jadi frequency rate hanya mengukur jumlah
absensi saja, dan tidak mengukur lamanya absen.
Selain frequency rate, ada juga ukuruan absence rate yang mengukur beberapa banyak
jam kerja yang hilang karena karyawan absen dalam periode tertentu. Menghitung
absence rate dilakukan dengan cara sebagai berikut :
Total labour hours lost throught absences x 100
Absance rate = Total labour hours rostered

3 KRITIK
Dalam melakukan audit tingkat absensi, auditor harus memperhatikan beberapa hal:
a. Hati-hati dalam mencari dan menggunakan datapembanding.
b. Tidak berhenti hanya sekedar menghitung tingkat absensi.

9. MENILAI TINGKAT LEMBUR


1 Latar belakang
Kerja lembur sering kali tidak dapat dihindari, misalkan ketika mendekati deadline
atau tenggang waktu darisuatu proyek atau penyelesaian laporan. Dari sisi karyawan,
sebagian mungkin menikmati kerja lembur antara lain karena mendapat penghasilan
tambahan. Dalam suatu situasi, malah ditemukan bahwa uoah lembur seorang karyawan
sama atau lebih tinggi daripada gaji pokok.
2. Menghitung tingkat lembur
Untuk menghitung tingkat lembur,auditir dapat melakukan penghitungan sebagai berikut.

39
Jumlah jam lembu r
Tingkat lembur = Jumlah karyawan

3. Kritik
Beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh auditir ketika mengaudit tingkat lembur
karyawan di suatu organisasi atau peusahaan, antara lain adalah :
a. Menggunakan data benchmarking dari perusahaan lain
b. Melakukan analisa lebih lanjut
10. MENILAI TINGKAT KESALAHAN
1 Latar belakang
Saat ini semua organisasi, terutama yang berorientasi pada keuntungan berusaha keras
untuk mencapai kinerja yang unggul. Anda tentu sering mendengar berbagai istilah
seperti total quality management, busnisess process engeneering, service excellence, zero
defect, dan sebagainya. Ada satu kesamaan yang ingin dicapai dari semua praktek
tersebut, yaitu bagaimana meminimalkan atau bahkan menghilangan kesalahan yang
dibuat oleh pekerja.
2 Menghitung tingkat kesalahan
Secara sederhana, auditor dapat menghitung tingkat kesalahan dengan cara sebagai
berikut.
Jumlah produk ataulayanan yang salah 100
Tingkat Kesalahan = Total produk atau layanan

3 Kritik
Dalam melakukan audit tingkat kesalahan di suatu organisasi, auditor harus
memperhatikan beberapa hal berikut ini.
a. Jangan hanya berhenti menghitung pada tingkat kesalahan
b. Perhatikan saat kejadian

D. MENILAI TINGKAT KELUHAN DAN PENGADUAN


1. Latar belakang
Reformasi yang terjadi pada tahun 1998 juga berdampak pada kondisi ketenagakerjaan di
indonesia, khususnya dalam konteks hubungan industrial. Masyarakat merasa lebih bebas

40
untuk berekspresi dan menyatakan pendapatnya. Dalam konteks hubungan industrial,
karyawan khususnya kaum buruh lebih berani dalam menyampaikan keluahan,
pengaduan,dan bahkan tuntutan kepada manajemen perusahaan.
Kondisi ini mengakibatkan cara perusahaan dalam menangani hubungan dengan
karyawannya dituntut untuk berubah.
2. Mengukur tingkat keluhan dan pengaduan
Untuk mengetahui tingkat keluahan dan pengaduan, auditir dapat melakukan pengukuran
sebagai berikut.
Jumlah keluhan dan pengaduan
Tingkat keluhan dan pengaduan = jumlah karyawan

3. Kritik
Auditor harus memperhatikan beberapa hal berikut dalam melakukan audit tingkat
keluhan dan pengaduan.
a. Jangan berhenti pada menghitung tingkat keluhan dan pengaduan
b. Analisis tingkat lanjut dari keluhan dan pengaduan karyawan

PERTEMUAN 13 :
AUDIT BIAYA UMUM DAN EFEKTIFITAS ORGANISASI

41
AUDIT BIAYA JABATAN / PEKERJAAN DAN AUDIT BIAYA GAJI DAN UPAH
A. LANDASAN PEMIKIRAN
Biaya pengelolaan SDM sangat banyak , sama banyaknya dengan fungsi-fungsi
pengelolaan SDM itu sendiri. Salah satu komponen biaya MSDM adalah biaya gaji
dan upah pegawai yang merupakan biaya tetap perusahaan yang terbesar sehingga
perusahaan perlu berhati-hati dan mempertimbangkan tidak saja dari sisi pegawai
akan tetapi juga dari sisi kemampuan keuangan agar biaya-biaya pengelolaan dan
investasi SDM yang dianggarkan, tidak merugikan perusahaan bahkan sebaliknya
justru memberikan manfaat/ keuntungan yang berarti bagi perusahaan.
Efisiensi kunci MSDM yaitu :
1. Core efficieny ( efisiensi utama ) megukur biaya biaya gaji dan tunjangan serta biaya
administrasi lainnya.
2. Strategic efficiency ( efisiensi strategik ) mengukur biaya biaya yang terkait langsung
dengan strategi perusahaan dan dapat dipandangsebagai suatau investasi yang
berdampak pada kinerja perusahaan seperti baiaya pengadaan SDM, biaya pelatihan dan
biaya pengembangan SDM.
Berbicara tentang efisiensi MSDM tidak terlepas dari penilaian akan biaya manfaat (cost
benefit) investasi perusahaan dalam kebijakan khusus SDM misalnya pemanfaatan
outsourcing tenaga profesional dari luar perusahaan dengan biaya imbal jasa yang lebih
besar, program golden shake hand bagi SDM yang tergolong dead wood yang biayanya
yang tidak sedikit maupun dalam berbagai praktek MSDM seperti :
1. Biaya pengadaan SDM (cost per hire) dalam arti sebrapa besar perusahaan bersedia
mengeluarkan biaya untuk pengadaan pegawai baru
2. Biaya pelatihan SDM (cost per trainee hour) dalam arti seberapa besar perusahaan
bersedia mengeluarkan biaya pelatihan dalam rangka peningkatan kompetrensi pegawai
per-jam.

B. PENILAIAN ROI (RETURN ON INVESTMENT) SDM


Secara teoritis , menghitung ROI suatu program dilakukan dengan menggunakan proses
sederhana sebagai berikut.

42
3. Identifikasi protencial cost
4. Identifikasi potencial benefits
5. Hitung ROI dengan menggunakan indeks yang tepat
Dalam hal ini perhitungan ROI sangat ditentukan oleh kelengkapan dan keakuratan
pengumpulan dan perkiraan data sehingga diperlukan suatu metode yang tepat antara lain
bisa melalui teman, para ahli, fous group dan archival data.
Audit Efektivitas SDM, Audit Kondisi Lingkungan Kerja, dan Audit Efektivitas.
AUDIT EFEKTIFITAS SDM
Efektifitas SDM dinilai dari aspek :
a. Motivasi
b. Pengembangan diri
c. Terwujudnya keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi.
AUDIT KONDISI LINGKUNGAN KERJA
Meningkatkan perhatian pada SDM , menyebabkan perhatian terhadap faktor
keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja (K3) juga meningkat, tercermin dari
perubahan pandangan perusahaan.
Perusahaan perlu melakukan audit terhadap penerapan program K3 sebagai cermin kepedulian
perusahaan terhadap produktivitas dan kualitas kehidupan kerja SDMnya. Dari bahwa hasil audil
menunjukkan praktek K3 yang buruk sama artinya dengan kurangnya kepedulian perusahaan
terhadap tanggung jawab etika, hukum dan sosial. Kondisi ini juga menggambarkan kurangnya
kesadaran manajemen untuk memelihara keamanan, kesehatan, dan keselamatan kerja bagi
pegawainya. Dengan demikian perusahaan perlu menekankan pentingnya melakukan audit dan
mengevaluasi penerapa K3. Penerapan program K3 di negara-negara industri mengekspor (eropa
,amerika etc) mengacu pada sertifikasi ISO series (ISO-9000 dan QS-9000) & OHSA dinegara
korea mengacu pada KOHSA. Di indonesia penerapanya mengacu pada peraturan menteri tenaga
kerja no.5 tahun1996 dan pedoman penerapan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan
kerja (SMK3) sebagaimana tertuang dalam lampiran 1 yang mencakup :
1. Komitmen dan kebijakan
2. Perencanaan
3. Penerapan
4. Pengukran dan evaluasi

43
5. Tinjauan ulang dan peningkatan oleh pihak manajemen

PERTEMUAN 14
AUDIT BIAYA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

A. AUDIT BIAYA PELATIHAN

1. Latar Belakang
Informasi tentang biaya pelatihan sangat di butuhkan untuk :
Memahami keseluruhan biaya pelatihan baik yang berupa biaya tetap maupun biaya
variable
Membandingkan dengan alternative biaya pelatihan lainnya.
Mengevaluasi proporsi biaya yang efektif untuk pengembangan admisidtrasi dan
evaluasi pelatihan.
Mengontrol biaya pelatihan.
2. Menilai Potensial Cost Pelatihan
Biaya pelatihan di bedakan antara biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya
langsung mencangkup biaya instruktur, biaya konsultan, biaya perancangan program,
biaya materi pelatihan, ruang kelas, peralatan, dan biaya berjalan. Biaya tidak langsung
mencangkup biaya-biaya yang tidak terkait langsung dengan perancangan,
pengembangan dan pelaksanaan pelatihan. Seperti biaya alat faktor, fasilitas yang di
gunakan selama penyelenggaraan pelatihan.
3. Menilai Potensial Benefit Pelatihan
Untuk menilai manfaat (benefit) pelatihan, kita harus mengkaji kembali tujuan
dari pelatihan yang sesungguhnya apakah untuk mengurangi biaya produksi,
mengurangi biaya lembur, ataukah untuk mempertahankan pelanggan.
4. Audit Biaya Pelatihan Dengan Cara Menggunakan Cost Benefit Analysis
Penilaian manfaat economic pelatihan juga dapat di lakukan dengan
menggunakan untilyty analisis di mana perhitungan ROI didasarkan atas perbedaan
kinerja pegawai yang mendapat pelatihan dibandingkan dengan pegawai yang tidak

44
dapat pelatihan, dengan memberitahukan jumlah pegawai yang di latih dan lamanya
pelatihan yang merupakan aspek yang secara langsung mempengaruhi kinerja. Metode
ini mempersyaratkan pre-sitest dan post-test dengan kelompok pembanding/kelompok
pegawai yang di latih.
B. AUDIT BIAYA PENGEMBANGAN ORGANISASI DEPARTEMEN/UNIT KERJA
SDM
Latar Belakang
Dengan mengacu pada prinsipBusiness structure should followstrategy maka
organisasi departemen/unit kerja SDM tergantung sejauh mana kebijakan dan praktek unit
SDM selaras dengan sejenis dan lingkup bisnis oraganisasi apakah berupa single business
dalam arti hanya business (related atau unrelated) dalam arti menghasilkan beberapa
produk dan pelayanan, atau merupakan holding company dalam arti mengelola beragam
business unit yang indenpenden.
Menurut Ulrich dab Brockbank (2005) agar selaras dengan 3 struktur bisnis tersebut,
organisasi unit SDM lazimnya memiliki 3 pola yaitu: HR Funtional Organitation, HR
Shared Service dan Dedicated HR.
Dalam menilai biaya pengembangan organisasi departemen/unit kerja SDM minimal
mencakup komponen:
1. Biaya penyempurnaan struktur organisasi departemen/unit kerja SDM SDM termasuk di
dalamnya biaya penyempurnaan uraian & spesifikasi jabatan.
2. Biaya peyempurnaan kebijakan dan standardisasi sistem SDM.
3. Biaya penyempurnaan standard operating procedure SDM.
4. Biaya peningkatan teknologi dalam administrasi rutin SDM.
5. Biaya peningkatan kompetensi pejabat, staf dan pelaksana SDM.

PERTEMUAN 15 :
AUDIT EFEKTIVITAS SDM, AUDIT KONDISI LINGKUNGAN KERJA DAN

45
AUDIT EFEKTIVITAS

PENGANTAR
Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program
SDM. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan
termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor. Audit SDM menekankan
penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka
memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang
masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari
program/aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau
mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Audit SDM membantu perusahaan
meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM dengan cara:
11. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan
tujuan perusahaan.
12. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
13. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.
14. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
15. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara meningkatkannya.
16. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
17. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi khusus.
Tujuan Audit SDM
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan
efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,

46
efisien dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM.
Manfaat Audit SDM
Wiliam B Wertther, Jr. dan Keith Davis menyebutkan beberapa manfaat dari audit SDM
antara lain:
1. Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
2. Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen
SDM.
4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
6. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
7. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
8. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
9. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
10. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Pendekatan Audit SDM
Ada tiga pendekatan utama dalam audit SDM, yang umum digunakan, yaitu:
1 Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku.
2 Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi.
3 Menilai kinerja program.
Pendekatan Audit SDM
Ada tiga pendekatan utama dalam audit SDM, yang umum digunakan, yaitu:
a. Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku.
b. Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi.
c. Menilai kinerja program.

A. AUDIT EFEKTIVITAS SDM


Isu efektivitas SDM jarang dilakukan akan tetapi sebenarnya merupakan komponen
penting untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Kunci utama adalah perusahaan
mempekerjakan yang efektif, yang memiliki motivasi dan komitmen kerja yang tinggi serta
kompetensi yang mampu meningkatkan kinerja diri dan secara langsung meningkatkan

47
kinerja unit kerja.
Dalam hal ini efektivitas SDM dinilai dari aspek:
1 Motivasi
2 Pengembangan diri
3 Terwujudnya keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi
B. AUDIT KONDISI LINGKUNGAN KERJA
Meningkatnya perhatian pada SDM, menyebabkan perhatian terhadap faktor keamanan,
kesehatan dan keselamatan kerja juga meningkat, tercermin dari perubahan pandangan
perusahaan yang dapat Anda lihat pada tabel berikut.
Paradigm lama Paradigma baru
Strategi mengacu pada pemenuhan perturan, Strategi : mengaitkan keberhasilan program K3
menyalahkan korban dengan persaingan mengacu pada prinsip
penyerpuranaan berkelanjutan terbuka atas
pengembangan program fokus pada kualitas
sistem K3
Sistem mananjemen : fokus pada hasil dan Sistem mananjemen : bagian dari rencana
sistem K3 bersifat pararel manajemen operasi yang bersifat konferehensif
fokus pada proses adanya dukungan teknologi.
Gaya manajemen : perintah dan Kontrol, Gaya manajemen : partisipatif dan konsultatif,
program K3 merupakan prioritas paling rendah bertanggung jawab atas kinerja K3, peran
buruh dan serikat kerja mendapat arti
SDM : ukuran kerja dipandang dari aspek SDM : bangga atas keberhasilan K3, program
biaya K3 merupakan dari penilaian kinerja, manuasia
dihargai dan dipercaya, fokus pada
pengembangan SDM

Terkait dengan paradigma tersebut, maka perusahaan perlu melakukan audit terhadap
penerapan program K3 sebagai cermin kepedulian perusahaan terhadap produktivitas dan
kualita kehidupan kerja SDM nya. Dan bahwa hasil audit yang menunjukkan praktek K3
yang buruk sama artinya dengan kurangnya kepedulian perusahaan terhadap tanggung jawab
etika, hukum dan untuk memelihara keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja bagi
pegawainya.

48
C. AUDIT EFEKTIVITAS ORGANISASI DEPARTEMEN / UNIT KERJA
Latar Belakang
Mengukur efektivitas organisasi, dalam hal ini evaluasi terhadap pencapaian sasaran
organisasi bukanlah sesuatu yang mudah untuk dilakukan. Menurut Daft (2007) pendekatan
Contigency dapat digunakan untuk mengukur efektivitas organisasi dalam hal ini
departemen/unit kerja SDM. Pendekatan ini beranggapan organisasi sebagai perwujudan
proses transformasi dari input menjadi output serta mencakup tiga pendekatan:
1. Goal Approach. Pendekatan sasaran yang menekankan pada output yaitu
2. Resouce Approach
3. Internal Proses Approach
Ketiga pendekatan ini berlandaskan aspek hubungan antar manusia, budaya perusahaan dan
organisasional excellence. Penelitian menunjukkan efektivitas organisasi tidak terlepas dari
aspek SDM serta proses yang berorientasi pada SDM
Selaras dengan bahasan di atas yang mencakup aspek individu, kelompok dan organisasi
departemen / unit kerja SDM dapat dinilai dari perspektif
1. Pimpinan dan staf SDM dalam arti mereka memiliki kompetensi sesuai tuntutan tugas
saat ini maupun yang akan datang sehingga mampu menampilkan kinerja yang optimal.
2. Kelompok dalam arti tim SDM memiliki semangat dan loyalitas yang tinggi, mampu
bekerjasama secara sinergi. Di samping kepemimpinan yang diterapkan di Departemen /
unit kerja SDM harus mampu membangun tim efektif.
3. Budaya Departemen / unit kerja SDM yang kuat yang selaras dengan budaya perusahaan
dan menjadi acuan bagi pimpinan maupun pegawai dalam berperilaku. Termasuk iklim
kerja dan sistem rewards, yang mendukung terwujudnya nilai-nilai budaya yang
diinginkan.

PERTEMUAN 16
AUDIT KEPUASAN KERJA DAN KETAATAN

A. AUDIT KEPUASAN KERJA


Menurut jenifer dan Gareth (1999) aspek-aspek yang mempengaruhi kepuasan kerja
pegawai antara lain :

49
18. Kesesuaian aspek kepribadian pegawai dengan karakteristik pekerja (Job Fit);
19. Kesesuaian nilai-nilai pegawai dengan karakteristik pekerjaan (motivational fit);
20. Kesesuaian nilai-nilai pegawai dengan lingkungan sosial diperusahaan
(organizationalfit);
Isu kepuasan kerja pertama diawali oleh maslow dengan konsep pemenuhan Hirarchie
Need dan kemudian ditindak lanjuti oleh Herzberg yang dikenal dengan konsep two views
of job satisfaction dimana dikemukakannya bahwa setiap pekerja memiliki dua kebutuhan.
Pertama Hygiene Needs terkait dengan kebutuhan akan gaji, tunjangan kesejahteraan,
keamanan dan kondisi lingkungan kerja, hubungan harmonis antara atasan dan bawahan
serta imbalan jasa yang diterima. Kedua Motivators Needs terkait dengan pekerjaan yang
menantang, pengakuan akan prestasi dan kesempatan untuk mengembangkan diri. Dalam hal
ini bila seorang pegawai tidak terpenuhi Hygiene Needs nya ia akan merasas tidak puas. Di
sisi lain sekalipun kebutuhan Hygiene terpenuhi, perasaan pegawai tetap netral. Pegawai
akan merasa puas dalam bekerja bila mana Motivator Needsnya terpenuhi. Sebaliknya bila
kebutuhan Motivators tidak terpenuhi, pegawai akan merasa tidak puas dalam bekerja.
B. AUDIT KETAATAN
1. Pengertian
Untuk memahami pengertian untuk Audit Ketaatan, maka perlu lebih dahulu memahami
konsep teoritis yang menyatakan adanya tiga tingkatan audit sebagai berikut.
a. Audit ketaatan asas (compliance audit) merupakan suatu pemeriksaan yang
menekankan pada penyimpangan dari asas-asas yang berlaku.

b. Audit kesehatan asas merupakan suatu pemeriksaan yang menekankan pada ketepatan
dan relefansi asas terkait dengan
1. Peran strategik SDM mencakup strategi dan kebijakan .
2. Peran teknikal professional pelayanan SDM mencakup sistem dan
prosedur perencanaan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan SDM.
3. Peran keuangan pengelolaan SDM mencakup efektivitas biaya-biaya yang
dikeluarkan terkait dengan perencanaan, pengadaan, pengembangan dan
pemeliharaan SDM mulai dari perencanaan SDM, analisa jabatan, rekrutmen,
seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen karier, penlaian kinerja dan
balas jasa.

50
c. Audit inovasi merupakan suatu pemeriksaan yang menekankan pada upaya mencari
terobosan baru.
Dalam membahas isu ketaatan, penulis membedakan antara audit ketaatan internal
dan audit ketaatan eksternal sebagaimana akan diuraikan di bawah ini.
2. Audit Ketaatan Internal
Audit ketaatan internal merupakan pemeriksaan apakah praktek kebijakan, sistem,
prosedur MSDM yang diterapkan perusahaan sudah sesuai dengan peraturan-
peraturan, code of conduct, standard yang berlaku terkait dengan pengelola SDM.
Cakupan audit ketaatan internal ini sangat luas antara lain mencakup.
a. Kebijakan, sistem dan prosedur SDM : perencanaan SDM, rekrutment, seleksi,
pelatihan dan pengembangan, manajemen karier, penilaian kinerja dan balas jasa.
b. Kontrak kerja pegawai.
c. Uraian dan persyaratan jabatan.
d. Proses induksi.
e. Rencana suksesi.
f. Penempatan pegawai.
g. Pengunduran diri atau pemberhentian pegawai.
3. Audit Ketaatan Exsternal
Audit ketaatan exsternal merupakan pemeriksaan legal/ilegalnya praktek
pengelolahan SDM yang dilakukan perusahaan. Dan bila ada penyimpangan
auditor perlu mengkaji apakah penyimpangan tersebut disengaja atau karena
kurangnya kehati-hatian. Audit ketaatan exsternal mencakup :
8. pemeriksaan praktek pengelolaan SDM diperusahaan apakah udah sesuai
dengan peraturan dan perundang-undangan yang diberlakukan
pemerintahan seperti peraturan dalam bidang: pengupahan, peluang kerja
yang tidak memihak (diskriminasi) undang-undang pensiun, ansuransi
tenaga kerja, penggunaan tenaga kerja anak-anak, kesehatan dan
keselamatan kerja, kebebasan berserikat dan hak KKB.
9. Pemeriksaan prakterek pengelolaan tanggung jawab sosial perusahaan
apakah sudah sesuai dengan peraturan dan perundang-undang yang
diberlakukan pemerintahan seperti peraturan dan perundang-undangan
pengelolaan lingkungan hidup misalnya peraturan tentang perusakan tanah,

51
air, dan udara : peraturan pembakitan tenaga nuklir, peraturan pengguna
energi, peraturan go green etc
Membahas isu ketaatan, baik ketaatan internal maupun ketaatan eksternal seorang auditor
perlu mencermati apakah penyimpangan dan kesalahan yang terjadi merupakan suatu
tindakan yang tifdak disengaja atau sengaja dilakukan.
Beberapa contoh di bawah ini merupakan kecurangan yang biasa terjadi dalam
pengelolaan perusahaan seperti contoh dibawah ini merupakan kecurangan yang biasa
terjadi dalam pengelolaan perusahaan seperti :
4. Penjualan atau penjaminan aktiva yang fiktif atau salah disajikan;
5. Pembayaran yang tidak tepat antaralain penyuapan atau kickback;
6. Penyelundupan pajak misalnya penyembunyian yang disengaja atau penyajian yang
salah dari kejadian atau data;
7. Klaim yang diajukan untuk jasa atau barang, yang sebenarnya tidak diberikan pada
perusahaan.
Agar manajemen tidak terbebani atas kecurangan yang mungkin saja terjadi, maka
perusahaan, perlu melakukan pemeriksaan internal lebih dahulu. Dalam hal ini tugas dan
tanggung jawab auditor internal memegang peran kunci.

PERTEMUAN 17
AUDIT BUDAYA PERUSAHAAN

AUDIT BUDAYA PERUSAHAAN


A. Pengertian
Budaya perushaan mencerminkan nilai-nilai yang dianut bersama dan menjadi pedoman
bagi pimpinan maupun pegawai dalam berprilaku. Nilai-nilai yang terkandung dalam
budaya perusahaan, merupakan nilai-nilai yang ditetapkan perusahaan dalam rangka
mewujudkan visi dan misi perusahaan.
52
Dari budaya perusahaan terkait dengan moral dan kode etik apa yang dipikirkan
seseorang harus dilakukan keyakinan (beliefs) terkait dengan apa yang dipikirkan seseorang
benar dan tidak benar untuk dilakukan. Sedangkan sikap (attitudes) terkait dengan perasaan
seseorang terhadap suatu objek atau ide, merupakan kecenderungan seseorang untuk
berprilaku atas dasar nila-nilai dan keyakinannya. Manifestasi budaya perusahaan dapat
dilihat pada artefacts, misalnya material object (pernyataan visi dan misi), penataan ruangan,
teknologi bahasa (jargon/istilah yang digunakan), upacara, simbol-simbol kebijakan, sistem,
prosedur dan peraturan.
Terkait dengan pengelolaan SDM, nilai-nilai utama yang berlaku diperusahaan
merupakan faktor kinci perusahaan dalam strategi merekrut dan mempertahankan karyawan
yang bertalenta.
Dalam mengaudit budaya perusahaan, auditor sebaiknya memeriksa dari artifact yang ada
di perusahaan. Selain dari artifact, auditor juga dapat mengidentifikasi budaya perusahaan
dengan cara melakukan survey.

B. MEMBANGUN BUDAYA PERUSAHAAN


Menghadapi tantangan bisnis yang dinamis dengan persaingan yang ketat, pihak
manajemen menyadari pentingnya menciptakan perusahaan dimana para pegawainya
senantiasa memiliki kemauan dan kemampuasn dan berkembang. Menurut Zwell (2000)
keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh 3 faktor :
1. Kompensasi pemimpin
2. Kompensasi pegawai
3. Penerapan dan pemanfaatan budaya berbasis potensi secara maksimal
Dengan demikian pimpinan perusahaan perlu melakukan audit budaya perusahaan
dalam rangka menlai keselerasan dan konsistensi penerapan nilai-nilai utama. Nilai-nilai
utama yang perlu diberlakukan dan di internalisasikan mencakup antara lain: orientasi
pelanggan, efisiensi, orientasi pada tim yang sinergetik serta berfikit strategi dan global.
Disamping itu faktor lain yang mempengaruhi pengaruh atau pembangunan budaya
perusahaan adalah transformasi kontrak pegawai serta tuntutan values-based leadership di
mana pemimpin diharapkan dapat merumuskan visi dengan nilai-nilai etis dan integritas,
yang mampu memberi inspirasi kepada seluruh prgawai untuk menerima nilai-nilai utama

53
tersebut dank komit terhadap budaya baru.
Dengan kata lain, pemimpin harus mampu menjadi inspirator yang baik, mampu
meyakinkan pegawai akan visi, misi dan niai-nilai yang diyakininya benar dan rencana-
rencana yang akan diterapkannya di dalam perusahaan. Mampun menjadi mentor dan contoh
bagi pegawai, mampu mengubah perilaku pegawai serta memberikan dukungan penuh
selama proses perubahan budaya.

PERTEMUAN 18
PENYUSUNAN LAPORAN AUDIT SDM DAN REKOMENDASI HASIL AUDIT

Penyusunan Laporan Audit SDM dan Rekomendasi Hasil Audit SDM


1. PENYUSUNAN LAPORAN AUDIT SDM
Penyusunan laporan audit SDM merupakan hal yang wajib dilakukan oleh auditor,
sebagai pertanggung jawaban atas pelaksanaan audit yang telah dilakukannya. Namun hal ini
tidak mudah untuk dilakukan karena menuntut kemampuan tertentu.

54
Agar penyusunan laporan audit SDM dilakukan dengan benar dan efektif, maka dibawah ini
dikemukakan beberapa hal-hal yang harus diperhatikan.
Pada dasarnya penyusunan laporan audit SDM mencakup :
1. Tahap Pra Pelaporan
Tahap pra pelaporan ini terdiri dari :
a. Tahap diskusi, dimana dilakukan pembahasan antara auditor maupun dengan pihak
yang diaudit. Diskusi ini bertujuan untuk mempertajam hasil temuan apakah sesuai
atau tidak sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Temuan yang tidak sesuai dengan kriteria dikategorikan dengan cara menggunakan
kategori angka yang menunjukkan tingkat keseriusan atau dengan menggunakan
kategori deskriptif yaitu kategori ketidaksesuaian major mencerminkan situasi serius
yang harus segera ditangani dan ketidakseriusan minor mencerminkan situasi yang
kurang serius namun perlu ditangani.
Agar mendapat pemahaman mengenai tingkat keseriusan temuan dibawah ini akan
dikemukakan penjelasan sebagai berikut.
6. Indikator ketidaksesuain major, mencakup hal-hal yang berdampak bagi setiap
individu(pejabat,pegawai) dilingkungan perusahaan atau yang berdampak pada
kualitas produk,kualitas pelayanan terhadap pelanggan.
7. Indikator ketidaksesuaian minor, hal-hal yang kurang tepat dan kurang
lengkapatau adanya ketidakpatuhan terhadapprosedur aturan yang berlaku.
Tahap klasifikasi, di mana hasil temuan yang telah didiskusikan diinformasikan
kembali dengan pihak auditee agar didapat kesamaan persepsi atas hasil temuan.
Dalam tahap ini tim audit perlu secara hati-hati dan bijak menyikapikan kesimpulan.
Disamping itu, agar kebenaran bukti-bukti pendukung dapat dipertanggungjawabkan,
setelah klarifikasi berlangsung tim audit perlu meminta auditee untuk menangani
dokumen (matriks temuan hasil Konfirmasi dan Klarifikasi) sebagai bukti audit yang
sah.
b. Tahap Penyusunan Laporan Audit SDM
Penyusunan laporan audit SDM sebaiknya memperhatikan minimal empat hal
yaitu : Makna laporan audit, dalam arti Laporan audit yang baik sebaiknya memuat
informasi lengkap dan bersifat faktual, signifikan, dan relavan. Dalam hal ini

55
informasi didukung data yang objektif, informasi memiliki bobot dan terkait dengan
perspektif MSDM. Bentuk atau format harus sesuai dengan rencana atau sesuai
dengan kesepakatan bersama antara tim audit dan pihak yang diaudit.
Sistematika laporan audit harus cermat, lengkap dan urutan penyajian mengikuti
suatu pola tertentu antara lain mencakup :
B Pendahuluan
Merupakan executive semmary dimana terdiri dari:
3. Tujuan dan ruang lingkup audit.
4. Ringkasan keseluruhan isi laporan.
C Laporan inti temuan audit:
2.1 Analisa temuan.
2.2 Pendapat auditor
2 Penutup Rekomendasi
3 Lampiran-lampiran antara lain berupa:
1. Program dan rencana audit.
2. Management control questioner.
3. Matriks temuan hasil konfirmasi dan klasifikasi yang telah disetujui
dan ditangani Auditee.
4. Korespondensi dengan auditee dalam rangka audit.
Penyusunan laporan audit harus ringkas dan padat dengan gaya positif yang bisa
menarik pembaca atau penerimaan laporan/pihak auditee.
Sebagai contoh penyajian laporan inti temuan audit yang memuat data-data dan bukti-
bukti objektif dibuat menggunakan tabel, gambar maupun alat bantu statistik dalam
rangka memperjelas uraian sekaligus untuk menarik perhatian.
Disamping itu perlu diperhatikan pula bahwa :
10. Persiapan, ketepatan dan kelengkapan laporan audit merupakan tanggung jawab
ketua tim Audit.
11. Laporan Audit harus diserahkan kepada klien sesuai dengan batas waktu yang
tercantum dalam kontrak, dan ditangani oleh ketua tim audit.
12. Laporan audit juga harus didistribusikan kepada klien, ditangani klien serta
menjadi hak milik klien (institusi atau perusahan) sebagai pengguna jasa.

56
13. Laporan audit harus dijamin kerahasiaannya oleh seluruh anggota yang terlibat
dalam proses audit.
14. Laporan audit bisa dipelihara atau dihancurkan sesuai kesepakatan antara klien
dan pihak auditor.

2. REKOMENDASI HASIL AUDIT SDM


Bagian akhir pada laporan audit adalah rekomendasi berupa saran-saran yang
disampaikan auditor kepada pihak auditee. Sebaiknya rekomendasi ditindak lanjuti dengan
program aksi yang merupakan rincian dari rekomendasi dan disusun bersamaantara auditee
dan auditor.
Program aksi atau program tindak lanjut bisa dilakukan secara keseluruhan atau bisa juga
dilakukan secara bertahap dalam jangka waktu yang ditetapkan. Agar program aksi
dilaksanakan secara sungguh-sungguh, tim auditor dapat mengingatkan auditee akan
tanggung jawab penyelesaian permasalahan yang telah dilaporkan. Peringatan disampaikan
secara langsung melalui telefon, e-mail, memo.

57
58