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1-EL MERCADO

MATRIZ DE SITUACION DE LA DEMANDA


ESTADO DE LA PAPEL A REALIZAR EN
DESCRIPCION DEL ESTADO ESTRATEGIA
DEMANDA EL MARKETING
DEMANDA NEGATIVA Todos o casi todos los elementos DESMITIFICAR LA CONVERSION
importantes de un mercado desaprueban DEMANDA
el producto o haran todo lo posible por
no consumirlo
AUSENCIA DE Todos o casi todos los elementos CREAR LA DEMANDA ESTIMULAR
DEMANDA importante de un mercado potencial se
muestran indiferentes o desinteresados
por el producto
DEMANDA LATENTE Un nmero importante de personas DESARROLLAR DESARROLLO
comparten una fuerte necesidad por algo
que no existe en forma de producto
DEMANDA DEBIL La demanda de un producto ha cado por REVITALIZAR LA REMARKETING
debajo de sus niveles anteriores DEMANDA
DEMANDA El desarrollo normal de la demanda se ve REGULARIZAR LA SINCROMARKETING
IRREGULAR afectado por fluctuaciones de DEMANDA
temporadas relacionadas directamente
con la naturaleza del producto
DEMANDA COMPLETA El nivel de demanda ha alcanzado las MANTENER LA CONSERVACION
metas deseadas en la planificacin de la DEMANDA
Organizacin
DEMANDA EXCESIVA La demanda sobrepasa los niveles que la REDUCIR LA DEMANDA REMARKETING
organizacin considera ptimos
DEMANDA Situacin en que todo aumento se DESTRUIR LA DEMANDA ANTIMARKETING
INDESEABLE considera no deseado

Permite un primer acercamiento al enfoque estratgico que se ha de adoptar para la gestin de un producto

MATRIZ DE SITUACION DEL MERCADO


LA DEMANDA ES SUPERIOR A LA OFERTA El consumidor acude por s solo al producto. La prestacin no es
suficiente para satisfacer los requerimientos del consumidor

LA DEMANDA ES IGUAL A LA OFERTA Los requerimientos del consumidor se pueden satisfacer mientras
se mantengan en niveles normales
LA OFERTA ES MAYOR A LA DEMANDA SIN PROVOCAR El incremento de la capacidad de prestacin comienza a alterar el
DISTORCIN equilibrio existente con anterioridad Los consumidores comienzan
a ser selectivos
LA OFERTA DOMINA A LA DEMANDA Es la llamada era de la abundancia. El exceso de capacidad
instalada induce a la bsqueda de nuevas formas para incrementar
el consumidor, quedando la iniciativa del mercado en manos del
prestador del servicio. Alto nivel de manipulacin del consumidor.
LA DEMANDA DOMINA A LA OFERTA El exceso de oferta coloca a los sectores prestadores en estado de
dependencia respecto del consumidor. Es la llamada era de la
sobreabundancia. Las opciones se multiplican para el consumidor
y eses tiene la posibilidad de elegir libremente.

MATRIZ DE SITUACION DE LA COMPETENCIA


NUMERO DE PRESTADORES

UNO POCOS MUCHOS

MONOPOLIO OLIGOPOLIO COMPETENCIA


DIFERENCIA ALTA DIFERENCIAL MONOPOLICA
CION
DE
PRODUCTOS BAJA OLIGOPOLIO COMPETENCIA
HOMOGENEO PURA

MONOPOLIO: El mercado esta dominado por un nico producto (servicio), cuyas funciones y usos no tienen
un sustituto cercano.

OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Muy pocos prestadores comparten un mismo mercado global, pero estn
diferenciados de manera tal que cada uno ocupa un posicionamiento diferente lo que determina el
mantenimiento de cierto nivel de equilibrio en el mercado.

COMPETENCIA MONOPOLISTICA: Muchos prestadores confluyen en un mismo mercado global, pero sus
productos estn fuertemente diferenciados de manera tal que no constituyen productos sustitutivos entre s y, en
consecuencia, no hacen competencia directa unos a otros.

OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Existen muy pocas prestadoras, pero sus productos estn muy pocos
diferenciados entre s.

COMPETENCIA PURA: Un nmero muy alto de productos muy pocos diferenciados comparten un mismo
mercado.

ESTRATEGIAS
MONOPOLIO: Le permite a la organizacin desarrollar su propia estrategia

OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Requiere un desarrollo ms refinado tratamiento estratgico ya que cualquiera de las
estrategias que implante uno de los competidores afectar directamente a los otros.

COMPETENCIA MONOPOLISTICA: El alto nivel de diferenciacin que existe en los productos participantes lleva
consigo que las estrategias que desarrolle cada uno de ellos afecte muy poco o nada la situacin de los dems participantes

OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Debido a la escasa diferenciacin que existe entre sus productos, los prestadores deben
tratar de crear esa diferencia

COMPETENCIA PURA: La accin estratgica de la prestadora es nula, no importa lo que haga los servicios sern
tomados a las condiciones que determine el mercado consumidor.

MATRIZ MORFOLOGICA DE SEGMENTACION DEL MERCADO


Segmentacin
Por ingresos

segmentacin

por

ocupacin

Segmentacin por edades

MATRIZ DE ANALISIS DE CONTORNO

TECNOLOGIA
Obsolescencia
Maduracin de la actual tecnologa
Nuevas tecnologas

DEMOGRAFICA GOBIERNO
Edad Regulaciones
Ingresos Poltica impositiva
Formaciones familiares Estabilidad
Localizacin geogrfica

DINAMICA
DEL
SECTOR

CULTURA ECONOMIA

Estilos de vida Economa del pas


Modas Economa del sector
Opiniones Tasa de inters
Aspectos monetarios

La matriz muestra cinco grandes reas en que se divide el anlisis del entorno de la organizacin. El objetivo es
identificar aquellos eventos que estn ocurriendo o que s prevee que ocurrirn y que podran, de forma directa
o indirecta afectar a la organizacin en el futuro, positiva o negativamente.
Este anlisis es importante para definir los supuestos del mercado que responden a la pregunta Cuales sern las
caractersticas y condiciones del entorno en que deber desarrollarse la organizacin?

MATRIZ DE ANALISIS DE IMPACTO DE LOS EVENTOS DEL ENTORNO


PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

ALTA BAJA
INCLUIR EN LA PREPARA UN PLAN
ALTO ESTRATEGIA DE CONTINGENCIA
NIVEL DE
IMPACTO
SOBRE LA
ORGANIZACIN REDEFINIR IGNORAR
BAJO SUPUESTOS O
PREMISAS

OBJETIVO: Identificar los elementos del entorno que podran afectar las estrategias a corto, medio y largo plazo de la
empresa y la consideracin que habr que drsele a cada uno.

ELABORACION:
Se inicia con la confeccin de una lista de aquellos eventos del entorno de la empresa que podran incidir en el desarrollo
futuro de la misma.
Se elabora la matriz de anlisis de entorno

Ejemplos
El P.B.I. aumenta un 4 %
Las tasas de inters se mantendrn en los niveles actuales
El proceso de envejecimiento de la poblacin se acenta
Se estima que para el prximo ao habr cambios importantes en la tecnologa aplicada por el sector
Etc.

Luego como primer paso se identificarn los eventos y se los clasifica en funcin del tiempo en que ocurrirn

En segundo lugar se los clasifica en funcin de:

1)El impacto sobre la organizacin, alto impacto, bajo impacto


2)Probabilidad de ocurrencia
Luego se los distribuye en la matriz

MATRIZ DE RIESGOS
PREVISIONES DE LAS EXPECTATIVAS DE RENTALIDAD DEL SECTOR

POCO PROMEDIO ATRACTIVAS


ATRACTIVAS
NIVEL DE MUY ALTOS

RIESGOS DEL ALTOS

ENTORNO MEDIO

BAJOS

OBJETIVOS:

No siempre es fcil relacionar claramente los factores positivos y negativos de una situacin.
La matriz permite visualizar rpidamente la situacin bajo anlisis a partir de las dos variables consideradas
MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITVAS DE PORTER

ENTRANTES
POTENCIALES

Problemas al
ingreso de nuevos
prestadores al
sector

NIVEL DE
PROVEEDORES COMPETENCIA COMPRADORES

Poder de Poder de
negociacin Intensidad de la negociacin
Competencia

SUSTITUTOS

Amenazas que plantean los productos sustitutos

Porter seala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las caractersticas de la competencia
existente.

a)NIVEL DE COMPETENCIA: Que viene dado por el nmero de organismos que prestan similar servicio.,
Los ndices de crecimiento (o declinacin) del mercado, los niveles de costos, la ausencia de diferenciacin en
el mercado, el nivel de fortaleza de las barreras estratgicas existentes, el nivel de las barreras a la salida del
sector.
b)ENTRANTES POTENCIALES: La competitividad de un sector ser mayor o menor en funcin de las
barreras que el propio sector presente al ingreso de nuevos prestatarios. ( curvas de experiencia)
c)SUSTITUTOS: Los prestadores de un sector no compiten solo entre s, sino que, al mismo tiempo, viven
bajo la amenaza de que se desarrollen o ingresen a su sector servicios que puedan sustituir los propios.
d)PROVEEDORES (donantes) Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la
organizacin
e)COMPRADORES: Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la
organizacin
Una de las ventajas es que permite ampliar la ptica del anlisis de la competencia y las amenazas que se le
plantean a la organizacin.

MODELO DE PORTER DE LAS ETAPAS DE LOS MERCADOS:

ETAPA 1 - SECTORES EMERGENTES


Debido a la novedad de los productos que participan en estos sectores los mismos se caracterizan por un alto
nivel de incertidumbre entre los compradores
Igualmente entre los proveedores se mantiene un alto nivel de incertidumbre con relacin a los verdaderos
deseos y expectativas del mercado.

ETAPA 2 - TRANSICION HACIA LA MADUREZ

Esta etapa se caracteriza por la cada de los beneficios del sector, crecimiento lento del mercado, los clientes se
hacen cada vez ms exigentes

ETAPA 3 - DECLINACION

Se inicia la competencia de los productos sustitutos, los deseos de los consumidores cambian, los factores
demogrficos modifican las estructuras de los mercados.

IMPLICACIONES ESTRATEGICAS

Se utiliza para definir en que etapa se encuentra la actividad que desarrolla la organizacin y sus productos y
as poder definir una estrategia que responda eficazmente a las caractersticas de la situacin.

2 -LA EMPRESA Y SU COMPETENCIA

MATRIZ DE PERFIL DE LA POSICION COMPETITIVA


MEZCLA NIVEL DESEMPEO EN RELACION
A LA COMPETENCIA
POSICIONES - POSICIONES
DEBILES FUERTES

PRODUCTOS

PRECIO

DISTRIBUCION FUERZA DE
VENTA

COMUNICACIN

PERFIL DE LA ORGANIZACION

PERFIL DE LA COMPETENCIA
En el ejemplo se analiza un Club social y un gimnasio

El objetivo de esta matriz es representar en un solo grfico, visualmente muy descriptivo, la situacin de la
empresa respecto a la competencia, el mismo tambin le indica a la organizacin que aspectos de la gestin de
marketing que deben ser objeto de mayores esfuerzos y los niveles de intensidad que deben tener estos
esfuerzos.

El primer paso consiste en definir los criterios de evaluacin que se van a utilizar para determinar los niveles de
fortalezas y debilidades respecto a la competencia.
Por ejemplo respecto al servicio pueden ser, variedad de servicios, atencin, productos a utilizar y se le asignara
un valor para luego poder ponderar.

VACIO O BRECHA DE PLANIFICACION

Vaco de planificacin
servicios

valor objetivo (lo que el


mercado reclama)

Valor previsto

tiempo

La matriz bajo anlisis tiene como objetivo sealar fundamentalmente las desviaciones lo que se atendera si las
cosas siguen como estn, y las necesidades que requiere el mercado

MATRIZ DE ANALISIS COMPARATIVO DE LA ORGANIZACION Y SU COMPETENCIA


NUESTRA ORGANIZACIN
RESPECTO A LA
CRITERIOS DE EVALUACION COMPETENCIA
A B C D
PARTICIPACION EN EL MERCADO
ACTIVOS DE MARKETING
VALOR DE NOMBRE DE LA ORG. (MARCA)
NIVELES DE LEALTAD
RELACION CON PROVEEDORES
RELACION CON CLIENTES
LA TECNOLOGIA LA GESTION GLOBAL DEL MARKETING
SITUACION FINANCIERA GLOBAL
PRESTACION DE SERVICIOS
CAPACIDAD DE PRESTACION
FLEXIBILIDAD
KNOW HOW DE PRESTACION
COSTOS
CAPACIDAD INNOVADORA
SERVICIOS LANZADOS EN LOS ULTIMOS AOS
KNOW HOW DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
CAPACIDAD ESTRATEGICA PERCIBIDA
LANZAMIENTO CON XITO EN LOS ULTIMOS AOS
CAPACIDAD Y RAPIDEZ DE REACCION ANTE ATAQUES DE LA
COMPETENCIA
LIDERAZGO
TECNOLOGIA
MARKETING PRESTACION
CRECIMIENTO GLOBAL EN LOS ULTIMOS AOS

Esto permite una visin comparada de la organizacin respecto a la competencia. Se pretende determinar en que
reas la organizacin es superior, igual inferior a los principales competidores
Se trata de una evaluacin relativa, no absoluta

Una vez que se han definido los criterios, se evala la posicin de cada competidor respecto a la empresa y se
indica dicha evaluacin en la matriz utilizando uno de los siguientes mtodos:
Signos, se utilizan los signos matemticos
+ indica que la organizacin es superior
= indica que la organizacin es igual que el competidor
indica que la organizacin es inferior

nmeros Se utilizan valores numricos, generalmente de 1 a 5para indicar la evaluacin

MATRIZ DE ANALISIS DE ACTIVOS DE MARKETING

ACTIVOS MUY FUERTE MEDIO DEBIL MUY


FUERTE DEBIL
NOMBRE (MARCA)
DISTRIBUCION
PARTICIPACION
LEALTAD
PROVEEDORES
CLIENTES
TECNOLOGIA
OTROS

EXPLICACION

Los activos de Marketing fundamentales son:

Valor de la MARCA (nombre de la institucin) Cual es la fortaleza o valor que posee el nombre de la
organizacin Ej. Greenpeace, caritas, Cruz Roja

Valor de la PARTICIPACION Cual es la fortaleza de nuestra participacin en el mercado? Puede calificarse


como dominante, fuerte, favorable, sostenida o dbil?, Que grado de poder nos confiere en el mercado y ante la
competencia?

Valor de la red de DISTRIBUCION Hemos logrado establecer una estructura de distribucin capaz de hacer
llegar nuestro servicio hasta el consumidor de manera eficaz y econmica?
Valor de los niveles de lealtad Hay suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto por parte de los
consumidores como de los canales de distribucin? O por el contrario el vnculo de nuestros servicios es dbil
y nuestros consumidores pueden cambiar fcilmente de prestadores.

Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la organizacin para lograr un acceso
eficiente y econmico a las fuentes de financiamiento provisin de productos (Ej. La organizacin recibe en
donacin determinada cantidad e litros de leche diaria para atender su comedor gratuito) puede constituir un
factor dominante para la gestin de la empresa con fuerte impacto sobre el rea de marketing y su posicin en el
mercado. Adems mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de
nuevos e innovadores productos.

Valor de RELACION CON LA CLIENTELA Que tipo de relaciones mantenemos con nuestra clientela? Son
estables, ocasionales, espordicas?, Estamos en una posicin de preferencia o somos uno ms?

Valor de la TECNOLOGIA Posee la organizacin, los procesos, procedimientos, habilidades, capacidades, es


decir la tecnologa para ubicarla en una posicin de ventaja?

Este instrumento permite identificar los factores valiosos que pueden ser utilizados en el desarrollo de las
estrategias y definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias.

Es posible que una organizacin no este explotando uno de sus activos de marketing sencillamente porque no se
ha detenido a analizarlo y evaluarlo.

MATRIZ DE IDENTIFICACION DE LA FORTALEZA DE LA ORGANIZACIN

1- cul es el factor que ms ha variado en la


empresa y que le ha permitido alcanzar el
xito actual?
2- Cul es el factor que ms asocia con el
xito de la organizacin?
3- Cul es el factor cuyo aporte a la
situacin actual de la empresa es mucho
mayor que los dems?
4- Cul es el factor que, por efectos
colaterales, ha producido mayor impacto
acumulado en los dems factores?

EXPLICACION

Toda organizacin posee un factor que es dominante en su cultura y, en consecuencias, en sus estrategias,
acciones, planes, programas, etc., y al que est ntimamente ligado el xito pasado y futuro de la organizacin.

Existen cinco reas bsicas en las que se puede centrar la fortaleza


1-capacidad de innovacin
2-marketing
3-produccin
4-finanzas
5-capacidad gerencial
MATRIZ DE PORTER PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Qu impulsa al Qu es lo que
competidor? est haciendo y
que
puede hacer el
competidor?

OBJETIVOS ESTRATEGIA
FUTUROS En ACTUAL Forma
todos los niveles de como la
la direccin y en organizacin est
dimensiones compitiendo
mltiples actualmente
PERFIL DE RESPUESTA DEL
COMPETIDOR Esta
satisfecho el competidor con su
posicin actual? Que
movimientos o posibles
cambios de estrategia har el
competidor? En que reas es
ms vulnerable el competidor?
En que reas puede el
competidor desarrollar las
represalias ms eficaces y de
mayor impacto?
SUPUESTOS CAPACIDADES
Respecto a la fortalezas y
organizacin y al debilidades
sector

La matriz est orientada principalmente a identificar la capacidad de respuesta de la competencia ante cualquier
estrategia que podamos desarrollar.

Uno de los elementos que puede provocar el fracaso de la estrategia es la capacidad de reaccin de la
competencia.

El objetivo ideal es el de identificar estrategias que no puedan ser ni imitadas, ni seguidas, ni neutralizadas por
la competencia.

MODELO PARA IDENTIFICAR LA ORIENTACION DE LA ORGANIZACIN

ORIENTACION A
LA PRODUCCION Las estrategias se centran en reducir costo de
prestacin
LOS SERVICIOS Las principales estrategias se centran en la
bsqueda de nuevas formas de aumentan los
servicios prestados
LA TECNOLOGIA Las estrategias se orientan a la calidad del
servicio
EL MARKETING La estrategia se orienta a lograr mayor
participacin en el mercado
Esta matriz permite identificar la verdadera orientacin de la organizacin, que tipo de estrategia aplicar.
Tambin determinar si la orientacin es capaz de responder a las exigencias de nuevas estrategias, o si ser
necesario modificar dicha orientacin.

3 - ANALISIS GLOBALES

MATRIZ DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Descripcin de la situacin bajo anlisis

Planteamiento de los objetivos iniciales que se preveen alcanzar

PROBLEMAS OPORTUNIDADES

Planteamiento de los objetivos reales a alcanzar

EXPLICACIONES
Se define como AMENAZA todo aquello que necesita ser solucionado, ya que constituye un obstculo para el
logro de los objetivos.

Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, todas las posibilidades que se abren ante la organizacin y
mediante las cuales podrn lograrse algo valioso o favorable para la consecucin de los objetivos

Existen dos formas bsicas de identificar las amenazas:

Analizar las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados

Detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de marketing


Las desviaciones pueden referirse a disminucin en la participacin del mercado, descenso en el ndice de
crecimiento, limitaciones en la capacidad de prestar servicios o asistencia, una base muy reducida de clientes,
mercado en declinacin.

En los obstculos podemos analizar el escaso suministro de donaciones, baja calidad el servicio, limitaciones en
la capacidad de prestacin, imposibilidad de penetrar en el mercado dominado por la competencia.

Por definicin toda amenaza (PROBLEMA) al que se le encuentra solucin eficaz se convierte en una
OPORTUNIDAD, sin embargo las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo sern aquellas que se
identifiquen con la fortaleza bsica de la organizacin. Y su capacidad para aprovechar los cambios favorables
del entorno.

En esta ultima rea se encuentran las OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un anlisis constante,
sistemtico y crtico de aspectos tales como fortalezas de la empresa, anlisis de sus activos de marketing,
ventajas competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introduccin de nuevas
tecnologas, segmentacin de los mercados, cambios en las necesidades de los clientes, mejoras en el proceso de
prestacin del servicio.

APLICACIN
El anlisis de AMENAZAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la evaluacin de las situaciones,
positivas negativas que debe acometer todo hombre de marketing. Asimismo es sumamente til para evaluar
las reales posibilidades de alcanzar los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos de verdad
viables que permitan desarrollar estrategias realistas y concretas.

MATRIZ DE INTERRELACION DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES Y ACTIVOS DE


MARKETING

ACTIVOS DE AMENAZAS OPORTUNIDADES


MARKETING
NOMBRE (MARCA)
PARTICIPACION
DISTRIBUCION
LEALTAD
PROVEEDORES
CLIENTES
TECNOLOGIA
OTROS

Al confeccionarse esta matriz se tendr una descripcin bastante precisa de:


Los activos de que dispone para enfrentarse a las AMENAZAS
Los activos de que dispone para explotar a plenitud una OPORTUNIDAD
Las debilidades de sus activos que potenciarn las AMENAZAS detectados y que, en consecuencia, le
sealarn que debilidades deben convertirse en verdaderos ACTIVOS
Las debilidades de sus activos que le estn impidiendo explotar eficazmente una OPORTUNIDAD.
MODELO PARA LA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DEL MERCADO

Tendencia a largo plazo,


tamao, etc.

ANALISIS DEL MERCADO

Segmentos, hbitos, etc.


ANALISIS DE LOS
CONSUMIDORES

Fortalezas y debilidades
ANALISIS DE LA relativas
COMPETENCIA

Amenazas y oportunidades
ANALISIS DEL ENTORNO

ESTABLECIMIENTO DE
LAS BASES Y METODOS IDENTIFICACION DE LAS
DE EVALUACION OPORTUNIDADES DE
MERCADO

APLICACIONES

Este modelo muestra grficamente los distintos sectores que han de tomarse en consideracin al desarrollar un
proceso de identificacin de oportunidades de mercado.

MATRIZ DE ANALISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Colocar cada uno de los factores en su correspondiente casilla permite una visin ms global y esquemtica de
la situacin bajo anlisis

Se recomienda confeccionar una matriz para cada uno de los factores bsicos que integran toda estrategia de
marketing, para el mercado, el producto, el costo, la distribucin y la comunicacin.
Se recomienda es buscar las soluciones de las casillas de la derecha, es decir las debilidades y las amenazas.
Esta recomendacin se deriva por una parte, de que toda debilidad o amenaza que se soluciona se convierte en
una fortaleza o oportunidad, respectivamente
4 -EL PRODUCTO

MATRIZ DE IMPORTANCIA DEL PRODUCTO

PARTICIPACION EN EL MERCADO

PRODUCTO SERVICIOS APORTE 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


A 100 10%
B 200 20%
C 300 30%
D 200 20%
E 200 20%
TOTAL 1.000 100%
ANALISIS DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MATRIZ B.C.G.

Alta
?
ESTRELLAS
Tasa de

Crecimiento del Baja VACAS LECHERAS PERROS

Mercado

Alta Baja
Participacin relativa del mercado

Los productos se clasifican en:

a)VACAS LECHERAS Son los productos que poseen una alta participacin relativa en un mercado en bajo
crecimiento

b)PERROS Productos con una baja participacin relativa en un mercado de bajo crecimiento

c)INCOGNITA Productos de baja participacin relativa en un mercado de alta crecimiento

d)ESTRELLAS Productos con alta participacin relativa en un mercado con alta tasa de crecimiento

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

VENTAS

INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION

TIEMPO
FACTORES A INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION
CONSIDERAR
MERCADO PEQUEO EN RPIDO ESTABLE EN CONTRACCION
CRECIMIENTO
PRESTACIONES BAJAS EN RAPIDO ESTABILIZADAS DESCENDIENDO
CRECIMIENTO
COMPETENCIA POCA CRECIENTE ESTABILIZADA EN DECRECIENTE
NUMERO ALTO
ESTRATEGIAS

MATRIZ ESTRATEGICA PARA DEFINIR LA GAMA

Mercado muy segmentado

Bsqueda de una baja GAMA REDUCIDA


GAMA AMPLIA Bsqueda de una alta
participacin participacin
en el mercado en el mercado
GAMA MUY GAMA REDUCIDA
REDUCIDA

Mercado poco segmentado

Esta matriz permite visualizar el tipo de gama de productos a mantener (amplia, reducida, muy reducida)
que debe ser tomada en funcin de:

a)Objetivos de la organizacin en lo que respecta a la participacin en el mercado deseada.


Las organizaciones que dirigen sus servicios a segmentos muy especficos o nichos de mercado usualmente
tiene una baja participacin respecto al mercado total.

b)Grado de segmentacin del mercado.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS


Objetivo competitivo ALTENATIVAS
(Dnde?)
2 3
SELECTIVA

1 4
NO SELECTIVA

LA MISMA AREA NUEVAS AREAS

Formas de competir Cmo?

Permite identificar grficamente la opcin estratgica global que podr adoptar la empresa, sea para la
organizacin como un todo, sea para una de sus divisiones o sea, incluso para un producto

La matriz prev cuatro tipos de estrategias bsicas que se generan en funcin de dos grandes criterios

Competir en la misma rea o en nuevas reas

Competir en todo el mercado o en un rea seleccionada (accin selectiva o no selectiva)

Las distintas casillas corresponden a las siguientes lneas estratgicas de accin.

Casilla 1 Accin no selectiva en la misma rea


Casilla 2 Accin selectiva en la misma rea
Casilla 3 Accin selectiva en nuevas reas
Casilla 4 Accin no selectiva en nuevas reas

El objetivo y el enfoque estratgico para cada caso son los siguientes:

CASILLA OBJETIVO ESTRATEGICO ENFOQUE ESTRATEGICO


Hacer ms y mejor lo mismo No pretenda cambiar la estructura del sector
de tecnologa, produccin, distribucin, etc.
Se mantiene la misma segmentacin del
mercado
2 Reestructurar el mercado para No se pretende cambiar la estructura del sector
crear nichos en tecnologa, produccin, distribucin, etc.
Se segmenta el mercado para aprovechar las
fortalezas de las empresas
3 Crear y mantener una ventaja El enfoque se dirige a un pequeo o latente
nica segmento del mercado
Cambios fundamentales en la estructura del
sector y/o de la organizacin
4 Explotar en todo el mercado Dirigido a la totalidad del mercado
una ventaja nica Cambios fundamentales en la estructura del
sector y/o de la organizacin
Enfoque centrado en la competencia
Redefinicin de la organizacin para explotar
las fortalezas de la organizacin.
A su vez la eleccin de cada una de estas lneas de accin estratgica plantea una serie de requisitos o
condiciones a la organizacin, as como una serie de resultados esperados.
CASILLA REQUISITOS RESULTADOS
1 Mantener los mismos factores Muy poca o ninguna diferenciacin entre los
de xito productos
Alto nivel de competencia, a menudo basada
en los precios.
Bajo nivel de riesgos a corto plazo
2 Mantener los mismos factores Competencia limitada en cada uno de los
de xito nichos seleccionados
3 Nuevos factores de xito La vieja sabidura del sector no mantiene su
validez
4 Nuevos factores de xito La vieja sabidura se mantiene irrelevante
Ventaja competitiva a largo plazo, (altos
beneficios), Altos riesgos

Implicaciones estratgicas

Esta matriz es importante no solo porque define ciertas directrices estratgicas a seguir en funcin de los
objetivos de la organizacin, sino, porque adems:
Permite evaluar las FORTALEZAS de la organizacin respecto a la estrategia deseada y definir si la
organizacin esta realmente capacitada para llevar a cabo el enfoque que requiere la estrategia que desea
seguir (por ejemplo cambios en la estructura de la organizacin, acometer nuevos factores de xito,
segmentar los mercados, etc.)
Permite evaluar si los resultados previsibles en cada una de las estrategias se ajustan a los resultados que
espera la organizacin.
MATRIZ DE ANSOFF DE OPCIONES DESARROLLO

3 4
NUEVOS CONQUISTA DIVERSIFICACION

MERCADOS
1 2
ACTUALES CONTINUIDAD INNOVACION
CREACION

ACTUALES NUEVOS

PRODUCTOS / SERVICIOS
EXPLICACION
CASILLA 1 CONTINUIDAD Mantenerse en el o los mismos mercados con los mismos productos.
Aumentar los servicios con los instrumentos disponibles en la
actualidad
CASILLA 2 INNOVAVION, Atacar los mismos mercados con productos nuevos
CREACION
CASILLA 3 CONQUISTA Atacar mercados o segmentos nuevos con productos actuales
Usualmente se requieren modificaciones en alguno de los elementos
de la oferta para adecuarla a los nuevos mercados o segmentos
El mayor riesgo radica en que por atacar un nuevo segmento se
modifique de tal manera la oferta que se debilite la posicin en los
segmentos ya dominados.
CASILLA 4 DIVERSIFICACION Atacar nuevos mercados o segmentos con productos nuevos significa
un cambio radical en la estructura de la organizacin. Constituye la
opcin ms arriesgada

Objetivos:
La matriz constituye un elemento til para lograr el primer acercamiento a los anlisis que es necesario realizar para
tomar una decisin respecto a que vas estratgicas seguir la organizacin para lograr su desarrollo o crecimiento.
Pero se debe advertir que el mismo no es suficiente, por si solo para llegar a una decisin.

MATRICES DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO


TIEMPO DE VIGENCIA EN EL MERCADO

EL COMPETIDOR ES

NUESTRA ORG. ES Nueva en el mercado Existente en el mercado

Captar un segmento del mercado y


Nueva en el mercado Apertura del mercado asegurar esa posicin
No dejar que se establezca o aumente Lograr participacin del mercado y
Existente en el mercado su costo de ingreso ser ms flexible y rpido

Objetivos

La matriz indica las posibles acciones estratgicas a adoptar ante la competencia

Indica las acciones en funcin de s la organizacin y la competencia, o ambas son nuevas en el mercado o
ya operan en l.
POSICION DE LAS EMPRESAS CONCURRENTES
POSICION POSICION DEL PRINCIPAL COMPETIDOR
DE LA MARGIN DEBIL FAVORABLE FUERTE DOMINANTE
ORGANIZACION AL
DOMINANTE Ignorar o Mantener o Mantener y Debilitar y Utilizar todos
utilizar comprar comprar para utilizar sus recursos
levantar empalizadas
empalizadas
FUERTE Ignorar o Mantener o Debilitar y Innovar, Innovar,
Subtratar si comprar utilizar para segmentar, ser segmentar, ser
es necesario levantar rpido rpido
empalizadas
FAVORABLE Ignorar o Ignorar o Segmentar para Innovar y Innovar y
comprar si asociarse debilitar actual actuar
es necesario rpidamente rpidamente
DEBIL Ignorar Ignorar o Segmentar para Segmentar para Innovar y
asociarse debilitar debilitar actuar
rpidamente
MARGINAL Ignorar Ignorar o Segmentar para Progresar Progresar
asociarse debilitar discretamente discretamente

MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION A LA POSICION DEL


PRODUCTO EN LA MATRIZ B.C.G.

1-ESTRELLAS
ESTRATEGIA BASICA: INVERTIR PARA CRECER
Defender si es posible, la posicin de liderazgo lograda
Considerar la expansin geogrfica del producto
Potenciar los esfuerzos de apoyo a la introduccin del producto
Actitud de marketing muy agresiva

2-VACAS LECHERAS
ESTRATEGIA BASICA: MANTENER LA POSICION DE MERCADO PARA SOSTENER EL FLUJO DE
EFECTIVO
Mantener la posicin en el mercado de los productos de mayor xito dentro de la lnea
Diferencia el producto con el fin de mantener la participacin en los segmentos claves

3-INCOGNITAS
ESTRATEGIA BASICA:DESARROLLO SELECTIVO APROVECHANDO CLARAS
OPORTUNIDADES DE MERCADO
Invertir fuertemente en productos muy bien seleccionados para tratar de que se conviertan en ESTRELLAS.
Evaluar la posibilidad de salida del producto.

4-PERROS:
Reducir al mnimo las inversiones en las actividades de marketing
Preparar la salida del producto
MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION DE LA POSICION DEL PRODUCTO
EN LA MATRIZ DE CICLO DE VIDA

MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO


FACE ACCIONES SUGERIDAS
INTRODUCCION Ofrecer un producto bsico a todo el mercado
Eliminar las diferencias tcnicas
CRECIMIENTO Mayor nivel de servicios
Centrarse en la calidad
Realizar modificaciones al producto original
MADUREZ Diversificar

DECLINACION Eliminar las lneas ms dbiles


Identificar nuevos usos
Modificar para tratar de revitalizar el producto

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
FACE ACCIONES SUGERIDAS
INTRODUCCION Consolidar distribucin selectiva
CRECIMIENTO Desarrollar distribucin intensiva
MADUREZ Ampliar la distribucin
Recurrir a estrategias multicanales
Estrechar las relaciones con los intermediarios
DECLINACION Profundizar las relaciones con los intermediarios ms grandes
Eliminar a los intermediarios menos rentables

ESTRATEGIAS DE COMUNICACION
FACE ACCIONES SUGERIDAS
INTRODUCCION Crear el conocimiento del producto y de las funciones del mismo
CRECIMIENTO Dirigir la comunicacin al mercado masivo
Fuerte inversin para crear imagen
MADUREZ Mantenimiento de la imagen
Apoyar los cambios introducidos en el producto
Fortalecer la diferenciacin y beneficios del producto
DECLINACION Reducir a niveles mnimos para mantener los consumidores
leales
En algunos casos es posible utilizarla para revitalizar la demanda
OPCIONES DE CRECIMIENTO

AREAS DE ACCION ACCION ESTRATEGICA


Segmentos existentes Penetracin en los segmentos

Nuevas reas Ampliacin de los segmentos


PRODUCTOS
EXISTENTES Nuevos segmentos Reposicionamiento del producto

Nuevos mercados Desarrollo de mercados

Segmentos existentes Reestructuracin de segmentos

Nuevas reas Extensin de los segmentos


PRODUCTOS
NUEVOS Nuevos segmentos Expansin de los segmentos

Nuevos mercados Diversificacin

OPCIONES DE CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES

OPCION OBJETIVO
PENETRACIN DE LOS SEGMENTOS Aumentar la prestacin de los servicios existentes a los
consumidores
AMPLIACION DE LOS SEGMENTOS Aumentan la prestacin de los servicios existentes
mediante su prestacin en nuevas reas geograficas
REPOSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Aumentar la prestacin de los servicios existentes
mediante su comercializacin en nuevos segmentos del
mismo mercado
DESARROLLO DE LOS MERCADOS Aumentar la prestacin de los servicios existentes
mediante su comercializacin en mercados
completamente diferentes de los que se sirve la
organizacin en la actualidad

OPCIONES DE CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS

OPCION OBJETIVO
REESTRUCTURACION DE LOS SEGMENTOS Aumentar la prestacin o defender los segmentos
actuales mediante el lanzamiento de productos que
compitan directamente con los existentes de la empresa.
EXTENSION DE LOS SEGMENTOS Aumentan la prestacin mediante el lanzamiento de
productos especialmente adaptados a los requerimientos
adicionales, antes no servidos por la empresa. Dentro de
sus mismos mercados.
EXPANSION DEL MERCADO Aumentar la prestacin de los servicios mediante la
participacin en segmentos adicionales antes no servidos
por la organizacin
DIVERSIFICACION Aumentar la prestacin de los servicios mediante la
incursin en nuevas reas del mercado no servidas con
anterioridad

MODELO DE DESARROLLO Y EVALUACION DE LA ESTRATEGIA


DESARROLLO DEL PROCESO

elaborar
IDEAS mas ideas

Hemos reunido un numero sufciente de No


ideas

si

TAMIZADO

La idea.es compatible con los


objetivos y recursos de la empresa?

Si
Descartar la idea

VIABILIDAD

La idea estratgica es viable en


trminos comerciales y tcnicos?

Si
Eliminar la estrategia

PLAN ESTRATEGICO

Implantacin

Seguimiento y control

PUBLICIDAD
MATRIZ DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA

FASE DEFINIR EN TERMINOS DE


1 Mercado objetivo Consumidores
Prescriptores
Lderes de opinin
Segmentos de inters
Perfil sociodemogrfico
Otros criterios
2 Objetivos del marketing Atraer consumidores de otros segmentos
Convertir consumidores de la competencia
Aumentar el indice del uso del producto o
servicio
3 Motivacin del mensaje Proposicin nica de venta
Imagen
Posicionamiento
Factores de induccin de compra
Criterios de seleccin
Otros factores
4 Formato y tono del mensaje Dogmtico
Emocional
Razonado
Cmico
Dinmico
Etc.
5 Mezcla de medios Televisin
Radio
Marketing directo
Revistas
Periodicos
Exteriores
Etc.
6 calendario Inversin concentrada
Inversin continua
Inversin intermitente
Presupuestos
MATRIZ DEL ENFOQUE PUBLICITARIO EN FUNCION DEL ESTADO Y CARACTERISTICAS
DE LA DEMANDA

SITUACION DE LOS DESEOS


SITUACION OBJETIVOS ENFOQUE
Atraer a nuevos cliente
Estimulacin del deseo, mediante la
creacin de conocimientos sobre el
producto y su capacidad para
Deseo latente satisfacer el deseo
Potenciar el nivel de Expansin del deseo, mostrando las
consumo posibilidades del producto para
nuevos usos
Deseo pasivo Atraer nuevos Reafirmacin del deseo, mediante la
consumidores remocin de la barreras que inhiben
la compra

ACTITUDES DE COMPRA
SITUACION OBJETIVOS ENFOQUE
Captar consumidores de Reafirmacin del deseo,
otras marcas diferenciando el producto para
disminuir la tendencia a la repeticin
Compra por hbito de la compra de las marcas de la
competencia
Mantener los actuales Reafirmacin del deseo, reiterando
consumidores de la la satisfaccin que ofrece el producto
marca a sus consumidores actuales
Compra mecnica Captar consumidores de Reafirmacin del deseo,
otras marcas diferenciando el producto para
disminuir la tendencia a la seleccin
de las marcas de la competencia
Compra motivada Captar consumidores de Reafirmacin del deseo, con una
otras marcas estrategia creativa que responda a la
mezcla de las motivaciones de
compra del mercado o pblico
objetivo.