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Educao Continuada e EaD

Curso Noes de Administrao

Sumrio

INTRODUO.......................................................................................................03

Aula 1- Funes da Administrao..........................................................................04

Esquema para facilitar o entendimento administrativo............................................06

Noes de Gesto de Pessoas...............................................................................11

Aula 2 Estrutura Organizacional...........................................................................12

Aula 3 Noes de Recursos Materiais ................................................................22

Administrao de Materiais....................................................................................26

Solicitao de Materiais.........................................................................................28

Aula 4 Noes de Administrao Financeira......................................................32

Objetivos da Administrao Financeira e Oramentria.......................................34

Anlise de Relatrio Mensal..................................................................................35

Aula 5 Administrao de Caixa..........................................................................40

Fatores que afetam o Fluxo de Caixa...................................................................41

Montagem do Fluxo de Caixa...............................................................................44

Aula 6 Administrao da produo e operaes...............................................47

Processo de transformao..................................................................................50

Aula 7 Administrao de Sistema de Informao..............................................54

Planejamento de Recursos Empresariais.............................................................56

Gerenciamento de Relacionamento com Clientes................................................58


Educao Continuada e EaD

Aula 8 Noes de Empreendedorismo...............................................................60

Quem o empreendedor?.....................................................................................64

Empreendedor Corporativo....................................................................................65

Empreendedor Externo..........................................................................................67

Habilidades e atitudes do empreendedor..............................................................69

Referncias Bibliogrficas......................................................................................71

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Educao Continuada e EaD

Introduo

Ol! Seja bem-vindo ao curso de Noes de Administrao.

Seu objetivo apresentar os conceitos bsicos da Administrao, nos quais se ampara o


funcionamento das empresas, apresentando as funes administrativas importantes para
qualquer profissional no mundo do trabalho, proporcionando uma viso geral das principais
reas funcionais da Administrao, na modalidade EaD.

Neste material, voc ter simulaes das vivncias administrativas.

Para fixao dos conceitos voc realizar atividades variadas que iro complementar seu
aprendizado.

O curso vai exigir muita determinao de sua parte, pois sua concluso depender de voc.

Lembre-se de que fundamental a leitura de todas as informaes e sempre que encontrar


dificuldades, basta solicitar ajuda aos tutores de sua turma.

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Noes de Administrao

AULA 1 Funes da Administrao

Funes da administrao

saber planejar, organizar e controlar e tambm a administrao conta com algumas


funes que so de suma importncia dentro de suas tarefas.

Atualmente, as principais funes administrativas so:


Fixar objetivos (planejar);
Analisar: conhecer os problemas;
Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar;
Tomar as decises (rpidas e precisas);
Mensurar e avaliar (controlar)

Planejamento = Processo Administrativo

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Que um conjunto de instrumentos que auxiliam os gestores na correta utilizao dos


recursos da organizao.
Formado por:

A administrao

Veja a seguir a explicao do smbolo da Administrao, apresentada pelo Conselho


Federal de Administrao.

O Conselho Federal de Administrao um rgo normativo, consultivo, orientador e


disciplinador do exerccio da profisso de Administrador, sediado na Capital Federal,
responsvel por controlar e fiscalizar as atividades financeiras e administrativas do Sistema
CFA/CRAs. Este, que tem como misso promover a difuso da Cincia da Administrao e
a valorizao da profisso do Administrador visando defesa da Sociedade integrada pelo
CFA e pelos 27 Conselhos Regionais de Administrao CRAs, sediados em todos os
Estados da Federao.

O CFA tambm se reveste de Tribunal Superior de tica dos Administradores, para julgar
processos ticos em 2 instncia. Mas em sua estrutura organizacional possui uma ampla
estrutura composta do Plenrio, Cmaras setoriais, Diretoria, Comisses e Assembleia de
presidentes de CRAs.

Fonte: http://www2.cfa.org.br/liberiunportal-admin/estruturas/menu-superior/cfa-1/o-cfa

Acesso em: 11/09/15

Guia da Administrao

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O retngulo como ponto de partida: uma forma bsica, pura, onde o processo de tenso de
linhas recproco: Uma justificativa para a profisso, que possui tambm certos limites em
seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar,
coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma
questo para o objetivo comum.

As setas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um


princpio de ao (o centro).

As setas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade


(...) as laterais, as metas a serem atingidas.

Para que a administrao acontea de maneira satisfatria, o administrador avalia os


objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este
profissional, no entanto, no tem apenas a funo terica, ele responsvel pela
implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e
mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que
estiverem com problemas.

A administrao o processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre


objetivos e recursos. O processo administrativo faz parte de qualquer situao em que haja
pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo.

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Esquema para facilitar o entendimento administrativo:

Planejamento: o processo para definir objetivos, atividades e recursos.

Organizao: o processo para definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades


pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis de acordo com
algum critrio.

Direo: o processo para realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. A
execuo envolve outros processos, especialmente o de direo.

Controle: o processo para assegurar a realizao dos objetivos e identificar a


necessidade de modific-los.

Avaliar ter senso crtico para identificar os pontos positivos e negativos de todo o processo
de trabalho, a partir de critrios determinados antes do prprio processo de avaliao. Para
avaliar precisamos conhecer bem a totalidade do processo, fazer escolhas e tomar
decises. A escolha de alguns procedimentos em detrimento de outros, est presente em
todo o processo desde a preparao.

Teste de conhecimento

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Checar os pedidos de material realizados pelas dependncias da empresa e presentes no


sistema online. Faz uma pesquisa de preos e qualidade e define onde e com quem
comprar.

Com as informaes em mos, voc requisita os materiais e solicita a compra junto ao


departamento responsvel.

Depois, preciso esperar a chegada do material para fazer a conferncia. Ao longo da


verificao, voc identifica se o material que chegou est ou no de acordo com a
especificao e providencia a devoluo do material que no condiz com a solicitao.
Distribuir o material de expediente entre as unidades e dependncias da empresa.

Feedback: Voc conseguiu realizar seu objetivo. Uma das principais funes da
administrao a organizao. Por meio dela, possvel identificar os recursos disponveis
a serem utilizados na produo, assim como identificar a quantidade especfica de cada um,
a fim de evitar o desperdcio de materiais, o que contribui para a correta administrao da
organizao. Competncias administrativas

Respeito s
Esprito de equipe e diferenas
bom relacionamento

tica
Criatividade
Proatividade

Atitude Senso de
empreendedora Administrador
hierarquia

Autonomia
Responsabilidade
Esprito de equipe e bom relacionamento: a capacidade de resolver conflitos de maneira
Flexibilidade
Conhecimento
positiva e administrar diferentes opinies na construo de um projeto ou na elaborao de
tcnico
uma atividade.
Senso de hierarquia: Presta o devido respeito a cada um dos integrantes da escala
hierrquica, como diretoria, gerncia e presidncia e diferencia as atividades pertencentes
aos respectivos cargos e funes de acordo com o organograma.
Conhecimento tcnico: Atua na rea na qual especialista, atualizando-se constantemente
para ter o domnio das funes.

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Flexibilidade: Adapta-se s dificuldades e transformaes ocorridas no decorrer de suas


funes. Quando h flexibilidade, qualquer desafio torna-se uma oportunidade para
aprender, corrigir erros e aprimorar seu potencial.
tica: Trabalha preservando seus valores pessoais, trazendo-os para a organizao.
Preserva tambm a tica, seguindo os valores da organizao, a fim de entender melhor
suas funes e execut-las com melhores resultados.
Respeito s diferenas: Trabalha com pensamentos diversos, utilizando a flexibilidade e o
bom relacionamento para resolver conflitos de maneira positiva, extraindo os melhores
resultados para alcanar os objetivos da organizao.
Criatividade: uma das competncias essenciais na resoluo de problemas, alm de
promover a elaborao de novos produtos e servios para a organizao, contribuindo para
o desenvolvimento de outras competncias, como o empreendedorismo, a comunicao etc.
Utilizada constantemente pelo administrador.
Reponsabilidade: O administrador deve ser responsvel para executar suas atividades, a fim
de estar plenamente comprometido com a organizao, alm construir uma boa imagem
profissional, chegando pontualmente todos os dias, ter bom relacionamento, ser prestativo
etc.
Autonomia: O administrador no deve esperar que as outras pessoas digam o que ele deve
fazer e como deve ser feito. O administrador deve ter dedicao e saber como agir em
situaes do dia a dia. certo tambm que o administrador deve destacar sua imagem,
sendo o autor da construo da sua carreira.
Atitude empreendedora: O administrador deve ser um empreendedor, pois essa uma das
competncias mais valorizadas no mercado de trabalho. O empreendedor aquele que faz
uma ideia virar realidade, uma necessidade se tornar um produto de valor, e um desafio se
tornar uma oportunidade de negcio. Ter atitude empreendedora utilizar todas as
competncias de maneira criativa, cativando clientes e trazendo bons resultados para a
organizao.
Proatividade: Ser proativo uma competncia importante para o administrador, pois com
isso ele consegue antever possveis problemas que poderiam comprometer o desempenho
das atividades, alm de ajudar outras pessoas a desenvolverem suas atividades em menos
tempo com melhores resultados.

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Educao Continuada e EaD

A atitude proativa a mais adequada para o ambiente de trabalho,


considerando que o profissional proativo est mais preparado para enfrentar qualquer
desafio.

Instrues

Teste SOU UMA PESSOA QUE...

1) ...age imediatamente sem depender das instrues dos outros.

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

2) ...encara os problemas agindo com otimismo e persistncia para super-los.

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

3) ...atua prontamente e com firmeza durante uma crise, sem esperar que ela se resolva por
si s, ou que outros a resolvam, pois sabe que as mudanas comeam por voc.

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

4) ...ao se deparar com um obstculo, visualiza a soluo e identifica oportunidades, que


no so bvias para as demais pessoas, aproveitando-as em benefcio de si mesmo e da
empresa.

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

5) ...prev mudanas de cenrios e rev os planos de trabalho de sua rea de forma


positiva, ampliando sua viso em relao s etapas frente.

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

6) ...possui esprito crtico e questionador, direcionando suas aes para atender as


expectativas pessoais e da empresa.

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Educao Continuada e EaD

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

7) ...quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, tem a iniciativa de conversar
diretamente com ela e resolver logo a situao.

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

8) ... promove um clima grupal de abertura e confiana com a equipe.

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

9) ...incentiva a participao e a inovao, valorizando o aprendizado.

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

10) ...por atitudes e exemplos pessoais, valoriza a iniciativa e a proatividade de sua equipe,
fortalecendo os colegas e a si mesmo.

Sempre ( ) Quase Sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

Liderana

Liderana a competncia de influenciar pessoas. Ela exercida numa situao


determinada visando a execuo de objetivos especficos.

A liderana consiste numa relao entre grupos sociais.

O lder um indivduo no qual o grupo confia e acredita que ele possuidor de meios para o
atendimento de suas necessidades.

Noes de Gesto Pessoas

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Motivao como ferramenta alinhada ao desempenho

O estudo aborda a motivao como ferramenta alinhada ao desempenho. A motivao se


d de duas formas:

1) A extrnseca, ou seja, fora do indivduo, como por exemplo, incentivo, benefcios,


remunerao e agregao de valor, ou seja, valorizao de pessoas;
2) J a intrnseca, um processo interno, ou seja, a partir de dentro valores ao do empregado.
Esse uma das atribuies da rea de Recursos Humanos.

Os Recursos Humanos tm um papel importante na organizao,


principalmente junto s pessoas e tem contribudo para a
harmonia dos grupos e indivduos; entretanto a organizao
muitas vezes tem dificuldade em lidar com a agregao de valor, o
que faz com que o empregado se sinta motivado e tenha bom
desempenho.

Aula 02 Noes de Administrao

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Estrutura Organizacional

Plano de aula:

Cultura organizacional;
Conceitos da administrao de Recursos Humanos;
Responsabilidade Social.

Funcional

A estrutura funcional a clssica estrutura organizacional que utiliza a funo como maneira
de dividir reas de responsabilidade e autoridade. a estrutura tpica em que a maioria das
empresas se organiza.

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Linear

Esta a estrutura organizacional mais antiga que existe. Ela tem o nome linear porque
extremamente verticalizada: comea com algum da alta administrao da organizao e
vai descendo para nveis mais baixos com apenas um setor.

As estruturas lineares, muitas vezes, tomam a forma piramidal (de pirmide), pois comeam
por um chefe, tendo, em mdia, dois subordinados, e cada um desses dois com mais dois
subordinados, em mdia, e assim por diante.

Desvantagens da estrutura linear

O lder costuma ter maior carga de trabalho (e h muita centralizao das decises);
Equipes preparadas para seguir ordens, no para inovar;
Exagero de nveis hierrquicos;
Comunicaes demoradas, com possveis distores (a ordem parte de um chefe e, at
chegar ao receptor, acontece o fenmeno do telefone sem fio);
Pouqussima especializao dos lderes em relao s funes da organizao (voc no
encontrar lderes especializados em contabilidade, segurana, financeiro, comunicao,
como na estrutura funcional).

Divisional

constitudo por divises autossuficientes que produzem um produto ou servio especfico.

A estrutura divisional pode ser estruturada por produtos ou servios, por regio geogrfica,
por processo ou projeto ou ainda por clientes.

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Produto ou servio

Uma organizao que comercializa diversos produtos ou servios pode ter uma estrutura
organizacional onde uma UEN (unidade estratgica de negcios) seja responsvel apenas
por um nico produto. Grandes empresas costumam trabalhar com esta estrutura.

Geogrfica

A diviso por localizao geogrfica permite a empresa se adaptar a regio onde exerce
suas atividades. Num pas grande como o Brasil as caractersticas e costumes de cada
regio tem influncia direta na comercializao de um produto ou servio. Muitas vezes uma
abordagem de vendas usada numa regio no tem eficcia alguma em outra regio.
Campanhas de marketing e estratgias de vendas podem ser pensadas de forma a atender
uma regio especfica, com foco no consumidor da regio em que a organizao opera.

Processo

Na diviso por processo as atividades so agrupadas de forma a cumprir as etapas do


mesmo. Um processo um conjunto de atividades que resulta num produto ou servio. Em
geral o departamento de produo subdivido por processos, onde cada diviso
responsvel por um produto produzido pelo departamento.

Projeto

Consiste em alocar as pessoas para trabalharem num projeto especfico. As equipes podem
ser montadas de acordo com a especificidade do projeto a ser desenvolvido, assim se
escolhendo os profissionais com caractersticas e qualificaes a agregarem vantagens no
desenvolvimento do projeto.

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Estrutura Organizacional

Ritu Cultura Organizacional um conjunto de hbitos, crenas e valores, que por


ais
sua vez, so estabelecidos atravs de normas, princpios, atitudes e
Her perspectivas compartilhadas pelos colaboradores de uma empresa.
is
Poltica

Rituais
So as atividades sequenciais que ocorrem dentro das organizaes com objetivos
especficos. Trabalham com o imaginrio das pessoas, motivam os funcionrios e tambm
reduzem os conflitos. Festas de aniversariantes do ms, prmio ao melhor funcionrio da
semana, confraternizao de final de ano so alguns exemplos.

Pessoas que fizeram parte da organizao de uma maneira fortificada,


Heris
representando coragem, fora e/ou determinao. Aquele colaborador que comeou

como estagirio ou como operrio em um cho de fbrica e chegou a um cargo de alta


chefia, so exemplos de heris nas organizaes.

A poltica organizacional um conjunto de normas pela qual as empresas tentam orientar


Poltica comportamentos e decises. A poltica organizacional trata das normas de conduta e
regimento interno da organizao

CAPTULO II

Recursos Humanos

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um conjunto de princpios estratgicos e tcnicos que contribuiu para atrair, manter,


motivar, treinar e desenvolver o patrimnio humano de qualquer organizao. Enquanto
rea da organizao tem por funo: o recrutamento, a seleo, o treinamento, o
desenvolvimento, a manuteno, o controle e a avaliao dos funcionrios de uma
empresa.

CAPTULO III

Recursos Humanos

A rea de Recursos Humanos surgiu no fim do sculo XX, logo aps a Revoluo Industrial,
com o intuito de resolver os conflitos entre os objetivos das empresas com os objetivos
pessoais dos funcionrios. O RH surgiu como uma ponte que liga a corporao com seus
empregados, garantindo assim que os interesses dos dois lados sejam realizados e que a
empresa funcione de uma maneira harmoniosa.

CAPTULO IV

Recursos Humanos

O RH uma parte vital de qualquer corporao e funciona como pea-chave para o sucesso
da mesma. Ela a responsvel pelos relacionamentos internos, em gerir funcionrios e por
fazer o recrutamento, colocando assim uma mo de obra qualificada dentro da empresa. Por
cuidar de questes trabalhistas, essa rea se encarrega de garantir que seus direitos e
deveres sejam cumpridos.

CAPTULO V

Recursos Humanos

Processos

Cumprir a Legislao trabalhista e previdenciria.


Garantir uma remunerao digna e justa aos colaboradores conforme polticas salariais.
Prestao de servios aos gestores:
Recrutamento;
Seleo;
Treinamento;

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Desenvolvimento tcnico;
Garantir o cumprimento das normas de condutas e comportamentos internos de
colaboradores e gestores da organizao.

O que Responsabilidade Social Corporativa?

o conjunto amplo de aes que beneficiam a sociedade e as corporaes que


so tomadas pelas empresas, levando em considerao a economia, educao,
meio ambiente, sade, transporte, moradia, atividades locais e governo, essas
aes aperfeioam ou criam programas sociais, trazendo benefcio mtuo entre a
empresa e a comunidade, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios,
quanto da sua atuao da empresa e da prpria populao.

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Justia Social

Progresso Proteo
Econmico Ambiental

Justia Social

Trata-se de todo capital humano que est, direta ou indiretamente, relacionado s atividades
desenvolvidas por uma empresa. Isso inclui, alm de seus funcionrios, seu pblico-alvo,
seus fornecedores, a comunidade a seu entorno e a sociedade em geral.

Desenvolver aes socialmente sustentveis vai muito alm de, por exemplo, dar frias e
benefcios aos funcionrios. Deve-se proporcionar um ambiente que estimule a criao de
relaes de trabalho legtimas e saudveis, alm de favorecer o desenvolvimento pessoal e
coletivo dos envolvidos, direta ou indiretamente.

Proteo
Ambiental
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So condutas que possuam, direta ou indiretamente, algum impacto no meio ambiente, seja
a curto, mdio ou longo prazo.

O desenvolvimento sustentvel busca, em primeiro lugar, minimizar ao mximo os impactos


ambientais causados pela produo industrial. Para que uma empresa seja
economicamente sustentvel, ela deve ser capaz de produzir, distribuir e oferecer seus
produtos ou servios de forma que estabelea uma relao de competitividade justa em
relao aos demais concorrentes do mercado.

Alm disso, seu desenvolvimento econmico no deve existir custa de um desequilbrio


nos ecossistemas a seu redor.

Fonte: http://www.teraambiental.com.br/blog-da-tera-ambiental/entenda-os-tres-pilares-da-
sustentabilidadee

Progresso
Econmico

Trata-se de todo capital humano que est, direta ou indiretamente, relacionado s atividades
desenvolvidas por uma empresa. Isso inclui, alm de seus funcionrios, seu pblico-alvo,
seus fornecedores, a comunidade a seu entorno e a sociedade em geral.

Desenvolver aes socialmente sustentveis vai muito alm de, por exemplo, dar frias e
benefcios aos funcionrios. Deve-se proporcionar um ambiente que estimule a criao de
relaes de trabalho legtimas e saudveis, alm de favorecer o desenvolvimento pessoal e
coletivo dos direta ou indiretamente envolvidos.

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Fonte: http://www.teraambiental.com.br/blog-da-tera-ambiental/entenda-os-tres-pilares-da-
sustentabilidadee

O consumo sustentvel um conjunto de prticas relacionadas aquisio de produtos e


servios que visam diminuir ou at mesmo eliminar os impactos ao meio ambiente. So
atitudes positivas que preservam os recursos naturais, mantendo o equilbrio ecolgico em
nosso planeta. Podemos pratic-las utilizando os 4 Rs:

Reciclar:

o processo de converso de desperdcio em materiais ou produtos de potencial utilidade.


Este processo permite reduzir o consumo de matrias-primas, de utilizao de energia e a
poluio do ar e da gua.

Reduzir:

Reduzir a produo de resduos na origem um dos pontos fundamentais de uma boa


estratgia de Gesto Integrada de Resduos Slidos. Equilibrar as reais necessidades, com
a produo de resduos menos nocivos, assim como evitar o recurso a materiais de difcil
aproveitamento ou valorizao, um dos pontos essenciais.

Recuperar:

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a recuperao energtica de resduos que no podem ser valorizados de outra forma,


atravs da sua combusto, sendo a energia de calor liberada, transformada em energia
eltrica.

Reutilizar

aumentar a vida til de um produto ou material; fazer uso dos produtos at o limite
mximo de sua vida til, reutilizar o que puder consertar em vez de descartar e doar o que j
no for til para voc. Ao reutilizar, ampliamos a vida til do produto, alm de economizar na
extrao de matrias-primas virgens. Muitas pessoas criam produtos artesanais a partir de
embalagens de vidro, papel, plstico, metal, cds etc. Utilize os dois lados do papel e faa
blocos de rascunho, por exemplo, pois, assim, voc preserva muitas rvores.

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AULA 3 Noes de Recursos Materiais

Conceitos da administrao de materiais.


A importncia da administrao de materiais.
Lucratividade da empresa.
Qualidade dos produtos e servios.
Ferramentas da administrao de materiais.
Dicas de logstica.

As empresas necessitam se organizar criando sistemas organizacionais que garantam o


suprimento contnuo e ininterrupto de materiais, nas condies tcnicas e economicamente
adequadas para o perfeito funcionamento da organizao. Depois que a Revoluo
Industrial causou o aumento na economia e na forma como as pessoas consumiam os
produtos, diversas tcnicas administrativas surgiram como forma de aumentar a eficincia, a
rapidez, a clareza e a exatido das coisas. O almoxarifado se constitua em um depsito,
quase sempre o pior e mais inadequado local da empresa, onde os materiais eram
acumulados de qualquer forma, utilizando mo de obra desqualificada. Com o tempo
surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, o que acarretou
aumento da produtividade, maior segurana nas operaes de controle e rapidez na
obteno das informaes. A maior atribuio do almoxarifado a de fornecer de forma
contnua e ininterrupta materiais e matrias-primas para as diversas unidades produtivas por
meio de procedimentos de aquisio. O controle do almoxarifado est relacionado a um
processo mais amplo em uma empresa, que a Administrao de Materiais.

Administrao de Materiais

Conjunto de atividades que tem a finalidade de assegurar o suprimento de materiais


necessrios ao funcionamento da organizao, no tempo correto, na quantidade necessria,
na qualidade requerida e pelo melhor preo.

Vamos partir da diviso sobre o almoxarifado e conhecer um pouco mais de cada atividade!

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Almoxarifado

Recebimento Armazenagem Controle Distribuio

Almoxarifado - Setor responsvel pelo recebimento, armazenagem e distribuio das


matrias-primas e materiais consumidos ou produzidos, utilizando para tanto, tcnicas
adequadas e controle especficos.

Principais atribuies do Almoxarifado

1. Receber os materiais adquiridos pela empresa para guarda e proteo.


2. Entregar os materiais mediante requisies autorizadas aos usurios da empresa.
3. Manter atualizados os registros necessrios.

Almoxarifado

Recebimento Armazenagem Controle Distribuio

Recebimento - Inspeo e conferncia do material e suas condies de aquisio, com o


consequente aceite ou rejeio pelo almoxarifado.

No recebimento, a anlise do material entregue pelo fornecedor tornar-se imprescindvel


para perfeita identificao do material em comparao com os requisitos tcnicos exigidos.

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As atividades de recebimento abrangem desde a recepo do material na entrega pelo


fornecedor at a entrada nos estoques.

Almoxarifado

Recebimento Armazenagem Controle Distribuio

Armazenagem

A guarda dos materiais no almoxarifado obedece a cuidados especiais, proporcionando


condies fsicas que preservem a qualidade dos materiais, objetivando a ocupao plena
do local e a ordenao da arrumao.

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Tudo precisa estar no seu devido lugar para facilitar a realizao do trabalho da equipe e
para que a qualidade se mantenha nos servios.

No projeto de um almoxarifado devem ser verificados os seguintes aspectos:

Itens a serem estocados (itens de grande circulao, grande peso e volume);


Corredores (facilidades de acesso);
Portas de acesso (altura, largura);
Prateleiras e estruturas (altura x peso);
Piso (resistncia).

CLASSIFICAO
DE MATERIAIS

IDENTIFICAO CODIFICAO CATALOGAO

Existem vrias formas de classificao que podem ser:

Identificao: a anlise e o registro padronizado dos dados descritivos de cada material,


incluindo as suas caractersticas tcnicas.

Codificao: a representao dos dados descritivos de um material, por meio de smbolo


ou cdigo de composio alfabtica, numrica, alfanumrica e sistema de cdigo de barras.

Catalogao: esse catlogo tem por objetivo a divulgao interna de todos os itens de
materiais utilizados pela organizao.

A administrao de materiais responsvel por garantir o fornecimento de materiais


necessrios para o funcionamento da empresa, por isso, o controle de estoque
fundamental para que no ocorram excessos ou falta de materiais.

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Solicitao de Materiais

Antes do tempo Estoques altos, acima da necessidade da empresa.

Aps o tempo correto Falta de material para atendimento das necessidades.

Alm da quantidade necessria Representam imobilizaes em estoque ocioso.

Sem atributos de qualidade Acarreta custos maiores e oportunidades de lucros no


realizados.

Aqum da quantidade necessria Podem levar a insuficincia de estoque.

Ferramentas para o controle de estoque

Almoxarifado

Recebimento Armazenagem Controle Distribuio

Controle

O controle se d pelo conjunto de aes integradas que registram e garantem a eficincia


da movimentao de estoque, bem como de aes relacionadas a sua gesto, manuteno
e segurana.

Estilos de Estoques

Estoque mximo - Capacidade mxima que a empresa pode ter em estoque, acima disso
pode comprometer o fluxo de caixa dela.

Ponto de pedido - Quando o estoque atinge um nvel timo para repor os materiais.

Estoque de reserva - quando os materiais que j foram pedidos devem chegar, atrasos a
partir desse ponto acabam prejudicando o funcionamento da linha de produo de uma
empresa.

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Estoque mnimo ou de segurana

o estoque necessrio para o funcionamento de uma empresa sem que ela pare de
produzir e ainda reserve um tempo mnimo para a reposio de materiais.

Vamos conhecer algumas ferramentas para o controle de estoque !

JUST-IN-TIME

No Just-in-time realizado um estudo para aquisio e produo de materiais para um curto


perodo de tempo, e na medida em que surgirem as reais necessidades dos outros setores,
os materiais so fornecidos.

uma proposta de reorganizao do ambiente em que a eliminao de desperdcios visa o


melhoramento contnuo dos processos de produo.

Mtodos PEPS (Primeiro a Entrar o Primeiro a Sair)

Tambm conhecido como FIFO (First in First Out), nesse mtodo evita-se manter no
almoxarifado os produtos que esto em processo de envelhecimento, obsolecncia ou em
tempos de vencimento da data de validade, pois sempre o que chega ao almoxarfado antes
tambm deve necessariamente, sair do estoque antes.

Estoque de Segurana

o dimensionamento de um valor para o estoque em que o pedido de reposio


disparado, evitando-se assim que a empresa seja obrigada a interromper a sua produo
por no ter materiais.

A empresa determina uma quantidade de mercadorias em estoque e quando os nveis


atingem esse valor, iniciado o processo de compra junto aos fornecedores, como forma de
evitar que cheguem ao nvel mnimo ou mesmo sejam zerados.

Ponto de pedido

O ponto de pedido corresponde quantidade que, ao ser atingida, d incio ao processo de


reposio. Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidade estocadas
atingirem nveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurana e os de consumo

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previstos para o perodo correspondente ao prazo de entrega dos fornecedores. Ele


calculado da seguinte forma:

Ponto de Pedido = Estoque de Segurana + (Consumo mdio mensal x tempo mdio de


reposio).

Inventrio

O inventrio dos materiais de estoque consiste na contagem fsica dos itens, de modo a
permitir uma boa administrao e a conciliao das posies dos registros contbeis com os
saldos fsicos do estoque.

Por meio do inventrio, podemos avaliar o desempenho do almoxarifado, verificando


tambm, seus controles, possveis avarias e extravios, deficincias de acondicionamento e
embalagem, os sistemas de identificao e conservao dos materias.

A boa gesto de estoque de vital importncia para a sade financeira das empresas.
Assim, redues no montante estocado se traduzem na liberao de grande volume do
capital necessrio ao andamento do negcio como um todo.

essencial que o funcionrio administrativo desenvolva a capacidade de concentrao no


desempenho das atividades, pois dever manter com exatido uma diversidade de itens e
estar envolvido com clculos, previses de quantidade e cdigos!

Ficha de controle de estoque

Documento destinado a controlar o estoque, por meio da anotao das quantidades de


entradas e sadas, visando o seu abastecimento.

29
Educao Continuada e EaD

Uma planilha de controle de estoque pode facilitar muito o acompanhamento do que se tem
em estoque e quando se deve comprar mais algum material. Este apenas um exemplo de
planilha de controle de estoque. As informaes devem ser cadastradas e atualizadas
frequentemente para posicionar a rea sobre a entrada e sada de materiais.

Almoxarifado

Recebimento Armazenagem Controle Distribuio

Distribuio

Os materiais devem ser distribudos aos interessados mediante programao de pleno


conhecimento entre as partes envolvidas.

Normalmente a programao se faz por meio de requisio especfica. A requisio um


pedido oficial do setor solicitante e facilita o controle da sada de materias.

Requisio de material

30
Educao Continuada e EaD

Documento utilizado para a retirada de materiais do almoxarifado. Nenhum material dever


ser liberado aos usurios, antes de cumpridas as formalidades de recebimento, aceitao e
registro no instrumento de controle.

Fazer o acompanhamento do estoque de materiais pelo sistema otimiza o fluxo da


informao dentro da organizao.

Ferramentas como o sistema de cdigo de barras e coletores de dados promovem agilidade


e rapidez alm de ajudar na elaborao de relatrios mais aperfeioados. A tecnologia
uma forte aliada para o gerenciamento do estoque.

Setor de Compras

responsvel pela aquisio de bens ou servios de melhor qualidade, com garantia de


preo acessvel, garantindo que estejam a disposio na quantidade certa e perodo
desejado.

Ciclo de compras

1 Receber e analisar as requisies de compra.

2 Selecionar fornecedores.

3 Solicitao de cotaes.

4 Determinar o preo certo.

31
Educao Continuada e EaD

5 Emitir pedidos de comprar.

6 Seguimento e entrega.

7 Recepo e aceitao das mercadorias.

8 Aprovao da fatura do fornecedor para pagamento.

O calendrio ajuda na organizao do setor de compras, pois com ele voc identifica
quando foi realizada a ltima compra.
O calendrio tambm eficaz na distribuio dos materiais.

32
Educao Continuada e EaD

Aula 04 Noes de Administrao

Aula de Noes de Administrao Financeira.

Plano de aula:

Conceitos de administrao financeira;


Objetivos da administrao financeira.
Noes e funes da Administrao financeira e oramentria:
Operacional, servios financeiros e gesto financeira.

Registrar as operaes realizadas;


Emitir e apresentar relatrios sobre essas
operaes;
Realizar um rigoroso controle sobre o caixa,
principalmente, sobre as contas a pagar e receber.

O sucesso de uma organizao depende muito do cuidado com sua sade financeira,
portanto, qualquer ao que gere movimentao no capital da empresa deve ser muito bem
conduzida pela rea de gesto financeira.

realizada uma avaliao do ponto de vista financeiro, que deve avaliar a relao custo
gerado no investimento frente ao benefcio que se espera receber.

1-
Aps, a anlise de o custo-benefcio ser concluda, o prximo passo decidir por realizar ou
no o investimento.
2-
possvel exemplificar essa situao, quando precisamos decidir por comprar ou alugar um
bem. Alguns aspectos como o tempo de utilizao, podem pesar nessa deciso.
3-
Por fim, outra anlise muito importante decidir por utilizar recursos financeiros prprios ou
buscar por recursos de terceiros, como emprstimos e financiamentos.
4-
Gesto Financeira tem como foco de seu trabalho os bens da organizao.

33
Educao Continuada e EaD

Bem, se apresenta como uma coisa material ou imaterial capaz de satisfazer uma
necessidade humana. O Bem pode, ainda, ser definido como: Tangvel e No Tangvel.

Bem No Tangvel ou sem valor calculvel, podemos citar: o mar, o ar que respiramos ou
mesmo a luz do sol.

Os Bens Tangveis so representados pelos bens econmicos, que so aqueles bens teis
que precisamos pagar por eles, so relativamente escassos e so atribudos a algum
esforo humano.

Bens durveis e no durveis.

Imveis e veculos so considerados Bens durveis, enquanto alimento e gasolina, por


exemplo, so chamados de Bens no durveis, ou seja, depois de utilizados, devemos
comprar novos.Bens de capital so aqueles utilizados para gerar novos Bens, como no caso
de equipamentos, maquinrios, instalaes, edifcios etc. Atravs desses Bens so
produzidos novos produtos ou no caso de instalaes que podem sediar uma central de
atendimento e servios.

a Administrao Financeira quem cuida do Oramento de Capital?

tarefa do administrador financeiro cuidar do Oramento de Capital e estar atento s


oportunidades de investimento, para que o valor do fluxo de caixa gerado seja superior aos
custos de aquisio desse ativo. Tambm responsvel pela Estrutura de Capital e
Administrao de Capital de Giro. Devemos estar sempre atentos para aproveitar as
melhores oportunidades e evitar investimentos que gerem algum tipo de perda. Alm dessa
preocupao, temos outra que exige uma dedicao diria. Estou falando da Administrao
do Capital de Giro.

34
Educao Continuada e EaD

Para saber o Capital de Giro necessrio, basta somar o valor em caixa e ou o valor em
estoque com o valor total de contas a receber; ao final devemos subtrair desse total o valor
das contas a receber. De uma forma mais prtica, vamos trabalhar com nmeros.

Se pensarmos que o valor em caixa para pagamento de contas e o valor acumulado em


estoque somam 50 mil, que as contas a receber de clientes somam 60 mil e que as contas a
pagar totalizam 40 mil, saberemos que a minha necessidade de Capital de Giro de 70 mil,
ou seja, o desafio fazer com que esse capital seja atingido em um perodo de 30 dias.
Caso o Capital de Giro da empresa calculada esteja abaixo, o administrador financeiro
dever buscar solues que alcancem rapidamente esse equilbrio.

A Gesto Financeira da empresa estuda a forma mais adeaquada de buscar recursos


financeiros e investir de forma satisfatria esses recursos.

Objetivos da Administrao Financeira e Oramentria:

Operacional

As atividades operacionais existem de acordo com o ramo de atividades da empresa, e visa


proporcionar atravs de operaes viveis um retorno desejado pelos acionistas. As
atividades operacionais refletem o que acontece na Demonstrao de Resultado do
Exerccio.

Exemplo: compras de matria-prima, produo, vendas, salrios etc.

Investimentos

Atividades executadas em decorrncia das aplicaes de recursos. As atividades de


investimentos costumam ser classificadas no Balano Patrimonial, na coluna Investimentos.

Exemplo: compras de mquinas e equipamentos, aplicaes financeiras de curto e longo


prazo.

Financiamentos

35
Educao Continuada e EaD

As atividades de financiamento refletem as decises tomadas diante das atividades


operacionais e de investimentos. As contas de financiamento costumam ser classificadas no
passivo financeiro (circulante ou ELP) e no Patrimnio Lquido.

Exemplos: captao de emprstimos bancrios, integralizao de capital da empresa etc.

O Departamento Financeiro da empresa deve ter uma viso ampla e manter uma constante
anlise sobre o Balano Patrimonial, sobre o Fluxo de Caixa e apresentar um Demonstrativo
de Resultado do Exerccio que auxiliem os gestores na tomada deciso.

O Balano Patrimonial uma fotografia que mostra a situao atual da empresa, ou seja,
seus Bens e suas Dvidas. O Bens so os chamados Ativos. As dvidas so chamadas de
Passivo e a diferena entre eles constitui o Patrimnio Lquido da Empresa.

O Ativo apresenta-se de duas formas: Circulante, representado pelo Estoque de produtos,


as aplicaes que podem ser resgatadas rapidamente, o dinheiro em caixa e crditos
recebveis em menos de um ano.O Passivo Circulante representa os compromissos a serem
pagos no ano de exerccio do Balano, o Passivo no Circulante representa os
compromissos a serem pagos no exerccio do ano seguinte ou nos demais exerccios.

Por exemplo, se a empresa resolver vender tudo o que possui e pagar todas as suas
dvidas, o valor que restar ser o seu Patrimnio Lquido.

Para concluir, devemos apresentar o DRE que apresenta como e quanto a empresa ganhou
e, principalmente, quais foram s despesas para gerar essa receita no perodo.

importante lembrar que o os resultados apresentados no DRE podem ser de dois tipos:
Operacional, aqueles gerados pelo negcio da compania, ou seja, pela sua atividade
enquanto empresa e o No Operacional, aqueles gerados por uma operao que no faz
parte do negcio da organizao, por exemplo, um fabricante de calados que ganha um
dinheiro com a venda de um de seus caminhes.

Anlise de Relatrio Mensal

Identificou-se um problema no fluxo de caixa da organizao que necessita de uma tomada


de deciso para evitar um perodo de caixa negativo.

36
Educao Continuada e EaD

Atravs de um monitoramento de operaes, verificou-se um pagamento no prazo de 30


dias, junto ao fornecedor, por produtos adquiridos. Identificamos que ocorrer um
recebimento em 45 dias para as vendas aos clientes.

A situao a seguinte: Adquirimos um produto no dia 0 do perodo, com o pagamento da


duplicata vencendo em 30 dias. O saldo em caixa de Mil Reais e a duplicata no valor de
2 Mil Reais, obrigando o departamento financeiro buscar recursos externos, gerando um
saldo de caixa negativo no perodo.

37
Educao Continuada e EaD

Sabemos que a venda do produto ocorreu no dia 45 do perodo e o recebimento junto ao


cliente aconteceu no dia 90 do perodo. Sendo assim o caixa ficou negativo durante 60 dias
e o nosso desafio reverter essa situao.

38
Educao Continuada e EaD

Sugesto1: Podemos negociar junto ao fornecedor um parcelamento da fatura em duas


vezes, pagando mil reais em 30 dias e o restante em 60 dias. Assim o caixa no ficaria
negativo e a empresa teria 30 dias para gerar arrecadao do restante.

Mesmo que a empresa tenha que buscar recursos externos, os encargos seriam reduzidos
devido ao perodo menor de caixa negativo.

Sugesto 2: Podemos negociar a antecipao do pagamento em 50% do valor da venda


para o dia 60 do perodo e 50% para o dia 90 do perodo. Sendo assim, o tempo de caixa
negativo seria reduzido para 30 dias, reduzindo tambm os encargos gerados com a busca
de recursos externos.

Tanto a negociao do prazo de pagamento junto ao fornecedor, quanto antecipao de


recebimento junto aos clientes so excelentes solues e permitem uma reduo no perodo
que a empresa passaria com o caixa negativo e reduziria os encargos. Uma terceira opo e
a mais acertada para o caso, a combinao das duas sugestes. Se negociarmos com o
fornecedor o parcelamento do pagamento para o dia 30 e o dia 60 do perodo, e
anteciparmos o recebimento de 50% do valor junto ao cliente para o dia 60 do perodo o

39
Educao Continuada e EaD

caixa no ficar negativo em nenhum momento e no dia 60 do perodo ele ficar positivo em
Mil Reais.

Concluso

importantssimo que solues como essas sejam apresentadas. Dessa forma podemos
identificar que vrias aes podem ser adotadas, sejam elas, com o intuito de minimizar ou
evitar por completo, possveis impactos na sade financeira da empresa. Vale lembrar,
ainda, que quando trabalhamos estratgias de negociao, podemos melhorar a relao
com fornecedores e clientes, elementos vitais para o sucesso da organizao.

40
Educao Continuada e EaD

Aula 5 Administrao de Caixa

Fluxo de caixa.
Movimentaes financeiras.
Montagem do fluxo de caixa.
Custo de capital.

Fluxo de Caixa

um instrumento de gesto financeira que projeta para perodos futuros todas as entradas
e as sadas de recursos financeiros da empresa, indicando como ser o saldo de caixa para
o perodo projetado.

Com as informaes do Fluxo de Caixa, os gestores podem elaborar a estrutura gerencial


de resultados, a anlise de sensibilidade, calcular a rentabilidade, a lucratividade, o Ponto
de Equilbrio e o Prazo de retorno do investimento.

H um grupo variado de pessoas e entidades interessadas em saber como anda a sade


financeira das empresas. Neste grupo esto os acionistas, os banqueiros, os fornecedores,
os funcionrios e os administradores.

41
Educao Continuada e EaD

Mesmo assim o resultado do fluxo de caixa no suficiente para saber sobre a sade
financeira da empresa porque no basta uma empresa ser muito rentvel se no conseguir
cumprir suas obrigaes de pagamento na data do vencimento por problemas de liquidez.

Com essas informaes possvel apurar o saldo disponvel para que haja sempre capital
de giro na empresa, para aplicao, investimentos ou eventuais gastos.

No fluxo de caixa so registrados os recebimentos e pagamentos previstos para o dia, a


semana e at para o ms, caso essas compras e pagamentos sejam parcelados.

O fluxo de caixa deve ser planejado com antecedncia, no mnimo seis meses,
evitando a necessidade de adequao de caixa atravs de emprstimos de terceiros que, se
realizada s pressas, acabam saindo muito caro para a empresa.

Fatores que afetam o Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa de uma empresa impactado por uma srie de fatores, tanto
internos quanto externos. O administrador financeiro deve estar preparado para tomar as
medidas corretivas em tempo hbil de forma a minimizar o impacto nas contas da empresa.

Fatores internos

1. Expanso descontrolada das vendas, implicando em um volume maior de compras e custos


operacionais;

2. Aumento no prazo de vendas concedido pela empresa como forma de aumentar seu grau
de competitividade ou aumentar sua participao no mercado;

3. Capitalizao inadequada com a consequente utilizao de capital de terceiros de forma


excessiva, aumentando o nvel de endividamento;

4. Compra em volume incompatvel com as projees de vendas;

5. Diferenas acentuadas no contas a pagar e a receber em decorrncia dos prazos mdios


de recebimento e pagamento;

6. Ciclos de produo extremamente longos e incompatveis com o prazo mdio concedido


pelos fornecedores;

42
Educao Continuada e EaD

7. Giro do estoque lento significando o carregamento de produtos obsoletos ou de difcil


venda, imobilizando recursos da empresa no estoque;

8. Baixa ocupao do ativo fixo;

9. Distribuio de lucros em volumes incompatveis com a capacidade de gerao de caixa;

10. Custos financeiros elevados em decorrncia de um nvel de endividamento incompatvel


com a estrutura de capital da empresa;

11. Poltica salarial totalmente incompatvel com o nvel de receitas e demais despesas
operacionais;

12. Aumento do nvel de inadimplncia.

Fatores externos

1. Reduo nas vendas causadas por retrao do mercado;

2. Aumento da concorrncia em decorrncia da entrada de novos concorrentes no mercado;

3. Alteraes nas alquotas (%) de impostos, tributos sobre a venda interna ou sobre a
importao de produtos concorrentes;

4. Aumento geral do nvel de inadimplncia causada por fatores como, por exemplo, o
aumento das taxas de juros.

Montagem do fluxo de caixa

O fluxo de caixa composto pelo valor dos recebimentos e pagamentos e respectivo saldo
de caixa.

O fluxo de caixa deve possuir 5 itens bsicos.

1 Saldo inicial

43
Educao Continuada e EaD

o dinheiro que a empresa tem em caixa.


Saldos bancrios disponveis para saque.

2 Entradas de caixa

Vendas feitas vista.


Recebimentos: cheques pr-datados, boletos bancrios, duplicatas, fatura de carto de
crdito.

3 Sadas de caixa

Estimativa de todos os pagamentos: fornecedores, prestadores de servios, conta de gua,


luz, aluguel, impostos, tarifas, contribuies inclusive pr-labore.

4 Saldo Operacional

Valor das entradas (menos) Valor das sadas

5 Saldo Final de Caixa

Saldo inicial + (mais) Saldo operacional

possvel incluir frmulas para facilitar o processo de estimativa de valores e


grficos. Assim ficar mais fcil visualizar a evoluo das principais contas da empresa.

Fluxo de Caixa

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5


1.1 Saldo inicial
1.2 Saldo banco
1 Saldo total inicial disponvel
2.1 Venda vista
2.2 Cheque pr-datado
2.3 Fiados

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Educao Continuada e EaD

2.4 Boleto bancrio


2.5 Cartes
2.6 Receitas financeiras
2 Total de entradas
3.1 Impostos sobre vendas
3.2 Pagamentos a fornecedores
3.3 Pr-labore
3.4 Salrios
3.5 Encargos
3.6 gua
3.7 Luz
3.8 Telefone
3.9 Propaganda e Marketing
3.10 Despesas bancrias
3.11 Despesas financeiras
3.12 Comisses a vendedores
3.13 Honorrios contbeis
3.14 Pagamentos de servios a terceiros
3.15 Combustveis
3.16 Despesas com veculos
3.17 Materiais de escritrios
3.18 Material de limpeza
3.19 Copa/cozinha
3.20 Vale-transporte
3.21 FGTS
3.22 Segurana
3.23 Juros
3.24 Outras despesas

3 Total de sadas

Saldo operacional/DIA (2-3)


4 Saldo final (1+2-3)

5.1 Em dinheiro

45
Educao Continuada e EaD

5.2 Em bancos
5.3 Em cheques
5.4 Em carto
5 Total do saldo final

Evite otimismo nas previses das entradas e receitas

O saldo de caixa no indica, necessariamente, que a empresa est tendo lucro ou prejuzo
em suas atividades operacionais. A existncia do saldo final (em dinheiro, em cheques, em
ticket, em bancos etc.) deve ser confirmada diariamente.

Um bom fluxo de caixa deve considerar o fato de que alguns clientes no pagaro na data
do vencimento ou mesmo que alguns no efetuaro o pagamento, exigindo a necessidade
da aplicao de um percentual de perdas sobre as entradas.

Se voc j sabe que daqui 30 dias vai precisar pagar as contas do fornecedor, pode se
programar e deixar de gastar ou investir para poupar e no precisar apelar para os bancos.

As empresas que praticam o controle do caixa h mais tempo j tm uma curva de caixa e
sabem como o movimento ms a ms, facilitando o planejamento.

O fluxo de caixa serve como uma grande bssola financeira para indicar as melhores datas
para receber e pagar.

Custo de Capital

O custo de capital corresponde taxa de rentabilidade exigida pelos investidores como


compensao pelo risco de mercado ao qual esto expostos.

O custo de capital tem efeito sobre as operaes da empresa e afeta a sua lucratividade. Ao
investir ou aplicar recursos em uma determinada empresa, todos exigem retorno mnimo do
seu capital.

O custo de capital precisa ser o mais realista possvel com a compreenso de que quanto
maior forem os riscos, maiores tambm devero ser os retornos dos investimentos.

Estrutura de Capital

46
Educao Continuada e EaD

A estrutura de capital formada pelo capital prprio (acionistas) e capital de terceiros


(credores).

Os recursos dos acionistas dizem respeito ao capital inicial, aquele que o empreendedor
investiu na empresa, j os recursos de terceiros referem-se aos recursos provenientes de
emprstimos e financiamentos obtidos junto aos bancos, fornecedores e outros
financiadores.

Depois que passamos todas as informaes, o gestor financeiro tem a responsabilidade de


acompanhar a estrutura de capital. Ele promove o ajuste entre a composio do capital e o
endividamento, a fim de reduzir o risco e aumentar os resultados e valorizar a empresa.

47
Educao Continuada e EaD

Aula 06 Noes de administrao

Administrao da produo e operaes:

O plano de aula:

Conceitos da administrao da produo;


Administrao da produo nas organizaes;
O profissional da administrao da produo.

A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo administrativa


responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de
bens e servios.

O processo produtivo consiste na transformao de entradas (de materiais e servios) em


sadas (de outros materiais e servios).

De materiais - processam suas propriedades fsicas (forma, composio,


caractersticas), localizao (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de
varejo).

De informaes - processam a forma da informao (ex. contadores),


localizao (ex. empresa de telecomunicaes) ou posse (ex. consultoria, servios de
notcias etc.).

48
Educao Continuada e EaD

De consumidores processam condies fsicas (ex. mdicos), de


localizao (acomodao: ex. hotis), de estado psicolgico (indstria do entretenimento)
etc.

As empresas envolvidas neste processo fazem parte do fluxo, que leva uma mercadoria da
fbrica ao cliente.

Administrao da produo

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Educao Continuada e EaD

Volume: Sistema de grande volume de produo, possui alta


repetio da tarefa, possibilitando a especializao de trabalhadores e a sistematizao dos
procedimentos de trabalho. Esse tipo de operao possui um baixo custo unitrio, uma vez
que seus custos fixos so diludos de acordo com os nmeros que a produo apresenta.

Variedade: Esse tipo de classificao refere-se aos produtos e servios singulares (nicos) e
padronizados, que possuem um alto nvel de customizao. Nessa classificao os produtos
possuem uma melhor qualidade. Entretanto, os produtos padronizados possuem uma taxa
menor de erro e, como consequncia, custos baixos e maior qualidade.

Variabilidade da demanda: Ocorre de acordo com a variao da demanda (que pode ser
estvel ou instvel). O seu custo vai depender da variao imposta pela demanda.

Visibilidade: Produo exposta ao cliente, com operaes de alto contato, exigindo


funcionrios qualificados para interagir com o pblico, e baixo contato, que possui um custo
menor por no exigir funcionrios qualificados.

Em uma organizao o sistema de produo pode agir em grandes operaes ou at


mesmo pequenas operaes.

Produo em trs termos:

50
Educao Continuada e EaD

Funo produo: rene os recursos para a produo de bens e servios.

Gerentes de produo: controlam os recursos envolvidos pela funo da produo.

Administrao da produo: a ferramenta do gerente de produo para gerir a funo


produo de maneira eficiente.

A funo marketing;
A funo contbil-financeira;
A funo desenvolvimento de produto/servio;
A funo recursos humanos;
A funo compras;
A funo engenharia/suporte tcnico;
Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao;
Planejar os materiais comprados;
Planejar os nveis adequados de estoque.

RECURSOS TRANSFORMADOS

Geralmente, os recursos transformados que a produo emprega so um composto de:

Materiais; Informaes; Consumidores

RECURSOS TRANSFORMADOS

51
Educao Continuada e EaD

Ao fazer isso, est processando materiais e agindo como uma grfica, mas ningum
afirmaria que um banco e uma grfica so o mesmo tipo de operao. O banco tambm
processa consumidores.

Predominantemente Predominantemente Predominantemente


processadores de processadores de processadores de
materiais informaes consumidores
Todas as operaes Contadores, Matriz de Cabeleireiro, Hotis,
de Manufatura, banco, Empresa de Hospital, Transporte de
Empresas de pesquisa de massa rpido, Teatro,
minerao e de marketing, Analistas Parque temtico,
extrao, Operaes financeiros, Servio Dentista.
de varejo, Armazns, de notcias, Unidade
Servios postais Linha de pesquisa em
de embarque de Universidade,
containeres, Empresa de
Empresas de Telecomunicaes,
transporte rodovirio, etc.
etc.

Instalaes - prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo;

Funcionrios - aqueles que operam, mantm, planejam e administram a produo.

Processo de transformao

O propsito do processo de transformao das operaes est diretamente relacionado com


a natureza de seus recursos de input transformados.

Processamento de materiais

As operaes que processam materiais podem tambm transformar suas propriedades


fsicas (como forma, composio ou caractersticas). Isso ocorre com a maioria das
operaes de manufatura.

52
Educao Continuada e EaD

Operaes de varejo, tambm mudam a posse ou a propriedade dos materiais. Finalmente,


algumas operaes de processamento de materiais, principalmente, os estocam ou os
acomodam, como um armazm.

Processamento de informaes

As operaes que processam informaes podem transformar suas propriedades


informativas (isto , a forma da informao); os contadores fazem isso. Algumas mudam a
posse da informao, por exemplo, as empresas de pesquisa de mercado.

Processamento de consumidores

As operaes que processam consumidores podem tambm transform-los de vrias


maneiras. Algumas mudam suas propriedades fsicas de maneira similar aos processadores
de materiais. Por exemplo, os cabeleireiros e cirurgies plsticos. Algumas operaes de
processamento de consumidores estocam, ou mais apropriadamente, os acomodam: por
exemplo, os hotis.

Outputs do processo de transformao

Os outputs e o propsito do processo de transformao so bens e servios, geralmente


vistos como diferentes.

Fixar objetivos.
Analisar, conhecer os problemas.
Solucionar os problemas.
Negociar.
Tomar decises.
Controlar, mensurando e avaliando.

Feedback: O bom desempenho da administrao de produo depende de que o


profissional consiga ser um bom lder, capaz de lidar com as pessoas, negociando e

53
Educao Continuada e EaD

comunicando, e tambm apto a tomar decises, tendo uma viso sistmica e global da
situao que administra.

Melhorar a qualidade e a produtividade industrial, no entanto, uma aposta que requer


algumas qualidades bastante especficas, que devem ser cuidadosamente trabalhadas e
desenvolvidas em cursos de qualificao.

Afinal, preciso reconhecer e identificar oportunidades de negcios, coordenar equipes, ter


conhecimentos de logstica industrial, diagnosticar e otimizar fluxos de materiais e ainda
compreender os impactos ambientais do uso de suas tecnologias, no s como forma de
estar amparado pela lei ,mas pela conscientizao da importncia da preservao do meio
ambiente no processo de produo industrial.

Cada um tem um jeito um estilo prprio para executar a funo.

Em algum momento ser preciso tomar a frente e resolver o problema e


importante estar preparados.

A maturidade de comportamento, confiana e pensamento positivo


ajudar no preparo para a tomada de deciso.

Ter boa habilidade nas relaes interpessoais com equipes e parceiros de negcios,
facilidade de negociao, convencimento, comunicao e motivao de equipes, e ter calma
para lidar com conflitos e situaes inesperadas e flexibilidade para lidar com todos os
nveis hierrquicos.

Ter facilidade para compartilhar inserindo no conjunto de caractersticas valorizadas pela


empresa, sendo, tambm, capaz de se tornar um agente de mudana combatendo maus
hbitos e vcios que impedem o crescimento da empresa.

54
Educao Continuada e EaD

AULA 7 Administrao de Sistema de Informao

Principais caractersticas dos sistemas de informao.


Tipos de sistema de informao.
Planejamento de recursos empresariais.
Noes de gerenciamento de relacionamento com clientes.
Noes de gerenciamento da cadeia de fornecimento.

O objetivo principal da rea de Sistema de Informao dar suporte na tomada de decises


por meio de dados, usando ou no recursos de tecnologia.

Sistemas de Informao a expresso utilizada para descrever um Sistema seja ele


automatizado, seja manual, que abrange pessoas, mquina e mtodos organizados para
coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representem informao para o
usurio e cliente.

A figura ilustra os tipos de sistemas da informao e sua hierarquia por nvel


organizacional.

55
Educao Continuada e EaD

Tipos de SI. Fonte: Adaptado de Laudon & Laudon (2003).

DIFERENTES TIPOS DE SISTEMAS

Nvel Operacional

O principal propsito responder perguntas de rotina como quantidade de produtos,


acompanhar data de pagamentos e valores. Geralmente a informao deve ser de fcil
acesso, atualizada e precisa. Por meio dessas informaes os gerentes monitoram
operaes internas e externas.

Nvel de Conhecimento - Criam informaes prontas gerando a melhoria de produtividade.


So sistemas de automao que coordenam e comunicam clientes e fornecedores.
Controlam o fluxo financeiro e de documentos diversos e fornecem grficos e textos para
facilitar a distribuio de informaes.

Nvel Gerencial - Atendem as atividades de monitorao, controle, tomadas de decises e


procedimentos administrativos dos gerentes mdios. Esses sistemas tm a caractersticas
de produzir relatrios peridicos sobre as operaes.

Nvel Estratgico - Sua principal preocupao compatibilizar as mudanas no ambiente


externo com a capacidade da organizao. Monitoram novos produtos e oportunidades e
identificam o desempenho dos concorrentes.

Sala de equipamentos

Na sala de equipamentos so mantidos equipamentos de armazenamentos de dados e


programas responsveis por gerenciar e proteger as informaes sigilosas da empresa.

As salas devem ter temperatura ambiente e umidade controladas e fornecimento estvel de


energia eltrica.
Equipamentos contra incndio em toda rea de instalao.
As salas de computadores servidores so de uso exclusivo de pessoal autorizado.

56
Educao Continuada e EaD

O sistema de informao precisa ser protegido, criando um ambiente de controle. Quando


grande quantidade de dados armazenada na forma eletrnica, ficam vulnerveis a muitos
mais tipos de ameaas do que quando existem na forma manual.
Ameaas aos Sistemas de Informao Computadorizados

Falha de hardware.
Falha de software.
Aes pessoais.
Invaso de terminais.
Roubos de dados, de servios e de equipamentos.
Incndios.
Problema de fornecimento de energia eltrica.
Erros de usurios.
Mudanas de programas.
Problemas de telecomunicaes.

ERP ENTREPRISE RESOURCE PLANNING

OU

PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS

Possibilita um fluxo de informao, nico, contnuo e consistente por toda a empresa sob
uma nica base de dados com informaes on-line em tempo real e permite visualizar por
completo as transaes efetuadas pela empresa.

ATIVIDADES DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS


ERP

Processos financeiros e contbeis

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Livro-razo, contas a pagar, contas a receber, ativos fixos, controle e previso de caixa,
contabilidade de custo do produto, contabilidade do centro de custos, contabilidade de
ativos, contabilidade de impostos, gerenciamento de crdito, relatrios financeiros;

Processos de vendas e marketing

Processo de pedidos, cotao, contratos, configurao de produtos, definio de preo,


cobrana, verificao de crdito, gerenciamento de incentivos e comisses, planejamento de
vendas;

Processos de manufatura e produo

Licitao, controle de estoque, compras, frete, planejamento de produo, programao de


produo, planejamento de necessidades de material, controle de qualidade, distribuio,
transporte, manuteno da fbrica e dos equipamentos;

Processos de recursos humanos

Administrao de pessoal, contabilidade de tempo, folha de pagamento, planejamento e


desenvolvimento de pessoal, contabilidade de benefcios, acompanhamento de candidatos,
remunerao, planejamento da mo de obra, gerenciamento de desempenho.

CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

OU

GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES

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Estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos


clientes atuais e potenciais de uma empresa.

Como implementar o CRM?

1 Identificao

A identificao do cliente fator decisivo nas iniciativas de relacionamentos.

2 Diferenciao

A diferenciao dos clientes para desenvolvermos uma relao duradoura e de aprendizado.


O cliente participa ativamente com sugestes e reclamaes. As aes so orientadas pelas
necessidades do cliente.

3 Interao

A interao a forma de conhecer cada vez melhor os clientes. Precisamos incentiv-los a


interagir com a empresa e diferenciarmos os clientes de maior valor e maior potencial.

4 Personalizao

Devemos personalizar nossos produtos e servios e fazer com que a experincia de fazer
negcios com nossa empresa seja nica.

SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

OU

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

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Engloba o planejamento e a gesto de todas as atividades envolvidas no fornecimento,


aquisio, converso e gerenciamento de logstica. Ele tambm inclui os componentes
cruciais de coordenao e colaborao com fornecedores, intermedirios, prestadores de
servios de terceiros e clientes.

Alguns objetivos do gerenciamento da cadeia de fornecimento:

Redues de estoque.
Otimizao dos transportes.
Eliminao das perdas.
Melhoria no desempenho dos produtos.
Lanamento de novos produtos em menores intervalos de tempo.
Acompanhamento do andamento de pedidos.
Verificao da disponibilidade de estoques.
Acompanhamento de embarques.
Planejamento da produo.
Compartilhamento das informaes sobre taxas de defeito, devolues.

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Aula 08 Noes de Empreendedorismo

Vivemos em uma sociedade a qual a ordem acelerar o crescimento econmico, e por meio de
suas ferramentas o Marketing nos incentiva a consumir.

Por isso, h algumas estratgias que incentivam o consumo e facilitam o acesso do


consumidor aos produtos/servios oferecidos. Essas estratgias so conhecidas como os 4 Ps
de Marketing:

1) Produto: Qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para ateno, aquisio, uso
ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.

A satisfao pode derivar de qualquer aspecto do produto:

Diferencial
Qualidade
Caractersticas
Marca
Design
Composio
Embalagem
Garantia
Assistncia

2) Preo: Representa o valor que pago pelo consumidor para receber o conjunto de benefcios
fornecidos pelo produto.

Tradicionalmente, o preo funciona como o principal determinante na escolha dos


compradores:

Financiamentos
Condies de Pagamento
Prazo mdio
Nmero de Prestaes
Descontos
Credirio

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3) Praa ou ponto: Os produtos, depois de produzidos, precisam chegar ao consumidor, e para


isso passam pelos canais de distribuio. Tambm conhecido como Praa, o local onde se
realizam as trocas entre os produtores e consumidores. Inclui a logstica e a distribuio para o
consumidor ter acesso facilitado aos produtos.

Normalmente descrevem o movimento de produtos de sua origem at chegar ao usurio.

Local
Rede atacadista ou varejista
Estoque
Transporte
E-commerce
Catlogos
Revistas

O e-commerce, que em portugus significa comrcio eletrnico, uma modalidade de


comrcio que realiza suas transaes financeiras por meio de dispositivos e plataformas
eletrnicas, como computadores e celulares. Um exemplo desse tipo de comrcio comprar ou
vender produtos em lojas virtuais.

No incio, o e-commerce era utilizado basicamente para vender bens tangveis como valores
modestos, como: livros e CDs. hoje, ele utilizado para comercializar desde produtos que
custam milhes, como: iates, carros de luxo e manses, at produtos que h pouco tempo
eram inimaginveis pela sua incompatibilidade com este tipo de comrcio, como roupas,
perfumes e alimentos.

Fonte: http://ecommercenews.com.br/o-que-e-e-commerce

4) Promoo: A prxima estratgia, Promoo, facilita a construo de relacionamentos com os


consumidores por meio da comunicao. Tem como objetivo informar, persuadir e lembrar os

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consumidores sobre os produtos e marcas que comercializam por meio de aes para um
pblico-alvo especfico. Por exemplo, se algum perguntar sobre alguma categoria,
refrigerante, lanchonete, e voc se lembrar de uma marca especfica, a Promoo cumpriu seu
objetivo.

a divulgao para o consumidor ver o produto ou servio como primeira alternativa quando
pensar na categoria.

Propaganda
Publicidade
Relaes Pblicas e Assessoria de Imprensa
Promoo de vendas
Eventos
Vendas pessoais

Para saber mais sobre os quatro Ps do Marketing, acesse os links abaixo, ou procure o livro
indicado:

Fonte: http://www.adminsitradores.com.br/artigos/marketing/trabalhando-os-4-ps-do-
marketing/63341/

http://www.oficinadanet.com.br/artigo/2208/o_marketing_mix_-_4_ps_de_kotler

Administrao de Marketing: a edio do novo milnio

KOTLER, Philip. So Paulo: Prentice Hall, 2000.

O Marketing nos vende mais do que produtos, nos vende emoes. Somos incentivados a
acreditar que o consumo nos trar satisfao e felicidade.

Se antes o Marketing procurava atingir o maior nmero de pessoas, atualmente a estratgia


mudou e possvel oferecer produtos e servios que se aproximam mais das necessidades
dos clientes com grande diferencial competitivo para as empresas.

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Philip Kotler, considerado o principal nome do marketing.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/7-coisas-que-voce-deve-aprender-
sobre-marketing-com-philip-kotler/56277/

Como consumidores, somos formadores de opinio. O Marketing est sempre mudando suas
estratgias para chamar a nossa ateno e nos agradar para obter lucro.

Assim, a estratgia de Marketing importante para o bom funcionamento de um negcio e um


empreendedor deve estar sempre muito atento ao funcionamento de todas essas estratgias.

Lembre-se: qualquer pessoa pode se tornar um excelente administrador se estiver pronto para
cuidar de cada detalhe de um projeto que quer realizar. O ideal ento, que o profissional de
marketing analise os 4Ps em termos de 5Cs.

Em qu precisamos inovar?

A estratgia de 5Cs foi criada para ajudar o empreendedor a analisar o cenrio como um todo,
aumentando suas possibilidades de atuao, facilitando o fluxo de seus produtos ou servios
at seus canais de distribuio e seus clientes. A pergunta norteadora que deve ser feita a
cada um dos itens a seguir :

Clientes: quem so e quais necessidade tm? preciso saber cada vez mais sobre eles a fim
de evitar erros e deixar de atingir o objetivo.

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Concorrncia: quem mais compete conosco no atendimento dessas necessidades? Quais seus
pontos fortes e fracos? Quais nossas vantagens e desvantagens?
Companhia: quais so as habilidades e competncias que temos para atender essas
necessidades? Em qu precisamos inovar?
Colaboradores: que perfil deve ter nossa equipe para atender essas necessidades? Como
devem ser capacitados para realizarem os desafios propostos por ns?
Contexto: quais fatores externos podem ajudar ou atrapalhar nosso crescimento? A que
devemos estar atentos para no errar o alvo?

Quantas estratgias podem ser aplicadas como administrador para melhorar o crescimento da
empresa, no mesmo? Com todas essas dicas o administrador pode apresentar uma
pequena margem de erros.

Por meio dessas estratgias, o administrador passa a ser um empreendedor.

Conhea, agora, a histria do Sr. Ferreira, um empreendedor que mostra bem o conceito de
um empreendedor, suas caractersticas e os seus diferentes tipos.

Quem o empreendedor?

O empreendedor aquele que inicia algo novo, que v o que ningum v. Aquele que realiza
antes, que sai da rea do sonho, do desejo, e parte para a ao. uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza vises.

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O empreendedor um realizador, que produz novas ideias, por meio da ligao entre
criatividade e imaginao. Por isso, o empreendedor motivado pela autorrealizao e pelo
desejo de assumir responsabilidades e ser independente.

Est sempre procura de novos empreendimentos e prope ideias criativas, seguidas de ao.

Tem a capacidade de lanar inovao, estruturado em um bom plano de negcios, estudando


muito sobre novos produtos, mercado, concorrncia, perfil do consumidor, preo, promoo,
pontos de venda, entre outros aspectos importantes para a implantao de um negcio.

H dois tipos de empreendedor. Vamos conhecer cada um deles?

Empreendedor Corporativo

Quem ?

aquele que traz inovaes para a organizao a qual faz parte e, a partir de uma ideia,
dedica-se em transform-la em realidade com sucesso.
o agente responsvel por perceber oportunidades dentro e fora da organizao,
diferenciando-se daqueles que s enxergam as dificuldades.

Como age?

Age com racionalidade, sendo flexvel, tolerante e persistente e, por isso, especialista em
relacionamentos, cultivando a humildade para aprender permanentemente.
Do ponto de vista tcnico, o intraempreendedor conhece a fundo a corporao na qual
trabalha, procurando, assim, ampliar constantemente seu networking.

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* Networking: rede de relacionamento que uma pessoa mantm a fim de estabelecer


crescimento profissional e pessoal.

Caractersticas

Procura por oportunidades e oferece sugestes para executar projetos alm daqueles
propostos ou definidos por seus superiores hierrquicos.
Parece no temer riscos e adora desafios.
Desde cedo j apresentava o empreendedorismo, organizando as festas da escola ou
vendendo brinquedos para os garotos do bairro.

Principais
atividades
Valorizar o capital da organizao, preocupando-se em relacionar o custo-benefcio da sua
inovao para a empresa.
Deve tomar decises valorizando a opinio de todos os envolvidos no projeto.
No ambiente interno, ter como atribuies mobilizar pessoas, aproveitar inteligentemente
recursos materiais e financeiros, potencializar e adaptar os mecanismos produtivos j
existentes, modificar hbitos e regularmente prestar contas de suas iniciativas.
No ambiente externo, ser o responsvel por procurar novos parceiros e investigar novas
tecnologias e oportunidades de negcios.
Reconhece seus processos, a cultura gerencial, as prticas na rea de recursos humanos, as
caractersticas dos mercados e tem uma noo clara dos fluxos de caixa.
Uma de suas atividades manter os compromissos gerais da organizao, entre eles,
agradando cliente e consumidor.
Precisa sustentar constantemente a veracidade de suas palavras alcanando bons resultados
do projeto, mantendo, assim, credibilidade de gestores e investidores, alm de garantir o nimo
dos envolvidos no projeto.

Empreendedor Externo

Quem ?
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um profissional que possui a capacidade de perceber de maneira diferenciada as tendncias


do mercado, captando as informaes do ambiente e transformando-as todas em servios e
produtos, de maneira diferenciada do que j existe.

Como age?

Pesquisa o ambiente, o mercado consumidor, o seu pblico-alvo, avalia seus custos e os


recursos necessrios para a criao de seu empreendimento.
Valoriza seu networking, pois atravs de seus contatos consegue grande parte da resoluo
dos problemas que aparecem, gastando pouco tempo e aproveitando bem seus recursos.
Se no souber resolver o problema proposto, tem certeza de que algum do seu networking
com habilidade para resolv-lo, ou pode indicar algum especializado para resolver, trazendo a
soluo em pouco tempo.
Ele escolhe o que vai ser seu negcio, desenvolvendo estratgias que sejam direcionadas ao
foco dos negcios e quem ser seu scio e age de maneira proativa diante das dificuldades,
mantendo o bom equilbrio diante dos imprevistos e dos riscos que possam aparecer.

Caractersticas

motivado e motiva outras pessoas para fazer com que seu negcio prospere mediante as
dificuldades e tambm para ajudar a superar desafios.
Tem iniciativa de estar sempre atento ao que acontece no mercado em que vai atuar, sendo
perseverante s dificuldades que vo aparecer.

Principais
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atividades
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Calcula riscos e as oportunidades por meio de pesquisas realizadas, alm de outras fontes de
informao, sendo mais cauteloso na hora de tomar decises.
Tem capacidade de planejamento para ver onde est, aonde quer chegar e o que preciso
fazer. Criar planos de aes e prioriz-las dentro do negcio. Monitorar, corrigir e rever. Tem de
avaliar as melhores alternativas para alcanar seus objetivos estabelecidos durante o
planejamento.
Eficincia e qualidade para garantir que os recursos sejam bem aproveitados. preciso
conquistar o cliente, o pblico-alvo e direcionar os esforos.
um excelente lder na sua empresa, a fim de ser um bom ouvinte e saber estimular
permanentemente a equipe, motiv-la e deix-la comprometida.
Gosta de agregar valor ao que j existe, aperfeioando sua produtividade.
Consegue quebrar paradigmas, promovendo inovaes que foram concebidas dentro de um
processo criativo.
Gosta de trabalhar com o plano de negcios, ou seja, o tempo de realizao das atividades, as
pessoas envolvidas em seu projeto, os recursos necessrios para o empreendimento, o
networking estabelecido pelo empreendedor, alm do cumprimento da legislao, dentre outras
aes.

Veja a seguir a trajetria do Valdir, o pipoqueiro de sucesso que consegue aprimorar o


empreendedorismo diariamente com seu carrinho de pipoca. Para saber mais, acesse o link:

https://www.youtube.com/watch?v=vsAJHv11GLc

Quantas informaes interessantes sobre o perfil de um empreendedor! E o mais legal saber


que podemos ser empreendedores dentro da organizao tambm.

As informaes so muito importantes para identificar um empreendedor na organizao, pois


ele pode ser responsvel por projetos inovadores que fazem a diferena. Para isso, basta que
o empreendedor pratique suas habilidades. Vamos ver quais so?

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Educao Continuada e EaD

Habilidades e atitudes do empreendedor

1. Concentrao: manter-se concentrado em determinada meta ou tarefa que requer maior


ateno uma habilidade fundamental do empreendedor. Com as metas claras, o
empreendedor sabe estabelecer prioridades e consegue cumpri-las sem muito esforo. Ele
tambm est atento ao surgimento de um problema que no fazia parte de seus planos.
2. Organizao: ajuda o empreendedor a colocar em prtica as metas traadas no papel. Quem
organizado segue prazos e sabe cobr-los (de si mesmo e dos outros), tem documentados
os procedimentos mais importantes da empresa e mantm registros de dados financeiros e
processos.
3. Iniciativa: o profissional com iniciativa est sempre se antecipando e procurando
oportunidades. Quando a ideia ainda est numa folha de papel, ou nem isso, e tudo parece
improvvel, ele advertido pelos demais: No vai dar certo. Mesmo assim, d o primeiro
passo. Faz acontecer!
4. Coragem: permite ao empreendedor se expor a situaes que, normalmente, outras pessoas
tentariam evitar. Ter coragem o que lhe permite assumir riscos, com prudncia e sempre
pesar a relao risco-benefcio.
5. Persistncia: o que torna algum capaz de insistir em perseguir um objetivo quando quase
tudo j foi feito e, mesmo assim, as coisas insistem em dar errado. Quando finalmente elas
comeam a dar certo, o ganho duplo: o problema fica resolvido e a dificuldade enfrentada
serve de aprendizagem para enfrentar novos desafios no futuro.
6. Curiosidade: a habilidade que faz o empreendedor se manter atento s novas informaes
que possam ser teis para seus planos de crescimento. Um empreendedor curioso est
sempre em busca dos dados mais atualizados sobre seu setor, ouve os clientes (internos e
externos), acompanha tendncias, visita concorrentes, tenta encontrar outras empresas que
sirvam de inspirao. Profissionais curiosos, mesmo nos momentos de lazer, tiram
observaes que podem ser transformadas em novas ideias.
7. Superao: fazer melhor, mais rpido, de forma mais barata e para mais pessoas. O
empreendedor que cultiva a superao como meta permanente nunca est satisfeito e isso
um timo combustvel para qualquer negcio.
8. Persuaso: o empreendedor com a habilidade da persuaso no tem apenas facilidade para
vender seu produto ou servio. Ele consegue algo ainda mais valioso: convence as pessoas de
que a sua ideia a melhor. Para ser persuasivo, preciso de fato acreditar naquilo que voc
est dizendo.
9. Comprometimento: consiste em cumprir aquilo que foi prometido no prazo combinado,
mesmo que isso implique aumentar a carga horria de trabalho ou perder horas de sono. O

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Educao Continuada e EaD

empreendedor comprometido muitas vezes faz ainda melhor: cumpre alm do que foi
combinado e antes do cronograma, mas tambm sabe quando preciso dizer no.
10. Autoconfiana: a capacidade do empreendedor de acreditar em si mesmo e,
consequentemente, em suas decises e no futuro da ideia que criou. Essa postura capaz de
contagiar positivamente o ambiente de trabalho, deixando os colegas mais motivados e clientes
mais seguros. Todo mundo prefere se envolver num negcio em que o lder demonstra saber
o que est fazendo.

Leia, a seguir, algumas dicas para voc desenvolver sua competncia empreendedora.

Como desenvolver a competncia empreendedora

Arrisque-se a sugerir melhorias, no ambiente de trabalho e para as pessoas que esto a sua
volta.
Evite ter medo de errar e das possveis crticas. Escreva seus planos de pequenas melhorias e
apresente para a sua equipe e chefia.
Converse com os outros sobre as suas ideias e convide-os a partilh-las com voc.

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Referncias Bibliogrficas

Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. KOTLER, Phillip. So Paulo: Prentice


Hall, 2000

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de matrias (uma abordagem introdutria).


Editora:Campus, 2005.

MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de materiais e


recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2005.

Paulino G. Francischini, Floriano do Amaral Gurgel. Administrao de Materiais e


do Patrimnio. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 2000.

PEPPERS, D.; Rogers, M. Marketing um a um: Marketing individualizado na era do cliente.


Editora Campus, 1994.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial. 5 ed.


Porto Alegre: Bookman, p. 27, 2006.

Sites: http://ecommercenews.com.br/o-que-e-e-commerce

https://www.youtube.com/watch?v=vsAJHv11GLc

http://www.teraambiental.com.br/blog-da-tera-ambiental/entenda-os-tres-pilares-da-
sustentabilidadee

http://www.infomoney.com.br

http://www.administradores.com.br/

http://www.administradores.com.br

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