Anda di halaman 1dari 14

Nombre de la materia

Planificacin de proyectos

Nombre de la Licenciatura

Ingeniera en Sistemas Computacionales

Nombre del alumno

Sergio Hernndez Uribe

Matrcula

000005730

Trabajo final

Avance 1.

Nombre del Profesor

Anglica Mondragn Mercado

Fecha:

12 de junio de 2016
2. Negociacin
Una negociacin consiste esencialmente en una comunicacin entre las partes para ponerse de
acuerdo sobre los trminos de una transaccin; por consiguiente, no solamente tiene
importancia la palabra, sino tambin el gesto, la actitud e incluso la posicin fsica de ambas
partes en los encuentros en los cuales se realizan dichas negociaciones.

La negociacin en compras es el medio por el que el comprador y el vendedor, a travs de un


proceso de comunicacin, alcanzan un acuerdo sobre los trminos y condiciones de una
compra-venta y en la que los resultados obtenidos reflejan un equilibrio entre los intereses de
las dos partes.

Para qu se utiliza la negociacin en el ciclo de compras?

Asegurar el suministro.

Mejorar las prestaciones y requisitos de la compra.

Reducir y evitar costes.

Disminuir riesgos.

Poner las bases para una mejor y ms larga duracin.

Habitualmente, al hablar de negociacin se tiende instintivamente a pensar en la entrevista de


negociacin (la parte), e incluso nicamente en las tcnicas negociadoras, reduciendo el
proceso de negociacin (el todo) a estas ltimas. Esta simplificacin omite otros aspectos
cruciales.

Por otro lado, hoy da, con el aumento del comercio internacional, se dan ms negociaciones no
cara a cara al estilo convencional, sino a travs de correo electrnico, telfono,
intermediarios, etc. En este tipo de relaciones, claramente es ms decisivo el trabajo previo
(desarrollo de alternativas, aumentar la posicin de fuerza relativa, incrementar el valor de la
transaccin para la otra parte, etc.) que la propia habilidad negociadora de los interlocutores.

Marketing de las compras

Aplicando a las compras el punto de vista del marketing, se pueden destacar tres conceptos
fundamentales que condicionan la percepcin del proceso negociador con proveedores:
1. Comprar es vender pedidos. Efectivamente, los compradores deben enfocar sus
argumentaciones a convencer de las ventajas que supone para el vendedor la
transaccin propuesta (volumen de compra, garanta de cobro, reputacin...).

2. Las tcnicas de ventas son perfectamente aplicables en las compras. Y, por tanto,
pueden y deben estudiarse, practicarse y aplicarse.

3. Compradores y vendedores comparten competencias, habilidades y caractersticas


personales. Del mismo modo que el rea comercial de la empresa realiza prospecciones
de mercado y sondeos para ofrecer el producto adecuado a los clientes, el rea de
compras debe conocer al detalle el mercado proveedor y a los lderes en cada campo a
los cuales ofrecer sus necesidades de compra.

Tipos de negociacin

Por lo que se refiere a los tipos de negociacin, podemos distinguir las negociaciones por
posicionamiento vs las negociaciones por intereses.

Negociacin por posicionamiento tipo duro/suave

Algunos compradores establecen unas condiciones duras de juego en la negociacin por


posiciones, donde los participantes pueden verse como adversarios u oponentes y cuyo
objetivo es la victoria, exigindose concesiones para continuar con amenazas y presiones, y
mostrando una dureza con la gente y el problema basado en una desconfianza en los otros.
Este estilo, que llevado al extremo resta dignidad a la parte proveedora, genera hostilidad y
situaciones conflictivas basadas en una justificacin de la revancha si la victoria ha sido para
una de las partes.

Ante la limitada efectividad en el medio plazo, hay compradores que plantean la negociacin
por posiciones de una manera ms suave. En la misma, los compradores establecen unas
condiciones amistosas, en las que el objetivo es el acuerdo, la relacin se basa en la confianza,
y mostrando transparencia sobre los lmites inferiores se busca un acuerdo satisfactorio para
las partes.

Negociacin por intereses

Los intereses de las partes estn siempre en el corazn de toda negociacin. Podemos
considerarlos como aquellos deseos y temores que guan la forma de conciliar las
discrepancias, con objeto de llegar a un acuerdo amigable, inteligente y/o satisfactorio.
La negociacin por intereses difiere de la negociacin por posiciones en que la confianza es
uno de los pilares de la misma.

Los intereses son los que definen los problemas, los cuales se manifiestan en las
negociaciones en forma de necesidades, deseos, esperanzas, preocupaciones y temores en
cada una de las partes.

En cualquier negociacin es crucial saber distinguir entre intereses y posiciones. Una forma
sencilla de identificar los intereses consiste en ponerse en la piel del otro; es decir, utilizar la
empata (estado mental en que uno mismo se identifica o se siente en el mismo estado de
nimo que otro grupo o persona).

2.1. Qu son los proveedores y por qu son elementos clave en


la ejecucin de proyectos?

Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos, repuestos, servicios
y otros insumos que respondan a las necesidades de la empresa solicitante y en el momento
que deben ser recibidos por esta de acuerdo a sus demandas y en condiciones que permitan
llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada con el fin de producir y hacer llegar
sus productos y servicios con la calidad y condiciones requeridas por sus respectivos clientes,
en el momento establecido.

Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestin de abastecimiento
o procura, uno que se destaca es las relaciones con el proveedor.

Los proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases de
servicios y productos, o especializados en una o varias lneas de productos, o altamente
especializados en un solo tipo de producto, adems de contribuir con sus servicios y productos,
suelen apoyar las finanzas de la organizacin a travs de los inventarios, as como permiten
presentar novedades a los clientes y actan como asesores comerciales, participando incluso
en la capacitacin y entrenamiento de la fuerza de ventas, amn de compartir informacin sobre
participacin y tendencias y cambios en el mercado.
En relacin a la administracin de los proveedores, la tendencia en el estado del arte y de la
prctica, ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de verdaderas
alianzas estratgicas, basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la integracin de los
procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se considera en la actualidad como
una de las prcticas de gestin de clase mundial.

Una estrecha relacin Cliente Proveedor se caracteriza por:

Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecucin de los objetivos de la


organizacin

Desarrollo de relaciones GANA-GANA

Adopcin de una conducta de apertura, confianza y honestidad.

Seleccin de proveedores

Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto de
partida de toda la logstica empresarial por lo que es necesario hacer una muy buena seleccin
de los mismos. Pero la seleccin de Proveedores adecuados no es una tarea sencilla, por
involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho involucra mltiples criterios, lo que ha
generado un conflicto sobre cules seran los que realmente definen la calidad del proveedor y
qu mtodos son los ideales para evaluar su desempeo. La seleccin entonces se debe
realizar sobre aspectos muy claros, se pueden considerar:

Los productos y servicios en si

La calidad

Los precios

Su organizacin

El apoyo tcnico que ofrecen

La responsabilidad

Los recursos que disponen

Sus referencias empresariales

Sus servicios de atencin al cliente

Sus procesos de aceptacin de reclamos


El manejo de sus entregas

Las frecuencias de las entregas

El estado de los pedidos

La fiabilidad y facilidad de las entregas

Los costos

Formas de seleccin de proveedores

1. Por Licitacin Pblica.

2. Por invitacin.

3. Por promocin del proveedor

Los diez principios de seleccin de proveedores

Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la aplicacin
del control de calidad, con recproca comprensin y cooperacin entre sus sistemas de control
de calidad.

Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa
independencia recprocamente.

Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor informacin clara y


adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisin qu es
lo que debe fabricar.

Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor deben


celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega y
forma de pago.

Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea


satisfactoria para el Cliente, y tambin tiene la responsabilidad de entregar datos necesarios y
actualizados a solicitud del Cliente.

Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un mtodo de evaluacin de


los artculos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y procedimientos,
que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier
problema.

Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte,


deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.

Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades comerciales, tales
como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas,
de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.

Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben


prestar siempre la debida atencin a los intereses del consumidor.

La evaluacin de los proveedores es un proceso que permitir establecer cules son los
proveedores que estn mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las
caractersticas de calidad del producto, el plazo de entrega y el precio. Los criterios a emplear
para la evaluacin dependen de lo que la empresa establece o considera que son prioritarios,
as como la ponderacin relativa de los mismos. En un principio se consider que el nico
criterio valedero para definir una compra es el precio, existen an defensores del mismo, para
los que el refrn lo barato sale caro no vale cuando se trata de adquirir materias primas,
insumos o servicios.

Manejo Integral de Proveedores, el cual es definido como el proceso mediante el cual la


organizacin se asegura de contar en su Base, Registro o Plantilla de Proveedores con los
mejores, comprometidos y dispuestos para contribuir a la generacin de valor aadido para
lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de:

Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando y eliminando los


costos que no agregan valor aadido al proceso,

Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores, para


que sean ms competitivos,

Fomentar la asociacin y cooperacin entre grupos de proveedores para lograr mejor


posicin en los procesos de negociacin.
Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfirindole parte del
valor aadido obtenido en la cadena, va reduccin de precio.

De acuerdo con lo anterior y consciente de la importancia de los proveedores en la cadena de


suministro para asegurar la calidad requerida por el cliente, el profesor Kaoru Ishikawa en su
obra Qu es el Control Total de Calidad La Modalidad Japonesa cuando se refiere a los
proveedores, plantea:

Entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperacin, y la decisin de vivir
y dejar vivir basada en las responsabilidades que las empresas tienen respecto al pblico.

Relacin estratgica
con Proveedores
2.2. Identifica y lista a los proveedores del proyecto que elegiste
Caso de Estudio: Crear un sistema TPV y control para una lavandera.

Dado que el desarrollo del software es propio, slo se requiere de los siguientes insumos.

Cantidad Concepto Proveedor


1 Computadora de escritorio Asus
4 Tablets Nexus
1 Terminal TPV (cajn, escner de cdigo de SICAR Punto de Venta
barras, impresora de tickets)

2.3. Realiza un breve resumen donde expliques qu es y en qu


consiste la gestin de recursos humanos, la gestin de la
comunicacin y la gestin de riesgos en los proyectos

Dentro del desarrollo del plan de proyecto se define en detalle la planificacin integral del
proyecto. Aqu se unifican los distintos planes: alcance, tiempos, costos, calidad, recursos
humanos, comunicaciones, abastecimiento y riesgos. En el siguiente grfico se presenta la
restriccin triple ampliada teniendo en cuenta todas las reas del conocimiento de la
administracin de proyectos.
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado por
aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el
proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con
frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto tambin
pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades
especficos a cada miembro del equipo del proyecto, la participacin de todos los miembros en
la toma de decisiones y en la planificacin del proyecto puede resultar beneficiosa. La
intervencin y la participacin tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia
profesional durante el proceso de planificacin y fortalecen su compromiso con el proyecto.

El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de
las actividades de liderazgo y direccin del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar,
monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse
tambin equipo central, equipo ejecutivo o equipo lder. Para proyectos ms pequeos, las
responsabilidades de la direccin de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o
administradas nicamente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con
el equipo de direccin del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el
financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance
y ejerciendo influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto.

Dirigir y liderar el equipo del proyecto tambin incluye, entre otros aspectos:
Influenciar el equipo del proyecto. Estar atento a los factores de recursos humanos que
podran tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Esto incluye
el ambiente de equipo, la ubicacin geogrfica de los miembros del equipo, la
comunicacin entre los interesados, las polticas internas y externas, los asuntos de
ndole cultural, la singularidad de la organizacin y otros factores humanos que podran
alterar el desempeo del proyecto.

Comportamiento profesional y tico. El equipo de direccin del proyecto debe estar


atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento tico,
suscribirse a ello y asegurarse de que as sea. Ejemplos de interacciones que requieren
una planificacin adicional, se incluyen las siguientes situaciones:

Luego de que los miembros del equipo inicial crean una estructura de desglose del
trabajo (EDT), puede ser necesaria la incorporacin al equipo de miembros adicionales.

A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o su falta de


experiencia puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto, creando as la necesidad
de actualizaciones adicionales a la planificacin de riesgos.

Cuando las duraciones de las actividades son estimadas, presupuestadas, definidas en


trminos de alcance o planificadas antes de que se conozcan todos los miembros del
equipo del proyecto y sus niveles de competencia, dichas duraciones pueden estar
sujetas a cambios.

GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.

La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar
que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la recuperacin y la
disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del
proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicndose con los miembros del equipo y otros
interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organizacin) como
externos a la misma. Una comunicacin eficaz crea un puente entre los diferentes interesados
involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales,
diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecucin o
resultado del proyecto.
Las dimensiones posibles de la actividad de comunicacin son, entre otras:

Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos, medios de


comunicacin, pblico)

Formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correos electrnicos,


conversaciones ad hoc)

Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organizacin) y horizontal (entre colegas)

Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales)

Escrita y oral

Verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal)

La mayora de las habilidades de comunicacin son comunes a la direccin en general y a la


direccin de proyectos. Entre estas habilidades, se incluye:

escuchar de manera activa y eficaz

formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor


comprensin

educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea ms eficaz

investigar para identificar o confirmar informacin

identificar y gestionar expectativas

persuadir a una persona u organizacin para llevar a cabo una accin

negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente aceptables

resolver conflictos para prevenir impactos negativos

resumir, recapitular e identificar las prximas etapas

GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO

La administracin de riesgos provee las herramientas y tcnicas necesarias para dirigir el


proyecto a travs de las condiciones y escenarios siempre cambiantes que la realidad va
ofreciendo a lo largo del ciclo de vida de un proyecto. Se trata de un esfuerzo por distinguir y
hasta cierto punto controlar, las condiciones prevalecientes en el momento que ocurre una
accin, tarea o etapa de un proyecto; con el firme propsito de alcanzar el objetivo fijado para el
mismo, esto es, proporcionar un producto, servicio o resultado previamente establecido. La
administracin de riesgos puede ser abordada desde la ptica de un proceso para la
administracin de riesgo. Este proceso puede ser entendido como una serie de etapas o
subprocesos cuyo desarrollo permite identificar, medir y acotar los riesgos potenciales y latentes
de un proyecto, as como responder ante la incidencia de los riesgos identificados o ms an
establecer rutas de accin frente a acontecimientos siquiera concebidos.

El plan de administracin de riesgos es el primer esfuerzo para atender la pregunta: cmo


responder a los retos del proyecto frente a una realidad siempre cambiante? En este
documento el administrador de proyectos hace un referente a la definicin de las acciones
necesarias para el manejo de riesgo en un proyecto. Es por este plan que el administrador de
proyectos busca proveer un enfoque de certeza a las acciones que habrn de desempear los
diferentes participantes en un proyecto. Es una orientacin a todo el equipo. Es adems un
complemento al plan de administracin. El plan de administracin de riesgos nace de los
requerimientos determinados en la descripcin del proyecto y se enriquece por los diferentes
planes de administracin de costo, tiempo y comunicaciones para acotar acciones imprevistas
de situaciones sujetas a una determinada probabilidad de ocurrencia. Es adems un punto de
informacin para fijar un plan general de administracin

WEBIOGRAFA
1. Prez Rojas Aleyda. (2009, febrero 18). Gestin y evaluacin de proveedores.
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-y-evaluacion-de-proveedores/

2. Lled, Pablo y Rivarola, Gustavo. GESTIN DE PROYECTOS. 1a ed. - Buenos Aires:


Prentice Hall - Pearson Education, 2007.

3. Torres, H. Z., & Torres, M. H. (2014). Administracin de proyectos. Mxico: Larousse -


Grupo Editorial Patria. Recuperado de http://www.ebrary.com

4. Tolledo, M. (2008). Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK). EE.UU.: Project Management Institute.

5. http://uacm123.weebly.com/4-gestioacuten-de-la-calidad-del-proyecto.html
6. Ramon M. Virgilio. (2008, mayo 6). El manejo integral de proveedores para construir
valor empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/el-manejo-integral-de-
proveedores-para-construir-valor-empresarial/