Poniendo el foco
DilogosApreciativos
en lo mejor de las organizaciones
Fortalezas, Recursos, Talentos, Valores, Habilidades y Buenas Prcticas.
Qu son los Dilogos Apreciativos?
Es una metodologa creada por el
Dr. David Cooperrider, y su equipo, a
mediados de los 80 en la Escuela de
Management Weatherhead, Case
Western Reserve University,
considerada entre las mejores a nivel
mundial en materia de Desarrollo
Organizacional.
Todo comenz cuando David
Cooperrider, de 24 aos de edad, se
encontraba haciendo un diagnostico
convencional como parte de su tesis
doctoral acerca de lo que estaba mal en
el aspecto humano de la organizacin
en la Cleveland Clinic. Mientras
investigaba el tema se sorprendi del
alto nivel de cooperacin positiva,
innovacin y co-liderazgo que haba en
la organizacin. Coment sus hallazgos
a Suresh Srivastva, su tutor de tesis,
quien viendo su entusiasmo lo alent a
poner el foco en estos aspectos. David
consigui el permiso del director de la
clnica para dar un giro a su
investigacin y comenz a preguntarse
Cules eran los factores que contribuan
al funcionamiento altamente efectivo de
la clnica cuando estaba en su mejor
momento?
Esta pregunta fue la que lo gui
hacia la bsqueda de lo mejor. Registr
los talentos, habilidades, valores y
prcticas ms frecuentes cuando la
organizacin se hallaba en sus momentos
cumbres y present su reporte al
Directorio. Cre un revuelo tan poderoso
que le pidieron que utilizara esta
metodologa con la totalidad de los
grupos de trabajo de la clnica.
La Cleveland Clinic se convirti en
el primer lugar donde se decidi
conscientemente el uso de la
Investigacin Apreciativa. Ya no se
encontraban buscando una solucin para
lo que no funcionaba (el deficit) sino
potenciando y desarrollando aquello que
queran ver crecer (lo mejor).
La calidad y cualidad de las
preguntas que nos hacemos determina lo
que encontramos y lo que hacemos con
lo que encontramos determina nuestro
futuro.
Su denominacin de origen es
Appreciative Inquiry o Indagacin
Apreciativa. En mi pas, Argentina, la
hemos cambiado por Dilogos
Apreciativos porque creemos que en
muchos pases de Latinoamrica la
palabra indagacin ha sido vapuleada y
se la relaciona con interrogatorios
malintencionados, lo que hace que en
algunas personas resuene negativamente.
Indagar significa preguntar para
saber ms acerca de algo, es buscar y
descubrir para ver nuevas posibilidades.
Apreciar es la bsqueda deliberada
de lo que es valioso. Si a la Indagacin
le sumamos la apreciacin lo que
tenemos como resultado es el arte y la
prctica de hacer preguntas para
descubrir lo valioso y significativo
dentro de las historias de la
organizacin. Es la bsqueda de su
potencial positivo, aquello que le da
vida.
Cambiando el foco
En general los consultores somos
contratados por las empresas para dar
solucin a algn problema o a algo que
no funciona como se esperaba.
En muchos casos contamos con las
herramientas para solucionar lo que nos
piden, podemos arreglar lo que est
roto y lograr lo que el cliente deseaba,
pero Es esto lo que el cliente en verdad
quiere que ocurra?
Al llegar a las empresas lo que nos
cuentan es el problema, lo que desean
corregir esperando de nuestra parte
una propuesta que pueda identificar y
analizar las causas, desarrolle las
soluciones posibles y ponga en marcha
un programa de reparacin de lo que
no funciona, el foco est puesto en
eliminar lo que no quieren ver ms, el
dficit.
Cuando vamos ms all de lo que nos
dicen e indagamos ms profundamente
con preguntas como por ejemplo, Qu
es lo que verdaderamente anhelan ver
ms? Qu quieren que florezca todos
los das en la organizacin? All nos
encontramos con algunas sorpresas. La
primera es que generalmente los
responsables de las organizaciones no
suelen hacerse esta pregunta por lo que
los primeros sorprendidos son ellos al
escuchar sus propias respuestas.
All descubrimos que su deseo es
mayor y que la solucin al problema
suele tratarse de una necesidad
inmediata, a veces ms urgente otras
menos, pero que no es lo que pediran si
los dejramos soar. Llevar a las
personas a que pongan el foco en lo que
desean es mucho ms poderoso que solo
llegar a las organizaciones como
solucionlogos para resolver aquello
que los inquieta.
Parece razonable que para mejorar
una situacin sea necesario que primero
se arregle lo que est mal y esto puede
ser cierto en algunos casos pero no
siempre es la mejor opcin.
Para un consultor apreciativo es
importante llevar a las organizaciones a
un escaln ms alto, a ir por ms y
facilitar procesos que les permitan llegar
a ser la mejor versin de si mismas. Que
puedan salir del paradigma de la
resolucin de problemas, que es
inherentemente conservador, y entren, a
travs de nuevas prcticas que las
favorezcan, al mundo de creatividad y la
innovacin para transformar a su
organizacin como dice Jim
Collins de buena en genial.
Cuando estamos absorbidos por lo que
queremos evitar o en reparar los errores
pasados hay poco espacio para
desarrollar la creatividad y la
innovacin.
El ejecutivo eficiente se apoya en las fortalezas: las
propias, las de los superiores, las de los colegas y las
de los subalternos, y en la fortaleza de la situacin.
Peter Drucker.
En la metodologa de Dilogos
Apreciativos el nfasis est puesto en
expandir y desarrollar el potencial ya
existente dentro de la organizacin.
Indagamos para descubrir lo que ya tiene
de valioso y significativo, visualizamos
el futuro deseado, proponemos diferentes
caminos para alcanzarlo e innovamos. El
foco est puesto en lo que queremos ver
crecer, lo que deseamos alcanzar.
La apreciatividad en varias versiones
Puede que Ud. haya odo hablar de
Dilogos Apreciativos, Inteligencia
Apreciativa y/o Apreciatividad, si bien
todas ellas tienen puntos en comn hay
algunas diferencias.
Los Dilogos Apreciativos son una
metodologa. Etimolgicamente,
metodologa viene del griego
methodos (mtodo) y logos (estudio
de). A su vez, methodos est formado
por la raz meta (ms all) y hodos con una herramienta ms en nuestra caja.
(camino o Viaje). Metodologa es el
estudio del conjunto de operaciones y
procedimientos racionales y sistemticos
que se utilizan para llegar a un fin.
Hacer Dilogos Apreciativos es
utilizar diferentes tcnicas e
instrumentos de indagacin apreciativa
para llegar a un objetivo.
La Inteligencia Apreciativa es una
habilidad que todos tenemos, en mayor
o menor medida, y que puede
desarrollarse y aumentarse con la
prctica y el aprendizaje consciente. Los
individuos con alta Inteligencia
Apreciativa son muy valiosos para las
organizaciones porque tienen cualidades
que impactan positivamente en los
resultados de la organizacin como lo
son las interacciones de alta calidad,
capacidad para innovar, baja frecuencia
de reacciones negativas, mucha pericia
para ver el talento en otros y hacer que el
mismo se despliegue dentro de la
organizacin, facilidad para encabezar
nuevos emprendimientos, competencias
para el liderazgo efectivo, destreza para
responder a medios desafiantes y a los
vaivenes de la economa y los mercados,
entre algunas otras ms.
Y la apreciatividad es la capacidad
de ver y rescatar lo valioso y
significativo de las personas, los sucesos
y las cosas. Es la observacin deliberada
de lo mejor, lo preciado y es una de las
caractersticas de los individuos con alta
Inteligencia Apreciativa.
Las personas con alta Inteligencia
Apreciativa tienen la capacidad de ver
ms all de lo obvio.
Metafricamente se dice que pueden
Ver el roble en la bellota. Ven ya en
la semilla un fuerte tronco e
innumerables hojas. Los Dilogos
Apreciativos son una eficaz
metodologa para que las personas
puedan plasmar en el mundo estas
poderosas imgenes de futuro y hacerlas
realidad.
Ahora que conocemos la diferencia
volvamos al tema que nos atae en este
artculo, los Dilogos Apreciativos
Para que puede servirnos conocer
sobre Dilogos Apreciativos?
En principio porque es bueno contar
Cuando yo me cas mi padre me
regal una caja de herramientas con lo
bsico, destornillador, pinza y martillo.
A medida que iban surgiendo nuevos
escenarios iba incorporando nuevas
herramientas , hasta llegar a tener un
taladro elctrico con diferentes mechas.
Hoy mi caja es ms poderosa y cuento
con mayores posibilidades para alcanzar
lo que deseo. Si quiero clavar un clavo,
tengo un martillo y si deseo hacer un
agujero uso mi taladro. Evalo en cada
caso cual es la mejor herramienta que
puedo utilizar, esa es la ventaja de tener
una caja con muchas opciones, aumenta
mi efectividad.
Tal vez alguna vez escucharon la
frase "Para el hombre que tiene slo un
martillo cualquier cosa es un clavo". Sin
darnos cuenta las herramientas que
tenemos nos limitan en el abanico de
acciones y soluciones posibles.
Si solo tengo herramientas para
solucionar problemas tal vez solo vea
problemas. Si tengo un destornillador, tal
vez distinga tornillos. Si tengo
herramientas apreciativas tal vez
advierta nuevas posibilidades, talentos,
prcticas y habilidades a la espera de ser
desarrollados.
La apreciatividad, los DA y las
prcticas que desarrollan la Inteligencia
Apreciativa no son las nicas
herramientas posibles, pero es
indispensable contar con ellas en nuestra
caja si queremos aumentar nuestra
efectividad.
Cada uno de nosotros evaluar cual
es la herramienta ms beneficiosa e
indicada para cada circunstancia y
decidir cual utilizar. No me crean nada
de lo que les digo Prubenlo !!
Cuando llegu por primera vez a
Colombia los lugareos me decan que
no deba perderme de probar el ajiaco, se
referan a l con palabras tentadoras
como tal vez yo estoy haciendo ahora
con la apreciatividad. Me describan que
sabor tena y a que se pareca pero en
verdad yo no poda hacer una evaluacin
hasta que lo probara y conociera por mi
misma.
Hoy con gusto pedira un ajiaco en
un restaurant colombiano, ya lo prob y
me encant y a medida que sigo
probndolo en diferentes lugares voy
saboreando y revelando an ms su rico
sabor y textura lo que hace que lo elija
ms a menudo. Lo mismo me ocurri
con la apreciatividad y los Dilogos
Apreciativos, los fui probando y fui
descubriendo sus atributos y ventajas
para el mundo de las organizaciones,
hoy elijo estas herramientas por sobre
otras opciones posibles porque he
comprobado sus excelentes resultados.
Un caso real
Le presentar el caso de un grupo de
empresas dedicadas a la salud. El grupo
cuenta con una clnica, una red de
farmacias y una obra social.
Fuimos convocados para resolver
los problemas de comunicacin en el
equipo de trabajo. Estaban teniendo
quejas de sus clientes y, segn sus
observaciones, esto se deba al impacto
que tena en el afiliado las
incompetencias comunicacionales del
equipo.
Comenzamos nuestro trabajo con la
primera de las cinco etapas propuestas
por la metodologa, Definicin (ver
grfico), haciendo una encuesta
apreciativa con los directivos de la
empresa para indagar a cerca de lo que
les gustara ver ms y cules eran los
talentos y las habilidades que ms
reconocan en su staff.
Segn nuestro diagnostico
apreciativo la cooperacin era un talento
y una cualidad que los distingua,
llegamos a la conclusin que un equipo
de trabajo donde reina la cooperacin los
llevara a alcanzar lo que deseaban. El
ncleo positivo era la cooperacin e
bamos a potenciarlo y replicarlo.
Organizamos una cumbre con todos
los integrantes de la Obra social, unas 70
personas, cuyo eslogan fue Ponindole
el corazn al servicio.
Se incluy tanto a los directivos y
personal jerrquico como a los choferes
de las ambulancias y personal de
maestranza. Todas las personas de la
organizacin fueron convocadas e
invitadas a participar del evento.
Tambin invitamos a unas 10 personas
de la clnica y de las farmacias
considerando que su presencia, dado
que son proveedores de la obra social,
sera de gran aporte para la jornada.
Circulamos las invitaciones y fueron
recibidas gratamente y con mucha
curiosidad. La gente se preguntaba Qu
haremos ese da todos juntos? Nunca
antes haban trabajado como un gran
equipo. Las capacitaciones siempre
haban sido hechas por clulas. Los
invitados externos tambin se sintieron
halagados con la invitacin, trabajaban
juntos haca mucho tiempo y los
resultados de sus empresas dependan en
parte de estas interacciones, sin embargo
nunca antes haban visto la posibilidad
de participar activamente en el proyecto
del otro.
Preparamos un protocolo de trabajo
donde el tema central del dilogo estaba
enfocado en la cooperacin como el
combustible que mueve el trabajo en
equipo.
El 31 de marzo del 2009 llevamos
adelante las etapas dos y tres de la
metodologa Descubrimiento y Sueo
(dream).
Usamos una de sus tcnicas, El
dilogo de a pares, para que los
participantes relaten a un compaero una
historia personal dentro de la
organizacin que elijan valorar como
una experiencia positiva de trabajo en
equipo con otra persona o grupo de
personas. Un hecho, pequeo o grande,
donde trabajaron en forma cooperativa
para el logro de un objetivo que era
importante para todos.
Para esta parte del trabajo ( etapa 2 -
descubrimiento) los participantes
recibieron una gua de preguntas
apreciativas que les facilit el
descubrimiento de sus fortalezas,
habilidades, talentos y las mejores
prcticas y hbitos con los que contaban,
o sea sus mejores recursos.
Luego compartieron su experiencia
en grupo (6 a 8 personas) y eligieron
La historia dorada, aquella que
contena los valores y cualidades que
reflejan el espritu de ese grupo. Cada
equipo hizo pblicas sus ideas y sueos,
as como los valores que los motivaban
en sus acciones. De ste modo todos
pudieron conocer referencias valiosas de
sus compaeros dentro de un marco de
confianza y respeto.
Segn mi experiencia en esta etapa
sucede algo que genera una alta
motivacin en las personas para
continuar con la tarea. El dilogo
apreciativo las lleva a descubrir sus
propios talentos y prcticas positivas y
tambin los de las personas de su grupo,
esto fomenta la auto confianza y la
empata , adems de reforzar la creencia
de que sus acciones importan y hacen
una diferencia. Cuando esto ocurre se
despierta en la personas un cmulo de
emociones positivas que las llevan a
amplificar e impulsar la creatividad, la
innovacin, la cooperacin, el
optimismo y el aprendizaje.
Esta es a mi entender una de las joyas
de esta metodologa porque es en este
momento, cuando las personas estn en
su mejor nivel emocional, cuando se les
propone pasar a la tercera etapa, el sueo
(dream) e imaginar un futuro deseado
entre todos. Como las personas
reconocieron y tienen muy presentes sus
recursos y habilidades y estn
experimentando emociones positivas son
capaces de ver ms posibilidades y
formas de alcanzarlas, generando de
este modo imgenes de futuro muy
poderosas, Suean a lo grande.
Y para afianzar estos sueos la
metodologa utiliza tcnicas de
representaciones creativas como
actuaciones y el desarrollo de
propuestas desafiantes. Ests tcnicas
no solo bajan a tierra la imagen de
futuro deseada sino que fomentan una
visin compartida, el involucramiento y
la cooperacin.
En este caso, al terminar la jornada 7
equipos de trabajo presentaron sus
imgenes de futuro he hicieron una
propuesta desafiante que alcanzaran en
diciembre del 2009.
Luego diseamos la etapa 4 y 5 ,
diseo y destino para llevar adelante, en
este primer perodo, 3 de los 7 proyectos
derivados de la jornada. Convocamos a
las personas que haban participado de
su elaboracin y abrimos la posibilidad
de que otros se sumaran si as lo
deseaban. Los grupos eran muy variados
y estaban compuestos por personas muy
diversas, tanto en edad, como en reas de
trabajo y jerarquas.
Cuando estamos
absorbidos por lo que
queremos evitar o en
reparar los errores
pasados hay poco
espacio para
desarrollar la
creatividad y la
innovacin
Hicimos una jornada de diseo para
que los grupos planificaran creativa y
estratgicamente los pasos para alcanzar
su propuesta con la consigna de utilizar
al mximo sus recursos y fortalezas. Una
vez que tuvieron su plan de accin y
acordaron las responsabilidades pasamos
a la etapa 5 del proceso, destino, y
declararon cual seran sus primeras
aciones innovativas para los prximos
15 das.
A partir de all acompaamos
durante 7 meses a los equipos con
actividades que promovan la
apreciatividad, el liderazgo y el
monitoreo de los avances con tcnicas de
coaching.
Durante este perodo aprendieron y
aplicaron nuevas formas de cooperacin
y de trabajo en equipo que ellos mismos
fueron diseando, mientras nosotros le
procurbamos el mejor contexto para
que eso ocurra.
El 30 de Diciembre del 2009 los 3
equipos alcanzaron sus objetivos y
lograron aquellos cambios que haban
soado en la jornada del 31 de marzo.
Uno de estos logros fue, la
presentacin de un proyecto de rediseo
y remodelacin de la sede central de la
empresa que permita una mejor atencin
al afiliado y un mayor bienestar a los
empleados. Al haberlo diseado teniendo
en cuenta los mximos recursos
existentes, su costo de ejecucin era
realmente accesible y la direccin se
sorprendi con lo funcional y viable de
la propuesta. Lo ms asombroso es que
el promotor y diseador de ella fue un
odontlogo, alguien a quien nunca a
nadie se le hubiera ocurrido pedirle
opinin sobre este tema.
Otro de los logros fue el re diseo del
organigrama que permiti una mejor
comunicacin y flujo de la informacin.
Tambin disearon un programa de
reuniones con sus proveedores directos,
la clnica y las farmacias, con temticas
especficas que permiti aunar criterios,
conocer otras miradas y disear acciones
en conjunto con el foco en el afiliado.
Adems uno de los equipos hizo 400
entrevistas apreciativas a los clientes de
la obra social. Saban, por los afiliados
que se iban y las quejas recibidas, lo que
no estaban haciendo bien, pero
quisieron saber cuales eran los motivos
por los que se quedaban los usuarios con
los que contaban. Convocaron a los
empleados que tenan trato directo con
los clientes, consiguieron su
colaboracin y los enrolaron en el
proyecto. Para su sorpresa las encuestas
revelaron que hay muchas cosas que
hacen bien y que stas son vistas y
valoradas por el afiliado como lo son su
calidez y calidad de atencin, algo que
ellos mismos no haban estimado.
Los Dilogos Apreciativos
transforman a las
organizaciones de
reparadoras de errores
a fervientes innovadoras
Como resultado presentaron un todos sus recursos y fortalezas y logra
programa para promover y desarrollar con el tiempo ver sus deseos
sus cualidades, sin desatender los manifestados me siento siempre tentada
reclamos. de decirles a aquellos que lo creyeron
imposible Buena suerte, Sr. Gorsky.
Disearon un programa de
reconocimiento del cliente al empleado, La metodologa de los Dilogos
incluyeron en su revista mensual Apreciativos ayuda a las organizaciones
temticas apreciativas y noticias a ir ms all de la resolucin de los
enfocadas a hacer pblica su gratitud problemas, transforman a las
hacia quienes los elegan. y se ocuparon organizaciones de reparadoras de
de llevar canales de comunicacin como errores a fervientes innovadoras, de
e-mail o radios a sectores o personas que promedio en excelentes y muchas
antes no tenan. llegan a la luna.
Si observamos el proceso y los
resultados podremos ver que en los
equipos de trabajo abund la
Laura Isanta
cooperacin, la apreciatividad, la Dilogos Apreciativos & Coaching
optimizacin de recursos, la creatividad
Directora
y la creencia que sus acciones podan
hacer una diferencia.
Ninguno de estos proyectos exista
siete meses atrs, fueron imaginados en
las mentes de un grupo de personas que
creyeron que eran posibles, y como dice
Peter Drucker , alinearon sus fortalezas e
hicieron irrelevantes sus debilidades para
alcanzar lo que deseaban.
Buena suerte, Sr. Gorsky
Hace poco le una historia de Neil
Amstrong. Deca que su frase al poner
un pie en la luna Un pequeo paso
para el hombre, un enorme salto para la
humanidad se hizo famosa en todo el
mundo, sin embargo la que se le escuch
decir al volver a entrar a la cpsula
Buena suerte Sr. Gorsky muy pocos la
conocen. Durante muchos aos nunca se
supo a que se refera hasta que en 1995
luego de 26 aos, Nail le relato a un
periodista que un da, cuando era nio,
buscando su pelota en el jardn del
vecino oy que la Sra. Gorsky le deca a
su esposo - Quieres sexo? Tendrs
sexo cuando el hijo del vecino llegue a la
luna!.
Cuando una organizacin se atreve a
soar a lo grande, alinea y potencia