ESTUDO DO MODELO DE GESTO E DAS PRTICAS DE CONTROLADORIA

DA ORGANIZAO ODEBRECHT: COMPARATIVO ENTRE O MODELO

GECON E TEO

Lvia da Silva Modesto Rodrigues

Mamadu Lamarana Bari

Resumo:

Esta pesquisa aborda o modelo de gesto adotado pela ORGANIZAO ODEBRECHT cuja analise se realizou sob o
enfoque gerencial do estudo das prticas de controladoria, compreendendo a adequao das exigncias empresariais
e tecnolgicas. O referido mtodo de anlise foi desenvolvido com base no modelo conhecido como Tecnologia
Empresarial Odebrecht TEO. A abordagem qualitativa da pesquisa demonstrou que a adoo dos princpios da TEO
representa uma poltica eficaz de relaes humanas e empresariais, base fundamental da motivao para o trabalho,
respaldado em seus objetivos capitalistas de lucratividade e rentabilidade para sobrevivncia, crescimento e
perpetuidade da organizao. Conclui-se pelo trabalho que modelo TEO no mbito de contabilidade assemelha-se ao
Modelo Gesto Econmica GECON, cujo processo de planejamento, execuo e controle operacional baseado na
misso, nas crenas, nos valores, na filosofia administrativa e no planejamento estratgico, implementado na
organizao, que busca em sua essncia a otimizao e desempenho econmico, representando uma nova tecnologia
aplicada gesto das organizaes modernas.

Palavras-chave:

rea temtica: Novas Tendncias Aplicadas na Gesto de Custos

 XI Congresso Brasileiro de Custos Porto Seguro, BA, Brasil, 27 a 30 de outubro de 2004

ESTUDO DO MODELO DE GESTO E DAS PRTICAS DE CONTROLADORIA

DA ORGANIZAO ODEBRECHT: COMPARATIVO ENTRE O MODELO GECON
E TEO

RESUMO:
L v ia d a S ilv a M o d e s to R o d r ig u e s M am adu L am arana B ari
F u n d a o V is c o n d e d e C a iru F u n d a o V is c o n d e d e C a iru
liv ia m o d e s to @ te r r a .c o m .b r

Esta pesquisa aborda o modelo de gesto adotado pela ORGANIZAO

ODEBRECHT cuja analise se realizou sob o enfoque gerencial do estudo das
prticas de controladoria, compreendendo a adequao das exigncias empresariais
e tecnolgicas. O referido mtodo de anlise foi desenvolvido com base no modelo
conhecido como Tecnologia Empresarial Odebrecht TEO. A abordagem qualitativa
da pesquisa demonstrou que a adoo dos princpios da TEO representa uma
poltica eficaz de relaes humanas e empresariais, base fundamental da motivao
para o trabalho, respaldado em seus objetivos capitalistas de lucratividade e
rentabilidade para sobrevivncia, crescimento e perpetuidade da organizao.
Conclui-se pelo trabalho que modelo TEO no mbito de contabilidade assemelha-se
ao Modelo Gesto Econmica GECON, cujo processo de planejamento, execuo
e controle operacional baseado na misso, nas crenas, nos valores, na filosofia
administrativa e no planejamento estratgico, implementado na organizao, que
busca em sua essncia a otimizao e desempenho econmico, representando uma
nova tecnologia aplicada gesto das organizaes modernas.

REA TEMTICA (14): NOVAS TENDNCIAS APLICADAS NA GESTO DE

CUSTOS
 XI Congresso Brasileiro de Custos Porto Seguro, BA, Brasil, 27 a 30 de outubro de 2004

ESTUDO DO MODELO DE GESTO E DAS PRTICAS DE CONTROLADORIA

DA ORGANIZAO ODEBRECHT: COMPARATIVO ENTRE O MODELO GECON
E TEO

INTRODUO

A evoluo da economia mundial decorrente do processo de globalizao tem

se respaldado no desenvolvimento de novas tecnologias de informatizao e
produo originrias desde a dcada de 70. Esta nova conjuntura global quebrou
os paradigmas e barreiras nas transaes de produtos e informaes,
propiciando o livre acesso do fluxo comercial no mundo. Assim, o tempo e o
espao tornaram-se irrelevantes diante da eficincia da tecnologia, que
estabelece coneces entre pases e realiza negcios com empresas de outros
continentes em tempo real.
A Contabilidade, enquanto cincia social que objetiva a correta mensurao
do patrimnio, responde de modo a suprir as necessidades dos gestores relativas
implementao dos modernos sistemas de informaes gerenciais que
contemplem as fases de planejamento, execuo e controle das atividades at o
estabelecimento e atendimento das metas pela apresentao das demonstraes
contbeis, exercendo suas funes preditivas, de controle e mensurao
patrimonial .
A adoo de sistemas estruturados, com base no processo decisrio,
evidencia os efeitos das mensuraes dos resultados econmicos, financeiros e
patrimoniais. Neste sentido, a controladoria participa como coordenadora do
processo de gesto, sempre em busca do alcance da eficcia empresarial,
respondendo por atividades de conduo do processo oramentrio e avaliao
de desempenhos econmicos; propicia o apoio na concepo de modelos de
deciso, manuteno de sistemas de informaes gerenciais; os subsdios
tomada de decises de mbito coorporativo; a apurao e anlise de custos e
rentabilidade de eventos, produtos, desenvolvimento de estudos e simulaes
econmicas; a padronizao, racionalizao de informaes gerenciais,
induzindo os gestores a tomarem decises precisas no processo de
gerenciamento das informaes, visto que, suas aes tornam-se presentes
desde o planejamento at o controle final das atividades.
Com o propsito de discutir conceitualmente tpicos de controladoria, modelo
de gesto, processo de gesto e sistema de informao gerencial, em uma
abordagem quantitativa e qualitativa, este trabalho visa identificar semelhanas
decorrentes do Modelo de Gesto Econmica GECON e o Modelo de Gesto
Empresarial TEO implementado pela Organizao Odebrecht em consonncia
ao cenrio econmico globalizado em que atua. Evidencia, tambm, o conjunto
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de concepes filosficas que, sistematizadas e aplicadas, constitui a

TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT TEO; disciplina intelectual
voltada para a satisfao do cliente e simultnea realizao das pessoas.

1. A ORGANIZAO ODEBRECHT E SUAS CONCEPES FILOSFICAS

1.1 Histrico da Odebrecht e sua estrutura organizacional

A Organizao Odebrecht tem suas origens no ramo da construo civil, nas

dcadas de 20 e 30, no nordeste do Brasil. Em 1945, sob a liderana de Norberto
Odebrecht, nasceu na Bahia a Construtora Norberto Odebrecht, clula mater da
organizao. Aps firmar-se no mercado baiano, a construtora expande-se nas
dcadas seguintes, para as regies nordeste e sul do Brasil.
Hoje cerca de 24.894 pessoas integram hoje a Odebrecht, distribudas em suas
empresas controladas e coligadas. Deste total, cerca de 18.644 atuam no Brasil e
6.250 em outros pases. Ao longo da Histria da Organizao Odebrecht,
sedimentaram-se prticas baseadas em princpios e conceitos que, por sua vez, se
consolidaram em funo destas prticas lastreados
A estrutura organizacional da Odebrecht representa-se da seguinte forma:
1. HOLDING ODEBRECHT S.A: empresa que representa e consolida o Grupo.
2. BRASKEM S.A: Construtora Norberto Odebrecht S.A e Qumica e
petroqumica;
3. OSI ODEBRECHT SERVIOS DE INFRA-ESTRUTURA LTDA
participaes em outras empresas de servios pblicos;
4. ODEBRECHT ADMINISTRADORA E CORRETORA DE SEGUROS LTDA.
Viabiliza linhas de garantia para as empresas e administra aplices de Seguro
de vida e Sade para todos os integrantes do Grupo Odebrecht;
5. ODEPREV : Odebrecht Previdncia, entidade privada que concebe e opera
planos para todos os integrantes do Grupo Odebrecht no Brasil;
6. INSTITUIES DE APOIO COMUNIDADE: representada pela Fundao
Odebrecht, instituio sem fins lucrativos, que promove e apia programas de
interesse pblico.
7. INSTITUTO DE HOSPITALIDADE: entidade que promove a educao e a
cultura da hospitalidade no setor de turismo, como contribuio para o
desenvolvimento do pas.

1.2 Concepes Filosficas

A Organizao Odebrecht possui um denso e estruturado conjunto de

concepes filosficas, cuja prtica se difunde na Organizao, que lastreiam os
princpios aplicveis luz da evoluo do conhecimento e da realidade
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organizacional, representando o seu patrimnio intangvel destacado pelos

propsitos empresariais.

ODEBRECHT (1989) afirma que:

A histria, a filosofia e a poltica de uma organizao empresarial no so
valores abstratos, mas produtos de fatos, uma experincia acumulada ao
longo dos anos, de vitrias e de reveses e que se torna essencial
evidenciar os conceitos que conferem a eficcia e interao dos lderes
com os liderados, o que promove a disseminao da cultura
organizacional, a clareza na comunicao e os objetivos da organizao
empresarial.

Nesta ordem, ODEBRECHT (1998) prope a conceituao dos seguintes

elementos:
DESCENTRALIZAO Implantada para a promoo de uma estratgia de
crescimento empresarial sadio, equilibrado e continuado. Nesta estrutura, os
problemas apresentados de cada liderado so transformados em oportunidades
para melhor servir ao cliente, obtendo melhores resultados para a empresa.
No mbito do processo de descentralizao, o lder da unidade de negcio o
elo fundamental por onde flui o sentido de servir para ser servido, e, mediante esta
relao refluem os resultados financeiros, partindo da essncia, da confiana e da
competncia profissional.
O lder, neste enfoque, representa o lao que une os clientes e acionistas que
representam a organizao na responsabilidade de executar um contrato ou ordem
de produo e desenvolvem um programa de ao para implantao de uma
estrutura operacional adequada gesto, viabilizao das atividades firmadas pelo
contrato, que representam:
a) Centros de Resultados os centros de resultados instituem-se segundo as
diferentes categorias de servios e bens especificados na proposta ou ordem
de produo, os quais, integrados e sob comando de uma pessoa dotada de
conhecimento e esprito empresarial, resultam no produto que o cliente quer e
pelo qual esteja disposto a pagar.
b) Equipe de Apoio instituda com o objetivo de proporcionar suporte ao Lder
da Pequena Empresa - representa um centro vivo de interesses (unidade de
negcio) dentro da organizao, capaz de servir e promover a satisfao do
cliente - e aos seus liderados, conseqentemente, de modo que favorea a
disponibilidade de tempo, presena, experincia dos envolvidos na execuo
e realizao das atividades empresariais. Para ODEBRECHT (1998), apoio
em vez de cargo vontade de servir, com esprito empresarial, de acordo
com o enfoque de contribuio nas oportunidades e resultados.
c) Sistema de Comunicao sistema em que o lder da unidade de negcios,
por meios de instrumentos de comunicao representados pelo Plano de
Ao do Lder da Pequena Empresa, Plano de Ao do Lder da Grande
Empresa (estrutura sob responsabilidade de um Lder amadurecido que apia
os liderados, com fins de satisfao aos clientes, que promove apoio e
inovao permanente nas Pequenas Empresas) relatrios e relatos de
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acompanhamento, avaliao e julgamento, que apresenta, mantm contato

direto e permanente com o cliente; pactua por meio do dilogo da negociao
o acordo para obteno dos resultados; acompanha, avalia e julga os
desempenhos dos liderados e seu prprio desempenho, em conjunto com os
outros lderes e re-ratifica os resultados desejados, de acordo com os dados,
fatos, atos e resultados j obtidos.
DELEGAO PLANEJADA Oriunda da prtica da confiana recproca,
com base na retido do carter, potencial do ser humano e vontade em se
desenvolver, assim como, em sua competncia e alinhamento s Concepes
Filosficas da Organizao. A delegao planejada desenvolve-se pela construo
de uma estrutura dinmica, voltada satisfao dos clientes, pela educao
continuada, com aprimoramento permanente e pela promoo da integrao dos
lderes amadurecidos. Esta prtica ocorre pela utilizao de trs instrumentos
bsicos do sistema de comunicao.
a) Plano de Ao Representa as prioridades do Lder da Grande Empresa e
identifica as aes dos Lderes das Pequenas Empresas que podero
contribuir para transformar estas prioridades em resultados.
b) Programa de Ao Representa, na prtica, o envolvimento e o
comprometimento do liderado. Neste teor, o Programa de Ao define:
1. o negcio do Liderado e a filosofia para conduo deste
negcio;
2. os resultados pactuados e os correspondentes prazos;
3. equipes responsveis por centros de Resultados e
responsveis pelos Centros de Apoio;
4. sistema de Comunicao do Negcio;
5. oramento do Negcio; e Partilha dos Resultados qual o lder
e seus liderados faro jus;
6. formao de substitutos em potencial, previamente capacitados
para assumir novos desafios.
Para ODEBRECHT (1998), o Programa de Ao nada mais do que a
proposta de servir a determinado cliente, acrescido do compromisso de gerar
resultados, partilh-los e formar os substitutos em potencial.
c) Acompanhamento, avaliao e julgamento - O acompanhamento dar-se-
durante a execuo do programa de Ao, de forma sistemtica, diria,
semanal, mensal, ou qualquer outra periodicidade, em comunicao
permanente, por todos os meios possveis: oral, escrita ou emisso de
relatrios. Este procedimento de acompanhamento permitir a avaliao e o
julgamento do programa de ao do Liderado, conhecendo-se o seu
desempenho com base em fatos.
Em referncia a fase de acompanhamento do Lder da grande Empresa,
conforme ODEBRECHT (1998), haver informaes quanto:
a) ao relacionamento do Lder da pequena empresa com o cliente;
b) ao relacionamento da equipe com o a equipe do cliente;
c) execuo do cronograma fsico, em harmonia com o cronograma
financeiro;
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d) avaliao e quantificao dos riscos;

e) identificao de oportunidades que contribuam para a melhoria dos
resultados e prazos pactuados;
f) ao domnio sobre os custos inerentes ao programa de ao;
g) sua contribuio identificao e educao pelo trabalho de novos
e melhores empresrios (Lderes).

Faz-se a avaliao em conjunto, pelo Lder e pelos Liderados, com propsito

de levantar as melhorias no desempenho de ambos, e o julgamento representa um
ato isolado, que visa a anlise comportamental e profissional do Lder e Liderado
quanto s perspectivas do autodesenvolvimento de cada um.
Aps o acompanhamento da avaliao e do julgamento, torna-se necessria
emisso do relatrio peridico, por escrito, contendo os nmeros e as informaes
essenciais compreenso da situao do momento, assim como, a correta
avaliao dos resultados tangveis e intangveis efetivamente alcanados e sua
comparao com o pactuado. A partir destes dados, temos a produtividade
intelectual e operacional da Pequena e, conseqentemente, da Grande Empresa.
TAREFA EMPRESARIAL A tarefa empresarial o processo contnuo voltado para
a identificao, criao e conquista da satisfao do cliente. Tem como propsito a
produo de servios e bens que medidos, vendidos, faturados e pagos possam
converter-se em riquezas para o cliente, para os que servem e para os acionistas.
Para ODEBRECHT (1998), a tarefa empresarial possui duas partes
complementares e indissociveis entre si, que se apresentam da seguinte forma:
Primeira parte: dedicada conquista do cliente e dos parceiros que
podero contribuir para a satisfao desse cliente, cuja nfase reside na
identificao de o que o certo e na criao da riqueza moral que poder
levar proposta e ao contrato; e
Segunda parte: voltada para a execuo, na qual o cliente satisfeito pelo
Lder da Pequena Empresa, com o apoio do respectivo Lder. Sua nfase
reside em fazer bem feito o que certo, por intermdio da coordenao e
integrao dos resultados que iro conduzir criao da riqueza material e
na simultnea gerao de mais riqueza moral, a fim de que se criem laos
duradouros com o cliente.

O referido autor conclui ainda que: O autntico empresrio aquele que cuida
da idia empresarial, desde sua ecloso at a transformao do que for produzido
em resultados lquidos, disponveis no caixa. Esta a chave do sucesso da
descentralizao e da delegao planejada, graas ao exerccio da liberdade com
responsabilidade.
a) RESULTADOS Estes resultados so decorrentes da contnua valorizao
do patrimnio moral e material dos acionistas, tornando possvel o fluxo de
fundos cada vez melhores e maiores, no sentido Cliente Acionista,
podendo ser intangveis ou tangveis; de curto ou logo prazo, que contribuem
para a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuidade da Organizao
Empresarial.
b) SOBREVIVNCIA O ponto de partida para a sobrevivncia a disciplina
dos Centros de Resultados das Pequenas Empresas, DISTINGUINDO
SOBREVIVNCIA DA SUBSISTNCIA, esta ltima reporta-se igualdade
entre os resultados e custos, e sobreviver refere-se gerao de recursos
lquidos, disponveis no caixa e suficientes para financiar o crescimento.
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c) CRESCIMENTO Possui como fator essencial figura do Lder de Pequena

Empresa, preparado, motivado e desafiado para liderar a conquista e
satisfao de cada Cliente identificado, bem como a relao de confiana
entre os responsveis do centro de resultados.
d) PERPETUIDADE Para ODEBRECHT (1998), a perpetuidade um sonho.
Sonho de quem possa sentir-se satisfeito pelo fato de contribuir para a
formao de sucessivas geraes de novos e melhores Empresrios.

O referido autor afirma, ainda, que:

Para alcanar a perpetuidade, preciso que os Lderes da Organizao se

dediquem, de forma continuada:
a) formao e integrao de novas e melhores geraes de
empresrias e respectivas equipes;
b) obteno de retornos crescentes sobre os investimentos dos
acionistas; e
c) promoo da segurana das pessoas e patrimnio, para assim
realizar a responsabilidade social da Organizao.

RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA - Uma vez garantida a

sobrevivncia da empresa, deve-se assegurar o crescimento orgnico e sadio rumo
a perpetuidade. Traduzida no cumprimento de seus anseios econmicos, financeiros
e sociais, a responsabilidade social, segundo ODEBRECHT (2000), verifica-se na
medida em que:
a) Satisfaz seus clientes, com produtos e bens que resultem na melhoria
da qualidade de vida dessas comunidades e que se encontra inserida;
b) Contribui para o desenvolvimento social, econmico, tecnolgico e
empresarial dessas mesmas comunidades;
c) Cria oportunidades de trabalho e de desenvolvimento para as
pessoas, inclusive mediante o reinvestimento dos resultados obtidos;
d) Gera riqueza para o poder pblico e para as comunidades, por meio
do recolhimento de impostos e encargos e pela remunerao a
fornecedores, integrantes, acionistas; e
e) Assegura o permanente respeito ao meio ambiente, em suas aes
empresariais.

2. MODELO DE GESTO: TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT - TEO

O Modelo de Gesto TEO o conjunto de princpios que define a forma de

gesto da empresa Odebrecht S.A. Representa as crenas e valores dos
acionistas/proprietrios e principais gestores, que orientam e influenciam as diversas
atividades empresariais, em especial o processo de tomada de decises,
estabelecendo parmetros e regras bsicas que norteiam a busca de objetivos e
resultados, e explicita princpios direcionadores e uniformizadores para o
cumprimento da misso da empresa.
MISSO: A misso da Organizao para ODEBRECHT consiste em:
Organizao de pessoas de conhecimento, dedicados satisfao do
Cliente. O esprito de Servir o que os Lderes por intermdio de seu
esprito empresarial, devem fazer chegar a seus Liderados e converter em
esprito de equipe. Sobreviver, Crescer e Perpetuar a palavra de ordem
por meio da qual os integrantes da Organizao Odebrecht exercitam na
prtica sua responsabilidade social.
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VISO: A organizao Odebrecht especifica sua viso para 2010, atendendo

aos seguintes objetivos:
1. ser um dos cinco maiores grupos empresariais do Hemisfrio Sul;
2. a melhor multinacional brasileira, merecedora de ser abraada como
um projeto nacional; e
3. avaliada no mercado de capitais como Investment Grade.

CRENAS E VALORES: Admite a humildade, a simplicidade, a disciplina, a

educao, o esprito e o prazer de servir como caractersticas primordiais na
empresa.
ODEBRECHT (1998), referindo-se a origem da sua filosofia de gesto
empresarial a qual denominou de TEO, afirma que:
Comeou a aflorar a conscincia de que as minhas crenas e valores
possuam uma coerncia interna e que modos de decidir e agir, associados
a essas crenas e a estes valores, levavam a uma disciplina intelectual,
que hoje denomino de TECNOLOGIA EMPRESARIAL.

A Tecnologia Empresarial Odebrecht TEO conceitua-se como um guia de

ao, oriundo de Concepes Filosficas, lastreados em princpios, crenas e
valores que, conforme cita ODEBRECHT (1998) em sua 3a. edio, permanece
inalterada em sua essncia, embora ajustados a sua forma.
TECNOLOGIA EMPRESARIAL o instrumental que os Acionistas colocam
disposio do Empresrio para que este possa coordenar o trabalho de
Seres Humanos que dominem as tecnologias especficas indispensveis
satisfao do Cliente, integr-los em Equipes sinrgicas e contributivas, lev-
los a produzir riquezas morais e materiais sempre melhores e maiores,
disposio do Cliente e da Comunidade.

Parte-se do pressuposto de que o elo entre os indivduos a riqueza moral e

material, necessria sobrevivncia, ao crescimento e perpetuidade da prpria
espcie humana, o que refora e amplia a unio entre os Homens para juntos
poderem produzir mais e melhor. Segundo a TEO, a produtividade, a
competitividade e a lucratividade encontram-se diretamente relacionadas plena
realizao profissional, pessoal e familiar que leva os Homens a crescentes nveis
de qualidade de vida, perfazendo a chamada estrutura econmica edificada que
fortalece o tecido da estrutura social e transcende a estrutura poltica.

2.1 Princpios Fundamentais da TEO

A essncia da Tecnologia Empresarial Odebrecht lastreia-se em oito

princpios fundamentais, mencionados a seguir, constitudos de fundamentos
culturais e ticos, os quais serviro para nortear o Empresrio s especificidades de
seu negcio e s circunstncias, possibilitando a plena satisfao do cli ente. So
eles:
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a) Quanto ao Ser Humano

A experincia baseia-se no esprito sadio dos Homens e na confiana recproca
que se constri. Parte-se da concepo de que o Ser Humano a origem e o fim de
todas as aes na sociedade; e seu trabalho, o meio primordial de sobrevivncia,
crescimento e perpetuidade da espcie. mediante o trabalho que o Ser Humano
liberta-se, sendo o seu ato mais nobre servir ao seu semelhante.
O mais importante patrimnio que um ser humano pode possuir o seu
Esprito, que lhe confere carter e vontade de servir. Surge ento, conceito de Lder
e Lderes, que segundo ODEBRECHT (1998), so Seres Humanos que conscientes
de suas responsabilidades que podem:
1. criar um clima propcio ao trabalho produtivo e enriquecedor para os
demais Seres Humanos, a Empresa e a Comunidade.
2. pactuar como cada um dos Liderados dever participar da riqueza
que contribuir para gerar, mediante a interao de suas foras s demais
foras da Organizao.

b) Quanto comunicao
Pode-se afirmar que a interdependncia existente entre o cliente, o acionista e
o empresrio est pressuposta na livre comunicao, na qual ocorre o estimulo da
interao, da assimilao e da disseminao em busca do que o certo para todos.
Por tornar comum os conhecimentos, informaes e vontades, a comunicao
o elo fundamental entre as pessoas para a produo de riquezas morais e
materiais. Assim, comunicar praticar e sofrer a ao de persuadir para obter o
desejado, influenciar e ser influenciado na busca do que certo (eficcia) visando
a obteno e superao dos resultados particulares (eficincia).

c) Quanto a Sinergia
o resultado da ao coordenada e simultnea das pessoas que, lideradas
pelo empresrio, criam e produzem mais do que cada uma, individualmente, seria
capaz. Assim, observa-se a competitividade alcanada por meio da atuao
permanente e simultnea em dois campos:
a) desempenho, com crescente produtividade e qualidade;
b) oportunidades, com a conquista antecipada de novos espaos competitivos.

d) Quanto Criatividade
O empresrio deve sempre buscar satisfazer a necessidade do cliente de
forma criativa, identificando novas oportunidades com comprometimento e utilizando
a poltica da inovao. Para ODEBRECHT (1998), um conceito s uma idia
empresarial quando pode converter-se em oportunidade de melhor servir. A
Transformao da oportunidade em negcio e deste em resultado exige a contnua
interveno da criatividade, para realizar com eficcia e eficincia a tarefa
empresarial de satisfazer o cliente.
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e) Quanto Parceria
A parceria um contrato moral e psicolgico entre o Lder e o Liderado,
mediante o qual se comprometem com o sucesso do empreendimento conjunto e
requer o envolvimento do Ser Humano tanto no planejamento, quanto na execuo
da tarefa empresarial, ou seja, desde a conquista at a satisfao do cliente. Na
concepo de ODEBRECHT (2000), a parceria requer:
a) busca do desenvolvimento, em sintonia com o crescimento da empresa;
b) ter a oportunidade de capacitar-se para enfrentar maiores desafios; e.
c) promover, simultaneamente, o aumento de sua renda e de seu bem-estar.
f) Quanto Produtividade
A Organizao Odebrecht uma Confederao de Empresrios que atua, de
forma descentralizada, em contato direto e permanente com o cliente. So
caractersticas desta atuao:
a) a delegao planejada e apta para cumprir programas claramente definidos;
b) o desenvolvimento das pessoas;
c) o estmulo inovao, qualidade e produtividade; e,
d) o desempenho da atividade empresarial com responsabilidade social,
ambiental e comunitria.
A produtividade um processo incessante de melhorias dos resultados
intangveis e tangveis, com qualidade crescente, em prazos e a custos
sucessivamente menores. Fruto colhido, quando a criatividade do empresrio implica
na ampliao da sinergia em sua empresa. ODEBRECHT (1998) evidencia que
apenas a produtividade e, em especial, aquela duramente obtida na rea
operacional, so os reais aferidores do desempenho do Lder e da Pequena
Empresa e sua equipe.

g) Quanto Educao pelo Trabalho

O desenvolvimento da Organizao conseqncia do desenvolvimento das
pessoas que a integram. O aprendizado ocorre no cotidiano da tarefa de servir os
clientes por meio da comunicao (dilogo-negociao-acordo) pessoa-a-pessoa,
sob a responsabilidade do empresrio a quem cabe avaliar potencialidades de cada
indivduo; criar as condies favorveis ao autodesenvolvimento daqueles que
coordenam e identificar e integrar novos bons empresrios.

h) Quanto ao Reinvestimento
Realizados a cada ano, sobretudo os re-investimentos dos resultados
representam o compromisso dos acionistas e demais parceiros com a manuteno
da Odebrecht no rumo da sobrevivncia, do crescimento e perpetuidade.
Simultaneamente geram oportunidades de trabalho e de desenvolvimento para as
pessoas da organizao e das comunidades onde atuam.
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3. MODELO DE GESTO E PRTICAS DE CONTROLADORIA NAS

ORGANIZAES MODERNAS

3.1 Gesto nas Organizaes

O capitalismo, em sua marcha histrica, determinou seguidas alteraes no

processo de gesto e, conseqentemente, nas relaes dos trabalhadores da rea
da contabilidade e administrao empresarial com tal processo. No mbito das
transformaes, o contador vem desempenhando papel ativo e decisivo no
gerenciamento e tomada de deciso dentro da organizao moderna.
Por estes motivos novos estudos primam por retratar estudos que do conta
da dimenso histrica da gesto das organizaes, envolvendo aspectos contbeis
e das aes de controladoria.
Conceitualmente, gesto ou administrao define-se como o processo de
tomada de deciso, baseado em um conjunto de conceitos e princpios, que visa
garantir a consecuo de uma misso na organizao. Para CATELLI (2001), a
gesto da empresa responsvel pela eficcia do sistema empresarial. O mesmo
autor evidencia ainda que:

A gesto caracteriza-se pela atuao em nvel interno da empresa que

procura otimizar as relaes recursos-operaes-produtos/servios,
considerando as variveis dos ambientes externos e internos que
impactam as atividades da empresa, em seus aspectos operacionais,
financeiros, econmicos e patrimoniais.

Segundo PELEIAS (2002), o processo de gesto estrutura-se a partir da

definio da misso, das crenas, dos valores e da filosofia de gesto adotada.
Objetiva continuidade da organizao, pela excelncia empresarial e otimizao do
resultado econmico, compreendendo as etapas de planejamento, execuo e
controle. O autor conceitua ainda misso como o motivo pelo qual a empresa existe.
Representa a razo de ser da organizao, cujo objetivo redirecionar todo o perfil
da organizao com relao sociedade que, de forma lgica, representa a
expresso detalhada de sua finalidade.
Essencialmente a misso indica o fim mais amplo que uma organizao
estabelece para si mesma, pois identifica qual o negcio da organizao e os
servios e produtos colocados disposio da sociedade, orientando a configurao
de todos os subsistemas organizacionais. CATELLI (2001) apud GUERREIRO
reafirma que:
[...] um objetivo fundamental do sistema empresa, que se constitui na
verdadeira razo de uma existncia, que concretiza e direciona o seu modo
de atuao, que independe das condies ambientais do momento, bem
como de sua s condies internas, e assume um carter permanente: a
misso."
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Para CATELLI (2001), as crenas e valores representam os aspectos culturais,

sociais e psicolgicos identificados a partir dos gestores da organizao. As crenas
e valores dos indivduos normalmente incorporam-se na organizao, de forma
recproca, constituindo o que se denomina a cultura organizacional e identifica-se
como Filosofia Empresarial de atuao da organizao, com parmetros que
serviro de alicerce para a construo de sua filosofia empresarial.
Em referncia ao planejamento, controle e execuo, cabe a gesto, em
sentido mais amplo, analisar as variveis externas e internas organizao,
identific-las quanto a sua controlabilidade, conhecer as ameaas e oportunidades
que representam e determinam o caminho mais adequado ao cumprimento da
misso, em funo dos pontos fortes e fracos da prpria organizao. Neste caso,
estar-se-ia reportando ao planejamento estratgico da organizao face aos anseios
sociais e econmico-financeiros.

Independentemente do seu nvel hierrquico na empresa, o papel do

administrador o de tomar decises que levem a organizao a um ajustamento ou
ao pr-ativa em relao ao seu meio ambiente, e a alocao de recursos e seu
gerenciamento, de acordo com os nveis de eficincia e eficcia desejados.
Partindo da necessidade de estabelecimento de metas e devida a
complexidade de variveis mensuradas, a gesto estrutura-se mediante um modelo
orientador das atividades, segundo a filosofia empresarial adotada que se denomina
modelo de gesto.

3.2 Modelo de Gesto

O autor PELEIAS (2002), define modelo de gesto como sistema que

representa um conjunto de princpios e definies oriundos de crenas especficas e
traduzem o conjunto de idias, crenas e valores dos principais executivos,
impactando, assim, todos os demais subsistemas empresariais; , em sntese, um
grande modelo de controle, pois nele so definidas as diretrizes de avaliao dos
gestores e os princpios de administrao da empresa, decorrentes de mudanas
nas pessoas, em seus comportamentos face s novas diretrizes traadas pela
organizao e no necessariamente no ambiente, podendo esta ltima ocorrer caso
seja importante.
Desta forma, a adoo de modelo de gesto traduz uma nova forma de se
gerir, administrar os recursos humanos, financeiros e materiais, traados pela
diretoria administrativa que visa a conduo de decises seguras, precisas e
eficazes de acordo com os objetivos traados pela empresa.
O autor FIGUEREDO et al (1998) afirma que o modelo de gesto normalmente
caracteriza-se pelas seguintes premissas:
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Estilo de gesto: Modo como a autoridade ser distribuda e,

conseqentemente, como ser exercido o controle, considerando que a
responsabilidade intrnseca ao poder assumido; pode-se encontrar diferentes
estilos de gesto, participativa, centralizada e descentralizada. Normalmente o
estilo de gesto participativo encontrado quando adotados modelos de
gesto modernos, no eliminando a figura do executivo principal, bem como
existe a prtica da descentralizao, em funo da complexidade das
operaes nos nveis das atividades empresariais.
Os princpios de comunicao e informaes adotados pela organizao visam
a disseminao correta, com finalidade de atingir a eficcia empresarial pelos
objetivos estipulados pela organizao.
Os conceitos e critrios de avaliao de gestores
Avaliao de resultados (com finalidades especficas de otimizao)
Avaliao de desempenho
Conceitos de Accountability.
Processo de gesto: as atividades empresariais visam atingir objetivos
determinados e especficos, sempre sintonizadas com os propsitos maiores
estabelecidos em suas diretrizes demandadas pelo planejamento da alta
administrao.

O mesmo autor relata ainda que, o processo de gesto serve de suporte ao

processo de deciso e realiza-se por meio do planejamento estratgico,
planejamento operacional, programao e controle:

Planejamento Estratgico: trata da projeo de resultados para o futuro,

enseja como estrategicamente os recursos sero aplicados envolvendo os
objetivos e metas da organizao, desenvolvimentos de padres, polticas
para alcance fundamentadas em informaes do cenrio organizacional.
Planejamento Operacional: Consiste na previso dos meios/atividades e
recursos que devero ser acionados para possibilitar a realizao de um
objetivo.
Programao: Distribuio de uma seqncia de atividades ao longo de um
perodo de tempo, sempre revisado, e que devero estar interligadas ao
cumprimento das atividades planejadas.
Controle: Ao necessria para o acompanhamento dos objetivos, planos,
polticas e padres.

A sofisticao tecnolgica, os imensos mercados que se abrem e as maneiras

de se chegar at eles, dada acirrada competio internacional e intranacional
exigem dos gestores extraordinria competncia, estabelecimento de misses,
metas e objetivos da organizao, que alm de estudar e selecionar caminhos
alternativos estimula a adoo dos planos estratgicos e operacionais, traduzindo
em outras palavras, no planejamento empresarial.
Nesse contexto a Controladoria, representa o departamento que subsidia,
avalia e controla o processo de gesto de uma organizao, na medida em que,
alm de fornecer informaes tempestivas, efetua o controle e o acompanhamento
do desempenho das metas implementadas.
A misso da Controladoria assegurar a continuidade da empresa, atravs do
processo contnuo de acompanhamento, de avaliao e de controle do planejamento
estratgico da organizao, possuindo um papel importante no processo de gesto,
uma vez que otimiza os resultados econmicos da empresa atravs da definio de
um modelo de informaes.
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PADOVEZE (2003) especifica as principais premissas que embasam o conceito

de Controladoria como:
Mensurao do lucro como medida de eficcia da empresa;
Lucro como diferena de patrimnios lquidos;
Lucro maior ou menor segundo o grau de competncia empresarial;
Os empreendimentos empresarias so investimentos
Valor econmico da empresa;
Mensurao do valor da empresa;
Dificuldade de mensurao da previsibilidade do mundo real;
Planejamento necessrio;
A empresa reunio de especialidade s humanas;
Os gestores so responsveis pela gerao de lucro
Informao para gesto;
Interao modelar entre as teorias da informao, deciso e mensurao;
Nvel timo de informao.

3.3 Modelo de Gesto Econmica GECON

O GECON representa um sistema gerencial, desenvolvido com fins de

mensurao e de anlise do resultado econmico da empresa, partindo do processo
de planejamento, execuo e controle operacional das atividades. Esse sistema
estruturou-se com base na misso, nas crenas e nos valores, bem como na filosofia
administrativa e sua adequao do planejamento estratgico, que busca, em ltima
instncia, a excelncia empresarial e a otimizao do resultado econmico da
empresa, suportado em aspectos econmicos e financeiros decorrentes das
atividades operacionais.
Para CATELLI (2001), quanto s informaes, o sistema GECON objetiva,
essencialmente, sua consistncia, a confiabilidade e a oportunidade, propiciando o
nvel de delegao e autoridade sem perda do controle.
A estrutura de recursos humanos do modelo GECON, representada pelos
gestores, muito valorizada, pois estes so considerados como pessoas de
confiana, que defendem os interesses globais da organizao acima dos interesses
particulares de cada rea especfica e preconiza a importncia de propiciar um clima
organizacional baseado na motivao, na responsabilidade e no envolvimento,
sendo que, normalmente, so avaliados pelas decises que implementam e pelas
variveis sob sua administrao.
Segundo CATELLI (2001), essencialmente, o modelo compreende:
1. sistema de gesto econmica;
2. sistema de informao de gesto econmica.
O Sistema de gesto econmica visa correta mensurao do lucro e do
patrimnio da empresa, formado com base na mensurao dos ativos e passivos
individualmente, dados pelos resultados globais da empresa e expresso
sinergicamente pelos resultados analticos das diversas atividades. Esse modelo de
mensurao, conforme CATELLI (2001) apud MOCK & GROVE, representa um
conjunto especfico de procedimentos para atribuir nmeros a objetos e eventos,
com o objetivo de prover informao vlida, confivel, relevante e econmica para os
tomadores de deciso. Neste teor, o referido autor evidencia que o processo de
mensurao enfoca quatro dimenses existentes em cada evento econmico:
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* Dimenso operacional: Diz respeito aos aspectos fsicos dos eventos,

quantidade de servios e produtos gerados, quantidade de recursos
consumidos, qualidade e cumprimento dos prazos.
* Dimenso econmica: A quantidade fsica de recursos consumidos, bem como
de recursos gerados, submetida a processo de mensurao econmica, que
se caracteriza pela utilizao de valores de mercado na condio de
pagamento a vista, com fins de apresentar um resultado econmico-
operacional.
* Dimenso financeira: Considera o fluxo de caixa gerado pelas atividades,
observando e controlando os recursos obtidos e consumidos em determinado
perodo, com fins de apresentar um resultado econmico-financeiro da
atividade, considerando o valor do dinheiro no tempo.
* Dimenso patrimonial: O fluxo patrimonial evidencia a mutao das contas
entre dois perodos, em decorrncia dos impactos financeiros e econmicos
relativos aos eventos e transaes econmicas, com fins de apresentar o real
incremento de riqueza em termos monetrios, no intervalo de tempo
considerado.

O modelo de mensurao estabelecido sob a tica de gesto econmica e

citado por CATELLI et al (1997),
[...] emprega o seguinte conjunto de conceitos de mensurao:
Resultados tempo-conjunturais;
Custos correntes a vista;
Valor de mercado;
Equivalncia de capitais;
Reconhecimentos de ganhos pela valorizao de ativos;
Reconhecimento de receita pela produo de bens e servios;
Depreciao econmica;
Moeda constante;
Custeio direto e Margem de contribuio;
Resultados econmicos operacionais;
Resultados econmicos financeiros
Preo de transferncia;
Custo de oportunidade;
Oramentos (originais, corrigidos e ajustados);
Realizao (ao nvel do alto padro e efetivo);
Variaes (inflao, ajuste de plano, volume, eficincia);
Custos controlveis x custos no controlveis;
Centro de resultado, centro de investimento;
Custos fixos identificveis;
Goodwill e Controlabilidade.

O Sistema de informao de gesto econmica tem por objetivo o

desenvolvimento e a organizao das informaes necessrias ao processo
gerencial, em correspondncia ao ciclo de planejamento, execuo e controle
organizacional com fins da obteno da eficcia empresarial. Dessa forma o
processo de gesto interage com o sistema de informaes, utilizando os recursos
informacionais em suas diversas etapas de desenvolvimento, com o objetivo de
gerar a eficcia patrimonial e apresentar o resultado econmico decorrente das
transaes e eventos ocorridos na organizao, apresentado no mbito do
planejamento estratgico, quando da utilizao de sistema de informaes de
variveis ambientais, planejamento operacional, pelo sistema de simulao de
resultados econmicos e sistema de oramentos, na execuo, pelo sistema de
padres e sistema de resultados realizados e controle, pelo sistema de informaes,
para avaliao e mensurao .
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Segundo CATELLI (2001), o sistema de apurao de resultados deve constar

os seguintes pr-requisitos:
Controlabilidade: deve permitir o controle dos custos e das recitas pelos
gestores, no imputando custos e receitas sobre os quais estes no
tenham efetiva gesto.
Variabilidade: deve respeitar o comportamento e a identificao natural dos
recursos em relao aos produtos e seus volumes, evitando aplicar
qualquer processo artificial que venha a mudar essa condio.
Flexibilidade: deve apurar o resultado econmico considerando a dimenso
temporal e o modelo de deciso de cada gestor.
Economicidade: deve refletir os aspectos econmicos das transaes.

A informao no processo de gesto representa o suporte necessrio ao

processo decisrio, estabelecido por um vinculo estreito, fundamental e necessrio
de confiabilidade, oportunidade, objetividade e utilidade, e a efetivao da
informao no plano concreto. Segundo CATELLI (2001):
* [...] o sistema GECON pressupe a utilizao de um sistema de
processamento eletrnico de dados com as seguintes caractersticas:
permita que as informaes sejam distribudas aos gestores e acessadas
diretamente por eles, conforme suas necessidades; permita facilidade de
interao do usurio, seja um banco de dados unificado estruturado pelo
conceito de engenharia de informaes; fornea informaes com
oportunidade para aes gerenciais no momento da ocorrncia dos
eventos; e que espelhe o que realmente ocorre a nvel operacional.

3.3.1 Modelo de Identificao e Acumulao de Resultados (MIAR)

O Modelo de Identificao e Acumulao de Resultados - MIAR representa um

conjunto coordenado de atividades, de estrutura lgica, que identifica coleta e
acumula dados dos diversos eventos econmicos de uma organizao, compondo
as caractersticas de um sistema de apurao de resultados adotado pelo modelo
GECON. Segundo CATELLI (2000) a essncia do modelo pressupe a necessidade
de conhecer intrinsecamente o processo de identificao e de mensurao dos
eventos e as transaes ocorridas, e a partir deste raciocnio originam-se dois outros
modelos:
1. Modelo de Identificao que se preocupa com o reconhecimento, a
classificao e registro das transaes, como a apurao dos custos
(receitas e despesas), compras, vendas, manuteno, inspeo, produo,
evidenciando em que momento ocorre, como a empresa agrega valor e,
conseqentemente, como se desenvolve a gerao de riquezas.
2. Modelo de Acumulao contempla a questo do armazenamento
dos dados identificados, classificados e registrados, originando o resultado
econmico pela gerao de comparabilidade e evidenciando a
proporcionalidade das variveis dos diversos eventos econmicos
acumulados.
Em decorrncia da evoluo tecnolgica e cientfica surgiram diversos
modelos com os mesmos objetivos, porm estruturas e pressupostos diferenciados
que se destinaram a aplicao gerencial das organizaes, denominados como
Modelos Tradicionais de Mensurao. CATELLI (2001), comparativamente,
especificou as principais diferenas decorrentes desses modelos e o modelo
GECON:
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Quadro 01: Comparao Modelo Tradicional e MIAR

Modelos Tradicionais MIAR Modelo GECON
Voltado para eficincia do sistema contbil Voltado para eficcia do sistema contbil (atende
ao princpio da accountability)
Atende aos princpios e convenes contbeis Atende as necessidades informativas do usurio
Adota a dimenso temporal da Contabilidade Adota a dimenso temporal do usurio
Financeira
Acumula dados por atividades Acumula os dados enfocando os eventos
Acumula custos Acumula custos e receitas
nfase nos custos por produtos nfase nos resultados
aplicada na produo aplicado em todas as atividades da empresa.
Propicia a apurao do resultado contbil Propicia a apurao do resultado econmico
Restringe a apurao e anlise de custos Propicia a visualizao de todos os
comportamentos de cada elemento de custos e
receitas
Controlabilidade parcial Controlabilidade total
Aplicao restrita e finalidade especfica Aplicao genrica (para qualquer sistema de
apurao)
Fonte: CATELLI, Armando. (2001).

4. CONCLUSO

Este trabalho de pesquisa aborda o modelo de gesto adotado pela

Organizao Odebrecht, implementado em 1982 com base na primeira publicao
do Livro Sobreviver, Crescer e Perpetuar, busca analisar o modelo de gesto
proposto, sob o enfoque gerencial do estudo das prticas de controladoria e do
modelo de gesto, compreendendo a adequao das exigncias empresariais e
tecnolgicas, traduzido pelo no modelo conhecido como TECNOLOGIA
EMPRESARIAL ODEBRECHT TEO em comparao ao MODELO DE GESTO
ECONMICA - GECON.
Constata-se a presena de uma cultura organizacional fortemente
sedimentada, que confirma o modelo TEO, como um modelo de gesto humanstica,
com base em uma administrao descentralizada, orientado continuamente para a
excelncia empresarial. Os dados revelam, de forma inequvoca, a existncia, no
campo pesquisado, de um ambiente de relacionamento sadio, de confiana, de
equilbrio e cooperao, o que viabiliza a busca por melhorias nas realizaes das
tarefas empresariais. A efetivao do resultado econmico, parte do
desenvolvimento de sistemas gerenciais que suportam a atuao gerencial
preconizada pelo modelo de gesto adotado.
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Evidenciamos a adoo do modelo de gesto TEO prope uma estrutura

organizacional mais dinmica, gil e produtiva, com maior qualificao, capacidade
de comunicao, iniciativa e autonomia do pessoal envolvido. A adoo dos
princpios representa uma poltica eficaz de relaes humanas, base fundamental da
motivao para o trabalho e no mbito gerencial assemelha-se ao modelo de gesto
econmica GECON pelas premissas decorrentes do planejamento estratgico
implementadas com base no sistema de gesto e no sistema de informaes.
Consideram os defensores das inovaes em gesto empresarial que a
efetividade dos modelos decorrem das aes gerenciais implementadas, uma vez
que proporcionam mudanas significativas na cultura organizacional, fundamentadas
em princpios bsicos disseminados. Neste aspecto, a anlise do modelo TEO e do
modelo GECON convergem para a caracterizao do ambiente organizacional
interno, destacando a misso, os objetivos fundamentais e subsistemas
componentes. Sob o enfoque contbil, avaliam os resultados almejados em mbitos
econmicos e financeiros, utilizam sistemas oramentrios, elaborados pela
contabilidade e acompanhados pela controladoria, adotam o plano de ao e o
programa de ao como instrumentos de controle para alcance das metas,
estabelecem o foco no usurio; incentivam o aumento da eficcia e eficincia;
proporcionam estmulo criatividade na realizao do trabalho; a sinergia; a
horizontalizao das estruturas e a transparncia accountability - dos processos
decisrios pelas prticas contbeis, cuja mensurao de resultados, para fins de
distribuio de lucros e avaliao empresarial, feita com base no lucro contbil
expresso em suas demonstraes e relatrios gerenciais.
Em ambos modelos constatam-se que a figura do centro de custos
substituda pelos centros de resultados e reas de responsabilidades, o que
proporciona a avaliao dos resultados das atividades de gesto operacional e
financeira. O efetivo acompanhamento do desempenho das reas organizacionais
objetiva verificar as variaes e desvios pelo domnio das fases de planejamento,
execuo e controle, uma vez que, o resultado global da empresa representado
pela soma dos resultados das suas reas, de modo que verifica-se que as
mudanas decorrentes da gesto TEO proporcionam o envolvimento do setor
contbil gerencial da empresa, a adoo de novas tecnologias em sistemas
empresariais que influenciam na totalizao das informaes gerenciais,
confirmadas e constantes nos resultados das tabelas.
A investigao observou, ainda, alguns aspectos referentes ao significado da
Tecnologia Empresarial Odebrecht como: o propsito de sua implantao (eficincia,
eficcia e efetividade empresarial); a viabilidade de disseminao para outras
organizaes de um modelo de gesto, especialmente desenvolvido pela
Organizao Odebrecht; as diretrizes internas necessrias; os benefcios da
implantao, e as melhorias nas prticas contbeis e gerenciais existentes. Estes
pontos representam referenciais de reais mudanas qualitativas e quantitativas em
relao s prticas contbeis e gerenciais, atualmente adotadas por organizaes
de pequeno, mdio e grande porte, por no possuir em sua estrutura organizacional
um modelo de gesto prprio, que possibilite estrategicamente uma diretriz
organizacional, com princpios fortes, fundamentados e lastreados na confiana do
ser humano, no senso tico e de resultabilidade, voltado ao planejamento, execuo
e controle empresarial.
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O modelo TEO se relaciona a um modelo de gesto cuja essncia do sistema

de informao gerencial instrumentaliza o Programa de Ao como meio de
envolvimento e comprometimento do liderado para com o cliente. O referido modelo
considerado como eficiente e eficaz, adequado aos anseios dos colaboradores, da
sociedade e dos parceiros, respaldados em seus objetivos capitalistas de
lucratividade e rentabilidade para sobrevivncia, crescimento e perpetuidade da
organizao, representando uma nova tecnologia aplicada gesto das
organizaes modernas.
Em sntese, a modernizao da gesto pela adoo do modelo TEO
prescinde a simplificao do poder decisrio. A introduo da nova forma de gesto,
rompe a lgica taylorista, rompe com o controle excessivo sobre o processo de
produo de informao, requer menor controle sobre o trabalho, partindo do
pressuposto de que todos os trabalhadores participam de forma cooperativa e
integrados com os resultados da organizao.
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BIBLIOGRAFIA

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