Prof. Fernando A.

Malta Smia
Prof. Fernando A. Malta Smia
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) um sistema administrativo voltado para as metas na

resoluo de problemas crnicos e difceis da organizao e que no podem ser solucionados pelo
Gerenciamento da Rotina do trabalho, dia-a-dia.

O GPD visa garantir a sobrevivncia da empresa competio atravs da viso estratgica.

A estratgia a definio dos meios necessrios para atingir a Viso Estratgica (o sonho da alta
administrao de como deseja sua empresa daqui a 5 ou 10 anos).

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico estabelece o direcionamento necessrio (diretrizes e metas).

O processo de desdobramento das diretrizes e metas e seu controle so totalmente diferentes do

tradicional. Normalmente tratado por um sistema de gesto que conduz o estabelecimento e a
execuo de Planos de Longo, Mdio e de Curto Prazo, um dos documentos bsicos de referncia
para o estabelecimento das metas anuais da empresa e o ponto de partida do GPD.

Normalmente consta de:

Metas anuais concretas e seus respectivos planos de ao;
Oramento para dar suporte s aes e aos projetos prioritrios e suficientes para atingir estas
metas.

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Devido s mudanas do mercado muito importante um planejamento de mdio e longo prazo,
referente inovao de sua estrutura e considerando novas tecnologias de fabricao Inovao
de sua linha de produtos, novas tecnologias, novos materiais, tendncias do mercado consumidor.

Plano Anual
No primeiro ano, este plano detalha os planos de longo e mdio prazo, com metas concretas, at o
ponto de se obter os planos de ao e o oramento anual.

Plano Anual de Longo Prazo

As bases para o plano anual de longo prazo sero as estratgias implementadas ao longo dos anos;
o documento que ilumina o plano anual, dando-lhe a direo a seguir;
Tanto o plano de longo prazo quanto o de mdio prazo so revistos anualmente e atualizados com
novas informaes.

Planos de Mdio Prazo (3 anos)

Estabelecimento das metas sobre as estratgias do plano de longo prazo e projees financeiras
que suportem as medidas para o atingimento das metas.

Plano de Longo Prazo (5 a 10 anos)

So definidas estratgias (meios) para se atingir a viso do futuro (fins) da empresa.
Essas estratgias visam trazer mudanas estruturais no negcio, contemplando medidas na
estrutura da organizao e que ir propiciar a competitividade nos prximos anos.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO - HISTRICO

O Planejamento Estratgico surgiu a partir de 1945 e fundamentava-se na simples extrapolao de

dados do passado, o que na poca funcionava relativamente bem, pois no havia grandes
modificaes no ambiente.

um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa e das
oportunidades e ameaas do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e
aes que possibilitem um aumento da competitividade empresarial, busca a diminuio do risco
em tomar uma m deciso, integrao de decises em um nico plano e criao e manuteno de
potenciais de competitividade.

Gracioso (1996) em seu livro Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado cita alguns
cuidados na definio da misso da organizao:
Ela no deve ser imposta e sim partilhada pelo executivo principal e seus colaboradores
imediatos;
Aps o consenso deve ser posta no papel e ser o parmetro pelo qual se julgam os movimentos
e planos estratgicos;
Ela transcende o mandato de qualquer diretoria, e necessita do endosso do Conselho de
Administrao ou dos acionistas majoritrios para ser definida ou mudada.

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ANALISE DOS ASPECTOS INTERNOS E EXTERNOS

O ambiente empresarial um conjunto bastante dinmico e em funo disto, oferece diversas

oportunidades e ameaas.

Os aspectos internos e externos devem ser analisados para determinao dos objetivos da
empresa:

ANLISE EXTERNA (Oportunidades e Ameaas):

Estuda o ambiente selecionando e avaliando as oportunidades e ameaas e determinando um

parmetro de avaliao da posio competitiva da empresa. Uma oportunidade devidamente
usufruda pode proporcionar aumento nos lucros da empresa, enquanto que uma ameaa no
administrada pode acarretar diminuio nos lucros previstos ou mesmo prejuzo.

Diversas tcnicas existem para a anlise externa entre elas:

Anlise de cenrios;
Anlise de stakeholders;
Anlise de mercado;
Anlise da competitividade;
Anlise da concorrncia e muitas outras.

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 ANLISE INTERNA (Pontos fortes e Pontos fracos):

A anlise interna visa identificar as caractersticas competitivas da empresa que a coloca em

vantagem frente aos concorrentes (pontos fortes) e as caractersticas competitivas que a coloca em
desvantagem aos concorrentes (pontos fracos).

Para focar melhor sua anlise interna, determinando seus pontos fortes e fracos, a organizao
utiliza-se da:
Avaliao dos Fatores Chaves de Sucesso e
Suas Variveis Crticas.

Fator Chave de Sucesso um atributo que a empresa deve dispor para ser bem-sucedida em suas
atividades.

FATORES CHAVES DE SUCESSO E VARIVEIS CRTICAS

Varivel Crtica um fator interno empresa, cujo comportamento tem efeito em um ou mais
Fator Chave de Sucesso.

A anlise de seus Fatores Chaves de Sucesso e Variveis Crticas dever ser feita com ateno e
cuidado. Deve focar os pontos mais importantes para a organizao, que podem ser bem diferentes
dos de outra organizao da mesma indstria.
Diversos mtodos podem ser usados individual ou coletivamente de acordo com as necessidades de
cada empresa.

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DETERMINAO DOS OBJETIVOS

Uma vez analisados os aspectos internos e externos, chega-se determinao dos objetivos da
empresa: o estado, situao, resultado futuro ou a tudo que implica a obteno de um fim ou
resultado final.

Os objetivos devem ser claros, especficos, mensurveis, realsticos, devem apresentar as suas
inter-relaes de forma esquematizada, estar adequadamente relacionados a fatores internos e
externos da empresa e ligados a um sistema de controle e avaliao estabelecidos.

METAS

As metas so os objetivos quantificados. A partir deste ponto possvel formular as estratgias.

ESTRATGIAS

A formulao de estratgias empresariais, visando sempre os objetivos, condio essencial para a

prpria viabilizao do objetivo proposto.

O processo de escolha estratgica deve receber cuidados especiais do executivo.

Deve ser resultado de uma srie de anlises dos diferentes aspectos que compe cada alternativa,
e ser a que representa a melhor interao entre a empresa e o ambiente.

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IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

A funo de implementao da estratgia consiste em ver o que necessrio para fazer a estratgia
funcionar e atingir o desempenho programado dentro do prazo estipulado e colocar a mo na
massa. Praticamente o alinhamento entre gesto pelas diretrizes e a estratgia empresarial.

Oliveira (1993) da Hobbs & Heany (1978), que ao implementar uma estratgia, o executivo deve
estar atento a alguns pontos:

Antes de designar estratgias ambiciosas deve estar atento de que no haver sobrecarga
funcional;
Conter ondas de choque da estratgia.
Os executivos podem evitar alguns problemas de separao, isolando partes da empresa contra
as ondas de choque da estratgia;
Dedicar ateno pessoal a importantes questes de integrao;
No dissolver a sua equipe de Planejamento Estratgico at que ela tenha identificado as aes
que so seguidas do comeo ao fim pelo nvel hierrquico seguinte;
Comunicar-se de cima para baixo e no somente de baixo para cima;
A implementao da estratgia um processo e no um evento e sempre acontecem situaes
novas que necessitam de reavaliao da estratgia e ajustes corretivos.
A busca de melhores maneiras de executar as estratgias um processo contnuo.

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Uma vez formuladas as estratgias, no planejamento estratgico, a sua implementao passa a ser
um desafio que moldar todas as decises e aes da empresa em um padro coeso.
Em verdade, uma boa estratgia e uma boa execuo de estratgia so os sinais mais confiveis de
uma boa gerncia.

Neste ponto da implementao de estratgias, as organizaes podem utilizar-se do Gerenciamento

pelas Diretrizes para facilitar seu trabalho, pois atravs do GPD, h um trabalho de discusso e
negociao das metas e medidas ao se fazer o desdobramento das diretrizes do presidente em
nveis hierrquicos mais baixos, e negociados entre os diversos departamentos de mesmo nvel
facilitando a comunicao entre tais nveis e departamentos.

O Gerenciamento pelas Diretrizes faz, atravs do desdobramento das diretrizes, uma definio dos
planos de ao necessrios para a realizao de cada uma das diretrizes propostas em todos os
nveis gerenciais.

A FERRAMENTA 5W2H

Estes planos de ao colocam o gerenciamento em movimento, viabilizando aes concretas

atravs da ferramenta 5W2H.

A figura seguinte demonstra o desdobramento em planos de ao.

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Os 5W2H partem da medida definida:
Pelo desdobramento da meta (What o que);
Identifica quem o responsvel pela ao (Who quem);
Fixa prazos em que tais aes devem chegar ao resultado (When quando);
Local onde ocorrero (Where onde);
D o motivo, a explicao das razes para que tais aes devam ser realizadas (Why porqu);
Mostra como tais medidas podem ser realizadas (How como);
Identifica quanto deve ser gasto com esta execuo (How Much quanto custa).

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Atravs dos itens de controle previamente definidos e gerenciados num processo contnuo de
feedback, pode indicar / sinalizar a necessidade de nova anlise para identificar as causas do no
atingimento da meta dando incio a um novo ciclo PDCA.

medida que cada gerente negocia as metas e medidas de seu departamento com os demais
gerentes de outros departamentos e de outros nveis h um comprometimento cada vez maior do
gerente com o alcance da estratgia e um envolvimento de todos os setores nesse cumprimento da
estratgia.

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