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SELECCIN

Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo, son los


que mejor llenan los requisitos del puesto.

La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules


solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo
que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o
descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es
conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado.

La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada


candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de
seleccin de personal.

En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una


funcin de staff.

A) Funcin de staff.-
El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos
organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo
solicitante.
B) Responsabilidad de lnea.-
Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin.
La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del
organismo solicitante.
Cules son las diferencias entre Reclutamiento y seleccin?

Reclutamiento Seleccin
* Bsqueda de candidatos * Comparacin entre las
cualidades del candidato
* Provee candidatos * Escoge a los ms
adecuados

Cul es la finalidad de la seleccin de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la


empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones.
La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la
empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida
que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms
elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN

Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las


decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas,
siguiendo un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos,
evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la


persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines
renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad,
escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente
se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicolgicas,
pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y
examen mdico.

El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la


organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar
a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de empleados
puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en tanto que
para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de test e
investigaciones elaboradas para otros puestos.

TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL

Son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus
caractersticas personales.
En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin
objetiva sobre las calificaciones y caractersticas de los candidatos, que
demandaran mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observacin de su
actividad cotidiana.

Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de


comportamiento de los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser
profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las tcnicas y de los
profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de seleccin


Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la
manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se
formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y
seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte
funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de
numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y
suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las
condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del
proceso de seleccin. Es importante que sta rea sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten por las reas de trabajo.

ENTREVISTAS

Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidatos y su relacin con


los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de
expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar
aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del puesto que
se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario,
la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa
seguir adelante el proceso.
Sirve para cerciorarse a primera vista , de los requisitos ms obvios y
fundamentales: edad aproximada, presentacin y ver si llenan las polticas bsicas de
empleo: por eso suele llamrsele entrevista previa.

SOLICITUD DE EMPLEO
Es la base del proceso de seleccin (es la cabeza del expediente del empleado).
Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente
inhbiles por razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc. No suele ser muy
aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fcilmente, y
con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a travs de la investigacin de
referencias, etc. Esta forma deber ser diseada de acuerdo con el nivel al cual se
estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos,
nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la
elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma
que puede complementarse con un currculum vitae para ejecutivos.

Informacin que proporciona la solicitud de empleo:


1. Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.
El aspirante cuenta con la experiencia y la educacin para realizar el
trabajo?
Tipo de escuela Escolaridad No. de aos cursados Certificado
Preparatoria Nombre y Observar si fue en ( ) SI
Tcnica ubicacin de la tiempo mayor de lo ( ) NO
Superior Escuela. normal)

2. Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.


(Caracterstica que es especialmente importante para los candidatos a puestos
gerenciales)

Fecha Nombre y Puesto ocupado y Listado de tareas


Desde: direccin Nombre del principales
____________ De la empresa: superior:
A:__________
Sueldo: Razn de su
Inicio___________ salida:
Final___________ _______________

3. Sacar conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante


Estudiando su historial de trabajo
Razones de su salida
Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotacin
de personal
Se recomiendan estudios estadsticos con la finalidad de encontrar relacin entre:
1. Las respuestas con la forma de solicitud
2. Medidas de xito en el trabajo

4. Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cules candidatos tendrn
xito en el puesto y cules no.
Sugerencias para reunir antecedentes:
Verificar las leyes aplicables (LFT)
No obtener informacin que no ser utilizada
Utilizar informacin especfica y relacionada con el trabajo
Guardar la informacin confidencial y actualizarla
Nunca autorizar una investigacin no razonable.

INVESTIGACIN DE REFERENCIAS
La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las
referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque
ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable proviene,
por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de informar acerca
de los hbitos y desempeo del solicitante.

1ero. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud


Ttulo del puesto ocupado
Razones para dejar el empleo anterior
Duracin en el puesto
Salario anterior

2do.- En la confirmacin de la referencia es necesario tomar en cuenta que:


En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales
Los amigos estn dispuestos a elogiar a su recomendado

Cmo dar referencias de empleo:


Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de
ex-empleados.
Normas sugeridas:
No ofrezca informacin que no le soliciten
Evite informaciones vagas
Aclare que se proporciona informacin que ser utilizada slo con fines
profesionales
Si es posible obtenga aprobacin por escrito del candidato
Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye le
desempeo del trabajo en cuestin

Tipos de investigaciones:

1. Investigacin de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad,


laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas
revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner
atencin en los perodos en los que un trabajador anota haberse ocupado de
asuntos personales, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar

un trabajo del que fue despedido por faltas graves.

2. Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su


comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.

3. Investigacin de las caratas de recomendacin.- Su validez puede depender de


la persona que lo recomienda-

4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una


trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con
el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

ENTREVISTA FORMAL
La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos
personas, con un propsito definido que es el de investigar los factores que nos
interesan. Es uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos. Su
importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que


desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos).
Supone un propsito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el
entrevistador una actitud de intensa observacin, no slo de las palabras, sino
de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor
posible de elementos, aunque stos deben ser ms tarde investigados a fondo y
valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:


Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport .
Buscando con ello romper el hielo , para ello se recomienda saludar (buscar
inspirar confianza, asegurarle discrecin, presentarse, invitar el entrevistado a
tomar asiento, ofrecer de ser posible caf o algn refresco, realizar algunas
preguntas sobre puntos que puedan ser de inters general (el clima, deportes, etc.)
que sirvan de manera de introduccin .
Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador
tenga en la mano la solicitud de empleo que present el entrevistado).
Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.
Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de
ellas
quedara sin contestar)
Escuchar con atencin e inters (hacer pequeas pausas para tomar breves notas
de lo ms importante)
El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la
sensacin el entrevistador de que tiene prisa)
Evitar constantes interrupciones
Preguntas embarazosas o difciles hacerlas indirectamente (por ejemplo:
antecedentes penales, estado civil divorciado-viudo)
Deben evitarse preguntas capciosas
Procurar entrevistar y no ser entrevistado
Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de seleccin vlidos y confiables cuando


se estructuran y estn bien organizadas, la entrevista tpica (en la que se pide a
los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente
informal), por lo general proporcionan informacin poco valiosa.
Qu pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean ms
vlidas y confiables?
Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes
Tener informacin detallada acerca del puesto vacante para el que se est
entrevistando
Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes
narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

TIPOS DE ENTREVISTA
Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse
por s miso y para determinar el curso de la entrevista. Dgame algo acerca de
sus experiencias en su ltimo empleo qu sucedi entonces? Cules eran las
circunstancias?. El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas
breves, no interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras ms libertad se
proporcione al solicitante en la entrevista, mayor ser la oportunidad que tenga para
discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas reas de la


vida del solicitante y que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo,
educacin, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseadas de manera
que permita al solicitante decir todo lo que l desea al contestarlas. De esta
forma permitir el entrevistador obtener informacin que baste para hacer una
evaluacin

Entrevista estandarizada.- Ms altamente estructurada, la cual se apega


estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma
especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para
un resumen).

PRUEBAS DE EMPLEO
Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.
Las pruebas de empleo se pueden dividir en:

Aptitud: imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual


De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un perodo
de prueba.
Temperamento- Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y
menos confiables.
Para que una prueba) o test psicolgico pueda ser aplicado con xito, se requiere que
estn determinados por su:

Estandarizacin.- Consiste en la determinacin estadstica de los mnimos y


mximos para el grupo concreto de personas a quienes habr de aplicarse, ya
que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra regin, nacionalidad, nivel
cultural, etc. A quienes se ha aplicado.
Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que ste mida siempre de una manera
consistente.
La validez. Se refiere a que los resultados de su aplicacin se reflejen en la
caracterstica correspondiente dentro de la ejecucin del trabajo.,

EXAMEN MEDICO

El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque
puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse de
que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.
Fines principales:
Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna
enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el puesto que se le ofrecera
(Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes
para personas dbiles, etc.)

Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades


profesionales.
Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o
drogadicto.
Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus
sentidos (vista, odo, etc.)
Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir
accidentes de trabajo.
Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir
las que pudieran ocurrirle.

Investigar su estado general de salud.


Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para vigilar
su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y corregir
enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su
eficiencia en el trabajo.

ENTREVISTA FINAL
En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una
entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin. De
esta forma, compartir la responsabilidad de la seleccin con la oficina de
reclutamiento y seleccin de personal.

CONTRATACIN

Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar sus

datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografas


(muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato),
llenado de las formas, filiacin dactilogrfica, etc. Es muy comn pensar y/o actuar
como si la contratacin fuese el punto final del proceso de seleccin. No hay que
olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de
predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr satisfaccin en el trabajo. Entonces,
urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a

fin de verificar si las predicciones estn siendo correctas o no para, en ste ltimo caso,

introducir los cambios correspondientes en el proceso de seleccin.

PASOS:
A) Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no
fueron aprobados.
B) Entrevista de contratacin
Se debe proporcionar informacin sobre: Fecha de inicio de labores, Horario,
Sueldo y Prestaciones, etc.
C) Firma del contrato de trabajo
(Individual o colectivo)-
D) Efectuar trmites legales de incorporacin
Datos del trabajador
Datos del patrn
E) Registros.
Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo
trabajador.

2. Hoja de servicios
En ella se resumen los datos ms importantes acerca del trabajador (se forma en la
computadora una base de datos)

INTRODUCCIN Y ORIENTACIN

Es la integracin entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan a l y


constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores,
las normas, y los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que
ingresan. Asimismo el nuevo empleado debe aprender los objetivos bsicos de la
organizacin, los medios elegidos para lograr los objetivos, las responsabilidades
inherentes al cargo que desempear en la empresa; los patrones de comportamiento
requeridos para el desempeo eficaz de la funcin y el conjunto de reglas o principios
que mantienen la identidad e integridad de la empresa.

En este sentido podemos definir, es un tipo de adiestramiento para que se adecua al


individuo al puesto, al jefe, al grupo y a la organizacin en general, mediante
informacin sobre la propia organizacin, sus polticas, reglamentos y beneficios que
adquieren como trabajador.

Consta de tres partes principales:

a. Informacin Introductoria proporcionada en funciones individuales o de grupo, a


travs de una persona de la gerencia de personal.

b. Informacin proporcionada por el Supervisor.

c. Entrevista de ajuste varias semanas despus de que el trabajador haya estado


en el puesto.

En el mismo orden de ideas, es propicio destacar el propsito de la induccin, la cual se


presenta por la disminucin del desconocimiento que tiene el personal de nuevo ingreso
de la Organizacin, por medio de un programa, cuyos aspectos sobresalientes se
exponen en instructivos y manuales. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto
inmerso en un medio con normas, polticas, procedimientos y costumbres extraos para
l; la finalidad de la induccin es establecer un sistema tcnico que permita una
informacin general y especifica de la institucin y del puesto a ocupar.

Etapas de la Induccin

As mismo es necesario conocer las etapas de la induccin en la siguiente forma:

a. Primera Etapa: Se proporciona informacin general acerca de la organizacin. El


departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan
con los empleados, como una visin panormica de la empresa, hacen un
repaso de las polticas, procedimientos y sueldos de la organizacin. Se presenta
una lista donde se verifican si se le ha proporcionado toda la informacin sobre el
trabajo al empleado.

b. Segunda Etapa: En esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del


empleado. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn
empleado de antigedad en el departamento. Las actividades que se cubren en
esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el
departamento para que el empleado lo conozca, una sesin de preguntas y
respuestas y la presentacin a los otros empleados para que conozcan.

c. Tercera Etapa: Implica la evolucin y el seguimiento, que estn a cargo del


departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la
primera y segunda semana el supervisor trabaja con el nuevo empleado para
aclarar algunas dudas que se le puedan presentar. Los profesionales de recursos
humanos le ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efectu esta
tercera etapa tan importante.

La estructura de una induccin se determina, en forma general, de la siguiente manera:

Bienvenida (Carta Firmada por el Director, Gerente, el dueo si es posible).

Nuestra historia.

Nuestros productos o servicios.

Cdigo de conducta de los integrantes de la organizacin.

Carta de la organizacin general o por departamento.

Mapa de las oficinas y de la organizacin.

Puestos de los directivos, departamentales y jefes que los ocupen.


Polticas del personal.

Reglas principales o normas (Darles un carcter ms bien de informacin que de


ordenes).

El trabajo, observaciones generales acerca del departamento, su organizacin,


personal, tipo de trabajo a realizar, horarios, salarios y oportunidades para la
promocin.

Es evidente entonces que la induccin es la informacin programada en forma


sistemtica. Pero resulta conveniente aclarar que la induccin es un proceso el cual se
detalla a continuacin:

Introduccin en el departamento de personal, en la que suelen darse al nuevo


trabajador informes de la siguiente naturaleza:

Idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, su organizacin, entre otros.

Polticas generales.

Reglas generales.

Beneficios de los que puede disfrutar.

Realizar visitas a las instalaciones organizacin.

Introduccin en el puesto: Es conveniente que el nuevo empleados sea personalmente


llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato y adems con sus
compaeros. As mismo indicarle y explicarle en qu consistir el trabajo, igualmente
los sitios que requiere conocer tales como el lugar de cobro, sanitarios, entre otros.

Ayudas Tcnicas: Constituyen ayudas tcnicas para la buena introduccin, los llamados
folletos de bienvenida o de empleados, en ellos se consignan los tpicos mencionados
al hablar de la introduccin en la unidad o departamento.
Sobre la base de las consideraciones anteriores se puede decir que existen varios tipos
de induccin, dentro de las cuales podemos mencionar:

La Induccin Informal: Es la que se realiza por medio de la indagacin emprica o


fortuita del individuo o por los nuevos compaeros de trabajo, sin ningn tipo de
organizacin.

La Induccin Formal: Es aquella que se dicta por medio de los medios de


comunicaciones oficiales de la organizacin y su personal asignado para tal fin.
Cabe agregar que la induccin tambin tiene otros tipos dentro de la formal
como:

Escrita: Como folletos, instructivos, manuales, trpticos, volantes, entre otros.


(Joaqun, 2002)

Audiovisual: Proyecciones y videos de bienvenida.

Directa: Por el personal calificado para la induccin.

Normas, Polticas y Procedimiento

Normas: Se refiere a las reglas o restricciones.

Polticas: Son los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan


en forma explcita para facilitar la cobertura de los procedimientos.

EFECTOS DE LAS PRIMERAS EXPERIENCIAS DE TRABAJO (este tema


made no lo encuentro ni a palos ya no se donde buscar mas)

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CAMERON SMITH, GUIAS PARA SUPERVISORES, Editorial Trillas, 1981

https://www.gestiopolis.com/importancia-de-la-induccion-de-personal-en-las-
empresas/

http://www.cepal.org/es/publicaciones/5391-la-problematica-insercion-laboral-
jovenes