UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUR DEL ESTADO

sem DE MXICO

TSU EN CONTADURA

MANUAL PREOPEDEUTICO DE CALIDAD

DOCENTE:
C. HORACIO JARAMILLO PLATA

GRUPO: 302

TEJUPILCO ESTADO DE MXICO, MAYO-AGOSTO 2016

 I. INTRODUCCIN

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los aos, desde el

control de la calidad donde se promulgaba la inspeccin al final del proceso para
asegurar la calidad de los productos, a un sistema de gestin de la calidad, donde
el nfasis est en el enfoque al cliente, la gestin de los procesos, el mejoramiento
continuo y el bienestar organizacional.

En este manual encontrars los conocimientos bsicos relativos al mbito de

calidad, adems pretendemos que los alumnos se hagan de una primera idea de
todo lo que engloba la palabra calidad, queremos darle a conocer el mayor
nmero de reas relacionadas con la calidad y debemos definir que la calidad son
todas las cualidades con que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad
a quien lo emplea.

Posteriormente dentro del manual se encuentra la compilacin de informacin

sobre el tema de La calidad, la evolucin del concepto de calidad, la definicin de
procesos, productos y clientes as como la relacin que existe entre calidad,
competitividad, productividad y su importancia para la sostenibilidad de las
empresas e instituciones en los momentos actuales.

Finalmente con la realizacin del mismo esperamos que los resultados obtenidos
al final de consultar el manual sean de lo ms satisfactorio para la persona que
consulte el mismo y que lo que a continuacin se presenta sea aprovechado al
mximo, ya que el tema a tratar es muy importante para el desarrollo educativo de
los alumnos y si se implementamos los mtodos tratados en el manual, tendremos
una eficiencia en la presentacin de cualquiera actividad y en determinado mbito,
por lo que si se siguen los procesos correctos tendremos una calidad eficiente en
todos los aspectos.
 II. OBJETIVOS
Aplicar el proceso de Gestin de Sistemas de Calidad para conocer e
implementar modelos de calidad en las organizaciones, con la finalidad de
hacerlas ms productivas en un entorno de competitividad y
sustentabilidad.
Ubicar y concientizar al alumno en la realidad nacional e internacional, para
que conozca las diferentes estrategias que las organizaciones pueden
aplicar para ser competitivas en un mercado global, haciendo nfasis en la
calidad como una estrategia que les ha funcionado a empresas exitosas en
Mxico y en el mundo. En consecuencia se le dotar de competencias para
conocer, revisar, analizar e implementar los Modelos de Calidad que tienen
mayor impacto en la industria mexicana, as como la utilizacin de
estrategias de mejora.
Permitir al estudiante reflexionar sobre la evolucin de la calidad en la
humanidad y orientarle para que desarrolle las estrategias necesarias en la
realizacin de los procesos y que los mismos tengan la calidad necesaria
para obtener los beneficios esperados.
III.
 IV. NDICE
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. MARCO TERICO
V. 1.............................................................INTRODUCCIN A LA CALIDAD
............................................................................................................ 1
VI. 1.1................................................................................................. Calidad
............................................................................................................ 1
VII. 1.2.............................................................................. Evolucin de calidad
............................................................................................................ 1
VIII. 1.3.................................................................................. Servicio al cliente
............................................................................................................ 5
IX. 1.4...................................................................................... Cliente externo
.......................................................................................................... 12
X. 1.5....................................................................................... Cliente interno
.......................................................................................................... 14
XI. 2.....................................................................PROCESOS DE CONTROL
.......................................................................................................... 16
XII. 2.1............................................................................Diagrama de Ishikawa
.......................................................................................................... 16
XIII. 2.2............................................................................... Diagrama de Pareto
.......................................................................................................... 22
XIV. 2.3............................................................................................ Histograma
.......................................................................................................... 27
XV. 2.4.........................................................................Diagrama de dispersin
.......................................................................................................... 28
XVI. 2.5............................................................................... Hoja de verificacin
.......................................................................................................... 32
XVII. 3...........................................................................COSTOS DE CALIDAD
.......................................................................................................... 35
XVIII. 3.1.....................................Clasificacin general de los costos de calidad
.......................................................................................................... 36
XIX. 3.2................................................................................................. LAS 5S
.......................................................................................................... 46
XX. 4.2.......................................................................................... Metodologa
.......................................................................................................... 62
XXI. 5......ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ACCIONES PREVENTIVAS Y ACCIONES
CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD................63
XXII.5.1.......................................Elementos del sistema de gestin de la calidad
.......................................................................................................... 63
XXIII. 5.2....................................Principios del sistema de gestin de la calidad
.......................................................................................................... 68
XXIV. 5.3............................................................................... Accin preventiva
.......................................................................................................... 88
XXV. 5.4.................................................................................. Accin correctiva
.......................................................................................................... 90
XXVI. IV. CONCLUSIONES............................................................................ 93
XXVII. IV.........................................................REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
.......................................................................................................... 94
XXVIII.
1. INTRODUCCIN A LA CALIDAD
1.1. Calidad
Segn la norma ISO 9000, calidad es el grado en el que un conjunto de
caractersticas cumple con los requisitos.
La calidad est relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar
una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la
cultura, el producto o servicio.

La calidad es:

El conjunto de especificaciones y caractersticas de un producto o servicio

referidas a su capacidad de satisfacer las necesidades que se conocen o
presuponen
El conjunto de todas las propiedades y caractersticas de un producto que
son apropiadas para cumplir las exigencias del mercado al que va
destinado.
El grado de adecuacin de un determinado producto o servicio a las
expectativas del usuario o a ciertos parmetros tecnolgicos o cientficos
expresados mediante normas concretas.

1.2. Evolucin de calidad

La calidad como toda en el mundo del conocimiento, tuvo algunas modificaciones
o evoluciones a lo largo de la historia, es por ello que se le pueden dar mltiples
significados a la palabra, sin embargo en todas las evoluciones que contrajo hubo
el carcter de mencionar el concepto de produccin a lo largo de toda la historia.

Y es pues que su evolucin se divide en mltiples etapas;

Etapa Artesanal: Donde la Calidad supona hacer las cosas bien a

cualquier costo. Los objetivos que persegua el artesano eran su
satisfaccin personal y la satisfaccin de su comprador, no importaba el
tiempo que le llevara. An hoy en da podemos encontrar productos que

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 son fabricados siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la
alimentacin. Con la Revolucin Industrial, desde el punto de vista
productivo, represent la transformacin del trabajo manual por el
trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prcticamente
artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena
la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el

mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del
trabajo. Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal
era la deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos
para la venta.

Etapa de la Industrializacin: Donde el concepto de Calidad fue sustituido

por el de Produccin, hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con
que calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de bienes (generalmente
escasos) y aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son los
conceptos importantes.
Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.
La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue
la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al
100 por ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza por el
control que garantice no slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas
de productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre
los procesos tecnolgicos.

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 Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad
de producto fabricado, sino que el cliente lo recibiera segn sus
especificaciones. La produccin haba aumentado considerablemente.
Con el establecimiento del trabajo en cadena, pero esto haba producido un
efecto secundario no Deseado causado por el aburrimiento y la apata de
los trabajadores que originaba fallos en el producto y Clientes
descontentos.
El cliente ya no se conforma con cualquier cosa empieza a exigir que el
producto que recibe cumpla con lo que ha especificado, lo que origina el
nacimiento del Control de Calidad entendido como Control Final.
La calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer
hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos
defectuosos, Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de
todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial
hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas
del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el
inters principal consisti en la coordinacin de todas las reas
organizativas en funcin del objetivo final: la calidad.
Considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin
del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas
de Calidad para las reas de calidad de las empresas.

Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban

durante la inspeccin final, no slo se producan durante el proceso de
fabricacin, sino que tambin eran provocados por el mal estado o la No
Conformidad de la Materia Prima utilizada. Esto llevo a establecer nuevos
puntos de inspeccin, por un lado una inspeccin en la Materia Prima que
permitiera detectar cuanto antes el defecto y as evitar dar valor aadido a
un producto defectuoso que era defectuoso desde el principio, y por otro,
una inspeccin durante el proceso que permitiera detectar los defectuosos
cuando y donde se producan. El nfasis principal de esta etapa no es slo

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 el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial
que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la
alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros
de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la
orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra"

Etapa de Control en Diseo: Se tena controlado el proceso y se

adoptaban acciones correctoras y preventivas, pero se seguan detectando
problemas de calidad que aparecan durante la vida til del producto y que
no eran imputables ni a la materia prima, ni a las mquinas, ni a la mano de
obra, ni al proceso.
El problema estaba en el propio diseo, se detectaban problemas surgidos
del hecho de que la especificacin era irrealizable con los medios
disponibles. Esto hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de
realizar un producto que se ajustara a los medios disponibles y que
ofreciera garanta de "no fallo", no slo en el proceso de fabricacin sino
incluso una vez en poder del cliente.
La calidad empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseo)
para que el producto adems de estar adaptado a un proceso productivo,
tenga una vida til garantizada (fiabilidad del producto), lo que adems
simplifica considerablemente las tareas de control.
Lo que existe es el valor total para el cliente, Es por eso que la calidad es
apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y
calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras
que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con
la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque
organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la
percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la
empresa.

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 Mejora continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que
dirigirse hacia la excelencia y eso slo se consigue a travs de la Mejora
Continua de los productos y/o servicios. Hay que implantar un Sistema de
Gestin que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se
programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad
Total.

1.3. Servicio al cliente

1.3.1. Fundamentos de servicio al cliente
El cliente es el activo ms valioso que posee una organizacin. Es necesario que
las empresas lo traten como tal y estn pendientes de su forma de pensar y de su
forma de percibir la organizacin. Surge entonces la pregunta Quin es el
cliente? Y la respuesta a esta pregunta parece como un destello deslumbrante de
lo obvio; pero muchas empresas no se dan cuenta de lo que son realmente los
clientes y de cmo se deben tratar.

1.3.2. Cliente
Un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transaccin
financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra es el comprador y quien
consume es el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la
misma persona.
Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), el cliente es
una persona que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el consumidor
final)
Segn el diccionario de Marketing, de Cultura S.A., cliente es la persona y
organizacin que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre y
disfrutar personalmente del bien adquirido o comprar para otro, como el caso de
los artculos infantiles. Es la parte de la poblacin ms importante de la
compaa.

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 1.3.3. Servicio al cliente
Es necesario diferenciar entre el producto por el cual paga el cliente y el servicio
que rodea a ese producto. El servicio al cliente es todo esfuerzo encaminado a
atender al cliente y a resolver sus inquietudes, sugerencias, dudas o reclamos. Es
decir, el servicio al cliente es todo momento de contacto entre el cliente y la
empresa.
Una empresa se crea para generar rentabilidad a la vez que satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, por tanto, debe desempearse con
equilibrio en tres variables:
1. Calidad del producto
2. Calidad del servicio al cliente
3. Costos
No se debe polarizar en una de estas variables, se trata de encontrar el justo
medio entre las tres, de manera que el producto cumpla con las especificaciones y
necesidades del cliente siendo competitivo frente a otros en calidad y precio; y que
a su vez vaya acompaado de un valor agregado representado en servicio integral
y atencin amable, respetuosa, y oportuna.

1.3.4. Diferencia entre atencin al cliente y servicio al cliente

Es comn encontrar que las personas, y por tanto las empresas, confundan
atencin al cliente con servicio al cliente. Pecamos en creer que la
responsabilidad del tema de servicio al cliente es exclusivo del personal que est
en contacto directo con l, es decir, recepcionista, cajeros, vendedores o personal
de la mal llamada rea de Servicio al Cliente.
Por qu se referencia como la mal llamada rea de servicio al cliente? porque
generalmente esta rea est conformada por personal que se limita a atender
reclamos de parte de los clientes, pero que tienen poco poder para solucionar los
problemas que los generan. Este sistema se enmarca en un enfoque reactivo y
acotado, en vez de proactivo e integral.

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Estamos frente a una falla de atencin al cliente o de servicio al cliente? En este
momento tenemos un problema de servicio y de nada sirvi haber prestado una
excelente atencin.
La atencin al cliente se refiere al trato que le damos al cliente cuando
interactuamos con l. El servicio al cliente es la articulacin sistemtica y
armoniosa de los procesos y acciones que buscan lograr la satisfaccin del
cliente. El servicio es ms que amabilidad y gentileza, es disposicin a servir con
efectividad.
Si queremos hablar de un "Servicio al cliente de calidad estos dos conceptos:
atencin y servicio, deben formar una relacin indisoluble que los vuelve uno
solo. Para brindar excelente atencin es necesario que, quienes entren en
contacto con el cliente, pongan en prctica una serie de habilidades personales
basadas en la comunicacin, la empata y la asertividad.

1.3.5. El tringulo del servicio

Karl Albrecht en su libro La excelencia del servicio (2001), ilustr como un
tringulo la filosofa del servicio y defini cada uno de sus componentes:

1. El Cliente: Es la persona que compra los bienes o servicios que vendemos

y como tal es a quien debemos identificar y conocer.

2. La Estrategia: Una vez se conoce al cliente tanto en su parte demogrfica

(donde se le ubica, qu hace, con quin vive, nivel de ingresos, entre otros),

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 como psicorgnica (que corresponde a lo que piensa y siente con respecto
a nuestro producto o servicio), se establece la estrategia.
La estrategia tiene dos orientaciones: Una interna que tiene que ver con el
servicio y otra externa que corresponde a la promesa del servicio que se
ofrece a los clientes. Esta promesa que se hace a los clientes debe ser
monitoreada, debe medirse el nivel o grado en que se cumple; a ello se le
denomina acuerdo de niveles de servicio, sobre los que se precisar ms
adelante al finalizar los componentes del tringulo de servicio.

3. La Gente: Este es el grupo de todas las personas que trabajan con la

empresa, desde su presidente hasta la persona que hace el aseo. Las
personas deben conocer, comprender y comprometerse con la estrategia y
particularmente con la promesa de servicio.

4. Los Sistemas: La empresa define y establece unas maneras o sistemas

para dirigir el negocio. Unos sistemas pretenden coordinar a todo el
personal que labora en la empresa. Otros sistemas estn diseados para
que el cliente interacte con el negocio y viceversa. Finalmente, otros
sistemas se conectan con la estrategia del servicio, ya que en la medida en
que la estrategia est centrada en el servicio al cliente, ir influenciando en
los sistemas para focalizarlos tambin en el cliente.

4.1. Tipos de sistemas que existen en toda organizacin

El sistema gerencial: Est conformado por el grupo directivo, son quienes
orientan a la organizacin en el mediano y largo plazo a travs de
decisiones y planes estratgicos. Hacen parte de este sistema los
propietarios, los ejecutivos y los gerentes.

El sistema de normas y procedimientos: Est conformado por las

pautas establecidas tanto para empleados como para los clientes. Sealan

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 la forma de actuar e interactuar en la venta de bienes y servicios,
generalmente recogidos en los manuales de procesos y procedimientos.

El sistema tcnico: Est conformado por los elementos o herramientas

que se utilizan para la produccin y entrega de los bienes y servicios objeto
del negocio: software, hardware, mecanismos de comunicaciones, plantas
de ensamble, entre otros.

El sistema humano: Est conformado por la gente, las personas que

hacen parte de la organizacin y la forma en que interactan entre s, si se
trabaja en equipo o de manera aislada, si hay cooperacin y la forma en
que se solucionan los problemas.

Se deben plantear dos preguntas para reflexionar ante cada uno de estos cuatro
sistemas:
Son amables con los clientes?
Se entiende que un sistema es amable con el cliente cuando le facilita hacer
negocios con la Compaa.

Son amables con los empleados?

Un sistema es amable con el empleado cuando le facilita ofrecer un mejor
servicio a los clientes.

1.3.6. El ciclo del servicio

Se denomina as al mapa que representa los momentos de verdad a medida que
los experimentan los clientes. Se activa cada vez que un cliente entra en contacto
con nuestra empresa.

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 Para elaborar el ciclo de servicio se
debe dibujar un circulo y en forma
secuencial se van sealando cada uno
de los contactos (momentos de verdad),
que vive el cliente, numerndolos y
vindolos desde la ptica del cliente.
Cuando todas las personas que
participan en el ciclo del servicio a
travs de los momentos de verdad,
reconocen cmo su desempeo y
actitudes impactan positiva o
negativamente en la imagen y sensacin del cliente, tienden a mejorar y a
reconocer que del trabajo en equipo depende que el cliente regrese.

1.3.7. El mal servicio y sus costos

Para hablar del mal servicio y sus costos debemos tener en cuenta los momentos
de verdad. Como ya lo vimos, la teora de Carlzon plantea que en estos breves
encuentros, el cliente toma una determinacin acerca de la calidad del servicio o
productos ofrecidos por la empresa. Cada momento de verdad es una oportunidad
de perder o mantener clientes, dependiendo de la atencin que le hubiesen dado
los funcionarios a los mismos.
Est en manos del trabajador mostrar lo mejor de s mismo, de la organizacin y
de su cultura corporativa; para dar al cliente la mejor imagen y disposicin hacia
l. Tambin es importante indagar del cliente qu es importante para l, para darle
un servicio que ste evale como agradable y eficiente, garantizando un momento
de verdad a favor y til para conservar a los clientes satisfechos.
Es ampliamente reconocido en muchas compaas, que cuesta 10 veces ms,
lograr un cliente nuevo y 20 veces ms recuperar uno perdido, que sostener los
clientes actuales. Esto es porque a los clientes actuales es cada vez menos

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necesario dar a conocer los beneficios de la compaa y sus productos pues el
cliente actual ya los conoce y los aprecia.
El valor puntual del costo de prdidas por fallas en servicio al cliente puede variar
de una compaa a otra dependiendo del valor del producto o servicio que preste.

1.3.8. Actitudes que determinan el mal servicio

A partir de la idea anterior podemos
inferir que los momentos de verdad,
son momentos de riesgo; y que de su
cantidad y el tipo de respuesta que le
den los trabajadores que estn en
contacto con el cliente, depender el
triunfo de una compaa o su fracaso.
El cliente maltratado es un cliente
perdido, que seguramente hablar mal
por el maltrato. Por el contrario, un cliente satisfecho por una buena atencin y un
buen servicio, sigue comprando y refiere a sus amigos el buen producto y el buen
servicio.

1.3.9. Estrategias de servicio al cliente

El cliente es en la actualidad, el centro en torno al cual gravitan todos los intereses
de una organizacin. Hoy, no slo es indispensable estudiar sus caractersticas,
necesidades, expectativas, deseos, etc., tambin es necesario que la empresa
cree estrategias y programas para el anlisis y la resolucin de sus quejas,
sugerencias e inquietudes y para mejorar el servicio ofrecido. A continuacin
presentaremos una serie de estrategias, tcnicas y mtodos que usan las
compaas en su objetivo de ofrecer al cliente una experiencia positiva e
inolvidable.

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 1.4. Cliente externo
Un cliente externo no slo aquel que utiliza o disfruta de nuestros servicios, sino
tambin son todos aquellos clientes con los cuales las empresas en el desarrollo
de su gestin empresarial tienen oportunidad de tratar o contactar o establecer
negocios.

Las entidades financieras que se constituyen en un gran soporte para la gestin

que adelante el establecimiento. De una u otra manera todas estas personas y
organizaciones invierten para que el establecimiento pueda cumplir con su objetivo
social.

El cliente externo es todo consumidor o empresa con potencial para comprar o

contratar productos y servicios, constituye no solo la fuente de ingresos y por tanto
la estabilidad econmica, sino el eje mismo de trabajo, desarrollo y avance de la
organizacin y todos sus empleados. Dentro de los clientes externos se
encuentran algunos clientes intermedios que a su vez tambin tienen necesidades
que se deben atender, como por ejemplo los distribuidores mayoristas o detallistas
u otras personas que como agentes intermediarios promocionan sus servicios de
alguna forma.

Una caracterstica principal es que este cliente es muy importante para la

organizacin, por lo tanto se debe realizar un esfuerzo continuado para captar y
fidelizar, estableciendo una relacin a largo plazo con l, midiendo peridicamente
su satisfaccin para reaccionar en seguida si decae.

De otra parte, la lealtad de los clientes externos y los comentarios que hacen a
otras personas sobre los servicios o los productos que adquieren, est altamente
determinada por su nivel de satisfaccin con ellos.
El cliente externo tambin tiene necesidades que son indispensables para tenerlo
satisfecho y feliz; como ser comprendido, bienvenido, sentirse importante, sentir
comodidad, confianza y sobre todo sentirse escuchado, ya que si todas estas se

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ponen en prctica se tendr un cliente satisfecho y feliz, y con toda seguridad
seguir adquiriendo lo productos o solicitando un servicio.
En toda organizacin eficiente y competitiva se darn la misma importancia a los
dos tipos de cliente, externo e interno, elementos imprescindibles para llegar a la
calidad total. Sin el cliente externo no habra empresa, puesto que no habra
beneficio con el que mantenerla; sin el cliente interno, no habra producto ni
servicio, por lo que no existira el cliente externo ni tampoco la empresa.

1.4.1. Consumidor final

Es la categora de los clientes usuarios del producto, quien validara cuanto de ste
se diga o se anuncie, ellos son los que deben estar plenamente convencidos de
que el producto contiene un valor agregados o beneficio superior al que
proporciona la competencia, adems de cmo se ofrezca, o sea el servicio de
apoyo. En ltima instancia, del consumidor final es de quien depende la lealtad al
producto y a la empresa.
Frecuentemente las compaas solo dirigen sus esfuerzos y fortalecimiento de
relaciones exclusivamente al cliente externo, con el que tiene el contacto directo,
descuidado o ignorando al consumidor final, quien por ltimo es el que acepta o
rechaza un producto.
Independientemente del nmero de intermediarios que tenga una empresa para su
producto, ella nunca debe descuidar al consumidor final. Para ellos la Ingeniera
de servicios lo identifica con un enfoque de comunicacin para destacar el valor
del servicio al cliente final. Lo importante es llegar siempre a la mente del
consumidor mediante un concepto de diferenciacin del producto, del servicio y de
la empresa. Desde luego que en ste proceso comunicativo contara la
participacin de lo que haga el intermediario que por supuesto debe ser
congruente con lo que es y hace el producto, as como lo que se dice entorno al
mismo y a la empresa que lo produce.

1.4.2. Saber escuchar a cliente

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El conocimiento de los clientes no debe tomarse como una accin nica, sino
como un proceso interminable de mantener un seguimiento continuo sobre sus
necesidades cambiantes. Las organizaciones de xito confirman que ese
conocimiento es fundamental para mantener una relacin con sus clientes, ms
an, esto ha impulsado a la utilizacin de base de datos de cliente que facilitan la
actualizacin constante acerca de ellos.
Es definitivo que los medios para escuchar y conocer al cliente deben trascender a
los tradicionales cuestionarios o encuestas, sin que esto signifique que deban
destacarse.

1.5. Cliente interno

El concepto, se debe dar una mirada atrs sobre el origen de este y como ha
llegado a ser o en da algo muy importante La excelencia de los servicios y La
revolucin de los servicios, popularizando as el trmino de cliente interno, algo
raro ya que desde hace poco era conocido como el empleado, el trabajador, el
obrero etc., para hoy en da es la persona que presta sus servicios a una
organizacin.

Es aquel que satisface sus necesidades personales, de crecimiento, autoestima,

profesional y de acuerdo a lo que piensan mltiples autores (Maslow, Mac. Gregor)
que han descrito el conjunto de necesidades que se pueden satisfacer mediante
el trabajo para la mayora de las personas es con el nico fin fundamental que
persigue un trabajador es la satisfaccin de una necesidad fisiolgica mediante la
obtencin del dinero y rara vez reconocen en los otros las necesidades de
seguridad, sociales, de autorrealizacin y autoestima

Una labor especfica en un puesto de trabajo asignado, donde tendrn un jefe

directo al cual rendir unos resultados y as mismo tener unos deberes y derechos
como miembros activos en una organizacin. Toda persona interviene en un
proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un
cliente.

19
El cliente interno debe definir muy bien su funcin dentro de la organizacin, debe
comprender, creer y vender la misin a todas las personas de la empresa, tiene
claro cules son sus necesidades y prioridades, teniendo en cuenta esto para
hacerlos partcipes de la elaboracin de objetivos. As mismo es indispensable
conocer cules son aquellas necesidades que el cliente interno necesita para
poder desenvolverse en su trabajo y a su vez satisfacer sus necesidades.

1.5.1 Principales necesidades que tiene el cliente interno dentro de la

organizacin
Cada quien tiene la necesidad de ser comprendido: esto significa
interpretar claramente lo que nos dice nuestro cliente. Escuchar lo que
demanda para poder dar una respuesta especfica a lo que quiere.

Hacerlo sentir bienvenido: la gente necesita sentir que estamos contentos

de verla, y que tenemos disposicin de contribuir con ellas.

Hacerlo sentir importante: la autoestima de los clientes internos es

importante, cualquier cosa que realices para que lo hagas sentir especial es
un paso hacia la calidad en el servicio.

Que se sienta cmodo: darle la seguridad psicolgica de ser atendido y

que sus necesidades sern cubiertas.

Llevar una buena relacin con los clientes internos nos lleva a mantener una salud
mental y una relacin de armona con nuestro entorno. Despus que el cliente
interno cumpla y satisfaga todas sus necesidades, es importante empezar a medir
su satisfaccin por cuanto ofrece informacin sobre la eficiencia y eficacia de los
procesos.

20
2. PROCESOS DE CONTROL
El Control de Calidad tuvo su origen en la produccin industrial masiva de
principios del siglo XX, el desarrollo de los mtodos de produccin en cadena
plante el primer problema de calidad, en cuanto que sta estaba ligada a la
conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes: a una
ms alta conformidad (calidad), correspondera un nmero menor de desechos y
reproceso, con lo que el coste del proceso productivo, y del producto, se reducira.

El control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter

operativo, utilizada para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o
servicio.

Lo importante del Control de Calidad es que constituye una herramienta muy

eficaz para incrementar la productividad, permitiendo elevar el nivel tcnico de la
empresa, incrementando la produccin y reduciendo los costos de operacin. De
esta forma, el propsito del control de la calidad es fijar la calidad normal,
mantener y mejorar el nivel, la uniformidad y la confiabilidad de la calidad
garantizando sta y reduciendo los costos de fabricacin, suministrar productos a
la satisfaccin del cliente aumentando los beneficios.

2.1. Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que
ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de
problemas especficos como de caractersticas de calidad.

Se usa el diagrama de causas-efecto para:

analizar las relaciones causas-efecto

comunicar las relaciones causas-efecto y
facilitar la resolucin de problemas desde el sntoma, pasando por la causa
hasta la solucin.

21
En este diagrama se representan los principales factores (causas) que afectan la
caracterstica de calidad en estudio como lneas principales y se contina el
procedimiento de subdivisin hasta que estn representados todos los factores
factibles de ser identificados. El diagrama de Ishikawa permite apreciar, fcilmente
y en perspectiva, todos los factores que pueden ser controlados usando distintas
metodologas. Al mismo tiempo permite ilustrar las causas que afectan una
situacin dada, clasificando e interrelacionando las mismas. El diagrama puede
ser diseado por un individuo, pero es aconsejable que el mismo sea el resultado
de un esfuerzo del equipo de trabajo quien previamente utiliz el diagrama de
afinidades.

2.1.1. Metodologa

Las etapas para hacer un diagrama de causas-efecto son las siguientes:

1. Decidir el efecto (por ejemplo una caracterstica de la calidad) que se

quiere controlar y/o mejorar o un problema (real o potencial) especfico.

2. Colocar el efecto en un rectngulo en el extremo de una flecha.

3. Escribir los principales factores vinculados con el efecto sobre el extremo

de flechas que se dirigen a la flecha principal (en general se considera aqu
los factores de variabilidad ms comunes). Cada grupo individual forma una
rama. Como ejemplo las principales categoras consideradas son 6: dinero,
mquinas, material, mtodos, mano de obra y administracin. Tener
presente que no todas las 6 categoras se aplican a todos los problemas.
Otras categoras pueden ser: datos y sistemas de informacin; ambiente;
mediciones; etc.

Las categoras definidas en un diagrama de afinidades, derivado de un

torbellino de ideas, puede ser utilizadas como contribuciones para estos
factores principales.

22
 4. Escribir, sobre cada una de estas ramas, los factores secundarios. Un
diagrama bien definido tendr ramas de al menos dos niveles y varias
ramas tendrn tres o ms niveles

5. Continuar de la misma forma hasta agotar los factores.

6. Completar el diagrama, verificando que todas las causas han sido

identificadas.

Un buen diagrama de causas-efecto es el que se ajusta al propsito para el cual

se elabora y que no tiene una forma definida. Un mal diagrama de causas-efecto
es aquel que solamente identifica efectos primarios.

2.1.2. Mtodos de construccin

Hay varios mtodos para construir diagramas de causas-efecto, dependiendo de

cmo se ordenan los diagramas. Dichos mtodos pueden dividirse en tres tipos:

Tipo anlisis de dispersin en que hay que preguntarse por qu ocurre la

dispersin? Su principal ventaja es que ayuda a organizar y relacionar
factores. Su principal desventaja es que la forma del diagrama depende de
la persona o grupo que lo hace y las pequeas causas, a veces, no se
rescatan
Tipo clasificacin del proceso de realizacin en que la lnea principal del
diagrama sigue el proceso de realizacin y todos los factores que afectan a
la calidad se incorporan en cada etapa del proceso. Su principal ventaja es
que al seguir la secuencia del proceso es fcil de hacer y de comprender.
Su principal desventaja es que las causas similares aparecen repetidas y
las causas debidas a una combinacin de ms de un factor son difciles de
ilustrar.
Tipo enumeracin de causas en que las posibles causas simplemente se
colocan en una lista (es conveniente emplear un pizarrn), tratando que
todos los que aporten ideas piensen tan libremente como sea posible. Su

23
principal ventaja es que todas las causas se listan y no se olvida ninguna
de las causas principales. Su principal desventaja es que es difcil
relacionar las causas secundarias con el resultado, por lo cual el diagrama
es difcil de dibujar.

2.1.3. Ejemplo de diagrama del diagrama de Ishikawa

24
 2.1.4. Caso Prctico

El Ing. Ral Ramrez acaba de ser contratado como gerente de control de

sistemas de comunicacin en la empresa donde usted labora como Subgerente de
Produccin de una de las 5 plantas que existen en el pas, que en los ltimos dos
meses no han podido lograr las metas de produccin. El ingeniero Ramrez fue
contratado por que la empresa enfrentaba graves problemas de comunicacin en
donde slo 70 de los 100 equipos de cmputo funcionaban correctamente, no
funcionan las redes internas de dos plantas, y no existen redes externas entre las
5 plantas por lo que se vena trabajando con correos electrnicos. Slo cuenta con
5 personas que saben reparar equipos y cada uno est en diferente planta por lo
que la compostura de los equipos es demasiada lenta y esto ha provocado que la
mayora de departamentos tengan problemas. La subgerencia que usted dirige ha
enfrentado varios problemas de comunicacin (correos perdidos, correos que se
retrasan y comunicacin escasa con sus similares de las otras 4 plantas) uno de
los cinco equipos no funciona, sin embargo usted ha notado que aunque no
funciona un equipo en su departamento que es del rea de empaquetado, esta
rea ha funcionado bien, porque se encuentra junto a la subdireccin.

Usted el da de maana tiene su reunin de crculo de calidad en donde estar el

nuevo ingeniero y el Director General y deber generar propuestas de solucin
elaborando el diagrama de Ishikawa.

25
26
 2.2. Diagrama de Pareto
Se usa un diagrama de Pareto para:

Presentar, en orden de importancia, la contribucin de cada elemento al

efecto total
Ordenar las oportunidades de mejora.

Un diagrama de Pareto es una tcnica grfica simple para ordenar elementos,

desde el ms frecuente hasta el menos frecuente, basndose en el principio de
Pareto. Hay consenso en admitir que en numerosas situaciones que se plantean
en las organizaciones, los problemas tienen una importancia desigual, fenmeno
que no est limitado a cuestiones relativas a la calidad. En estos casos se da el
principio de los pocos vitales y los muchos triviales que se conoce como
principio de Pareto. Dicha proporcin, en una gran mayora de los casos, ha
resultado ser de aproximadamente un 20% para los pocos vitales y de un 80%
para los muchos triviales. Este 20% es el responsable de la mayor parte del
efecto que se produce.

El diagrama de Pareto presenta, en orden decreciente, la contribucin relativa de

cada elemento al efecto total. Dicha contribucin relativa puede basarse en la
cantidad de sucesos, en el costo asociado con cada elemento u otras mediciones
de impacto sobre el efecto. Se usa bloques para indicar la contribucin relativa de
cada elemento. Se emplea una curva de frecuencias acumuladas para indicar la
contribucin acumulada de los elementos.

2.2.1. Metodologa de construccin

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:

1. Determinar el problema o efecto a estudiar.

27
2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como
recoger los datos referentes a ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de cada
factor.
En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea comparada con la
de los otros factores incluirlos dentro de la categora Otros.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada
uno de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el
porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud
del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado
para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los
factores anteriores de la lista ms el porcentaje del propio factor del que se
trate.
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical
izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje est comprendida
entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan
el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a
100. El punto que representa a 100 en el eje derecho est alineado con el
que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo.
Por ltimo, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de
mayor importancia.
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra
representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
9. Se representa el grfico lineal que representa el porcentaje acumulado
calculado anteriormente. Este grfico se rige por el eje vertical derecho.
10. Escribir junto al diagrama cualquier informacin necesaria, sea sobre el
diagrama o sobre los datos

2.2.2. Tipos de diagrama de Pareto

28
 Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser
de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los
problemas importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes
que los producen.

2.2.3. Consejos para elaborar y usar los diagramas de Pareto

No es conveniente que la categora de otros represente un porcentaje
de los ms altos. De ser as, se debe realizar un mtodo diferente de
clasificacin.
Es preferible representar los datos (si es posible) en valores monetarios.
Si un factor se puede solucionar fcilmente debe afrontarse de
inmediato aunque sea de poca importancia.
Es imprescindible realizar un diagrama de causas si se quieren realizar
mejoras.

2.2.4. Ejemplo del diagrama de Pareto

29
 2.2.5. Caso Prctico

Utilizando como herramienta el diagrama de Pareto, analice las prdidas por

rechazos en una fbrica de papel, teniendo en cuenta que se han detectado los
conceptos que se muestran e en la tabla siguiente, en la que tambin se indican
los costes asociados a cada concepto y realice la grfica correspondiente.

30
31
 2.3. Histograma
El histograma es una herramienta til para resumir y analizar datos. Por su
naturaleza grfica, puede ayudar a identificar e interpretar pautas que son difciles
de ver en simples tablas de nmeros.

Es una representacin grfica utilizada para visualizar y analizar la frecuencia con

que una variable toma diferente valores dentro de un conjunto de datos.

2.3.1. Tipos de histograma

Diagramas de barras simples

Representa la frecuencia simple mediante la altura de la barra la cual es

proporcional a la frecuencia simple de la categora que representa.

Diagramas de barras compuestas

Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a

partir de dos variables, las cuales se representan as; la altura de la barra
representa la frecuencia simple de las modalidades o categoras de la variable
y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada modalidad.

Diagramas de barras agrupadas

Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a

partir de dos variables, el cual es representado mediante un conjunto de
barras como se clasifican respecto a las diferentes modalidades.

Polgono de frecuencias

Es un grfico de lneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una

distribucin en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables
es proporcional a la frecuencia de dicho valor.

32
 Ojiva porcentual

Es un grfico acumulativo, el cual es muy til cuando se quiere representar el

rango porcentual de cada valor en una distribucin de frecuencias.

Un histograma muestra la acumulacin o tendencia, la variabilidad o dispersin y

la forma de la distribucin.

XXVIII.3.1. Ejemplo del Histograma

2.4. Diagrama de dispersin

El diagrama de dispersin permite analizar si existe algn tipo de relacin entre

dos variables. Representa la relacin entre dos variables de forma grfica, lo que
hace ms fcil visualizar e interpretar los datos.

De otro lado, calculando el coeficiente de correlacin entre dos variables, permite

cuantificar el grado de relacin entre ambas, as como su signo. El valor de este
coeficiente puede estar comprendido entre 1 y 1.

Cuando toma un valor prximo a 1, la correlacin es fuerte y negativa. Si el valor

es cercano a +1, la correlacin es fuerte y positiva.

33
Si el coeficiente de correlacin lineal presenta un valor prximo a 0, la correlacin
es dbil.

Un coeficiente de 0 indicara independencia total entre ambas variables. A su vez,

un coeficiente de correlacin lineal de 1 de -1 sealara que entre ambas
variables hay dependencia funcional, positiva o negativa segn el signo del
coeficiente.

Esta correlacin puede sealar, pero no por ello probar, una relacin causal, es
decir, no predice relaciones causa efecto, sino que muestra la intensidad de la
relacin entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener
conclusiones sobre la relacin entre las variables, ya que puede ser otra tercera
que afecte a la relacin.

Se utiliza para conocer si efectivamente existe una correlacin entre dos

magnitudes o parmetros de un problema y, en caso positivo, de qu tipo es la
correlacin.

La secuencia a seguir para realizar un diagrama de dispersin es: 1. Recoger y

ordenar los datos que se cree que tienen una posible correlacin. Los datos son
recogidos en una tabla, indicando el nmero de muestras y los valores de las
caractersticas que se quiere investigar. Es conveniente que el nmero de
mediciones sea de al menos 30.

2.4.1. Ejemplo del diagrama de dispersin

34
 2.4.2. Caso prctico

La Direccin de una mina est preocupada por el alto porcentaje de

indisponibilidad de sus mquinas cargadoras. Encarga al Jefe de Mantenimiento
que analice si est influyendo la antigedad de dichas mquinas en su porcentaje
de indisponibilidad. Para ello, recoge la informacin de la fecha de compra y del
porcentaje de indisponibilidad de cada mquina y la traslada a la siguiente tabla.
Mquina Fecha de compra % Indisponibilidad Utilizar un diagrama de correlacin
para realizar este estudio.

MAQUINARIA FECHA DE COMPRA % DISPONIBILIDAD

C-0037 1994 29
C-0038 1994 39
C-0039 1995 24
C-0040 1995 32
C-0041 1995 43
C-0042 1996 20
C-0043 1996 41
C-0044 1996 30
C-0045 1997 20
C-0046 1997 25
C-0047 1998 12
C-0048 1998 19
C-0049 1999 10
C-0050 1999 30
C-0051 2000 9
C-0052 2000 14

35
 2.5. Hoja de verificacin
La hoja de verificacin se utiliza para reunir datos basados en la observacin del
comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso. Bsicamente es un

36
formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y
de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando. Las hojas
de verificacin tambin conocidas como de comprobacin o de chequeo organizan
los datos de manera que puedan usarse con facilidad ms adelante.

2.5.1. Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de

verificacin
Asegrese de que las observaciones sean representativas.
Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera
que las personas tengan tiempo suficiente para hacerlo.
La poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en caso
contrario, el primer paso es utilizar la estratificacin (agrupacin) para el
anlisis de las muestras/observaciones las cuales se llevarn a cabo en
forma individual.

2.5.2. Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:

1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes
deben enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del
proceso.
2. Definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos.
Esto puede variar de horas a semanas.
3. Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas
las columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio
para registrar los datos.
4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de
que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.
2.5.3. Ejemplo de Verificacin

37
38
 2.5.4. Caso Practico
Con la siguiente informacin elabora una hoja de verificacin, del producto que
son naranjas, las cuales son un total de 250. Defecto A 13, Defecto B 2, Defecto C
7, Defecto D 10, Otros 1.

39
3. COSTOS DE CALIDAD
Ramrez Padilla, define a los costos de calidad como: Costo que se deja de ganar
o en el que se incurre por no hacer las cosas bien en la primera ocasin.

Warren, Reeve y Fess definen los costos de calidad de la siguiente manera:

Los costos de calidad son aquellos necesarios para alcanzar dicha caracterstica
en una empresa. stos surgen debido a la baja calidad existente o que pudiera
haber en los productos o servicios, e incluyen costos directos, ocultos, de
creacin, identificacin, reparacin, prevencin de defectos y costos por baja
calidad.

Son los costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen porque sta es
baja o por que no pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja
calidad para la empresa y los de calidades ocultas especificadas por las
funciones de prdida de calidad.

Esta definicin indica que los costos de calidad estn asociados con dos
subcategoras de actividades relacionadas con ella:

Actividades de control: son las que efecta una organizacin para prevenir
o detectar la mala calidad.
Actividades de falla o fracaso: son ejecutadas por una organizacin o por
sus clientes en respuesta a la mala calidad.

40
De manera que los costos de calidad estn asociados con la creacin,
identificacin, reparacin y prevencin de defectos.

stos se clasifican en cuatro grandes grupos.

Costos por fallas internas.

Costos por fallas externas.

Costos de prevencin.

Costos de evaluacin o valoracin.

3.1. Clasificacin general de los costos de calidad

Los costos de calidad se clasifican en costos de control y de falla.

1. Costos por fallas internas

Son los que podran ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de
ser entregado al cliente, ya que stos se presentan porque los productos y
servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del cliente.

Entre estos costos destacan:

Costos de reproceso: se generan por corregir defectos de los productos.

41
 Costos de desechos: son los que involucran prdidas de materiales, mano
de obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos
por defectuosos ni utilizados para ningn propsito.
Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos.

Tambin:

Trabajos de reelaboracin.
Desechos o desperdicios.
Doble ensayo.
Tiempo de paro.
Prdidas de rendimiento.
Gastos de disposicin.
Cambios de diseo.

2. Costos por fallas externas

stos podran ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran

defectos. La diferencia con las internas estriba en que estos costos surgen cuando
los defectos se detectan despus de que el producto ha sido entregado al cliente.

Por ejemplo:

Costos por productos devueltos: son los asociados con la recepcin y sustitucin
de productos defectuosos devueltos por el cliente.

Costos por reclamaciones: son atribuibles por atender a los clientes que se
quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido
correctamente.

Costos de garanta: costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de

acuerdo con los contratos de garanta.

42
 Costos por rebaja: se generan cuando el cliente acepta quedarse con algn
producto que tiene defecto o falla y en lugar de devolverlo acepta que se le haga
una rebaja en el precio original.

Tambin:

Atencin de reclamaciones.

Gastos de garanta.

Concesiones.

Bonificaciones.

Reparaciones.

Ventas/prdidas.

Devoluciones/tolerancia.

Descuentos concedidos por defectos.

3. Costos de prevencin

Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos.

Entre stos estn:

Costos de planeacin de calidad: incluye aquellos relacionados con el

diseo, preparacin de manuales y procedimientos necesarios para
implantar todo un sistema de calidad total.
Costos de capacitacin: comprende los relacionados con los programas de
capacitacin para lograr que se trabaje con una cultura de calidad.
Costos de revisin de nuevos productos: incluye los referentes al diseo,
preparacin de propuestas inditas para nuevos productos y programas de
ensayo o simulacin para conseguir productos originales.

43
 Costos de obtencin y anlisis de datos de calidad: considera aquellos en
los que se incurre para mantener un programa que permita obtener datos
sobre calidad y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el
fin de tomar oportunamente las acciones correctivas.

Tambin:

Planificacin de la calidad.

Revisin de nuevos productos.

Adiestramiento en programas de capacitacin.

Control de proceso.

Evaluacin de proveedores.

Auditoras de calidad.

Crculos de calidad.

Ingeniera de calidad.

Capacitacin de calidad.

Reclutamiento.

4. Costos de evaluacin.

Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con los requerimientos y especificaciones.

Costos de proveedores: son en los que se incurre para probar la calidad de los
materiales que se reciben.

Costos de inspeccin: son en los que se incurre para controlar la conformidad del
producto a travs de todo el proceso en la fbrica, incluida la revisin final, as
como el empaque y el envo del producto.

44
Tambin:

Verificacin de la recepcin.

Inspeccin y prueba.

Evaluacin de existencias.

Materiales y servicios consumidos.

Inspeccin de materia prima.

Inspeccin de empaques.

Aceptacin de producto.

Aceptacin de proceso.

3.1.1. Estrategia para reducir costos de calidad

Enfrentar de manera directa los costos por falla en un intento por reducirlos
a cero.
Invertir en las actividades correctas de prevencin para lograr la mejora.
Reducir los costos de evaluacin, segn los resultados alcanzados.
Evaluar en forma continua y redirigir los costos de prevencin para
acrecentar la mejora.
Esta estrategia se basa en las premisas de que:
Para cada falla hay una causa de origen.
Las cosas son evitables.
La prevencin es siempre ms barata.

Nota: A mayores costos de prevencin y evaluacin menores costos por fallas.

3.1.2. Cuantificacin de los costos de calidad

En el mundo de la contabilidad existe una frase que dice: lo que no se puede

medir, no puede ser mejorado y es por ello que los costos de calidad de las

45
empresas necesariamente deben ser cuantificados y expresados, de tal forma que
permitan al administrador realizar el anlisis correspondiente a estos conceptos
con la finalidad de tomar decisiones acertadas que dirijan el desempeo de la
entidad sobre bases de calidad.

Por lo general, un punto de partida o de comparacin para proceder al anlisis de

este tipo de costos lo constituyen la cantidad reportada de ventas, donde cada uno
de los conceptos de costos y de calidad ser comparado respecto a las ventas, y
el de resultados se podr expresar en unidades monetarias (pesos) o, inclusive, se
podr determinar la proporcin que representa cada concepto respecto a la
cantidad de ventas.

Generalmente se manejan dos enfoques:

Cero defectos.
Calidad robusta.

Los cuales conducen a distintas formas para determinar si un producto o servicio

es de alta calidad o no.

Cero defectos. ste hace nfasis en la conformacin de las

especificaciones. Los lmites superior e inferior que se establecen para la
desviacin de un producto y cualquier unidad dentro de esos lmites se
consideran aceptables y no implicar incurrir en un costo de calidad.
Calidad robusta. Destaca la adecuacin de uso, por consiguiente, robustez
significa alcanzar siempre el valor objetivo. No existen lmites aceptables de
desviacin, por lo que cualquiera implica una prdida.
Por lo tanto, ambos enfoques conducen hacia distintas formas para
determinar si un producto o servicio es de calidad o no, y sirven como punto
de partida para expresar en unidades monetarias los costos de calidad en
los que una empresa incurre.

3.1.3. Control de los costos de calidad

46
Los costos de calidad se deben reportar y controlar, ya que el control permite que
los administradores comparen los resultados reales con los promedios, para medir
el desempeo y tomar cualquier accin correctiva que se requiera.

3.1.4. Reportes derivados del sistema de costos de calidad

Los costos se reportan para mejorar la planeacin, control y toma de decisiones

de los administradores, Por lo tanto, la informacin de los costos de calidad es un
punto importante en la toma de decisiones de la administracin.

Los administradores necesitan los reportes de costos de calidad en un nmero

importante de contextos de toma de decisiones. Por ejemplo, el establecimiento
estratgico de precios y anlisis de costo-volumen-utilidad, as como decisiones
estratgicas de diseo, etctera.

Estos reportes deben informar, con el mayor grado de detalle, los costos reales de
calidad con la finalidad de que la administracin est informada de cunto gasta
por cada uno de estos conceptos, adems de la forma como repercuten en las
utilidades de la organizacin. De igual forma, se pretende que el informe gue a la
administracin para canalizar sus esfuerzos y que esto permita reducir aquellos
costos que sean ms representativos.

Los informes de desempeo de calidad miden el avance realizado por un

programa de mejoramiento de calidad de una organizacin.

Se pueden medir y reportar tres tipos de avance:

1. Avance respecto al estndar u objetivo del periodo actual (un documento de

estndares a intervalos).

2. La tendencia del avance desde la concepcin del programa de mejoramiento

(un reporte de la tendencia de periodos mltiples).

47
3. Avance respecto al estndar u objetivo a largo plazo (un informe a largo plazo).

Para ejemplificar lo anterior, supongamos que el director de calidad, de la empresa

Calidad Total, S. A., presenta al director general un informe relativo a los costos de
calidad expresados en pesos y el porcentaje correspondiente al primer trimestre
del ao 200X. Se conoce que las ventas de la empresa a la fecha del informe
ascendieron a $17,000, 000.00

El informe muestra lo siguiente:

Ntese que la presentacin de la informacin incluida en el reporte tiene el orden

de la clasificacin de costos de calidad estudiada anteriormente, ya que
primeramente se presentan los costos por fallas internas, seguidos por los
originados por fallas externas, posteriormente se presentan todos los conceptos

48
relacionados con los costos de prevencin y se finaliza incluyendo los costos de
evaluacin.

3.1.5. Caso Prctico

Corporacin Desiree Company S. A. de C.V. report las siguientes ventas

costos de calidad para los pasados cuatro aos. Supn que todos los costos de
calidad son variables que todos los cambios en las razones de estos costos son
resultado de un programa de mejoramiento de la calidad.

Se pide:

1. Calcula los costos de calidad para los cuatro aos. En cunto se increment
el ingreso neto de un ao al siguiente como efecto del mejoramiento de la calidad?

2. La administracin de la empresa cree que es posible disminuir los costos de

calidad a 2.5% de las ventas. Suponiendo que las ventas continuarn al nivel del
ao 4, calcula la utilidad potencial adicional. Es realista la expectativa de
mejoramiento de la calidad y de reduccin de costos? Explcalo.

49
50
 3.2. LAS 5S
La historia de este mtodo versa de Japn, de hecho su nombre viene designado
por la primera letra del nombre de sus 5 etapas y se inicia con Toyota en los 60
para conseguir lugares de trabajo ms limpios, ordenados y organizados. Surgi
tras la Segunda Guerra Mundial por la unin japonesa de cientficos e ingenieros
con el objetivo de mejorar la calidad y eliminar obstculos a la produccin eficiente
en un principio se aplic al montaje de automviles pero en la actualidad tiene
aplicacin a muchos ms sectores, empresas y puestos de trabajo. Varios
estudios estadsticos demuestran que aplicar las primeras 3"S" da lugar a
resultados tan interesantes como el crecimiento del 15% del tiempo medio entre
fallos, de crecimiento del 10% en finalidad del equipo, la reduccin del 70% del
nmero de accidentes y una reduccin del 40% en costos de mantenimiento.

El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad

total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de
40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento
continuo o gamba kaizen.

Las 5 S se refiere a la creacin de reas de trabajo ms limpias, seguras y

visualmente ms organizadas. Las 5S son bloques sobre los cuales se puede
instalar la produccin en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar al justo
a tiempo, tambin se dice que es un programa de participacin expandida en las
compaas, que incluye a todo el personal de la organizacin y tiene un alcance
muy efectivo para motivar gente, mejorar nuestro ambiente de trabajo y
efectividad.

51
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que
son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno
y seguro donde trabajar.

Estas cinco palabras son:

1. Clasificar. (Seiri)
2. Orden. (Seiton)
3. Limpieza. (Seiso)
4. Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
5. Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades
no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,
toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria.

3.2.1. La primera s seiri (seleccionar)

La primera fase es la clasificacin y descarte, separando las cosas innecesarias

de las necesarias, manteniendo slo las necesarias. Las necesarias deben estar
en el nmero de adecuado y el lugar conveniente. Slo debe quedar lo que tiene

52
una utilidad, lo intil debe ser descartado. Esta fase te permite una reduccin de
stock, capacidad de almacenamiento, las necesidades de espacio, transporte y
seguros. Evita la compra de materiales que no son necesarios, aumenta la
productividad y permiten una mayor economa y clasificacin entre otras ventajas.

Se implementa de la siguiente manera:

Haciendo inventarios de las cosas tiles en el rea de trabajo.

Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el rea
de trabajo.
Desechando las cosas intiles

3.2.1.1. Ejecucin de la clasificacin

El propsito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los

elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de
oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la
accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir.

III.3.1.2. Identifica elementos innecesarios:

El primer paso en la clasificacin consiste en preocuparse de los elementos

innecesarios del rea, y colocarlos en el lugar seleccionado para implantar la 5 S.
En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

En esta primera S ser necesario un trabajo a fondo en el rea,

Se entregara dos formato tipo para realizar la clasificacin, en el primero se
anotara la descripcin de todos los objetos que sirvan en la rea (Anexo 3) y
en el otro se anotara todos los objetos que son innecesarios en el rea, con
esto adems, se tiene un listado de los equipos y herramientas del rea.

III.3.1.3. Diagrama flujo para la clasificacin

53
Se obtendrn los siguientes beneficios:

Ms espacio.

Mejor control de inventario.

Eliminacin del despilfarro.

Menos accidentalidad.

Siguiendo este diagrama propuesto se podr realizar una buena

clasificacin.

III.3.1.4. Justificacin

Al no aplicar el SEIRI se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:

La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan ms accidentes,

se pierde tiempo valioso para encontrar algn material y se dificulta el trabajo.

54
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan
para guardar elementos innecesarios crean el efecto jaula de canario el cual
impide la comunicacin entre compaeros de trabajo.

En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con
productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal.

Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para

ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado por
este motivo.

Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productos

defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar ms
fcilmente los stocks innecesarios.

El cumplimiento de los tiempos de entrega se puede ver afectados debido a las

prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los materiales y
productos.

3.2.2. La segunda s seiton (orden)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e
instalaciones industriales.

Seiton permite disponer de un sitio adecuado e identificado de acuerdo a la

frecuencia a utilizar (rutinaria, poca frecuencia, a futuro) para cada elemento
utilizado en el trabajo. E identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del
proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles.

55
Se utiliza de la siguiente manera:
Colocar las cosas tiles por orden segn criterios de:
Seguridad / Calidad / Eficacia.
Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.

Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se

Puedan mezclar, que no se deterioren.
Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.
Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.

3.2.2.1. Ejecucin de la organizacin

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar

fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles
de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos crticos
para mantenimiento.
Permite la ubicacin de materiales, herramientas y documentos de forma rpida,
mejora la imagen del rea ante el cliente da la impresin de que las cosas se
hacen bien, mejora el control de stocks de repuestos y materiales, mejora la
coordinacin.
En la oficina facilita los archivos y la bsqueda de documentos, mejora el control
visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la
informacin, Orden y estandarizacin: El orden es la esencia de la
estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de
aplicar cualquier tipo de estandarizacin.

La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y

procedimientos, a continuacin se entregaran ayudas para la organizacin.

56
 3.2.2.2. Pasos propuesto para organizar

En primer lugar, definir un nombre, cdigo

o color para cada clase de artculo.

Decidir dnde guardar las cosas tomando

en cuenta la frecuencia de su uso.

Acomodar las cosas de tal forma que se

facilite el colocar etiquetas visibles y utilizar cdigos de colores para facilitar
la localizacin de los objetos de manera rpida y sencilla.

Se obtendrn los siguientes beneficios:

Nos ayudara a encontrar fcilmente documentos u objetos

De trabajo, economizando tiempos y movimientos.
Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos
utilizados.
Ayuda a identificar cuando falta algo.
Da una mejor apariencia.

Una vez realizada la organizacin siguiendo estos pasos, s est en condiciones

de empezar a crear procesos, estndares o normas para Mantener la clasificacin,
orden y limpieza.

3.2.2.3. Beneficios del seiton para el trabajador.

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

57
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es ms agradable.

Beneficios organizativos.

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso.

Eliminacin de prdidas por errores.

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.

Justificacin.

El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:

Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un

elemento para su utilizacin se incrementa.

Se puede perder el tiempo de varias personas que buscan elementos para realizar
un trabajo. No sabemos dnde se encuentra el elemento y la persona que conoce
su ubicacin no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificacin de los
elementos.

El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de

materiales de oficina.

Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con materiales

defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos,
prdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de prdida de tiempo y
dinero.

58
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.

3.2.3. La tercera s seiso (limpieza)

Seiso significa eliminar todo tipo de suciedad de todos los elementos del taller,
tambin implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, se
identifican problemas de escapes, averas, fallos, etc. Esta metodologa pretende
detectar y eliminar defectos o problemas existentes en el sistema productivo.
Limpiar significa que se deben hallar en ptimas condiciones de uso: mquinas,
equipos, herramientas, documentos, mesas de trabajo, armarios,
estanteras, tableros, escritorios, suelos, paredes, reas peatonales, ventanas,
etc., ya que est comprobado que tanto la limpieza como el orden estn
relacionados con la habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad.

Pero en concordancia a lo que acabamos de citar la limpieza es el factor

fundamental, ya que sin ella no se aprecia el lugar de trabajo, da un aspecto
negativo del taller, y por supuesto que deteriora maquinaria y utensilios de trabajo.
Es por eso que ponemos a consideracin lo que implica la limpieza en los lugares
antes mencionados:

3.2.3.1. Mquinas, equipos y herramientas libres de suciedad

conlleva que sus componentes funcionen correctamente.

59
 En las mesas de trabajo debe haber
slo lo necesario para desarrollar las
tareas.
Los objetos deben estar libres de
suciedad en sus respectivos lugares,
ya sean estanteras, armarios o
tableros.
Los escritorios slo deben tener lo
necesario para realizar su funcin y antes de terminada la jornada de
trabajo deben quedar despejados.
Los suelos y caminos peatonales deben estar libres de repuestos, cables,
mangueras, desperdicios y chatarra.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los

equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no
nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente, Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario,
sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de
evitar que la suciedad, el polvo, las limaduras, sobrantes, etc., se acumulen en el
lugar de trabajo.

3.2.3.2. Aplicacin:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: la

limpieza es inspeccin

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de

limpieza y tcnico de mantenimiento.

60
 El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificacin.

3.2.3.3. Beneficios de la 3era. s seiso-limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa en la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo
de la Efectividad Global del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y
energa debido a la eliminacin de fugas y
escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.

3.2.4. La cuarta s seiketsu (estandarizacin)El

Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza

y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el
seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres
principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta
cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el
estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas

61
 en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo

3.2.4.1. Objetivo estandarizacin

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo.

3.2.4.2. Implantar la limpieza estandarizada

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la

prctica de las tres primeras S. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con
la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1.-Asignar trabajos y responsabilidades.

Paso 2.-Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

3.2.5. Beneficios del seiketsu

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

62
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas
de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los
estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.

3.2.6. La quintas shitsuke (seguimiento: disciplina).

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros

preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere
decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de
crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la

puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue
romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en

una rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel
humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos

debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

63
La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente
desarrollados.

Un trabajador se disciplina as mismo para mantener vivas las 5S, ya que los
beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su
prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestin.

En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la

disciplina es importante porque sin ella, la implantacin
de las cuatro primeras 5s se deteriora rpidamente. Si
los beneficios de la implantacin de las primeras cuatro 5
s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la
implantacin de la quinta o Shitsuke.

3.2.6.1. Implantamiento shitsuke

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin,

Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las
personas y solo la conducta demuestra su presencia; sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.

Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.

64
 Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems .

3.2.6.2. Visin compartida

La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el
desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre
la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario
que la direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta
convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas,
clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr
crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de
trabajo.

3.2.6.3. Beneficios de aplicar shitsuke

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y

cuidado de los recursos de la empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hbitos.

Se siguen los estndares establecidos y existe

una mayor sensibilizacin y respeto entre personas.

La moral en el trabajo se incrementa.

65
 El cliente se sentir ms satisfecho ya que los
niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado
ntegramente los procedimientos y normas establecidas.

3.2.7. Ventajas de las herramientas de las 5 s

El mtodo de las 5 "S" Busca la calidad en las empresas por lo que va a tener
muchas ventajas entre las que se destacan:

La reduccin de gastos de tiempo.

La reduccin de gastos de energa.
La reduccin de costos en stock y material innecesario.
Mayor espacio para el trabajo y la empresa.
Mayor trabajo en equipo y cooperacin.
Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
La reduccin de riesgos de accidentes o de salud.
La mejora de la seguridad en el trabajo.
La mejora de la calidad de la produccin.
La mejora de las condiciones de trabajo y mayor clima laboral.
Mejora de la eficacia de la empresa. Mayor productividad.
Mayor calidad.
Eliminacin de tiempos muertos. Mejor conservacin del espacio de trabajo.
Aumento de vida til de equipos y herramientas de trabajo.
Reduccin de respuestas, costes o calidad.
Mejor ambiente de trabajo, mayor limpieza, aseo y condiciones en general.

Cada una de las fases tiene una razn de ser, tiene unas preguntas a la que hay
que responder y dar respuesta y tiene sus beneficios para su aplicacin. La
metodologa de las 5s no tiene el sentido que se pretende dar si no se da
cumplimiento a cada una de sus fases.

3.2.8. Desventajas de las herramientas de las 5 s

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la

organizacin.
Requiere de un cambio en toda la organizacin.

66
 En pequea y mediana empresa el mejoramiento continuo se hace un
proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones.

3.2.9. 3 razones por las cuales no se ejecutan las 5 s

La maquinaria: No puede parar. La presin por cumplir con cronogramas y

tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en
el mantenimiento de la maquinaria.

La limpieza: Es una prdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores

creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y
segura su rea de trabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto
de recursos yo les pago para que trabajen no para que limpien o de parte
de los empleados me contrataron para trabajar no para limpiar

La costumbre: Cuando las personas y la empresa se acostumbran a

adelantar sus tareas en medio de ambientes no slo sucios y desordenados
sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5S.

4.2. Metodologa
Es una metodologa/filosofa para organizar el trabajo de una manera que
minimice el desperdicio (Muda) asegurando que las zonas de trabajo estn
sistemticamente limpias y organizadas mejorando la productividad, seguridad y
proveyendo las bases para la implementacin de procesos esbeltos.

En su forma original el sistema de las 5 S persegua determinados objetivos de

productividad empresarial, y cada una de ellas tena un objetivo especfico que
cumplir para entre todas fomentar la mejora continua.

67
5. ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ACCIONES PREVENTIVAS Y ACCIONES
CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.

5.1. Elementos del sistema de gestin de la calidad

Un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) no es ms que una serie de
actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es
decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin
que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la
satisfaccin del mismo.

5.1.1. Sistema

Un sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos,

procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin.

5.1.2. Sistema de gestin de calidad

Gestin de la calidad total.

El sistema de gestin de calidad, orienta a una organizacin a analizar los

requisitos de los clientes, contar con personal motivado y mejor preparado, definir
los procesos para la produccin y prestacin de servicios y mantenerlos bajo
control. Conjunto de la estructura de la organizacin, responsabilidades,
procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de
calidad.

68
 5.1.3. Elementos del sistema de gestin de la calidad
5.1.3.1. Primer elemento: identificar los procesos
necesarios

La ISO 9001 define proceso como conjunto de actividades, mutuamente,

relacionadas o que interactan los cuales trasforman elementos de entrada en
resultados.

Objetivo: Identificacin y anlisis de cada proceso existente, identificar todos

aquellos procesos que sern importantes dentro del sistema de gestin de calidad.

Identificar los procesos internos y externos del sistema, identificando los lmites,
como actan, fallas, comunicacin, elementos no productivos, oportunidades de
mejora de cada proceso.

5.1.3.2. Segundo elemento: determinar su secuencia e

interacciones

Manual de calidad: describe la forma en que todos los procesos estn

relacionados entre s y de cmo interactan en funcin del sistema de gestin de
calidad.

La organizacin debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la

justificacin.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin
de la calidad, o referencia a los mismos.
c) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin
de la calidad.

Polticas de calidad

Es adecuada al propsito de la organizacin

69
 Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad.
Es comunicada y entendida dentro de la organizacin
Es revisada para su continua adecuacin.

5.1.3.3. Tercer elemento: responsabilidad, autoridad y

comunicacin

Alta direccin: verifica y se asegura de que el sistema funciona acorde a las

necesidades de la organizacin.

La direccin debe nombrar un miembro el cual se asegurar de que se

establezcan, implementen y mantengan los procesos necesarios para el sistema
de gestin de calidad,

Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente

en todos los niveles de la organizacin.

Comunicacin: la alta direccin debe asegurarse de que se establecen los

procesos de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la
comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de
calidad.

5.1.3.4. Cuarto elemento: medicin anlisis y mejora

Es necesario medir como se encuentra la situacin del sistema y as tomar las

mejores decisiones.

La organizacin requiere de poseer datos y cifras que permitan crear planes y

tomar las decisiones ms adecuadas a la situacin.

70
 5.1.4. Estructura Organizacional

Es la jerarqua de funciones y responsabilidades que define una organizacin para

lograr sus objetivos. Es la manera en que la organizacin organiza a su personal,
de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo as el papel que ellos juegan en la
misma.

La Planificacin constituye al conjunto de actividades que permiten a la

organizacin trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha
planteado. Una correcta planificacin permite responder las siguientes preguntas
en una organizacin:

A dnde queremos llegar?

Qu vamos hacer para lograrlo?
Cmo lo vamos hacer?
Qu vamos a necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de
los objetivos de la organizacin (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc.).

Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de

entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero
no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos,
procedimientos, planificacin y las actividades, as como sus responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de

pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos
de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la
organizacin decide si documentar o no los procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, estn relacionados entre s (de

ah a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de
gestin, como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente
se presenta un esquema grfico de esta relacin:

71
La Planificacin de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y
los objetivos para calidad y para la aplicacin a los elementos de un Sistema de
Calidad

La planificacin de la calidad consta de los siguientes pasos:

1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones

El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener

la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el
desempeo actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar
acciones en las diferencias que se encuentren.

La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la

organizacin hacia un cambio benfico, es decir, lograr mayores niveles de
desempeo. Mejor Calidad es una forma de cambio benfico.

Para que un Sistema de Gestin de la Calidad falle, solo bastar con que uno de
estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestin sobre ellos. No
es posible tener un Sistema de Gestin de la Calidad sin que uno de los cinco
elementos citados anteriormente est presente.

72
 5.2. Principios del sistema de gestin de la calidad
Los ocho principios de gestin de la calidad son el marco de referencia para que la
direccin de cada organizacin gue a la misma, orientndola hacia la consecucin
de la mejora del desempeo de su actividad. Los principios de gestin de la
calidad se derivan de la experiencia colectiva y del conocimiento de los expertos
internacionales que participan en el Comit Tcnico ISO / TC 176 Gestin de la
calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento
de las normas ISO 9000.

Los principios de gestin de la calidad son aquellos que toda organizacin ha de

seguir si quiere obtener los beneficios esperados. De nada sirve que una
organizacin implante un sistema de gestin de la calidad que cumpla con los
requerimientos detallados en la norma ISO 9001 si no sigue los principios de
gestin de la calidad.

5.2.1. Principios

La calidad aparece como principio de una organizacin en el siglo XXI y est

vinculado a aquella empresa moderna que busca consolidarse, crecer y
desarrollarse para tener xito. Los principios de organizacin son las grandes
premisas a transmitir por la alta direccin de la empresa.

Estos principios no deben ser cerrados, para que cuando se implante la norma
ISO 9001 la organizacin no se resienta. Para que dicha norma le pueda ser til a
la empresa tiene que tomarse no como un sistema a implantar sino como
un sistema de referencia. Lo deseable es que sea un proceso de mejora continuo
en el cual la norma ISO-9001 acte como parte del principio de organizacin de la
calidad y la empresa se vaya auto organizando con referencia a esa normativa.

73
 5.2.2. Sistema de Gestin

La norma ISO 9000:2005 define un sistema de gestin como un conjunto de

elementos mutuamente relacionados o que interactan entre s. La gestin est
constituida por una serie de actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin. Por tanto, el sistema de gestin ayuda a dirigir y controlar una
organizacin con respecto a la calidad.

5.2.3. Ocho principios de gestin de la calidad

Los ocho principios de gestin de la calidad son los siguientes:

5.2.3.1. Principio 1: Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender

las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Las organizaciones de transporte dependen de sus clientes y por eso deben

entender las necesidades presentes y futuras de sus clientes y adaptarse a sus
necesidades e incluso sobrepasar sus expectativas. Esta necesidad, da origen al
principio de la orientacin hacia el cliente de toda la actividad de la organizacin.
Es necesario conseguir la satisfaccin del cliente, cubrir sus necesidades, y
satisfacer sus expectativas. A cambio, el cliente se identificar con la organizacin,
y estar predispuesto a mantener su nivel de fidelidad hacia la misma.

Los beneficios claves de este principio son los siguientes:

Incrementar los beneficios y cuota de mercado mediante respuestas

rpidas y flexibles hacia las oportunidades de mercado. El mercado,
evoluciona rpidamente, igual que los gustos y necesidades de los clientes.
El empresario ha de poder adaptarse rpidamente para poder obtener

74
 beneficios. Los beneficios es lo que motivan al empresario y permite pagar
sus sueldos, impuestos y generar riqueza.
Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organizacin y
aumentar la satisfaccin de los clientes. Para obtener beneficios hay que
vender y para vender, hay que contentar al cliente.
Incrementar la lealtad de los clientes para repetir el negocio.
Teniendo asegurado el beneficio, se pueden hacer planes de futuro basado
en datos exactos y fiables, es decir, permanecer en el mercado.

Aplicar el principio de enfoque al cliente, tpicamente conduce a:

Investigar y entender las necesidades y expectativas de los clientes. La

informacin se obtiene mediante investigacin. Desde datos estadsticos y
encuestas, hasta saber interpretar las quejas de los clientes. A menudo, no
damos la importancia debida a la informacin, ni sabemos obtenerla.
Asegurar que los objetivos de la organizacin estn enlazados con las
necesidades y expectativas de los clientes. Si el servicio prestado responde
a las expectativas del cliente, este lo solicitar ahora y en el futuro. Si no le
gusta, si es rechazado, porque existe un servicio similar que le produce
mayor satisfaccin, el cliente lo rechazar y buscar otros servicios de otra
organizacin, con la perdida consiguiente de ventas, beneficios y cuota de
mercado.
Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a travs de la
organizacin. Esta comunicacin debera ser fluida y sin tapujos, para
obtener datos e informacin, conocer los defectos y mejorar el servicio
prestado. La comunicacin incluye experiencia y conocimiento tcnico para
aprovechar todos los recursos y potencialidades del grupo.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar segn los resultados. La
organizacin debe tener medios para conocer la satisfaccin del cliente e
intentar mejorarla en vistas a los datos conocidos y las capacidades y
posibilidades de la organizacin. El fin ltimo es satisfacer al cliente en el
mximo grado posible.

75
 Manejo sistemtico de las relaciones con los clientes. El cliente ha de
sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efecta quejas. Ha
de hacerse todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando
todo elemento de insatisfaccin.
Asegurar la satisfaccin a los clientes y otras partes interesadas (como
propietarios, empleados, suministradores, financieros, comunidades
locales, y la sociedad como un todo). Si todo marcha bien, todo va bien.
Para que todo marche bien es necesario que todo el mundo est contento y
no se produzcan problemas que interfieran en la produccin. La
organizacin, es algo ms que un conjunto de directivos y trabajadores.
Involucra a todas las partes y procesos que interacten con la organizacin.
Hay que tener las mejores intenciones hacia todo el mundo (clientes
externos e internos).

5.2.3.2. Principio 2: Liderazgo

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.

Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organizacin,
que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabn de esa cadena, se rompe
el liderazgo de la organizacin.

Adems, los lderes deben desarrollar y entender las necesidades y

expectativas de los clientes, as como de asegurarse que los objetivos de la
organizacin estn enlazados con las necesidades y expectativas de los
clientes y la comunicacin se desarrolla a travs de toda la organizacin.
Por ltimo, debern medir la satisfaccin del cliente y actuar en funcin de
los resultados.

76
 Los lderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la
organizacin. Deben constituir un ejemplo y referente para el resto.
Planifican y dirigen el plan estratgico de la organizacin y tienen la
obligacin de transmitir su impulso al resto del personal.

El lder ha de tener los suficientes conocimientos tcnicos, informacin de

calidad y experiencia para que sus acciones conduzcan al xito. Mandar,
por derecho legal, no convierte en lder. Al lder se le sigue porque entiende
y es modelo y referente. El lder puede exigir, pero no mandar. Por imitacin
o deseo de agradar al lder, al que todos respetan, sus decisiones no son
cuestionadas y los liderados son ms propensos a intentar implicarse en la
obtencin de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo,
que se esforzar por estar a su nivel de exigencia.

Son muchas las capacidades de las que debera de estar dotado un lder. En la
organizacin ha de ser imaginativo, diligente, esforzado, con conocimiento de la
organizacin y su estructura y ser capaz no slo de dirigir acertadamente, sino de
saber involucrar al resto del grupo en la consecucin de los objetivos.

Los beneficios clave del principio son los siguientes:

Los integrantes de la organizacin deben entender y estar motivados hacia

las metas y objetivos de la misma. Entendiendo las metas finales y los
procesos que nos afecten nos integraremos mejor en la organizacin y
tendremos ms inters para conseguir las metas impuestas por la
Direccin. Adems, mejora la compresin del trabajador sobre cul es su
tarea, qu se necesita y qu se espera de l. Informado, puede tomar
decisiones en su labor con ms eficiencia y eficacia. El resultado de su
trabajo est integrado con el resto de procesos de la organizacin, con lo
que el resultado final mejora en calidad.

77
 Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma
unificada. En la orientacin global todos los procesos son de calidad y el
resultado final de la organizacin mejora si se realiza un estudio tanto
conjunto como individual y se consiguen las mejoras necesarias para
aumentar la calidad de los servicios prestados.
La falta de comunicacin entre niveles de la organizacin debe de ser
minimizada. Mejorando la comunicacin, cada uno sabe lo los otros
esperan y necesitan de su trabajo. Por tanto, puede adecuar su proceso a
las necesidades del grupo, obteniendo una mejor calidad en cuanto a los
objetivos marcados.

Aplicar el principio del liderazgo, tpicamente conduce a:

Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo

clientes, propietarios, empleados, proveedores, comunidades locales y
sociedad como un todo. Podramos decir que cualquier factor material,
tcnico, humano o social que pueda afectar a la organizacin ha de ser
considerado como un elemento que nos afecta y tendra que ser estudiado
y, si es posible, satisfecho.
Establecer una clara visin del futuro de la organizacin a travs de la
definicin de objetivos estratgicos a largo plazo. Esta tarea corresponde a
los lderes gracias sus conocimientos e informacin. Estos objetivos han de
ser alcanzables y razonables dentro del proceso de mejora continua.
Crear y sustentar valores compartidos que fomenten el espritu de grupo,
convirtindose en modelos de imparcialidad y tica para todos. El ejemplo
propio motiva a todos a conseguir las metas definidas.
Establecer el empuje necesario para eliminar el miedo a mejorar los
resultados de la empresa. Hay que tener confianza en el personal de la
organizacin, en sus capacidades y en sus posibilidades.

5.2.3.3. Principio 3: Participacin del personal

78
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.

La gente, a todos los niveles, son la esencia de las organizaciones y su completo

desarrollo permite que sus habilidades sean usadas para conseguir los objetivos
de la organizacin. Las tareas realizadas con inters obtienen mejores resultados
que si no se estuviese tan implicado en la consecucin de los objetivos de la
organizacin. El desinters y falta de involucracin produce peores resultados
finales.

Los beneficios de este principio son los siguientes:

La motivacin involucra a todo el personal La motivacin y la integracin

son fundamentales para obtener los mejores resultados. Se obtiene la
sinergia del grupo. El conjunto de capacidades de cada individuo potencia
la capacidad para resolver problemas y obtener resultados.
La innovacin y creatividad mejora los objetivos definidos. Cuando los
empleados se implican y toman la iniciativa en su tarea, con los canales de
comunicacin adecuados, se generan y transmiten nuevas y buenas ideas
motivadas por el inters y obtenidas mediante el anlisis de los datos y la
experiencia.
El personal ha de ser responsable de sus propios resultados. Tienen la
obligacin de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un
proceso. Tiene que ejercer el liderazgo en su tarea y poner todo lo que se
pueda de su parte para que la tarea se realice con xito y se consigan los
resultados deseados.
El personal debe de sentir el deseo de participar y contribuir al proceso de
mejora continua. Es conveniente estn concienciados y motivados con la
necesidad de participar en la gestin de la calidad. De este modo, el
proceso de mejora continua se consigue por el propio dinamismo de la
empresa.

79
 La aplicacin de este principio conduce a que el personal:
Comprenda la importancia de su contribucin y papel dentro de la empresa.
El personal es fundamental en esta, pues componen la propia empresa.
Todo el personal ha de estar motivado y ser reconocidos al realizar su
trabajo.
Identifique los frenos a su rendimiento. El personal tiene la capacidad de
autoevaluarse e intentar mejorar los aspectos necesarios relacionados con
su trabajo que no son satisfactorios logrando los objetivos propuestos
mediante la mejora continua de los aspectos no satisfactorios.
Acepte su parte en el problema y su responsabilidad en resolverlo Hay que
asumir la propia responsabilidad e iniciativa en la necesidad de resolver los
aspectos no satisfactorios de su trabajo. Para ello hay que afrontar la
realidad de los hechos y poner el mximo inters en resolverlos. Todos los
empleados forman parte de una maquinaria ajustada que tiene funcionar
con eficacia y precisin.
Evale su rendimiento respecto al grado de consecucin de las metas y
objetivos definidos intentando conseguir los resultados marcados por la
empresa.
Busque activamente oportunidades para mejorar sus capacidades,
conocimiento y experiencia. La motivacin, implicacin y deseo de mejora
tiene como consecuencia que el personal busque las mejores formas de
mejorar el rendimiento de su tarea adquiriendo conocimientos, experiencia
y habilidades tcnicas
Intercambie libremente conocimiento y experiencia Esto mejora las
capacidades de los empleados para evaluar y mejorar su trabajo.
Discuta sobre problemas y desajustes Debe existir mecanismos para que el
personal pueda intercambiar sus experiencias sobre la marcha de su
proceso.

5.2.3.4. Principio 4: Enfoque basado en procesos

80
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

El cambio reside en la concepcin de organizacin. Ha dejado de ser una

organizacin por departamentos o reas funcionales para ser una organizacin
por procesos para poder crear valor a los clientes.

Un resultado deseado se alcanza con ms eficiencia cuando sus actividades y

recursos relacionados son manejados como procesos. El enfoque orientado hacia
los procesos permite una rpida y sencilla identificacin de los problemas, as
como la rpida resolucin de los mismos sin la necesidad de mejorar el resto de
procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en
su beneficio y en su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado.

El enfoque por procesos es ms fcil de implementar y ms econmico de

mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja de que, aunque un proceso
afecte al resto de procesos, es ms sencillo cambiar o mejorar el proceso sin que
el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por el cambio.

El cambio de un proceso no conlleva el cambio del resto de procesos cuyo

funcionamiento, estructura y gestin siguen siendo iguales. S que afecta al
resultado final, por lo que todos los procesos han de cumplir con las expectativas y
necesidades del resto de procesos. La responsabilidad de la mejora del proceso
corresponde a los integrantes del proceso con la ayuda de toda la organizacin.

Tambin es necesario dejar claro que una mejora tecnolgica produce resultados
exponenciales e inmediatos mientras que una mejora organizativa sigue una pauta
directamente proporcional en el tiempo. Para conseguir la mxima satisfaccin en
el cliente se ha de mejorar la tecnologa cuando resulte rentable (pues los
beneficios son inmediatos), y mejorar la organizacin en el resto de los casos, que
produce una aumento constante y predecible de la calidad final. La mxima

81
calidad se obtiene con la unin de las mejoras tecnolgicas y organizativas de la
organizacin.

Los beneficios de este principio son los siguientes:

Mayor eficiencia econmica y temporal. Al tener la organizacin optimizada

pueden aprovecharse mejor sus recursos, trabajo. Todo esto, adems,
permite aprovechar las oportunidades cuando se presenten sin involucrar
costes adicionales.
Mejora consistente y resultados predecibles. Conociendo cmo funciona
nuestra organizacin y lo que es capaz de lograr es posible aplicar frmulas
matemticas objetivas que obtengan resultados exactos y predecibles
gracias a la mejora de la informacin. Con ello se eliminan incertidumbres y
permite lograr metas y objetivos.
El enfoque a procesos consigue una informacin de mayor calidad: es ms
sencillo hacer planes, as como modificar y mejorar los procesos para
adecuarlos al plan estratgico global de la organizacin.

Mejora las oportunidades. La identificacin de los procesos clave permite

obtener ventajas al adecuar slo los procesos que requieran ser

82
 modificados para aprovechar las oportunidades y obtener mejores
resultados y una mejor adaptacin a las necesidades y expectativas de los
clientes.

La aplicacin del principio de enfoque a procesos conduce a:

Definir de forma sistemtica las actividades necesarias para obtener el

resultado deseado. Es necesario definir clara y exhaustivamente los
requisitos y mtodos de nuestras actividades para que con esta informacin
fiable y estructurada se puedan tomar decisiones ms acertadas. El
enfoque a procesos permite definir con mayor precisin y eficacia las
necesidades y posibilidades de cada proceso.
Establecer claras responsabilidades para la gestin de los procesos clave.
Hemos de saber agrupar y asociar actividades para agruparlas en procesos
de la forma ms simple y rentable.
Analizar y medir de la capacidad de los procesos claves. Estos procesos
han de ser analizados para poder obtener informacin con la que se
puedan satisfacer las necesidades del sistema de gestin. Conocidas
nuestras fuerzas y debilidades es posible realizar predicciones y prever
fallos.
Identificar los responsables y participantes de los procesos claves entre los
puestos de la organizacin. Cada miembro de la organizacin sabe cul es

83
 su grado de responsabilidad e implicacin en los procesos de los que forma
parte. Sabe lo que se necesita y se espera de l. Es posible seguir la
secuencia de acontecimientos programados para encontrar el proceso con
deficiencias.
Centrarse en factores como los recursos, mtodos y materiales que
mejorarn las actividades claves de la organizacin. Es posible obtener un
mejor aprovechamiento de los recursos y conseguir una asignacin ptima
para lograr sus objetivos. Favorece el rendimiento general de la
organizacin y a conseguir mejores costes al aprovechar las oportunidades.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de los
clientes, proveedores y otras partes interesadas.

5.2.3.5. Principio 5: Enfoque de sistema para la gestin

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus
objetivos.

Identificando, entendiendo y gestionando los procesos interrelacionados como un

nico sistema, se contribuye a la efectividad de la organizacin y a la eficiencia en
alcanzar sus objetivos. Adems, la organizacin ha de implantar un sistema de
gestin vlido y consistente, debe de documentarlo y ponerlo a disposicin de todo
el personal y stos deben de ser instruidos en la gestin del sistema de procesos,
en particular del suyo, y en general del resto.

Si los planes y sistemas de gestin son buenos, estn elaborados partiendo de

informacin fiable obtenida mediante la lgica y el fro anlisis de los hechos. Con
este enfoque basado en la gestin produce una mayor implicacin del personal y
se logra un mejor resultado y motivacin en los procesos, lo que influye de manera

84
positiva en la eficiencia de la organizacin y en la consecucin de los objetivos
propuestos.

Los beneficios que aporta este principio son los siguientes:

La integracin y correcto funcionamiento de los procesos clave de la

organizacin. Cuando los procesos funcionan de tal forma que se adaptan
unos a otros cumpliendo siempre con las expectativas y necesidades del
resto de procesos, el sistema obtiene mejor los resultados deseados.
Mayor facilidad para centrar los esfuerzos en los procesos clave. Existen
procesos con ms importancia en la calidad final de los servicios de
transporte que otros. Hay que centrar la atencin en los procesos crticos
sin desatender el resto de procesos.
Asegura el cumplimiento de los requisitos de los clientes, as como la
consistencia, efectividad y eficiencia de la organizacin conociendo las
capacidades, necesidades, debilidades y fortalezas de la misma, lo que
permite una mayor precisin en las evaluaciones y obtencin de resultados.

Aplicar el principio de aproximacin a la gestin, conduce a:

Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin de la

forma ms efectiva y eficiente. Los procesos son ms sencillos de organizar
e integrar en un sistema global. Lo poco eficiente, ms costoso y menos
efectivo que obstaculice la prestacin de los servicios o su calidad, ha de
ser mejorado o eliminado.
Entender las interdependencias entre los procesos del sistema. De esta
forma es ms sencillo conocer las necesidades y expectativas del resto de
procesos relacionados y adaptarse a ellos.
Armonizar e integrar los procesos. La buena informacin y gestin facilita la
buena marcha e integracin del resto de los procesos al estar las
decisiones basadas en los mejores criterios. Gracias a la mejora continua
las interrelaciones entre cada proceso, fruto de la innovacin y la

85
 experiencia, mejoran la armona de los diferentes procesos, eliminando
defectos de los servicios prestados.
Proporcionar una mejor comprensin de las responsabilidades necesarias
para alcanzar objetivos comunes y, de esta forma, reducir duplicidades de
funciones que se convierten en una barrera. Se obtiene una visin ms
clara de la organizacin y permite separar procesos, necesidades y
responsabilidades. Se puede estimar lo se puede obtener de cada proceso
y sus necesidades, eliminando interferencias entre procesos.
Entender las capacidades de la organizacin y establecer un recurso previo
necesario a la accin. Estudiando los procesos es ms sencillo comprender
y analizar las capacidades de la organizacin. Ello permite establecer la
asignacin de recursos necesarios para lleva a cabo determinada accin.
Gestionar de forma coordinada las actividades clave de la organizacin.
Con una mejora del conocimiento global y especfico de los elementos de
nuestra organizacin es ms sencillo conocer las posibilidades de accin,
adaptacin y mejora. Es ms sencillo determinar los resultados de cada
proceso que sea necesario mejorar.
Mejorar de forma continua el sistema mediante la medida y la evaluacin.
Con una divisin y compartimentacin en procesos es ms sencillo
implantar la mejora continua del sistema aplicndola a los procesos.

5.2.3.6. Principio 6: Mejora contina

La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser un

objetivo permanente de sta.

Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr.
E. Deming: Planificar Desarrollar Controlar Actuar, para mejorar.

86
La continua mejora de la capacidad y de los resultados debe ser el objetivo
permanente de nuestra organizacin. La excelencia ha de alcanzarse mediante un
proceso de mejora continua. Mejora en todos los campos: capacidades del
personal, eficiencia de la maquinaria, relaciones con los clientes, etc.

Tcnicamente puede haber dos clases de mejora de la calidad: mediante un

avance tecnolgico o mediante la mejora de todo el proceso productivo. Si
tecnolgicamente no se puede mejorar (o tiene un coste excesivo), la nica forma
de mejorar el servicio prestado es mediante un sistema de mejora continua.
Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Este hecho lleva aparejada una
dinmica continua de estudio, anlisis, experiencias y soluciones cuyo propio
dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la
satisfaccin del cliente.

La mejora continua debe entenderse como "mejora maana lo que puedas

mejorar hoy, pero mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados no es
labor de un da. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos.
Han de cumplirse los objetivos de la organizacin y preparase para los prximos
requerimientos ms exigentes, por lo que necesitaremos obtener rendimientos
superiores en nuestro trabajo y en los resultados del conjunto de la organizacin.

Los beneficios clave del principio son los siguientes:

La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la

organizacin. Cuando se dispone de una buena tecnologa difcilmente
mejorable a un coste aceptable, es ms barato intentar mejorar el servicio
prestado por otros mtodos ms econmicos e igualmente eficaces.
Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los
planes estratgicos de la organizacin. Han de mejorarse las actividades
que realmente tengan influencia en la calidad final del servicio prestado. No
han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que
no tengan relacin con la consecucin de los objetivos.

87
 Flexibilidad para reaccionar rpidamente ante las oportunidades. Una
buena forma de mejorar es identificar y aprovecharse de las oportunidades.
Si se requiere menos esfuerzo para conseguir la tarea, por qu vamos
gastar ms para obtener los mismos recursos y resultados? La mejora que
supone aprovechar la oportunidad, hace ms fcil la consecucin de los
objetivos de la organizacin.

Aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a:

La participacin de todo el personal en la mejora contina del rendimiento

de la organizacin. Con una slida estructura que se adapte a las
necesidades y expectativas del proceso productivo es ms sencillo mejorar
el rendimiento de la empresa.
Formar al personal en los mtodos y herramientas del proceso de mejora
continua. Mediante la implicacin y la mejora continua, el personal puede
afrontar los cambios en la organizacin y mejorar la tcnica en el desarrollo
de sus tareas.
Establecer metas de gua y medidas para continuar con la mejora continua.
Para mejorar de forma continua hay que fijar nuevos objetivos que mejoren
los resultados anteriores.

5.2.3.7. Principio 7: Enfoque basado en hechos para la

toma de decisin

Las decisiones se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar

es un caos. Esto no se puede olvidar.

El sistema de gestin de la calidad debe ayudar a mejorar la calidad de la

informacin obtenida, as como las fuentes de informacin. Con buena informacin

88
se pueden hacer estudios y anlisis de futuro y mejorar los servicios prestados a
corto plazo.

La informacin es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de

decisiones de la organizacin. A mayor calidad de la informacin, mejor calidad en
la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analticos cuantificables y
exactos si se tiene informacin perfecta. La informacin vale tanto como el
beneficio o ausencia de prdidas que se obtengan en base a esa informacin.

Por lo tanto, este principio aporta los siguientes beneficios:

Decisiones basadas en la informacin y el conocimiento. Debemos conocer

nuestra organizacin y, sobre todo, la opinin de nuestros clientes. Hay que
establecer cauces de comunicacin para que esta informacin pueda ser recogida,
analizada, resumida y estructurada.

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en el

pasado mediante referencia a registros basados en los hechos. La informacin
sobre hechos pasados es muy importante, as como los resultados obtenidos por
las estrategias pasadas basadas en esa informacin. Su objeto es tomar
decisiones acertadas en el presente basndose solo en el mtodo y el anlisis.

Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones.

Este modo de proceder aumenta la calidad o acierto de las decisiones, pudiendo
identificar a tiempo desviaciones en los objetivos, afrontar cambios no esperados
del mercado y aprovechar las oportunidades, o simplemente realizar
rectificaciones adecuada e instantneamente, cuando se presenten, para
conseguir cumplir los objetivos del plan estratgico de la organizacin.

Aplicar este principio conduce a:

Asegurar que los datos e informacin son suficientemente precisos y

fiables. Con unos datos precisos es posible aplicar mtodos de evaluacin
adecuados, realizar predicciones fiables y tomar las decisiones adecuadas.

89
 Hacer que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite. La
informacin ha de estar disponible para quien la requiera y ha de ser
fcilmente obtenible. La informacin no tiene connotaciones de ningn tipo.
Los resultados y evaluaciones que puedan desprenderse de los datos han
de aceptarse y asumirse fra y objetivamente: se ahorra tiempo en resolver
los problemas y se ahonda en el conocimiento de las necesidades de los
procesos de la organizacin permitiendo lograr ms fcilmente los objetivos
propuestos.
Hacer anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos. Ha
de emplearse una buena metodologa para analizar la informacin y tomar
de decisiones.
Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuicin. Es primordial, a la hora de
tomar decisiones, analizar los hechos framente, apoyndose en
experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones ms
acertadas. Las decisiones han de ser tomadas de modo que los datos y
experiencias pasadas no han de entrar en contradiccin con las futuras
decisiones.

5.2.3.8. Principio 8: Relaciones mutuamente

beneficiosas con el proveedor

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

90
Es necesario desarrollar alianzas estratgicas con los proveedores para ser ms
competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. En las alianzas, gana
tanto la organizacin como los proveedores.

Los beneficios clave de este principio son:

Incrementar la capacidad para crear riqueza por todas las partes. Una
mejora en la coordinacin con los proveedores produce una mejora de los
servicios de transporte, una mayor satisfaccin de los clientes y, por lo
tanto, un aumento de las ventas.
Flexibilidad y rapidez para generar las respuestas a un mercado cambiante
o a las necesidades y expectativas de los clientes. Al estar integrados con
la propia organizacin, los proveedores han de adaptarse rpidamente a
sus clientes si quieren mantener su nivel de negocio o aumentarlo.
Optimizacin de costes y recursos. El proveedor tambin es empresario, as
que hay que motivarlo con argumentos empresariales de expectativas de
negocio (que no dejan de ser los mismos que para la propia organizacin).

Aplicar este principio habitualmente conduce a:

Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con

consideraciones a largo plazo. La voracidad del mundo de los negocios por
lograr resultados y el ansia de los accionistas por mejorar los beneficios de
forma inmediata llevan a un intento de maximizar los ingresos en el
presente. Una organizacin que quiera permanecer en el negocio del
transporte debe realizar planteamientos a largo plazo. Si se quiere una
relacin estable entre la organizacin y sus proveedores que permita
mantener una estabilidad en la actividad productiva es preciso establecer
vnculos ms fuertes que las ganancias a corto plazo. Son necesarias
alianzas estratgicas para evitar problemas con los suministros y su
calidad.
Consultar e intercambiar experiencias y recursos entre la organizacin y
sus proveedores. La informacin obtenida mediante criterios de calidad

91
 siempre resulta til y permite un mejor desarrollo de las potencialidades de
la relacin entre la organizacin y sus proveedores. Las alianzas
estratgicas permiten compartir y dar mejor uso a los recursos existentes
ahorrando costes.
Identificar y seleccionar a los proveedores clave. Un buen proveedor no se
consigue fcilmente. Para realizar alianzas estratgicas se debe exigir y
determinar la confianza que
podemos depositar en los diferentes proveedores y seleccionar aquellos
cuyos intereses y capacidades se adecuen ms a las necesidades
presentes y futuras de la organizacin.
Compartir informacin y planes de futuro. La organizacin de transportes ha
de compartir sus planes de futuro con sus proveedores para que stos
puedan adecuarse a su vez de cara al futuro y poder mantener el nivel y
calidad de la cooperacin. El proveedor, en sus planes de futuro, debe
incluir los planes de futuro de sus clientes para determinar cul es el mejor
plan de futuro que puede llevar a cabo.
Establecer y aunar el desarrollo y la mejora de las actividades. Para
adaptarse a las necesidades de la organizacin, lo mejor es extender la
gestin de la calidad en ambos sentidos para ahorrar costes y conseguir las
decisiones ms adecuadas. La mejora continua en esta faceta mejora la
calidad final de los servicios de transporte prestados y la capacidad de
gestin de ambas partes.
Inspirar, motivar y reconocer mejoras y logros de los proveedores. Como
nuestro propio personal, los proveedores han de estar motivados y ha de
reconocrseles el esfuerzo para la mejora en obtencin de los resultados.
El colaborador motivado e inspirado obtiene los mejores resultados.

5.3. Accin preventiva

Como parte de la gestin de la calidad, la Accin Preventiva es una accin o
efecto implementado para eliminar las causas de una situacin de no conformidad,
defecto o inconveniente detectado, para prevenir su ocurrencia. Se distingue de la
accin correctiva debido a realizarse por adelantado para evitar la ocurrencia de

92
incumplimiento, mientras que la accin correctiva ya se hace despus de la
ocurrencia del incumplimiento procurando evitar su repeticin.

El camino que conduce a la identificacin de acciones preventivas es el anlisis de

la informacin, como los datos histricos anteriores sobre el tipo de actividades
realizadas, instalaciones, condiciones ambientales, cualificacin profesional, entre
diversos otros.

La organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de no

conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales identificados, lo
que requerir:

a) Definir las no conformidades potenciales y sus causas.

b) Evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no

conformidades.

c) Determinar e implementar las acciones necesarias.

d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.

e) Analizar de manera crtica las acciones preventivas tomadas.

En un proceso de accin preventiva, tambin hay un conjunto de informacin fuera

de la organizacin que se puede monitorear, tal como, por ejemplo, informacin
sobre el comportamiento y las preferencias del consumidor, o incluso datos
econmicos, tcnicos y naturales.

En general, los artculos relativos la accin preventiva siguen la misma lnea de la

accin correctiva, obviamente con una gran diferencia: Contrariamente a lo que
sucede en la accin correctiva, el problema a tratar de la accin correctiva no
existe en realidad. Los principios que rigen la evaluacin de las acciones, la
ejecucin, registro y anlisis crtica son fundamentalmente los mismos.

93
 5.3.1. Etapas
Identificacin de la necesidad de toma de accin preventiva
Por el impacto del resultado de los procesos en la ejecucin de las
actividades o logro de los objetivos (observacin de los auditores internos).
Asignacin de responsable de solucionar la no conformidad
Una vez identificada dicha necesidad, el formato con la informacin de
identificacin es emitido al representante de la direccin a ms tardar dos
das despus.
El representante de la direccin teniendo en cuenta la naturaleza de la no
conformidad identifica el responsable del proceso para la toma de accin
que corresponda y acuerdan una fecha para el anlisis de las causas y
presentacin del plan de accin.
Anlisis de las causas
Cuando se considera relevante se convoca un equipo de trabajo,
preferiblemente conformado por personas relacionadas directamente con el
rea donde se ha detectado la no conformidad potencial y lidera la
investigacin de las causas ms notables de esta.
El equipo investigador se rene para hallar las causas de la No
Conformidad, en dichas reuniones se aplicaran los mtodos necesarios
para hallar la (s) causa (s) raz o real de la no conformidad (a travs de
tcnicas como los 5 porqus, lluvia de ideas, diagramas causa-efecto).
Determinacin de las acciones preventivas
Se establece un plan de accin para eliminar cada una de las causas
encontradas. Este plan debe iniciarse lo ms pronto posible considerando
los recursos disponibles y el impacto de la situacin que se desea prevenir.
Cuando se requiera debe incluir los controles o acciones provisionales
necesarias para evitar la no conformidad mientras se implementa bien el
plan.
Aprobacin del plan de accin
La alta direccin deber aprobar el plan de accin propuesto, teniendo en
cuenta los ndices o circunstancias bajo los cuales el plan de accin pueda
considerarse eficaz.
Implementacin de la accin
Se implementa de acuerdo al plan, comunicando previamente a los dems
responsables que intervienen en la implementacin.

94
 Seguimiento y cierre
El responsable de la direccin y/o el responsable del proceso son los
encargados de cerrar las Acciones Preventivas.
Una vez cerrada la accin preventiva esta se entrega una copia al
Representante de la Direccin y el original es archivado en la oficina por el
responsable del proceso.
Los avances y esta de los planes de accin deben ser reportados por el
responsable asignado en las fechas programadas sin embargo el
representante de la direccin al notar mora de este reporte podr solicitar
un informe de estado de plan de accin una vez halla verificado en la base
de datos de Excel que la AP debe presentar resultados en ese periodo.

5.4. Accin correctiva

Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad
detectada u otra situacin indeseable.

La organizacin debe tomar acciones para eliminar las causas de las no

conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos

para:

a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b) determinar las causas de las no conformidades,

c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir,

d) determinar e implementar las acciones necesarias,

e) registrar los resultados de las acciones tomadas y

95
f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.

Cundo se debe tomar acciones correctivas?

1. Cuando se presenten inconsistencia en la operacin y/o aplicacin de los

procesos del SGC.

2. Cuando el incumplimiento con las caractersticas del servicio o producto son

recurrentes

3. Cuando haya un incumplimiento con lo planificado (Planes de calidad,

programas, objetivos, etc.) La accin correctiva se inicia cuando se detecta un
incumplimiento a lo antes mencionado.

Cmo elaborar una Accin Correctiva?

Identificar el problema:

1 Redactar la no conformidad de manera adecuada, los elementos que debe

de contener son:

Identificar las causas que lo ocasionan.

Elaborar un plan de accin para eliminar la causa raz del problema.

Asignar responsabilidades.

Implementar el plan de accin.

Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

Cmo elaborar una Accin Correctiva?

1 Redactar la no conformidad de manera adecuada; los elementos que debe

de contener son:

Naturaleza: Descripcin del requisito que se incumple.

96
 Hecho: Descripcin de lo que se incumple.

Evidencia: Elemento que demuestra el incumplimiento.

Las acciones tomadas deben serlas apropiadas en relacin a la magnitud de los

problemas e impactos ambientales encontrados, se debe tener un manejo de
accin correctiva sobre el aspecto ambiental pues es el elemento o actividad que
desarrolla las empresa, el impacto es la forma como esta actividad genera positiva
o negativamente un resultado sobre el entorno.

Cuando la accin correctiva y la accin preventiva identifican peligros nuevos o

que han cambiado, o la necesidad de controles nuevos o modificados, el
procedimiento debe exigir que las acciones propuestas sean revisadas a travs
del proceso de valoracin del riesgo antes de su implementacin.

La organizacin debe asegurar que cualquier cambio necesario que surja de la

accin correctiva y de la preventiva se incluya en la documentacin del sistema de
gestin de calidad y con ello se pueda mejorar los procedimientos de la entidad.

IV. CONCLUSIONES
El manual de calidad asegura que las opciones se realizan ordenadamente y de
forma coordinada, ya que sirve como norma autorizada de referencia para la
implantacin del sistema de calidad.

Es importante para formar principalmente a los empleados respecto a los

elementos del sistema de calidad y hacer que sean conscientes del impacto de su
trabajo en la calidad global del producto final, y que esto ayuda a que los
empleados se orienten hacia la calidad, adems sirve para proyectar una imagen
favorable de la empresa, ganar la confianza de los clientes y satisfacer los
requisitos contractuales en casos que se especifiquen.

Actualmente con la globalizacin de los mercados uno de los factores

trascendentales para el xito de una empresa en el mercado es la Calidad de sus
servicios. En las ltimas dcadas existe una tendencia mundial por parte de los

97
clientes hacia requisitos ms exigentes respecto a la Calidad. Al mismo tiempo se
est produciendo una creciente toma de conciencia de que, para obtener un buen
rendimiento econmico, es necesario mejorar la Calidad de forma sistemtica.
Cualquier empresa en la actualidad debe enfrentarse a un entorno empresarial
muy convulso. La constante carrera por conquistar clientes genera un ambiente de
competencia cada da ms fuerte y la nica va para sobrevivir en ese medio es
logrando servicios de mayor calidad. Es por eso que no existe asunto ms
importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de las empresas
depende de la habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad.

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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mejora-continua/

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